Universidad Central de Venezuela
Facultad de Medicina
Escuela de Nutrición y Dietética
Asignatura: Administración en Servicios de Alimentación
OUTSOURCING
Realizado por:
Borges, Andres C.I 21.374.024
Cerrada, Roxy C.I 20.657.259
Figueroa, Saraí C.I 25.463.048
Moreno, Valentina C.I 24.463.432
Strazzeri, Antonella C.I 21.099.441
Caracas, abril de 2018.
INTRODUCCIÓN
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Las organizaciones de hoy en día se han dado a la tarea de buscar nuevas soluciones que
faciliten el trabajo empresarial tratando de reducir costos, capital, mano de obra, tiempo; y
enfocando su atención a las necesidades de los clientes. Todo ellos impulsadas por la continua
necesidad de mejorar los bienes y servicios que hacen llegar a los clientes. Esta estrategia
llamada outsourcing, es cuando una organización se desprende de alguna actividad, que no
forma parte de las habilidades principales de la empresa, cediéndola a un tercero especializado.
Según (Flores G. 2011) el outsourcing no es más que contratar y delegar a largo plazo uno o más
procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una
mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las
necesidades para el cumplimiento de una misión.
El outsourcing puede proporcionar el acceso a tecnologías más avanzadas, a mejores costos
estructurales y a la mayor experiencia de los especialistas del sector, al tiempo que libera a más
personal y recursos para que puedan concentrar en competencias fundamentales, lo que
significa una ventaja inmediata para la empresa sobre competidores menos concentrados. Para
que el outsourcing tenga éxito, hace falta un claro entendimiento de los objetivos del negocio,
así como de las tareas y los procesos que permiten alcanzarlos.
En esta investigación se mostraran aspectos importantes como algunas definiciones de
outsourcing, objetivos, que ventajas y desventajas ofrece, etapas y características del mismo,
entre otros puntos relevantes.
OUTSOURCING
HISTORIA DEL OUTSOURCING
A principios del siglo XX se consideraba que una compañía de éxito era aquella que
“poseía, gestionaba y controlaba directamente” todos sus activos y procesos (Handfield, 2006).
Al finalizar la Segunda Guerra Mundial y debido a la inestabilidad del momento, las empresas,
movidas por el temor, intentaron asumir todas las actividades necesarias para desarrollar el
negocio y no arriesgarse a depender de un proveedor. Sin embargo, a mediados de siglo
empezó a extenderse la diversificación en las empresas como una forma de disminuir el riesgo y
aprovechar las posibles oportunidades de negocio, así como las sinergias y las economías de
escala, por lo que el volumen de tareas a realizar por parte de las compañías creció de forma
considerable.
Con este aumento de las actividades que deben realizarse dentro de la empresa, en las décadas
de los setenta y los ochenta se entendió que la ampliación del negocio había resultado en una
estructura organizativa mucho más compleja y, en consecuencia, menos flexible (Handfield,
2006). Para solventar esta situación, algunas empresas comenzaron a analizar cuáles de los
procesos que llevaban a cabo eran críticos o claves para el desarrollo de sus actividades (Core
Business)y así centrarse en los mismos, e identificar cuáles podían ser externalizados
(Outsourced) para reducir la carga de tareas a nivel interno y, al mismo tiempo, contar con
asesoramiento de expertos.
Tal y como señala Rivo López (1999)en su estudio sobre la externalización, el concepto de
Outsourcing ganó importancia en los años 70 debido al trabajo de la consultora estadounidense
Electronic Data System (EDS), dedicada al campo de las tecnologías de la información (TIC).
Quizás por ser ésta la pionera en dedicarse exclusivamente a prestar servicios de
externalización, en muchas ocasiones se relaciona el concepto de Outsourcing con la
externalización en el ámbito de la tecnología y los servicios informáticos. Con los años, otros
servicios empezaron a ganar peso en el mundo de la externalización. Handfield (2006),
Barthélemy (2003) y Belcourt (2006) coinciden en que esta evolución ha tenido su origen en
actividades simples, pasando paulatinamente a otras de mucho más peso e importancia en la
gestión de las empresas (como el diseño y desarrollo de productos, por ejemplo).También
Espino-Rodriguez y Padrón-Robaina (2006) señalan que cuando el término “Outsourcing” fue
acuñado, se refería a la subcontratación de sistemas de información(SI), por lo que muchos
estudios relacionan el término outsourcing con los SI. Sin embargo, también indican que en los
últimos años el término se ha aplicado a otros tipos de funciones o actividades.
DEFINICIÓN
El Outsourcing, llamado en español subcontratación, tercerización o externalización, es
un proceso económico en el que una empresa toma fondos destinados a la ejecución de
determinadas tareas y se los entrega a una empresa externa especializada que es quién se
encarga de ejecutar estas tareas por medio de un contrato.
Hay dos tipos fundamentales:
En los que se puede subcontratar sólo el personal, aportando la empresa los recursos
que ocupe ese personal.
Contratar tanto el personal como los recursos.
Usualmente se ha usado el término de Outsourcing junto con el de offshore, en este caso se
refiere a cuando esta subcontratación se da en sitios fuera del país de origen de la empresa. No
debe confundirse la subcontratación con la contratación de servicios de una empresa externa.
En el primer caso, se da un intercambio de información, confianza y coordinación, inclusive
hasta una pequeña parte de cesión de responsabilidades corporativas, mientras en el segundo
caso, la empresa contratante sólo indica cual es el trabajo que se desea contratar y la segunda
lo ejecuta en un tiempo determinado.
Hay varios ejemplos de subcontratación, pero se pueden mencionar los servicios de recursos
humanos algunas veces de personal no altamente especializado, servicios informáticos, manejo
de bodegas o de repuestos, sistemas contables, soporte técnico algunas veces asociado
inclusive con manejo de llamadas telefónicas llamados Call Centers. Se puede decir que los
servicios que se suelen dar en subcontratación son los que no pertenecen a las tareas
principales de la empresa (Martínez Gómez, 2012).
EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING
Se podría decir que sin duda el Outsourcing permite reforzar la ventaja competitiva de
las empresas que lo llevan a cabo (Belcourt, 2006). No obstante, esta concepción se ha
transformado paulatinamente con los años, pasando de una visión táctica a una más estratégica
(Castro Cortés, 2010; Muñoz, 2010). Las organizaciones siempre han externalizado algunas
funciones, lo que es diferente ahora es el alcance de las mismas (Belcourt, 2006).
Originalmente, el objetivo de la externalización de actividades era reducir costes y liberar
recursos. De este enfoque de abastecimiento tradicional, consistente en un conjunto de
actividades para identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su
operación (visión táctica), se pasa a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la
calidad de los productos (Castro Cortés, 2010).
La externalización estratégica busca la mejora del negocio global y las ventajas competitivas más
que reducir costes. Así, una empresa podría alcanzar sus objetivos estratégicos centrando sus
esfuerzos en las actividades centrales (core). La externalización táctica tiene un enfoque a corto
plazo, y se centra en la minimización de costes o la maximización de la productividad de la
actividad diaria. (Murphy, 2004).
OBJETIVOS DEL OUTSOURCING
Según White (2000) Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratación de
un servicio de Outsourcing son los siguientes:
Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de las
necesidades reales.
Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.
Concentración en la propia actividad de la organización.
TIPOS DE OUTSOURCING
Según la literatura, son muchas las posibilidades de división de los procesos de
outsourcing, y la variedad de criterios utilizados para clasificarlos es inmensa. A continuación se
presenta una posible clasificación según Ovalle Castiblanco y Forero Páez (2012) y Power (2006)
(citados por Angues, 2015):
Localización
On-site Off-site On-shore
Near-shore Off-shore
Trabajo a externalizar
Poyecto Proceso BPO
KPO LPO
Actividad Manufactura Servicios
Relación
Soporte Confiabilidad Alineación Alianza
Localización: Hace referencia al espacio físico donde se realiza la actividad. Se puede
diferenciar entre On-site, cuando la actividad se realiza dentro de la empresa que
contrata el servicio (también se conoce como Inhouse); y Off-site, cuando la actividad se
realiza en las instalaciones del proveedor. En este último grupo también existen
diferenciaciones según la proximidad del lugar de realización de la actividad: On-shore, si
la empresa solicitante y la proveedora de servicios se encuentran dentro de las fronteras
del mismo país; Near-shore, en el caso de que se el suministrador del servicio se
encuentre en un país vecino; y Off-shore, también conocido como deslocalización, si está
ubicado en otro país donde la legislación laboral sea más flexible y permita reducir
costos.
Trabajo a realizar: Hace referencia a qué se somete a outsourcing, pudiendo ser
simplemente la externalización de un proceso o de un proyecto completo. A su vez, en el
mundo de los negocios, si se trata de la externalización de un proceso, éste se puede
dividir entre diferentes tipos: Business Process Outsourcing (BPO) si se trata del traspaso
a terceros de una actividad que se realizaba internamente; Knowledge Process
Outsourcing (KPO) si dicha actividad es de alto nivel y requiere un alto grado de
capacitación para su realización; y Legal Process Outsourcing (LPO) cuando la actividad
externalizada es la de servicios jurídicos.
Actividad: Puede ser una actividad de prestación de servicios o de producción y
fabricación (manufactura).
Relación: La relación entre ambas partes según la tarea externalizada será de soporte
cuando dichas actividades no sean estratégicas y puedan ser fácilmente externalizables;
si se da el caso anterior pero con un plazo más duradero será de confiabilidad; la
relación de alineación se da en actividades de alto impacto para la empresa pero en las
que la implicación del proveedor es limitada; y alianza en aquellas actividades de alto
impacto y un elevado compromiso de ambas partes.
A su vez, se pueden diferenciar cuatro dimensiones fundamentales del outsourcing, teniéndose:
Componentes externalizados: Se refiere al tipo de componente del negocio que se
subcontratan a proveedores de servicios externos.
Actividades externalizadas: Referente a las actividades que se transfieren al proveedor.
Individualización del servicio: Aquí, el proveedor de servicios puede personalizar sus
servicios para satisfacer las necesidades de un cliente específico o proporcionar servicios
estandarizados para diversos clientes. Existe una distinción entre una solución
personalizada (enfoque one-to-one) y una solución estándar (enfoque one-to-many).
Grado de independencia: Permite la diferenciación entre la creación de una filial o
empresa conjunta y la subcontratación a un proveedor externo.
DIFERENCIA DE LA SUBCONTRATACIÓN Y LA CONTRATACIÓN
En la subcontratación u utsourcing se da un intercambio de información, confianza y
coordinación, inclusive hasta una pequeña parte de cesión de responsabilidades corporativas,
mientras que en la contratación, la empresa contratante sólo indica cual es el trabajo que se
desea contratar y la segunda lo ejecuta en un tiempo determinado (Martínez, 2012).
En la contratación el contratista es propietario del proceso y lo controla, le dice al suplidor cómo
quiere que se desempeñen y fabriquen los productos o servicios, por lo que el suplidor no
puede variar las instrucciones de ninguna forma. En el outsourcing, el contratista transfiere la
propiedad al suplidor, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea, sino que se enfoca
en la comunicación de qué resultados se requieren y le deja la responsabilidad al suplidor de
obtenerlos (Becerril et al, 2016).
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS DESVENTAJAS
Transformación de la estructura de costos.
Reducción de costos.
Rapidez ante cambios.
Aumento de la flexibilidad organizativa.
Especialización de los recursos.
Generación de ventajas competitivas.
Incremento de rendimiento.
Servicio mejorado al cliente.
Encauzamiento de actividades fuera de control.
Ampliación de posibilidades de contratación.
Pérdida de control.
Posible incremento de costos.
Variación de la calidad percibida por el cliente final.
Costos en el proceso de contratación.
Reducción de plantilla.
Ventajas
Transformación de la estructura de costos: Si el trabajo lo realiza una empresa
independiente, la compañía que externaliza dicha actividad simplemente pagará por lo
especificado en el contrato evitando así grandes variaciones. La externalización de
actividades disminuye los costos fijos en los que incurren las empresas, tales como
salarios o infraestructuras (Belcourt, 2006 citado por Angues, 2015). Aunque es usual
que el coste de la externalización se fije de antemano y no sufra variaciones, éste
figurará como un coste variable para la empresa ya que se tendrá únicamente mientras
el servicio dure y, en ocasiones, incluso una sola vez. (Trujillo et al, 2012 citado por
Angues, 2015)
Reducción de costos: El proveedor, al ser una empresa especializada, contará con
economías de escala dado que presta servicio a un amplio número de clientes (Belcourt,
2006; Mahmoodzadeh, Jalalinia y Nekui, 2009; Barthélemy, 2003; Trujillo y Galvis, 2012
citado por Angues, 2015). Además, muchas actividades requieren un gran desembolso
en infraestructuras (adquisición y mantenimiento) y recursos. Si se externaliza, estos
recursos son puestos a disposición del cliente por el propio proveedor, por lo que el
primero tendrá unos gastos menores (Belcourt, 2006 citado por Angues, 2015).
Rapidez ante cambios En muchas ocasiones la tecnología y aplicaciones utilizadas son
propiedad del proveedor, resultando así más fácil y rápido adaptarse a los cambios
según las necesidades. La externalización permite cambiar de proveedor con rapidez y
beneficiarse de los distintos sistemas desarrollados por cada uno.
Aumento de la flexibilidad organizativa: Externalizando algunos servicios especializados,
el contrato durará únicamente el tiempo necesario y podrá ser tanto por un periodo
determinado (desde el inicio hasta la finalización del proyecto) como a demanda (según
se necesite). Esta estructura resulta más ágil y permite reaccionar de una manera más
eficiente y rápida ante cambios del entorno (Trujillo y Galvis, 2012 citado por Angues,
2015).
Especialización de los recursos: La externalización permite el acceso a conocimientos
especializados de los que no se dispondría de otra manera: empleados cualificados,
expertise, know-how. (Mahmoodzadeh, Jalalinia y Nekui, 2009 citado por Angues, 2015)
Además, en ocasiones el tiempo que se precisa invertir en formación no resultaría
rentable en comparación con una externalización (Belcourt, 2006 citado por Angues,
2015). Así, los proveedores especializados proporcionarán un servicio de mayor calidad,
más eficiente, conocerán y emplearán las mejores prácticas, y el cliente tendrá acceso a
una tecnología renovada y a nuevos conocimientos (Belcourt, 2006; Trujillo y Galvis,
2012 citado por Angues, 2015)
Generación de ventajas competitivas: Si bien es verdad que la externalización no genera
directamente ventajas competitivas, dado que ese mismo servicio puede estar siendo
prestado a distintos competidores, sí permite a la organización liberar recursos y tiempo
para dedicarse al objeto principal del negocio.
Incremento de rendimientos: Ya que las actividades y procesos son realizados por
especialistas en la materia, éstos se ejecutan con un mayor nivel de eficiencia aportando
unos rendimientos mayores a la empresa externalizadora.
Reducción de riesgos: Algunas inversiones, sobretodo en el campo cambiante de la
tecnología, pueden resultar arriesgadas para las compañías, por lo que externalizar
procesos o servicios que requieran altas inversiones en este sentido puede resultar
beneficioso, evitándose tecnología obsoleta o irrelevante en la prestación del servicio.
Servicio al cliente mejorado: La compañía externalizadora puede elegir al que considere
el mejor proveedor, aquel que tenga antecedentes sobresalientes y ofrezca unas
garantías de servicio. (Belcourt, 2006 citado por Angues, 2015). Por otro lado, en el caso
de servicios de atención a clientes hacia empresas especializadas no sólo mejora la
prestación del servicio debido al know-how y la tecnología de la que dispone el
proveedor, sino que además permite ofrecer el servicio durante una franja horaria más
amplia. Estos factores aumentan la satisfacción del cliente y por consiguiente,
probablemente se consiga una mayor fidelización del mismo. (Trujillo y Galvis, 2012;
Barthélemy, 2003 citados por Angues, 2015)
Encauzamiento de actividades que estaban fuera de control: Si se pierde el control sobre
una función o no se alcanzan los objetivos deseados, ésta puede ser externalizada para
que un experto se haga cargo de ella, tome el control y la encauce. Algunas
organizaciones toman la decisión de externalizar para deshacerse de un departamento
problemático, como uno donde los empleados son de bajo rendimiento.
Ampliación de posibilidades de contratación: Las compañías no tienen por qué limitarse
a un reducido número de posibles trabajadores para desempeñar una función, ya que la
externalización permite que se seleccione la opción de mayor talento
independientemente de si forma parte de la propia empresa o de su ubicación
geográfica. Esto permitirá reducir costes y tiempo en la formación de los empleados,
obteniendo un incremento en la calidad. (Mahmoodzadeh, Jalalinia y Nekui, 2009;
Trujillo y Galvis, 2012; Barthélemy, 2003; Belcourt, 2006 citados por Angues, 2015)
Además, en ocasiones los recursos internos resultan insuficientes por lo que la
externalización se hace imprescindible considerando que la inversión en dichos recursos
(formación, contratación, espacios, etc.) resulta poco rentable comparativamente.
Desvetajas
Pérdida de control: Los conocimientos y la información interna de la compañía son
traspasados al proveedor, siendo éste el encargado de llevar a cabo el proceso y, por
tanto, el conocedor del know-how. Esto puede conllevar a una gran dependencia del
proveedor y, lo que es peor, que éste se convierta en competidor por ser conocedor del
proceso. (Kumar, Aquino, Anderson, 2007; Aron, Clemons y Reddi, 2005; Barthélemy,
2003; Belcourt, 2006; Mahmoodzadeh, Jalalinia y Nekui, 2009; Saiz Álvarez, 2004; citado
por Angues 2015).
Posibles incrementos de costes: A la hora de fijar un contrato con un proveedor de
servicios usualmente los gastos incurridos serán conocidos y prefijados antes de la firma
del mismo, pero esta cantidad puede variar con respecto a los inicialmente previstos.
(Belcourt, 2006 citado por Angues, 2015). Por otra parte, si la empresa tiene un alto nivel
de dependencia de su proveedor, ya sea por su know-how, por las inversiones
realizadas, por la tecnología, o porque éste se encuentre en una posición competitiva en
el mercado, se podrá encontrar con un aumento de los precios debido al
comportamiento oportunista del proveedor (Angues, 2015).
Variación de calidad percibida por el cliente final: En aquellas actividades que requieren
un contacto directo con el cliente hay que tener un cuidado especial, ya que la mayor
creación de valor de la compañía viene determinada por un contacto efectivo y por la
fidelización de los mismos. Tras externalizar un servicio la compañía no tiene un control
directo sobre los empleados del proveedor, por lo que la calidad de dicha prestación
podrá variar y afectar al cliente, pudiendo impactar en los beneficios de la empresa
considerablemente. (Belcourt, 2006; Aron, Clemons y Reddi, 2005; citado por Angues,
2015).
Costos de contratación: Los procesos de contratación y renegociación de contratos
pueden resultar costosos, tanto económicamente como por el tiempo empleado en él.
Es necesario contemplar todos los costes que pueden originarse de planificar, ajustar y
controlar las actividades realizadas (negociación y monitoreo).
Reducción de plantilla: Aunque externalizando se adquiere una mayor flexibilidad en
recursos humanos, pudiendo pasar estos costes fijos a variables, es necesario tener en
cuenta que existen barreras legislativas en el ámbito laboral. Otra consecuencia negativa
de la externalización podría ser el abandono de empleados que han sido formados
dentro de la empresa (Saiz Álvarez, 2004 citado por Angues, 2015).
RIESGOS DEL OUTOSOURCING
Llamados “los siete pecados capitales” según Barthélemy (citado por Angues.
2015) son:
Externalizar actividades que deberían mantenerse internamente: Para determinar qué
actividades deberían ser llevadas a cabo por proveedores externos, la compañía debe
tener claro de dónde proviene su ventaja competitiva. Por un lado, aquellas actividades
que se basen en los recursos y capacidades que posea la empresa y que sean de valor,
poco frecuentes, difíciles de imitar o sustituir y les aporten un rendimiento superior al de
sus competidores (actividades core) no deben ser externalizadas para mantener la
ventaja competitiva de la compañía. Sin embargo, la mayoría de actividades presentan
partes que pertenecen al Core y partes que no, por lo que la diferenciación presenta
dificultades. Dicha dicotomía (core vs. non-core) no debe ser implementada al nivel de
actividad, si no que dentro de cada actividad se debe evaluar al subproceso o la
subactividad.
Seleccionar al proveedor erróneo: En ocasiones, la selección del proveedor del servicio
se realiza atendiendo a criterios poco acertados y que no tienen en cuenta aspectos
importantes para la actividad externalizada (por ejemplo, en ocasiones se atiende más al
precio que a la calidad o capacidades que ofrecen). La manera más certera de identificar
a los mejores proveedores puede ser a través de información de primera mano,
contratando a variedad de proveedores para la realización de tareas básicas y
posteriormente, decidir a cuál traspasar el desempeño de actividades más sensibles. Sin
embargo, esta táctica puede ser costosa y alargarse mucho en el tiempo. Una forma
alternativa podría ser la de utilizar experiencia de segunda mano: adquirir información
de clientes de los posibles proveedores para aprender acerca de las habilidades técnicas
y fiabilidad de los mismos.
Firmar un contrato deficiente: Un buen contrato es esencial para el éxito de la
externalización ya que éste ayuda a establecer un equilibrio de poder entre el cliente y el
vendedor. Emplear poco tiempo negociando el contrato es un error. La redacción de un
buen contrato es importante, ya que permite a los socios establecer las expectativas a
cumplir fijando metas a corto plazo. Además, resulta un escudo de protección en caso de
que la relación fracase.
Pasar por alto cuestiones relativas al personal: La pérdida de empleados clave y la falta
de compromiso puede amenazar seriamente la viabilidad de los esfuerzos de
outsourcing. Sin embargo, la buena comunicación y el comportamiento ético hacia los
empleados pueden ayudar a evitar este tipo de problemas. La comunicación abierta es la
clave para la gestión de las cuestiones de personal en outsourcing.
Perder el control sobre la actividad externalizada: Cuando se externaliza una actividad, el
control directo de ésta se substituye por el control a través de un contrato. Así, los
encargados de dicha actividad en lugar de emitir órdenes, deben negociar resultados con
los proveedores.
Incurrir en costos ocultos derivados de la externalización: En ocasiones, las compañías
que externalizan basan su decisión en los ahorros que ésta estrategia supone para la
empresa. Sin embargo, en ocasiones aparecen costes ocultos con los que no se contaba
en un principio que pueden provocar considerar que el outsourcing no ha sido la mejor
decisión. Dichos costes pueden darse, por ejemplo, si los proveedores adoptan una
actitud oportunista derivada de la dificultad que tiene la empresa externalizadora de
reemplazarlo. Ante esta situación, y pese a que el costo de realizar una selección
cuidadosa del proveedor y una elaboración exhaustiva de los contratos puede parecer
alto, se compensa con el hecho de que se pueden evitar riesgos o costos ocultos.
No planificar una estrategia de retorno de actividades: Muchos directivos son reacios a
anticipar el posible final de un contrato de outsourcing y en ocasiones se resisten a
incluir cláusulas de retorno de material, empleados o actividades. La ausencia de este
tipo de términos hace difícil cualquier negociación con el proveedor en caso de querer
retornar la actividad, por lo que es importante planificar una “estrategia de salida”
teniendo en cuenta la posibilidad de necesitar cambiar de proveedor o retornar una
actividad.
ETAPAS DEL OUTSOURCING
El Outsourcing tiene un Ciclo de Vida desarrollado en tres etapas principales:
1. La externalización de procesos propiamente dicha, desde la identificación de la oportunidad
de externalización hasta la puesta en marcha del mismo en manos del proveedor.
2. La renovación/terminación de los contratos a raíz de la revisión de los mismos, decidiendo si
mantener la externalización o retornar actividades.
3. El retorno de actividades externalizadas, en caso de haberlo decidido así en la etapa anterior.
1. EXTERNALIZACIÓN DEL PROCESO: La primera etapa del Ciclo de Vida de la Externalización
abarca desde la identificación inicial de una oportunidad de outsourcing de actividades hasta
que el nuevo modelo operativo se encuentra en producción en manos del proveedor. (Angues,
P. 2015)
1.1 Identificación de la oportunidad. Se refiere a la etapa en la que las unidades descubren su
potencial como áreas externalizadoras a partir del conocimiento de sus procesos, identificando
posibles beneficios. La detección de la oportunidad de externalizar nace en la Unidad
Externalizadora, entendida ésta como la unidad promotora de una iniciativa de externalización.
Una vez identificada la oportunidad, la Unidad deberá aportar un análisis de las actividades
implicadas centrándose principalmente en su madurez, nivel de centralización, potencial de
eficiencia, existencia de métricas de calidad y productividad, y control de riesgo. De las
conclusiones de este análisis, dependerá la decisión de iniciar la externalización de dichas
actividades. (Angues, P. 2015)
1.2 Evaluación Inicial: Tiene como objetivo realizar un estudio inicial del proyecto y obtener una
primera valoración general. No se trata de una valoración exhaustiva, pero conviene que esté
debidamente justificada para poder continuar con la iniciativa. Para esto se presentará al
finalizar la fase un Estudio Económico inicial y un Informe (Angues, P. 2015)
Definición de objetivos: La Unidad Externalizadora deberá definir y/o cuantificar los
objetivos a obtener con la externalización, documentando los principales motivos que le
han llevado a plantear la iniciativa y, en su caso, la estimación de ahorros que pretende
conseguir con la misma.
Clasificación de Actividades a retener/externalizar: Se deberá realizar un análisis de las
actividades separando aquellas susceptibles de externalizar de las que, por su criticidad,
deberán retenerse, trasladándolo a un Documento Descriptivo. Este documento
recogerá también el “ecosistema” de las actividades: intervinientes implicados, posibles
impactos de diversa índole, y si fuese posible, métricas, indicadores y mecanismos de
control o monitorización en el caso de que estuviesen identificados o en producción
internamente.
Análisis y selección de las alternativas de Sourcing: En función de los objetivos definidos
y del análisis de las actividades a externalizar, se deberán analizar los diferentes modelos
de outsourcing (interno, externo, deslocalizado, etc.) de cara a obtener un estudio
económico para cada uno de ellos.
Análisis de Impactos: La Unidad Externalizadora debe tener en cuenta la repercusión que
la estrategia tendrá en distintos aspectos, por lo que debe contar con el apoyo de
distintas áreas. Contactará con Recursos Humanos para realizar un análisis que permita
identificar la estructura de puestos que se verán afectados por la iniciativa. Además
también deberá llevar a cabo las siguientes acciones:
- Valorar el coste actual de los recursos implicados y proyectar una estimación del
coste que supondría para la empresa la opción de no externalizar los procesos.
- Establecer inicialmente la política de liberación de recursos y puestos
implicados, valorando todos los costes de la externalización, si existieran.
El área encargada de la Gestión de Inmuebles colaborará en el estudio del impacto en espacios
ocupados por los recursos implicados según el análisis realizado por RRHH. Igualmente deberá:
- Valorar el coste actual de los espacios implicados y proyectar una estimación de su
evolución suponiendo ausencia de externalización.
- Establecer inicialmente la política de liberación de espacios implicados, valorando todos
los costes de la externalización, si existieran.
La Unidad Externalizadora también deberá contactar con la Asesoría Fiscal, que participará
realizando el análisis fiscal de la iniciativa. Se aportará la información relevante de la que se
disponga, como la descripción de las actividades objeto de análisis, cualquier condicionante
previo relativo a proveedores o jurisdicciones implicadas, planteamiento inicial de ubicación de
la externalización si ya existe, condicionantes regulatorios que ya se conozcan, etc.
Asimismo la Asesoría Fiscal aportará la información tributaria de la que ya se pueda disponer en
este punto que sea de importancia para la elaboración del Estudio económico inicial y del futuro
Business Case. En algunos tipos de actividad es necesario contemplar los costes y los posibles
ahorros u otros impactos de carácter técnico (tecnológico).
Por último, y puesto que en este punto del proceso todavía no se dispone de precios de
proveedores concretos, será el área de Compras la encargada de facilitar al proyecto precios de
mercado coherentes con las alternativas a tener en cuenta.
Estudio Económico inicial: El Estudio Económico inicial se trata de un análisis económico
de las distintas alternativas de sourcing: es un soporte a la selección del tipo de
externalización que cumple con más acierto los objetivos de la iniciativa. Deberá reflejar
tanto los ahorros que se pretenden conseguir (objetivos de la externalización) como el
impacto en costes que en este momento ya se conozca. En dicho Estudio Económico se
incluirá:
1. Justificación de la inversión: principales motivos de los importes a invertir.
2. Identificación de riesgos y medidas mitigantes.
3. Fechas clave del proyecto y de las inversiones asociadas
4. Costes en que se va a incurrir, realizando una proyección de la evolución de los mismos, con
los siguientes conceptos:
- Indemnizaciones al personal, que a pesar de estar provisionadas deben tenerse en cuenta en
el análisis, puesto que son un gasto específico de la iniciativa y además suponen una salida de
caja en el proyecto.
- El coste de la creación, o en caso de existir, del crecimiento de una estructura interna cuya
función sea la de control del proveedor y de la calidad del servicio.
- Existe la posibilidad de que se incurra en costes ocultos. Aunque normalmente son difíciles de
cuantificar, conviene tenerlos en cuenta realizando una aproximación.
- Los costes asociados a la distancia entre las ubicaciones de la entidad y el proveedor, si los
hubiese y fuesen relevantes.
- Los costes del equipo responsable de la externalización durante todo el proyecto, si son
significativos y aplican.
5. Ingresos o ahorros que se van a generar, realizando también una proyección de los mismos
para todo el plazo del proyecto.
6. La forma de financiación del proyecto y la estimación de si se cuenta con presupuesto para
hacer frente a los pagos del mismo.
7. Cálculo del valor actual de la iniciativa (descuento de flujos), y del pay-back o plazo de
recuperación del proyecto (momento del tiempo a partir del cual el proyecto es rentable).
Generación del Informe de la iniciativa: La Unidad Externalizadora deberá generar un
Informe de la Iniciativa que recopile toda la información relevante recogida hasta el
momento:
- Justificación de la Iniciativa y descripción de objetivos.
- Documento descriptivo de las actividades, incluyendo actividades críticas a retener.
- Modelo de Sourcing seleccionado y otras alternativas, si procede.
- Documento de Impactos en: RRHH, Laboral, Inmuebles, Fiscal, Tecnológico.
- Estudio Económico Inicial de la alternativa de Sourcing seleccionada.
- En su caso, información complementaria a la económico-financiera.
1.3 Definición detallada y Firma: La fase tiene como objetivo el análisis detallado de las
actividades que van a ser externalizadas, seleccionar el proveedor del servicio, y negociar y
firmar con él el contrato para el inicio de la prestación del mismo. Se distinguen dos etapas
claramente diferenciadas: La primera se centra en el análisis detallado de las actividades
implicadas. La segunda, en la búsqueda del proveedor más capacitado para la prestación de los
servicios a externalizar y la aprobación del proyecto. (Angues, P. 2015)
Definición detallada de las actividades: A partir del documento descriptivo de las
actividades incluido en la evaluación inicial, se procederá a la obtención del mapa
exhaustivo de actividades a externalizar, detectando riesgos críticos, mecanismos de
control y debilidades existentes, de la siguiente forma: 1. Análisis detallado de las
actividades que van a ser externalizadas, identificando los responsables involucrados en
cada actividad y cómo se ejecutan. 2. Análisis de Riesgos: Es aconsejable realizar un
análisis detallado de los riesgos, así como identificar los controles ya existentes que se
estime imprescindible mantener tras la externalización.
Definición de Niveles de Servicio. El Modelo de Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) se
estipula por contrato entre la entidad y el proveedor. Éste último debe alcanzar un nivel
mínimo en los Indicadores de Servicio (atributos del servicio considerados relevantes) en
la ejecución de cada actividad específica. En esta fase se describe el modelo que servirá
de soporte a la monitorización del rendimiento/productividad del servicio y de la calidad
del mismo:
- El servicio prestado debe medirse en base a métricas previamente definidas,
homogéneas con los indicadores que se vinieran utilizando antes de la
externalización, y que por tanto permitan comparar los resultados.
- Será necesario diferenciar los indicadores de calidad de la etapa de transición
(durante la capacitación del proveedor), de los utilizados una vez el servicio esté en
producción.
Definición Plan de Continuidad de Negocio: En esta fase será necesario llevar a cabo la
verificación de la existencia de un Plan de Continuidad de negocio referido a las
actividades a externalizar. Si existe, se comprobará el nivel de criticidad de las
actividades y se llevará a cabo la adaptación a los requerimientos exigidos en la nueva
situación. Si no existe y se considera necesario, se creará un nuevo Plan de Continuidad
de Negocio.
Definición del esquema de liberación de recursos: Se tendrá en cuenta el estudio inicial
realizado en la fase de evaluación y la posible nueva información obtenida desde
entonces para definir el esquema de liberación de recursos tanto humanos como de
espacios, derivados de la externalización.
Definición RFP o Pliego de Condiciones: El RFP (Request For Proposal) o pliego de
condiciones es un documento a entregar a los proveedores que van a participar en una
licitación para la externalización de un servicio. En él, deberán reflejarse todos los
aspectos funcionales y técnicos así como todas aquellas características que los
proveedores deberán tener en cuenta de cara a la presentación de ofertas. En este
punto se generará la información a incluir en el pliego de condiciones. Dado el efecto
contractual que tiene, es recomendable la colaboración de Servicios Jurídicos desde su
definición. Es importante incluir las cláusulas y condiciones que se van a incluir en el
contrato y que no deben ser negociables una vez adjudicado el proyecto a un proveedor.
Entrega de RFP a proveedores, recepción de ofertas y evaluación: En el momento de la
entrega del pliego de condiciones (RFP) se abre un período en el que los proveedores
convocados entregarán sus ofertas, que serán evaluadas para la selección de uno de
ellos. Una buena selección de proveedor es crucial para que la externalización resulte
exitosa. Las ofertas de proveedores deberán ser evaluadas y plasmadas en un
documento que le sirva posteriormente al departamento de Compras para la
negociación.
Negociación económica: Una vez realizada la valoración técnica de las iniciativas, se
negociarán las condiciones económicas establecidas con los proveedores mejor
valorados.
Definición Modelo de Control Interno a incluir en el contrato: Una vez que se ha
seleccionado al proveedor, éste se encargará del levantamiento de las actividades tal y
como van a quedar tras la externalización. En este punto será necesario adaptar el
inventario de controles definidos previamente a la externalización, teniendo en cuenta
el nuevo mapa de actividades. El nuevo Modelo de Control Interno a establecer, que se
incluirá en el contrato, debe constar de:
- Estudio de riesgos asociados propios de la actividad de outsourcing.
- Establecimiento de qué aspectos de la operativa tienen niveles de riesgo elevados, y
deberán adaptarse tras la externalización.
- Revisión del modelo de seguridad, evaluando si el actual permite la misma
aplicación.
- Diseño de nuevos controles como complemento para cubrir los riesgos inherentes
del outsourcing.
Redacción de contratos y revisión legal con proveedores: El área de Servicios Jurídicos
participará en la definición del contrato a firmar, y en su revisión con proveedores. Los
contratos más completos son aquellos que son precisos, completos, basados en
incentivos, justos (equilibrados) y flexibles. La documentación contractual no deberá
enviarse al proveedor seleccionado hasta que no tenga el visto bueno de todas las áreas
involucradas, por lo que éstas deben revisar aquellos puntos en los que se haya reflejado
su aportación antes de la firma.
Business Case. Una vez seleccionado el proveedor del servicio, se elaborará un estudio
de viabilidad económica: el Business Case definitivo. En él se incluirá la información de
precios, la revisión que los distintos impactos que se hayan establecido, y el impacto
tributario que la Asesoría Fiscal defina. En este punto, el área Financiera participará en el
análisis del impacto económico de la iniciativa y dará su visto bueno al Business Case.
Actualización del Informe de la Iniciativa: Los análisis realizados en esta etapa, la
documentación contractual y el Business Case definitivo del proyecto deberán
incorporarse al Informe de la Iniciativa.
Adjudicación y firma del contrato: Se revisarán el Business Case definitivo de la iniciativa
y otros aspectos relevantes del proyecto, y una vez realizada la adjudicación del
proyecto se procederá a la firma de los contratos.
1.4 Ejecución de la externalización (transición): La fase tiene como objetivo estabilizar el nuevo
modelo operativo una vez que se ha iniciado la transición de los procesos desde la entidad hacia
el proveedor. (Angues, P. 2015)
Traspaso de la ejecución del servicio: En esta etapa, se llevará a cabo todo lo necesario
para completar satisfactoriamente la transición del proceso desde el cliente (la entidad
externalizadora) al proveedor en los términos, condiciones y requisitos previstos en el
contrato.
Contraste Objetivos, Indicadores, Métricas: El modelo de seguimiento establecido en la
etapa de “Definición detallada” será de aplicación desde esta fase en adelante. Se
deberán acordar con el proveedor las modificaciones necesarias de las métricas
establecidas o de sus niveles de calidad esperados, para adaptarlos a este proceso de
transición (capacitación del proveedor). Será beneficiosa la creación de un esquema
común de seguimiento, compartido por miembros del cliente y del proveedor, que
establecerá revisiones periódicas de los niveles de calidad para asegurar el cumplimiento
de lo establecido
Estabilización: Una vez que la capacitación del proveedor se ha realizado, y la transición
del servicio finaliza, será necesario adaptar el seguimiento de la calidad del servicio a los
indicadores definitivos que previamente se habían definido para la etapa de producción.
1.5 Explotación bajo nuevo modelo: Los riesgos a los que se enfrentan las compañías
externalizadoras hacen necesaria la implantación de mecanismos de control y seguimiento cada
vez más restrictivos. (Angues, P. 2015)
Control y seguimiento de servicios y facturación: Una vez en producción, la entidad y el
proveedor realizarán el seguimiento de la calidad del servicio prestado según se haya
definido. Será necesario velar por el cumplimiento de los acuerdos establecidos y
revisarlos para asegurar su coherencia con los objetivos definidos, que pueden ser
cambiantes.
Control y seguimiento del contrato: La Unidad Externalizadora deberá hacer seguimiento
del grado de consecución de las condiciones establecidas en el contrato y las
penalizaciones o bonificaciones a aplicar en cada caso.
Control y seguimiento de resultados económicos: Durante el tiempo que dure la
externalización, se comprobará periódicamente el grado de cumplimiento de las
previsiones incluidas en el Business Case para comprobar que se cumplan.
2. TERMINACIÓN/REVISIÓN DE CONTRATO: Una vez está externalizado el servicio, al cabo de
un tiempo debe realizarse una revisión del contrato. Esta revisión debe llevarse a cabo porque
el acuerdo llega a su vencimiento, o porque las actividades de seguimiento ponen de manifiesto
incumplimientos recurrentes: (Angues, P. 2015)
El seguimiento del servicio prestado pone de manifiesto que se produce un
incumplimiento sostenido por parte del proveedor de los objetivos de calidad
establecidos en el Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS).
El seguimiento de otros aspectos del contrato más allá del ANS, pone de manifiesto que
no se cumplen las condiciones pactadas.
El seguimiento de los ahorros establecidos en el Business Case pone de manifiesto que
no se cumplen.
En todos estos casos será necesario revisar si el mantenimiento de la externalización es la mejor
opción. Además, también habrá que comprobar si la criticidad de las actividades u otros
parámetros de los que se habían establecido han variado y, por lo tanto, se debe decidir entre el
retorno de las actividades, o bien el mantenimiento del outsourcing, y en este caso en qué
condiciones.
2.1 Revisión del modelo de sourcing y del contrato: Si se dan algunos de los motivos
mencionados, será necesario revisar el modelo de sourcing del proyecto y decidir si continuar
con el modelo operativo actual (externalización) o bien retornar las actividades. La decisión de
mantener el modelo operativo actual implica realizar una revisión de todos los aspectos que
configuran la externalización, y que forman parte del contrato de outsourcing. (Angues, P. 2015)
a) Condiciones de terminación/revisión del contrato actual Para poder plantear la
terminación/revisión del contrato actual es necesaria la revisión de las condiciones
legales que se pactaron en el contrato de externalización: condiciones, preaviso y
formalidades pactadas para la no renovación/terminación del contrato, así como para la
revisión de sus términos, si se definieron cláusulas de penalización por salida, si se
estableció la obligación de un plan de retorno con plazos y responsabilidades por parte
del proveedor, etc.
b) Actividades y Niveles de servicio En función del tiempo que la externalización lleve
funcionando, el perímetro de actividades que el proveedor está realizando ha podido
cambiar. Será necesario comprobar y asegurar que, tal y como se había establecido por
contrato, se han actualizado el levantamiento detallado de actividades que configuran el
proyecto y el ANS establecido con el proveedor.
c) Modelo de Control Interno a incluir en el contrato En función de la revisión de las
actividades externalizadas y del ANS de las mismas, se comprobará si deben incluirse o
eliminarse riesgos y controles dada la nueva situación.
d) Precios y modelo de facturación Se deberán revisar los precios actuales de las
actividades externalizadas de cara a la negociación de la revisión del contrato. Asimismo,
se revisará el modelo de facturación a establecer en función del posible cambio de
alcance de los servicios.
e) Impacto fiscal y tecnológico Se deberá consultar con la Asesoría fiscal tanto por el
impacto de la revisión de la externalización, especialmente si surgen oportunidades de
deslocalización, como para actualizar el impacto tributario en el Business Case del
proyecto. También deberán ser consultados los impactos tecnológicos que puedan haber
surgido.
f) Plan de Continuidad de Negocio Se deberán consultar las posibles modificaciones en el
Plan de Continuidad de Negocio una vez realizada la revisión de las actividades
externalizadas.
g) Licitación de proveedores, actualización del contrato y negociación Procediendo de la
misma forma que en la fase de “Definición detallada y firma”, se definirá un Pliego de
condiciones (RFP) y se establecerá una licitación con proveedores. Acto seguido, se
actualizará el contrato conforme a lo previsto en la nueva RFP y se revisarán las
condiciones legales con el proveedor seleccionado, así como la negociación económica.
h) Actualización Business Case La revisión de precios y de los distintos aspectos del
contrato (fiscales, tecnológicos, etc.) impactarán en el Business Case del proyecto, por lo
que tendrá que ser actualizado.
i) Adjudicación y firma del contrato La adjudicación y firma del contrato en un período de
terminación/revisión de contratos se lleva a cabo de igual forma que en el propio
proceso de externalización.
2.2 Transición: En aquellas revisiones del contrato de externalización que supongan un cambio
de proveedor, será necesario establecer una etapa de transición para migrar la prestación del
servicio. Se deberán llevar a cabo las actividades que se hayan establecido en el contrato para el
periodo de transición una vez decidida la terminación del contrato previo. Las actividades a
realizar en esta etapa son similares a las definidas en la etapa de “Ejecución de la
externalización (Transición)”. En este caso el traspaso será entre el proveedor antiguo y el/los
nuevo/s, con la posible coordinación de la Unidad Externalizadora. (Angues, P. 2015)
3. RETORNO DE ACTIVIDADES EXTERNALIZADAS: Dentro del Ciclo de vida de una
Externalización de servicios se contempla la posibilidad de que sea necesario retornar las
actividades que se encuentran en Outsourcing. Esta decisión puede surgir por diferentes
motivos: (Angues, P. 2015)
Por el incumplimiento sostenido de la calidad de servicio o de los ahorros a obtener,
previamente establecidos en el contrato
Por haber surgido nuevos riesgos asociados a la externalización de esas actividades
Por un cambio en la estrategia de la entidad, si la hubiese, respecto al Modelo de
Sourcing más adecuado para esos servicios específicos.
En todos los casos será necesario definir un proyecto similar al ya planteado en el caso de
encontrar una oportunidad de externalización, pero en sentido inverso. Deberá realizarse un
diagnóstico de la situación actual, plantear la iniciativa, comprobar la viabilidad y poner en
marcha la transición de la actividad (desde el proveedor hacia la propia compañía).
3.1 Definición y Evaluación: Esta fase comprende el análisis inicial y la justificación del proyecto,
la consulta a las distintas áreas especialistas del impacto de la iniciativa, el estudio económico
de viabilidad y la ratificación del proyecto. (Angues, P. 2015)
Detección de la necesidad de retornar actividades y justificación: La iniciativa de retornar
un servicio contratado con un proveedor puede surgir tanto dentro del propio área
responsable de las actividades externalizadas, como en otras áreas que detecten nuevos
riesgos asociados no identificados previamente, o a causa de una nueva estrategia de
sourcing respecto a actividades que antes se consideraban aptas para su externalización
y en el momento del análisis han dejado de serlo.
Revisión de las condiciones de terminación del contrato con el proveedor: Es importante
tener en cuenta las condiciones legales que se pactaron en el contrato de
externalización: condiciones, preaviso y formalidades pactadas en el contrato vigente
con el proveedor para la no renovación/terminación del contrato, si se definieron
cláusulas de penalización por salida, si se estableció la obligación de un plan de retorno
con plazos y responsabilidades por parte del proveedor, etc.
Inventario y revisión de actividades externalizadas En esta etapa del proyecto se debería
definir un Plan de Transición que permita establecer cómo se va a trasladar el servicio
prestado por el proveedor al equipo interno que se designe. Para definir este plan es
necesario que la unidad responsable de las actividades externalizadas realice un
inventario de las mismas, lo que implica:
- Actualización de documentación de actividades Será necesario verificar que el
proveedor mantiene actualizada la documentación de las actividades que ejecuta
en el momento de iniciar el proyecto.
- Revisión del modelo de Control Interno actual y definición del nuevo La Unidad
Responsable del servicio externalizado deberá revisar el Modelo de Control
Interno que implicará el retorno de las actividades objeto de análisis. Para ello,
será necesario revisar los riesgos y controles actualmente contemplados, y la
aparición o desaparición de riesgos y controles.
- Inventario de medios materiales a trasladar El proveedor del servicio deberá
inventariar los medios materiales que será necesario trasladar de cara a
conseguir que el servicio se preste en las mismas condiciones, una vez
internalizado. Hay que tener en cuenta que puede ser necesario que algunos de
los medios que el proveedor tenga en propiedad sean transferidos al cliente, por
lo que habrá que analizar si en el contrato de externalización se contemplaba
esta transferencia.
- Inventario de perfiles de recursos Asimismo, será necesario que el proveedor
haga un inventario de los perfiles que tienen los recursos que actualmente
prestan el servicio externalizado. Este inventario deberá tenerse en cuenta para
poder definir el nuevo equipo interno que se va a hacer cargo de la prestación del
servicio.
Definición Plan de Capacitación: Con toda esta información la Unidad Responsable del
servicio trabajará en conjunto con el proveedor para establecer un Plan de Capacitación,
que permitirá trasladar el conocimiento y los medios al nuevo equipo interno encargado
de la prestación del servicio. En este paso, lo idóneo sería contar con el apoyo de
Recursos Humanos para poder anticipar las necesidades de formación del nuevo equipo
interno.
Análisis de impactos: Las implicaciones económicas y logísticas que conlleva el impacto
en Inmuebles, derivado de los recursos a incorporar tras el retorno, hace necesaria la
realización de un estudio del impacto en dichos espacios. Con la colaboración de
Recursos Humanos se definirá el nuevo esquema de recursos, tanto si es necesario
crearlo como si ya existe, teniendo en cuenta el inventario de perfiles que ha
suministrado el proveedor actual del servicio, las necesidades de formación requeridas,
etc., siendo también necesario estimar los costes del retorno en términos de recursos.
Definición del Business: Este Business Case debería incluir, al menos, todos los costes
que hayan podido estimarse en función de los distintos impactos establecidos por las
áreas especialistas antes nombradas, así como los ahorros que se pretenden alcanzar
con la misma. Además, si existen otros motivos no económicos que sustenten el
proyecto también deberán aportarse.
Ratificación del proyecto: Tanto el Informe de la iniciativa, que incluya todos los
documentos del estudio, como el Business Case deberán ser aprobados para la
ratificación del proyecto
3.2 Transición retorno Actividades: En esta etapa deberá llevarse a cabo la transición del
modelo operativo externo a uno interno. Los distintos análisis de impacto realizados en la
“Definición y Evaluación” deberán coordinarse ahora para su implantación, por lo que será
necesario llevar a cabo la Capacitación del equipo interno que se cree para prestar el servicio,
de forma inversa a la desarrollada en el caso de la externalización. La Unidad Responsable de las
actividades a retornar tendrá que llevar a cabo un seguimiento para que todo lo definido en el
Plan de transición se ejecute según lo pactado. (Angues, P. 2015)
Notificación oficial de terminación del contrato de Outsourcing: La Unidad Responsable
del contrato de externalización notificará oficialmente al proveedor la intención de
terminación del contrato, para dar paso a las actividades definidas en la etapa de
transición.
Lanzamiento del Plan de transición: La unidad que se hará cargo de las actividades que
se van a retornar se encargará de coordinar el lanzamiento del Plan de transición, que
implicará la ejecución de todos los pasos definidos en el mismo.
Coordinación de impactos: El área de Inmuebles se responsabilizará de coordinar que las
necesidades de espacio detectadas sean cubiertas para recibir al equipo que se va
encargar de las actividades a internalizar. El área de Recursos Humanos deberá
encargarse de la selección, ya sea de forma interna o externa, de los recursos que
satisfagan los requerimientos definidos en el nuevo esquema. La subsanación de los
impactos tecnológicos, como los que afecten a sistemas, comunicaciones o seguridad,
también deberán ser coordinados por las áreas correspondientes. El área encargada de
crear el Plan de Continuidad de Negocio coordinará la implantación de dichos planes o,
en su caso, la actualización de los que existan para acoger las actividades a internalizar.
Incorporación nuevo esquema de recursos: ejecución Plan de Capacitación: La Unidad
Responsable de las actividades a internalizar es responsable en este punto de incorporar
al equipo de recursos definido para la prestación del servicio, y se deberá seguir el
proceso de capacitación del mismo de la mano del proveedor actual.
Seguimiento de la etapa de Transición: La Unidad Responsable de las actividades a
retornar se responsabilizará del seguimiento de la capacitación que el proveedor del
servicio lleve a cabo con el nuevo equipo. Al finalizar la ejecución del plan, deberá dar su
visto bueno a esta etapa, para que se pueda considerar que el servicio ha pasado
formalmente a la Etapa de Producción Interna según el nuevo modelo operativo. A partir
de este punto, se realizará el seguimiento interno del servicio.
CARACTERISTICAS DEL OUTSOURCING
Relativas al contrato entre las partes:
- Su elaboración es compleja, puesto que debe establecer claramente las
responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no sólo del nivel de servicio
actual sino también del nivel de servicio futuro.
- Suele tener una duración de varios años. En el sector privado tiene una duración no
menor a 5 ó 7 años, siendo habitual un período de 10 años.
- Uno de los aspectos más importantes del contrato es la definición de su resolución
(finalización), el establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse el plazo
acordado, así como los períodos de preaviso en caso de reversión del servicio.
- El alcance del contrato es a la medida, es decir, podrá ser tan amplio como lo deseen
las partes contratantes. (Calleros, C. 2005)
Relativas a la empresa de outsourcing:
- Es una decisión estratégica para la organización, puesto que cede el total o parte de sus
activos a la empresa de outsourcing.
- Permite el acceso a nuevas tecnologías y centrarse en la realización de actividades de
mayor valor para la organización.
- Permite a la organización alcanzar un mayor nivel de competitividad sin realizar
inversiones en equipamiento tecnológico o en formación del personal informático
propio.
- Son menores los costos de operación y se evitan las decisiones de invertir en
infraestructura.
- Adquiere un compromiso muy importante con la organización que la contrata, puesto
que de ella dependerá que se proporcione un adecuado nivel de servicio.
- El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse a cambios
de negocio, organizativos o funcionales en la organización, así como al entrono
tecnológico. (Calleros, C. 2005)
FACTORES CONDICIONANTESES PARA EL OUTSOURCING
Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de factores que condicionan la
implantación del outsourcing en las empresas:
El outsourcing y el ambiente estratégico: La necesidad natural de un conocimiento
amplio por parte de los funcionarios sobre el nuevo sistema de gestión implica la
difusión en toda la organización de la estrategia, visión, misión, objetivos y metas de la
empresa para lo correcta aplicación del proceso. Igualmente, se deben revisar los
objetivos, políticas y directrices para que la empresa, se encuentre apta para establecer
una relación de confianza entre todos los niveles jerárquicos y puestos de trabajo.
(Carlos A. Calleros, 2005).
El outsourcing y el ambiente organizacional: Debido a los cambios en la estructura
funcional se producen alteraciones significativas del espacio físico que ocupa la
organización, variaciones en la actividad funcional y en la delegación de autoridad y
cambios en los organigramas departamentales y en el general. Por lo expuesto, se
producen también alteraciones en las normas, sistemas y métodos operacionales, los
cuales deberán ser revisados frecuentemente para soportar los cambios que produce la
tercerización. Consecuentemente la organización se verá inmersa en un proceso de
adaptación al nuevo de control interno de los sistemas de información gerencial, a través
de un mayor soporte y calificación de datos para la toma de decisiones.
El outsourcing y el ambiente económico: Bajo esta perspectiva, el outsourcing requiere
una adaptación de la estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus
situaciones a un nivel contable y operacional. Así, los datos obtenidos a través del
sistema de costos de las actividades en relación con los costos de las actividades
internas. Se necesitará de una revisión continua de los costos de los procesos de
producción, de distribución, comercialización y, en general, de los costos de muchas
actividades administrativas internas, pues repercuten directamente en la estructura
administrativa - operacional de la empresa. De igual manera, debe existir un ambiente
encaminado a la revisión de los precios y tarifas de los productos o servicios de la
organización, considerando la participación e influencia, directa o indirecta, de las
actividades tercerizadas para la determinación final de los mismos. En muchos casos,
dependiendo de las áreas tercerizadas y según la flexibilidad de manejo implantado en
las mismas, puede existir variaciones significativas en la planificación del nivel de
inversiones en activos por parte de la empresa o en la planificación del rendimiento de
los activos existentes. (Carlos A. Calleros, 2005).
El outsourcing y el ambiente social: Las circunstancias especiales del momento político y
social nos llevan a hablar sobre el empleo. Este tópico se debe analizar tomando en
cuenta dos aspectos: (Carlos A. Calleros, 2005). Apertura de los nuevos negocios: En
este sentido, los ejemplos internacionales de la tercerización, algunos de los cuales serán
expuestos más adelante, nos llevan a pensar en la formación rápida de nuevas empresas
en varios segmentos del mercado en el sector de los servicios. Revisión de las funciones:
Con la implantación de la tercerización, la transformación de las estructuras funcionales
es inevitable en las empresas. Le corresponde a la alta gerencia, partiendo de la visión
estratégica, delimitar las consecuencias internas de este proceso, procurando facilitar el
proceso junto a los funcionarios. El movimiento interno funcional enseñará al
administrador la posibilidad de aprovechar la mano de obra disponible en las áreas
tercerizadas.
El outsourcing y el ambiente político: El gobierno, ya sea municipal o estatal, podría
considerar a la tercerización como una forma adecuada de proceder en la relación con
los cambios estratégicos y operacionales en los organismos públicos. Podemos decir que
los programas de estabilización de la economía, la privatización de empresas estatales, la
apertura de la economía y la disminución de la burocracia reflejan intenciones del estado
que pueden tener resultados favorables a través del outsourcing. (Carlos A. Calleros,
2005).
La tercerización y el ambiente jurídico legal: La reciente reforma de la Ley Orgánica del
Trabajo de Venezuela impacta a los empleadores locales y multinacionales en diversos
aspectos, especialmente lo relacionado con la práctica de tercerización. La nueva Ley
Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (en lo adelante "LOTTT") entró
en vigencia el 07 de mayo de 2012 y en términos generales prohíbe la tercerización,
definida como "simulación o fraude cometidos por patronos o patronas en general, con
el propósito de desvirtuar, desconocer u obstaculizar la aplicación de la legislación
laboral." La LOTTT otorga al Ministerio del Trabajo la responsabilidad de investigar las
presuntas violaciones y la imposición de sanciones de acuerdo a la Ley. Expresamente la
LOTTT prohíbe la contratación de servicios a través de terceros para realizar labores
permanentes y que se llevarán a cabo en las instalaciones del beneficiario, cuando los
servicios estén directamente relacionados con los procesos productivos del beneficiario,
y las operaciones del beneficiario podrían verse afectadas o interrumpidas sin esos
servicios. Adicionalmente, la ley prohíbe la contratación de trabajadores a través de
intermediarios o entidades creadas por el beneficiario con el propósito de evitar el
cumplimiento de las obligaciones del beneficiario o desmejorar las relaciones de trabajo.
Por lo tanto, ni la intermediación (por ejemplo, la simple provisión de personal) ni el uso
de contratos de servicios profesionales están permitidos cuando el acuerdo se celebre
con la intención de disfrazar una relación laboral. Un factor determinante para todas
estas prohibiciones es la intención de fraude o evasión de las obligaciones laborales.
Es importante resaltar que la LOTTT permite un período de adaptación de tres (3) años,
desde el 7 de mayo de 2012 al 7 de mayo de 2015, para los beneficiarios de los servicios
absorber a los trabajadores tercerizados en su nómina. Durante el período de adaptación
y hasta la fecha de su incorporación en la nómina, los trabajadores tercerizados no
podrán ser despedidos y tienen derecho a los mismos beneficios y condiciones de t
rabajo aplicables a los trabajadores del beneficiario.
RAZONES PARA SUBCONTRATAR Y PARA NO SUBCONTRATAR
Razones para subcontratar (Alfredo Cipriano Luna González, 2014):
Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor.
Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las condiciones del negocio, la
demanda de los productos y / o servicios y la tecnología.
Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor
calidad, entregas más confiables y a tiempo, ciclos de tiempo más rápidos,
mejoramiento de la utilización de los recursos, mayor disponibilidad y mayor
rendimiento.
Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga)
y los gastos gerenciales al proveedor.
Convertir los costos fijos en costos variables.
Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos
recursos para otros propósitos.
Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.
Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser
financiada.
Recibir ideas innovadoras para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre
otros.
Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores
grandes.
Razones para no subcontratar (Alfredo Cipriano Luna González, 2014):
Mantener los puestos de trabajo para evitar que la lealtad de los empleados que siguen
en la empresa baje, manteniendo el compromiso con la comunidad.
Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron tercerizados).
Perder el control sobre el proveedor.
Perder la filosofía de la empresa.
Incertidumbre existencial.
Depender de los proveedores.
Perder la confidencialidad.
Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
QUE SE PUEDE SUBCONTRATAR Y QUE NO
Actividades que se pueden subcontratar (Alfredo Cipriano Luna González, 2014):
Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital.
Áreas relativamente independientes.
Servicios especializados y otros servicios de apoyo.
Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar,
capacitar y retener al personal.
Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión.
Actividades que no se subcontratan (Alfredo Cipriano Luna González, 2014):
Estrategia.
Finanzas corporativas.
Control de proveedores.
Calidad.
Normas ambientales.
Seguridad.
La satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios.
La provisión de administración y dirección.
El mantenimiento de las competencias y el control.
La diferenciación con respecto a los competidores.
El mantenimiento de la propia identidad.
OUTSOURCING EN LOS SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN
Áreas:
La elección de las áreas a externalizar se debe analizar exhaustivamente. Para ello se
deben considerar algunos aspectos de las mismas, como, por ejemplo: ¿Es una actividad nuclear
o periférica? ¿Es una tarea puntual, cíclica o habitual? ¿Hay empresas especializadas en un
mercado de competencia perfecta? (Selva, 2015).
Las organizaciones confían en este tipo de compañías altamente especializadas y, al
externalizar procesos, pueden centrarse en los aspectos que mejor saben hacer. De esta forma,
maximizan el rendimiento minimizando los costos. El proceso de externalización de servicios no
solo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la
empresa. A continuación, se muestran los ejemplos de outsourcing mas comunes y que
presentan gran potencial:
- Finanzas y contabilidad: Algunas de las funciones que comprende esta área se delegan
debido a que se considera que en lo relativo a la administración, no son el núcleo de las
operaciones organizacionales, algunas de esas funciones comprenden: la nomina de sueldos,
sistemas financieros, declaración de impuestos, presupuestos, créditos, tesorería,
contabilidad, entre otros.
- Administración de recursos e inversiones: Generalmente la ocupan las empresas dedicadas a
invertir, ya que pueden delegar esa parte de los servicios financieros, así como también los
fondos de cobertura y los fondos de inversión, servicio de archivo, formación, entre otros.
- Administración inmobiliaria: Involucra una responsabilidad por ciertas funciones como
servicio al cliente, cafetería, arrendamiento de estacionamientos, seguridad física,
recuperación en caso de desastres, servicios de restauración, entre otras.
- Recursos humanos: Se considera el área donde ha habido mayor movimiento y ha recibido
mas atención, entre las funciones que se subcontratan están: la nomina de sueldo, el
reclutamiento y selección, la capacitación, administración de quejas y sugerencias y
administración de beneficios para el personal, prevención de riesgos, servicios médicos,
asesoría laboral, entre otros.
- Logística y transporte: Involucra las funciones no primordiales para la empresa con respecto
a la administración de adquisiciones y proveedores como son: estrategias, inventario,
empaque, instalaciones, administración del almacén, mantenimiento o limpieza, servicios de
recepcionista, distribución, gestión de vehículos, entre otros.
- Servicios de informática, comercio electrónico y atención al cliente: Telecomunicaciones,
atención telefónica (Call Center), soporte telefónico, fidelización de clientes (tarjetas).
- Marketing: Campañas publicitarias, telemarketing, promociones, mailing, entre otros.
(LIBRO Y OTROS BLOGS)
Áreas en las que no se debe aplicar.
- La administración de la planeación estratégica.
- La tesorería.
- el control de proveedores.
- Administración de la calidad.
- Servicio al cliente.
- Distribución y ventas.
Ventajas.
Según Navarro (2003), pocas estrategias de negocio pueden aportar tantas ventajas como
el outsourcing. Las ventajas de este dependen en gran manera de los objetivos que se hayan
fijado en la fase contractual. La subcontratación ayuda a reforzar la posición de las
organizaciones frente a sus competidores mas directos. El requisito mas importante es que los
terceros puedan realizarla mejor, esto implica no solo que su competencia técnica sea mejor,
sino también que: exista una delegación de responsabilidades, ofrezca una respuesta eficaz a las
áreas operativas del negocio y haya una garantía respecto a que se discrimina el orden de
prioridades de una manera correcta.
El outsourcing proporciona diversos beneficios como: un enfoque estratégico más claro,
mejor asignación de los recursos, disponibilidad de los conocimientos de expertos, información
sobre que empresas desarrollan mejor sus procesos, control de coste a largo plazo y orientación
cliente proveedor. Asimismo, este aporta ventajas muy interesantes a las empresas, que se
pueden resumir brevemente en las siguientes:
- Flexibilidad en la prestación y en el coste del servicio: Una de las claves del outsourcing esta
en la capacidad y flexibilidad con la que se cuenta para el lanzamiento de nuevos productos
al mercado. Esta flexibilidad estructural permite una mejor adaptación a las circunstancias
del mercado por la probabilidad de sustituir costes fijos por variables. Las empresas lo que
buscan fundamentalmente es la optimización del negocio al que se dedican.
- Descargar a la dirección de parte de sus actividades: Dejar estas en manos de un tercero
externo permite a los directivos concentrarse en otras tareas mas propias del negocio
principal de la organización. El mercado actual este sujeto a una dinámica de caída de
márgenes de beneficios y de competitividad que obliga a las organizaciones a gestionar sus
procesos de negocio de forma cada vez mas eficiente y a un menor coste. Esto afecta a
todas las empresas, aun a las mejor gestionadas, y si no acometen rápidamente las
transformaciones necesarias se verán abocadas a una pérdida de competitividad.
- Ventajas competitivas en su segmento de mercado: Aparte, una mayor eficacia y control de
los gastos operativos puede obtener una ventaja competitiva dentro de su sector al poder
disponer de un sistema de información mas potente que permita reaccionar rápidamente
ante los cambios del negocio y del mercado.
- Adaptación total de las necesidades cambiantes de la empresa: Cada vez es más frecuente
para optar al outsourcing su capacidad de adaptarse a los grandes cambios. Las nuevas
tecnologías de la información y las comunicaciones cambian constantemente. En su corta
vida se ha pasado de los sistemas centralizados a los sistemas distribuidos, de los mainframe
a las redes de ordenadores personales, entre otros.
- Medios suficientes por las puntas de trabajo de las nuevas implantaciones: A lo largo del año
las cargas de trabajo varían y, si se quiere atender debidamente el mismo, ha de encontrarse
los medios suficientes tanto de recurso humano como de, estrategias y planificación.
A su vez, Selva (2015), describe las siguientes ventajas del outsourcing en concordancia
con lo descrito anteriormente:
- Reinventar los costes. Adaptación a ciclos económicos: Al realizar un proceso de outsourcing
dentro de la empresa se produce instantáneamente un cambio en la estructura de costes de
la misma. El motivo es que la empresa, para realizar internamente la actividad concreta,
posee unos recursos asignados que suelen contener unos costes asociados fijos, por
ejemplo: el personal necesario para acometer dicha actividad, independientemente del
volumen de actividad, dicho personal debe permanecer dado de alta en la empresa, ya que
la legislación laboral impide la continua contratación y despido, salvo casos muy especiales.
La externalización asociada al volumen de actividad permite la facturación de un coste
variable, en función del nivel de actividad de la empresa, convirtiendo el coste fijo en
variable. Así, la empresa asumirá un menor coste en épocas o periodos de poca actividad y
un mayor coste en épocas de mayor actividad. Esta característica puede llevar a salvar a una
empresa en épocas de crisis y ayudarla en épocas de bonanza.
- Reducción de costes: El proveedor de servicios outsourcing posee menores costes que la
empresa subcontratante en la producción o desarrollo de la actividad externalizada, por
varios motivos:
a. Posee una gran actividad en aquellas subcontratadas, ya que ese es su negocio, lo que
origina economías de escala, debido al aprovechamiento de trabajos que ya ha
desarrollado para otros clientes y que tan solo debe adaptar al nuevo, o bien a la mejor
utilización en los recursos humanos, destinando su utilización entre varios clientes, por
ejemplo.
b. Posee un mejor conocimiento de esa actividad, comete menos errores y es mas
eficiente, lo que le origina un menor coste.
c. Posee un mayor poder de negociación con sus proveedores, lo que le permite comprar a
un menor precio que a la empresa subcontratante.
- Simplificación de funcionamiento: La externalización simplifica el funcionamiento interno de
la empresa, permitiendo que esta se centre en su verdadero negocio, en los factores que
mas valor confiere al cliente. Así pues, los cambios que simplifican la actividad se producen
gracias a que:
a. Ocurre que dejan de gestionar muchas facturas por una sola, la del servicio de
outsourcing.
b. Asimismo, dejan de controlar todos los procesos que engloba esa tarea para controlar
tan solo los valores de calidad acordados en contrato.
c. Las reuniones, atenciones telefónicas, entre otras; de varios profesionales, que eran
requeridas en esa tarea se concentran ahora en una sola persona, un único interlocutor.
- Dotación de conocimiento, especialización e innovación: La empresa subcontratada posee
una experiencia mayor y mas global, así como un continuo contacto con la formación al
estar presente en congresos, seminarios, entre otros. Esta característica, reforzada por su
desarrollado departamento de back office, trasladara conocimientos a la empresa
contratante, haciendo mas plana su curva de aprendizaje no académica. Asimismo, al estar
especializada en el sector, la empresa contratante se beneficiará de la investigación,
desarrollo e innovación. Tampoco se debe olvidar el potencial trasvase de tecnología, ni de
las inversiones de las cuales puede beneficiarse.
- Mayor eficacia del plan de contingencias: La empresa subcontratada esta mas preparada
para poner en marcha un plan de contingencias mucho mas eficiente, al contar con mayores
recursos.
- Otros beneficios: La nueva relación contractual puede ser objeto de nuevas colaboraciones
entre ambas empresas, o entre clientes de ellas, desarrollando nuevas posibilidades de
negocio, Joint Ventures, entre otros.
Desventajas
A pesar de parecer un sistema efectivo y exento de riesgos, hay que señalar que el
outsourcing puede llevar a la quiebra a cualquier empresa si no se pactan los puntos y los
acuerdos precisos con las empresas subcontratadas. La externalización de un área de la
empresa, además de las ventajas asociada y expuestas anteriormente, posee una serie de
riesgos que conviene conocer antes de iniciar un proceso con estas características.
- Inadecuada elección de socio: La empresa a la cual se va a ceder el área del negocio debe
tener una acreditada y adecuada solvencia técnica y económica.
- Influencia en la imagen corporativa. Diferencia de cultura empresarial: Se debe conocer la
cultura empresarial de la empresa subcontratante y que esta sea compatible con la empresa
contratante. Pues esta tiene una imagen que cuidar frente a los clientes.
- Dificultad de implementación. Riesgo programático: Puede que la empresa contratante
posea una característica diferente al resto y la implementación no sea la correcta o se
demore en el tiempo mas de lo previsto. Asimismo, se debe estar seguro de que la
implementación llegue eficazmente a toda la empresa y sea posible en todos los centros,
departamentos, áreas, entre otros. La coordinación será principalmente importante,
estableciendo reuniones de seguimiento, medidas correctoras, etc. Puede que la tecnología
que la empresa pretenda implantar no este lo suficientemente testada o bien no sea la
adecuada a las características de la empresa contratante. Esto puede dar pie a problemas
impredecibles y que afectan al servicio.
- Pérdida de control sobre el área: Si se cede una parte de la empresa, realmente se debe
hacer al 100%, estableciendo un objetivo, pero dejando a la empresa que tome decisiones
que anteriormente correspondían a la empresa contratante. No obstante, las decisiones que
impliquen consecuencias a largo plazo o bien sustanciales económicamente si deben ser
decididas conjuntamente, o como mínimo comunicadas a la dirección.
- Riesgo contractual de no sustitución: Si no existe la suficiente competencia en el mercado
puede que se esté cediendo un área con un alto coste de sustitución, que no sea capaz de
recuperarse (lock in) y por lo tanto a la hora de renegociar condiciones se pierda poder de
negociación. Puede haber un riesgo de renegociación oportunista por parte de la empresa
de outsourcing. Así, se debe considerar variables contractuales como el plazo, plan de
amortización de las potenciales inversiones, etc. Existe la posibilidad de establecer un
precontrato y posteriormente configurar un contrato más real en función de la fijación de
algunos criterios iniciales. En dicho contrato se debe establecer detalladamente las
calidades, criterios y penalizaciones, así como el procedimiento de rescisión del contrato.
- Riesgo de información: Es posible que no se reciba la información correcta para analizar el
coste de la tarea externalizada, así como de la calidad percibida por el cliente, etc. En todo
caso, se debe establecer una comisión periódica del servicio que analice la calidad del
mismo.
- Riesgo de perdida de conocimiento y de talento: Si la empresa decide externalizar un área,
puede perder paulatinamente el conocimiento y la capacidad interna de ella, con dificultad
para la recuperación de la misma mas tarde. Esto puede suponer una perdida competitiva si
el área no se desarrolla lo suficiente con respecto a la competencia. Asimismo, el talento
que la empresa posee será transferido a la nueva empresa, la cual lo puede retener si el área
decide ser devuelta a la empresa origen. También, una externalización emocionalmente
incorrecta puede dar origen a la desmotivación de los recursos humanos inherentes a ella
pudiendo albergar sentimientos de poca valoración profesional, desprecio e inseguridad. En
este caso la información facilitada antes, durante y posteriormente al proceso será muy
importante.
Por otra parte, Conde y Supply Chain, describen en el mismo orden de ideas una serie de
limitaciones y desventajas de la implementación de outsourcing en una determinada
organización:
- Puede que la reducción de costos no sea suficiente.
- Existe la posibilidad de que a la clientela le desagrade el servicio de la función que se
subcontrató.
- No todas las empresas de Outsourcing están lo suficientemente capacitadas para ejecutar
las funciones que se les delega.
- En caso de ineficiencia del outsourcing se puede ver afectada la operacionalizad,
administración y finanzas de la empresa.
- Si la subcontratación no es manejada adecuadamente se puede perder el contacto directo
con el cliente.
- La empresa pierde oportunidades de mejoras en cuanto a nuevas tecnologías para innovar
los productos y procesos.
- Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
CONCLUSIONES
Cada día más las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo,
sin dejar de lado los estándares de calidad y servicio al cliente exigidos, para esto
implementan el Outsourcing.
Como todo proceso administrativo el Outsourcing esta involucrado en las actividades de
planificación, organización y control, que responden a los objetivos estipulados en las
subcontrataciones.
El Outsourcing permite a la empresa tener un mayor control sobre si, ya que esta podría
centrarse en el giro de su labor, especializarse en la realización de sus actividades,
adquirir nuevas experiencias y nuevos conocimientos en el sector empresarial. El resto
de tareas que no sean esenciales, se desligarían de la empresa, pasando la
responsabilidad de ejecución y supervisión al proveedor de servicios.
Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminución de los
costos, un enfoque mas dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor
flexibilidad y rapidez de respuesta, así como el uso de tecnología y materiales
innovadores.
Con un Outsourcing bien administrado, las empresas contarían con el apoyo de personal
experimentado que aporte conocimiento de la industria, tecnología y una metodología
probada para agregar valor a la empresa contratante y sus productos o servicios.
Las razones mas comunes por las cuales se recurre al Outsourcing son la disminución de
costos, la mejora de la calidad y la eficiencia, obtención de ventajas estratégicas,
utilización de recursos capacitados y con experiencias en el campo y la delegación de
responsabilidades a terceros para enfocar sus recursos a las áreas claves de la empresa.
La contratación de servicios de Outsourcing le puede dar ventajas competitivas a las
organizaciones ya que con estos tienen la capacidad de transformar sus negocios,
detectando sus debilidades y trabajando sobre ellas.
La delegación de decisiones y responsabilidades importantes que no le correspondan a
la empresa externa ocasiona un incremento en el nivel de dependencia de entes
externos, pudiendo llevar a la empresa cliente a un posible fracaso en el desempeño de
sus funciones.
La determinación de contratos de servicios de Outsourcing donde no se tomen en
cuenta factores como el tiempo y no se piense en consecuencias a largo plazo puede
traer grandes dificultades a futuro, pues se pueden presentar variaciones en los
requerimientos del cliente y el problema rige en que estos no puedan ser incluidos en el
contrato original.
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