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Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 1
Iván Vera
Gerente General IGT S.A.
Santiago, 26 de Junio de 2009
Este documento contiene material de propiedad de IGT S.A. y se presenta para uso académico de la audiencia del seminario en referencia. El material contenido en esta presentación no debe ser reproducido sin la previa autorización por escrito de IGT.
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 3
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 3
20 años de consultoría para el crecimiento de grandes empresas en América Latina
Total number of consulting projects 1989 - 2008
Chile
South America
Central America and the
Caribbean
Latin America
(Regional)
North America And Europe
Total
Experiencia:
20 años
550 proyectos
20 países
15 industrias
+
4
In 2004, IGT y Universidad Adolfo Ibáñez fundamos el “Club de Innovación”
“compartimos nuestras mejores prácticas de innovación”
Club De Innovacion!
5
Número de compañías en 2004: 4 Número de compañías en 2008: 32
Club De Innovacion!
Texto
6
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 2
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 3
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 3
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Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 10
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Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 12
El CIRCULO DE RAFFLER: un aporte del Dr. Hartmut Raffler, VP Innovación de Siemens.
Investigar es Transformar Dinero en Conocimiento
Research
Innovar es Transformar Conocimiento en Dinero
Innovation
Crear valor percibido por medio de la
utilización de conocimiento disponible aplicado a dar solución a
necesidades emergentes y latentes $ K
innovar no es crear tecnología….innovar es crear valor
innovar no es mejorar lo que existe …innovar es CREAR LO QUE NO EXISTE
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 13
Apple creó un nuevo negocio innovador que revolucionó la compra en línea de música, justo cuando la industria necesitaba cambios
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected]
Apple creció en tres años. 70% en ventas: 85% en cash. 143% en utilidades
14
68% de las ventas de Apple proviene de soluciones que no
existían hace 3 años
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 15
Clínica Alemana creó el Convenio Escolar
Clínica Alemana creó valor único
y de alto impacto para las
familias de Santiago.
Pero no creó tecnología.
Utilizó conocimientos y recursos que ya
tenía disponibles.
26 Iván Vera – Junio de 2009 [email protected]
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 16
Desde su creación en 1974, el número de beneficiarios adheridos al convenio ha crecido a una tasa promedio del 15% al año promedio en 34 años!
Número de beneficiarios adheridos
Fuente: Entrevistas con ejecutivos Clínica Alemana, análisis IGT
Iván Vera – Mayo de 2009 [email protected] 20
Iván Vera – Mayo de 2009 [email protected] 22
Habiendo ventas, significa que el valor que el consumidor percibe es mayor al precio.
Relevante: el consumidor asigna alto valor al producto, servicio o experiencia
El valor de las prestaciones es siempre
mayor al precio
Modelos de Negocio para la Innovación y Globalización de Marcas en Chile - Julio 2008 IGT S.A.: www.igt.cl Iván Vera - [email protected] 86
innovas
Modelos de Negocio para la Innovación y Globalización de Marcas en Chile - Julio 2008 IGT S.A.: www.igt.cl Iván Vera - [email protected] 87
¡te copian!
36 “Value Creation for Double Digit Growth in Financial Services” - Iván Vera – May 2009 [email protected] 20
la innovación de productos es vulnerable a la copia
36
Iván Vera – Marzo de 2009 [email protected]
Chile es un mercado hipercompetitivo. La gemelización se está produciendo en prácticamente todos los sectores industriales y de servicios.
Retail T.D.
Farmacias Supermercados Banca Cemento Seguros Etc…
Iván Vera – Marzo de 2009 [email protected] 41
Iván Vera – Mayo de 2009 [email protected] 23
Si el consumidor tiene múltiples alternativas para conseguirlo - aunque sea relevante - el producto, servicio o experiencia será un commodity abundante
una propuesta gemelizada: aunque el consumidor valore el producto, servicio o experiencia, su precio se indexará al costo….el margen será bajo
Bajo margen
El precio de un commodity abundante se indexa al costo
40 Iván Vera – Mayo de 2009 [email protected]
Iván Vera – Mayo de 2009 [email protected] 33
una propuesta de valor indexa su precio al valor si es
relevante & única Si el valor percibido es alto,
generará un alto margen
Valor percibido Por el cliente
Precio Costo
Alto margen
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 35
alto valor percibido (relevante)
única
Propuesta de Valor Innovadora
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 36
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 37
45 Iván Vera – Marzo de 2009 [email protected]
48 Iván Vera – Marzo de 2009 [email protected]
Innovación en Modelos de Negocio – 2008 www.igt.cl [email protected] 4
Gestión de la Innovación y el Emprendimiento – abril 2009 www.igt.cl [email protected] 100
Porciones de salmón
Gestión de la Innovación y el Emprendimiento – abril 2009 www.igt.cl [email protected] 101
Invertec diseñó una solución para las “Frau Karin” de Alemania!
Gestión de la Innovación y el Emprendimiento – abril 2009 www.igt.cl [email protected] 102
54 “Value Creation for Double Digit Growth in Financial Services” - Iván Vera – May 2009 [email protected] 20
la innovación de productos es vulnerable a la copia
hay que crear, blindar y retener valor
54
Estructura de Ingresos
¿Cuánto? – EBITDA: Modelo de captura de valor
Estructura de costos
Iván Vera – Marzo de 2009 [email protected] 58
No sólo debemos crear nuevos productos, debemos crear nuevos modelos de negocio que aportan valor relevante y único para el mercado
Fuente: Metodología IGT
blindar la innovación
Modelo Operación
Capacidades
Red de Valor
¿Cómo? – Configuración de Capacidades ¿Quién? – Configuración de Necesidades ¿Qué? - Oferta
Canales
Experiencia
Clientes y Consumidores Propuesta de Valor
En la nueva economía, el blindaje está en la complejidad del modelo de negocio….en “El Cómo”,
Gestión de la Innovación y el Emprendimiento – abril 2009 www.igt.cl [email protected] 96
Gestión de la Innovación y el Emprendimiento – abril 2009 www.igt.cl [email protected] 97
Gestión de la Innovación y el Emprendimiento – abril 2009 www.igt.cl [email protected] 98
Plataforma de Innovación
Fuente: Invertec – Estructura IGT
CC
1. Invertec contaba con una planta de producción de jugo de manzana
2. Invertec contaba con una planta donde deshidrataba pimientos rojos
3. Invertec articulaba una red de 100 productores de pimentones rojos
4. Kagome proporcionó expertos y acceso a pruebas de prototipo con consumidores en Tokyo
Conjunto de Capacidades
CN
1. Tradición japonesa de consumo jugos de frutas y vegetales.
2. Por ejemplo: jugo de lechuga, jugo de zanahoria, jugo de pimentón, etc.
3. Kagome, un actor del mercado japonés necesitaba generar nuevas propuestas de valor
“Desarrollo de jugos con base en hortalizas para el mercado japonés”
US$ 1,5 millón de ventas al primer año de lanzamiento al mercado
US$ 15 millones de ventas al quinto año
Conjunto de Necesidades
Gestión de la Innovación y el Emprendimiento – abril 2009 www.igt.cl [email protected] 99
Iván Vera – Diciembre de 2008 [email protected] 100
Invertec no está compitiendo sólo por producto, sino por modelos de negocio.
Fuente: Metodología IGT
Componentes del Modelo de Negocios de Invertec – Jugo de Hortalizas
Estructura de costos
Modelo Operación
Capacidades
Red de Valor
Ingresos
¿Cómo? – Configuración de Capacidades ¿Quién? – Configuración de Necesidades ¿Qué? - Oferta
¿Cuánto? – EBITDA: Modelo de captura de valor
Canales
Experiencia
Clientes y Consumidores Propuesta de Valor
En la nueva economía, el blindaje está en la complejidad del modelo de negocio….en “El Cómo”,
Ingresos
¿Cuánto? – EBITDA: Modelo de captura de valor
Estructura de costos
Iván Vera – Marzo de 2009 [email protected] 58
La innovación aporta una nueva solución a problemas o necesidades existentes - tradicionales o emergentes.
Fuente: Metodología IGT
Modelo Operación
Capacidades
Red de Valor
¿Cómo? – Configuración de Capacidades ¿Quién? – Configuración de Necesidades ¿Qué? - Oferta
Canales
Experiencia
Clientes y Consumidores Propuesta de Valor capacidades necesidades
Gestión de Portafolio
Resultados
Visión y Propuesta de Valor
Procesos Centrales
Gestión de Proyectos Gestión de Ideas
Alerta de Tendencias, Necesidades y Tecnología Gestión de Redes
Proceso de Innovación
Organización Recursos Personas
Planificación, Gestión y Control
Alineamiento y Enfoque Estratégico
de Innovación
I
II
III
V
Habilitadores de Innovación IV
Procesos de Apoyo
El sistema de innovación se sustenta en 5 building blocks que permiten sistematizar la gestión de la innovación en la compañía
101
Posicionamiento y Difusión
Gestión de Emprendedores
Gestión del Conocimiento y Aprendizaje
“Gestión de la Innovación” - Iván Vera – Diciembre de 2008 [email protected] Fuente: IGT
El éxito del negocio se centra en contar con una red alineada con el negocio y basada en la CONFIANZA
Minera Los Pelambres gestiona la innovación en forma integral, operándola descentralizadamente y abierta hacia la red de valor externa
Algunos colaboradores de la Red de Valor de MLP
Relación 1:5 MLP v/S EECC
Dentro de MLP, por cada 1 empleado interno, hay 5 trabajadores de EECC
“Gestión de la Innovación” - Iván Vera – Diciembre de 2008 [email protected] 122
proveedores
aliados comerciales
universidades y centros de investigación chilenos
universidades y centros de investigación de países destino
universidades y centros de investigación de terceros países
empresas multinacionales
empresas especialistas
expertos
Articulando una Red de valor poderosa podemos potenciar nuestra competitividad global y nuestra capacidad de innovar en forma sistemática, eficiente, flexible y con bajos costos fijos
Nuestro Sistema Abierto de Innovación determina nuestra competitividad
“Gestión de la Innovación” - Iván Vera – Diciembre de 2008 [email protected] 123 Fuente: 2005 Dr. Vijay Grubaxani UCLA; IGT
Proveedores
Canales Aliados
Complementarios Competidores
Universidades Emprendedores
Clientes Centros de
investigación
Articulador de la Red
Operar en Red permite robustecer y complejizar nuestras propuestas de valor, blindando nuestro modelos de negocio
Las capacidades de nuestra empresa no sólo están en nuestra nómina (Headcount)…. Podemos articular capacidades de toda nuestra Red de Valor ….la que seamos capaces de “orquestar”
“Gestión de la Innovación” - Iván Vera – Diciembre de 2008 [email protected] 124
Nuestro Sistema Abierto de Innovación determinará nuestra competitividad global
1. El cliente comanda la Red de Valor, sus elecciones gatillan el desarrollo de las actividades en la red.
La Red articula a proveedores, productores, distribuidores, clientes, e incluso competidores
para crear valor.
2.
Sistema de producción y distribución altamente flexible y escalable, gran capacidad de respuesta
ante cambios en la demanda o lanzamiento de nuevos productos.
3.
Los ciclos de orden y entrega son rápidos y comprimidos, asegurando un flujo rápido de
productos e inventarios.
4.
Las tecnologías de conectividad y movilidad son la clave para un correcto flujo de información entre
los miembros de la Red de Valor, lo que les permite conectarse y coordinarse de forma eficaz
y flexible.
5.
La Red de Valor que nuestra compañía articule comienza y termina con la anticipación y satisfacción de las necesidades de nuestros clientes y consumidores.
Distribuidores
Aliados
Proveedores
Clientes
“Gestión de la Innovación” - Iván Vera – Diciembre de 2008 [email protected] 127
¡todo lo que imaginas es real!
articulando las capacidades de terceros …relevantes a escala global…
Los cuatro procesos centrales del Sistema de Innovación poseen objetivos complementarios
Gestión de Proyectos de Innovación
Gestión de Ideas De Innovación
Gestión del Portafolio de Innovación y Nuevos Negocios
Asegurar una adecuada ejecución de los proyectos de innovación, en términos de lograr los resultados esperados en los plazos definidos y gestionando eficientemente los recursos asignados –“Materializar Correctamente los Proyectos”
Evaluar, seleccionar y priorizar nuevos proyectos; “acelerar”, “detener” o “des-
priorizar” proyectos existentes; y asignar o re-asignar recursos – “Materializar los Proyectos
Correctos”
Fomentar la cantidad y calidad de las ideas generadas en el marco de focos y programas de innovación. Incubar las ideas para convertirlas en proyectos de innovación --
Objetivos de los Procesos Centrales del Sistema de Innovación
Generar proyectos relevantes
Materializar correctamente los proyectos
Materializar los proyectos correctos
Gestión de Emprendedores Liderar la materialización de
los proyectos Seleccionar, empoderar y monitorear a los emprendedores que materilizarán los proyectos
de innovación
73 “Value Creation for Double Digit Growth in Financial Services” - Iván Vera – May 2009 [email protected] 129 73
falla pronto...falla barato!
IGT Propuesta de Colaboración
Para transformar un portafolio de innovación en negocios de éxito comercial se aplica la metodología de etapas del proceso (Stage & Gate)
Identificación
A
Diseño y Evaluación
B
Ejecución
C
Implementación
D
Focos y Portafolio de Conceptos de Negocio
Modelo de Negocio & Plan de Negocio
Plan de implementación Crecimiento en Ventas & Resultado Operacional
1. Pilares de la estrategia 2. Necesidades
3. Capacidades 4. Tendencias
5. Insights preliminares 6. Casos de éxito 7. Conceptos de negocio
1. Validación de Hipótesis 2. Modelo de Negocios
• ¿Qué? • ¿Quién?
• ¿Cómo? 3. Desarrollo de Procesos 4. Desarrollo de Sistemas
Análisis Legal 5. Análisis de Riesgo
6. Evaluación Económica 7. Plan de Inversiones
1. Negociaciones tarifarias 2. Firma de contratos (alianzas)
3. Creación de condiciones regultarias para el negocio
4. Diseño de Branding & Campaña Mktg
• Diseño de Ppto de Operaciones y stablecimiento de metas e incentivos
• Constituciones legales • Implementación de Sistemas • Implementar Procesos
• Capacitaciones
1. Posicionamiento 2. Producción, Distribución
& Comercialización 3. Escalamiento
4. Medición de resultados 5. Actividades de
contingencia
• Ajustes de diseño del modelo de negocio y del ppto de operaciones
Fuente: Metodología IGT
Metodología Stage & Gate
Decisión de Diseñar y Evaluar Decisión de Invertir Decisión de Lanzar al Mercado
Iván Vera – Mayo de 2009 [email protected]
La innovación conecta capacidades disponibles con necesidades emergentes a través de una nueva propuesta de valor.
La propuesta de valor representa una nueva solución a un problema
nueva propuesta de Valor
capacidades necesidades
Iván Vera – Mayo de 2009 [email protected]
La innovación conecta capacidades disponibles con necesidades emergentes a través de una nueva propuesta de valor.
La propuesta de valor representa una nueva solución a un problema
nueva propuesta de Valor
capacidades nuevas
necesidades nuevas
Iván Vera – Mayo de 2009 [email protected] 62
Los cambios políticos, económicos, sociales y culturales crean nuevas
necesidades
Iván Vera – Mayo de 2009 [email protected] 64
Las oportunidades de crear valor nuevo, relevante y único emergen de las tendencias:
nuevas tecnologías …pero también nuevas necesidades
nuevas tecnologías y
capacidades son creadas,
cada vez más frecuentemente
Catalizan la creación de
propuestas de valor nuevas, relevantes
y únicas
emergen nuevas
tendencias
se crean nuevas
necesidades
Iván Vera – Marzo de 2009 [email protected] 52
Fuente Beverage Japan
+ 40%
-5%
La innovación provoca crecimiento de doble dígito cuando la compañía crea valor relevante y único para sus clientes y para los clientes de sus clientes.
Innovación en Modelos de Negocio – Septiembre 2008 www.igt.cl [email protected] 11
Alimentos On the Go
Conveniencia
Entre el 2000 y el 2020 el consumo de
alimentos fuera del hogar en
EE.UU. aumentará en un 8,1%, mientras que en la casa sólo un 5,4%
En Japón hay 5,6 millones
de máquinas expendedoras,
una por cada 20 personas
Fuente: Institute of Food Technologists – 2007; ipcdigital
“Gestión de la Innovación” - Iván Vera – Mayo de 2007 [email protected] 20
En 2050
Chindia representará el 45% del PIB Mundial
Fuente: Keystone India.
Iván Vera – Mayo de 2009 [email protected] 2
6
La telefonía celular está próxima a alcanzar plena penetración en los hogares de Chile. El crecimiento ya no vendrá por cantidad de usuarios, sino por su intensidad de uso. La Banda ancha seguirá creciendo en hogares y en móviles.
*TV, se refiere a televisión pagada (cable/satelital)
Fuente: Análisis Sectorial Telecomunicaciones de Chile FitchRatings Julio de 2008 y Encuesta de satisfacción Subtel Abril 2008
11
En los segmentos sociales C2-C3-D la banda ancha tiene aún mucho espacio de crecimiento. Estos segmentos aún no tienen acceso a banda ancha
Fuente. Adaptado de Encuesta satisfacción de Usuarios de Servicios de Telecomunicaciones (U. de Chile
Subtel, nov 2007 y abril 2008) y extrapolado en términos relativos al a Abril 2008 según cierre informado por
los operadores del sector, http://www.aimchile.cl/G10.ASP
Porcentaje de hogares con servicio , Abril 2008
Hogares
Miles Móvil Fijo
318
1.181
1401
4.470
590
96%
88,7%
89%
89,5%
91,9%
Grupo
Socio-Económico
88,2%
59,7%
54%
79%
ABC1
C3
C2
D
TOTAL hogares
986 86,8% E
46,2%
19,6%
TV Cable Banda Ancha
73%
34%
26%
34%
54%
76%
29%
29%
56%
8%
17%
5%
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 53
¡Un concurso de ideas es una mala
idea! se construye
en innovación...
Iván Vera – Diciembre de 2008 [email protected] 112
La priorización de los focos estratégicos de innovación debe ser
top-down!
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 53
expresa los focos de innovación en forma
de preguntas
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 3
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 3
“Gestión de la Innovación” - Iván Vera – Mayo de 2007 [email protected] 59
Rafael López, Gerente General de Chilectra propuso a IGT un desafío mayor: Innovar la industria de distribución eléctrica de América Latina.
España .
Valor de mercado de US$ 47 billones a escala global y de US$ 8 billones en
América Latina
“Gestión de la Innovación” - Iván Vera – Mayo de 2007 [email protected] 60
Distribución de energía eléctrica:
Un modelo de negocios maduro, regulado y estable
con 125 años de
existencia en los mercados mundiales
“Gestión de la Innovación” - Iván Vera – Mayo de 2007 [email protected] 61
Mercado inmobiliario para focalizar el esfuerzo de innovar
Problemática que enfrentaba Chilectra en 2004
Aprovechar la capacidad ociosa de las redes de distribución y el
bajo costo de compra
Crear valor único para quienes adquieren una solución habitacional mediante una solución de energía segura y limpia
Fuente: IGT
Hacer frente a la creciente participación de mercado de empresas competidoras en el
segmento residencial
Ofrecer soluciones de alto valor a clientes residenciales en cuanto a costo, funcionalidad y seguridad
“Gestión de la Innovación” - Iván Vera – Mayo de 2007 [email protected] 62
Elementos de la Propuesta de Valor
Consumidores Finales
Fuente: IGT
Clientes Inmobiliarios
Soluciones a la medida desde los primeros “planos”
Montos de inversión
competitiva y consumos
individuales
Entrega de incentivos
económicos (equipos)
Servicio integral con
foco en cumplimiento
de plazos
Apoyo en el proceso de Ventas
Capacitación en el uso eficiente de los
equipos de acumulación
Repaldo de Marca para una propuesta
innovadora
Comodidad y modernidad de
equipos instalados
Seguridad en el uso y en el
suministro energético
Costo competitivo respecto a energías
alternativas
Los elementos de la propuesta de valor para clientes y consumidores fueron definidos en función de sus necesidades
“Gestión de la Innovación” - Iván Vera – Mayo de 2007 [email protected] 63
Este concepto de negocio fue desarrollado
por Chilectra en
6 meses
EJEMPLO DE PROYECTO
“Gestión de la Innovación” - Iván Vera – Mayo de 2007 [email protected] 64
2006
La participación de mercado pasó de 0,2% del mercado en 2004 a 23% en octubre de 2006, incrementando el negocio más de 100 veces en dos años
2003 2005 Total
3900 (Apartamentos)
508 (Apartamentos)
Más de 100 Veces mayor
2004
Los equipos de acumulación de calor o los concentradores, son desarrollos tecnológicos que sin un buen Modelo de Negocio, estarían en las bodegas de la organización
2780 (Apartamentos)
“Gestión de la Innovación” - Iván Vera – Mayo de 2007 [email protected] 65
Cuando innovamos buscamos…
Impacto muy muy alto impacto
Innovación en Modelos de Negocio – Septiembre 2008 www.igt.cl [email protected] 42
Desde 2005 Chilectra se ha diversificado hacia nuevos negocios adyacentes, facturando más de US$ 15 millones en 2007 y 100% de crecimiento anual.
Fuente: El Mercurio, Entrevista a Andreas Gebhardt, Gerente Comercial de Chilectra, 31 de Octubre de 2007
El Mercurio, 31 de Octubre de 2007
Innovación en Modelos de Negocio – Septiembre 2008 www.igt.cl [email protected] 43
Adyacencias del Modelo de Negocio de Chilectra
Conocimiento de Clientes
Red de Valor
Soluciones a emprendedores
Servicios para el hogar
Retail
Inmobiliaria
Soluciones de Eficiencia Energética
Caso de Éxito
Fuente: Análisis IGT
Para sustentar el crecimiento de doble dígito en resultados, Chilectra ha creado sistemáticamente nuevos negocios adyacentes a su negocio originario.
Se estima que la facturación anual de los nuevos negocios tendrá una tasa de crecimiento
del 85%, llegando a MM US$ 80 en 2011
Innovación en Modelos de Negocio – Septiembre 2008 www.igt.cl [email protected] 44
M3
Situación actual
Valor (Free Cash Flow)
Tiempo
Todos operamos al menos un modelo de negocios: QUIEN – QUE – COMO.
¿Operamos también modelos de negocios relevantes y únicos?
Situación a la que aspiramos
Fuente: IGT
M1
M2
Commodities: Un negocio de volumen
en toneladas
Innovación: Un negocio de
margen & crecimiento
102 Innovación en Modelos de Negocio – Septiembre 2008 www.igt.cl [email protected]
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 3
104 Iván Vera – Junio de 2009 [email protected]
Iván Vera – Mayo de 2009 [email protected]
La innovación conecta capacidades disponibles con necesidades emergentes a través de una nueva propuesta de valor.
La propuesta de valor representa una nueva solución a un problema
nueva propuesta de Valor
capacidades necesidades
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 3
107 Iván Vera – Mayo de 2009 [email protected]
Innovación en Modelos de Negocio – Septiembre 2008 www.igt.cl [email protected] 76
Pasión por el consumidor
113 Innovación en Modelos de Negocio – Septiembre 2008 www.igt.cl [email protected]
114 Innovación en Modelos de Negocio – Septiembre 2008 www.igt.cl [email protected]
Innovación en Modelos de Negocio – 2008 www.igt.cl [email protected] 23
para innovar no sirve preguntarle al cliente
Innovación en Modelos de Negocio – 2008 www.igt.cl [email protected] 24
para innovar hay que observar al cliente en su contexto
…y descubrir sus necesidades aún no articuladas
Innovación en Modelos de Negocio – Septiembre 2008 www.igt.cl [email protected] 61 Fuente: Grupo Indumotora, IGT Fuente: Grupo Indumotora, IGT
¿Pasión por el consumidor?
Innovación en Modelos de Negocio – 2008 www.igt.cl [email protected] 20
El éxito de la innovación responde a una lógica probabilística…. la mayor o menor probabilidad depende del método utilizado
Probabilidad de éxito de la Innovación en diferentes industrias medido como ROI
< 5% 7,5%
31%
Fuente: Business Week, Special Report: Get Creative!, August 1, 2005
Para mejorar la tasa de éxito de la innovación es necesario adoptar y perfeccionar sistemáticamente el método aplicado en el proceso de innovación
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 3
121 Iván Vera – Junio de 2009 [email protected]
IGT Propuesta de Colaboración
Identificación
A
Diseño y Evaluación
B
Ejecución
C
Crecimiento
D
Focos y Portafolio de Conceptos de Negocio
Modelo de Negocio & Plan de Negocio
Plan de implementación Crecimiento en Ventas & Resultado Operacional
1. Pilares de la estrategia 2. Necesidades
3. Capacidades 4. Tendencias
5. Insights preliminares 6. Casos de éxito 7. Conceptos de negocio
1. Validación de Hipótesis 2. Modelo de Negocios
• ¿Qué? • ¿Quién?
• ¿Cómo? 3. Desarrollo de Procesos 4. Desarrollo de Sistemas
5. Análisis Legal 6. Análisis de Riesgo
7. Evaluación Económica 8. Plan de Inversiones
1. Negociaciones tarifarias 2. Firma de contratos (alianzas)
3. Creación de condiciones regultarias para el negocio
4. Diseño de Branding & Campaña Mktg
• Diseño de Ppto de Operaciones y stablecimiento de metas e incentivos
• Constituciones legales • Implementación de Sistemas • Implementar Procesos
• Capacitaciones
1. Posicionamiento 2. Producción, Distribución
& Comercialización 3. Escalamiento
4. Medición de resultados 5. Actividades de
contingencia
• Ajustes de diseño del modelo de negocio y del ppto de operaciones
Fuente: Metodología IGT
Metodología Stage & Gate
Decisión de Diseñar y Evaluar Decisión de Invertir Decisión de Lanzar al Mercado
Entre 6 meses y un año App 6 semanas
Iván Vera – Mayo de 2009 [email protected] 38
no innovan las empresas no innova cualquier persona
innovan los emprendedores
IGT Propuesta de Colaboración
Iván Vera – Abril de 2009 [email protected] 51
nuestras decisiones
nuestras acciones
la calidad de nuestras vidas a futuro…pero también de nuestro día a día
Iván Vera – Abril de 2009 [email protected]
Talento
Conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres.
// Dotes intelectuales como ingenio, capacidad,
prudencia, etc. Que resplandecen en una persona.
Diccionario de la Lengua Española 18ª Edición – 1956 Real Academia Española de la Lengua (RAE)
54
Iván Vera – Abril de 2009 [email protected] 55
¡una vida estática! un futuro predeterminado
que no depende de mi
Iván Vera – Abril de 2009 [email protected] 56
con un futuro predeterminado
el esfuerzo pierde sentido
Iván Vera – Abril de 2009 [email protected]
Talento El talento se puede considerar un potencial. Una persona dispone
de una serie de características o aptitudes que puede o no llegar a desarrollar, o desplegarlas a un ritmo mayor o menor en función de diversas variables que se pueda encontrar en su
desempeño.
El talento es una manifestación de la inteligencia emocional y es una aptitud o conjunto de aptitudes o destrezas sobresalientes respecto de un grupo para realizar una tarea determinada en
forma exitosa.
El talento puede ser heredado o adquirido mediante el aprendizaje.
Wikipedia, 15.03.09 57
Iván Vera – Abril de 2009 [email protected]
La Regla del Talento Extraordinario:
10.000 horas de preparación
“Outliers, The Story of Success” Malcolm Gladwell, 2008
58
Iván Vera – Abril de 2009 [email protected]
10.000 the magic number of greatness
“Outliers, The Story of Success” Malcolm Gladwell, 2008
59
Iván Vera – Abril de 2009 [email protected] 61
junio 1956: McCartney se une a la banda de Lennon, The Quarrymen en Liverpool
febrero 1958: Harrison se une a la banda.
diciembre 1958: Lennon & McCartney hacen solos un par de giras como The Nurk Twins
agosto 1959: The Quarrymen son invitados a tocar en The Casbah, un café para adolescentes
noviembre 1959: Rebautizados como Johnny And The Moondogs fracasan en una pre-audición en Manchester
mayo 1960: Rebautizados como The Silver Beatles fallan nuevamente en una pre-audición con Billi Fury
agosto 1960: The Beatles se van de gira a Hamburg. McCartney invita a Best como baterista.
septiembre 1960: Primera grabación profesional, con Rory Storm and The Hurricanes en Hamburg
diciembre 1960: Son expulsados de Hamburg, porque Harrison es menor de edad.
marzo 1961: Tocan por primera vez en The Cavern en Liverpool. Tocan 24 meses en The Cavern. ¡292 veces!
noviembre 1961: Brian Epstein les ofrece ser su manager. ¡Ya han tocado juntos por 65 meses!
enero 1962: Rick Rowe the DECCA rechaza grabar un disco de The Beatles.
mayo 1962: Epstein les consigue grabar para Parlophone con Georme Martin en Londres.
agosto 1962: Martin solicita cambio de baterista. Invitan a Ringo Starr.
octubre 1962: Graban “Love Me Do”.
marzo 1963: Graban “Please, Please Me” el cual alcanza el primer número1 en los rankings demúsica de Londres.
febrero 1964: “I want to hold your hand” logra el primer número 1 en los rankings de EEUU.
Iván Vera – Abril de 2009 [email protected] 62
Iván Vera – Abril de 2009 [email protected] 63
Trayectoria de un Exito junio 1956 – febrero 1964
7 años y 8 meses de preparación
4 fracasos
10.000 horas tocando juntos antes de lograr el éxito
el éxito en New York no fue talento heredado… ¡fue preparación!
Iván Vera – Abril de 2009 [email protected]
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Bill Gates
Paul Allen
Siete años programando antes de fundar Microsoft
10.000 horas de preparación
150 Iván Vera – Junio de 2009 [email protected]
151 Iván Vera – Junio de 2009 [email protected]
Iván Vera – Mayo de 2009 [email protected] 52
el recurso más escaso
¡se puede construir y disponibilizar!
Iván Vera – Mayo de 2009 [email protected] 69
puedes construir
el talento emprendedor
y llegar a ser
innovador serial
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 3
158 Iván Vera – Junio de 2009 [email protected]
159 Iván Vera – Junio de 2009 [email protected]
Ed Catmull, Presidente de Pixar:
“La idea inicial de una película, lo que la gente de la industria llama el “high concept”, es sólo un paso más en un proceso largo y arduo
que dura entre cuatro y cinco años.
Una película contiene literalmente decenas de miles de
ideas.
Están en la forma de cada frase, en la interpretación de cada línea
de diálogo; en el diseño de los personajes; los fondos y la
ambientación; en la ubicación de las cámaras; en los colores, la
iluminación y el ritmo....”
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 3
164 “Portafolio de Innovación” - Iván Vera – Mayo de 2009 [email protected]
“Portafolio de Innovación” - Iván Vera – Mayo de 2009 [email protected]
Al innovar hay que diseñar el modelo de negocio para crear y capturar valor nuevo, relevante y único
Fuente: R. Osterwalder
Componentes del Modelo de Negocios
Estructura de costos
Modelo Operación
Capacidades
Red de Valor
Ingresos
¿Cómo?: Configuración de Capacidades ¿Quién?: Configuración de necesidades ¿Qué?: Propuesta de Valor
¿Cuánto?: Modelo de Ingresos & Costos
Distribución
Relación/ Experiencia
Clientes target Propuesta de Valor
La visión por Modelo de Negocios, permite maximizar las sinergias y minimizar las “confusiones” entre los distintos modelos que coexisten en una empresa
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IGT Propuesta de Colaboración
Identificación
A
Diseño y Evaluación
B
Ejecución
C
Crecimiento
D
Focos y Portafolio de Conceptos de Negocio
Modelo de Negocio & Plan de Negocio
Plan de implementación Crecimiento en Ventas & Resultado Operacional
1. Pilares de la estrategia 2. Necesidades
3. Capacidades 4. Tendencias
5. Insights preliminares 6. Casos de éxito 7. Conceptos de negocio
1. Validación de Hipótesis 2. Modelo de Negocios
• ¿Qué? • ¿Quién?
• ¿Cómo? 3. Desarrollo de Procesos 4. Desarrollo de Sistemas
5. Análisis Legal 6. Análisis de Riesgo
7. Evaluación Económica 8. Plan de Inversiones
1. Negociaciones tarifarias 2. Firma de contratos (alianzas)
3. Creación de condiciones regultarias para el negocio
4. Diseño de Branding & Campaña Mktg
• Diseño de Ppto de Operaciones y stablecimiento de metas e incentivos
• Constituciones legales • Implementación de Sistemas • Implementar Procesos
• Capacitaciones
1. Posicionamiento 2. Producción, Distribución
& Comercialización 3. Escalamiento
4. Medición de resultados 5. Actividades de
contingencia
• Ajustes de diseño del modelo de negocio y del ppto de operaciones
Fuente: Metodología IGT
Metodología Stage & Gate
Decisión de Diseñar y Evaluar Decisión de Invertir Decisión de Lanzar al Mercado
Entre 3 y 6 meses
Iván Vera – Junio de 2009 [email protected] 69
tú puedes construir
el talento de emprender y crear
valor sistemáticamente
171 Iván Vera – Junio de 2009 [email protected]