UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A CULTURA ORGANIZACIONAL E
AS REALÇÕES INTERPESSOAIS
Por: Iaranice Pompeu
Orientador
Profª Adélia Maria Oliveira de Araújo
Niterói
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A CULTURA ORGANIZACIONAL E
AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão de Recursos Humanos
Por: Iaranice Pompeu
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AGRADECIMENTOS
Todo o trabalho e esforço por mim empregado nesta monografia fazem com que,
esse momento de agradecer torne-se um tanto fundamental devido ao significado
que este teve para mim, tanto em termos profissionais quanto em relação ao
aprendizado que o olhar da Cultura Organizacional proporcionou-me para a
compreensão das Relações Interpessoais estabelecidas entre os colaboradores.
Agradeço primeiramente a Deus e aos Espíritos Superiores, pela presença
constante em minha vida e, pela oportunidade de estar no mundo, sendo de
alguma forma útil.
A minha orientadora, Professora Adélia e a todos os Professores não só por terem
me aturado ao longo deste curso, mas também pela confiança e credibilidade para
que eu avançasse neste desafio.
A minha família pela compreensão nos dias de ausências, e em especial à minha
mãe que embora detestando a minha não ida em sua casa nos finais de semana,
aceitou passivamente para que eu pudesse ficar mais tempo em minha casa
fazendo este trabalho.
Aos meus amigos e companheiros do curso, pela cooperação e por me fazerem
acreditar que não estava sozinha, pela acolhida em momentos de medo e
ansiedade. Em especial quero agradecer as minhas amigas de curso Renata e
Patrícia pelo companheirismo; à minha amiga Sarah, que apesar de não
acompanhar as etapas do curso pude contar nos momentos difíceis sempre me
dando forças e transmitindo mensagens de otimismo e incentivo.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a meu amado filho Wallacy e a minha amada nora Amarílis,
pela paciência e incentivo, por não me deixarem desistir jamais, por acreditarem no
meu sonho, por entenderem meu propósito de vida; e a todos os profissionais de
Recursos Humanos que tentam de alguma forma, transformar as empresas desse
país, em locais de confiabilidade e respeito a seus colaboradores, percebendo-os
como indivíduos capazes de uma atuação digna, sujeitos críticos e seres pensantes
da sociedade.
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RESUMO
Este trabalho tem como objetivo mostrar que em Gestão de Recursos
Humanos têm algumas questões e dilemas que causam muitas discussões. Sobre
a questão da cultura organizacional e das relações interpessoais, estas visam
resultados prévios e claramente definidos, independentemente do pensamento e
da vontade, isto é, mesmo quando existe contradição entre teoria e prática que
comprometem a efetividade do trabalho. Sabemos que a cultura organizacional
vai se perpetuando, na medida em que as relações interpessoais atuam para
favorecer essa perpetuação. Analogicamente, percebemos que as relações
interpessoais “endurece” o “cimento” da cultura organizacional e, por isso é
responsável pela coesão dentro da mesma, todavia, quando a organização é
“suja”, então as relações interpessoais podem rebelar-se e corre-se o risco de
entrarem em conflitos com a própria empresa, e as coisas obviamente se
complicarão, em função disso. O aperfeiçoamento na Gestão de Recursos
Humanos implica, em sua essência, no desenvolvimento de atitudes e habilidades
que auxiliem a conduzir os colaboradores, para decisões e ações acertadas e
sadias nos momento em que forem necessárias.
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METODOLOGIA
O presente trabalho tem como objeto de estudo a cultura organizacional e
seu impacto nas relações interpessoais. Tendo como limite de pesquisa as
reflexões que os autores colocam em seus estudos fundamentados na Psicologia
Organizacional, apoiados na teoria sistêmica da psicologia, procurando abranger o
máximo possível da análise do tema, sem a pretensão de apresentar soluções que
influencie a cultura organizacional a não produzir doenças em colaboradores,
principalmente da construção civil, já que o trabalho tem fonte pesquisa
bibliográfica.
O trabalho será desenvolvido através da pesquisa teórica de caráter
exploratório, tendo como fonte de coleta de dados a bibliografia disponível em
mídias impressa e digital, composta de livros, artigos e dissertações publicada nos
últimos cinco anos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Natureza do Trabalho Humano e suas Consequencias 11
CAPÍTULO II - A Organização do Trabalho 18
CAPÍTULO III - Cultura Organizacional 24
CAPÍTULO IV - Cultura Organizacional/ Relações Interpessoais X Doenças
Psíquicas nos Colaboradores 36
CONCLUSÃO 44
REFERÊNCIAS BIBIOGRÁFICAS 47
INDÍCE 49
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INTRODUÇÃO
Enfrentar o desafio diário de incorporar o modelo e os métodos prontos,
sem esquecer-se de resgatar e voltar a olhar a necessidade de sobreviver de
forma digna e respeitosa, é um dos pressupostos fundamentais em Gestão de
Recursos Humanos. Neste contexto há possibilidade de um novo paradigma em
que o trabalho seja um veículo para a transformação.
Sabendo-se que através do trabalho estamos engajados na vida, onde a
figura transmissora das informações, muitas vezes, pela falta de habilidade para
exercer influência, tende a ir contra os desejos e sonhos, causando sofrimento,
cabe a Gestão de Recursos Humanos assegurar aos colaboradores encontrar em
seu local de trabalho, um lugar onde o respeito, o reconhecimento e a satisfação
caminhem juntos.
A atual organização do trabalho até mesmo a construção civil uma atividade
milenar, que ocupa lugar de destaque no panorama econômico da atualidade por
ser responsável pela produção de bens duráveis impõem ao indivíduo condições
para realização das suas tarefas cotidianas um caráter de instabilidade, gerado
pela escassez de oferta de emprego, que leva a competitividade, aceleração na
realização das atividades, busca constante de alta produtividade e lucratividade.
O sofrimento do colaborador nasce das elaborações edificadas nas
relações de trabalho, a partir da organização (cultura) e de seus próprios colegas
de trabalho (relações). A organização exige que suas atividades sejam realizadas,
a partir do instante em que ela passa a oferecer ao colaborador condições de
trabalho suficientes para que o exercício do trabalho resulte em êxito.
Tendo a cultura os valores definidos com crenças e conceitos que uma
sociedade ou organização possui, eles servem de condutores dos valores
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organizacionais, pois, de forma metafórica em alguns casos, e de forma explícita
em outros, transmitem os valores privilegiados e os repudiados pelo grupo.
A organização e o colaborador elaboram um código de ética inviolável, em
que, invariavelmente, o sujeito passa a ser orientado, rotineiramente, através da
cultura desenvolvida pela organização. Os valores, as crenças, as atitudes e os
pressupostos fundamentais que são partilhados pelos membros de uma
organização constituem a essência da cultura organizacional desta empresa. No
entanto, ignora-se que o colaborador carrega com ele sua própria cultura, que
deveria se integrar ao ambiente de trabalho. Sendo assim, percebe-se que os
valores da cultura desta organização sobrepõem-se a seus valores, levando a
uma visão da organização a partir destes novos referenciais que lhes são, num
primeiro momento, totalmente externos, resultando em conformismos.
Sobre esta questão, a cultura nas organizações, a coordenação das
atividades internas, visa resultados prévios e claramente definidos,
independentemente do pensamento e da vontade de muitos de seus membros,
mostrando-nos contradição entre teoria e prática, pois comprometem a efetividade
do trabalho.
A influência que o homem tem sobre o seu trabalho, não repercute no
mesmo, igualmente como as exigências deste trabalho “tocam” esse sujeito. O
homem diminuiu a sua liberdade de criação e de realização diante do trabalho que
exerce. As imposições existentes sobre o homem, constituídas pelas relações de
trabalho, em tal perspectiva, introduzem no sujeito marcas indeléveis, as quais vão
repercutir no seu funcionamento físico e psíquico.
A afirmação da individualidade e em distanciamento em relação à cultura,
sem perder o foco no objetivo do trabalho, pode significar a possibilidade de uma
etapa mais compensatória.
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Em um grupo, a interação de seus componentes, implica o encontro de
múltiplas forças originadas de cada um, individualmente, e, também, do meio em
que o próprio grupo está inserido, sobre o qual influi e sofre influência. O indivíduo
é o único e se destaca na equipe de trabalho por suas diferenças, e para
desenvolver um bom trabalho em equipe, é necessário haver uma liderança.
Administrar essas forças em função dos propósitos que justificam a existência do
grupo, nem sempre é tarefa possível de ser desempenhada apenas intuitivamente.
Além disso, a resolução satisfatória de problemas relacionados ao comportamento
humano, mais do que simples receitas, exige o desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes facilitadoras das funções de liderança
(influência).
O sofrimento vivenciado por alguns indivíduos no ambiente de trabalho
pode ser decorrente da incompatibilidade entre a história individual do sujeito,
perpassada por sonhos, desejos, necessidades, projetos, esperanças e uma
organização de trabalho que não considera o indivíduo na sua totalidade. O
trabalho pode ser fonte de prazer e sofrimento, implicando uma contradição que é
movimentada pela organização do trabalho, pela estrutura ambiental onde se
desenvolve e ainda pela forma de como os indivíduos percebem o processo de
realização de suas atividades.
Desta forma, conhecer a cultura organizacional existente numa empresa
significa analisar os valores predominantes na mesma, e apresentam como
vantagem principal, a formulação de planos de melhoria às relações interpessoais.
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CAPÍTULO I
NATUREZA DO TRABALHO HUMANO E SUAS
CONSEQUÊNCIAS
O ser humano tem a capacidade de refletir sobre a forma como executa seu
trabalho, podendo aperfeiçoá-lo ou mesmo criar novas maneiras de execução
para atingir seus objetivos.
Enquanto os animais realizam suas tarefas de forma instintiva e repetitiva, o
ser humano possui uma consciência capaz de dirigir sua ação conforme seus
propósitos e as condições que encontra (Gonçalves, 1989).
Em sua natureza, o trabalho humano é uma ação consciente, embora por
vezes corra o risco de transformar-se num ato mecânico. O trabalho como ação
consciente é atributo próprio da espécie humano. Devido à sua capacidade de
raciocínio, o trabalho humano envolve dois tipos básicos de esforços:
ESFORÇO FÍSICO: comum a todas as espécies de animais;
ESFORÇO MENTAL: exclusivo da natureza humana.
Segundo Dejours (1999), o trabalho é uma atividade útil coordenada, ou
seja, o trabalho é a atividade coordenada desenvolvida por homens e mulheres
para enfrentar aquilo que, uma tarefa utilitária, não pode ser obtido pela execução
estrita da organização prescrita.
Essa definição considera o real como aquilo que em tarefa não pode ser
obtido pela execução rigorosa prescrita, e também incide sobre a dimensão
humana do trabalho. É aquilo que deve ser ajustado, rearranjado, imaginado,
inventado, acrescentado pelos homens e pelas mulheres para levar em conta o
real do trabalho. Com efeito, sem essa parte de inovação, sem o engajamento da
inteligência humana, a execução mecânica estrita das prescrições conduz ao que
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é conhecido como greve do zelo e, nessas condições, nenhum processo de
trabalho pode funcionar corretamente. Assinalemos que o zelo, implicitamente
presente na definição, não consiste apenas em inteligência, mas também na
mobilização dessa inteligência. A “realidade da atividade” envolve a atividade real
ou trabalho real e, “real do trabalho”, como os limites do saber, do conhecimento e
da concepção, com os quais se chocam os atos técnicos e as atividades do
trabalho.
1.1. O fator humano da organização
Tylor (Apud Tannenbaum, 1976) colaborou para a organização de um
movimento chamado administração científica. Esse movimento teve um impacto
significativo sobre as práticas administrativas e os princípios nos quais se baseia
contrastando com os da teoria burocrática e administrativa, pelo fato de dar muita
atenção aos membros da organização, aos pormenores de seu comportamento no
trabalho e à sua motivação para o mesmo.
Ao descrever a espécie de organização, Tylor ressaltou várias
características da organização formal de trabalho:
• Eficiência;
• Padronização do desempenho das tarefas e uniformidade;
• Disciplina e autoridade hierárquica.
Tylor recomendava a adoção de princípios burocráticos como à seleção de
pessoal com base nas qualificações profissionais, e não por critérios de amizade
ou influência pessoal, e a comunicação por escrito de todas as instruções. Mas
seu principal interesse concentrava-se em dois aspectos de programa de
administração cientifica, a saber:
• Utilização eficiente da força de trabalho;
• Motivação dos trabalhadores para produzir mais rapidamente.
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1.2. Cargos e Funções
O fato de o trabalho humano envolver esforço físico e mental acaba
possibilitando que planejamento e execução sejam separados no espaço e no
tempo. Permite também, que cada uma dessas etapas seja realizada por
indivíduos diferentes. Numa empresa, por exemplo, é comum encontrarmos
pessoas encarregadas de planejar o trabalho que outras deverão executar.
Segundo Tylor (Apud Gonçalves, 1989), a divisão do trabalho vai trazer
uma série de consequências, merecendo destaque à criação de cargos e funções.
Na empresa moderna, seja ela pequena, média ou grande, a divisão do trabalho
em cargos e funções é conseqüência direta da possibilidade de separação entre
planejamento e execução.
As funções referem-se às atividades e responsabilidades próprias de um
posto de trabalho ou de um setor dentro de uma organização. O conjunto de
funções desempenhadas por aquele que ocupa um determinado posto de trabalho
corresponde, ou deve corresponder, ao que habitualmente se dá o nome de cargo.
1.3. Alienação X Conscientização
Se por um lado, a divisão do trabalho em profissão, cargos e funções
contribuem enormemente para o aumento da produção, é preciso ter em mente
que essa fragmentação acaba dificultando a ação consciente do ser humano,
podendo transformar seu trabalho numa atividade mecânica como a dos animais.
Essa “automação”, ou alienação no trabalho, costuma ocorrer quando o
trabalhador não percebe mais o significado das tarefas que executa, isto é,
quando não consegue perceber sua real parcela de contribuição no processo
produtivo do qual toma parte. Faz porque tem de fazer, sem reconhecer do que
faz, tornando-se insatisfeito ou alienado ao processo como um todo (Gonçalves,
1989).
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Christophe Dejours em A loucura do trabalho (1992) aponta que há
insatisfação em relação ao conteúdo significativo da tarefa e quanto ao conteúdo
ergonômico desta (as exigências da tarefa, ou a “carga de trabalho” é o que se
denomina conteúdo ergonômico). A organização do trabalho, concebida por um
serviço especializado da empresa, estranho aos trabalhadores, choca-se
frontalmente com a vida mental, e mais precisamente, com a esfera de
aspirações, das motivações e dos desejos. Via de regra, quanto mais à
organização do trabalho é rígida, mais a divisão do trabalho é acentuada, menor é
o conteúdo significativo do trabalho e menores são as possibilidades de mudá-lo
(Brevidelli, 1998).
As pressões do trabalho têm a capacidade de gerar alienação e violência.
Não diretamente, como se costuma crer ao invocar a “interiorização” das
pressões, mas por meio de estratégias de defesa contra o sofrimento. Assim, o
trabalho se revela essencialmente ambivalente. Pode causar infelicidade,
alienação e doença mental, mas pode também ser mediador da autorrealização,
da sublimação e da saúde (Dejours, 1999).
Entretanto, um colaborador consciente de suas funções e do significado
das mesmas, conseguirá mais facilmente estabelecer relações profissionais
adequadas com chefias, colegas e subordinados, valorizando-se e com maior
tendência a valorizar os demais.
À medida que o homem reconhece e tem reconhecido pelos outros a
importância de sua contribuição no processo produtivo, valorizando-se e sendo
devidamente valorizado, seu trabalho tem mais possibilidade de assumir uma
natureza humana, isto é, consciente na distância do comportamento produtivo dos
demais animais (Gonçalves, 1989).
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1.4. Comportamento profissional
Comportamento é o conjunto de atitudes e reações das pessoas em face
do meio em que se encontra e dos estímulos que recebe. É o modo como o
indivíduo age e reage perante as diversas situações que encontra ao longo de sua
vida. É o mesmo que procedimento ou conduta. Cada pessoa tem características
de comportamento que lhe são próprias, e o comportamento profissional é seu
procedimento em situação de trabalho ou em relação a aspecto profissionais
(Gonçalves, 1989).
No caso de comportamento profissional, embora as pessoas sejam
diferentes e possa agir de formas diferentes, o mais comum é que, em seu
trabalho, apresentem padrões de desempenho e atitudes adequados. De um
modo geral, as empresas e as próprias exigências de muitas profissões
estabelecem padrões para o comportamento profissional.
1.4.1. Formadores de comportamento profissional
Há uma série de fatores que auxiliam a formação de um comportamento
profissional satisfatório.
É indispensável que o colaborador seja claramente informado quanto às
normas da empresa, os seus deveres, direitos e situação no processo produtivo,
os resultados que deverão ser atingidos e meios em que o colaborador dispõe
para atingi-los. Se o colaborador não tem as informações necessárias,
certamente não conseguirá apresentar um comportamento profissional satisfatório
para a empresa.
1.4.2. Valorização profissional
É própria do ser humano a necessidade de ter seus esforços reconhecidos
pelos outros.
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Um colaborador que não se considere devidamente valorizado pela chefia,
pelos colegas e, de um modo geral, pela empresa da qual faz parte, é um
profissional insatisfeito. Embora, o grau de tolerância a esse tipo de insatisfação
varie de um indivíduo para outro, com o tempo à falta de reconhecimento
prejudicará seu desempenho ou, no mínimo, fará com que ele busque outras
propostas de trabalho.
Uma política de pessoal justa, criteriosa e imparcial, com plano de
aproveitamento do potencial do colaborador e possibilidade de desenvolvimento
profissional são fatores que concorrem para que ele se considere realizado.
1.4.3. Qualificação profissional para o cargo
Para que o profissional trabalhe bem, precisa desenvolver os
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias as suas funções, ou seja,
deverá estar qualificado para o cargo.
Ter qualificação profissional significa estar suficientemente preparado para
desempenhar as tarefas próprias de uma ocupação. Quando um colaborador não
apresenta os conhecimentos, habilidades e atitudes indispensáveis ou mesmo
desejáveis para o exercício de suas funções, deverá passar por um período de
treinamento, no decorrer do qual terá oportunidade de aprender aquilo que ainda
não domina.
Treinamento e posterior acompanhamento são de grande importância para
a formação de um comportamento profissional satisfatório.
1.4.4. Qualificação profissional da chefia
Chefias qualificadas interferem positivamente na formação e manutenção
do comportamento profissional adequado de seus subordinados.
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Numa situação de chefia, o indivíduo deve procurar observar se ele próprio
tem assumido as atitudes que espera que os seus subordinados apresentem.
Verificar de que maneira seu comportamento profissional interfere positiva ou
negativamente no comportamento profissional de seus colaboradores, procurando
correções que se fizerem necessária.
1.4.5. Satisfação das necessidades
A satisfação ou a não satisfação das necessidades que o indivíduo procura
suprir em seu trabalho, interfere no seu comportamento profissional.
Um profissional frustrado tende a apresentar um mau desempenho ou a
buscar outras saídas, já que não está se satisfazendo com o que lhe é oferecido.
Segundo Gonçalves (1989), as frustrações são geradas pela
impossibilidade de satisfação de uma ou mais necessidades e, costumam se
manifestar através dos seguintes sintomas:
• Agressividade nas relações interpessoais;
• Faltas e atrasos mal justificadas;
• Justificativas ou explicações em demasia e repetitivas para o mau
desempenho;
• Submissão mecânica;
• Abandono das responsabilidades;
• Falta de cooperação;
• Regressão a comportamento ou padrões de desempenho insatisfatórios
e que já tenham sido superados;
• Outras demonstrações de insatisfação.
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CAPÍTULO II
A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Designa à divisão do trabalho, o conteúdo da tarefa (na medida em que ele
dela deriva), o sistema hierárquico, as modalidades de comando, as relações de
poder, as questões de responsabilidade etc.. Podendo, o sofrimento mental, ser
resultante da organização do trabalho (Dejours, 1992).
2.1. Organização formal e informal
É relativamente recente a preocupação dos estudiosos da organização em
analisar, com pormenores, as falhas de alguns conceitos sociais e psicológicos em
que se baseiam as organizações. Dessa análise emergiu uma distinção
importante entre organização formal e informal. A organização formal é aquela
planejada e programada pelos que a criam. Prescrita por regulamentos constitui
uma espécie de decreto oficial que reflete os conceitos sociais, psicológicos e
administrativos de seus idealizadores. No entanto, ela nunca se faz conhecer
totalmente através do comportamento de seus componentes.
O termo organização informal refere-se a um conjunto informal e sem
planejamento de grupos, amizades e ligações que, inevitavelmente, surgem
quando várias pessoas se encontram e mantém contatos regulares. Esse
relacionamento, que se origina das necessidades pessoais dos membros do
grupo, não é totalmente responsável pela organização formal, na verdade,
destina-se às vezes, a proteger os membros contra as exigências e imposições da
organização formal. O comportamento e os sentimentos que constituem este
aspecto informal da organização não têm acolhidos no plano formal. Mesmo
assim, tais relações têm um efeito significativo no esforço global da organização
(Tannenbaum, 1976).
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2.2. Indivíduo na organização
Os pontos de vista tradicionais sobre a organização ou ignoram o indivíduo
ou apresentam conceitos excessivamente simplistas sobre o mesmo. Uma das
consequências dessa atitude é a contradição existente entre a teoria e a prática
nas organizações, entre os modos segundo os quais elas deveriam trabalhar e a
maneira pela qual efetivamente trabalham.
2.2.1. Princípios psicológicos e sócio-psicológicos para o ajustamento da
organização
A característica principal do homem, segundo Gordon W. Alport (Apud,
Tannenbaum, 1976), é a sua individualidade. O conceito de personalidade ajuda
a caracterizar algo da importante individualidade das pessoas. Vários aspectos da
personalidade dizem respeito, especialmente, ao comportamento do homem
quando em organizações. Primeiro, a personalidade é relativamente estável.
Forma-se durante os estágios iniciais do desenvolvimento, a infância e a pré-
adolescência. Uma vez formada, porém, a personalidade não muda facilmente. O
indivíduo, portanto, traz para a organização sua personalidade, assim como um
“dom”. Segundo, diz-se que são gerais suas características da personalidade.
Isto significa simplesmente que um indivíduo tenta manifestar seus traços
distintivos pessoais em várias situações. Não deixa a personalidade no portão
quando entra numa organização para ali assumir um papel. Terceiro, a
personalidade é motivada, implica em pressões, desejos, necessidades ou
“tendências determinadoras”. As características da personalidade não são
simplesmente modalidades de classificação ou de agrupamentos de pessoas
segundo o tipo, porém, muito mais dinamicamente, dizem-nos algo sobre o que o
indivíduo está caracteristicamente tentando fazer, consciente ou inconsciente.
Os motivos específicos que importam para o ajustamento de grande
número de pessoas são considerados muitas vezes exigências de personalidade.
Formam-se durante os estágios iniciais de desenvolvimento psicológico e
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presume-se que permaneçam razoavelmente estáveis, embora possam ser
estimulados por fatores situacionais. São eles:
Necessidades de Associação: os homens procuram sempre a companhia
dos outros. A presença dos semelhantes parece aliviar um pouco sua ansiedade.
Esse fenômeno pode ser explicado, em parte, em termos de afeição, amor ou
simpatia, ou ainda de sentimento de apoio, que às vezes acompanham o
comportamento associativo. Há poucos lugares para tais sentimentos, contudo,
em qualquer lugar que haja gente e formem uma base de motivação muito
importante para a organização informal;
Motivos Relevantes para o Ego: os indivíduos geralmente são motivados
para construir e manter um autoconceito favorável. Querem pensar bem de si
mesmos e ter, na expressão de Maslow (Apud, Tannenbaum, 1976), autorrespeito
ou autoestima. De modo geral, as reações alheias que envolvam aprovação,
aceitação, respeito, reconhecimento, atenção ou elogios, ou que atribuam
importância ou valor ao indivíduo, provocam dose de satisfação consigo mesmo.
O status e o prestigio, ou outros indícios de êxito são também procurados como
meios de assegurar uma autoidentificação favorável. A satisfação da necessidade
de estima faz-se acompanhar, ainda na opinião de Maslow de sentimentos de
bem-estar, confiança e de atitudes corretas. A frustração de tais necessidades
leva a um sentimento de inferioridade, fraqueza e desamparo e, em certas
circunstâncias, à neurose.
As habilidades, o talento e a capacidade são frequentemente associados
com a identificação própria do indivíduo. Essa capacidade não é em si mesma, a
fonte de motivação (embora esteja intimamente relacionada com a personalidade
e com outras necessidades), representa ao invés disso, potencialidades ou
capacidades que os indivíduos querem concretizar. A expressão autorrealização
e outras, que transmitem a ideia de concretização de qualidades potenciais, são
usadas às vezes para descrever esta necessidade que as pessoas têm de
empregar suas habilidades e de perceber o que suas potencialidades podem vir a
ser;
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Motivos de Poder: as pessoas têm sentimentos, às vezes fortes, com
relação ao poder, ao controle sobre os outros e à submissão a outros. Uma vez
que o poder, em situações sociais, e muitas vezes considerado indicio de status
elevado ou êxito, pode ser almejado para se chegar a tais objetivos. O
relacionamento de poder pode também estar associado com sentimentos de
superioridade ou inferior, com um senso de domínio ou submissão, ou de
independência ou dependência. As atitudes que se tomam com relação ao poder
são, portanto, emocionalmente e relacionam-se bem de perto com os motivos do
ego;
Curiosidade: a curiosidade do homem leva-o a procurar, explorar, duvidar,
investigar ou trabalhar muitos aspectos de seu ambiente. O motivo de curiosidade
tem mais oportunidade de manifestar-se nos casos em que o ambiente do
indivíduo é complexo, estranho, novo, variado ou surpreendente;
Segurança: por segurança entendemos um estado em que a maioria das
necessidades realmente importantes, de uma pessoa, pode ser satisfeitas, e no
qual o indivíduo tem razoavelmente assegurado sua satisfação, e pode estar
associada a fatores econômicos, sociais ou psicológicos. Há pessoas inseguras
mesmo que tenham êxito, segundo os padrões externos. A insegurança é uma
emoção penosa e, às vezes até debilitante;
Emoção: muitas vezes, a emoção pode ser fonte de motivação. As
pessoas que sentem medo, alegria, raiva e ódio não permanecem impassíveis.
São capazes de expressar seus sentimentos através de expressões faciais ou de
tom de voz, ou ainda por meio de riso, choro ou outra forma de comportamento
catártico. A emoção é animadora, leva a ação e nesse sentido pelo menos é
motivacional. A satisfação ou frustração das necessidades pode provocar
emoção. A frustração, às vezes, leva a raiva ou ódio e, consequentemente a
formas de comportamento agressivo. Por outro lado, à disposição com relação às
pessoas que constituem fonte de satisfação tende a ser amigável. Essas
emoções estão na base de algumas formas de associação;
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Motivação Econômica: como forma de pagamento, o dinheiro é
frequentemente ligado ao conceito do “homem econômico”, que desempenhou
papel tão importante no desenvolvimento da teoria econômica. Essa concepção
da natureza humana, introduzida por Adam Smith (Apud Tannenbaum, 1976), tem
dois pressupostos básicos: a) o homem é perfeitamente racional, e b) deixa-se
guiar por um desejo exclusivo de melhorar sua satisfação financeira. O dinheiro é
importante porque compra coisa que todos valorizam, mas essa importância é tão
psicológica quanto econômica. Os rendimentos do indivíduo são partes de sua
autoidentificação.
2.2.2. Implicações da motivação para o ajustamento na organização
A motivação, por definição, afeta o comportamento. O estado de motivação
de uma pessoa atua também sobre a maneira como ela percebe o mundo e sobre
como interpreta o que percebeu. No cerne de todo o relacionamento interpessoal,
a percepção que uma pessoa tem de outra é motivada pelos tons do
relacionamento existente entre eles, ou seja, se a relação propicia realização, cria
necessidades ou gera frustração. Os superiores, portanto, não vêem seus
subordinados com neutralidade ou objetividade completas, e tampouco o fazem os
subordinados, com relação aos superiores, não os encarando, nunca com
objetividade frieza. A maneira de sentir as coisas entre elementos da
organização, entre superiores e subordinados, ou mesmo entre rivais, é
profundamente personalizada. Há forças motivadoras, não racionais, que afetam
quando não deturpam as percepções dos fatos reais, sobre os quais o homem
“racional” fundamenta seu plano “lógico” de ação.
O organismo humano se ressente da racionalidade, simplicidade e
passividade que a teoria clássica da organização pressupõe. Os indivíduos são
complexos, variados e animados. Apresentam necessidades, às vezes profundas,
muito antes de entrarem em uma organização, e não as deixam de lado no
momento de seu ingresso. Todas as pessoas são, portanto, motivadas de
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maneira que segundo o ponto de vista “do sistema”, é bastante estranha. São
“levadas” a manifestar seus traços de personalidade, a conseguir aprovação, a
atingir determinado status, a sentir emoção, a ganhar dinheiro, a dar e a receber
afeição, a estimular o ego, a concretizar suas potencialidades, a evitar a
insegurança e a satisfazer outras necessidades básicas, as quais se inter-
relacionam da maneira mais complexa. Esses motivos ajudam a definir o que
poderíamos chamar de autointeresse. Entretanto, a organização de trabalho
formal não é criada, normalmente, tendo em mente o autointeresse de seus
componentes.
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CAPÍTULO III
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional foi o primeiro dos termos a surgir e se popularizar
como resultado da combinação do conceito de cultura com outros provenientes do
universo organizacional e de negócios. Com este termo os teóricos da
administração procuraram chamar a atenção para a importância simbólica do
mesmo, para o mundo organizacional, ou seja, como valores, crenças e símbolos
se introduziam no comportamento das pessoas, no desempenho econômico e nos
processos de mudança organizacional.
Na década de 90, registrou-se um aumento de interesse pela questão
cultural no campo das organizações, de modo geral, e das grandes corporações,
de forma particular. O tema da cultura organizacional tornou-se um elemento
central de reflexão para gerentes dos mais diversos níveis e consultores
organizacionais das mais variadas organizações. A partir dele, gestores e
consultores pensam não só ideologicamente como também sobre a realidade das
organizações do mundo contemporâneo, em relação ao universo social e político,
profundamente flexível, no qual todos admitem pouco entender e controlar da
forma como julgavam fazê-lo anteriormente.
3.1. Cultura organizacional e empresarial
No final do século XVIII, Tylor, em seu livro “Promitive Culture”, lançado em
1871, relacionou o termo germânico cultur, que era utilizado para simbolizar todos
os aspectos espirituais de uma comunidade, com a palavra francesa civilization
que se refere às produções materiais de uma coletividade humana. As duas
palavras foram reunidas e resultaram no vocábulo inglês culture, que significa
conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou outras capacidades ou
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hábitos adquiridos pelo homem como ser social. Tal conceito teve o mérito de
juntar, em uma única palavra, as possibilidades de realização do ser humano e
mostrar que a cultura é aprendida, ou seja, os hábitos e os costumes de um grupo
social não são inatos, pelo contrário, são produtos de um processo de construção
sócio-histórico, isto é, a capacidade de adaptação do indivíduo à realidade do
grupo no qual faz parte.
Dentro de uma visão antropológica, o conceito de cultura foca os aspectos
simbólicos do qual participam todos os fatores inclusos nos processos de
interação humana. A partir de estudos de base, a atenção principal está em
compreender o sistema de crenças das sociedades consideradas distintas nos
grupos humanos típicos do ocidente.
Já na perspectiva sociológica, a abordagem para o estudo e compreensão
da cultura é denominada interacionismo simbólico. Nessa perspectiva a ênfase
recai na recuperação do processo de elaboração do universo simbólico ou de
construção da realidade de determinado grupo social. A construção e a
manutenção da cultura pressupõem que existe um determinado nível de
entrosamento na realidade social criada pelos membros de um grupo.
Os estudos de base psicológica do fenômeno cultural, em especial nas
organizações, podem ser considerados somente iniciados, principalmente dentro
da abordagem sistêmica. Ainda que os estudos culturais alcancem
necessariamente dimensões em níveis individuais e de grupo, a perspectiva
individual tem sido negligenciada na literatura. No entanto, em que pese ser
necessário um grupo para gerar e manter a cultura, esta só poderá ser transmitida
e consolidada por meio de pessoas.
É de suma importância citar que a cultura e também a influência que ela
exerce no comportamento humano não variam somente entre diferentes grupos na
sociedade humana.
Para Robbins:
26
“Cultura organizacional refere-se a um sistema de significados partilhados mantido por seus membros que distingue a organização de outras organizações. Este sistema de significados partilhados é, num exame mais detalhado, um conjunto de características-chave que a organização valoriza” (2002, p. 374)
Assim sendo, acredito que cultura organizacional condiz com a maneira
pela qual os colaboradores percebem as características da cultura da empresa e
não ao fato de gostarem ou não dela. A cultura da empresa é um termo descritivo,
que se diferencia do conceito de satisfação com o trabalho, que é avaliatório
(mede a resposta afetiva do ambiente de trabalho).
Na história do conceito de cultura organizacional podem ser identificados
três momentos. O primeiro deles se estende do início da década de 60 até o seu
final, o segundo começa no início da década de 80 até mais ou menos o início da
década de 90, e finalmente, o terceiro que se estende de meados dos anos 90 até
o momento atual.
O primeiro momento caracteriza-se por:
• Ligação do conceito com o movimento de desenvolvimento
organizacional;
• Concepção humanística do que seriam os valores organizacionais;
• Visão da cultura como instrumento de melhoria das organizações;
• Contexto histórico dos movimentos civis da década de 1960;
• Retórica de autodesenvolvimento;
• Pouco interesse em tratar a cultura como uma vantagem competitiva.
O segundo momento caracteriza-se por:
• Papel relevante que o Japão irá desempenhar na percepção da
importância da cultura para o universo econômico e organizacional;
• Uma discussão epistemológica sobre o que é cultura organizacional;
27
• Sua dimensão pragmática, ou seja, a tentativa de transformar o conceito
de cultura em uma variável da estratégica gerencial e de competitividade;
• Importância dos teóricos e consultores organizacionais na difusão do
conceito.
O terceiro momento caracteriza-se por:
• Definição e inclusão do conceito de cultura organizacional, não podendo
ser trocada esta definição pelas organizações;
• Questão epistemológica para medição da cultura, seu uso em um
contexto mais de estratégia empresarial do que gerencial;
• Sua relação íntima com um contexto de mudança na agenda política,
social e ética das organizações por pressão da sociedade;
• Liderança corporativa como um dos seus principais agentes de
promoção.
É, no entanto, importante ressaltar a definição de cultura organizacional que
se tornou clássica na década de 80:
“Para Edgar Schien, cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas” (Barbosa, 2004, p. 28)
Atualmente, o conceito de cultura é utilizado para explicar o fato de que
diferentes grupos de pessoas têm formas diferentes de aprender os eventos da
realidade, bem como reagir a ela, a partir de significados que são gradativamente
aprendidos e compartilhados. Logo, a formação da cultura de um grupo se
encontra vinculada aos processos de construção da realidade social com base no
modo como uma comunidade satisfaz as suas carências materiais e psicossociais.
Portanto, o conceito se refere às necessidades de sobrevivência e ao modo como
28
um grupo define um estilo próprio de adaptação aos seus ambientes internos e
externos.
O conceito de cultura organizacional, no sentido de algo que as organizações
“possuem” e “selecionam”, deu origem a um discurso teórico importante no âmbito
da administração. O que estava em questão era se a “cultura” seria uma variável
produzida pela organização ou se esta seria trazida para o seu interior pelos seus
membros. As organizações “produziam” cultura e selecionavam, quase
conscientemente, os “valores” que supostamente eram os mais adequados para
levá-las ao sucesso. “...O universo cultural é homogêneo, no qual pouco lugar
existia para o poder e o dissenso” (Barbosa, 2004, p. 31)
Os valores, definidos como crenças e conceitos que uma organização possui,
eram considerados os fundamentos de qualquer cultura corporativa. Eles se
encontram em um nível mais profundo e menos visível da cultura e constituem a
dimensão mais resistente a mudanças.
O padrão de comportamento foi outro elemento considerado de vital
importância. Era definido como maneira sistemática, porém, informal de agir,
encontrada em um grupo. Este padrão existia e resistia ao tempo porque seus
membros procuravam a socializar os mais novos a essa prática, recompensando
os que se adaptavam e punindo os que não o faziam.
Ritos, mitos, heróis e redes de relações complementavam os outros aspectos
considerados importantes de uma cultura. Eles serviam de condutores dos
valores organizacionais, pois, de forma metafórica em alguns casos, e de forma
explicita em outros, transmitiam os valores privilegiados e os repudiados pelo
grupo.
Os valores poderiam ser expressos de várias formas. Tanto na forma de
apropriação do espaço, na concepção que a empresa alimentava sobre a natureza
humana, expressa nas suas políticas de gestão de pessoas, como em princípios
filosóficos compartilhados por todos.
29
No campo administrativo, a importância da cultura residia na capacidade de
ser o caminho direto para o sucesso, na medida em que parecia resolver um
problema básico e central de toda e qualquer organização e que permanece até
hoje: como coordenar as atividades internas e obter a participação de todos, com
vistas a obter bons resultados, na ausência de mecanismos de repressão e de
força bruta? Para a maioria dos administradores, consultores e gerentes, uma
cultura organizacional forte é um sistema de regras informais que diz como as
pessoas devem se comportar a maior parte do tempo, diminuindo o grau de
incerteza da vida cotidiana e fornecendo-lhes uma identidade, fazendo se sentirem
melhores em relação ao que fazem. Como conseqüência, as pessoas são
capazes de trabalhar mais e melhor, portanto, serem mais competitivas e eficazes
do que a concorrência.
Na construção civil a produtividade é dependente do braço operário e de
seu saber difundido na estrutura dos ofícios. Em particular, as comunicações no
processo produtivo são na maioria das vezes do tipo homem-homem, onde a
gestão humana no trabalho é mais determinante do que a gestão técnica do
trabalho. Isto quer dizer que o ritmo e a qualidade do trabalho dependem quase
que exclusivamente do colaborador. Como resultado da gestão humana, a
estrutura hierárquica do ofício tornou-se, assim, o instrumento mais eficiente de
controle da produção. Por outro lado, as determinações sociais e culturais são
marcantes. A cultura organizacional é definida como os pressupostos básicos e
crenças, que são compartilhados entre os colaboradores nos canteiros de obras
que é forte e reflete problemas comuns, situações, ou experiências que eles já
enfrentaram. E para que essa cultura se mantenha viva é preciso que haja forças
de coesão dentro da organização, que é representada principalmente pela
socialização, onde os membros da organização não são somente selecionados e
recrutados, mas são também doutrinados, para que a aceitem.
Mudar, gerenciar, manipular, controlar, intervir e outros verbos de ação sobre
alguma coisa eram e ainda são comuns ao vocabulário, indicando claramente o
30
status atribuído à cultura pelos teóricos da administração e pelos executivos e
administradores. Pode-se dizer que se origina daí a ideia de que é possível tratá-
la como mais uma das dimensões que influenciam o desempenho organizacional,
tal como as condições econômicas e políticas de uma sociedade.
Dos anos 90 até o momento, apresentam-se continuidades e algumas
diferenças em relação aos anteriores. A continuidade encontra-se, ainda, na
percepção da cultura como uma variável com valor instrumental, no sentido de ser
capaz de intervir na realidade e ter valor e diferencial competitivo, ou seja, o
crédito da cultura está na possibilidade de ser um instrumento na resolução do
velho problema da administração moderna não autoritária. A diferença encontra-
se: primeiro, no seu tratamento como variável estratégica, segundo, como uma
definição que não pode ser trocada e terceiro, com uma nova associação dos
valores organizacionais com valores éticos do ponto de vista da sociedade.
Louis Gerstner, Ex-Presidente do Conselho de Administração da IBM,
declarou que as companhias mais bem sucedidas do futuro seriam aquelas
capazes de se adaptar rapidamente às mudanças, aproveitando oportunidades,
melhorando a qualidade de seus produtos e o nível de seus serviços. Mas, tão
importante quanto este aspecto, enfatiza Gerstner, “será a capacidade delas
renovarem a forma como se definem, pensam e operam”.
3.1.1. Funções da cultura
A cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização.
Primeiro ela tem o papel de definir fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma
organização e outras. Segundo, ela proporciona um senso de identidade aos
membros da organização. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do
que os interesses individuais de cada um e, quarto, estimula a estabilidade do
sistema social. A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organização
ligada firmemente, fornecendo os padrões adequados para o que os
31
colaboradores vão fazer ou dizer. Finalmente, a cultura serve como sinalizador de
sentido e mecanismo de controle, que orienta e dá formas às atitudes e
comportamento dos colaboradores. Como deixa bem claro a citação a seguir, a
cultura define as regras do jogo:
“A cultura por definição é imprecisa, intangível, implícita e não levada em conta. Porém, cada organização desenvolve um conjunto central de pressuposições, entendimentos e regras implícitas que regem o comportamento do dia-a-dia no local de trabalho... Até os recém-chegados aprenderem as regras, eles não são aceitos como membros experientes da organização. As transgressões das regras por parte de executivos de níveis altos ou empregados da linha de frente resultam em desaprovação universal e punições poderosas. A conformidade às regras torna-se a base primária para a recompensa e a mobilidade para cima” (Robbins, 2002, p. 377)
O papel da cultura na influência do comportamento dos colaboradores
parece ganhar uma importância cada vez maior no atual ambiente de trabalho, a
medida que as organizações expandiram a amplitude de controle, “achataram” a
estrutura, introduziram o trabalho em equipe, reduziram a formalização e deram
mais autonomia aos colaboradores. Os valores compartilhados, decorrentes de
uma cultura organizacional forte, asseguraram que todos os colaboradores fossem
na mesma direção.
3.1.2. Compreendendo a cultura
Para Marco A. Oliveira, a cultura empresarial refere-se aos valores e
crenças vigentes na organização e aos comportamentos individuais e coletivos
decorrentes. Oliveira cita o autor Roger Harrison, que criou um questionário que
se baseia nas chamadas “ideologias organizacionais”, na tentativa de sistematizar
o sistema de valores e crenças vigente numa organização.
Harrison (Apud Oliveira) identifica quatro ideologias organizacionais básicas
ou conjuntos de valores orientativos do comportamento nas organizações, tais
como: empresas voltadas para o poder, para as pessoas, para o produto e para
o processo. Para ele:
32
“Uma ideologia da organização inclui, obviamente, as metas e valores aos quais se supõe a organização se dirigir e pelos quais se avaliarão seu êxito e seu valor como organização. Prescreve as relações apropriadas entre o indivíduo e a organização, o “contrato social” que regula o que a organização deverá esperar da pessoa, e vice-versa. Especifica como o comportamento deve ser controlado dentro da organização e que classes de controles são legitimas ilegítimos. Diz que qualidades e características dos membros da organização devem ser avaliadas ou desprezadas, e como devem ser premiadas ou castigados. Diz aos membros como devem tratar uns aos outros, seja competindo, seja colaborando, honrada ou fraudulentamente, próximos ou distintos entre si. Indica os meios apropriados de comportamento no meio ambiente” (Oliveira, 1998, p.36)
Independentemente do sistema utilizado, é possível compreender a cultura
de uma organização, utilizando alguns critérios e procedimentos:
1º) Olhar para o ambiente físico da organização: observar as cores e o que
está exibido nas paredes, perceber o conteúdo e a aparência desses objetos,
verificar a arrumação da sala e outros ambientes. Olhar os arredores da empresa,
sua entrada, caminhos internos, sinalização próxima na rua, jardins, guarita. Cada
um dos diversos aspectos do ambiente físico de uma empresa pode ser altamente
revelador;
2º) Verificação de como a organização trata os estranhos: se o tratamento é
cordial, se as pessoas ficam muito tempo esperando para serem atendidas.
Prestar atenção se existe um diferencial de comportamento para com as pessoas
uniformizadas com as não uniformizadas. Ver se há avisos e lembretes à vista
para os visitantes (horário de funcionamento, documentos a apresentar, caso
sejam necessários para entrar no estabelecimento, etc...). Perceber como as
pessoas se tratam ao serem solicitadas;
3º) Entrevistas com pessoas típicas da organização: para se conhecer uma
organização, nada melhor do que identificar pessoas que estão ali há muito tempo
e conversar com elas. Prestar atenção nos uniformes de identificação das
pessoas e como elas se comportam dentro deles. Essas pessoas, típicas da
organização, são importantes, independentemente, no caso, de seu nível
hierárquico;
33
4º) Observação de como as pessoas usam o tempo: observar se o ritmo de
trabalho das pessoas é febril e agitado ou se é lento e sonolento. Perceber o tom
e a altura da voz com que falam umas com as outras e o nível de ruído do
ambiente (incluir neste os hábitos, como ouvir rádio e o tipo de música);
5º) Investigação de como acontece o recrutamento, a seleção e admissão
das pessoas: saber quem executa essas funções, quais os canais utilizados, que
nível de poder têm essas pessoas para colocar de fato outras pessoas para dentro
da organização;
6º) Observação de como se progride nessa organização: em algumas
empresas, são remanejados os elementos de vocação predominantemente
técnica, o que indica uma organização fortemente orientada para a valorização da
tecnologia. Em outras empresas, “sobem” aquelas pessoas que são atrevidas,
que aceitam correr riscos mais que outras ou ainda, pessoas práticas que “vão
direto ao ponto” e não “enrolam” com baboseiras teóricas demais;
7º) Verificação de quanto tempo às pessoas permanecem na organização:
saber se a empresa oferece, como tendência geral, um emprego vitalício aos seus
colaboradores, ou se é considerada um lugar apenas transitório;
8º) Observação sobre o conteúdo das conversas, principalmente na hora
das refeições: observar se conversam sobre coisas amenas e que assuntos são
esses, se falam de seus problemas pessoais, se queixam, se reclamam da
organização etc...;
9º) Prestar atenção ao relacionamento entre os colaboradores no ambiente
do trabalho: observar se os colaboradores se olham ao conversarem, se são
atenciosos e gentis uns com os outros, se mostram arredios, agressivos ou
desconfiados. Examinar se o contato entre os colaboradores parece ser sincero
ou não, perceber por quanto tempo tendem a permanecerem juntos, ao manter
contato, se é um tempo curto demais ou excessivo;
10º) Observação de que tipo de pessoa costuma ser prestigiada na
organização: quem é valorizada e porquê? Perceber qual é a justificativa para a
avaliação, o que está por trás da qualidade que se coloca nas pessoas.
34
Esses critérios e procedimentos para o exame da cultura organizacional
constituem uma área de estudo ainda, em grande parte, aberta a contribuições e
inovações. É possível identificar novos enfoques e, assim, estabelecer outros
modos para conduzir tais análises.
Ainda não se chegou a uma definição suficientemente clara sobre o uso
específico que se deve fazer dos resultados obtidos na análise da cultura
organizacional. É difícil dizer, em outras palavras, se devemos analisar a cultura
para tentar modificá-la ou se para produzir treinamentos que ajudem as pessoas
ali presentes a ultrapassarem o estágio de condicionamento não consciente pela
cultura, pelo menos nos seus comportamentos mais importantes para a vida da
organização como um todo. Porém, uma organização que tem boa quantidade de
pensadores é, sem dúvida, uma organização também capaz de garantir sua
sobrevivência, quando as solicitações e necessidade do ambiente mudar. Mas se
uma organização tem apenas pessoas demasiada culturalmente orientadas,
verdadeiros “autômatos culturais”, tomando decisões estratégicas, ela dificilmente
irá responder na medida do necessário às solicitações de reavaliação e reexame
vindas de fora (por exemplo, auditorias para Certificação do Sistema da
Qualidade). Isso é altamente perigoso para a sua sobrevivência.
Assim, acredito que para os profissionais de Recursos Humanos atuarem
com resultados positivos para as organizações, eles devem estar propensos a
fazer uma análise da cultura organizacional para conhecê-la, poder ultrapassá-la,
e não tentar substituí-la por outra. Refletir e exceder a cultura, colocando a
organização acima e percebendo-a como se percebe a um ser humano, sadio
capaz de escolher e tomar, autonomamente suas decisões e ações. Portanto, é
através da análise cultura organizacional que a Administração dos Recursos
Humanos se tornará o canal que materializa a consistência interna da cultura, por
meio de definição de perfis compatíveis com os valores que orientarão o
recrutamento e a seleção, desenho de programas de treinamento e de
desenvolvimento que passam a enfatizar a história da organização, elaboração de
35
sistemas de recompensas e status, que visam premiar não somente a
competência mais também, e às vezes principalmente, a lealdade e o
comprometimento com os valores esposados, buscando reforçar a filosofia, as
crenças e os mitos existentes.
36
CAPÍTULO IV
CULTURA ORGANIZACIONAL/RELAÇÕES
INTERPESSOAIS X DOENÇAS PSÍQUICAS NOS
COLABORADORES
As pessoas são produtos do meio em que vivem, têm emoções,
sentimentos e agem de acordo com o conjunto de coisas que as cercam, seja o
espaço físico, social ou profissional. Em uma organização, cada colaborador tem
uma história de vida, uma maneira de pensar a vida, e assim também o trabalho é
visto de sua forma especial. Há colaboradores mais dispostos a ouvir, outros nem
tanto, há colaboradores que se interessam em aprender constantemente, outros
não, enfim, os colaboradores têm objetivos diferenciados e nesta situação, muitas
vezes, priorizam o que melhor lhes convém e às vezes estará em conflito com a
própria empresa.
Segundo Dejours (1992), a organização do trabalho exerce sobre o homem,
uma ação específica, cujo impacto é o aparelho psíquico. Em certas condições,
emerge um sofrimento que pode ser atribuído ao choque entre uma história
individual, portadora de projetos, de esperanças e de desejos, e uma organização
de trabalho que os ignora. Esse sofrimento, de natureza mental começa quando o
homem, no trabalho, já não pode fazer nenhuma modificação na sua tarefa no
sentido de torná-la mais de acordo com as suas necessidades fisiológicas e a
seus desejos psicológicos, isto é, quando a relação homem-trabalho é bloqueada.
A forma de que se reveste o sofrimento varia com o tipo de organização do
trabalho. O trabalho repetitivo cria a insatisfação, cujas consequências não se
limitam a um desgosto particular. Conforme diz Dejours:
“... de certa forma uma porta de entrada para a doença, e uma encruzilhada que se abre para as descompensações mentais
37
(psicóticas e neuróticas) ou doenças somáticas, em virtude de regras que foram em grande parte, elucidadas” (1992, p. 29).
As descompensações psicóticas e neuróticas dependem, em última
instância, da estrutura das personalidades, adquirida muito antes do engajamento
na produção. O surgimento de uma descompensação psiconeurótica não deixa
de colocar algumas questões que ainda não foram resolvidas. A estrutura da
personalidade pode explicar a forma sob a qual aparece esse desequilíbrio e seu
conteúdo, mas não é suficiente para explicar o momento “escolhido” para tal.
Mesmo que a realidade tratada nas descompensações psicóticas e neuróticas não
tenha nenhum poder patogênico, a não ser pelo conteúdo que veicula, admitamos
que a realidade mesmo sem nenhuma ocorrência específica, pode favorecer o
surgimento desse desequilíbrio.
As tarefas perigosas executadas na maioria das vezes em grupo dão
origem a um medo específico. Contra a angústia do trabalho, assim como contra
a insatisfação, os colaboradores elaboram estratégias defensivas, de maneira que
o sofrimento não é imediatamente identificável. Assim, disfarçado ou mascarado,
o sofrimento só pode ser revelado através de uma capa própria a cada profissão,
que constitui de certa forma sua sintomatologia.
Se a violência da organização do trabalho pode, mesmo na ausência de
nocividade dos ambientes de trabalho (por exemplo, nos empregos de escritório),
criar doenças somáticas e não apenas psíquicas, é porque o aparelho mental não
é um “compartimento” do organismo, simplesmente à musculatura, aos órgãos
sensoriais e às vísceras. A vida psíquica é, também, um patamar de integração
de funcionamento de diferentes órgãos. Sua desestruturação repercute sobre a
saúde física e sobre a saúde mental.
Com efeito, parece que a exploração do corpo passa sempre e,
necessariamente, por uma neutralização prévia da vida mental, através da
organização do trabalho. A submissão dos corpos só seria possível por meio de
38
uma ação específica sobre os processos psíquicos, etapa fundamental, cujas
peças podem ser desmontadas. Tornar dócil um corpo não é coisa simples, pois,
ele normalmente, está submetido a seu chefe natural, chamado “personalidade”.
A desapropriação do corpo só é possível graças a uma operação específica sobre
a estrutura da personalidade, cujos efeitos, duráveis ou reversíveis segundo o
caso, fazem parte integrante da carga de trabalho. Assim, a “carga psíquica” de
trabalho não seria apenas um efeito acessório de trabalho, mas resultaria,
exatamente, de uma etapa primordial, da qual dependeria a submissão do corpo,
etapa cujo sucesso seria assegurada pela própria organização do trabalho.
Contra o sofrimento, a ansiedade e a insatisfação, se constroem sistemas
defensivos. Se não fosse sua especificidade, que permitem adivinhar que as
defesas escondem alguma coisa, elas seriam totalmente opacas. A ponto de o
sofrimento, na maior parte dos casos esquiva-se à verdade (invisibilidade cheia de
conseqüências, pois, desse modo, a dor permanece desconhecida não apenas
dos observadores, mas também dos próprios colaboradores). Apesar de
vivenciado, o sofrimento não é reconhecido.
Segundo Alevato (2003), O reconhecimento internacional de que as
condições de exercício profissional podem afetar não apenas a saúde física, mas
também a saúde psíquica e mental é relativamente recente.
O incremento mais atual dessas pesquisas, com uma sensível mudança no
paradigma de abordagens das questões relativas às experiências humanas no
mundo do trabalho, talvez possa ser atribuído, pelo menos em grande parte, à
observação de uma forte incidência de ocorrências médicas de características
psíquicas e/ou mentais, ou em decorrência de patologias nessa área, de forma
localizada, em colaboradores de determinadas empresas e organizações.
Tal observação teria levado à desconfiança da visão mais tradicional, ou
seja, atribuir exclusivamente às características pessoais, às condições e vivências
39
privadas, a causa dos sofrimentos psíquicos e da manifestação de doenças
mentais, ainda que, como qualquer doença, também as mentais dependam de
características subjetivas para desenvolverem-se em suas diferentes formas e
intensidades.
É possível afirmar que estamos enfrentando, nesses tempos de
globalização imposta e crise abrangente, inclusive pela redefinição do binômio
empregabilidade/sobrevivência, um significativo aumento percentual de indivíduo
padecendo de alguma forma de sofrimento psíquico relacionado ao trabalho.
A cada dia o tema sofrimento nas relações de trabalho, tem ganhado
importante análise, em virtude de o colaborador necessitar de saúde psíquica,
para exercer suas atividades. A problemática não é exclusiva dos países em
desenvolvimento, tem amplitude internacional. A questão está diretamente ligada
à cultura dos colaboradores e à cultura da organização, o que significa que muitas
tentativas de modelos utilizados pelas organizações não têm sido satisfatórias,
porque seus efeitos não se alongam uniformemente por toda a organização:
“ficam subordinados e limitados a determinados setores organizacionais,
discriminando os não contemplados com esta preocupação” (Martins e Pinheiro,
2006).
4.1. Sofrimento e defesa
Segundo Dejours (1999), Embora faça parte das expectativas de todos os
que trabalham, o reconhecimento raramente é conferido de modo satisfatório.
Portanto, é de se esperar que o sofrimento no trabalho gere uma série de
manifestações psicopatológicas.
Se o sofrimento não se faz acompanhar de descompensação psicológica,
isto é, de um rompimento do equilíbrio psíquico que se manifesta pelo surgimento
de uma doença mental, é porque contra ele o indivíduo emprega defesas que lhe
permitem controlá-lo.
40
Quando o assunto é sofrimento psíquico, porém, ainda enfrentamos muitos
preconceitos e desinformação. O próprio indivíduo que padece de uma
sobrecarga psíquica, qualquer que seja a causa, tende a banalizar ou esconder
seus sintomas, especialmente pela exposição às críticas de estar fazendo “corpo
mole” ou não se esforçando o suficiente. Quando a doença é física, a dor pode
ser aceita e até comprovada, mas quando é psíquica, a representação social
dominante é de uma espécie de fraqueza pessoal.
De uma forma geral, pobres e ricos enfrentam barreiras diversas nesse
campo, impostas por terceiros e até por seus próprios colegas e familiares, vivem
a ameaça da demissão e têm dificuldades adicionais da precariedade do
atendimento médico, qualitativa e quantitativamente. Para os mais privilegiados,
assumir um padecimento de natureza psíquica representa um profundo risco num
ambiente cada vez mais competitivo e exigente. Tentar resolver sozinho e até
mesmo negar o que sente, em ambos os casos, são as saídas mais comuns,
passando por canais decisórios tão complexos quando não investigáveis. O
problema é que a negação não evita o sofrimento, nem domina os sintomas.
Além das dificuldades vividas caso a caso, experimentadas
individualmente, ainda há que se lembrar o fato que hoje muitas dessas
dificuldades são manifestadas por diversas pessoas no mesmo ambiente de
trabalho, coletivamente expostas aos riscos sócio-ambientais. Nessas situações,
a observação da semelhança de sintomas entre os diferentes indivíduos tende a
provocar a sensação de que o sofrimento é normal.
Os colaboradores se utilizam de estratégias coletivas de defesa que são
especificamente marcadas pelas pressões do trabalho. Porém, se prevalecer à
ideia de que é melhor fazer tudo sozinho do que acompanhado por determinado
conjunto de pessoas, a tendência é que a missão coletiva se fragmente em partes
que não guardam mais a presença do todo, do objetivo comum, rompendo a ideia
de “nós” que também caracteriza a grupalidade, em seu lugar surge um “eles”,
distinto do “eu”, que nestas situações, normalmente se pensa satisfeito por “estar
41
cumprindo a sua parte”. A confiança nos “outros” e no que são capazes de fazer
parece perdida e instala-se uma relação fundada na divisão de tarefas, com o foco
nos erros e nas culpas.
Percebe-se que o conjunto de recompensas simbólicas que um indivíduo
obtém de sua participação num grupo, ajuda a justificar para si mesmo o esforço
necessário à opção de estar ali. A falta ou perda de tais recompensas simbólicas
geralmente desequilibra a relação com a carga a suportar, tornando-a pesada e
indesejável.
Na obrigação de uma experiência de grupalidade compulsória, já que não é
comum o colaborador ter a chance de escolher com quem vai formar as famosas
“equipes”, e consequentemente relações interpessoais, que compõem a tendência
empresarial do momento, num processo de crise, ou de risco sócio-ambiental, a
possibilidade que esse incomodo transforme-se em sofrimento e em manifestação
patológica é bastante grande.
Situações humilhantes sofridas pelo colaborador, no local de trabalho,
causadas, na maioria das vezes por seus dirigentes, têm crescido
progressivamente nos últimos anos, no Brasil e no mundo. As voltas com essa
relação perversa e contínua, o colaborador acaba por manifestar, no trabalho,
sintomatologias muito caricatas, mais relacionadas à intensidade e à duração da
agressão do que propriamente às estruturas psíquicas. Quer esta pessoa seja
histérica, obsessiva ou fóbica, que vem à tona, de imediato, é um quadro peculiar
a todos os traumatismos psíquicos.
4.2. Carência e repulsa
É comum nos depararmos com empresas e organizações que elegem para
o exercício da liderança, profissionais que se destacam em suas áreas ou que
aparentemente têm um “perfil” de liderança. A competência exigida para quem vai
42
viver o papel de comandar um grupo ou uma organização envolve, como toda
competência, a interseção entre dimensões próprias do ser, do saber e do fazer.
Ser, saber e fazer, nesse caso, referidas à administração de seres
humanos, o que envolve conhecimentos sobre características de constituição e
funcionamento grupal e habilidades e ferramentas de análise, desenvolvimento e
potencialização de energia dos grupos.
A falta de conhecimentos e habilidades específicas de administração de
grupos gera uma sobrecarga emocional absolutamente incompatível com os
desafios das lideranças no mundo contemporâneo.
Figuras fortes se confundem com a imagem das autoridades com quem
convivemos na vida das organizações. O importante papel que as figuras de
autoridade representam para a convivência social é constatado desde a infância,
quando a presença da figura de autoridade na família é fundamental para o seu
desenvolvimento. “O vínculo da autoridade, embora coaja e restrinja, também
protege. Este é um fator dos mais significativos no processo de desenvolvimento
das potencialidades do ser humano” (Moura, 2000, p. 29).
É possível avaliar o grau de importância do fenômeno para a convivência
social. Isto pode conduzir os mais apressados, a perceber que dificilmente, um
coletivo poderá vir a se integrar se não conseguir de alguma forma, mesmo que
seja no plano simbólico, uma figura de autoridade que seja compartilhada. É
preciso lembrar que basta que a figura de autoridade seja percebida como algo
extremamente opressor para que, imediatamente, ela passe a desencadear toda
uma ânsia de revolta, o desejo de extermínio, a necessidade de libertação. Logo,
orientar sem coagir, proteger sem oprimir, integrar sem anular, são alguns dos
enormes desafios para quem exerce papéis de autoridade.
43
O suporte aqueles que têm sob sua responsabilidade a liderança de grupos
no trabalho, suporte psicológico, suporte técnico, preparação adequadas, é
possivelmente, o único “equipamento” capaz de prevenir e/ou superar as ameaças
sócio-ambientais.
Contemporaneamente, a demanda por certa dose de flexibilidade nas
decisões, fundada na capacidade de criar, de pensar o novo, na agilidade no
pensar e agir, é absolutamente indispensável. Porém, a fronteira entre
flexibilidade e insegurança é extremamente frágil. A flexibilidade impõe
autoconfiança, especialmente de quem comanda, pois, apenas os vínculos
grupais são capazes de oferecer energias para superar os desafios e medos que o
novo impõe.
Na construção civil a Síndrome de Burnout é freqüente, pois geralmente o
colaborador se envolve em relações interpessoais, contínuas e altamente
emocionais, precisando ter cuidados com outras pessoas. O ápice do desgaste
pode levar, inclusive, ao desejo de pedido de demissão. Nesse momento, o apoio
dos gestores precisa ser incondicional, fato que muitas vezes não acontece já que
o desconhecimento sobre a Síndrome de Burnout é grande. Assim, o colaborador
é tratado como preguiçoso e despreparado para o cargo.
Também encontramos com frequência na construção civil a depressão
associada à vivência das mudanças que cercam o colaborador, tais como
mudanças corporais advindas de acidentes que causam mutilações. A
identificação das implicações psíquicas associadas a acidentes aponta para a
contribuição do campo “psi” na implantação de medidas de prevenção e de
intervenção, voltadas à sensibilização e à conscientização dos colaboradores
envolvidos.
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CONCLUSÃO
Procurei, nesta monografia, mostrar que há a necessidade de a Gestão de
Recursos Humanos ser um veículo para a melhoria da organização de trabalho
em um todo, pois é através do trabalho que estamos plenamente engajados na
vida e, precisamos nos sentir dignos, úteis e compensados mentalmente e
moralmente.
O profissional em Gestão de Recursos Humanos deve assegurar que o seu
trabalho seja desenvolvido de forma eficaz. Desta forma, o aprimoramento
psicológico e intelectual oportunizará acesso a “ferramentas” que vão além da
subjetividade do ser.
Encontrar um lugar, dentro de uma organização de trabalho, onde o
respeito, o reconhecimento e a satisfação caminhem juntos, é o que
possivelmente traz mais realização para o colaborador, que por sua vez, não deve
esquecer as suas responsabilidades, como comprometimento e a dedicação ao
realizar as suas tarefas, a aplicação de seus conhecimentos técnicos, a interação
e integração com superiores e colegas, procurando “separar” o local de trabalho
de um local afetivo, não permitindo que essa relação possa confundir os papéis,
principalmente das figuras de autoridade.
Diante destas considerações, como pode o colaborador manter um
equilíbrio psíquico, estando submetido a condições de trabalho desestruturantes?
É provável que não exista uma solução ideal para a conquista de uma relação
sadia entre a organização (cultura) e o colaborador (relações interpessoais),
porém, criar novas possibilidades e conquistar uma “liberdade psíquica” faz parte
do amadurecimento e da vivência, que é exclusiva de cada indivíduo. Além disso,
é importante refletir sobre algumas questões: É possível evitar o sofrimento,
quando o sujeito procura enriquecer os seus conhecimentos com o estudo?
Estudo que lhe traga segurança técnica, proporcionando um aumento da
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autoestima? Será que uma organização, ao implantar um projeto de incentivo à
educação, possa tornar a cultura organizacional positiva e menos sofrida,
resultando em maior satisfação no trabalho, melhores relações interpessoais e
conseqüentemente em lucro? Projetos de sensibilização aplicados aos gestores e
de motivação aos colaboradores podem trazer alguma melhoria? Todos os
autores da bibliografia pesquisada mostraram-me certo positivismo para estas
questões, mais talvez somente com a continuidade desse estudo seja possível
chegar realmente às respostas positivas e/ou negativas.
A Gestão de Recursos Humanos tem um papel importante nesse contexto,
a partir do momento que pode ser um facilitador para organizar, na
contemporaneidade, todo um conhecimento em torno dos sintomas que o
colaborador manifesta através do corpo e da palavra, no que diz respeito às
formas de sofrimento psíquico as quais a organização produz e que perpassa pela
Cultura Organizacional e as Relações Interpessoais
Cada organização busca compartilhar sua cultura com as pessoas que
estão dentro dela, fazendo-as agir de acordo com padrões de comportamento. A
Cultura Organizacional tem enorme relevância e deve ser levada em consideração
quando se quer implantar as estratégias. O sucesso da empresa depende da
capacidade de potencializar e direcionar as competências do grupo no sentido dos
objetivos estratégicos.
É importante ressaltar que os gestores devem manter um bom
relacionamento interpessoal, seja ouvindo seus colaboradores na solução dos
conflitos existentes na organização, seja proporcionando assim um ambiente
harmonioso ou ainda viabilizando bem estar e integridade de confiança e respeito.
As ideias inovadoras são geralmente consequência de pontos de vista
conflituosos, de modo que é necessário discutir esses pontos de vista
abertamente, favorecendo a expressão individual de cada membro do grupo em
busca de melhores decisões.
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O trabalho é pertinente ao homem e necessita de uma re-significação a fim
de ser mais bem usufruído. Assim sendo, a Gestão de Recursos Humanos deve
talvez fazer o seu trabalho com a ilusão de ser um jogo, cheio de ludicidade e
criação, em prol da produtividade e da satisfação existencial, mostrando aos
colaboradores que eles conseguem suportar a cultura organizacional e as
relações interpessoais, sem se tornarem impotentes e doentes.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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sócio-ambientais de risco à saúde no trabalho. Rio de Janeiro: Disponível em:
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48
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ZANELLI, José Carlos; ANDRADE, Jairo Eduardo B; BASTOS, Antonio V. B..
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.
49
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
NATUREZA DO TRABALHO HUMANO E SUAS CONSEQUENCIAS 11
1.1. O fator humano da organização 12
1.2. Cargos e Funções 13
1.3. Alienação x conscientização 13
1.4. Comportamento profissional 15
1.4.1. Formadores de comportamento profissional 15
1.4.2. Valorização profissional 15
1.4.3. Qualificação profissional para o cargo 16
1.4.4. Qualificação profissional da chefia 16
1.4.5. Satisfação das necessidades 17
CAPÍTULO II
A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 18
2.1. Organização formal e informal 18
2.2. Indivíduo na organização 19
2.2.1. Princípios psicológicos e sócio-psicológicos para o
ajustamento na organização 19
2.2.2. Implicações da motivação para o ajustamento na
organização 22
CAPÍTULO III
CULTURA ORGANIZACIONAL 24
3.1. Cultura organizacional e empresarial 24
50
3.1.1. Funções da cultura 30
3.1.2. Compreendendo a cultura 31
CAPÍTULO IV
CULTURA ORGANIZACIONAL / RELAÇÕES INTERPESSOAIS X DOENÇAS
PSÍQUICAS NOS COLABORADORES 36
4.1. Sofrimento e defesa 39
4.2. Carência e repulsa 41
CONCLUSÃO 44
REFERÊNCIAS BIBIOGRÁFICAS 47
INDÍCE 49