Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS
1-1-2019
Plan de desarrollo estratégico organizacional para laborales Plan de desarrollo estratégico organizacional para laborales
Medellín de Bogotá D.C Medellín de Bogotá D.C
Cristian Sebastián Madrigal Ávila Universidad de La Salle, Bogotá
Nicolás Alejandro Zorrillo Santana Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada Madrigal Ávila, C. S., & Zorrillo Santana, N. A. (2019). Plan de desarrollo estratégico organizacional para laborales Medellín de Bogotá D.C. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/1511
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Plan de desarrollo estratégico organizacional
para laborales Medellín de Bogotá D.C
Cristian Sebastián Madrigal Ávila
Nicolás Alejandro Zorrillo Santana
Universidad de la Salle
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
Administración de Empresas
Bogotá
2019
Plan de desarrollo estratégico organizacional
para laborales Medellín de Bogotá D.C
Trabajo de grado para optar
por el título de Administrador de empresas
Cristian Sebastián Madrigal Ávila - 11141043
Nicolás Alejandro Zorrillo Santana - 11141138
Universidad de la Salle
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
Administración de Empresas
Bogotá
2019
Tabla de contenido
Introducción .................................................................................................................................... 1
1. Línea de investigación ............................................................................................................. 2
2. Estado del arte ......................................................................................................................... 2
3. Planteamiento del problema .................................................................................................... 4
3.1 Formulación del problema ............................................................................................... 5
4. Objetivos .................................................................................................................................. 5
4.1 Objetivo general ............................................................................................................... 5
4.1.1 Objetivos específicos ................................................................................................ 6
4.2 Campo administrativo ...................................................................................................... 6
4.3 Campo comercial.............................................................................................................. 7
5. Justificación ............................................................................................................................. 7
5.1 Teórica .............................................................................................................................. 7
5.1.1 Metodología .............................................................................................................. 8
6. Marco Teórico ......................................................................................................................... 9
6.1 Marco Referencial ............................................................................................................ 9
6.1.1 Empresa de servicios temporales .............................................................................. 9
6.1.2 Servicio de personal en misión ............................................................................... 10
6.1.3 Talento Humano...................................................................................................... 10
6.1.4 Intermediación Laboral ........................................................................................... 10
6.1.5 Concepto de selección de personal ......................................................................... 11
6.2 Marco Empresarial ......................................................................................................... 12
6.2.1 Reseña Empresarial ................................................................................................. 12
6.2.2 Servicios .................................................................................................................. 13
6.2.3 Misión ..................................................................................................................... 14
6.2.4 Visión ...................................................................................................................... 15
6.2.3 Principios Corporativos ................................................................................................ 15
6.2.5 Valores Corporativos .............................................................................................. 16
6.2.6 Política Integral ....................................................................................................... 17
6.2.7 Objetivos Integrales ................................................................................................ 17
6.2.8 Empresas Usuarias .................................................................................................. 18
6.3 Marco Conceptual .......................................................................................................... 19
6.3.1 Planeación Estratégica ............................................................................................ 19
6.3.2 PESTEL .................................................................................................................. 21
6.3.3 Análisis Externo ...................................................................................................... 22
6.3.4 Análisis Interno ....................................................................................................... 24
6.3.5 Generación, análisis y selección de estrategias ....................................................... 26
6.3.6 Propuesta y explicación de la estrategia ................................................................. 32
7. Diseño Metodológico ............................................................................................................ 32
7.1 Tipo de investigación ..................................................................................................... 32
7.2 Población ............................................................................................................................. 32
7.2.1 Muestra ............................................................................................................................. 33
7.2 Métodos de investigación ............................................................................................... 33
7.2.1 Método deductivo ......................................................................................................... 33
7.2.2 Método inductivo .......................................................................................................... 34
7.2.3 Método de observación ................................................................................................. 34
7.3 Instrumentos de la investigación .................................................................................... 34
7.3.1 Fuentes primarias .................................................................................................... 34
7.3.2 Fuentes secundarias ................................................................................................ 36
8. Diagnostico estratégico .......................................................................................................... 38
8.1 Análisis Externo .................................................................................................................. 39
8.1.1 PESTEL ........................................................................................................................ 39
8.1.2 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) ..................................................... 49
8.2 Análisis Interno ................................................................................................................... 52
8.2.1 Entrevista - cuestionario interno ................................................................................... 52
8.2.2 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) ....................................................... 59
8.3 Selección de la posición estratégica .................................................................................... 62
8.3.1 Matriz IE ....................................................................................................................... 62
8.3.2 Matriz PEYEA .............................................................................................................. 64
8.4 Formulación y selección de las estrategias ......................................................................... 67
8.4.1 Matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) ....................... 67
8.4.2 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MPEC) ......................................... 73
9. Plan de acción ........................................................................................................................ 79
9.1 Desarrollo de las estrategias ................................................................................................ 79
9.1.1 Estrategia de desarrollo de producto ............................................................................ 80
9.1.2 Estrategia de diversificación relacionada ..................................................................... 82
9.2 Alineamiento estratégico organizacional ............................................................................ 85
9.2.1 Propuesta para la misión organizacional ...................................................................... 85
9.2.2 Propuesta para la visión organizacional ....................................................................... 86
9.2.3 Propuesta para objetivos ............................................................................................... 86
10. Conclusiones ...................................................................................................................... 86
Bibliografía ................................................................................................................................... 88
Tablas
Tabla 1- PESTEL .......................................................................................................................... 45
Tabla 2 - Matriz de Evaluación de Factores Externos .................................................................. 51
Tabla 3 - Cuestionario Interno ...................................................................................................... 56
Tabla 4 - Anexo Cadena de valor ................................................................................................. 59
Tabla 5 - Matriz de evaluación de factores interno....................................................................... 61
Tabla 6 - Matriz PEYEA............................................................................................................... 65
Tabla 7 - Promedio matriz PEYEA .............................................................................................. 66
Tabla 8 - Ejes matriz PEYEA ....................................................................................................... 66
Tabla 9 - Matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) ....................... 73
Tabla 10 - Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MPEC) ........................................ 78
Tabla 11 - Resumen estrategia desarrollo de producto ................................................................. 82
Tablas de ilustraciones
Ilustración 1 - Logo grupo laborales ............................................................................................. 13
Ilustración 2 - Modelo Analítico para la formulación estratégica ................................................ 27
Ilustración 3 - Ejemplo matriz interna-externa (IE) ...................................................................... 28
Anexo
Anexo A - Entrevista estructurada ................................................................................................ 36
Agradecimientos:
Gracias a la vida y a la suprema inteligencia por permitirme culminar con satisfacción el presente
trabajo, por darme cada día, las fortalezas y el entendimiento para aplicar cada uno de los
conceptos que nuestros maestros nos han otorgado durante esta etapa lectiva.
Gracias a mis padres por su apoyo incondicional en cada momento, por creer en mí y en mis
sueños, por haberme escuchado en el desarrollo del presente trabajo y guiarme con sus palabras
llenas de amor que me levantaron en más de una ocasión. Así mismo, quiero agradecer a mi
compañero de trabajo, por su confianza y por el poyo que mutuamente nos dimos para culminar
con éxito este trabajo.
Por último, gracias a Laborales Medellín S.A por permitirnos desarrollar el marco de nuestra
investigación en su organización.
Cristian Sebastián Madrigal Ávila
Agradecimientos:
En primera instancia quiero agradecer a Dios, quien me ha dado la oportunidad de vivir para
poder cumplir todos mis sueños y metas a lo largo de mi vida.
De igual manera gracias a mis padres quienes han sido el pilar fundamental del que yo esté aquí
en esta instancia de la vida, por su apoyo incondicional en todo momento y su esfuerzo
inconcebible día a día, por siempre creer en mis sueños que por difíciles que fueran de cumplir,
siempre estuvieron ahí, apoyándome en todo momento sin desfallecer nunca, gracias por cada
día darme esos buenos consejos que siempre me llevaron a transformarme en ser una mejor
persona. Asimismo quiero agradecer a mis tíos, tías y mi familia en general pero en específico,
quiero hacer honor a una persona muy especial, mi tía Patricia Santana, quien ya no se encuentra
en nuestras vidas pero que de igual manera sé que me está apoyando en todo momento de mi
vida y ayudándome a terminar mi proyecto de estudio satisfactoriamente, de la misma forma a
mis amigos en general quienes siempre han creído en mí y en mis capacidades.
Nicolás Alejandro Zorrillo Santana
1
Introducción
Las organizaciones actualmente son núcleos vivos que requieren de un Plan de Desarrollo
Estratégico, el cual les permita subsistir en un entorno dinámico y agresivo como el que
actualmente enfrenta la economía mundial, esto con el fin de fortalecer sus procesos y
comprender su dinámica interna y externa, para promover el crecimiento y desarrollo, bajo
movimientos estratégicos que se formulan y promueven con base en juiciosos análisis.
Para ello, Fred David, propone partir de un estudio interno y externo de la organización que
permita conocer la realidad empresarial en la que se encuentran inmersas, lo cual conlleva a que
se desarrollen actividades que fomenten la competitividad de la misma, teniendo en cuenta a su
vez que la empresa en su integración holística y gerencial, debe tener claridad en aspectos
básicos como su misión, visión, objetivos, los cuales permiten la estructuración de tareas.
Con base en lo mencionado anteriormente, se fundamenta el trabajo de grado, “Plan de
Desarrollo Estratégico Organizacional para Laborales Medellín” en Bogotá, puesto que allí se
encuentran explícitamente las consecuencias de un sector dinámico como lo es el de servicios y
la carencia de una estructuración interna administrativa robusta; estas situaciones, encuentran
una -por no decir definitiva- solución con la estructuración de un Plan de Desarrollo Estratégico,
del cual se obtendrían resultados como mayor participación y diferenciación en el mercado, que
se traduciría a su vez en mayores incentivos de orden económico.
Se puede observar como el problema de esta investigación surge de la necesidad observada en
Laborales Medellín en Bogotá de elaborar un Plan de Desarrollo Estratégico, que promueva el
correcto funcionamiento interno de la organización en sus diferentes áreas, esencialmente de
comercio y recursos humanos, y que permita comprender la dinámica actual del sector, y demás
2
variables externas que puedan influir, esto para desarrollar la estrategia que oriente la dirección a
tomar por parte de la organización, lo que se traduciría en una mayor participación y
diferenciación en el mercado, lo cual promoverá la captación de nuevos clientes y el fomento
económico; que a su vez contribuye al bienestar de sus grupos de interés o stakeholders.
Para llevar a cabo dicha investigación, se tendrán como base, los marcos referencial,
empresarial, administrativo y conceptual, los cuales abarcan todos los factores clave y de
relevancia a tratar para la correcta formulación del Plan de Desarrollo Estratégico para Laborales
Medellín en Bogotá. Basándose en la información que proporcionan textos como Conceptos de
administración estratégica (David, 2013), Administración de Recursos Humanos (Chiavenato, I
1986), Dirección de marketing (Kotler & Keller, 2006) e Inteligencia Emocional (Daniel
Goleman, 1995), que permitirá comprender y gestionar estratégicamente. Por otra parte, la base
más importante de toda organización no es más que su Capital Humano. Todo esto determinará
los factores internos y externo clave, tanto para la investigación como para la organización que a
su vez contribuyen a una adecuada estructuración a la hora de formular estrategias
organizacionales, las que serán piedra angular para alcanzar de manera exitosa los objetivos
tratados anteriormente.
1. Línea de investigación
Gestión, administración y organización
2. Estado del arte
El marco de este trabajo se desarrollará en el sector de los servicios temporales, el cual, según
el Grupo soluciones horizonte (Grupo soluciones horizonte, s.f.) una reconocida empresa de
servicios temporales:
3
Surge a partir del año 1933, aprobado por la Organización Mundial del Trabajo, y aunque en
cada país es diferente la normatividad, en cada uno de ellos se han ido adaptando estas
modalidades, asimismo se verifican periódicamente para que cumplan con los requerimientos
solicitados para su legalidad y confiabilidad ante el público que recurra a ellas.
Las empresas temporales surgen como una necesidad económica y una variabilidad en el
sistema económico global. La necesidad es fundamentalmente porque las empresas nuevas o de
recién creación buscan la mano de obra segura pero sin someterse a un sistema en el cual tengan
que pagar pensiones de por vida, además, porque en un tiempo las empresas daban contrato a los
trabajadores por determinado tiempo y éstos terminaban por renuncia inclusive antes del proceso
de alta en el Seguro Social, en bancos, en los créditos de vivienda y de ahorro, y esto genera
gastos para la empresa en materia prima y en pagos de servicios que no se ocupan al final. La
segunda es que los índices de población aumentan de forma alarmante diariamente, puesto que
los embarazos no deseados y a edades tempranas son casos frecuentes en países tanto
subdesarrollados como en potencias mundiales. Por ello es que se crean estas empresas
temporales, destinadas a mitigar la ausencia de trabajo en algunos sitios donde se carece de tal,
asimismo, no sólo dota a un individuo de un trabajo sino de ingresos a toda una familia, de
experiencia y prosperidad. (párr. 1-2)
Así mismo, las empresas de servicios temporales en Colombia según Rivera (2007):
Surgieron hacia mediados de la década de los años sesenta en ejercicio de la libertad de
empresa, como una modalidad de trabajo por medio de la cual un empresario suministra en
forma independiente trabajadores a una empresa usuaria, para que, sin perder la condición de
verdadero empleador de dichos trabajadores, presten servicios subordinados al usuario. La
4
primera reglamentación establecida en el Decreto 1433 de 1983 señaló la condición de verdadero
empleador o patrono de los trabajadores a la empresa suministradora de mano de obra, la cual se
obligaba a constituirse como persona jurídica y garante de los salarios, prestaciones e
indemnizaciones de los trabajadores enviados al usuario para la prestación de un servicio. De
igual manera, se obligaban a no prestar dicho servicio a empresas en huelga de trabajadores, ni
llevar a cabo actividades de intermediación de oferta y demanda de mano de obra. Este triángulo
laboral, donde un trabajador presta sus servicios personales a una empresa que formalmente no
es su empleador o patrono, pero a quien debe acatar y cumplir las órdenes e instrucciones
impartidas por la empresa beneficiaria del servicio, se incrementó de manera notable en el país;
quizá como resultado de la rigidez de las normas laborales y la inflexibilidad del contrato de
trabajo en sus diversas modalidades, formas y duración. (p. 231)
Por último, la formulación de este trabajo y su desarrollo como plan de desarrollo estratégico,
se evidencia en la integración de trabajados de grados como “Propuesta del Plan de Desarrollo
Estratégico para la Academia de Lenguas Internacionales “ali” para el periodo junio 2012 – junio
2013” Pamela y Porras, (2012), puesto que, la organización que analizan los estudiantes en
similitud a la que se pretende analizar, se encuentra en un mercado de constante crecimiento;
añadiendo por otra parte, el conocimiento empírico de administración que manejan los
propietarios de la institución, lo cual conlleva a que se determine un Plan de Desarrollo
Estratégico que garantice su posicionamiento.
3. Planteamiento del problema
La investigación parte de observar la necesidad por parte de la organización Laborales
Medellín de proyectar un plan de desarrollo estratégico, debido a la creciente competencia que
impacta al sector de servicios en el mercado laboral además de su pérdida de participación en el
5
mismo. Dicha organización se encuentra ubicada en chapinero, Bogotá; hace parte de un grupo
empresarial llamado laborales quien se encarga de servicios temporales y logística. La idea de
realizar la propuesta de dicho proyecto tiene su enlace en el sentido de que uno de los
colaboradores de la organización es familiar de uno de los investigadores.
La compañía lleva a aproximadamente 40 años en la industria, manejando desde sus inicios
un enfoque tradicional. Si bien esto no represento mayores conflictos para décadas anteriores, en
la actualidad ante un panorama global en el que la industrialización ha llevado a que los
procesos, los productos y servicios se modifiquen desde perspectivas más innovadoras,
incluyendo también clientes más exigentes; haciendo que dicho enfoque se vea sustancialmente
afectado hasta el punto de neutralizarse. Por otra parte, en la sede de Bogotá, la organización
cuenta con un grupo reducido de colaboradores en donde algunos comparten funciones con áreas
y cargos que no se encuentran formalmente estipulados como lo son el área de comercio y
marketing. Esto conlleva a que existan cuellos de botella que no permiten un fluir dinámico de la
organización y que incide directamente en su facultad de conseguir clientes y por ende la perdida
de participación en el mercado.
3.1 Formulación del problema
¿Cómo elaborar un plan de desarrollo estratégico para la organización “Laborales Medellín”
en la sede de Bogotá?
4. Objetivos
4.1 Objetivo general
Elaborar un plan de desarrollo estratégico para Laborales Medellín en la sede de Bogotá.
6
4.1.1 Objetivos específicos
1. Diagnosticar la información organizacional interna y externa a través de los instrumentos
PESTEL, CADENA DE VALOR y matrices EFE - EFI
2. Desarrollar las herramientas MIME, PEYEA, DOFA Y MPEC por medio de la
información recabada en los instrumentos anteriormente usados, para así seleccionar la
estrategia más adecuada para la organización.
3. Estructurar el plan de acción para la estrategia seleccionada.
4.1.1.1 Resultados esperados
Con la ejecución del presente trabajo se espera proponer un modelo estratégico con su
respectivo plan de acción, el cual permita a la organización comprender todas aquellas variables
que implícitamente afectan su desarrollo organizacional. Y, por otra parte, una vez propuesta el
modelo estratégico, se espera a su vez que la organización evalúe la viabilidad de la estrategia
propuesta para su realización dentro de la misma.
4.2 Campo administrativo
Una vez formulada y presentada la estrategia, si esta es aplicada, se espera que la
organización desarrolle una ventaja competitiva que le permita obtener un mayor
posicionamiento en el mercado, lo cual contribuya a una mejora en la productividad y eficiencia
que se traduzca en un beneficio para los grupos de interés con los que comparten su quehacer
organizacional. Por otra parte, se espera también revitalizar la organización con nuevos
conocimientos administrativos que permitan un mayor afianzamiento por parte del personal para
con la empresa y que se evidencie en un fluir armónico interno, impactando de forma positiva a
sus Stakeholders.
7
4.3 Campo comercial
Una vez se analice las falencias del área comercial, se espera proponer mecanismos que le
permitan competir desde una óptica más robusta, integrándose a la estrategia formulada. Esto se
podrá expresar en una mayor capacidad de inmersión en nuevos mercados y de conocimiento en
cuanto a la marca para nuevos clientes.
Por otra parte, se espera también que, al estructurar y fortalecer el campo administrativo esté
en conjunto con las áreas comerciales, tengan la capacidad de vislumbrar oportunidades que
impulsen su crecimiento y participación en el mercado, innovando su portafolio.
5. Justificación
5.1 Teórica
La investigación busca por medio de diferentes matrices, modelos administrativos e
instrumentos, proponer un plan de desarrollo estratégico, haciendo el uso adecuado de los
recursos físicos y humanos con los que cuenta LABORALES MEDELLIN S.A. en la ciudad de
Bogotá. Se pretende encontrar las debilidades y fortalezas que afectan actualmente la
organización además de las oportunidades y amenazas que están inmersas en el sector, con el fin
de plantear estrategias acordes a la situación actual, teniendo en cuenta tanto los factores
internos,- donde se realizara un análisis en cuanto a los estados emocionales que manejan los
colaboradores de la organización tales como, estrés, ansiedad, etc.; analizando a su vez cada una
de las áreas,- como los externos de la organización. Esto se realizará teniendo en cuenta aportes
como los de Fred David, en su libro Conceptos de administración estratégica, útil para realizar
un análisis interno y externo de la organización que permita comprender cuales son los factores
determinantes positivos y negativos, herramienta de gran baluarte para el desarrollo de
estrategias; por otra parte, se tendrá en cuenta la inteligencia emocional dentro de la organización
8
a través de los aportes de Daniel Goleman en su libro Inteligencia Emocional, esto permitirá
reconocer el estado actual en el que se encuentra el capital humano de la organización y con base
en ello integrar los aspectos encontrados al modelo estratégico que se proponga, esto se
complementara a su vez con Chiavenato, en su libro Gestión del Talento Humano, el cual
permitirá mejorar las habilidades de los colaboradores en planta de la organización. Por último,
se analizará el área de comercio y se propondrán herramientas que permitan a la organización
mejorar su competitividad, esto a través del libro, Estrategia competitiva: Técnicas para el
análisis de la empresa y sus competidores de Porter, y Fundamentos de Marketing de Koetler, P
& Amstrong.
Todo esto permitirá el desarrollo de un modelo estratégico holístico que responda a todos los
aspectos positivos y críticos evidenciados en la organización.
5.1.1 Metodología
La elaboración de los siguientes instrumentos se fundamenta a través del proceso de
investigación, identificando los factores más relevantes que afectan a la organización, desde los
cuales permitirán desarrollar una estrategia que permita una ventaja competitiva en el sector. Por
consiguiente, se aplicarán instrumentos como: PESTEL, como método practico permitirá
identificar los factores que condicionan el funcionamiento de la organización y de ahí que el
análisis del entorno en el que se desenvuelve sea clave para comprender tendencias futuras. Las
matrices EFE y EFI, por otro lado, de la información obtenida en el PESTEL se ordenará en
oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas. Esto después se evidenciará en la matriz
DOFA con sus respectivas formulaciones estratégicas. Se elaborará a su vez la cadena de valor
describiendo las actividades que desarrolla la organización para generar valor e identificar las
ventajas y desventajas competitivas. Por otra parte, se desarrollará la matriz PEYEA, la cual
9
permite identificar el cuadrante en el cual se encuentra la organización, determinando posibles
estrategias a tomar. Y, por último, la MPEC, donde se escogerá la estrategia final que es el
resultado esperado para el logro de la ventaja competitiva.
5.1.1.1 Practica
El resultado de esta investigación permitirá proponer y mostrar a Laborales Medellín S.A una
estrategia concreta que pueda generar en la organización un cambio sustancial, a partir de la
situación actual y del estado futuro planeado, teniendo en cuenta los recursos con los que cuenta
la organización (económicos y humanos) para una propuesta robusta estratégicamente y una
adecuada revisión tanto del área comercial como del área administrativa con sus respectivas
propuestas de mejora.
6. Marco Teórico
6.1 Marco Referencial
Para la elaboración del marco referencial del diseño y propuesta de un plan de desarrollo
estratégico organizacional para la empresa Laborales Medellín en Bogotá, los investigadores se
basaron: primero, en documentos y textos que suministraran y aportaran información relevante
para el desarrollo del mismo, presentando principalmente el concepto de empresa de servicio
temporal, personal en misión y de planta, Intermediación laboral, concepto de selección e
innovación en el sector de servicios de personal.
6.1.1 Empresa de servicios temporales
En el año 2006 se emite por el Ministerio de la Protección social el decreto número 4369 de
2006 que define a las empresas de servicios temporales en su segundo articulo como:
10
Aquella que contrata la prestación de servicios con terceros beneficiarios para colaborar
temporalmente en el desarrollo de sus actividades, mediante la labor desarrollada por personas
naturales, contratadas directamente por la Empresa de Servicios Temporales, la cual tiene con
respecto de estas el carácter de empleador. (Decreto 4369, 2006 art. 2)
6.1.2 Servicio de personal en misión
En el año 2006 se emite por el Ministerio de la Protección social el decreto número 4369 de
2006 que define a los empleados de planta y misión en su cuarto articulo como:
Los trabajadores vinculados a las Empresas de Servicios Temporales son de dos (2)
categorías: Trabajadores de planta y trabajadores en misión. Los trabajadores de planta son los
que desarrollan su actividad en las dependencias propias de las Empresas de Servicios
Temporales. Trabajadores en misión son aquellos que la Empresa de Servicios Temporales envía
a las dependencias de sus usuarios a cumplir la tarea o servicio contratado por estos. Se entiende
por dependencias propias, aquellas en las cuales se ejerce la actividad económica por parte de la
Empresa de Servicios Temporales. (Decreto 4369, 2006 art. 4)
6.1.3 Talento Humano
Para Chiavenato (2003) la gestión del talento humano es:
Un área muy sensible a la mentalidad que predomina a las organizaciones. Es contingente y
situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura
organizacional adoptada, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de
variables importantes. (p. 6)
6.1.4 Intermediación Laboral
11
En el año 2018 se emite por el Ministerio del Trabajo la resolución número 2021 del 9 de
mayo del 2018, en la cual se determinan las características y los tipos de intermediación laboral,
que:
La normatividad colombiana ha señalado que las actividades de Intermediación Laboral se
desarrollan desde tres perspectivas. La primera de ellas, a través de la figura del Simple
Intermediario, contenida en el artículo 35 del Código Sustantivo del Trabajo, entendido este,
como aquellos que contratan servicios de otras para ejecutar trabajo en beneficio y por cuenta
exclusiva de un empleador.
La segunda perspectiva corresponde al servicio de intermediación en la gestión y colocación
de empleo contenido en el artículo 2.2.6.1.2.17 del Decreto 1072 de 2015, cuyo objetivo es
registrar a demandantes y oferentes de mano de obra y vacantes, hacer orientación ocupacional,
preseleccionar y remitir los oferentes a los demandantes de mano de obra y de esa manera
generar una relación laboral con el tercero que contratar el servicio, sin que el intermediario
adquiera responsabilidad laboral alguna.
Finalmente, la tercera corresponde al envío de trabajadores en misión para colaborar
temporalmente a empresas o instituciones en el desarrollo de sus actividades, la cual únicamente
podrá ser desarrollada por las empresas de servicios temporales según lo establece el artículo 71
de la Ley 50 de 1990 y el Decreto 4369 de 2006 hoy incorporado en el Decreto Único
Reglamentario de Sector Trabajo, Decreto 1072 de 2015. (Resolución 2021, 2018, párr. 14 - 15)
6.1.5 Concepto de selección de personal
Para Chiavenato (1994), la selección de recursos humanos se define:
12
Como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más
amplio escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficacia y el rendimiento del
personal.
De esta manera la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:
a) Adecuación del hombre al cargo
b) Eficiencia del hombre en el cargo
El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que se posean respecto
del cargo que va a ser proveído. Las condiciones de selección se basan en las especificaciones
del cargo cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese
cargo. (pp. 185-186)
6.2 Marco Empresarial
6.2.1 Reseña Empresarial
En el portal web del grupo laborales se da a conocer una reseña de las organizaciones que
conforman la agrupación empresarial:
El GRUPO LABORALES está integrado por dos empresas: LABORALES MEDELLIN
S.A., constituida como Empresa de Servicio Temporal el 16 de junio de 1978 y cuya actividad
fundamental es la prestación del servicio de personal en misión y la realización de procesos de
selección a todo nivel. APOYOS INDUSTRIALES S.A., constituida el 11 de mayo de 1988,
empresa dedicada a la prestación de servicios de subcontratación de procesos, actividades y
tareas.
13
Ambas Empresas tienen su sede principal en la ciudad de Medellín y cuentan con oficinas en
Bogotá, Cali, Barranquilla, Bucaramanga, Pereira y Rio negro. Desde el año 2000 se encuentran
certificadas en todos sus procesos por la firma BVQI bajo la norma ISO 9001: Versión 2008, lo
cual nos permite mantenernos en mejoramiento permanente en todos nuestros procesos y así
garantizarle a nuestros empleados, clientes, usuarios y proveedores el mejor servicio y el
cumplimiento de nuestros compromisos para ir siempre más allá de sus expectativas. (Laborales,
s.f.)
6.2.1.1 Logo
Ilustración 1 - Logo grupo laborales
(Fuente: Laborales, s.f.)
6.2.2 Servicios
González, Gómez, Martínez (1989) expone el termino de servicios como:
Un conjunto de actividades económicas sumamente heterogéneas. Las actividades de los
servicios que pertenecen al sector terciario se suelen definir en un sentido muy general como «las
actividades que no producen bienes. (p. 10)
14
En ese orden de ideas Laborales Medellín, presta el servicio de temporal en misión,
atendiendo las necesidades que se originan en:
Reemplazos de vacaciones
Incrementos en la producción
Periodos estacionales y temporadas
Incremento en las ventas y servicios
Incapacidades y licencias
Además, cuentan como valor añadido a su objeto social actividades como:
La programación de actividades y capacitaciones en gestión de salud ocupacional
Programa de Salud Ocupacional
Reglamento de Higiene y seguridad industrial.
Registro de conformación del comité paritario de Salud Ocupacional.
Registro de actividades realizadas.
Informes y estadísticas de ausentismo e indicadores accidentalidad para mayor
productividad y control para programación de eventos. (Laborales, s.f.)
6.2.3 Misión
Para Serna (1994) la misión traduce que:
En el fondo, toda organización se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un producto o un
servicio a la sociedad, la misión representa esa finalidad o propósito. En otras palabras, La
misión es la razón de ser y existir de la organización y de su papel en la sociedad, la misión
organizacional no es estática ni definitiva, pues experimenta cambios a lo largo de la existencia
de la organización (p. 59)
15
Con base en ello, el Grupo Laborales, establece la siguiente misión:
“El Grupo Laborales es una organización especializada en la prestación de servicios de
contratación de personal en misión y contratista. Suministrando soluciones integrales con
servicios oportunos, confiables y competitivos.” (Laborales, s.f.)
6.2.4 Visión
Para Serna (1994) la visión es:
La declaración amplia y suficiente de donde quiere que su empresa o área esté dentro de 3 a 5
años. No debe expresarse en números, debe ser comprometedora y motivante, de manera que
estimule y promueva el sentido de pertenencia de todos los miembros de la empresa. (p. 79)
Con base en ello, el Grupo Laborales, desarrolla su visión, así:
“El Grupo Laborales en el 2021, será reconocido a nivel nacional por su experiencia y
conocimiento en la prestación de servicios de contratación de personal en misión y contratista.
Logrando ser innovadores, rentables y generadores de valor.” (Laborales, s.f.)
6.2.3 Principios Corporativos
Para Serna (2010) los principios corporativos son:
Son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Estos
definen aspectos importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por
tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Los principios de una corporación no son parte de la visión, como tampoco de la misión. En
cambio, son el soporte de la misión y de la visión. En otras palabras, cuando definimos la misión
y visión de la empresa estas deben enmarcarse dentro de los principios de la compañía y no
pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos
16
son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégico de la
empresa. (p. 59)
Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, el Grupo Laborales, establece como piedra
angular a su organización los siguientes principios corporativos:
Servicio
Rentabilidad
Competitividad
Talento humano
Responsabilidad social
(Laborales, s.f.)
6.2.5 Valores Corporativos
Los valores organizacionales se pueden entender como la formas de actuación, que permiten
alcanzar los objetivos trazados en el ámbito laboral, añadiendo como premisa según (Velázquez
de Naime, Rodríguez Monroy, & Guaita, 2012) que estos a su vez son fuerzas impulsoras para
alcanzar los resultados; Caín (2009) y Ballve y Debeljuh (2006) citados por (Velázquez de
Naime, Rodríguez Monroy, & Guaita, 2012) plantean que la diferencia entre las organizaciones
que pueden soportar una tormenta económica y las que fracasan en estos escenarios reside en que
están basadas en sus valores reconociéndolos como factores críticos de éxito.
Según el portal web del Grupo Laborales sus valores corporativos son:
Respeto
Honestidad
17
Calidad
Responsabilidad
Compromiso.
(Laborales, s.f.)
6.2.6 Política Integral
En el portal web del Grupo Laborales estipulan sus políticas integrales así:
Estamos comprometidos con la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros
clientes, la protección de los trabajadores, contratistas y proveedores. Promoviendo espacios de
trabajo seguro y saludable, ejerciendo control de los riesgos presentes en los procesos y
actividades propios de la empresa, previniendo y minimizando la contaminación de los
componentes agua, suelo y aire, mediante la mejora continua del Sistema de Gestión Integrado.
Este compromiso se demuestra al incorporar productos y servicios amigables con el medio
ambiente, incentivar e involucrar a los empleados en misión y contratistas en el desarrollo de
buenas prácticas ambientales y de seguridad aplicables a su trabajo y entorno laboral. (Laborales,
s.f.)
6.2.7 Objetivos Integrales
En el portal web del Grupo Laborales estipulan sus objetivos integrales así:
Cumplir con los requisitos legales, nacionales, locales y cualquier otro suscrito por la
empresa, aplicables en materia de calidad, seguridad y salud en el trabajo y gestión
ambiental.
Desarrollar y controlar eficazmente, procesos y servicios que satisfagan las expectativas
de nuestros clientes y otros grupos de interés
18
Realizar acciones tendientes a la prevención de los accidentes de trabajo y enfermedades
laborales, promocionando la salud de los empleados en misión y contratistas,
identificando, mitigando y controlando los riesgos laborales que puedan generarse en el
desarrollo de las actividades.
Gestionar buenas prácticas para generar conciencia ambiental entre los empleados
promoviendo el uso eficiente de los recursos naturales. (Laborales, s.f.)
6.2.8 Empresas Usuarias
La empresa usuaria hace referencia a aquella organización que demanda los servicios
temporales de personal en misión.
Por consiguiente, Laborales Medellín estipula en su portal web como empresas usuarias
demandante de sus servicios las siguientes organizaciones:
Andercol
Adidas
Agaval S.A.
Comfama
Docuprint
Industrias metálicas los pinos
Santa Anita Nápoles
Fahilos
Ragged
Flores de oriente
Conquimica
Diagonal
Fabricato
(Laborales, s.f.)
19
6.3 Marco Conceptual
Resulta indispensable para la consecución de este proyecto presentar un marco que esclarezca
los conceptos de aquellas herramientas usadas en el proceso de diagnóstico y formulación
estratégica para Laborales Medellín S.A en Bogotá D.C. Lo cual tiene como fin permitir una
mayor compresión en cuanto al valor neto de las herramientas utilizadas.
De esta forma y para efectos del presente trabajo de grado se tendrán en cuenta los siguientes
referentes conceptuales.
6.3.1 Planeación Estratégica
Serna (2010) en su obra Gerencia Estratégica, afirma lo siguiente:
Es un proceso mediante el cual una organización define su negocio, la visión de largo plazo y
las estrategias para alcanzarla, con base en el análisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores organizacionales, la
obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su revisión, monitoria y
ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un
ente proactivo y anticipatorio. (p. 69)1. Así mismo, David (2013), detalla la planeación
estratégica como un sinónimo de la administración estratégica, - termino que encuentra su forma
en el ámbito académico- y la cual tiene como propósito la creación y el aprovechamiento de
oportunidades nuevas y diferentes para el futuro. (p. 5)
En ese orden de ideas, la planeación estratégica o administración estratégica, es la piedra
angular bajo la cual, las organizaciones cimentan el éxito de su actividad empresarial; tras la
realización de exhaustivos análisis y monitoreos detallados en cuanto a aspectos internos y
externos que logren impactar la organización, revelando de esta manera información que puede
1 Gerencia Estratégica: Humberto Serna, 2010. Bogotá. Colombia: 3R Editores. p. 69
20
ser utilizada para la anticipación de amenazas latentes y/o el aprovechamiento de oportunidades;
las cuales van encaminadas al desarrollo futuro que con previsión se ha pactado.
6.3.1.1 Proceso de planeación estratégica
Llevando la idea expuesta anteriormente adoptaremos el termino de planeación estratégica
como sinónimo de administración estratégica para el desarrollo del trabajo y para la
estructuración de su proceso; el cual según David (2013)consta de tres etapas: formulación; la
cual comprende una estructuración integral de la organización, desde quien se es, a través de la
misión, como a donde se quiere ir por medio de la visión. Allí mismo se abre el camino para la
estructuración estratégica de la organización tras la identificación de oportunidades, amenazas,
debilidades y fortalezas; generando a su vez objetivos a largo plazo y estrategias alternativas, las
cuales deben ser escogidas con minuciosidad por su margen de beneficio debido al límite de
recursos presente en las organizaciones.
Es de esta primera etapa donde surgen las ventajas competitivas a largo plazo,
comprometiendo el éxito futuro de la organización (pp. 5 - 6 ); y es en este punto donde se centra
el eje rector del presente trabajo.
Como segunda etapa, David (2013) en su modelo de administración estratégica, expone la
implementación:
Suele conocérsele como la “etapa de acción” de la administración estratégica. Implementar
una estrategia significa movilizar tanto a empleados como a directivos para poner en práctica las
estrategias formuladas. Considerada a menudo como la etapa más difícil de la administración
estratégica, la implementación requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. Una
implementación exitosa depende de la habilidad de los directivos para motivar a los empleados,
21
lo cual es más un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas, pero no implementadas no
sirven de nada.
Las habilidades interpersonales son especialmente importantes para la implementación exitosa
de la estrategia. Las actividades de la implementación afectan a todos los empleados y gerentes
de una empresa. Cada división y departamento debe decidir las respuestas a preguntas como
“¿Qué debemos hacer para implementar la parte que nos toca en la estrategia organizacional?” y
“¿Cómo podemos hacerlo de la mejor forma?”. El reto de la implementación es estimular a los
gerentes y empleados de toda la empresa para que trabajen con orgullo y entusiasmo en pos del
logro de los objetivos establecidos. (p. 6)
Por último, David (2013) establece la evaluación como paso final:
La evaluación de estrategias consta de tres actividades fundamentales: 1) revisar los factores
externos e internos en función de los cuales se formulan las estrategias actuales, 2) medir el
desempeño y 3) aplicar acciones correctivas. La evaluación de estrategias es necesaria porque el
éxito de hoy, no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre genera problemas nuevos y
diferentes; las organizaciones complacientes con ellas mismas tienden a desaparecer. (p. 6)
6.3.2 PESTEL
Según D’Alessio (2008), “Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral
sistémico, realizando un análisis de las fuerzas: políticas, económicas, sociales, tecnológicas,
ecológicas y legales, conocidas como análisis PESTEL” (p. 120)
Esta herramienta resulta ser de gran ayuda debido al exhaustivo monitoreo del entorno, el cual
sirve para determinar los factores más importantes tanto para las oportunidades y amenazas de la
empresa los cuales D´Alessio (2008) los detalla a continuación:
22
1. Fuerzas Políticas: Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como informales,
bajo las cuales debe operar la organización. En muchos casos constituyen las variables más
importantes de la evaluación externa, en función al grado de influencia que tienen sobre las
actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus compradores. (p. 120)
2. Fuerzas Económicas: Son aquellas que determinan las tendencias macroeconómicas, las
condiciones de financiamiento, y las decisiones de inversión. Tienen una incidencia directa en el
poder adquisitivo de los clientes de la organización y son de especial importancia para las
actividades relacionadas al comercio internacional (exportación/importación). (p. 120)
3. Fuerzas Sociales: Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida
desarrollados a partir de las condiciones sociales, culturales, demográficas, étnicas, y religiosas
que existen en el entorno de la organización. Estas fuerzas definen el perfil del consumidor,
determinan el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de compra, afectan el
comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en las decisiones de los
clientes. (p. 121)
4. Fuerzas Tecnológicas: Están caracterizadas por la velocidad del cambio, la innovación
científica permanente, la aceleración del progreso tecnológico, y la amplia difusión del
conocimiento, que originan una imperiosa necesidad de adaptación y evolución. (p. 121)
6.3.3 Análisis Externo
Según David (2013), el propósito de una auditoria es:
Crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las
amenazas que deben evitarse. Como sugiere el término definida, el objetivo de la auditoría
externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la
23
empresa; más bien, su objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas
prácticas. (p. 80)
Con la auditoria externa el principal propósito es conocer la situación que rodea la
organización con el fin de conocer las oportunidades y amenazas que acarrea esta, y de esta
forma establecer las estrategias más idóneas, llevando a la empresa a la vanguardia en factores
tecnológicos, sociales, políticos, económicos, etc.
6.3.3.1 MEFE
Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,
legal, tecnológica y competitiva. La matriz (EFE), según David (2013) se desarrolla en cinco
pasos:
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoría
externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a
la empresa y a su sector. Haga primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas.
Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.
2. Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El
valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa.
Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, pero éstas pueden recibir también
valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se determinan
comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y
logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser
igual a 1.0.
24
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con cuánta
eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro
corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por arriba del promedio, dos a la
respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en
la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se basan en la
empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que
tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la
empresa. (p. 111)
6.3.4 Análisis Interno
Para David (2013) el principal objetivo de la auditoria interna,
Se centra en la identificación y la evaluación de las fortalezas y las debilidades de una
empresa en las áreas funcionales de negocios, incluyendo la dirección, mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como del manejo de los
sistemas de información de la gerencia. Además, examina las relaciones entre estas áreas de
negocios, así como las implicaciones estratégicas de los conceptos de las áreas funcionales
importantes, y describe el proceso de realización de una auditoría interna. (p. 120)
Esta auditoria indica una guía para conocer el estado interno real de la organización con el fin
de formular las estrategias adecuadas, las cuales respondan de acuerdo a las debilidades y
fortalezas presentes.
6.3.4.1 MEFI
Para David (2013), la matriz MEFI es una:
25
Herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las
debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una
base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Se requieren juicios intuitivos para
elaborar una matriz EFI, que no se debe interpretar con la apariencia de un método científico y
que esta es una técnica infalible. Una compresión detallada de los factores incluidos es más
importante que los valores absolutos. (p. 149). Se elabora en cinco pasos, según David (2013):
1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría interna. Utilice un
total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Elabore
primero una lista de las fortalezas y después de las debilidades. Sea lo más específico posible,
usando porcentajes, índices y cifras comparativas.
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El
valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso
en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad
interna, los factores considerados como aquéllos que producen los mayores efectos en el
rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los valores
debe ser igual a 1.0.
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa
una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una
fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de cuatro). Observe
que las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las debilidades deben recibir
una clasificación de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en la empresa,
mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.
26
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado
para cada variable.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la
empresa. (p. 150)
6.3.4.2 Cadena de Valor
Michael Porter (1985) citado por Philip Kotler & Lane Keller (2012) propone la cadena de
valor como una herramienta para identificar varias maneras de crear más valor para el cliente.
Según (Kotler & Keller, 2012) cada empresa es una síntesis de actividades llevadas a cabo para
diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar al producto. La cadena de valor identifica
nueve actividades estratégicamente relevantes —cinco primarias y cuatro de apoyo— que crean
valor y costos en un negocio específico.
Las actividades primarias son: (1) logística de entrada, o traer materiales al negocio; (2)
operaciones, o transformar los materiales en productos terminados; (3) logística de salida, o
envío de los productos terminados; (4) marketing, incluyendo ventas, y (5) servicio. Los
departamentos especializados manejan las actividades de apoyo: (1) aprovisionamiento, (2)
desarrollo de tecnología, (3) gestión de recursos humanos, y (4) infraestructura de la empresa.
(La infraestructura incluye los costos de gestión general, planificación, finanzas, contabilidad, y
asuntos legales y de gobierno). (p. 34)
6.3.5 Generación, análisis y selección de estrategias
Una vez agrupados todos los insumos resultantes de la aplicación de las herramientas de
diagnóstico organizacional, tanto internas como externas, se procede a la generación, análisis y
selección de estrategias, tal y como lo menciona Fred David (2013) en su libro Conceptos de
administración estratégica, es en este instante donde se abre el camino hacia una segunda fase
27
denominada etapa de adecuación, allí se procede a la generación de estrategias alternativas,
alineando los factores clave internos y externos recabados anteriormente en el proceso de
diagnóstico organizacional, denominado también como etapa de insumos. Por otra parte, en este
mismo apartado y con base en la información obtenida en la etapa de insumos, se desarrolla la
tercera fase en cuanto a la formulación estratégica, designada como etapa de decisión, fase que
comprende una sola técnica llamada Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE),
la cual utiliza la información obtenida en la etapa de insumos para evaluar las estrategias
alternativas factibles identificadas de la etapa de adecuación; permitiendo así, una base neutral
para la elección de estrategias específicas. Tal y como se puede observar en el modelo analítico
para la formulación de estrategias2.
Ilustración 2 - Modelo Analítico para la formulación estratégica
Fuente: Conceptos de administración estratégica. (p. 174)
Esto resulta de gran importancia, así como lo menciona David (2013):
Es imposible que los estrategas tomen en consideración todas las alternativas que podrían
beneficiar a la empresa, pues hay una infinidad de acciones posibles y una multitud de formas de
2 Ilustración 2: David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. (p. 174) [Tabla].
28
implementarlas. Por lo tanto, es necesario desarrollar un conjunto manejable de las estrategias
alternativas que resulten más atractivas. Asimismo, es preciso determinar las ventajas, las
desventajas, las disyuntivas, los costos y los beneficios que tales estrategias conlleven. (p. 173)
6.3.5.1 Matriz IE
La matriz interna y externa, expuesta por Fred David (2013), se origina inicialmente con base
en la matriz de atractivo del mercado de General Electric (GE). Esta matriz, denominada por sus
siglas como IE, presenta las diferentes divisiones de la organización en un modelo de nueve
casillas que a su vez se divide en tres regiones principales que comprenden diferentes
implicaciones estratégicas. La primera región está conformada por las casillas I, II Y IV que
representan para la organización o el área analizada una posición en condiciones de crecer y
construir que conlleva un marco estratégico especifico, el cual comprende estrategias intensivas
y/o de integración como lo son: penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de
producto; integraciones hacia atrás, adelante y horizontales. La segunda región, comprende las
casillas III, V Y VII que representa para el conjunto analizado una posición en la cual es
pertinente la implementación de estrategias para conservar y mantener, correspondiendo al
marco estratégico de penetración de mercado y desarrollo de producto. Por último, se encuentran
las casillas VI, VIII Y IX, las cuales recomiendan al igual que las demás una posición específica
para el área u organización analizada, en este caso de cosechar o desinvertir.
Al respecto, Fred David (2013) en su libro Conceptos de administración estratégica presenta
el siguiente ejemplo de una matriz interna–externa (IE)3:
Ilustración 3 - Ejemplo matriz interna-externa (IE)
3 Ilustración 3: David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. (p. 187) [Tabla].
29
Fuente: Conceptos de administración estratégica. (p. 187)
6.3.5.2 PEYEA
La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), es una herramienta que
apoya la fase de adecuación. Según Fred David (2013) en su libro conceptos de administración
estratégica, está se compone de cuatro cuadrantes plasmados en un plano cartesiano, indicando a
cada uno de ellos el tipo de estrategia que debería llevarse a cabo estas son estrategias intensivas,
conservadoras, defensivas y/o competitivas. Estos cuadrantes son determinantes para comprobar
la posición estratégica en la cual se encuentra la organización, encaminando de esta manera a
vislumbrar un panorama para la correcta formulación de la estrategia. Este se compone de dos
ejes, que representan una dimensión interna, la cual comprende variables en cuanto a la fuerza
financiera y la ventaja competitiva; y, una dimensión externa que comprende variables en cuanto
a la estabilidad del entorno y la fuerza de la industria.
30
6.3.5.3 DOFA
Según Chacón (2015) la DOFA:
Fue desarrollada en la década de los '60 a los '70 por Albert S Humphrey, investigador y
especialista en administración del Instituto de Investigaciones de Standford. Dicha investigación
fue financiada por las empresas del Fortune 500 con el objetivo de crear un sistema de análisis
administrativo superior a la planificación corporativa del momento. Esta herramienta que ayuda
a determinar la capacidad de desempeño de la organización dentro de su medio, permite así
mismo medir el nivel de competitividad de una empresa en comparación con sus competidores.
(p. 6)
Una vez recabados los factores tanto internos como externos de la etapa de insumos
(debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades), estos se plasman en una matriz DOFA en la
cual, como lo menciona el autor Fred David (2013) en su libro Conceptos de administración
estratégica, esta herramienta de ajuste nos ayuda a crear cuatro tipo de estrategias: estrategias de
fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de
fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA). Las cuales sirven
como una guía estratégica para el desarrollo óptimo de la organización, la ejecución de estas
estrategias requiere de un criterio acertado ya que esta es la parte más compleja de desarrollar sin
embargo no existe un criterio mejor que otro.
Como lo menciona David (2013) Las estrategias FO, DO, FA, DA respectivamente son:
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas. A todos los gerentes les gustaría que sus empresas tuvieran la
oportunidad de utilizar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y los
acontecimientos externos. (p. 200)
31
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las
oportunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades externas clave, pero una empresa
posee debilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades. (p. 200)
Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas. Esto no significa que una empresa sólida deba enfrentar siempre las
amenazas del ambiente externo. (p 201)
Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades
internas y evitar las amenazas externas. Una empresa que se enfrenta con muchas amenazas
externas y debilidades internas podría estar en una posición precaria. (p 201)
6.3.5.4 MPEC
Esta matriz nos da a conocer de forma objetiva cuales son las alternativas de estrategias más
adecuadas que puedan fortalecer el desarrollo de la organización, como lo menciona Fred David
(2013) la MPEC determina:
El grado relativo de atracción de diversas estrategias con base en la posibilidad de aprovechar
o mejorar los factores de éxito crítico externos e internos. El grado relativo de atracción de cada
estrategia entre una serie de alternativas se calcula a través de la determinación del impacto
acumulativo de cada factor de éxito crítico externo e interno. (p. 215)
Una MPEC dirige la atención hacia relaciones importantes que afectan las decisiones
relacionadas con la estrategia. Aunque la elaboración de una MPEC requiere algunas decisiones
subjetivas, la toma de pequeñas decisiones a lo largo del proceso mejora la probabilidad de que
las decisiones estratégicas finales sean las mejores para la empresa. Una MPEC se puede adaptar
para su uso en pequeñas y grandes empresas, lucrativas y no lucrativas y aplicarse en casi
cualquier tipo de empresa. (p. 219)
32
6.3.6 Propuesta y explicación de la estrategia
El desarrollo y aplicación de las herramientas mencionadas anteriormente, surge de un
proceso de recolección de información y análisis, lo que conlleva a formular un modelo
estratégico que atienda los requerimientos organizacionales actuales de la unidad de análisis;
siendo esta -la estrategia- el resultado del análisis elaborado en la Matriz de Perfil Estratégico
Cuantitativo.
Una vez seleccionada la estrategia, se procederá a detallar sus características e importancia de
estas en el proceso de mejora y optimización frente a los datos recolectados en la etapa de
insumos.
7. Diseño Metodológico
7.1 Tipo de investigación
Se manejará un tipo de investigación descriptiva que consiste según Méndez (2011) “en el
estudio descriptivo se identifican características del universo de investigación, se señalan formas
de conducta y actitudes del total de la población investigada, se establecen comportamientos
concretos y se descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación”. (p.231)
Por otra parte, en el estudio descriptivo para Hernández Sampieri (2014) “se busca especificar
las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos,
objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis, describiendo tendencias de un
grupo o población”. (p.92)
7.2 Población
Lepkowski (2004) citado por Hernández, Fernández y Baptista (2014), define la muestra de
una población como “el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones”. En este orden de ideas, la población objetivo del presente trabajo estará
33
definida por todos los grupos de interés que llegan a afectar directa o indirectamente a la
organización, de quienes se recolectara la información pertinente para la propuesta estratégica.
7.2.1 Muestra
Según Hernández Sampieri (2014) “la muestra es un subgrupo de la población de interés
sobre el cual se recolectarán datos, y que tiene que definirse y delimitarse de antemano con
precisión demás que debe ser de representativo del investigador” (p. 173)
Con base en esto, los subgrupos que tendrán particular atención en el desarrollo de este
trabajo estarán comprendidos desde dos ópticas, una interna que agrupa a los trabajadores en
planta y otra externa en la cual se encuentra la dinámica sectorial del mercado laboral referente a
los servicios temporales y todas aquellas variables que son inherentes al sistema con el cual se
relaciona la organización.
7.2 Métodos de investigación
7.2.1 Método deductivo
Según Méndez (2011) “el método deductivo es un proceso de conocimiento que se inicia con
la observación de fenómenos generales con el propósito de señalar las verdades particulares
contenidas explícitamente en la situación general” (p. 236)
En el desarrollo del trabajo se realizarán análisis externos que permitirán a los autores
comprender -por medio de la investigación de fenómenos generales del entorno de la
organización- variables las cuales se correlacionan con aspectos particulares de la empresa y las
cuales permiten identificar el estado actual de la organización y del ambiente en general en el
cual desarrollan su objeto social.
34
7.2.2 Método inductivo
Según Méndez (2011) “el método inductivo es un proceso de conocimiento que se inicia por
la observación de fenómenos particulares con el propósito de llegar a conclusiones y premisas
generales que se pueden aplicar a situaciones similares a la observada” (p. 236)
Esto permitira analizar tanto los procesos humanos y laborales junto con el funcionamiento
internos que lleva la organización con el fin de vislumbrar hechos particulares que tienen una
constante en la situación actual de esta, para de esta forma, detallar posibles mejoras o
soluciones, con base en la implementación de la administración estrategica en la organización.
7.2.3 Método de observación
Según Méndez (2011) “es un proceso de conocimiento por medio del cual se perciben
deliberadamente ciertos rasgos existentes en el objeto del conocimiento” (p.236)
La observación, anteriormente definida se aplicará en el desarrollo de los instrumentos de
análisis internos y externos; lo cual tiene como objetivo definir la conjetura para la cual se
propondrá una solución; tras recolectar y ponderar por orden de relevancia la información
establecida en las herramientas propiamente dichas en el trabajo.
7.3 Instrumentos de la investigación
7.3.1 Fuentes primarias
7.3.1.1 Entrevista estructurada
Según Acevedo Ibáñez (1998) citado por Calderón & Alvarado (2010), las entrevistas
estructuradas son:
Las que se realizan a partir de un tema previamente acordado entre el entrevistado y el
entrevistador. En ellas, las preguntas son preparadas con anterioridad, y normalmente el
entrevistado responde de manera cerrada, sin dar lugar a mayores explicaciones. En este tipo de
35
instrumentos, los contenidos y su forma de realización son consensuados entre el entrevistador y
en entrevistado y se caracterizan por el control ejercido por el primero, Este tipo de estrategia de
recolección de datos se caracteriza por ser formal, solemne y centrada en los contenidos. Su uso
en ciencias sociales está determinado para recolectar testimonios y apreciaciones o actitudes que
se configuran como datos de comprobación. (p. 14)
Con base en lo anterior y para recaudar un mayor volumen de información interna se
desarrolló la siguiente entrevista estructurada:
Universidad de La Salle
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
Empresa: Laborales Medellín S.A – Sede Bogotá
Programa de Administración de Empresas
Encuesta Organizacional
Sus respuestas serán tratadas de forma anónima y confidencial y no serán utilizadas para
ningún propósito distinto al de fortalecer bajo el marco de la investigación a la
organización.
Objetivo: Realizar un diagnóstico interno administrativo.
1. ¿Tiene conocimiento sobre la Misión, Visión, Objetivos y Planes de la organización?
a. Si
b. No
2. ¿Se está cumpliendo con los objetivos y metas propuestas en la organización?
a. Si
b. No
36
3. ¿Tiene conocimiento sobre la estrategia organizacional?
a. Si
b. No
4. ¿Cuál es su aporte para el logro de la estrategia organizacional?
__________________________________________________
5. ¿Reconoce un clima laboral al interior de la organización?
a. Eficiente
b. Deficiente
6. Cree que el bienestar laboral es importante para:
a. Los directivos
b. Los trabajadores
c. Todas las anteriores
7. ¿Ha sufrido en los últimos meses alguna de estas condiciones patológicas?
a. Migraña
b. Estrés
c. Ansiedad
d. Irascibilidad
e. Insomnio
f. Depresión
Anexo A - Entrevista estructurada
7.3.2 Fuentes secundarias
Bibliotecas
- Universidad de la Salle Candelaria
37
- Biblioteca Luis Ángel Arango
Empresas/ organizaciones/ instituciones/ otros
- Laborales Medellín S.A.
Bases de datos
- Pearson
- E-Libro
- EBSCO
- Passport
Navegadores especializados
- http://www.bogota.gov.co/
- www.googleacademics.com
Otras fuentes
- Diseño Plan Estratégico para la Empresa Inversiones Panamerican
Film S.A.S de Bogotá
- Propuesta del plan de desarrollo estratégico para la academia de
lenguas internacionales “ALI” para el periodo junio 2012-2013
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. México:
Pearson Educación.
Kotler, P. and Keller, K. (2006). Dirección de marketing, décimo
segunda edición. Naucalpan de México: Pearson Educación.
Chiavenato I (2009). Gestión del talento humano. McGraw -
Hill/interamericana editores, S.A
Gómez- Mejías L y otros (2008). Gestión de recursos humanos.
Pearson-Prentice hall S.A. España
Molina G. (2017) Diseño Plan Estratégico para la Empresa
Inversiones Panamerican Film S.A.S de Bogotá
38
Torres, V.; Porras S. (2012) Propuesta del plan de desarrollo
estratégico para la academia de lenguas internacionales “ALI” para el
periodo junio 2012-2013
8. Diagnostico estratégico
Con el fin de identificar la posición estratégica de Laborales Medellín S.A de Bogotá D.C, se
desarrollaron las siguientes matrices que identificaron aspectos internos y externos a la
organización, permitiendo identificar una serie de oportunidades, amenazas, debilidades y
fortalezas que inciden directamente o indirectamente en el desarrollo de su objeto social.
Para el desarrollo de estas matrices se recopilo información proveniente tanto de entrevistas,
encuestas y visitas a las instalaciones de la organización; como de análisis e investigaciones
megatendenciales del sector -mercado laboral- en el cual se encuentra ubicada la organización,
datos que se compilaron de las fuentes y bases de datos mencionadas en el diseño metodológico.
Una vez obtenida y agrupada la información en su respectiva matriz, se procedió a calificar y
ponderar cada una de las variables – tal y como se expuso en el marco conceptual del presente
trabajo para las diferentes matrices que se presentaran a continuación- para de esta forma perfilar
la posición estratégica de la organización con las puntuaciones obtenidas en las matrices IE y
PEYEA; lo cual plasmo un panorama referencial para la propuesta estratégica según el cuadrante
arrojado tras la evaluación – cuadrantes que se evidencian con detención en el punto 6.3.5.1 y
6.3.5.2 - de los instrumentos que mencionamos. Seguido a esto, los datos recopilados tanto
internos como externos, se cruzaron en la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas (DOFA), lo cual genero una serie de propuestas estratégicas, de las cuales se
escogieron cuatro, teniendo como criterios la situación actual de la organización, su limitación
39
natural de recursos y su posible trascendencia en el mejoramiento empresarial para Laborales
Medellín de Bogotá D.C.
Por último, las estrategias previamente seleccionadas se evaluaron en la matriz de perfil
estratégico cuantitativo (MPEC), arrojando de esta forma la opción con mayor grado de
viabilidad.
8.1 Análisis Externo
Comprendiendo la importancia dinámica empresarial y de los mercados a nivel global para las
organizaciones, se elaboró un análisis del entorno el cual se plasmó en el instrumento PESTEL -
que a su vez es principal insumo de la matriz de factores externos- los cuales se desarrollan a
continuación:
8.1.1 PESTEL
40
PESTEL
Político y Legal
Resolución 2021 de mayo del 2018, por la cual se regulan los servicios temporales.
Reglamentación de plataformas Crowdfunding o “Financiación Colaborativa entraría en vigencia en el
año 2018. (Dinero, 2018)
Se prevé que el Ministro de Hacienda y Crédito Público, Alberto Carrasquilla a través del plan
“Reactivación Económica”, disminuya las tarifas impositivas que pagan las empresas. (Torres, 2018)
Se prevé un aumento en la tasa de desempleo en Colombia para el 2018 del 9,5% según, Passport; por
otra parte, se evidencia en Bogotá una tasa de desempleo del 10,5% mostrando a su vez una tasa subjetiva
de empleo (inconformidad salarial) del 20%, según (DANE, 2018)
Colombia es el cuarto país más desigual del mundo. (Banco Mundial, 2016)
Acuerdo comercial entre Colombia y Japón y la UE, favoreciendo entre otros sectores, al floricultor como
uno de los principales productos de exportación. (MINCIT, Gobierno de Colombia, 2018)
Dentro de las 13 ciudades y áreas metropolitanas que conforman el país, se generó 10.812 miles de
empleos, concentrándose principalmente en empresas de comercio, hoteles y restaurantes; servicios
comunales, sociales y personales e industria manufacturera, participando en el 69,4% de la ocupación.
41
Económico
Según (DANE, 2018)
Crecimiento de un 7,3% en el sector empresarial, según CONFECÁMARAS para el año 2017.
(CONFECAMARAS, 2018)
Crecimiento económico del 2,2% en el primer trimestre del 2018. (Ortega, 2018)
Durante el 2018 creció en un 35,5% la llegada de extranjeros a Colombia, siendo Bogotá el departamento
de mayor destino; con motivos de ocio y negocios. (MINCIT, 2018)
Los cinco sectores intensivos en vinculación de mano de obra en misión en el primer semestre del 2018
fueron: Manufactura, Servicios, Comercio, Agricultura y Finanzas con un 89% de personal en misión.
(ACOSET, 2018)
Existen 616 empresas de servicios temporales en Colombia y 243 sucursales legalmente aprobadas por el
Ministerio de Trabajo. (ACOSET, 2015)
Los empresarios monetariamente se ven afectadas por medio los altos costos financieros, operativos y
administrativos debido al incremento del dólar y las tasas de interés. (ACOSET, 2017)
La carga impositiva que pagan las empresas en Colombia es del 69,8%; donde, (22,2% recae en las
ganancias, 18,6% en impuestos laborales, 29% otros impuestos) (Waterhouse, 2018)
42
Social
En 2017, el 69,4% de las personas de 5 años y más que usaron Internet en el total nacional, lo hicieron
todos los días de la semana, el 26,2% los hizo al menos una vez a la semana, pero no cada día y el 4,1% lo
hizo al menos una vez al mes, pero no cada semana según (DANE, 2018)
Edad promedio de quienes residen en Colombia es de 25-54 años con un 42% frente a la población total
de Colombia para el 2017, según (Central Intelligence Agency)
Bogotá D.C. ocupa la primera posición en generar empleo formal flexible en el país con 193.831
trabajadores en misión (42% del promedio), seguida por los departamentos de Antioquia con 65.197
trabajadores (14%); Atlántico con 50.250 (11%); Valle del Cauca con 48.810 (10%); Cundinamarca con
27.754 (6%); Bolívar con 18.729 (4%) y Santander con 12.032 (3%). (ACOSET, 2015)
29 millones de usuarios activos en redes sociales, donde 31 millones son activos en Facebook, con un
rango de edad de 25 a 44 años; 52% mujeres y 48% hombres; con una porción de 12 millones de la
generación Millenials; seguido por Instagram con 10 millones de cuentas activas. (Increnta, Colombia,
2018)
Una de las razones en la escases de capital humano se debe a la falta de experiencia de los candidatos,
según un 34% de los empleadores. (ACOSET, 2018)
43
El julio de 2018 se licenciaron 1.958.071 m² para construcción, 34.576 m² más que en el mismo mes del
año anterior. (DANE, 2018)
Enero, febrero y Julio son los meses de promociones y descuentos en Colombia, según Fenalco el 38% de
los encuestados reporta incremento en ventas durante la temporada de febrero. (DINERO, 2016)
En el año 2017 la brecha salarial a favor de hombres es de un 22,29% para el segundo nivel y 15,18%
para el tercer nivel, y únicamente el 35,37% de los puestos de junta directiva son ocupados por mujeres.
(CESA, 2018)
El 64% de los trabajadores en misión, devengan un salario mínimo legal, el 17% dos salarios mínimos
legales vigentes, el 15% tres salarios mínimos legales vigentes y el 4%, cuatro salarios mínimos legales
vigentes. (OML & ACOSET, 2018)
Contratación informal de extranjeros (Aumento de venezolanos en Colombia, cifra que asciende a
442.462, ocupando Bogotá el tercer lugar con 43.483 venezolanos; quienes en un 23% -104.617 personas-
se emplean de manera informal). (ELTIEMPO, 2018)
Transformación del e-commerce en sectores como el B2B, según (Euromonitor, 2018) integrándose con
44
Tecnológico
el Marketing Automatizado.
Aplicaciones como LinkedIn, el empleo.com, entre otras, evitan que las ETS ejerzan sus servicios.
Softwares de reclutamiento que agilizan los procesos, en ocasiones con alianzas para hacer virales las
convocatorias como el caso de “HiringRoom” (Hiring Room, s.f.)
Crecimiento en los ingresos promedio de una empresa relacionada con “Blockchain” en América Latina,
en promedio, a $1,2 millones por empresa. (Endeavor, 2018)
Herramientas de Inteligencia Artificial para la búsqueda de empleo como Jobfie, Mya, Yodas y Google
for Jobs. (Andalucia es Digital, s.f.)
Mejora y optimización de los procesos de selección por medio de Machine Learning en departamentos
como el de recursos humanos. (González, 2014)
Se proyecta según que para los próximos años el potencial de automatización se evidenciaría en un mayor
grado en los sectores de Hospedaje y servicios de alimentos 73%, Manufactura 60%, Comercio al
menudeo 53% y Construcción 47%. (McKinsey&Company, 2017)
Ecológico
Reducción de impuestos para organización que cumpla con requisitos ambientales, expedidos en la
resolución 1303 del 13 de Julio de 2018 por el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible.
(Ministerio de ambiente y desarrollo sostenible, 2018)
45
Tabla 1- PESTEL
46
8.1.1.1 Análisis PESTEL
Según la investigación realizada se pudo observar que Laborales Medellín S.A de Bogotá
D.C, se encuentra en un entorno dinámico que cuenta con una amplia variedad de oportunidades,
dentro de las cuales se destacan variables como la reglamentación de las plataformas
Crowfunding y Fundraising; esta variable permitiría a la organización recaudar fondos de
terceros para subsanar su musculo financiero que es una de las principales debilidades actuales
de la organización, aún más si se considera que las empresas de servicios temporales que han
entrado al país como ( Activos, Manpower Group, Eficacia, entre otras), resultan ser grandes
multinacionales con músculos financieros sólidos, los cuales son una de las principales
características de ventajas competitivas en el sector del mercado laboral.
Por otra parte, se vislumbró que en Colombia para el 2018 las tasas de desempleo mantenían
una constante de crecimiento que alcanzo el 9.5% de desempleo en el país, aspecto que también
influyo directamente a Bogotá, puesto que allí se alcanzó una tasa de desempleo del 10.5%
teniendo como factor importante una tasa subjetiva de empleo –esto quiere decir, una
inconformidad laboral- del 20%. Para Laborales Medellín S.A de Bogotá D.C, esto representa
una variable de rasgos positivos, puesto que se puede alcanzar una mayor cuota de capital
humano para lograr satisfacer la demanda de las empresas usuarias. Esto se correlaciona con la
firma de nuevos acuerdos internacionales entre Colombia, Japón y la Unión Europea; acuerdos
que favorecen principalmente al sector floricultor que en la actualidad es uno de los principales
productos de exportación, más sin embargo es un mercado que no cuenta con un capital de
trabajo humano especializado. Es así como la organización puede satisfacer las demandas en
cuanto a mano de obra no solo del sector floricultor, sino también de otros sectores económicos
47
con una alta tasa de crecimiento como lo son manufactura, hoteles, restaurantes y servicios
quienes brindaban una tasa de ocupación del 69.4%, gracias a su alta dinámica comercial.
Para Laborales Medellín de Bogotá D.C, este panorama puede verse sustancialmente afectado
por la existencia de un mercado que agrupa a 616 empresas de servicios temporales en
Colombia, de las cuales un alto porcentaje se encuentra a la vanguardia en temas tecnológicos
contando con softwares de reclutamiento, contables, bases de datos, aplicaciones móviles, etc.;
agrupando en sus mayorías la casa matriz en la capital, la cual es principal zona geográfica que
genera empleo formal flexible con 193.831 trabajadores en misión un 42% encima del promedio
. Por otra parte, el sector del mercado laboral y en especial para las empresas de servicios
temporales, se ha visto afectado por plataformas tecnológicas como LinkedIn, ElEmpleo.com,
CompuTrabajo, entre otras; las cuales agrupan ofertas laborales, disminuyendo la participación
de posibles candidatos para con las temporales.
Se analizó también que la población global a surtido un cambio generacional conocido como
Millennials y generación Z, lo que ha incidido directamente al sector laboral con una mayor mira
hacia un futuro. Esto se debe a que las organizaciones no han evolucionado paralelamente con
las exigencias laborales de estos dos grupos, los cuales se encuentran insatisfechos con factores
como la subordinación, el tiempo, procesos rutinarios, etc. Lo cual abrió paso a que se
desarrollasen modelos de empleabilidad conocidos como NextGen que buscan satisfacer las
demandas de las nuevas fuerzas laborales. A esto se le puede añadir el crecimiento exponencial
de las redes sociales que han tenido como piedra angular a las nuevas generaciones, quienes a su
vez han iniciado una etapa de moldeamiento en la generación X; esto ha dado como resultado la
inmersión de 29 millones de usuarios activos a redes sociales, donde 12 millones corresponden a
la generación Y o de los Millennials.
48
Esto genera una gran oportunidad para Laborales Medellín S.A de Bogotá D.C gracias a que
la expansión de internet y redes sociales brinda una amplia oportunidad para realizar actividades
de marketing, lo que podría permitir beneficiarse de las transformaciones que el e-commerce ha
venido surtiendo en los últimos años en los campos B2B; las cuales integradas con el
crecimiento exponencial de las redes sociales permiten una mayor viralización de ofertas
laborales; aprovechando a su vez los desarrollos de plataformas tecnológicas gratuitas que
permiten la optimización en los procesos de reclutamiento, selección de personal, masificación
de vacantes laborales, entre otras cualidades. Dentro de las principales herramientas tecnológicas
se encuentran: HirinRoom, Google for Jobs, Yodas, etc. Todo esto permite llegar a un mayor
público con costos reducidos, afrontando de esta manera la inexistencia del área comercial que es
una de sus principales debilidades.
Por otra parte, se evidenció una escasez de capital humano en las empresas de servicios
temporales debido a la falta de experiencia de los candidatos para empleos flexibles, registrando
un 34% de insatisfacción por parte de los empleadores a nivel nacional. Añadido a esto, con el
transcurso de las últimas décadas y el desarrollo tecnológico se ha iniciado un proceso de
automatización global que ha incidido principalmente los sectores de hospedaje y servicios de
alimentos con un 73%, manufactura con un 60%, comercio al menudeado del 53% y
construcción del 47%. Frente a esto se tienen dos problemas coyunturales que radican el futuro
del mercado laboral y que de no ser bien abordados pueden generar efectos negativos en las
organizaciones.
49
8.1.2 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
MATRIZ MEFE
AMENAZAS Ponderación Calificación Puntuación
Ponderada
1. Los empresarios monetariamente se ven afectadas
por medio los altos costos financieros, operativos y
administrativos debido al incremento del dólar y las
tasas de interés.
0,05 1 0,05
2. Una de las razones en los escases de capital
humano se debe a la falta de experiencia de los
candidatos, según un 34% de los empleadores.
0,06 1 0,06
3. Existen 616 empresas de servicios temporales en
Colombia y 243 sucursales legalmente aprobadas por
el Ministerio de Trabajo.
0,08 2 0,16
4. Softwares de reclutamiento que agilizan los
procesos, en ocasiones con alianzas para hacer virales
las convocatorias como el caso de “HiringRoom”.
0,05 2 0,1
5. Se proyecta que para el 2030, la generación del
milenio "Millennials" y la generación Z constituirán la
mayor parte de la población activa, con un total de 3,4
mil millones; quienes basarán sus decisiones de
empleo sobre la flexibilidad laboral en conjunto con
un equilibrio entre trabajo y vida.
0,05 1 0,05
6. Se proyecta para los próximos años el potencial de
automatización se evidenciaría en un mayor grado en
los sectores de Hospedaje y servicios de alimentos
73%, Manufactura 60%, Comercio al menudeo 53% y
Construcción 47%.
0,05 3 0,15
7. Bogotá D.C. ocupa la primera posición en generar
empleo formal flexible en el país con 193.831
trabajadores en misión.
0,05 2 0,1
50
8. Contratación informal de extranjeros (Aumento de
venezolanos en Colombia, cifra que asciende a
442.462, ocupando Bogotá el tercer lugar con 43.483
venezolanos; quienes en un 23% -104.617 personas-
se emplean de manera informal).
0,02 1 0,02
9. Aplicaciones como LinkedIn, el empleo.com, entre
otras, evitan que las EST ejerzan sus servicios. 0,01 3 0,03
10. La carga impositiva que pagan las empresas en
Colombia es del 69,8%; donde 22,2% recae en las
ganancias, 18,6% en impuestos laborales, 29% otros
impuestos).
0,01 3 0,03
OPORTUNIDADES Ponderación Calificación Puntuación
Ponderada
1. Softwares de reclutamiento que agilizan los
procesos, en ocasiones con alianzas para hacer virales
las convocatorias como el caso de “HiringRoom”.
0,09 1 0,09
2. Acuerdo comercial entre Colombia y Japón y la
UE, favoreciendo entre otros sectores, al floricultor
como uno de los principales productos de exportación.
0,08 1 0,08
3.Transformación del e-commerce en sectores como
el B2B marketing digital, integrándose con el
Marketing Automatizado.
0,08 2 0,16
4.Reglamentación de plataformas Crowdfunding o
“Financiación Colaborativa entraría en vigencia en el
año 2018.
0,07 1 0,07
51
5.29 Millones de usuarios activos en redes sociales,
donde 31 millones son activos en Facebook, con un
rango de edad de 25 a 44 años; 52% mujeres y 48%
hombres; con una porción de 12 millones de la
generación Millenials y Y; seguido por Instagram con
10 millones de cuentas activas.
0,07 2 0,14
6.Se prevé un aumento en la tasa de desempleo en
Colombia para el 2018 del 9,5% según, Passport; por
otra parte, se evidencia en Bogotá una tasa de
desempleo del 10,5% mostrando a su vez una tasa
subjetiva de empleo (inconformidad salarial) del 20%.
0,05 2 0,1
7. Enero, febrero y Julio son los meses de
promociones y descuentos en Colombia, según
Fenalco el 38% de los encuestados reporta incremento
en ventas durante la temporada de febrero.
0,05 4 0,2
8. Dentro de las 13 ciudades y áreas metropolitanas
que conforman el país, se generó 10.812 miles de
empleos, concentrándose principalmente en empresas
de comercio, hoteles y restaurantes; servicios
comunales, sociales y personales e industria
manufacturera, participando en el 69,4% de la
ocupación.
0,04 2 0,08
9.En julio de 2018 se licenciaron 1.958.071 m² para
construcción, 34.576 m² más que en el mismo mes del
año anterior.
0,03 1 0,03
10. Resolución 2021 de mayo del 2018, por la cual se
regulan los servicios temporales. 0,01 3 0,03
TOTAL 1 1,73
Tabla 2 - Matriz de Evaluación de Factores Externos
8.1.2.1 Análisis MEFE
Una vez organizada, ponderada y calificada la información externa resultante de la
herramienta PESTEL, la MEFE arrojo un promedio ponderado de 1,73 para Laborales Medellín
52
S.A de Bogotá D.C, según este resultado la estrategia de la organización no está aprovechando
de manera eficaz las oportunidades existentes en el sector y no busca minimizar los posibles
efectos colaterales que presentan las amenazas externas.
Tras aplicar la herramienta con sus respectivas evaluaciones se puede observar que para la
organización el factor más relevante para tener éxito son los “Softwares de reclutamiento que
agilizan los procesos, en ocasiones con alianzas para hacer virales las convocatorias como el
caso de “HiringRoom”, el cual tuvo la más alta ponderación con un 0,09. Así mismo, se puede
evidenciar que la organización no está aprovechando la “Transformación del e-commerce en
sectores como el B2B marketing digital, integrándose con el Marketing Automatizado.”, la cual
obtuvo la puntuación ponderada más alta de las oportunidades.
Por último, la matriz demuestra como la organización no está mitigando la inmersión de
organizaciones competitivas debido a que “Existen 616 empresas de servicios temporales en
Colombia y 243 sucursales legalmente aprobadas por el Ministerio de Trabajo.”, la cual obtuvo
la puntuación ponderada más alta de las amenazas.
Todo esto se debe a que la organización no se encuentra a la vanguardia en aspectos
tecnológicos que permitan agilizar y optimizar sus procesos internos, de igual forma esta no
cuenta con un valor agregado que la logre diferenciar de la ruda competencia del sector.
8.2 Análisis Interno
8.2.1 Entrevista - cuestionario interno
Para lograr una identificación optima de las debilidades y fortalezas de la organización, se
elaboraron una serie de preguntas, las cuales fueron contestadas por el gerente de Laborales
Medellín S.A de Bogotá D.C y la jefe encargada en el área de nómina; mientras que
53
simultáneamente los estrategas realizaban los cuestionamientos. Las preguntas y respuestas
fueron las siguientes:
Universidad de La Salle
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
Empresa: Laborales Medellín S.A – Sede Bogotá
Programa de Administración de Empresas
Cuestionario Interno
Sus respuestas serán tratadas de forma anónima y confidencial y no serán utilizadas para
ningún propósito distinto al de fortalecer bajo el marco de la investigación la organización.
1. ¿Qué costos tienen monetariamente y de tiempo; ¿realizar los procesos de
contratación, y formación y capacitación del talento humano en planta?
VARIABLES CALCULO VINCULACIÓN – PERSONA ENCARGADA DE
VINCULACIÓN
COSTO
PERSONA
MENSUAL
COSTO
PERSONA
DIARIO
AGUA $ 80.000 $ 11.428,
LUZ $ 177.740 $ 25.391
ARRIENDO
$
3’414.500 $ 487.785
GAS $ 10.000 $ 1.428
CLARO TELEFONIA INTERNET $ 287.883 $ 41.126
PRODUCTOS - ASEO CAFETERIA $ 60.000 $ 8.571
SALARIO+PRESTACIONES+PARAFISCALES
$
1’572.348 $ 1’572.348
TOTAL $2’148.079,85 $71.602
54
La selección y vinculación de personal de planta se puede demorar de 3 días a 15 días
de acuerdo al requerimiento.
Capacitación:
El personal de planta recibe capacitación aproximadamente una vez al mes en temas de
SST y 2 formación por el Sena en el año esta son sin costo para la empresa.
2. ¿Se cuentan con bases de datos en las que se perciban clientes potenciales/
personal potencial y clientes fidelizados/personal ya contratado; que costo
monetariamente y de tiempo representa la base de datos?
Se cuenta una base de datos en Excel la cual se mantiene actualizando manualmente
por la persona comercial y gerente. (Salvador Ruiz)
Selección: Se maneja una base de datos en Excel la cual se alimenta con las hojas
de vida del personal que viene a las oficinas o quienes las envían por internet, adicional
se puede bajar la información por el aplicativo de la empresa del personal que ha sido
contratado por si aplica a otra oferta.
3. ¿Realizan actividades de I+D?, especificar su costo y tiempo
El personal de planta puede proponer ideas innovadoras para el mejoramiento
del proceso el cual es revisado y aprobado por la principal.
Se toman decisiones propias en la Agencia en cuanto a optimización de tiempo
y recurso que no es la misma directriz de la principal.
4. ¿Manejan licencias de software?, especificar su costo
Se manejan licencias básicas las cuales son emitidas por la principal.
5. ¿El abastecimiento de papelería, servicios médicos, EPS – ARL tiene costos
monetarios y de tiempo de?
55
$70000 de papelería y las Eps y Arl son suministradas por las entidades
6. Especifique monetariamente los costos de gestión y evaluación de perfiles
laborales, y el respectivo tiempo que conllevan.
Tiempo en cubrir una vacante en 3 a 8 días
7. ¿Qué costos monetarios y de tiempo tiene la implementación y evaluación de
pruebas psicotécnicas?
2 horas
8. ¿Qué costos monetarios y de tiempo tiene las entrevistas personales y su
respectiva evaluación?
2 horas y medio y esto es relativo según el candidato
9. ¿Qué costos monetarios y de tiempo tienen los procesos de capacitación al
personal en misión?
5 horas con una hora de capacitación
10. ¿Los empleados identifican claramente cuáles son sus metas y objetivos?
Si de acuerdo a los procedimientos y al manual de funciones
Las fuentes de reclutamiento son efectivas un 10 % ya que se debe mirar alternativas
VARIABLES CALCULO SELECCIÓN
COSTO
PERSONA
MENSUAL
COSTO
PERSONA
DIARIO
AGUA $80.000 $11.428
LUZ $177.740 $25.391
ARRIENDO $3’414.500 $487.785
GAS $10.000 $1.428
CLARO TELEFONIA INTERNET $287.883 $41.126
PRODUCTOS - ASEO CAFETERIA $60.000 $8.571
SALARIO+PRESTACIONES+PARAFISCALES $1’352.065 $1.352.065
TOTAL $1’927.796 $64.259
56
para buscar los perfiles específicos.
11. ¿Los empleados identifican cuál es su valor agregado en sus procesos?
No
12. ¿Identifican como organización, cuál es su valor agregado con respecto a su
competencia? Mencione cual es en dado caso de que la respuesta sea afirmativa
No. Por no tener musculo financiero, se diferenciaba por tener pagos anticipados a
los clientes
13. ¿Cómo es el clima laboral dentro de la empresa?
Hay individualidad en los procesos y no se va más allá de las funciones, la relación es
soportable y a nivel personal no se tiene contacto.
Por otra parte, hay reuniones o festejos sociales 3 veces al año.
14. ¿Cuál es la principal financiación de la empresa? Menciónela.
Los clientes
15. ¿Con que bases tecnológicas cuenta la empresa? Menciónelas.
Aplicativo y pagina web
Tabla 3 - Cuestionario Interno
8.2.1.1 Cadena de valor
Por medio de la información recabada en el cuestionario, se procedió a complementar la
cadena de valor, la cual se presenta a continuación:
57
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
LABORALES MEDELLIN S.A
Financiación: La organización se financia principalmente por sus clientes.
(COSTO: Asumido por los accionistas TIEMPO: Cartera 60 días)
Espacio Físico: En Bogotá, cuentan con instalaciones en la localidad de chapinero con unas
características de ____, en las que se encuentra:
(COSTO: $ 3.414.500 TIEMPO: Mensual)
Contabilidad
Administración
Planeación
Espacio físico, administración, finanzas, planeamiento
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Procesos en contratación, formación y capacitación del capital humano.
(COSTO: $2.148.079 TIEMPO: 3 a 15 días)
Cinco colaboradores que se dividen en las áreas “Gerenciales y administrativas, de
Recursos Humanos, Contables y Legales”
Servicios varios
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
Equipos de cómputo
(COSTO: Asumidos por la casa matriz)
58
Conexión WIFI
(COSTO: $ 287.883 TIEMPO: Mensual)
Página web
(COSTO: Asumidos por la casa matriz)
Bases de datos
(COSTO: TIEMPO: Actualización semana)
I + D
No hay investigación y desarrollo
ABASTECIMIENTO
Compra de equipos de computo
Licencias de softwares
(Encargado casa matriz)
Papelería
(COSTO: $70.000 TIEMPO: Mensual)
Servicios médicos:
(COSTO: Asumido por el candidato)
EPS- ARL
(COSTO: Asumido por las empresas usuarias TIEMPO: Mensual)
SIN FINANCIAMIENTO
LOGÍSTICA INTERNA
Gestión y evaluación de perfiles
laborales en misión
OPERACIONES
Implementación y evaluación de pruebas
psicotécnicas
59
(COSTO: $71.602 Diarios TIEMPO: 3
a 8 días)
Análisis de perfiles potenciales a
través de plataformas web y en
físico.
(COSTO: $ 64.259 Diario TIEMPO:
10 minutos por perfil)
Detección de necesidades
organizacionales en capital
humano.
No se realiza
(COSTO: $ 64.259 Diario TIEMPO: 2 horas)
Entrevistas personales y su respectiva
evaluación
(COSTO: $ 64.259 TIEMPO: 2 horas y
media)
Entrevistas domiciliarias y su respectiva
evaluación
Lo asume la empresa intermediaria
Análisis y resultados de los perfiles
óptimos
(COSTO: $64.259 TIEMPO: 1 o 2 días)
Procesos de capacitación al personal en
misión
(COSTO: $ 2.148.079 TIEMPO: 5 horas)
SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS
Coordinador
talento humano en
misión en las
empresas usuarias.
Se dejó de implementar
MARKETING Y VENTAS
Web (página y redes
sociales)
Poca intervención y deficiente
estructuración en ellas.
Voz a voz
Relación directa
SERVICIOS POST-
VENTAS
No hay servicios postventas
Tabla 4 - Cadena de valor
8.2.2 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
Gracias a la herramienta implementada en el punto anterior, la cual cuantificaba las variables
por medio de costos monetarios y de tiempo, se consiguió organizar la información respectiva en
la matriz de evaluación de factores internos (MEFI), que se presenta a continuación:
60
MATRIZ MEFI
FORTALEZAS Ponderación Calificación Puntuación
Ponderada
1. Personal de planta con experiencia idónea
en el sector de mercado laboral 0,09 4 0,36
2. Procesos de selección que cumplen con los
requerimientos de los perfiles que las
empresas usuarias solicitan.
0,07 4 0,28
3. Servicio al cliente (empresas usuarias)
oportuno y de calidad 0,07 4 0,28
4. La organización tarda entre 3 a 8 días en
cubrir una vacante 0,05 3 0,15
5. Se manejan planes de capacitación
constantes para los colaboradores en planta.
(1 vez al mes)
0,04 4 0,16
6. Infraestructura adecuada para los procesos
de selección 0,03 3 0,09
7. Aplicativo mediante el cual se han
registrado trabajadores en misión antiguos
junto a su historial laboral.
0,02 3 0,06
DEBILIDADES Ponderación Calificación Puntuación
Ponderada
1. No se cuenta con un musculo financiero
solido 0,09 1 0,09
2. Centralización en la toma de decisiones por
parte de la casa matriz. 0,08 1 0,08
3. Inexistencia de área comercial 0,08 1 0,08
4. La organización no cuenta con valor
agregado en los servicios ofrecidos 0,07 1 0,07
61
5. No se cuenta con servicio post venta 0,07 1 0,07
6. Sobrecarga laboral 0,06 1 0,06
7. No se cuenta con márgenes de tiempo para
la aplicación de pruebas psicotécnicas y
entrevistas. (Online)
0,05 2 0,1
8. Falta de identidad organizacional por parte
de los colaboradores en planta. 0,05 1 0,05
9. Clima laboral deficiente 0,04 2 0,08
10. Inexistencia de incentivos motivacionales
para los trabajadores de planta 0,04 1 0,04
TOTAL 1 2,1
Tabla 5 - Matriz de evaluación de factores interno
8.2.2.1 Análisis MEFI
Una vez organizada, ponderada y calificada la información externa resultante de la
herramienta “Cadena de valor”, la MEFI arrojo un promedio ponderado de 2,1 para Laborales
Medellín S.A de Bogotá D.C, según este resultado la organización cuenta con grandes
debilidades internas, indicando una posición débil frente a la industria.
Según la interpretación de la matriz MEFI y de acuerdo a los resultados que se estipulan en
ella, se puede evidenciar como Laborales Medellín S.A cuenta con una gran fortaleza interna
debido al “Personal de planta con experiencia idónea en el sector de mercado laboral”, aspecto
que también resulta de gran valor para el éxito en el sector de servicios temporales en Colombia.
Por otra parte, el sector demanda un musculo financiero sólido para consolidarse de manera
62
positiva a la cabeza de la industria, aspecto con el cual no cuenta la organización, demarcándose
como su principal debilidad.
Se observa también como la organización, se ve afectada notoriamente por la inexistencia del
área comercial, la cual resulta ser una de las piedras angulares para cualquier organización, en el
entendido que permitiría una superior participación en el mercado, generando a su vez una
mayor captación de clientes y una mayor promoción de su GoodWill; aspecto que se integra con
la inexistencia de una distinción debido a la carencia de un valor agregado dentro de la
organización que le permita diferenciarse de su competencia. Por último, es importante destacar
la calidad de los servicios prestados por la organización, los cuales reciben una de las
puntuaciones ponderadas más altas de la matriz en las fortalezas.
8.3 Selección de la posición estratégica
Una de las etapas más importantes del desarrollo y selección de la estrategia consiste en la
determinación de la posición estratégica actual de la organización; para de esta manera denotar
cuales serían los planteamientos estratégicos y acciones a tomar para una adecuada ideación de la
estrategia que permita suplir las necesidades latentes e identificadas en la organización; usando
de esta, los menores recursos posibles.
8.3.1 Matriz IE
Para esto, se elaboró la matriz IE, la cual agrupa los totales de los promedios ponderados en
las matrices EFE y EFI; determinado de esa manera tras un cruce de sus puntajes la posición
estratégica en la cual se encuentra la organización, tal y como se presenta a continuación:
63
I II
III
IV V VI
VII VIII IX
CUADRANTE:
COSECHAR Y
DESINVERTIR
Tabla: Matriz IE
8.3.1.1 Análisis IE
Tras el cruce de los promedios ponderados en las matrices EFE y EFI, la matriz IE arrojo para
Laborales Medellín S.A de Bogotá D.C una posición estratégica que recae en el cuadrante
determinado “Cosechar o desinvertir”. El cual brinda un panorama que debería ceñirse a una
etapa de ideación estratégica basada en estrategias como: Desinversión, recorte de gastos,
liquidación, diversificación relacionada y no relacionada. Por otra parte, cabe aclarar que la
matriz permite observar como la organización presenta en el eje X -representado por la
puntuación de la MEFI- una posición interna promedio-débil; de igual manera en el eje Y -
representado por la puntuación de la MEFE- se presenta un puntaje promedio ponderado de 1,73,
el cual hace referencia a una posición externa considerada baja, según el análisis de la
herramienta.
MEFI (2,1)
MEFE (1,73)
64
8.3.2 Matriz PEYEA
Para continuar con la perfilación en la etapa de ideación y selección estratégica, basada en la
información recopilada en los instrumentos anteriormente utilizados, se implementó la matriz
PEYEA, la cual determina el posicionamiento estratégico actual de Laborales Medellín S.A de
Bogotá D.C, al igual que la matriz IE. Esta fue su aplicación:
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza Financiera (FF) Calificación Estabilidad del ambiente
(EA) Calificación
Carencia de musculo financiero 2 Alto flujo de usuarios en las
redes sociales -3
Para el 2017 tenían una razón
circulante de 0,67 lo cual indica
que hacía falta un 32,82 % para
cubrir sus pasivos al corto plazo
2 Fluctuaciones en las divisas
colombianas -6
El 79,76 % del activo total es
financiado por el pasivo total de
la empresa, el resto se realiza por
intermedio del patrimonio de la
empresa. (razón del pasivo total
al activo total)
3 Alto número de competidores
(616 EST) -5
Cuota de manejo por la
prestación de servicio de cada
trabajador en misión de 8%
5 Acuerdos comerciales entre
Colombia y otros países -3
Nuevas plataformas de
financiación -6
Aumento de la tasa de
desempleo -2
Cambios generacionales en la
concepción laboral -5
65
TOTAL 3 TOTAL 4,285714286
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Personal de planta con
experiencia idónea en el sector de
mercado laboral
-1
Reglamentación del
funcionamiento sectorial de
las EST
5
La organización tarda entre 3 a 8
días en cubrir una vacante -3
Alto flujo de trabajadores en
misión (principalmente en
Bogotá)
3
Procesos de selección cumplen
con los requerimientos de los
perfiles que las empresas usuarias
solicitan.
-2 Desarrollos Tecnológicos
(Softwares y automatización) 5
Servicio al cliente (empresas
usuarias) oportuno y de calidad -2 Falta de experiencia laboral 2
Se manejan planes de
capacitación constantes para los
colaboradores en planta. (1 vez al
mes)
-3
Plataformas digitales en el
mercado laboral (LinkedIn, el
empleo.com entre otras)
2
Carencia de un área comercial -6
TOTAL -2,833333333 TOTAL 3,4
Tabla 6 - Matriz PEYEA
Promedio
FF (Fuerza
Financiera) 3
EA (Estabilidad
del ambiente) -4,28571429
66
VC (ventaja
Competitiva) -2,83333333
FI (Fuerza de la
Industria) 3,4
Tabla 7 - Promedio matriz PEYEA
Tabla 8 - Ejes matriz PEYEA
8.3.2.1 Gráfica matriz PEYEA
Eje X 0,56666667
Eje Y 1,28571429
Fuerza
Industrial
+6
+6 -6
Competitivo
Agresivo
Defensivo
X
Fuerza
Financiera
Ventaja
Competitiva
Conservador
Y
-6
Estabilidad
Ambiental Eje x (0,57)
Eje y (1,29)
67
Ilustración 4 - PEYEA
8.3.2.2 Análisis matriz PEYEA
El resultado de la matriz PEYEA, arrojó una posición estratégica para Laborales Medellín S.A
de Bogotá D.C, ubicada en el cuadrante defensivo, haciendo referencia a un perfil organizacional
defensivo. Esto indica que la organización se encuentra en una industria estable con un
crecimiento moderado, pero con grandes problemas financieros y una posición competitiva débil.
8.4 Formulación y selección de las estrategias
En la formulación y selección de las estrategias, se determinan los posibles caminos que la
organización puede optar para el desarrollo eficaz de su misión, visión y objetivos estratégicos;
tras la información suministrada en los procesos de análisis internos y externos con el fin de
formular nuevas estrategias que puedan ayudar a la organización. Las cuales una vez se
encuentren desarrolladas; se evaluarán para seleccionar un máximo de dos estrategias que
correspondan con las necesidades actuales de esta.
8.4.1 Matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA)
En el proceso de creación e ideación de las estrategias, se utilizó la matriz DOFA, la cual se
alimentó de la información recabada en las matrices de factores internos y externos; dando pie a
que se desarrollasen las siguientes estrategias:
68
Fortalezas:
1.Procesos de selección cumplen con los
requerimientos de los perfiles que las
empresas usuarias solicitan.
2. Aplicativo mediante el cual se han
registrado trabajadores en misión antiguos
junto a su historial laboral.
3. La organización tarda entre 3 a 8 días en
cubrir una vacante
4. Personal de planta con experiencia
idónea en el sector de mercado laboral
5. Servicio al cliente (empresas usuarias)
oportuno y de calidad
6. Infraestructura adecuada para los
procesos de selección
7. Se manejan planes de capacitación
constantes para los colaboradores en
planta. (1 vez al mes)
Debilidades
1. Centralización en la toma de
decisiones por parte de la casa matriz.
2. No se cuenta con márgenes de tiempo
para la aplicación de pruebas
psicotécnicas y entrevistas. (Online)
3. Falta de identidad organizacional por
parte de los colaboradores en planta.
4. Inexistencia de área comercial
5. No se cuenta con un musculo
financiero solido
6. La organización no cuenta con valor
agregado en los servicios ofrecidos
7. No se cuenta con servicio post venta
8. Clima laboral deficiente
9. Sobrecarga laboral
10. Inexistencia de incentivos
motivacionales para los trabajadores de
planta
69
OPORTUNIDADES
1. Resolución 2021 de mayo del 2018, por la
cual se regulan los servicios temporales.
2. Reglamentación de plataformas
Crowdfunding o “Financiación Colaborativa
entraría en vigencia en el año 2018
3.Se prevé un aumento en la tasa de desempleo
en Colombia para el 2018 del 9,5% y en Bogotá
de un 10,5 %.
4. Acuerdo comercial entre Colombia y Japón y
la UE.
5. Se generaron 10.382 empleos en sectores
como: hoteles y restaurantes; servicios
comunales, sociales y personales e industria
manufacturera.
6. Software de reclutamiento que agilizan los
procesos “HiringRoom”
7. Alto volumen en las redes sociales
8. En julio de 2018 se licenciaron 1.958.071 m²
para construcción, 34.576 m² más que en el
mismo mes del año anterior
9. Enero, febrero y Julio son los meses de
promociones y descuentos en Colombia.
10. Transformación del e-commerce en sectores
como el B2B marketing digital, según (Monitor,
2018) integrándose con el Marketing
Automatizado.
O2, O7, F1, F2, F4, F6:
Diversificación Relacionada
Paquetes de programas de capacitación en
el área de talento humano para
organizaciones micro, pequeñas y
medianas para los gerentes de cada de una
de ellas, guardando en la base de datos sus
contactos para de esta forma ofrecerles
nuestros servicios
O5, O9- F6, F7:
Aprovechar los espacios adecuados que
tiene la organización, para así poder suplir
la alta oferta de colaboradores en misión
que quieran trabajar en temporadas altas
sin necesidad de represar candidatos.
O4, O1, O6, O9, F4, F7:
Penetración de Mercado
Aplicar herramientas tecnológicas como
HiringRoom y Google for Jobs para
optimizar los procesos de reclutamiento
logrando que de esta forma se dispongan
de más recursos intangibles en el
monitoreo del entorno, captaciones de
clientes.
O6, O7, O1, D4, D6:
Desarrollo de Producto
Viralizar a través de redes sociales las
ofertas laborales por medio de Hiring
Room, creando un portafolio de servicios
mediante el cual, se estipulen tarifas
especiales para las organizaciones de
acuerdo a su tamaño.
010, D3, D8, D10:
Penetración del Mercado
Desarrollar semanalmente un espacio
mediante el cual los colaboradores de
planta expongan ideas comerciales,
aplicando incentivos para las mejores
propuestas.
O2, D5, D3:
Penetración de Mercado
Financiar a través de Fundraising, el 50%
de contratos de nómina de gran cantidad;
otorgando un beneficio del 5% sobre el
valor aportado a los miembros que
financian parte del contrato.
70
O3, O4, O7- F1, F3, F6:
Desarrollo de Producto
Crear un programa de captación de talento
rural para las temporadas de san Valentín y
el día de la madre especialmente,
promoviendo de esta forma personal
calificado en el sector floricultor.
D2, D5, D6, O3, O7, O10:
Desarrollo de Producto
Desarrollar una aplicación y mejorar la
página web, mediante la cuales se
desarrollen los procesos de reclutamiento,
creando un perfil de los candidatos con la
información adquirida de las
evaluaciones, junto con sus fortalezas y el
historial laboral, destacando sus
reconocimientos y logros y tiempo
laborado. Añadiendo un algoritmo que
permita aumentar las probabilidades de
contratación del candidato con el cargo y
la organización apropiada. Para generar
un ingreso adicional se puede desarrollar
un medio de pago por suscripción.
Amenazas
1. Aplicaciones como LinkedIn, el empleo.com,
entre otras, evitan que las EST ejerzan sus
servicios.
A2, F1, F4:
Diversificación Relacionada
Desarrollar planes de asesoramiento en las
áreas de talento humano para Pymes, Mi
Pymes; aprovechando la especialidad de la
A2, D7:
Realizar informes de gestión tanto de la
organización con las empresas usuarias
como del personal en misión en ellas.
71
2. Creciente rivalidad entre competidores.
Existen 616 empresas de servicios temporales en
Colombia.
3. Software de reclutamiento que agilizan los
procesos “Hiring Room”
4. Escases de capital humano debido a la falta
de experiencia de los candidatos, en un 34% de
los empleadores.
5. Incremento del dólar y las tasas de interés.
6. Contratación informal de extranjeros
7. Alta carga impositiva para las empresas en
Colombia de un 69,8%.
8. Cambios generacionales de los millennial's y
la generación Z
9.Tendencias de automatización en los sectores
de Hospedaje y servicios de alimentos 73%,
Manufactura 60%, Comercio al menudeado 53%
y Construcción 47%
10. Bogotá D.C. ocupa la primera posición en
generar empleo formal flexible en el país con
193.831 trabajadores en misión
organización en el campo del talento
humano.
F3, F7-A4:
Diversificación Relacionada
Crear alianzas con universidades, en donde
se pueda
A4, F1:
Desarrollo de Producto
Enfocarse en la búsqueda de personal en
misión especializado en áreas con poco
margen de oferta, según los requerimientos
de las organizaciones.
A2, A10, A8, D5, D1, D9:
Desinversión
Analizar las sucursales de la organización
y desinvertir en aquellas que no tengan
las mejores tasas de rendimiento; dejando
un número de sucursales principales. Para
de esta forma reinvertir en las más
rentables –las cuales abastecerán los
lugares circundantes a ellas -,
disminuyendo de por este medio la
sobrecarga laboral, dando pie
posiblemente a fortalecer
otras áreas.
A8, D8, D3:
Proponer actividades semanales rotativas
entre el personal de planta como
HappieLeader
D4- A8:
Penetración de Mercado
Desarrollar un área comercial la cual
conste de 1 o 2 trabajadores (planta) los
cuales puedan alimentar extensiones
como lo son redes sociales, pagina web,
base de datos y App, etc. Para generar
una promoción de la empresa óptima para
72
el aumento de reconocimiento de la
misma.
73
Tabla 9 - Matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA)
8.4.2 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MPEC)
En consecución a las estrategias alternativas derivadas de la matriz DOFA y alineadas bajo los parámetros que aportaron las
matrices PEYEA e IE, en cuanto al enfoque estratégico; se procedió a elegir las 4 principales estrategias que se integran directamente
con la misión, visión, objetivos y realidad actual de la organización, las cuales se puntuaron en la matriz MPEC con el propósito de
seleccionar de manera objetiva las mejores dos estrategias alternativas, que se espera impacten positivamente aprovechando las
oportunidades, mitigando las amenazas, fortaleciendo las debilidades e intensificando las fortalezas de Laborales Medellín S.A de
Bogotá D.C
Estrategias Alternativas
1.
financiamiento
a través de
Fundraising
2. viralización
y creación de
portafolio
3.
Paquetes de
capacitación y
asesoramiento
Factores clave Ponderación PA CA PA CA PA CA
OPORTUNIDADES
1. Softwares de reclutamiento que agilizan los
procesos, en ocasiones con alianzas para hacer virales
las convocatorias como el caso de “HiringRoom”
0,09 2 0,18 4 0,36 2 0,2
74
2. Acuerdo comercial entre Colombia y Japón y la
UE, favoreciendo entre otros sectores, al floricultor
como uno de los principales productos de exportación
0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,2
3.Transformación del e-commerce en sectores como el
B2B marketing digital, integrándose con el Marketing
Automatizado.
0,08 3 0,24 4 0,32 3 0,2
4. Reglamentación de plataformas Crowdfunding o
“Financiación Colaborativa entraría en vigencia en el
año 2018
0,07 4 0,28 1 0,7 1 0,1
5.29 Millones de usuarios activos en redes sociales,
donde 31 millones son activos en Facebook, con un
rango de edad de 25 a 44 años; 52% mujeres y 48%
hombres; con una porción de 12 millones de la
generación Millenials y Y; seguido por Instagram con
10 millones de cuentas activas.
0,07 4 0,28 4 0,28 3 0,2
6.Se prevé un aumento en la tasa de desempleo en
Colombia para el 2018 del 9,5% según, Passport; por
otra parte, se evidencia en Bogotá una tasa de
desempleo del 10,5% mostrando a su vez una tasa
subjetiva de empleo (inconformidad salarial) del 20%,
0,05 1 0,05 4 0,2 1 0,1
7. Enero, febrero y Julio son los meses de
promociones y descuentos en Colombia, según
Fenalco el 38% de los encuestados reporta incremento
en ventas durante la temporada de febrero.
0,05 3 0,15 4 0,2 4 0,2
8. Dentro de las 13 ciudades y áreas metropolitanas
que conforman el país, se generó 10.812 miles de
empleos, concentrándose principalmente en empresas
de comercio, hoteles y restaurantes; servicios
comunales, sociales y personales e industria
manufacturera, participando en el 69,4% de la
ocupación.
0,04 2 0,08 3 0,12 3 0,1
9.En julio de 2018 se licenciaron 1.958.071 m² para
construcción, 34.576 m² más que en el mismo mes del 0,03 1 0,03 3 0,09 2 0,1
75
año anterior
10. Resolución 2021 de mayo del 2018, por la cual se
regulan los servicios temporales. 0,01 4 0,04 4 0,04 1 0
AMENAZAS Ponderación PA CA PA CA PA CA
1. Los empresarios monetariamente se ven afectados
por medio de los altos costos financieros, operativos y
administrativos debido al incremento del dólar y las
tasas de interés.
0,05 1 0,05 4 0,2 1 0,05
2. Una de las razones en la escases de capital humano
se debe a la falta de experiencia de los candidatos,
según un 34% de los empleadores.
0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06
3. Existen 616 empresas de servicios temporales en
Colombia y 243 sucursales legalmente aprobadas por
el Ministerio de Trabajo.
0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32
4. Softwares de reclutamiento que agilizan los
procesos, en ocasiones con alianzas para hacer virales
las convocatorias como el caso de “HiringRoom”.
0,05 2 0,1 4 0,2 1 0,05
5. Se proyecta que para el 2030, la generación del
milenio "Millenials" y la generación Z constituirán la
mayor parte de la población activa, con un total de 3,4
mil millones; quienes basarán sus decisiones de
empleo sobre la flexibilidad laboral en conjunto con
un equilibrio entre trabajo y vida
0,05 4 0,2 4 0,2 2 0,1
76
6. Se proyecta para los próximos años el potencial de
automatización se evidenciaría en un mayor grado en
los sectores de Hospedaje y servicios de alimentos
73%, Manufactura 60%, Comercio al menudeo 53% y
Construcción 47%
0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05
7. Bogotá D.C. ocupa la primera posición en generar
empleo formal flexible en el país con 193.831
trabajadores en misión
0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15
8. Contratación informal de extranjeros (Aumento de
venezolanos en Colombia, cifra que asciende a
442.462, ocupando Bogotá el tercer lugar con 43.483
venezolanos; quienes en un 23% -104.617 personas-
se emplean de manera informal)
0,02 0 0 0 0 0 0
9. Aplicaciones como LinkedIn, el empleo.com, entre
otras, evitan que las EST ejerzan sus servicios. 0,01 1 0,01 2 0,02 2 0,02
10. La carga impositiva que pagan las empresas en
Colombia es del 69,8%; donde 22,2% recae en las
ganancias, 18,6% en impuestos laborales, 29% otros
impuestos)
0,01 1 0,01 1 0,01 1 0,01
TOTAL 1 0 0 0
FORTALEZAS Ponderación PA CA PA CA PA CA
1. Personal de planta con experiencia idónea en el
sector de mercado laboral 0,09 4 0,36 4 0,36 4 0,36
2. Procesos de selección cumplen con los
requerimientos de los perfiles que las empresas
usuarias solicitan.
0,07 3 0,21 4 0,28 4 0,28
3. Servicio al cliente (empresas usuarias) oportuno y
de calidad 0,07 4 0,28 4 0,28 3 0,21
77
4. La organización tarda entre 3 a 8 días en cubrir una
vacante 0,05 3 0,15 4 0,20 3 0,15
5. Se manejan planes de capacitación constantes para
los colaboradores en planta. (1 vez al mes) 0,04 3 0,12 3 0,12 3 0,12
6. Infraestructura adecuada para los procesos de
selección 0,03 3 0,09 4 0,12 4 0,12
7. Aplicativo mediante el cual se han registrado
trabajadores en misión antiguos junto a su historial
laboral.
0,02 2 0,04 3 0,06 1 0.02
DEBILIDADES Ponderación PA CA PA CA PA CA
1. No se cuenta con un musculo financiero solido 0,09 1 0,09 2 0,18 2 0,18
2. Centralización en la toma de decisiones por parte de
la casa matriz. 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,8
3. Inexistencia de área comercial 0,08 1 0,08 4 0,32 2 0,16
4. La organización no cuenta con valor agregado en
los servicios ofrecidos 0,07 1 0,07 4 0,28 1 0,07
5. No se cuenta con servicio post venta 0,07 1 0,07 2 0,14 3 0,21
6. Sobrecarga laboral 0,06 1 0,06 2 0,12 1 0,06
7. No se cuenta con márgenes de tiempo para la
aplicación de pruebas psicotécnicas y entrevistas.
(Online)
0,05 1 0,05 3 0,15 1 0,05
8. Falta de identidad organizacional por parte de los
colaboradores en planta. 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05
9. Clima laboral deficiente 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04
10. Inexistencia de incentivos motivacionales para los
trabajadores de planta 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04
TOTAL 1
78
Calificación total del atractivo (CTA) 4,06 5,6 4,21
Tabla 10 - Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MPEC)
79
8.4.2.1 Análisis (MPEC)
Tras la puntuación de las cuatro estrategias seleccionadas en la matriz MPEC, se puede
concluir que las estrategias que obtuvieron una mayor calificación en el total del atractivo (CTA)
son la creación de “Paquetes de capacitaciones y asesoramiento ”, la cual obtuvo una calificación
de 4,21 y la “Viralización de vacantes y creación de un portafolio de servicios”, la cual obtuvo
una calificación de 5,59; de allí se puede inferir que estas estrategias son las que se consideraran
en la implementación estratégica de la organización, puesto que ambas pueden permitir que la
compañía afronte de una manera mas optima sus amenazas y debilidades; aprovechando a su vez
las fortalezas y oportunidades que le ofrece el entorno.
Se escogió a criterio de los estrategas, el futuro desarrollo de ambas estrategias debido a que
se integran de tal forma que suscitan la menor cantidad de recursos organizacionales, ofreciendo
a esta un enfoque vanguardista en temas tecnológicos de talento humano, aportando a su vez
apoyo al vacío comercial y generando un valor agregado con mejoras en sus servicios.
9. Plan de acción
9.1 Desarrollo de las estrategias
Las estrategias que se plasman a continuación son el resultado de concienzudos análisis
internos y externos a la organización; las cuales surgieron de diferentes criterios de evaluación
contrastados en la matriz (MPEC) por medio de la objetividad de los estrategas, en coherencia
con la situación de la organización y el entorno en la que esta se encuentra inmersa.
Las estrategias seleccionadas corresponden a los modelos estratégicos de desarrollo de
producto, el cual, según David (2013) se enfoca en, “Buscar una mayor participación de mercado
para los productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos
de marketing”. (p. 137); y, al modelo estratégico de diversificación relacionada, el cual, David
80
(2013), precisa como aquel que busca “Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados
con los presentes”. (p. 137)
Con base en las estrategias seleccionadas se pretende dar a la organización las herramientas
que le permitan subsanar la situación actual de limitaciones, lo cual ha conllevado a una gran
pérdida en la cuota de mercado; amenazando su subsistencia en la dinámica empresarial.
Estrategias que se explican a continuación:
9.1.1 Estrategia de desarrollo de producto
Esta estrategia pertenece al marco estratégico de “Desarrollo de producto” y pretende viralizar
por medio de la implementación de plataformas tecnológicas, las vacantes laborales que
demandan las empresas usuarias clientes de Laborales Medellín S.A. Esto por medio del uso de
softwares como HiringRoom mediante el cual, se espera disminuir el volumen de actividades en
el área de talento humano, especialmente en la sección de reclutamiento; puesto que la
herramienta, permite reducir tiempos y costos en la implementación de pruebas psicotécnicas y
análisis de perfiles. Por otra parte, el software genera una personalización entre candidato y los
empleadores en Laborales Medellín S.A, puesto que se puede tener conocimiento del proceso de
una forma Online.
Esta reducción en el volumen de trabajo correspondiente al área de talento humano, tiene
como finalidad, el fortalecimiento de la hasta ahora inexistente área comercial, debido a que, una
vez postuladas las vacantes por medio del instrumento, este las propaga por toda clase de redes
sociales, mensajes de texto – números que previamente se han suministrado en su base de datos-,
portales de empleo y correos electrónicos, aprovechando de esta forma el marketing
automatizado.
81
Una vez se inicie el fortalecimiento comercial, se elaborará un nuevo portafolio de servicios,
el cual consiste en un margen de tarifas diferenciadas para cada tamaño de organización, donde
las tarifas se esperan sean más altas para las organizaciones que demanden un menor volumen de
colaboradores en misión y viceversa, una tarifa más baja para aquellas que demanden un mayor
volumen de trabajadores.
Con la implementación de esta estrategia se espera a su vez, que la organización capte una
mayor cantidad de posibles candidatos tras la viralización de las vacantes laborales, para de esta
manera, ofertar de forma masiva a aquellas organizaciones que conforman el parque empresarial
en Colombia, enfocándose en organizaciones MiPymes. Lo que permite a la compañía, realizar
una mayor cantidad de negocios con su musculo financiero actual, es decir, gran variedad de
negocios que tengan pagos de nómina, no excesivamente altos, pero que a su vez generan
rendimientos constantes a un menor valor, pero con un margen de riesgo más bajo. Con el fin de
que la organización tenga una mayor participación y recupere de esta forma su musculo
financiero poco a poco.
Para que el desarrollo de estrategia tenga un desenlace exitoso es pertinente que se realicen
los siguientes proyectos:
Plan de capacitación sobre el software “HiringRoom”.
Estructuración adecuada de las redes sociales
Compilación de información pertinente de las bases de datos y alimentar el software.
Elaboración y promoción del portafolio
Creación de vacantes en el software e iniciar el proceso de contratación
Realización de retroalimentaciones mensuales sobre la actividad
82
9.1.1.1 Resumen de la estrategia “Desarrollo de producto”
Estrategia Descripción Acciones Proyectos
Desarrollo de
Producto
“Viralización de
vacantes y creación
de portafolio de
servicios”
Viralizar a través de
redes sociales las
ofertas laborales por
medio de Hiring
Room, creando un
portafolio de
servicios mediante
el cual, se estipulen
tarifas especiales
para las
organizaciones de
acuerdo a su
tamaño.
Reducir los costos
monetarios y en
tiempo en el área de
selección.
Personalización
entre candidato y
empleador.
Fortalecimiento en
el área comercial.
Uso del marketing
automatizado.
Creación portafolio
de servicios.
Recuperación
financiera.
Integración con las
demás estrategias.
Plan de capacitación
sobre el software
“HiringRoom”.
Estructuración
adecuada de las redes
sociales.
Compilación de
información pertinente
de las bases de datos y
alimentar el software.
Elaboración y
promoción del
portafolio.
Creación de vacantes en
el software e iniciar el
proceso de
contratación.
Realización de
retroalimentaciones
mensuales sobre la
actividad.
Tabla 11 - Resumen estrategia desarrollo de producto
9.1.2 Estrategia de diversificación relacionada
Esta estrategia pertenece al marco estratégico de “Diversificación Relacionada” y consiste en
el aprovechamiento de las capacidades, en temas referentes al conocimiento y experiencia en el
83
sector del mercado laboral, por parte de los colaboradores de planta en Laborales Medellín S.A
de Bogotá D.C.
Frente a esto la estrategia busca realizar paquetes de programas de capacitación y
asesoramiento en el área de talento humano, siguiendo los lineamentos expuestos por el Grupo
Laborales como un valor añadido a los servicios que presta Laborales Medellín S.A, lo cual se
encuentra debidamente estipulado en el punto 6.2.2 (servicios) del presente trabajo; aspecto que
cabe aclarar no se ha desempeñado.
El desarrollo de esta estrategia tiene como enfoque las organizaciones que se encuentran en el
grupo de las MiPymes que tengan tanto una razón social de temporales como otro tipo de figura
organizacional. Esto debido a que se ha encontrado una serie de necesidades en las
organizaciones por mejorar en el área de talento humano. Por otra parte, las capacitaciones y
asesoramientos podrían permitirle a la organización, la generación de un servicio postventa,
puesto que al estar la nómina y otros procesos del talento humano de las empresas usuarias en
responsabilidad de Laborales Medellín S.A, esta, recaba información de aquellos procesos con
falencias que en muchas ocasiones son poco perceptibles por las empresas usuarias. Es allí,
donde una vez identificadas estas falencias, la organización, podría brindar una etapa de
capacitación o asesoramiento sin ningún costo para la empresa usuaria -referente a la actividad
por mejorar- para después ofertarles, sus paquetes de servicios en capacitación y asesoría.
La finalidad de esta estrategia radica en aprovechar el amplio conocimiento del sector y de los
procedimientos en el área del talento humano, puesto que es su especialidad; pero a su vez, busca
por medio de las capacitaciones y asesorías, generar ingresos distintos a su quehacer diario para
de esta manera disminuir el vacío financiero que mantienen. Integrando aspectos de la estrategia
84
anterior como el nuevo fortalecimiento comercial, el aprovechamiento del portafolio de servicios
y la participación masiva en el mercado de las MiPymes.
Para que el desarrollo de estrategia tenga un desenlace exitoso es pertinente que se realicen
los siguientes proyectos:
Capacitar a los colaboradores de planta en el manejo de público y licenciatura.
Creación de un modelo que identifique las principales falencias en el talento humano.
Elaborar el paquete de capacitaciones y asesorías con un marco de temas específicos
como salud ocupacional, nomina, procesos de reclutamiento, informas y estadísticas de
ausentismo y demás factores ligados al talento humano.
Promocionar el paquete de capacitaciones y asesorías, paulatinamente.
Retroalimentaciones al finalizar el ciclo de capacitación o asesoría.
9.1.2.1 Resumen de la estrategia “Diversificación relacionada”
Estrategia Descripciones Acciones Proyectos
Diversificación
Relacionada
“Paquetes de
capacitación y
asesoramiento”
Creación de paquetes
en programas para
capacitaciones y
asesorías en el área
de talento humano,
para las
organizaciones
inmersas en las
MiPymes; guardando
en la base de datos
sus contactos para de
esta forma ofrecerles
nuestros servicios.
Aprovechar la
experiencia y las
capacidades del
talento humano en la
organización
Crear programas de
capacitación y
asesoramiento
Generar un servicio
postventa
Recibir nuevas
formas de ingresos
monetarios
Integración con las
Capacitar a los
colaboradores de
planta en el manejo
de público y
licenciatura.
Creación de un
modelo que
identifique las
principales falencias
en el talento humano.
Elaborar el paquete
de capacitaciones y
asesorías con un
marco de temas
específicos como
salud ocupacional,
nomina, procesos de
reclutamiento,
85
demás estrategias
Adquirir un mayor
reconocimiento en el
mercado.
informas y
estadísticas de
ausentismo y demás
factores ligados al
talento humano.
Promocionar el
paquete de
capacitaciones y
asesorías,
paulatinamente.
Retroalimentaciones
al finalizar el ciclo de
capacitación o
asesoría.
9.2 Alineamiento estratégico organizacional
Si bien los proyectos mencionados anteriormente resultan de gran importancia para el
desarrollo exitoso de las estrategias, otro aspecto que permite su positivo desenlace, permitiendo
que estas se expresen según lo esperado por los estrategas, es la alineación de las estrategias con
la misión, visión y objetivos de la organización. Debido a esto se propusieron unas mejoras a
cada una de ellas, como se puede ver a continuación:
9.2.1 Propuesta para la misión organizacional
“Proveer temporalmente talento humano, oportuno y de calidad, para aquellos casos fortuitos
que alejan a sus colaboradores del seno organizacional, contribuyendo a la generación de empleo
y a la satisfacción de sus necesidades, brindando soluciones integrales, vanguardistas,
innovadoras y confiables; de la mano de nuestro equipo que trabaja con pasión.”
86
9.2.2 Propuesta para la visión organizacional
“Para el 2023 seremos la organización encargada de conectar los requerimientos y
necesidades de los trabajadores colombianos, incorporando paralelamente soluciones integrales
para los micro, pequeños y medianos empresarios.”
9.2.3 Propuesta para objetivos
Optimizar el uso de redes sociales y medios virtuales.
Promover una cultura organizacional empática y de felicidad.
Generar buenas relaciones con nuestros clientes a lo largo de todo el servicio.
Con esto, se da por finalizada la etapa de formulación para el plan de desarrollo estratégico en
Laborales Medellín S.A. Se espera que la organización continúe con los pasos de la
administración estratégica expuesta por el citado Fred David, en sus etapas siguientes que son la
implementación y evaluación; las cuales se salen del marco de este trabajo.
10. Conclusiones
En conclusión, del trabajo anteriormente desarrollado se encontraron una serie de factores y
determinantes que se presentan a continuación:
El sector del mercado laboral, encuentra una tendencia liderada por factores tecnológicos
como la automatización, que evidencia una gran amenaza para las organizaciones, de
igual forma, dentro de aquella tendencia se encuentra el desarrollo de plataformas web y
apps, que fomentan sinergias en los procesos organizacionales en áreas como el talento
humano y el marketing.
Las tasas impositivas en Colombia representan una de las principales causas que impiden
a las organizaciones crecer, teniendo una de las cargas impositivas más grandes de Latino
América.
87
El sector de servicios temporales, se ve altamente impactado por el financiamiento
interno de las organizaciones, lo que representa en muchas ocasiones la principal ventaja
competitiva, que afecta directamente a Laborales Medellín S.A. Sin embargo, como
solución para aquellas empresas que no cuentan con el capital necesario y a quienes los
bancos limitan sus recursos, en Colombia se reglamentaron las plataformas
Crowdfunding y Fundraising como nuevas formas de financiamiento.
La sociedad global, ha estado permeada por un constante cambio el cual es liderado por
las generaciones Y y Z, las cuales tienen nuevas percepciones del mundo y su dinámica;
haciendo que las organizaciones deban acoplarse a ellos.
Se identifico en Laborales Medellín S.A de Bogotá D.C, una falta de estructuramiento
interno en el área de comercio y marketing, debido a su inexistencia formal; la cual no
permite que la organización se encuentre a la vanguardia, limitando su acceso a nuevos
mercados.
Laborales Medellín S.A cuenta con un clima laboral caracterizado por el estrés, la falta de
motivación, la integración, los reconocimientos y méritos; y, el trabajo en equipo.
La organización con sus 40 años en el mercado colombiano, agrupa un bloque de
experiencia y conocimiento significativo en el sector de servicios temporales y talento
humano. Siendo su factor más sobresaliente, el cual le ha permitido seguir en el mercado
laboral.
Para finalizar, el sector de servicios temporales es un mercado dinámico, de crecimiento
constante en Colombia; pero que debería ser reinventado ante las nuevas exigencias de la
sociedad y de las contribuciones tecnológicas.
88
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