1. MOTIVACINLos psiclogos industriales generalmente definen la
motivacin laboral como la fuerza interna que hace que un trabajador
actu, as como los factores externos que fomentan dicha accin. La
capacidad y habilidad determinan si un trabajador puede hacer el
trabajo, pero la motivacin determina si lo har apropiadamente.
2. HAY PREDISPOSICIN DEL EMPELADO A ESTAR MOTIVADO?Los psiclogos
han postulado que algunos empelados estn mas predispuestos a estar
motivados que otros. Los investigadores han encontrado tres rasgos
de diferencias individuales que se encuentran mas relacionados con
la motivacin laboral: La autoestima, una tendencia a la motivacin
intrnseca y la necesidad de logro.
Autoestima: La autoestima es el grado en el cual una persona se
percibe a si misma como valiosa y respetable. Los empleados con
alta autoestima se encuentran mas motivados y se desempean mejor
que aquellos que tienen baja autoestima. De acuerdo con la teora de
la consistencia de Korman, existe una correlacin positiva entre la
autoestima y el desempeo. Es decir los empleados que se sienten
bien consigo mismos estn motivados a desempearse mejor en su
trabajo aquellos que no se sienten valiosos e importantes.Existen
tres tipos de autoestima. La autoestima crnica es el sentir general
de una persona sobre si misma. La autoestima situacional (tambin
llamada autoeficacia) es el sentir de una persona sobre si misma en
una situacin particular, como cuando opera una maquina o habla con
otras personas. La autoestima socialmente influida es la forma en
la que una persona se siente respecto a si misma sobre la base de
las expectativas de los dems. Los tres tipos de autoestima son
importantes para el desempeo laboral. Por ejemplo, un empleado
puede tener una autoestima crnica baja, pero tener una autoestima
situacional muy alta. Es decir, un programador de computadoras
puede creer que es una persona terrible a la que nadie
quiere(autoestima crnica baja) pero sentir que puede programar una
computadora mejor que nadie (autoestima situacional alta).Con base
en la teora de la consistencia, deberiamos ser capaces de mejorar
el desempeo al aumentar la autoestima de un empleado.La autoestima
de un empleado se puede aumentar por medio de : Los talleres de
autoestima, la experiencia con el xito y la conducta del
supervisor.Talleres de autoestima: Para aumentar la autoestima, los
empleados pueden asistir a talleres para obtener una mayor
comprensin de sus propias fortalezas.Experiencia con el xito: Con
el enfoque de experimentar con xito, al empleado se le da una tarea
tan sencilla que casi siempre tendr xito.Comportamiento del
supervisor: Otro enfoque para aumentar la autoestima de los
empleados consiste en capacitar al los supervisores para que
transmitan un sentimiento de confianza a un empleado. La idea aqu
es que si un empelado siente que un gerente tiene confianza en l,
su autoestima aumentar as como su desempeo.
Motivacin intrnseca:Cuando las persona se encuentran
intrnsecamente motivadas, buscaran desempearse de forma adecuada ya
sea porque disfrutan llevar a cabo las tareas reales o porque
disfrutan el reto de complementar con xito la tarea. Cuando se
encuentran extrnsecamente motivadas, no disfrutan las tareas en
particular pero se encuentran motivadas para desempearse bien con
el fin de recibir algn tipo de recompensa o evitar consecuencias
negativas. La gente que se encuentra intrnsecamente motivada no
necesita recompensas externas como un pago o premio. De hecho, que
les paguen por algo que disfrutan puede reducir su satisfaccin y
motivacin intrnseca.Se ha dado un debate entre los investigadores
que consideran que las recompensas reducen la motivacin intrnseca y
aquellos que no.
Necesidades de logro y poder:Los empleados que tienen una fuerte
necesidad de logro se motivan con puestos que implican un reto y
sobre los cuales tienen algn control, mientras que los que tienen
necesidades de logro mnimas se satisfacen ms cuando los puestos
involucran poco reto y tienen alta probabilidad de xito. Por el
contrario, quienes tiene una fuerte necesidad de afiliacin se
motivan con puestos en los que puedan trabajar con otros y
ayudarles. Finalmente, quienes tienen una fuerte necesidad de poder
se encuentran motivados por el deseo de influir en otros en lugar
de simplemente ser exitosos.3. SE HAN CUMPLIDO LOS VALORES Y LAS
EXPECTATIVAS DE LOS EMPLEADOS?Nuestra motivacin y satisfaccin
laborales se determinan mediante la discrepancia entre lo que
queremos, valoramos y esperamos y lo que en realidad proporciona el
trabajo. Por ejemplo, si usted disfruta trabajar con personas pero
su trabajo conlleva hacerlo con informacin, no es muy probable que
se encuentre motivado o satisfecho con l.
Expectativas laborales:Una discrepancia entre lo que un empleado
esperaba que fuera un trabajo y la realidad del mismo puede afectar
la motivacin y la satisfaccin. Por ejemplo, un reclutador dice a un
solicitante lo bien que la pasan los empleados en una compaa y el
potencial ilimitado de progreso. Sin embargo, despus de tres meses
en el puesto el empleado todava no ha experimentado la diversin y
no ha encontrado ningn signo de las oportunidades de avance. Debido
a que estas expectativas no se han cumplido, es probable que se
sienta desmotivado.
Caractersticas laborales:De acuerdo con la teora de las
caractersticas laborales, los empleados desean puestos que sean
significativos, que les den la oportunidad de ser personalmente
responsables del resultado de su trabajo (autonoma) y que se les
brinde realimentacin de los resultados de su esfuerzo. Si existe
discrepancia entre el grado en el que un puesto proporciona estos
tres resultados y la necesidad del empleado por obtenerlos, este
estar menos motivado.
Necesidades, valores y deseos:Una discrepancia entre las
necesidades, valores y deseos de un empleado y lo que el trabajo
ofrece tambin puede conducir a bajos niveles de motivacin y
satisfaccin. Tres teoras se enfocan en las necesidades y valores de
los empleados: La jerarqua de necesidades de Maslow, la teora ERG y
la teora de dos factores.
Jerarquia de las necesidades de maslow:Maslow creia que los
empleados si se motivarian y se sentirian satisfechos con sus
trabajos en cualquier momento si se cubrian ciertas necesidades.
Maslow creia que existen cinco tipos principales de necesidad y que
son jerarquicas, es decir, se deben satisfacer las necesidades de
ms bajo nivel antes de que el individuo se preocupe por cubrir las
del siguiente nivel. Cada nivel es un paso a la vez y no se puede
alcanzar un nivel ms alto hasta que se satisface una necesidad de
nivel inferior. Fisiolgicas:incluye el hambre, la sed, el abrigo y
otras necesidades corporales De seguridad:incluye la seguridad y
proteccin de daos fsicos y emocionales. Sociales:incluye afectos,
la sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad. De Ego (de
estima):incluye factores internos de estima, como el respeto a uno
mismo, la autonoma y los logros; y factores externos como el
status, el reconocimiento y la atencin. Deautorrealizacin: el
impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento,
alcanzar el potencial de uno y la autosatisfaccin.
Teora de Erg:Esta teora solo incluye tres niveles que son
existencia, relacin y crecimiento y fue desarrollada por Aldefer.
Adems del numero de niveles, la mayor diferencia entre la teora de
Maslow y la ERG es que Aldefer surgi que una persona puede saltar
niveles. Ya que considera que los puestos en numerosas
organizaciones, el avance al siguiente nivel no es posible debido a
factores como las polticas de la compaa o la naturaleza del
trabajo. Por lo tanto, el camino al siguiente nivel estar bloqueado
y el empleado se frustra y da ms importancia al nivel previo
Teora de dos factores: Herzberg pensaba que los factores
relacionados con el trabajo se podan dividir en dos categoras:
factores de higiene y motivadores de ah el nombre de teora de dos
factores.Los factores de higiene son aquellos elementos
relacionados con el puesto que resultan del mismo pero que no lo
involucran en si mismo.Los factores motivadores son elementos
laborales que si se relacionan con las tareas y deberes del
puesto.Ejemplos de la Teora de dos factores:
4. LOS EMPLEADOS TIENEN METAS ALCANZABLES?El establecimiento de
metas se utiliza para aumentar la motivacin de los empleados, se
debe dar una a cada empleado dependiendo del rea en la que trabaje,
para que el establecimiento de metas sea ms exitoso, las metas en s
deben tener ciertas cualidades representadas por el acrnimo SMART
por sus siglas en ingls que significa:
S = specific (especfico)M = measurable (medible)A = attainable
(alcanzable)R = relevant (relevante)T = time-bound (con lmite de
tiempo)
Especficas: Las metas establecidas en forma apropiada son
concretas y especficas, mientras ms especfica sea la meta, mayor
ser la productividad. Medibles: Las metas establecidas
apropiadamente son medibles, cuando se trata de metas que implican
factores cualitativos, es difcil establecer metas medibles, una
alternativa es la evaluacin de desempeo de acuerdo a una ponderacin
segn el desempeo del empleado. Difciles pero alcanzables: Las metas
establecidas apropiadamente son altas pero alcanzables, aunque
establecer metas ms altas por lo general conduce a un mejor
desempeo que fijarlas ms bajas, el nivel de dificultad de las metas
afectar ms el desempeo cuando los empleados se comprometen a
alcanzarlas. Lo interesante es que el establecimiento de metas muy
difciles de alcanzar puede resultar no slo en una reduccin en el
desempeo, sino tambin en un aumento en el comportamiento poco tico.
Es importante elevar el nivel de las metas poco a poco, no
pretender que metas demasiado altas sean cumplidas de inmediato,
pues esto lo nico que lograr es que los empleados se sientan
frustrados al no poder cumplirlas y abandonen las metas.
Relevantes: Las metas establecidas apropiadamente tambin son
relevantes, debe tenerse especial cuidado, pues no para todos los
empleados tendr la misma relevancia determinada meta, esto depende
del rea de trabajo e incluso, del nivel jerrquico en el que se
encuentre dentro del lugar de trabajo. Con lmite de tiempo: Las
metas funcionan mejor cuando existen limitantes temporales para su
cumplimiento, las metas son ms motivantes cuando se establece una
fecha para ser cumplidas, adems de ejercer mayor presin en los
empleados para trabajar en ellas. Se debe ser cuidadoso con el
establecimiento de fechas para el cumplimiento de metas, estas
deben ser acordes al nivel de dificultad de estas y programarse
adecuadamente, no se deben programar fechas que impliquen un corto
periodo de tiempo para el cumplimiento de las metas cuando estas
son muy altas, porque puede generar ansiedad en el empleado
afectando su desempeo, ni un periodo de tiempo muy largo para metas
cortas, ya que puede generar ocio.
Participacin de los empleados:Anteriormente se crea que si los
empleados participaban en el establecimiento de las metas, su
desempeo aumentara, sin embargo, varios meta-anlisis han indicado
que la participacin del empleado en el establecimiento de las metas
no mejorar el desempeo, pero si aumentar el compromiso de los
empleados por alcanzarlas.
5. LOS EMPLEADOS RECIBEN REALIMENTACIN SOBRE EL PROGRESO DE SUS
METAS?Para aumentar la eficiencia del establecimiento de metas, se
debe proporcionar realimentacin a los empleados sobre su progreso
para alcanzarlas. La realimentacin incluye decir a los empleados
cmo lo estn haciendo, colocar un cuadro en la pared o utilizar
comunicacin no verbal, como sonrisas, miradas, palmadas en la
espalda, etc., la realimentacin mejora ms el desempeo cuando es
positiva e informativa que cuando es negativa y de control.Para
motivar a los empleados a solicitar realimentacin, los supervisores
deben indicar su disposicin a proporcionarla y posteriormente
reforzar a los empleados que la buscan.La realimentacin es
constructiva cuando se da de forma positiva, con el fin de motivar
y reforzar la conducta adecuada. Para que la realimentacin sea
eficaz, se debe dar cuando los empleados hagan las cosas de manera
correcta, no slo cuando se equivoquen.
Teora de la autorregulacin:La idea de esta teora es que los
empleados monitoreen su propio progreso en el logro de las metas y
posteriormente realizan los ajustes necesarios, es decir, se
autorregulan. Cuando se trata de autorregular una sola meta, el
trabajo es sencillo, pero cuando se deben regular varias metas y ms
an, cuando unas pueden interferir con otras, se vuelve un proceso
complejo, los empleados deben hacer un esfuerzo estando conscientes
de sus metas, monitorear su progreso y establecer prioridades para
tomar decisiones cuando haya metas en competencia.
6. SE RECOMPENSA A LOS EMPLEADOS POR ALCANZAR LAS METAS?
Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores
(salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso,
estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc.), a
cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad
que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro; lo que es til
para un individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se
llaman tambin alicientes, recompensas o estmulos.
Una estrategia esencial para motivar a los empleados es
proporcionar un incentivo para que cumplan las metas establecidas
por una organizacin. La base para los sistemas de incentivos son
los principios de Condicionamiento Operante que establecen que los
empleados se comprometern con conductas por las que sern
recompensados y evitarn comportamientos por los que sern
castigados.
Momento de Administracin del Incentivo:
La investigacin indica que un reforzador o un estmulo aversivo
(castigante) es ms eficaz si se presenta inmediatamente despus del
desempeo de la conducta. Por desgracia, si el tiempo que transcurre
entre la conducta y la administracin del incentivo es muy largo, su
eficacia se dificultar.
El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicacin
de los planes de incentivos, es mejorar el nivel de desempeo de los
empleados, para que ste se lleve a cabo es necesario que los planes
renan las siguiente caractersticas. El incentivo debe beneficiar
tanto al trabajador como a la empresa. Los planes deben ser
explcitos y de fcil entendimiento para los trabajadores. Los planes
deben tener la capacidad para llevar el control de la produccin
dentro de la empresa.
Contingencia de las Consecuencias:
Si no es posible recompensar o castigar de inmediato una
conducta, al menos debe quedar claro que el empleado entiende los
comportamientos que dieron lugar a la recompensa o castigo. La
recompensa o castigo deben hacerse contingentes al desempeo y esta
contingencia de la consecuencia debe ser clara para los empleados
si queremos que estn motivados. Si la recompensa o el castigo no se
pueden proporcionar inmediatamente, se debe decir al empleado el
propsito de la consecuencia para que la relacin entre la conducta y
el resultado sea clara.
Tipo de Incentivo Utilizado:
Es importante recompensar a los empleados por su comportamiento
laboral productivo. Sin embargo, diferentes empleados tienen
distintos valores, razn por la cual los supervisores deben tener
acceso a diferentes tipos de reforzadores y estar capacitados para
aplicarlos
Principio de Premack
El principio de Premack es una teora del condicionamiento
operante, propuesta por el psiclogo estadounidense David Premack,
que indica que cuando dos estmulos se vinculan, el que tiene mayor
probabilidad de ocurrir refuerza positivamente a otro menos
probable. Premack seal que el reforzador puede ser cualquier
situacin o actividad que el sujeto valore. Por lo tanto, un
comportamiento agradable y frecuente aumenta la ejecucin de otro
menos preferible o probable, siempre y cuando el primero se haga
contingente al segundo.
Recompensas Econmicas
Histricamente, los incentivos monetarios han sido utilizados
para premiar el buen desempeo laboral de los empleados. Estos
premios generalmente incluyen bonificaciones por proyectos,
participacin en las ganancias, opciones de compra de acciones,
vacaciones pagas adicionales y programadas y un plus por
rendimiento. Los premios monetarios no siempre logran el efecto
deseado en los negocios, y en ciertos casos suponen la creacin de
problemas nuevos. Los incentivos no monetarios estn demostrando ser
herramientas mucho ms efectivas en el lugar de trabajo.
Reconocimiento
El reconocimiento es el incentivo para que los empleados
demuestren las habilidades y capacidades adicionales que poseen y
que estn esperando para utilizar ante su empleador. El
reconocimiento de los empleados motiva a los empleados para llevar
a cabo sistemticamente sus obligaciones de trabajo con orgullo,
competencia y eficiencia. Tenemos como ejemplo: United Airlines
hace una ceremonia especial cada ao en la que los empleados reciben
emblemas por cada ao de servicio. La mayora de las universidades
premia al cuerpo docente con ttulos de profesores asociados y
profesores para reconocer aos de servicio as como la calidad del
desempeo.
Viajes
El viaje, con respecto a otros premios, tiene la ventaja de
contar con un atractivo especial y unos atributos que lo hacen
diferente y nico para la motivacin. Posee la capacidad de fomentar
la ilusin y el entusiasmo, despertando los deseos de las personas.
Estos premios se caracterizan por ser: exclusivos, creativos,
ldicos y atractivos.
Incentivos individuales versus grupales: Planes de incentivos
individualesPago por desempeoPago por merito Planes de incentivos
grupalesReparto de utilidadesParticipacin de utilidadesOpciones de
compra de acciones
Teora de las expectativas:La teora de las expectativas fue
desarrollada por Vctor Vroom. El define la motivacin como el
proceso que gua a la persona en la eleccin entre diferentes
alternativas de actividad voluntaria. En este enfoque, la mayor
parte de los comportamientos estn bajo el control voluntario de la
persona y estn, por lo tanto, motivados.En resumen, esta teora dice
que la tendencia para actuar en cierta forma depende de qu tanto
est convencida la persona de que sus acciones la conducirn a lograr
cierto resultado y tambin de qu tan atractivo es este ltimo para
ella. La lgica de la teora es que toda persona se esforzar por
cumplir con las conductas que cree que la llevarn a obtener aquello
que desea, siempre y cuando piense que es posible lograrlo.Los
elementos bsicos de esta teora son eleccin, expectativa,
preferencia e instrumentalidad.La eleccin se define como la
libertad del individuo para elegir su conducta entre varias
posibilidades. Por ejemplo, el trabajador puede elegir entre
trabajar duro, regular o poco, puede elegir entre llegar a tiempo
al trabajo o tarde.La expectativa es una medida subjetiva de qu
tanto la persona piensa que es posible el logro de lo que se
plante. Es el nexo entre desempeo y esfuerzo. Por ejemplo, la
expectativa es cero si la persona piensa que es imposible producir
quinientos pares diarios de zapatos pero la expectativa de producir
cien pares diarios es muy alta.La preferencia es la atraccin que la
persona siente por las recompensas que puede recibir por su
comportamiento. Fjate como la preferencia tiene que ver con las
necesidades insatisfechas de la persona. Un ejemplo de preferencia
se da en el caso de una persona que prefiere el premio de un
traslado a provincia en lugar de que se le aumente el salario en la
capital.La instrumentalidad es el vnculo entre desempeo y premio,
es decir, en qu medida el individuo cree que cierto nivel de
rendimiento lo llevar a obtener los resultados deseados.Aunque la
teora parece complicada, no lo es tanto. Por ejemplo, el hecho de
que un empleado opte por producir ms (eleccin) porque piensa que
puede lograrlo (expectativa), depende de sus metas personales
(atraccin) y de su percepcin de qu tanto su desempeo es un medio
(instrumentalidad) para alcanzar esas metas.La relacin entre estas
variables est dada por la siguiente frmula (no te asustes, te la
explicaremos):M = E x I x PEsto es, la motivacin para trabajar (M)
es el resultado de multiplicar la expectativa (E) por la
instrumentalidad (I) por la preferencia (P). Por ejemplo, la mayor
parte de los empresarios suponen que un incentivo econmico motivar
automticamente a los trabajadores, pero esto slo ocurre cuando los
empleados le conceden mucha importancia al dinero (preferencia), si
saben qu tienen que hacer para conseguir el incentivo
(instrumentalidad) y si piensan que hay grandes posibilidades de
que, con cierto grado de esfuerzo, lograrn sus metas
(expectativa).Una gua para aplicar esta teora es contestar a estas
cuatro preguntas:1.A los ojos de los empleados, qu recompensas o
resultados negativos les ofrece el trabajo?Pueden ser buen salario,
seguridad en el empleo, amistades, incentivos, oportunidad de
ejercitar los propios talentos, oportunidades de desarrollo, retos
interesantes, etc. Observa que tambin puede ofrecer resultados
negativos como son cansancio, frustracin, amenaza de despido, etc.
Cabe sealar que lo importante es lo que el individuo piensa o
percibe de cules sern los resultados del trabajo. No importa si
esto pasa en realidad o slo es su percepcin.2. Qu tan atractivos
son esas recompensas para los empleados?, su valoracin es positiva,
negativa o neutral?La valoracin que hagan los empleados depende de
su personalidad, necesidades y preferencias. Se trata obviamente de
una apreciacin interna que depende de cada persona.3. Qu
comportamiento debe observar el empleado para obtener esas
recompensas?Para que las recompensas modifiquen la conducta, los
empleados tienen que saber, sin ambigedad y con claridad, lo que
deben hacer para conseguirlas. Si no es as, no ejercen efecto
alguno en la conducta. Por ejemplo, tienen que conocer claramente
cmo se evaluar su desempeo.4. Qu tanto piensa el empleado que es
posible hacer lo que se le pide?Si el empleado considera que no
tiene posibilidades de hacer lo que se le pide ni lo intentar, y
hasta podra volverse aptico.Como resumen, podemos decir que la
clave de esta teora est en entender los lazos que existen entre las
metas de la persona, el nexo entre su esfuerzo y su desempeo, el
nexo entre desempeo y premios y, por ltimo, entre los premios y la
satisfaccin de las metas individuales.Un factor que no hay que
olvidar son las habilidades u oportunidades de las personas, ya que
puede suceder que se cumplan todas las condiciones anteriores pero
la persona carezca de los conocimientos, experiencia o habilidades
necesarias, y entonces, por mucho esfuerzo que haga, no tendr los
resultados esperados y se desmotivar.
Recompensa versus castigo: Recompensar los comportamientos
deseados Castigar los comportamientos no deseados
Ventajas y Desventajas de un Incentivo:Orientar la actuacin
Creer que el rendimiento depende de la retribucin
Motivacin Frustracin
Impulsan el trabajo Conflicto
Superacin Cultura individualista, puede ir en contra de la
calidad
Proceso de motivacin:Como dijimos en la seccin anterior, la
motivacin es un proceso, es decir, se desarrolla en etapas. El
disparador del proceso se acciona cuando la persona experimenta o
se percata de una necesidad insatisfecha.Presentaremos el proceso
de la motivacin como un proceso mediante el cual se satisfacen
necesidades.Primera etapa: necesidad insatisfechaSegunda etapa:
surgimiento de la tensinTercera etapa: activacin de los
impulsosCuarta etapa: conducta orientadaQuinta etapa: satisfaccin
de la necesidadSexta etapa: reduccin de la tensin
Factores motivacionales:Herzberg llam factores motivacionales a
aquellos que, si estn presentes, producen fuerte motivacin en los
empleados, pero cuya ausencia no necesariamente produce
insatisfaccin. Estos son factores intrnsecos al trabajo, por
ejemplo:Posibilidades de crecimiento y desarrollo en el trabajo.Que
el trabajo sea relevante y significativo para la
persona.Responsabilidad y autoridad para tomar
decisiones.Oportunidad de ser creativo en el trabajo y de que se
adopten esas ideas.Posibilidad de realizacin.El trabajo
mismo.Sensacin de logro.Reconocimiento.
7. SE DAN EN FORMA EQUITATIVA LAS RECOMPENSAS Y LOS
RECURSOS?Otro factor relacionado con la motivacin y la satisfaccin
laboral es el grado en los que los empleados perciben si se les
trata de forma justa.TEORIASLa teora de la equidad: se basa en la
premisa de que nuestros niveles de motivacin y satisfaccin laboral
se relacionan con la justicia con que creemos que se nos trata en
comparacin con otrosEntrada o insumos: son aquellos elementos
personales que ponemos en nuestros trabajos, los elementos obvios
son el tiempo, el esfuerzo, la educacin y la experiencia, los menos
evidentes, el dinero que gastamos en el cuidado de nuestros hijos,
o la distancia que conducimos hacia el trabajo.Salidas o
resultados: son aquellos elementos que recibimos de nuestros
trabajos, una lista de resultados obvios incluye el pago, los
beneficios, el reto y la responsabilidad. Salidas menos evidentes
son beneficios como los amigos y los muebles de la oficinaEl grado
de inequidad que el empleado siente cuando se le paga menos parece
estar en funcin de si el empleado eligi las acciones que dieron
como resultado el pago reducido.
8. OTROS EMPLEADOS ESTN MOTIVADOS?Los empleados observan los
niveles de motivacin y satisfaccin de otros empleados y entonces
toman como modelo tales niveles. Por lo tanto, si los empleados ms
antiguos de una organizacin trabajan duro y habla de forma positiva
de su trabajo y de su empleador los nuevos tomaron como modelo su
conducta y sern productivos y se encontraran satisfechos. Lo
contrario tambin es verdad si los veteranos trabajan lentamente y
se quejan de su trabajo, tambin lo harn los nuevos
9. INTEGRACIN DE LAS TCNICAS DE MOTIVACINLas personas asisten a
un trabajo con una predisposicin hacia la motivacin, es decir,
algunos como aquellos con alta autoestima, se encuentran por lo
general ms motivadas que otras A partir de las teoras de la
discrepancia y de las de necesidades, estaremos motivados en
nuestros trabajados si el trabajo en s mismo y la organizacin
cumplen nuestras expectativas y valores, y si satisfacen nuestras
necesidades. A partir de la teora del establecimientos de metas,
encotramos que los empleados que tienen, entienden y aceptan
mestas, estarn mas motivados que aquellos que no las tienen o con
metas poco claras. A partir de la teora de las expectativas y de la
teora del establecimiento de metas sabemos que estas deben ser
desafiantes pero razonables. A partir de las teoras del
condicionamiento operante y del establecimeitno motivada si la
conducta tiene como resultado una recompensa. A partir de estas
mismas dos teoras mas la teora de la discrepancia, la de las
necesidades y el principio de Premack, sabemos que las recompensas
deben tener valor para el empleado para sean motivantes. Debido a
que las diferentes personas valoran de distinta manera las
recompensas, se debe tener cuidado para asegurarse de que este
disponible una variedad de ellas. A partir de la teora de la
equidad, sabemos que las recompensas que son valoradas sern
motivadoras solo si se dan en forma equitativa. Son importantes la
percepcin como la realidad de la equidad. La toeria de la
influencia social nos dice que si otros empleados se encuentran
motivados, existe una alta probabilidad de que imitemos su conducta
y nos motivemos.Los resultados de estos factores se resumen para
indicar el nivel de motivacin actual de los empleados. Conforme las
condiciones cambian, tambin lo hace el nivel de motivacin.
10. DINAMICASLA BATALLA DE LOS GLOBOS
Objetivo: Fomentar la libertad de movimiento y la
competencia.
Materiales: Un globo por participante.
Desarrollo: Cada uno de los participantes tendr un globo inflado
amarrado en uno de sus tobillos de forma que quede colgando aprox.
10 cm. El juego consiste en tratar de pisar el globo del
contrincante sin que le pisen el suyo. Al participante que le
revienta el globo queda eliminado.CARAMELOS
Objetivo:Desenvoltura de los participantes
Materiales: Varios caramelos
Desarrollo: El animador debe traer caramelos y ofrecrselos a los
participantes dicindoles que agarren los que quieran. Unos toman
ms, otros toman menos. El animador tambin toma caramelos. Una vez
iniciado el encuentro los participantes deben decir una
caracterstica suya por cada caramelo que han agarrado. Tambin se
puede asignar un tema a cada color del caramelo y hablar de l. Por
ejemplo:* Rojo = expectativas para el momento.* Verde = algo sobre
tu familia.* Azul = hobbies favoritos...
LA TELARAAObjetivo: presentacin, integracin.Materiales: bola de
lana.Desarrollo: los participantes se colocan en crculo y se le
entrega a uno de ellos la bola de lana, este tiene que decir su
nombre, lugar de procedencia, etc., luego, este toma la punta de la
lana y lanza la bola a otro compaero quien deber realizar la misma
operacin. La accin se repite hasta que todos los participantes
queden enlazados en una especie de telaraa. Una vez que todos los
participantes se han presentado, quin se qued con la bola debe
regresarla al que se la envi y repetir los datos dados por su
compaero, este debe hacer lo mismo de forma que la bola vaya
recorriendo la misma trayectoria pero en sentido inverso, hasta que
regresa al compaero que inicialmente la lanz, hay que advertir a
los participantes la importancia de estar atentos a la presentacin
de cada uno, pues no se sabe a quin le lanzarn la bola y
posteriormente deber repetir los datos del compaero que se la
lanz.
COLA DE VACAObjetivo: animacin.Materiales: ninguno.Desarrollo:
sentados en un crculo el coordinador se queda en el centro y hace
una pregunta a cualquiera de los participantes, la respuesta debe
ser siempre cola de vaca, todo el grupo debe rerse menos e que est
respondiendo, si se re ser eliminado, la dinmica termina cuando
solo quede un participante o cuando la dinmica se haya extendido
mucho tiempo.
SE MURI CHICHOObjetivo: animacin.Materiales: ninguno.Desarrollo:
se colocan los participantes en crculo, un participante inicia
diciendo al que tiene a su derecha se muri Chicho pero debe hacerlo
como si estuviera llorando y haciendo gestos exagerados, el de la
derecha le debe responder lo que se le ocurra, pero siempre con la
misma actitud que el primero, luego deber continuar pasando la
noticia al participante de la derecha, y as sucesivamente se
repetirn las mismas acciones hasta que termine la rueda, el
participante que est hablando debe evitar rerse. Puede iniciarse
otra rueda cambiando de actitud, riendo, tartamudeando,
indiferente, etc. Una variante puede consistir en que cada
participante despus de recibir la noticia cambie de actitud para
comunicarla al siguiente participante.
LA BANCAObjetivos:Mostrar que la motivacin es interna, pero los
incentivos externos pueden iniciar la accin en los humanos.N de
alumnos/as:20 participantes.Lugar:Aula suficientemente amplia que
permita a los participantes estar sentados y poder levantar las
sillas.Duracin recomendada:15 minutosMateriales:Billetes de banco
(o quiz monedas) ocultos y sujetos con cinta adhesiva debajo de las
sillas de los asientos.Desarrollo:Pasos a seguir:I. Dado que la
motivacin es a menudo un lugar comn, recalcaremos que la motivacin
se refiere a algo " interno, no externo, que da el motivo para
hacer una cosa".Para ilustrarlo les dir al grupo "por favor
levanten la mano derecha". Esperaremos un instante, le daremos las
gracias y les preguntaremos: Por qu hicieron eso? La respuesta ser:
"Porque usted nos lo dijo". "Porque dijo por favor", etc.II. Despus
de tres o cuatro respuestas, les dir: muy bien. Ahora me hacen el
favor todos de ponerse de pie y levantar sus sillas?III. Lo ms
probable es que nadie lo hago. Contino: " Si les dijera que hay
billetes dispersos debajo de las sillas, podra eso motivarlos para
ponerse de pie y levantar su sillas". Todava, casi nadie se mover,
entonces les diremos: "Permtannos decirles que s hay billetes de
banco debajo de algunas sillas." ( Por lo general, se levantarn dos
o tres asientos y muy pronto los seguirn los dems. Conforme
encuentran los billetes, sealamos: "Aqu hay uno, all en el frente
hay otro, etc."IV.Les haremosunas preguntas para su reflexin: Por
qu necesit ms esfuerzo para motivarlos la segunda vez? Los motiv el
dinero? Cul es la nica forma real de motivar?. Insistiremos en que
la nica forma de lograr que una persona haga algo, es hacer que lo
desee.
EL BUM!Objetivos:- Animar, estimular y concentrar a un grupo
fatigado.- Identificar las habilidades para la escucha activa.-
Ilustrar las caractersticas de la competencia (ganar-perder)
N de alumnos/as: Ilimitado, con un mnimo de 10
participantes.
Duracin recomendada: 30 minutos
Materiales:Ninguno
Desarrollo:Pasos a seguir:a) El formador/a pide a los
participantes que se sienten en crculo, aunque tambin se puede
realizar estando los participantes sentados en su sitio.b) El
formador/a comenta a los participantes que deben numerarse en voz
alta y que a todos los que les toque un mltiplo de tres (3, 6, 9,
12, 15, etc.) o un nmero que termine en tres (13, 23, 33, 43, etc.)
debern decir Bum! en lugar del nmero; la persona que sigue deber
continuar la numeracin. Ejemplo: La primera persona empieza
diciendo UNO, el siguiente DOS, el que sigue (al que le corresponde
decir TRES) dice Bum !, el siguiente dice CUATRO, etc.c) El
participante que no dice Bum! o el que se equivoca con el nmero
siguiente pierde. Los que pierden van saliendo del juego y se
vuelve a iniciar la numeracin por el nmero UNO.d) La numeracin debe
decirse rpidamente; si un participante tarda mucho (ms de tres
segundos) tambin quedar descalificado.e) Los dos ltimos jugadores
son los ganadores.f) Al trmino del ejercicio el/la formador/a
dirige una discusin sobre las conductas y actitudes mostradas en el
desarrollo del mismo.Variaciones:El ejercicio puede hacerse ms
complejo, por ejemplo: utilizando mltiplos de nmeros mayores, o
combinando mltiplos de 3 o de 5.
