Confianza en la construcción de Reputación
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Abstract
Confío, luego existo
No podríamos hablar de empresa, organización ni institución. Ni siquiera podríamos
hablar de club, si no concebimos la confianza como el vínculo básico de toda relación
prolífera.
Ojos que ven, confianza que se siente
El concepto de confianza, utilizado por todas las teorías que hablan de crecimiento,
desarrollo, innovación, sustentabilidad, entre otras. Ha tomado especial relevancia
producto de la globalización y la hiperconectividad. Antes de la revolución de la
información costaba que nos vieran, hoy, podemos verlo prácticamente todo. La
transparencia se ha instalado como un derecho adquirido. Si llegamos a ser infieles, el
corazón del usuario, sí lo sentirá.
Dime con quién andas… y te diré si confío
Entablar vínculos con socios que potencien nuestros valores y promover acciones de
buenas prácticas y responsabilidad social, se han transformado hoy en unas de las
mejores herramientas generadoras de confianza.
El siguiente documento presenta la confianza como base en la construcción de reputación
y pretende retratarla en un gráfico de flujo virtuoso, describiendo su importancia en todas
las direcciones operativas y de comunicación, internas y externas.
Confianza en la construcción de Reputación
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Tabla de contenidos
1- Introducción pag. 03 2- Aproximación a la temática pag. 04
Marco de referencia: 3- Confianza pag. 05
3.1- Definición pag. 05
3.2- Confianza interna pag. 06
3.3- Construyendo confianza pag. 08 3.3.1 RSE una herramienta pag. 10
3.4- Mantener la confianza pag. 11
4- Satisfacción y Lealtad pag. 12 5- Transparencia pag. 12 6- Reputación Corporativa pag. 15
6.1- Ética – Técnica pag. 20 7- Caso Metro (análisis) pag. 21 8- Conclusiones pag. 23 9- Bibliografía pag. 26
Confianza en la construcción de Reputación
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1- Introducción
La globalización, el alto desarrollo y expansión en los sistemas de información asociados
al boom tecnológico, han proporcionado; a usuarios, clientes, proveedores y stakeholders
en general, múltiples herramientas transparentadoras en los procesos de todas las
organizaciones; gubernamentales, privadas, religiosas, cualquiera sea su origen y
fundamento. Este hecho está transformado de manera progresiva la forma de
comunicarnos, estamos siendo observados constantemente y cualquier mala práctica o
paso en falso puede significar un problema mayúsculo.
No es extraño ver cómo marcas (instituciones, gobiernos, empresas, ONG, políticos,
congregaciones, etc.) pierden popularidad entre sus adeptos cuando saben de alguna
mala práctica; colusión, contaminación medioambiental, abuso laboral, omisión, etc.
Quienes compartían ideologías, gustos, tendencias, de un momento a otro miran al lado y
se dan cuenta que ese emblema que tanto admiraban ha perdido el rumbo produciendo
una decepción en las expectativas, un desencanto síntoma del descuido y/o mala
administración de la caprichosa confianza mutua.
La transparencia es cada vez más transparente (valga la redundancia), y en este nuevo
escenario las organizaciones más que moverse con cautela, deben hacerlo con confianza.
Las buenas prácticas dejaron de ser sólo una declaración de buenas intenciones, hoy son
parte del ADN de la empresa, de los procesos y de los valores de marca.
Implementar la confianza como una herramienta generadora de valor es una tarea que
debe ser entendida y asimilada por todos los integrantes de la empresa. Encontrar la llave
que nos permita tener la confianza de nuestros clientes y stakeholders en general, no
existe, pero si existen prácticas que nos ayudarán a darle forma, convirtiéndola en el eje
central del proceso de construcción de reputación.
Existen herramientas como la RSE, componentes de la reputación corporativa y
conceptos asociados, que a continuación describiremos para entender y dimensionar la
confianza como escencia del engranaje de creación de valor.
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2- Aproximación a la temática
La constante búsqueda de patrones de fracaso y éxito en el quehacer económico y
político arrojan cada vez nuevas formas de enfrentar las dificultades a veces propias y a
veces erráticas de la actividad.
Nuevos textos, teorías, tendencias se crean y adaptan a las contingencias. Las crisis son
el mayor fantasma que se puede tener y a su vez se convierten en el mayor gatillante de
soluciones. Todas estas soluciones tienen un fin, que si no es económico, en definitiva
buscarán reputación. Y a su vez un alto porcentaje de ellas, si no todas, contemplan un
concepto en común, probablemente el más antiguo de todos: La confianza.
Mediante un racionamiento deductivo a partir del análisis de la estructura que conforma la
reputación corporativa y los conceptos claves que la sustentan, en este paper
intentaremos desarrollar un esquema sintáctico del flujo de la confianza.
Con su identificación como eje de un proceso sistémico, se pretende establecer de
manera gráfica su relevancia e influencia, entregando así una visión de su participación
en la gestión operativa y en la comunicación corporativa.
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3- Confianza 3.1- Definición
De acuerdo a Wikipedia, en sociología y psicología social, la confianza es la creencia en
que una persona o grupo será capaz y deseará actuar de manera adecuada en una
determinada situación y pensamientos. La confianza se verá más o menos reforzada en
función de las acciones La confianza ha sido considerada tradicionalmente en marketing como un conjunto de
creencias dispuestas en la mente del consumidor. Este conjunto de creencias ha sido
dividido en distintas dimensiones, por lo que la confianza suele ser considerada como un
constructo multidimensional. Muchos autores consideran que las dimensiones de la
confianza son: honestidad y benevolencia.
La honestidad es la creencia en que la otra parte es sincera, cumple sus promesas y
mantiene su palabra. La benevolencia refleja la creencia en que una de las partes no tiene
intención de llevar a cabo comportamientos oportunistas, se encuentra interesada por el
bienestar de la otra y motivada por buscar el beneficio conjunto.
(Navarro, Pastor, Pastor)
Morgan y Hunt (1994) la definen como la fe en la fiabilidad e integridad de la otra parte, lo
que asocian con cualidades tales como ser coherente, competente, honesto, justo,
responsable, útil y benevolente. De esta forma la confianza es esencial en las
organizaciones al promover la lealtad del consumidor logrando un compromiso relacional
afectivo y favoreciendo la rentabilidad o en su defecto la ganancia no monetaria.
Todo acto de gestión de una empresa, ya sea privado o público, de alguna u otra forma
tendrá repercusión en algún grado con las confianzas internas y/o externas construidas o
por construir. De acuerdo a la mayoría de las teorías que la abordan, se trata de una
suspensión temporal de la situación básica de incertidumbre acerca de las acciones de
los semejantes; gracias a ella, es posible suponer un cierto grado de regularidad y
predecibilidad en las acciones sociales y organizacionales, simplificando el
funcionamiento de la sociedad. La confianza se considera por lo general la base de todas
las instituciones, y funciona como correlato y contraste del poder, consistente en la
capacidad de influir en la acción ajena para forzarla a ajustarse a las propias expectativas.
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3.2- Confianza interna
Traspasar grados de confianza a nuestros clientes es una tarea que requiere antes de un
trabajo intenso primero dentro de la organización. En este sentido el engagement juega
un papel importante.
Engagement al interor de la organización
Engagement es un concepto que generalmente se considera como la dirección de un
esfuerzo voluntario, esto es, cuando los trabajadores tienen oportunidades, actúan de una
forma que va más allá de los intereses de su organización. Un trabajador engaged es una
persona que está totalmente implicada en, y entusiasmada con, su trabajo. Existen
conceptos similares en español como compromiso organizacional e implicación laboral
que no hay que confundir con el engagement. De acuerdo a Wikipedia, una posible
traducción al español podría ser vinculación laboral, aunque en el mundo académico
todavía no está muy aceptada. Por ello se suele utilizar la palabra en su lengua original.
La organización Gallup, mostró un estudio basado en aproximadamente 8,000 unidades
empresariales de 36 compañías, en las cuales aquellas unidades que tenían trabajadores
que se encontraban en el cuartil más alto de engagement, tenían de un 1% a un 4% más
de rentabilidad y, de promedio, entre 51.500 € y 77.200 € más de ingresos o ventas que
las unidades situadas en el cuartil más bajo de engagement. Esto se tradujo en una
diferencia de al menos 618,000 € al año por unidad empresarial (Harter, Schmidt y Hayes,
2002).
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Después de 5 años, Gallup desarrolló un cuestionario llamado 12Q que mide los
antecedentes de esa experiencia a través de los recursos laborales percibidos por el
trabajador.
¿Sabe lo que se espera de usted en el trabajo?
¿Tiene el material y equipo que necesita para realizar su trabajo?
En el trabajo, ¿tiene usted la oportunidad de hacer lo que mejor sabe hacer todos
los días?
En los últimos siete días, ¿ha recibido reconocimiento o elogios para hacer un
buen trabajo?
¿Su supervisor, o alguien en el trabajo, se preocupan por usted como persona?
¿Hay alguien en el trabajo que alienta su desarrollo?
En el trabajo, ¿sus opiniones parecen contar?
¿La misión o propósito de su empresa, considera que su trabajo es importante?
¿Están con sus compañeros de trabajo comprometidos a hacer un trabajo de
calidad?
¿Tienes un buen amigo en el trabajo?
En los últimos seis meses, ¿alguien ha hablado con usted acerca de su progreso?
En el último año, ¿ha tenido oportunidades en el trabajo de aprender y crecer?
(The Gallup Organization, Princeton 1992-1999)
Great Place to Work
Hace casi 30 años y desde el 2001 en Chile Great Place to Work se ha instalado como un
estándar para medir el nivel de satisfacción en los empleados de distintas empresas.
Se autodefinen como especialistas en confianza, escuchando los colaboradores y
evaluando a los empleadores, para comprender que hace un gran lugar para trabajar.
Según su propia declaración “en un gran lugar para trabajar, la confianza se manifiesta en
cada relación. Los jefes creen que los colaboradores desean ser productivos y por eso los
alientan a participar en el trabajo.
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A los colaboradores les entusiasma y apasiona su trabajo y la misión de la empresa. En
un ambiente caracterizado por un alto nivel de confianza, las personas cooperan y
colaboran, lo que conduce a interacciones positivas en el lugar de trabajo, más altas
utilidades y mayor productividad.”
Su propuesta conjuga la experiencia, rigor metodológico e instrumentos propios, que
pueden ayudar a la organización, a hacer del ambiente en su lugar de trabajo, una
poderosa fuente de fortaleza competitiva - que a su vez crea exitosas relaciones de
colaboración entre las personas en todos los niveles.
3.3- Construyendo confianza
Una de las empresas chilenas merecedoras de un lugar en el Great Place to Work es
VTR. El denominador común en el logro de sus metas y avances ha sido la confianza, y
esto no ha sido gratuito, es un trabajo que Mauricio Ramos, actual presidente ejecutivo de
la empresa, tiene muy claro y ha puesto en práctica.
“Me gusta construir liderazgo en torno a la confianza. Confianza en dos sentidos: en la
capacidad de hacer (confidence, en inglés). Es decir, la seguridad de que lo que se decide
hacer se puede hacer. Dentro de esa lógica abordamos el proyecto Aconcagua, para
cristalizar un símbolo de nuestra capacidad de acometer como empresa desafíos que
parecen imposibles. Una vez que hemos acordado la meta o la cumbre, se debe contar
con la confianza en que los miembros del equipo sabrán encontrar el mejor camino para
alcanzarla. Para ello hay que generar confianza dentro de la empresa, es decir, entre los
miembros del equipo. Confianza en las habilidades, la diligencia y la buena fe de cada
miembro. Para eso uno escoge a los mejores. Nunca he entendido la lógica de buscar los
mejores ejecutivos de la industria para luego supervisar y controlar cada una de sus
decisiones. Entre menos decisiones tome el líder, mejor lo está haciendo” asevera. (1)
Ramos ha sabido traspasar esta filosofía a todos los niveles de la organización.
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“Tenía que encontrar la forma de generar ese espacio de confianza en ellos mismos. Por
eso apliqué todo lo que había aprendido en Canadá y convoqué a la organización a
cumplir una meta que se veía prácticamente imposible: ascender el Aconcagua y clavar
en su cima la bandera de Chile y de VTR, con el único fin de demostrarles y convencerlos
de que los sueños no son imposibles, son para materializarlos.” (2)
El objetivo fue cumplido. En enero de 2009, 25 de los 45 trabajadores y ejecutivos que
subieron el Aconcagua alcanzaron la cima, un hito que se convertiría prontamente en una
señal de lo que vendría para la compañía.
(1 y 2, Capital, 2009)
1- Practique la franqueza
2- Sea justo
3- Hable de sus sentimientos
4- Diga la verdad
5- Sea congruente
6- Cumpla sus promesas
Este patrón de Robbins & Coulter parece claro y sencillo pero el foco en la rentabilidad y
utilidades hace que muchas veces se nuble y pierda interés lo que hará que tarde o
temprano nos pasará la cuenta. El cumplimiento y preocupación internos harán que el
modelo sea replicado hacia nuestros stakeholders de manera responsable y con
fundamentos, reduciendo el ruido y aumentando las posibilidades de éxito.
Para Charles Green (mailxmail), el eje central de los negocios en el entorno actual se
circunscribe a la interacción entre el servicio al cliente y las ventas en un clima de
confianza. En esa relación convergen factores claves como la capacidad de negociación,
la satisfacción de las necesidades y la capacidad de persuasión.
“La principal razón de las ventas fallidas en las empresas estadounidenses es la falta de
confianza (55%), incluso por encima de otras como la carencia de dinero o la relación
entre lo que se ofrece y lo que el cliente desea o necesita” (MILLER Robert, HEIMAN
Stephen, 2004).
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3.3.1- Responsabilidad Social Empresarial, una herramienta
La caridad, la cooperación en causas sociales, el cuidado del medio ambiente no son
tópicos nuevos en el quehacer empresarial, sin embargo hoy existe plena consciencia de
que la preocupación y acción programada, administrada y dirigida hacia estos conceptos,
cobra un sentido no sólo social sino que constituye una necesidad en la consolidación de
los buenos resultados económicos.
La sustentabilidad social y ambiental se han transformado en pilares fundamentales y es
así como hoy se habla de las nuevas 4P de los Negocios: Permanencia = Pesos +
Personas + Planeta.
“Entendemos por permanencia el que una empresa sea sustentable, que tenga la
capacidad para ser rentable y competitiva, pero que al mismo tiempo haga un aporte al
desarrollo del país, a la calidad de vida de los trabajadores y al clima de respeto por el
medioambiente. Lograr que esta ecuación funcione bien es un desafío ineludible para
aquellas empresas que quieran evitar el riesgo de desaparecer. señaló el Ministro de
Economía Hugo Lavados en el reciente 9º Encuentro Internacional de Acción RSE
desarrollado en Septiembre de 2009.
En la actual crisis hemos visto como las bolsas internacionales se han desmoronado,
empresas han visto deteriorada su reputación y en consecuencia las confianzas han
decaido. Bajo este panorama, Stephen Howard, CEO de Business in the Community
(BitC), planteó en el mismo encuentro que “No hay tiempo más importante que el presente
para crear confianzas e incluir en la estrategia de la empresa el concepto de que la
responsabilidad social empresarial puede hacer cambios profundos en la organización”.
Nuevamente vemos cómo se repite la vieja frase - época de crisis, época de
oportunidades - y es que efectivamente generar confianzas cuando estas son escasas se
transforman en un bien preciado. Howard pone especial hincapié en que invertir en este
sentido generará solidez en la reputación no sólo durante la crisis sino que esta se
proyectará en el tiempo.
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3.4- Mantener la confianza (Fidelización)
En momentos cuando existen problemas de imagen y decepción en los clientes por
conflictos de operación, medioambientales, legales etc. La reputación se ve afectada y la
confianza juega un papel fundamental para poder superar el impase, mientras más
confianza se haya logrado menor será el esfuerzo para salir del problema.
En 2007 el famoso restaurante Piccola Italia sufrió un duro golpe por parte de Informe
Especial, el programa denunció supuestos problemas de sanidad en uno de los
restaurantes de esta cadena. La desconfianza posicionada en los clientes gatilló la crisis,
meses más tarde las pérdidas superaban los 10 mil millones de pesos y la Sucesión
Renna Altamore, proveedora de insumos y dueña de la marca Piccola Italia, solicitó la
quiebra.
Hoy este negocio ha retomado el curso lentamente y han sido aquellos fieles comensales
quienes han depositado confianza el la marca, ayudado de esta forma al proceso de
recuperación.
De no ser por ellos, sumado a la confianza de los socios y la de los bancos, el fin del
negocio ya hubiera sucedido.
Aumentar, mejorar y mantener el vínculo que existe con los clientes es un tema que
siempre ha existido pero que sin duda hoy cobra mucha fuerza debido a la alta
competencia en todas las industrias. Esto ha llevado a una profesionalización en la forma
de relacionarnos con los ellos, generando estrategias y mecanismos de fidelización y
lealtad mucho más eficientes. El marketing relacional mejora la calidad de la relaciones
con el cliente y crea una corriente de empatía hacia la compañía. Esto resulta
fundamental en momentos en los que la confianza del cliente es lo único que puede
marcar la diferencia. Además, permite optimizar los recursos de los que se disponen en
función del valor estratégico de cada cliente mediante acciones de marketing directo y
promocional, acciones de campo o programas de fidelización que mejoran las ventas.
Desarrollar programas de CRM (Customer relationship management) es sin duda una
herramienta efectiva y vital en el funcionamiento de algunas empresas.
Toda acción que nos permita conocer a nuestros clientes o usuarios, dependiendo el
enfoque, ayudará a mantener una relación más cercana con ellos, facilitando los estados
de confianza y lealtad.
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4- La Satisfacción y Lealtad
La satisfacción es un estado afectivo del consumidor resultante de una evaluación global
de todos los aspectos que conforman una relación (Sanzo, 2003)
Oliver en su expectancy/disconfirmation theory (1977), propone un modelo que establece
que la satisfacción depende de la relación existente entre las expectativas inicialmente
creadas y los resultados finalmente obtenidos. Esto quiere decir que la satisfacción se
produce por la confirmación de las expectativas, mientras que la insatisfacción se produce
cuando esas expectativas no se confirman.
La satisfacción ha sido considerada, desde los primeros estudios, como el determinante
principal de la lealtad del cliente.
Según Oliver (1999), tres condiciones deben confluir para que podamos hablar de lealtad
verdadera: (1) los consumidores o usuarios deben tener información sobre la marca que
la sitúe por encima de las ofertas competitivas (lealtad cognitiva); (2) la actutus favorable
o el agrado del consumidor o usuario debe ser superior al resto de las ofertas
competitivas (lealtad afectiva); de tal modo que exista una preferencia afectiva por la
marca elegida derivada de experiencias satisfactorias; y (3) el consumidor o usuario
necesita hacer una compra; este debe intentar comprar la marca elegida frente al resto de
alternativas (lealtad conativa)
5- Transparencia
El mayor acceso a la información y la velocidad con que esto ocurre producto de la
globalización y las redes ha provocado que la forma en cómo se hacen las cosas se
conozca de alguna u otra forma. Una o mala práctica, un problema de operación, un
conflicto interno, es rápidamente conocido por los usuarios o stakeholders en general,
quienes castigarán en mayor o menor medida su interacción con la organización
dependiendo de su posición frente a la marca, el grado de fidelidad alcanzado y de cómo
ella enfrenta la situación.
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Es aquí donde la transparencia se presenta como un factor relevante que debe ser
administrado. Eliminar el ruido, el rumor y las malas prácticas es una tarea que día a día
cobra más fuerza. El ocultar información es un arma cargada que pronto se volverá en
contra de quien la maneje.
El sector público también a puesto el tema en el tapete, ya en el año 2006 la Presidenta
de la República, Michelle Bachelet, presentó al país una completa agenda de
transparencia, probidad, calidad de la política y modernización del Estado con la finalidad
de construir un Chile más transparente y una mejor democracia.
Para incrementar la transparencia del sector público se dictó un Instructivo Presidencial,
que exigió publicar en Internet información relativa a materias como el personal público o
las contrataciones públicas en los sitios Web de cada institución pública, creando para ello
el banner "Gobierno Transparente", y se dio un decidido impulso al Proyecto de Ley de
Transparencia de la Función Pública y de Acceso a la Información de la Administración
del Estado. Se presentó, además, un proyecto de reforma constitucional que establece
que las declaraciones de intereses y de patrimonio serán siempre públicas. (Gobierno de
Chile, 2006)
El 20 de agosto de 2008 dicha ley fue promulgada entrando en vigencia el 20 de abril de
2009. Para velar por el buen cumplimiento de esta ley nace el Consejo para la
transparencia, corporación autónoma de derecho público, con personalidad jurídica y
patrimonio propio. Este es uno de los mejores ejemplos de la importancia de la
construcción e institucionalización de una cultura de la transparencia, en cuya visión
contempla el “fomento de la confianza en la función pública sobre la base de la
participación y el control ciudadano”. (Consejo para la transparencia, 2009)
Si bien las instituciones del estado trabajan con los dineros de todos los chilenos, los
cuales merecen saber el uso de estos. Las empresas privadas están sujetas a una serie
de normativas como la ley de sociedades anónimas, exigencias de la SVS, entre otras,
que pretenden transparentar las buenas prácticas en las operaciones.
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En abril de 2009, la intención de transparentar todo, llevó incluso a la generación de un
proyecto de Ley que pretendía hacer públicos los sueldos del sector privado. Si bien dos
tercios rechazaron la propuesta en una encuesta realizada por el Mercurio a 165
empresarios y ejecutivos, también se estableció que la información sería de utilidad para:
- Accionistas minoritarios 72%
- La administración de políticas de riesgo de las empresas 50%
- La supervisión y control de sistemas de pagos de bonos, incentivos y remuneraciones a
ejecutivos 35%.
(GE, El Mercurio, 25 de abril de 2009)
Un ejemplo que se puede transformar en emblemático con el tiempo debido a su alcance
público y que deja en evidencia el alto valor de la transparencia en virtud de la
credibilidad, es el ataque realizado por el candidato Eduardo Frei en el primer dabate
presidencial en las elecciones chilenas 2009 realizado el 23 de septiembre. Frei acusó a
Sebastián Piñera de figurar en el informe de “Transparencia Internacional” que alude a la
multa que aplicó la Superintendencia de Valores y Seguros por la compra de un paquete
accionario de Lan en 2006 bajo el título: “El abuso de información privilegiada llega a las
empresas chilenas”.
Dos días después Chile Transparente, encargado de elaborar dicho informe para la ONG
Transparencia Internacional, lo desautorizó, responsabilizando a los autores del estudio:
Marcelo Cerna y Rocío Noriega, quienes por otra parte mantenían vínculos con
personeros del estado, relacionados directamente con la tendencia de Frei.
El caso, aún en desarrollo es mucho más profundo y con varias aristas pero en función de
este paper vale la pena hacer dos reflexiones:
Si bien la SVS efectivamente multó a Piñera por no abtenerse de comprar acciones
contando con información privilegiada y este sólo se limitó a pagar sin apelar, pensando
probablemente que de esta forma se levantaría menos polvo. El daño a su imagen
presidencial es evidente, perjudicando su probidad para el cargo de mandatario. Y por
otro lado parece insólito que una entidad seria como el capítulo nacional de Transparencia
Internacional, Chile Transparente, cometa errores que dejan al descubierto problemas
internos de funcionamiento y de transparencia en los procesos, como emitir un informe sin
ser revisado previamente y justo el día del debate presidencial.
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De nuevo, no cabe duda que el valor de la transparencia en función de las confianzas es
incalculable y transversal a las empresas, gobiernos y ciudadanos. Todos piden mayor
probidad en el accionar, las organizaciones la necesitan para sustentarse.
6- Reputación Corporativa
Todo el trabajo que podamos realizar fortaleciendo la confianza interna y externa de una
organización responde a un fin último cual es la “Reputación”.
Según MERCO (Monitor Español de reputación Corporativa), Reputación Corporativa es
el reconocimiento que los stakeholders de una compañía hacen de su comportamiento
corporativo en función del grado de cumplimiento de sus compromisos con sus clientes,
empleados, accionistas si los hubiere y con la comunidad en general.
La buena RC hace referencia, por tanto, al resultado de una adecuada gestión de los
valores intangibles de la empresa. Ayudando a fortalecer el comportamiento bursátil, a
multiplicar el valor de las marcas, sus productos y sus servicios y a construir un escudo
contra la crisis, entre otros muchos beneficios.
MERCO, elabora un ranking anual en el cual considera seis variables de primer nivel
como criterio de evaluación:
1 Resultados Económico – Financiero
2 Calidad del producto – Servicio
3 Reputación Interna
4 Ética y Responsabilidad social corporativa
5 Dimensión global y presencia internacional
6 Innovación
(MERCO, 2009)
Por otra parte, el Foro Reputación Corporativa define la RC como el conjunto de
percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés con los que se
relaciona (stakeholders), tanto internos como externos.
Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y
describe su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos.
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Gestionar la reputación implica gestionar "la realidad" de la organización y asegurar que
esta gestión es percibida por los grupos de interés (percepción). El Foro de Reputación
Corporativa entiende que la construcción y consolidación de una buena reputación implica
la gestión integrada de distintas piezas:
1 Liderazgo
2 Productos y Servicios
3 Innovación
4 Ética y buen Gobierno
5 Responsabilidad Social Corporativa
6 Resultados Financieros
7 Entorno Laboral
(Foro de Reputación Corporativa, 2009)
A excepción de “La dimensión Global y presencia internacional” planteada por MERCO y
el “Liderazgo” considerado por el FRC, vemos que el cruce de variables en la
construcción de reputación es evidente y si lo comparamos con otras entidades esto se
repetirá. Por ejemplo Hill & Knowlton Captiva junto a Collect GFK para realizar su ranking
analizan seis dimensiones: Relación emocional, Desempeño financiero, Responsbilidad
Social, Ambiente laboral, Administración y Productos y Servicios.
Para entenderlo con claridad, el FRC hace la siguiente descripción de estas dimensiones:
Liderazgo
Recientes estudios han demostrado el impacto que tiene la reputación de los
líderes en la reputación empresarial.
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La estrategia y el modelo de gestión de una empresa, que son el origen de todas
sus operaciones, nacen de las decisiones del equipo directivo.
Para contar con una buena reputación es fundamental que los directivos entiendan
los cambios que se producen en el entorno, cuenten con una visión de futuro y
sean capaces de movilizar a sus organizaciones en la dirección adecuada.
“En la medida que se cuente con la capacidad de generar un enfoque holístico
para construir un entorno de trabajo en el cual los empleados están
constantemente comprometidos con el éxito del negocio, y se tenga líderes que
sienten pasión por las personas, capaces de comunicar una dirección estratégica
con claridad y concisión, y de aplicar prácticas y programas de recursos humanos
comprometiéndose con su gente, se pueden obtener los resultados buscados.
Asimismo, se logra que los empleados estén altamente comprometidos, pues
confían en sus líderes, en las decisiones y direcciones que ellos toman”,
puntualiza Pilar Álvarez consultora señor de Hewitt Associates Chile.
Productos y Servicios
La oferta comercial de una empresa y su servicio al cliente constituyen,
probablemente, la dimensión con mayor impacto en la reputación. La calidad es
una condición indispensable para ser una empresa admirada.
Esta pieza de la reputación integra aspectos tales como: la calidad de los
productos/servicios, el nivel de servicio al cliente, la relación calidad precio, la
capacidad de la compañía para resolver errores o imprevistos...
Los resultados de las investigaciones cualitativas del fRC demuestran que los
distintos stakeholders (público, empleados...) tienden a situarse en la posición de
los consumidores cuando son preguntados por el concepto de reputación,
resaltando la calidad como el aspecto mas relevante para la construcción de ésta.
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Innovación
La supervivencia de las empresas en un mundo tan cambiante pasa
necesariamente por la innovación. Una organización que no innove está
condenada al fracaso.
El foro de reputación corporativa entiende la innovación, no sólo como lanzamiento
de nuevos productos y servicios, sino como la capacidad de reinventar los modos
de hacer negocio, incluyendo aspectos como la innovación de la estrategia o en
los procesos.
Para contar con una buena reputación, las empresas deben estimular la
generación de ideas en sus organizaciones.
Ética y Buen Gobierno
La transparencia, la prevención de la corrupción y el fraude, el uso adecuado el
poder de una empresa en el mercado y, en definitiva, el fomento del
comportamiento íntegro de los empleados de una organización, son los principales
componentes de esta pieza de reputación.
Ofrecer garantías de comportamiento ético y de buen gobierno es una de las
demandas en las que el nivel de exigencia ha crecido más en los últimos años,
muy en parte por los escándalos reputacionales recientes que todos conocemos.
Responsabilidad Social Corporativa
La sociedad demanda, cada vez más, que las empresas integren las
preocupaciones sociales y medioambientales de los grupos de interés en sus
operaciones comerciales.
Si bien observamos que el consumidor no está dispuesto a pagar más por los
productos responsables, sí lo está a castigar a aquellas empresas que no tienen
un comportamiento responsable.
Confianza en la construcción de Reputación
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Las mayores exigencias de responsabilidad no sólo provienen de ONG o
consumidores sensibilizados, sino también de colectivos tradicionalmente menos
preocupados por estos aspectos como los inversores. Los índices de
sostenibilidad son cada vez más populares y los fondos de inversión ética en
Europa han experimentado un crecimiento sin precedentes en los últimos cinco
años.
No hay duda de que la gestión social y medioambiental responsable constituye
cada vez más un componente clave para la reputación.
Resultados Financieros
Las empresas son organizaciones con ánimo de lucro. Sin beneficios, una
organización no puede innovar, remunerar adecuadamente a sus empleados o
pagar a sus proveedores, y mucho menos, realizar acción social.
La obtención de buenos resultados financieros es, por tanto, una condición
necesaria para contar con una buena reputación.
Para algunos stakeholders como los accionistas y los analistas, ésta es, quizá, la
pieza fundamental de la reputación de la compañía.
Entorno Laboral
La condiciones laborales de una empresa, el clima de trabajo, su cultura y sus
valores compartidos y la satisfacción y compromiso de sus empleados, todos ellos
son aspectos claves para la reputación.
Los empleados son quienes construyen, con sus comportamientos frente a los
grupos de interés, la reputación de una empresa. Si ellos no están satisfechos y
orgullos de pertenecer a su empresa, difícilmente pueden generar percepciones
positivas en los stakeholders.
Confianza en la construcción de Reputación
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Atractivo emocional
El atractivo emocional mide la confianza de los grupos de interés en una empresa,
su identificación con ella y su preferencia frente a otra.
La gestión de la/las marcas de una organización es clave para la mejora del
atractivo emocional. Las siete piezas anteriores de la reputación contribuyen, sin
duda, a aumentar este vínculo afectivo entre los stakeholders y la empresa.
6.1- Ética-Técnica
El Profesor Javier Fernández Aguado, licenciado en filosofía de la Universidad de
Navarra, Master en Marketing, Doctor en Ciencias Económicas y con gran experiencia y
estudios en comunicación, señala que existen dos elementos que componen la reputación
corporativa:
Los elementos estrictamente técnicos: la buena calidad de los productos y servicios, la
adecuada relación precio calidad, la asistencia post venta, el reconocimiento de los
propios errores cara a los clientes internos y/o externos, el cuidado medioambiental, etc.
Los aspectos éticos: no son estos ajenos a los anteriores, en buena medida la falta de
ética en muchas empresas procede a la carencia de buena técnica. Se falsifica, por
ejemplo, la publicidad, porque no se ha dedicado tiempo y estudio para realizar bien los
productos; se ofrecen comisiones para lograr un contrato, porque no está realizándose la
mejor de las ofertas.
Si bien existen cuestiones algo más complejas, este punto de vista es esencial para
entender de mejor manera la relación Ética-Técnica.
(ALCALÁ, M. A., 2001)
.
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7- Caso Metro (análisis)
El 10 de febrero de 2007 se dio inicio al nuevo sistema de transporte en Santiago, el
“Transantiago”. Múltiples fallas en su implementación generaron grandes trastornos y
problemas en el transporte público; la operación se inició con cerca de 600 buses de los
2.000 que se esperaban lo que acarreó un déficit de oferta provocando esperas de hasta
dos horas por parte de los usuarios. La carencia de tarjetas Bip!, medio único y masivo de
pago y la falencia en su distribución e implementación, llevó a que se decidiera declarar la
gratuidad del servicio por unos días.
El gobierno mediante el Subsecretario de Transportes, Danilo Núñez, dio a conocer tres
balances a la prensa, donde principalmente se identificaba los problemas de frecuencias
de microbuses en las zonas más alejadas del centro, junto con una desinformación
generalizada de los usuarios, quienes no sabían qué recorridos deben tomar para llegar a
sus destinos.
El nuevo sistema que demoró años, había fracasado, vinieron una seguidilla de
soluciones incluyendo el cambio de ministro, pero el hecho es que la mala planificación
tuvo consecuencias y la desconfianza se instaló generando una crisis de proporciones. Un
actor que hasta ese momento había contado con excelente desempeño, comenzó a sentir
los efectos colaterales; el Metro fue desde sus inicios el orgullo del transporte chileno, un
sistema que siempre había demostrado ser eficiente se vio colapsado no pudiendo
satisfacer la abrupta y creciente demanda del público, ya que ahora su rol era una pieza
más en este nuevo sistema interconectado de transporte. La crisis le pasó la cuenta y el
deterioro de su servicio castigó fuertemente su imagen. Como resultado en las dos
últimas mediciones del 2007 y 2008 del Ranking de Reputación Corporativa realizado por
Hill & Knowlton Captiva y La Tercera, junto con Collect GFK, Metro salió del grupo de
empresas mejor evaluadas habiendo incluso logrado el 2do puesto en 2006. La firma, sin
embargo, se hizo cargo. “La gente estaba enojada con nosotros. Por eso, definimos una
estrategia para mejorar la calidad, pero sin bajar a nadie del tren”, resume su presidente
Clemente Pérez en entrevista a la Tercera. El trabajo se concentró en tres áreas:
recuperar la operación; mejorar la experiencia de viaje a través de la implementación de
más Bibliometros, ventiladores en estaciones y más equipamiento; y acercar la marca a
las personas, para lo cual lanzó la campaña “te llevo bajo la piel”.
Confianza en la construcción de Reputación
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Todo este trabajo dio frutos y en el mismo estudio realizado en 2009, la estatal se
incorporó nuevamente entre las empresas con mejor reputación en Chile ubicándose en el
puesto N°8, logrando la más alta puntuación en Responsabilidad Social, entre las
empresas del rubro transporte.
Ranking General Reputación Corporativa 2009 Escala 1 a 1.000 2007 2008 2009 1 Coca Cola 813 824 826 2 Sony 805 822 820 3 Nestlé 807 823 807 4 Soprole 809 833 798 5 Adidas - - 798 6 Nike - - 775 7 CCU 777 793 773 8 Metro - - 773 9 Luchetti 760 - 765
10 Jumbo 790 802 764
Collect GFK, 2009
Con casi dos millones de viajes diarios, Metro se apresta a aumentar en 30% su flota y ya
alcanzó los parámetros de eficiencia pre Transantiago, en términos de satisfacción de
clientes. Hoy transporta menos de 6 personas por metro cuadrado habiendo superado las
7 en el peak de la crisis, además prepara una emisión de bonos sin garantía estatal para
financiar sus nuevas expansiones.
Confianza en la construcción de Reputación
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8- Conclusiones
Hoy la confianza adquiere un papel central en el accionar operacional y comunicacional
de las empresas.
El caso de Metro y su reposicionamiento es un claro ejemplo de que si se logran
dimensionar los efectos y beneficios que puede alcanzar la empresa con una clara
orientación, coherente con su misión y con una reputación administrada basada en la
confianza podremos tangibilizar de manera práctica y real, retornos relacionales y
económicos sostenibles.
Del análisis, se propone un gráfico representativo que ayuda a entender la importancia y
flujo de la confianza en la construcción de reputación, ubicándose en el centro de las
acciones operativas y comunicacionales.
CONFIANZA EN LA CONSTRUCCION DE REPUTACIÓN
CABRERA. R.C. 2009
Confianza en la construcción de Reputación
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Nos referimos a interacción, a todas aquellas instancias del proceso relacional en las que
nuestro producto, servicio u organización toma contacto con nuestros stakeholders,
quienes desarrollarán su propia percepción y posicionamiento de marca. Esta percepción
dice relación con el atractivo emocional alcanzado, el cual está construido con el
desempeño de las variables que componen la reputación.
Cuando nuestro desempeño de interacción logra satisfacer las expectativas, alcanzando
niveles de satisfacción por parte de los stakeholders, se produce también una alta
probabilidad de repetición en la relación con nuestra marca, aumentando de esta forma
los niveles de confianza mutua y a su vez de lealtad.
Cada uno de estos pasos debe ser acompañado de comunicados que consoliden y
sostengan lo logrado. De esta forma los grupos de interés se convierten en el “foco de
interés”, para lo cual se debe pensar en una comunicación en 360º. Esto nos desafía a
vivir en un ambiente de comunicación permanente hacia y desde todos los niveles.
Pretender comunicar actitudes positivas de nuestra parte sin tener asidero real,
prometiendo pero no cumpliendo, nos hará caer en la incoherencia y rápidamente el factor
transparencia puede provocar el efecto opuesto al deseado. Por el contrario si somos
coherentes, más allá de nuestra comunicación, serán nuestras acciones las que nos
avalen (ética – técnica). En este sentido adoptar una cultura de Responsabilidad Social
Empresarial se transforma en una herramienta clave de la sustentabilidad futura.
Este sistema virtuoso debe ser administrado por la alta dirección en todos los sentidos de
nuestras operaciones, pero es al interior de la organización donde primero se debe
implementar, ya que todos los que la componen son los que en definitiva construirán este
puente hacia el exterior.
Es importante mantener canales de comunicación ida y vuelta constantes con nuestras
audiencias, que permitan acercarnos más y a su vez monitorear la confianza depositada
en nosotros. Si no sabemos escuchar, difícilmente podremos generar lazos.
Transmitir y comunicar confianza antes, durante y después de que nuestra audiencia ha
tomado contacto con nuestra marca, confirma los grados de satisfacción alcanzados. Sólo
cuando este acto de interacción se repite, podemos comenzar a hablar de fidelidad.
Confianza en la construcción de Reputación
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Este esquema pretende ubicar a la confianza como eje de la gestión operacional y
comunicacional y es aplicable en todas las variables de construcción de reputación. Se
plantea como un proceso holístico donde directivos, empleados, proveedores, la
organización completa debe dar el ejemplo. Metro, sufrió el golpe, escuchó las molestias,
trabajó en los puntos críticos, fue comunicándolos en la medida que la confianza comenzó
a crecer y finalmente transmitió su campaña global. Primero se ponen los huevos, luego
se cacarean.
Confianza en la construcción de Reputación
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