Date post: | 29-Dec-2014 |
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INTRODUCCIÓN
Los cambios y la evolución del entorno siempre son un factor determinante de amenazas
u oportunidades. El incremento de la competencia, los clientes más exigentes y la
existencia de más productos sustitutos a menor precio o de igual calidad hacen que la
sobre vivencia en el mercado sea cada vez más difícil. Pero también son una gran
oportunidad que se puede aprovechar mediante el desarrollo de conocimiento y volverse
más competitivo.
Bolivia vive un tiempo económico diferente al de años anteriores; se tiene la gran tarea
de aumentar la productividad y competitividad. Ahora es el momento preciso de
impulsar esta modalidad para que las organizaciones realicen los cambios tecnológicos,
administrativos y de estrategia para aplicar nuevos instrumentos y financiar bienes de
capital; es aquí donde el Leasing puede jugar un papel preponderante, además de que se
cuenta con una gran ventaja, como es haber tenido conocimiento de la experiencia
producida en otros países, y sobre todo contar con maquinaria y equipo sin presentar
garantías.
El presente trabajo de investigación propone aplicar elementos de la planificación
estratégica de marketing dirigida hacia la inserción en el mercado de la empresa Bisa
Leasing S.A. en el mercado, como también su posicionamiento en el mismo.
1
CAPITULO 1: PERFIL
1. ANTECEDENTES
1.1. Antecedentes Generales
La expresión inglesa “Leasing” proviene del verbo “to lease” que en su traducción
literal significa "alquilar". Ella fue empleada por el Norteamericano D. P. Boothe Jr. en
1952 para describir un arrendamiento de bienes que le permitió cumplir con un
suministro del ejército de los Estados Unidos, sin recurrir al crédito comercial bancario,
logrando financiar la adquisición de la maquinaria. Al obtener resultados satisfactorios,
creó la empresa "U.S. Leasing", para el año 1961, ya era una de las más grandes
empresas del rubro en los Estados Unidos. 1
Leasing, arrendamiento financiero o locación financiera es un método de
financiamiento destinado a ofrecer a los industriales y comerciantes un medio flexible y
nuevo de disponer de un equipo alquilándolo en vez de comprarlo. Esta operación es
realizada por sociedades especializadas que compran el material, siguiendo las
especificaciones del futuro usuario, alquilándoselo durante un plazo convenido en el
contrato, reservando al arrendatario Locatario una opción de compra sobre el material al
término del período inicial.2
El “Leasing” o contrato de arrendamiento financiero nace alrededor de 5000 años atrás
dentro del territorio conocido actualmente como Irak, esto demuestra que no es una
actividad financiera recién inventada sino que, al contrario, ya era utilizada en la
antigüedad.
1SANDOVAL RICARDO, Operación de Leasing, Editorial Jurídica de Chile, Santiago (1992) p. 12
2 Dr. AMRAM JORGE, El Arrendamiento Financiero y sus perspectivas en Bolivia, Seminario, La Paz (1994)
2
El Leasing comenzó con el arrendamiento de tierras, barcos, animales y demás bienes;
posteriormente, este sistema llegó a la antigua Grecia en la cuál, de acuerdo a citas de
Demóstenes, se realizaba el arrendamiento de esclavos, minas y barcos.
Ya en los siglos XIX y XX el Leasing, como actividad financiera, se asienta en Estados
Unidos y Europa. En Estados Unidos las empresas se valían del leasing para efectuar sus
transacciones comerciales, es decir las ventas, las adquisiciones, etc. Para la Segunda
Guerra Mundial las empresas le dan mayor seriedad y énfasis a esta actividad y es así
que se abren empresas de Leasing, las cuales facilitan a otras empresas la adquisición de
bienes de capital productivo. En los años 70 se institucionaliza el empleo del Leasing, el
cual, con el transcurso del tiempo, contribuyó al desarrollo del sector industrial en
Occidente.
En 1997 el Leasing se convierte en parte de América Latina comenzando por Chile y,
posteriormente, expandiéndose el resto del continente gracias al apoyo de instituciones
financieras.
Bolivia en la actualidad, y desde gestiones anteriores, atraviesa una grave crisis
económica y aquellos que sufren este fenómeno económico con mayor énfasis son los
sectores industriales, agroindustriales, de comercio, de construcción y exportadores, en
sí la mayoría de las empresas del sector empresarial.
Estos fenómenos cambiantes de la economía se convierten de esta manera en una
amenaza para las entidades financieras ya que, ante la inestabilidad económica, muchas
empresas cierran y otras dudan al momento de invertir en Bienes de Capital. Dicha
incertidumbre se basa, principalmente, en que para la adquisición de maquinaria,
vehículos e inmuebles, se necesitan grandes inversiones, las cuales en su mayoría tienen
origen de préstamo financiero y, como las tasas de interés son cada vez más elevadas, el
empresario se siente reacio a invertir.
3
Es a raíz de este problema que dichos sectores requieren de un sistema que les permita
adquirir Bienes de Capital para así incrementar la producción y desarrollo de los mismos
en el mercado; ante esta necesidad y gracias a la iniciativa del Grupo Financiero Bisa, es
que nace Bisa Leasing S.A., empresa que actualmente desarrolla actividades de
arrendamiento financiero en las ciudades de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz.
Siendo la misión del Grupo Financiero Bisa proveer a sus clientes soluciones financieras
eficaces y oportunas de alta calidad es que llega a constituirse en modelo de excelencia
de la Banca de Bolivia desde que fuera fundado en 1963. En 1988 y con la finalidad de
ofrecer una amplia gama de servicios, amplió sus funciones la banca comercial, siendo
el primero en Bolivia en ofrecer servicios tales como: Cajeros Automáticos, Banca
Telefónica, Cuentas Nacionales e Internacionales, Teleproceso, Home Banking, Swift y
Leasing, junto a muchos otros servicios bancarios. Desde ese año y hasta hoy el Bisa ha
sido clasificado por varias revistas internacionales (Global Finance, Euro Money, Nueva
Economía, etc.) como el mejor Banco de Bolivia y ubicado entre los 25 mejores bancos
de América Latina por la revista “América Económica”, vale también mencionar que en
el año 2001 recibe el premio Paúl Harris a la excelencia empresarial. (Cfr. Memoria
Anual Bisa Leasing. 2001)
1.2. Antecedentes de la Empresa Bisa Leasing S.A.
Bisa Leasing S.A. se constituyó el 6 de Abril de 1993 y, el 2 de Junio de 1993 la
Dirección General del Registro de Comercio y Sociedades por Acciones, le otorgan su
personería jurídica. Bisa Leasing S.A. es una filial del Grupo Financiero Bisa, el cual
posee la mayoría de las acciones de la misma.
La empresa desde su constitución opera en Bolivia hace 9 años en la ciudad de La Paz.
A partir del 10 de septiembre de 1996, Bisa Leasing S.A. se encuentra bajo la
supervisión de la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras.
4
El objetivo principal de la Sociedad es: “Realizar actividades y operaciones de arrendamiento financiero en sus diferentes modalidades, con facultad, a este objeto, de suscribir contratos de arrendamiento financiero, adquirir bienes muebles e inmuebles, emitir bonos y demás títulos de valores representativos de obligaciones, adquirir bienes de futuro arrendatario con el compromiso de cederlos en arrendamiento financiero (lease back) y todo acto jurídico o gestión permitida por la legislación boliviana”.3
Las actividades de arrendamiento que realiza Bisa Leasing S.A. se encuentran regidas
por distintas leyes como son:
Nro 1488 “Ley de Bancos y Entidades Financieras”
Nro 2297 “Ley de Fortalecimiento de la Normativa y Supervisión Financiera”
Bisa Leasing S.A. ha creado una novedosa gama de productos (Cuadro 1.1) en el campo
del arrendamiento financiero, constituyéndose en una actividad financiera competitiva
bajo el concepto de lo que es la intermediación financiera no bancaria, ya que a
diferencia del financiamiento tradicional no se acude a pedir un préstamo de dinero en
sí. Bisa Leasing S.A. en calidad de arrendador adquiere para sí, bienes de Capital
(maquinaria, vehículos, equipo, instalaciones, muebles e inmuebles, etc.), los cuales
fueron previamente seleccionados por el arrendatario (cliente), y se lo alquila por un
período determinado de tiempo, al final del cual, el arrendatario y solo él, tiene la opción
de comprar dicho bien, por un valor residual mínimo previamente pactado por ambas
partes interesadas.
Esta diversificación de la fuente de financiamiento del crédito permite a las empresas
una administración mucho más moderna y eficiente, ya que se optimiza el uso de sus
bienes y se cuenta con mayor capital de trabajo, aspecto que se convierte en una gran
ventaja competitiva.
Por otro lado también es un gran desafío para la empresa, debido a la promulgación
modificada de la Ley de Fortalecimiento de la Normativa y Supervisión Financiera en el
3 DATOS GENERALES SOBRE LA INSTITUCIÓN. MEMORIA ANUAL 2001
5
capítulo correspondiente al arrendamiento financiero, el cual establece que sólo las
sociedades de arrendamiento financiero son las únicas empresas autorizadas de llevar a
cabo operaciones de Leasing. Y en Bolivia la única empresa de arrendamiento financiero
es Bisa Leasing S.A. 4 Actualmente Bisa Leasing S.A., trabaja con dos tipos de
operaciones el Leasing Directo y el Lease back.
a) Leasing Directo
El Leasing Directo es la actividad de arrendamiento financiero común que se conoce, es
decir que la empresa adquiere bienes de capital para posteriormente arrendarlos al
cliente que solicito el Leasing.
Leasing Directo cuenta con diferentes servicios para diferentes necesidades las cuales se
encuentran descritas en el siguiente cuadro que describe las características de la línea de
productos de la empresa:
4
? Ley de Fortalecimiento de la Normativa y Supervisión Financiera (modificación 2001).
6
Cuadro 1.1: Línea de Productos de Bisa Leasing S.A.
PRODUCTOFINANCIAMIENT
OPLAZOS
CUOTA
INICIAL
MÍNIMA
NO SE FINANCIAVALOR
RESIDUAL
AMORTIZACIÓN
*
AUTOLEASE
Automóviles,
camionetas, jeeps,
vagonetas, camiones
de mediano tonelaje.
12 a 36
meses
20% del
valor del
bien
Transporte público,
alcaldías,
prefecturas, sector
público en general.
De 1 a 10%
del valor del
bien
Mensual, trimestral
MAQUILEASEMaquinaria y equipo
industrial
24 a 120
meses
25% del
valor del
bien
Producción de
armamento y
actividades que
atenten contra al
medio ambiente
De 1 a 10%
del valor del
bien
Mensual, trimestral,
semestral.
MEDILEASE
Equipo medico para
consultorios,
clínicas, y hospitales
12 a 60
meses
30% del
valor del
bien
Sector público en
general
De 1 a 10%
del valor del
bien
Mensual, trimestral
OFILEASE
Computadoras,
centrales telefónicas,
fotocopiadoras
12 a 24
meses
30% del
valor del
bien
Muebles de oficina
De 1 a 10%
del valor del
bien
Mensual, trimestral
PROPILEASE
Plantas, fábricas,
oficinas, y todo tipo
de bienes inmuebles
relacionados con la
producción
24 a 120
meses
20% del
valor del
bien
Operaciones
inmobiliarias
especulativas
De 1 a 10%
del valor del
bien
Mensual, trimestral,
semestral.
TRANSLEASETransporte y equipo
pesado
12 a 48
meses
25% del
valor del
bien
Sector sindicalizado
De 1 a 10%
del valor del
bien
Mensual, trimestral
FUENTE: Datos de la empresa Bisa Leasing S.A.* De acuerdo al ciclo operativo de la empresa: Cuentas por cobrar + Rotación de Inventarios – Cuentas por pagar.
b) Lease back
Es una forma de retroarrendamiento mediante la cual el dueño de determinados bienes
de capital los vende a la empresa de leasing y ésta entrega capital por un determinado
tiempo, al final del cual, el dueño original los recompra por un valor residual pactado al
inicio de la operación, es decir que los bienes de capital pueden convertirse en créditos a
un porcentaje de su valor comercial o de tasación. Lo que se consigue con este
procedimiento, es transformar los activos en disponibilidades.
7
El Lease Back brinda las siguientes ventajas5:
Flexibilidad: Las cuotas pueden ser fijas o variables las cuales son pactadas a lo
largo de todo el período de arrendamiento.
Facturación: De cada cuota de arrendamiento realizada en operaciones de
bienes muebles se obtiene un crédito fiscal por cada pago que el arrendatario
realice y no así los bienes inmuebles.
Ahorro impositivo: La cuota de alquiler se constituye en un gasto financiero, el
cual es deducible en su totalidad a efectos del cálculo del monto imponible para
el Impuesto a las Utilidades, de modo que el bien se amortiza aceleradamente
mientras dura el contrato, excluyendo el valor residual. La incidencia sobre el
balance impositivo minimiza el costo total de la inversión es decir que las cuotas
de leasing pueden imputarse como gasto de explotación.
Servicio integral pre y post compra. En el caso de bienes a ser importados, se
incluye: comercio exterior, apertura de cartas de crédito, trámites de transporte y
seguros, trámites de nacionalización de los bienes, impuestos, etc.
Una vez adquirido el bien ya sea a través de importación o compra en el mercado
local, puede incluirse el financiamiento de los gastos por concepto de
mantenimiento, seguros, etc.
La posibilidad de obtener un financiamiento del 100% del costo total.
Menos requisitos, menos papeleos: No se requieren mayores garantías.
Ventajas de gestión financiera como agilidad en la toma de decisiones, mayor
flexibilidad y diversificación, mejor administración del capital de trabajo.
Mejora en los índices de liquidez de la empresa.
Como se pudo describir puntualmente, las ventajas económicas y financieras del Leasing
son variadas y pueden favorecer en gran medida a las empresas grandes, medianas y
pequeñas; ya que las mismas si tienen la necesidad de invertir en sus respectivas
5 Datos Generales de la empresa Bisa Leasing S.A.
8
entidades, con el sistema de Leasing, no requieren hacerlo en un 100%, la empresa de
Leasing financia todo.
1.2.1 Operatoria del Leasing
Las operaciones del Leasing siguen un proceso6 el cual se describe a continuación:
a. El arrendatario (cliente) se apersona a Bisa Leasing S.A. para solicitar la
operación de Leasing respectiva (Leasing Directo o Lease back), dando a
conocer el bien de su necesidad y el que más se adecua a su actividad.
b. El cliente solicita al proveedor del bien una factura proforma, en la cual
especifique las características del bien (marca, modelo y precio), plazos de
entrega, condiciones de pago, valor residual, etc.
c. Bisa Leasing S.A. procede a cotizar las condiciones del arrendamiento,
detallando:
Cuota inicial
Plazo
Periodicidad de Pago e intereses
Valor del financiamiento
d. El cliente analiza la información y la remite a Bisa Leasing S.A.
e. Si el cliente acepta las condiciones, el proveedor del bien solicita información al
mismo (Llenado de Formulario de Información Básica, Estados Financieros, a
que Grupo Económico pertenece la empresa, si el Grupo tiene otras empresas o
es accionario de otras entidades información de las mismas, etc.).
f. Bisa Leasing S.A. procede a evaluar el riesgo y de ser satisfactoria la evaluación,
se aprueba y se procede a firmar el contrato de leasing.
6 FUENTE: Elaboración Propia
9
g. El cliente debe abonar un monto inicial, el cual es mayor a los que tendrá que
amortizar posteriormente, según los plazos acordados entre arrendador y
arrendatario.
h. El arrendatario continúa luego con el pago periódico, según lo pactado hasta el
vencimiento del contrato.
i. Desde ese momento, el cliente tiene el derecho a ejercer la opción de compra del
bien en arrendamiento, cuyo valor fue previamente estipulado al momento de la
firma del contrato.
Lo más importante para Bisa Leasing es que el cliente tenga capacidad de pago y flujo
para el pago de las cuotas.
Cuando se efectúan las operaciones de arrendamiento financiero Bisa Leasing S.A. se
encarga de hacer un seguimiento y supervisión semestral de los Bienes de Capital
arrendados, esto con el objeto de tener actualizado el valor comercial de los mismos.
Para la actualización de datos de las carteras de negocios, que son las que contienen
información acerca del cliente, existe una hoja denominada Check List (Anexo X), que
detalla la información que debe encontrarse en una carpeta de negocios y también sirve
para actualizar datos que hayan vencido.
Actualmente Bisa Leasing S.A. con su servicio de arrendamiento financiero, tiene
operaciones activas con algunas empresas del rubro de la Avicultura, Curtiembre e
Industrias Lácteas.
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2. DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
2.1 Descripción del Problema
El entorno social en que se vive actualmente no es el mismo de años anteriores, la crisis
se siente cada vez con mayor intensidad, esto se ve reflejado en la disminución de la
demanda agregada, lo cual ha provocado el cierre de muchas empresas; esta situación
trajo consigo altos índices de desempleo. Por esto la sociedad, al no tener una fuente de
trabajo disminuye su capacidad adquisitiva y así comenzamos nuevamente el círculo
vicioso, que no permite que el país se desarrolle.
El cierre de empresas y la inestabilidad de la economía crean una gran duda a los
empresarios al momento de invertir, muchos de ellos que participan del sector
empresarial no tienen conocimiento total acerca de productos y/o servicios que puedan
mejorar esta situación de incertidumbre.
Bisa Leasing S.A. tiene las puertas abiertas hace aproximadamente 4 años y muchas
empresas del sector empresarial cochabambino no tienen conocimiento acerca del
funcionamiento, de las propiedades y oportunidades que la actividad del arrendamiento
financiero les puede ofrecer.
Esta falta de conocimiento de las cualidades de la empresa Bisa Leasing S.A. por parte
del empresariado, no permiten a la misma aprovechar todo el mercado, ya que de
acuerdo a las características del servicio que ofrecen, todas las empresas grandes,
medianas y pequeñas pueden utilizar el sistema de Leasing para realizar sus inversiones
en Bienes de Capital.
Por otra parte Bisa Leasing S.A. actualmente no tiene conocimiento del mercado al cual
podría abarcar, como tampoco, qué empresas de Cochabamba podrían ser clientes
potenciales de la entidad financiera.
11
2.2 Planteamiento del Problema
En base a la problemática planteada en el acápite anterior, podemos deducir el
planteamiento del problema, que será en punto de observación de la investigación, para
su mejoramiento:
¿Cómo se puede incrementar la eficiencia y participación en el mercado
empresarial de la empresa Bisa Leasing S.A., de manera que la misma
sea más competitiva, satisfaga a sus clientes y sobre todo logre un
excelente desempeño en su rubro?
2.2.1 Árbol del Problema
Figura 1.1: Árbol de Problema para Bisa Leasing S.A.
FUENTE: Elaboración Propia
12
¿Cómo se puede incrementar la eficiencia y
participación en el mercado empresarial de la
empresa Bisa Leasing S.A., de manera que la
misma sea más competitiva, satisfaga a sus
clientes y sobre todo logre un excelente
desempeño en su rubro?
Es un servicio relativamente nuevo
en CochabambaLa inestabilidad
económica
No existen estrategias que permitan conocer
el mercado
Las empresas que podrían ser clientes potenciales, al no
conocer el Leasing, utilizan otros medios de financiamiento
Las empresas no se sienten seguras de invertir o
expandirse con sistemas financieros como el Leasing
Causas
Efecto
Problema
3. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
3.1 Objetivo General
“Proponer un Plan de Marketing Estratégico, que permita a la empresa Bisa Leasing
S.A. posicionarse y satisfacer de mejor manera a su mercado de las empresas grandes,
medianas y pequeñas en la ciudad de Cochabamba”
3.2 Objetivos Específicos
Los objetivos específicos permitirán alcanzar resultados acorde al objetivo general
planteado, estos son:
Identificar la misión, objetivos y propósito estratégico de la empresa Bisa
Leasing S.A.
Realizar el Análisis Externo e Interno de la organización, e identificar las
fortalezas y debilidades de la misma como también las oportunidades y amenazas
que le brinda el entorno.
Formular y seleccionar las Estrategias de Marketing para Bisa Leasing
Diseñar la implementación de las Estrategias de Marketing para la empresa Bisa
Leasing S.A.
La descripción de los objetivos específicos se ven detallados en la siguiente figura:
13
Figura 1.2: Objetivos Específicos
FUENTE: Elaboración Propia
4. JUSTIFICACIÓN
Como se puede apreciar en los datos expresados anteriormente, existen diferentes
aspectos que afectan a la economía dando curso al poco equilibrio de la misma, es por
esta razón que las empresas poseen un miedo considerable a la inversión o expansión ya
que los mismos representan riesgo. Todo esto tiene efectos dentro el sistema bancario
debido a la escasez de proyectos a ser financiados.
La razón de este trabajo se fundamenta esencialmente en que la empresa Bisa Leasing
S.A. puede lograr mejoras en esta situación por medio del establecimiento de estrategias
que permitan explotar las cualidades que ofrecen las actividades de arrendamiento
financiero. Si bien existe inseguridad para invertir, esta actividad financiera permite
facilitar las operaciones de las empresas grandes y las PYMES, ya que dichos sectores
no tienen que erogar dinero, que estaba destinado a bienes del proceso productivo, en
altas tasas de interés y amortizaciones originarios de un préstamo bancario.
14
Identificar la misión,
objetivos y propósito
Diseñar la implementación de estrategias de
marketingFormular y seleccionar
las estrategias de marketing
Realizar análisis
externo e interno
Proponer un Plan de
Marketing Estratégico
1
2
3
4
Con las operaciones de arrendamiento financiero el cliente tiene la facilidad de que
aprobado el proyecto, puede hacer uso del bien de capital, sin verse perjudicado en sus
actividades ni tampoco interrumpiendo la planificación de su empresa, simplemente
paga una renta cada cierto tiempo y después de un periodo, pagando el valor residual del
bien, puede adquirir para sí el bien.
Todos los aspectos expuestos, pueden atraer a la inversión de las empresas siempre y
cuando Bisa Leasing S.A. aproveche su situación monopolística y las oportunidades que
le brinda el mercado, mediante la aplicación de las estrategias que se elaboren.
5. METODOLOGÍA
La metodología es un aspecto fundamental para la realización del presente trabajo de
investigación, ya que es el camino empleado para resolver de forma ordenada una tarea
de índole teórica, práctica, económica pedagógica, etc. En esta investigación se utilizará
el método científico, que es la cadena ordenada de pasos o acciones basadas en un
aparato conceptual determinado y en reglas que permiten avanzar en el proceso del
conocimiento, desde lo conocido a lo desconocido.
5.1 Técnicas de Recolección de Datos
Para la recolección de datos primeramente se seguirá los siguientes pasos:
Investigación Preliminar: Esta fase de investigación consiste en recolectar la
información secundaria macro existente del entorno en el que se desenvuelve el sector
de empresas financieras no bancarias. La información de la ciudad de Cochabamba
acerca de los indicadores económicos y su evolución es un factor importante para el
análisis estratégico del sector, para un posterior análisis estratégico que Bisa Leasing
S.A. debe considerar.
15
Investigación Descriptiva: Esta fase es básicamente cuantitativa debido a que su
objetivo es ponderar los resultados de la investigación exploratoria en una muestra más
significativa. Además, se busca validar la información obtenida para generalizarla a la
población de estudio y basándose en ella, establecer las estrategias de marketing a
seguir.
Los instrumentos que se utilizarán para la recopilación de información son:
Observación. El uso de este instrumento esta justificado por dos razones básicas.
Primero, muchos de los entrevistados esconderán información por miedo a
comprometerse con las opiniones que emitan y sólo responderán lo que se les
pregunta, esto puede ser factor de pérdida de información. Segundo, los clientes
saben lo que quieren, pero no saben como expresarlo o es muy difícil extraer esa
información relativa a gustos y preferencias. Por lo tanto, la observación
proporcionará un registro sistemático, válido y confiable de comportamientos o
conducta tanto de las acciones de las empresas como de los clientes.
Entrevistas. Las entrevistas serán necesarias en el segundo paso de
la investigación (investigación exploratoria) para obtener un panorama general
comprensible acerca de los clientes. Una entrevista personal es a menudo la más
efectiva en la obtención de información detallada y permite hacer un mejor
trabajo de profundización y clarificación de preguntas abiertas.
Cuestionarios. El cuestionario aplicado en el tercer paso
(investigación descriptiva) a los clientes tiene el objetivo de medir la información
obtenida en el segundo paso (investigación exploratoria). Por lo tanto, hay menos
variables ya que se descartaron las poco relevantes y se realizaron varias
correcciones al cuestionario para aplicarlo masivamente. La recolección de la
información será impersonal.
5.2 Fuentes
16
Las fuentes a utilizar en el trabajo de investigación son:
Fuente Primaria. Son todos los datos de primera mano es decir los datos que
se recopilarán por medio de la observación, datos que nos facilita el entorno;
entrevistas y cuestionarios explicados en el anterior punto, esto con el objeto de
obtener información que permita analizar los factores externos e internos de la
empresa.
Fuente Secundaria. Es toda la bibliografía relacionada con el tema de
planificación estratégica de marketing, como también la información que brinda la
industria; los datos de la empresa, datos estadísticos (INE), publicaciones, memorias
de Bisa Leasing S.A., etc. Esta información permitirá respaldar a la información
primaria.
5.3 Relación
Cada objetivo desde el general hasta los específicos se deben relacionar con las
investigaciones y técnicas que se utilizarán, ya que depende de ello el lograr los
resultados deseados. La siguiente figura presenta esta relación:
17
Cuadro 1.2: Relación de: Objetivos, Unidad de análisis, Fuente y Técnica
Objetivo
General
Objetivos
Específicos
Unidad de
Análisis
Fuente Técnica
Identificar la
misión, objetivos y
propósito
Valores
Personales /
organizacionales
Primaria Entrevista /
Observación
estratégico de Misión Primaria Entrevista
Bisa Leasing S.A. Objetivos
Estratégicos
Primaria Entrevista
Realizar análisis Interno Primaria Entrevista /
Proponer un Plan
de
externo e interno
de la
Fortalezas Primaria /
Secundaria
Observación /
Marketing
Estratégico, que
permita a la
organización e
identificar las
Debilidades Primaria /
Secundaria
Cuestionario
empresa Bisa
Leasing S.A.
posicionarse y
fortalezas y
debilidades de la
misma así como
Externo Primaria /
Secundaria
Cuestionarios /
satisfacer de
mejor manera a su
mercado
las oportunidades
y amenazas que le
brinda
Oportunidades Primaria /
Secundaria
Medios de
comunicación /
de las empresas el entorno Amenazas Primaria /
Secundaria
Internet
grandes,
medianas y pequeñas
de la ciudad de
Cochabamba
Formular y
seleccionar las
Estrategias de
Marketing para Bisa
Leasing S.A.
Estrategias Secundaria Análisis
estratégico
Diseñar la
implementación de las
Metas Secundaria Formulación
Estrategias
estrategias de
marketing para la
Presupuesto Secundaria Formulación
Estrategias
empresa Bisa
Leasing S.A.
Evaluación Secundaria Formulación
Estrategias
FUENTE: Elaboración Propia
18
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
1. MARCO TEÓRICO GENERAL
1.1. Marketing
Actualmente las organizaciones exitosas comparten la idea de centralizarse en el cliente
y en una gestión de marketing, estas organizaciones se enfocan en identificar y
satisfacer las necesidades de sus clientes, es decir buscan el éxito para sus empresas,
pero este éxito puede depender de diferentes factores como son:
Las estrategias elegidas
La utilización de los recursos
Compromiso de la organización con los objetivos de la empresa
Los sistemas de información
La ejecución de las estrategias, etc.
Estas organizaciones motivan constantemente a su personal para que los mismos
desarrollen productos de excelente calidad que proporcionen mayores niveles de
satisfacción, el cuidar de estos factores eleva la cuota del mercado de la empresa y sobre
todo su rentabilidad. El marketing como una función empresarial se centra en el cliente,
viendo la forma más adecuada de brindarle mayor satisfacción y valor, en sí su objetivo
principal no es simplemente satisfacer al cliente por obtener un beneficio, sino es
conquistar nuevos clientes creando para los mismos expectativas de valor y más
satisfacción de lo que le brinda la competencia, para poder mantenerlos. (Cfr.:
KOTLER, 2000)
El termino marketing es muchas veces confundido con los términos de venta y
publicidad, pero estos términos no son más que algunas de las funciones del marketing,
pero no las más importantes. Si los encargados de marketing en la empresa, dedican su
trabajo a la satisfacción total de los clientes, como también a la identificación de nuevas
necesidades, los productos se venderán de una manera factible.
19
Por lo general se considera que el marketing sólo lo realizan las empresas u
organizaciones, pero en realidad el marketing tiene un mayor alcance a esto, es decir que
incluso las personas lo pueden desarrollar individualmente. “Cuando se trata de
convencer a alguien para que haga algo se esta desarrollando una actividad de
marketing” (Cfr.: STANTON, 1992)
El concepto de marketing ha sido definido de distintas formas por varios autores:
“Marketing es un proceso social y de gestión a través del cual los distintos grupos e
individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando
productos con valor para otros” (KOTLER, 2000:4)
“Marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y
deseos de individuos y organizaciones, por la creación y el intercambio voluntario y
competitivo de productos y servicios generadores de utilidades” (LAMBIN, 1995:5)
“El Marketing es un sistema total de actividades de negocios diseñado para planear,
fijar precios, promover y distribuir productos que satisfagan la necesidades en el
mercado objetivo con el fin de alcanzar las metas de una organización“ (STANTON,
1992:702)
Se puede observar que las definiciones de marketing de los diferentes autores
concuerdan en la orientación de esta herramienta, la satisfacción de las necesidades y
deseos de los clientes, con el objeto de darle un valor por el intercambio que está
realizando.
Las definiciones de marketing generalmente se basan en conceptos básicos y esenciales
que son (Cfr.: KOTLER, 2000):
a) Necesidades, deseos y demandas
b) Productos y Servicios
20
c) Valor , Coste y satisfacción
d) Intercambio, Transacciones y relaciones
e) Mercados
f) Marketing
Todos estos elementos se interrelacionan e integran en este proceso social, como se
puede visualizar en la siguiente figura:
Figura 2.1: Elementos Básicos del Marketing
FUENTE: Elaboración Propia
a) Necesidades, Deseos y Demandas
¿Qué es una necesidad?, las personas para vivir necesitan de alimento, aire, agua,
vestido, albergue, etc. Estas son las necesidades básicas de una persona o varias,
entonces se puede calificar a la necesidad como la carencia de un bien básico. Pero la
gente no solo siente necesidad de productos básicos también siente necesidad de
divertirse, dispersarse, etc. (Cfr.: KOTLER, 2000)
21
Necesidades, Deseos y
Demandas
Productos y Servicios
Valor, Coste y Satisfacción
Intercambio, Transacciones y
Relaciones
Mercados
Marketing
Los deseos comparten la definición de las necesidades pero se distingue de las mismas
ya que los deseos nacen cuando hay “carencia de algo específico que satisface las
necesidades básicas” (KOTLER, 2000:5). Por ejemplo: Cuando se tiene hambre y se
desea una Pizza Domino´s.
La demanda consiste en desear un producto o servicio específico en función o de
acuerdo a la capacidad adquisitiva que tiene el consumidor y la voluntad que tiene de
adquirir los mismos. En sí los deseos se convierten en demanda cuando existe voluntad y
capacidad adquisitiva. (Cfr.: KOTLER, 1996 - 2000)
Todas las organizaciones realizan diferentes esfuerzos para poder comprender e
identificar las necesidades, deseos y demandas de sus clientes, esto debido a que el
conocimiento de los 3 elementos se pueden constituir en una ventaja competitiva para la
empresa.
b) Productos y servicios
Los consumidores satisfacen sus necesidades, deseos y demandas con productos y
servicios. Un producto es: “Todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una
necesidad o deseo” (KOTLER, 2000:5).
Acotando a la definición anteriormente descrita se puede decir que un producto es un
conjunto de atributos que pueden ser tangibles e intangibles (servicio) y que tienen como
objeto final el satisfacer las necesidades de quienes lo consumen.
Estos atributos de los productos son los que motivan a los consumidores para poder
adquirirlos, es aquí donde el marketing juega un papel muy importante ya que comunica
una idea y es que la empresa no sólo vende un simple producto o servicio, sino más bien
la satisfacción de aquella necesidad que tiene el consumidor. (Cfr.: STANTON, 1992)
En el caso de los servicios, debido a que los mismos son intangibles, su importancia no
se centra en poseerlos, sino más bien el medio del que se sirve para satisfacer las
22
necesidades de los clientes. Los servicios pueden ofrecerse por medio de personas,
lugares, actividades, organizaciones e ideas, o también ser administrados por dichos
elementos.
c) Valor, costo y satisfacción
Los consumidores a la hora de realizar una compra toman sus decisiones en base al
Valor que el producto o servicio le puede brindar, esto se define como: “La diferencia
entre los valores positivos y negativos proporcionados por el producto o servicio”
(KOTLER, 2000:6).
El nivel de satisfacción de los clientes depende del grado de cumplimiento de las
expectativas de los clientes, esto va de la mano con un concepto muy utilizado en la
actualidad, la gestión de la calidad total, que impulsa a la empresa a perseguir un
concepto de calidad total en todos los niveles de la organización.
d) Intercambio, transacciones y relaciones
El intercambio es un acto que se realiza entre dos personas o más, en el que se ofrece
algo a una persona con el objeto de recibir otra a cambio. (Cfr.: KOTLER, 2000)
La transacción es muy parecida al intercambio pero con la diferencia de que en este
acuerdo se implica el dinero. (Cfr.: KOTLER, 2000)
El marketing de relaciones se refiere a la construcción de relaciones a largo plazo con el
entorno económico, técnico, social, etc.
e) Mercados
“Conjunto de consumidores que comparten una necesidad o deseo que puede ser
satisfecho con los productos o servicios de una compañía” (KOTLER, 2000:8)
23
f) Marketing
Es un proceso que interactúa y relaciona con todas las actividades humanas como se
ilustra en la Figura 2.1, es la base central de este sistema.
1.1.1. Funciones del Marketing en la Empresa
Son dos tipos de marketing los que tienen funcionalidad en la empresa, el marketing
operativo y el marketing estratégico.
1.1.1.1. Marketing Operativo
Es la clásica gestión comercial que se centra en un determinado nivel de ventas y que se
apoya en medios tácticos como son la política del producto, la plaza, el precio y la
promoción.
La función esencial de este tipo de marketing es el vender utilizando medios de venta
más eficaces y minimizar los costos. Este elemento incide en la empresa de manera
directa y a corto plazo.
Es así que el marketing operativo es la mano derecha de la empresa en la parte comercial
debido a la gran importancia que el mismo ha ido adquiriendo con el pasar del tiempo;
pero el marketing operativo por más esencial e importante que sea no puede desarrollar
sus funciones sólo, debe apoyarse en estrategias, las cuales le permitirán determinar el
mercado y su comportamiento. (Cfr.: LAMBIN, 1995)
1.1.1.2. Marketing Estratégico
El marketing estratégico se basa principalmente en el análisis de las necesidades de las
personas y las organizaciones, partiendo del principio de que los consumidores no
buscan específicamente un producto sino el servicio que éste le pueda ofrecer o el
problema que le pueda solucionar.
24
“La función del marketing estratégico es seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos – mercados y segmentos actuales o potenciales sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar” (LAMBIN, 1995:8)
Los productos – mercados que se identifican brindarán a la empresa la oportunidad de
identificar y evaluar el atractivo de mercado que tienen. Este atractivo de mercado puede
cuantificarse en base a la noción de mercado potencial y su ciclo de vida económica. Sin
embargo, el atractivo de un producto – mercado depende de su competitividad, es decir
de la capacidad que tiene la empresa ante la competencia de atraer la demanda de los
consumidores; esto se convertirá en una ventaja competitiva para la misma,
permitiéndole diferenciarse del resto.
Como se mencionó anteriormente el marketing estratégico tiene una función que es de
orientar a la empresa hacia las oportunidades que le ofrece el mercado para su desarrollo
del potencial de crecimiento y de la rentabilidad. Esta gestión de marketing abarca un
periodo de medio a largo plazo y su objetivo es establecer la misión de la empresa,
definir sus objetivos, elaborar estrategias de desarrollo y mantener el equilibrio en la
cartera de productos. (Cfr.: LAMBIN, 1995)
El Nuevo Papel del Marketing Estratégico
Muchas empresas dejaron de lado la atención que se merecen las estrategias a nivel de
staff, por lo cual se mantienen lejos de la realidad. Ahora si una empresa quiere ser
competitiva debe contar con estrategias que le permitan conocer profundamente a su
mercado y lo que deberán hacer para satisfacer sus necesidades. La dirección debe
encargarse de comprometer a la organización con las preocupaciones del marketing
estratégico.
Las empresas grandes, medianas y pequeñas que trabajan con esta clase de organización
como es de producto – mercado mostraran resultados eficaces, todo esto se puede lograr
25
si los altos ejecutivos y la organización en general se compromete con el marketing
estratégico. (Cfr.: LAMBIN, 1995)
1.2. Planificación
Muchas empresas realizan sus operaciones sin haber creado planes formales, ya que los
ejecutivos se encuentran muy ocupados para poder planificar (Cfr.: KOTLER, 2000),
pero debido a que actualmente nos encontramos en un mundo cambiante y en el que el
futuro se hace incierto, una herramienta que puede unir el futuro con el presente es la
planificación, dicho puente permite tener una mayor probabilidad de lograr los
resultados deseados (Cfr.: DAVID,1997), en sí la planificación permite poner en
práctica las estrategias y el poder evaluarlas, ya que las funciones básicas de la
administración requieren de una buena planificación.
Fred David define a la planificación como: “La realización de todas las actividades gerenciales que se relacionan con el hecho de prepararse para el futuro” (DAVID, 1997:163)
Por otra parte se puede ver que el concepto de plan es bastante utilizado por los autores
al referirse a la planificación, no existe mayor diferencia entre estos dos conceptos ya
que ambos tienen una definición similar:
Plan: Determinación de algunos objetivos precisos y de los medios que deben emplearse para alcanzarlos en un plazo dado. (GRUPO EDITORIAL OCEANO, 1991)
Planificación. Plan general científicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud para obtener un objetivo determinado. (GRUPO EDITORIAL OCEANO, 1991)
1.2.1 Proceso de Planificación
Cualquier proceso de planificación debe contar con cuatro etapas (Figura 2.2), las cuales
deben relacionarse con las diferentes funciones de la organización, estas etapas son
(Cfr.: KOTLER, 2000):
26
Análisis (de la situación de la compañía, externa e internamente)
Planificación (lo que se desea alcanzar en la unidad de negocio)
Ejecución (convertir los planes en acciones)
Control (seguimiento, análisis de los resultados, causas de los mismos y toma de
medidas correctoras)
Figura 2.2: Proceso de Planificación
FUENTE: Elaboración Propia en base a Proceso de Planificación de KOTLER Phillip, Introducción al
Marketing, 2000:36
Este proceso debe ir ligado a la participación de los gerentes y empleados de la
organización, en la figura 2.3 se muestran los niveles de la organización que la
planificación involucra para llevarse a cabo:
Figura 2.3: Los Tres Niveles de la Planificación
27
Análisis de la Compañía
Planificación Ejecución Control
FUENTE: DAVID Fred, Administración Estratégica, Prentice – Hall, México, 1997:164
La importancia de esta relación entre el proceso de planificación y los niveles de la
planificación es que todos los gerentes planifiquen e involucren a los demás
participantes de la organización en el proceso, para poder contar con su compromiso.
1.3. Estrategia
ALTA DIRECCIÓNDirector Ejecutivo
Presidente Vicepresidente
Gerentes Generales
GERENCIA MEDIAGerentes divisionalesGerentes de línea de
productosGerentes de Dpto.Gerentes de planta
MANDOS OPERATIVOS
Gerentes funcionalesGerentes de unidades
SupervisoresJefes
De 2 a 5 años
De 1 semana a 6 meses
De 6 meses a 2 años
Horizonte Típico de la Planificación
28
“Sin una estrategia, la organización es como un barco sin timón, que avanza en
círculos” (Joel Ross y Michael Kami)
Etimológicamente proviene del griego strategos que significa General, “La ciencia de planear y dirigir operaciones militares a gran escala con el objeto de posicionar fuerzas de la manera mas ventajosa posible previo a entrar en combate” (VARGAS, 2002)
Las estrategias son un camino que permite alcanzar los objetivos a largo plazo de la
organización (Cfr.: DAVID, 1997). La función de una estrategia en una compañía es
muy importante ya que ayuda a posicionar a la compañía en su mercado, ser
competitiva, satisfacer a los clientes y sobre todo lograr un excelente desempeño en el
rubro. (Cfr.: THOMPSON, 2001)
La estrategia se define como: “El patrón de acciones y enfoques de negocios que emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una posición de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales; la estrategia real de una compañía es en parte planeada y en parte reduce las circunstancias cambiantes” (THOMPSON, 2001:26)
El anterior concepto define a la estrategia como una serie de medidas que toman los
administradores para manejar a la compañía, una estrategia implica diferentes elecciones
entre variadas alternativas las cuales son combinadas, con el compromiso de la
organización para poder tener u enfoque más competitivo y saber cómo operar para
lograrlo.
1.3.1. Creación de una Estrategia
Las estrategias de una compañía son las respuestas de la administración hacia los
diferentes aspectos de su mercado o entorno, los cuales son puntos muy importantes:
Grado de concentración (un sólo negocio un grupo diversificado)
¿A quiénes debe complacer?
¿Qué clase de línea de productos desarrolla?
¿En qué se basa para buscar una ventaja competitiva?
¿Cómo debe responder a los deseos cambiantes de los consumidores?
29
¿Cuál es su mercado geográfico?, etc.
Las estrategias en sí reflejan las elecciones que realizan los ejecutivos de la organización
en medio de las diferentes alternativas que tienen a su alrededor.
La creación de una estrategia exitosa es una labor administrativa y prioritaria de cada
organización, también existe la necesidad de que los creadores de las estrategias sean
proactivos y ejerzan liderazgo estratégico a manera de comprometer a la organización a
cambiar la forma de realizar sus negocios.
Estas estrategias son muy importantes para que la organización se pueda guiar acerca de
cómo lograr sus objetivos, es más constituyen el como se van ha realizar los negocios,
pero algo muy importante es mantener a la estrategia atenta a los sucesos que puedan
acontecer, es decir aquellas acciones que determinan la posición de mercado. Es por esto
que las estrategias evolucionan a medida que pasa el tiempo, convirtiéndose en una
reacción y respuesta ante dichos hechos y permitiendo a la empresa ser mucho más
competitiva. (cfr.: THOMPSON, 2001)
1.3.2. La Pirámide de la Creación de la Estrategia
Como se puede ver en la anterior figura 2.3 (Los 3 niveles de la planificación) existe
interacción en el proceso, de todos los niveles de la organización (alto, medio y bajo) de
la misma manera existe una estrategia diferente para cada nivel. Las estrategias de
negocios (para cada negocio hacia el cual se ha diversificado la compañía), estrategias
funcionales (Para cada unidad funcional especifica dentro de un negocio) y estrategias
de operación (para las unidades de operación básicas). En la siguiente figura 2.4 se
ilustra las tres estrategias:
Figura 2.4: La Pirámide de la creación de la estrategia
30
Responsabilidad de los administradores a nivel ejecutivo
Responsabilidad de los jefes de las principales actividades funcionales dentro de un negocio
Responsabilidad de los administradores de la planta, de los administradores de unidades geográficas y de los supervisores de un nivel inferior
Estrategia de Negocios
Estrategias Funcionales(Investigación y desarrollo,
fabricación, mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, etc.)
Estrategias de Operación(Regiones y distritos, plantas, departamentos dentro de áreas
funcionales)
Influencia en dos Sentidos
Influencia en dos Sentidos
FUENTE: THOMPSON Arthur, STRICKLAND A.J., Administración Estratégica, 11ª Edición, McGraw-
Hill, México, 2001:47
Estrategia de Negocios: Se refiere a las acciones y enfoques creados por la
administración con el objeto de producir exitosamente una línea de negocios específica,
es un aspecto muy importante y fundamental el desarrollar una estrategia de negocios,
ya que es el ¿Cómo? desarrollar una posición competitiva más fuerte a largo plazo.
1. La estrategia de negocios se interesa principalmente en:
2. Desarrollar respuestas a los cambios del entorno
3. Crear medidas competitivas y enfoque hacia el mercado
4. Unir las iniciativas de los departamentos funcionales
31
Una estrategia de negocios es poderosa si tiene la capacidad de crear una ventaja
competitiva sustentable y considerable para la empresa, pero es débil si la misma da
paso a una desventaja competitiva. (cfr.: THOMPSON, 2001)
Estrategia Funcional: Concierne al plan de acción administrativo para manejar una actividad funcional o un proceso importantes dentro de un negocio, como investigación y desarrollo, producción, marketing, servicio al cliente, distribución, finanzas, recursos humanos, etc., un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades tienen que ser decisivas para la estrategia. (THOMPSON, 2001:53)
Esta tarea principal de desarrollar estrategias se la delega a los que figuran en el nivel
medio quien debe trabajar estrechamente con los subordinados y también en contacto
con jefes de otras funciones o procesos, ya que todas las estrategias deben estar
relacionadas o bien en armonía.
Estrategia de Operación: Se refieren a las iniciativas y enfoques estratégicos de las
unidades organizacionales de primera línea dentro de un negocio y las operaciones
cotidianas que tienen un significado estratégico (campañas publicitarias, compras de
materiales control de inventarios, etc.). La administración de estas estrategias se las
delega a los participantes de los mandos operativos.
El hecho de que la estrategia de operación se encuentras en el nivel inferior de la
pirámide (Figura 2.4) no le resta mayor importancia, ya que al igual que las dos
estrategias anteriores es de vital importancia para que la organización pueda alcanzar sus
objetivos.
1.4. Planificación Estratégica de Marketing
Después de un análisis de los conceptos más importantes que forman parte del presente
trabajo de investigación se pudo llegar a la siguiente conclusión:
32
“La Planificación Estratégica de Marketing es el desarrollo de un plan gerencial,
comprendiendo al entorno, basado en patrones y enfoques que comprometen a todos
los niveles de la organización para poder alcanzar los objetivos organizacionales, y
satisfacer con éxito las necesidades y deseos de los clientes” (Elaboración Propia)
La reflexión estratégica que la empresa realiza debe materializarse de manera que se
precisen los objetivos y los medios que se pondrán en marcha dentro el marco de la
estrategia de desarrollo elegida.
El plan estratégico de marketing es un proceso dinámico y continuo que tiene como
objetivo principal expresar en una forma clara y sistemática las opciones elegidas por la
empresa para poder desarrollarse a corto, mediano y largo plazo; opciones que
posteriormente deberán convertirse en planes de acción y decisiones. (cfr.: LAMBIN,
1995)
1.4.1. Modelos de Planificación Estratégica de Marketing
Los siguientes modelos que se presentan como ejemplo servirán para visualizar cuales
son los pasos que debe seguir la empresa:
Figura 2.5: Esquema Teórico General
FUENTE: Elaboración Propia en base a concepto anteriormente descritos
Planificación MarketingEstrategia
Planificación Estratégica de Marketing
ENTORNO COMPETITIVO
33
Figura 2.6: Modelo de Planificación Estratégica
FUENTE: GUTIÉRREZ Osvaldo, Apuntes Materia: Políticas y Estrategias Empresariales, 2002
Figura 2.7: Modelo General de la Administración Estratégica
Misión y Propósitos
Básicos
Objetivos y metas
organizacionales
Análisis de los recursos de la organización
Selección de las estrategias
Formulación de la estrategia
Plan de Acción
Ambiente ExternoExpectativa de los principales intereses externosAnálisis de la clientelaCompetenciaMedio Ambiente
Ambiente InternoExpectativa de los principales intereses internosPotencialidades y debilidades de servicioRecursos de la empresaCapacidad directiva
Estrategia de Unidad de Negocio
Estrategia Nivel Corporativo
Estrategias Combinadas
CapacidadTecnología
Participación en el Mercado
Finanzas/FlujosUtilidades/Vtas.
UtilidadesOrganización
PreciosPersonal
34
FUENTE: DAVID Fred, Conceptos de Administración Estratégica, Prentice Hall, México, 1997:89
Figura 2.8: Proceso de Dirección Estratégica
EvaluarFormular Estrategias Implementar Estrategias
Elaborar la declaración de la misión
Realizar auditoria Externa
Realizar auditoria Interna
Establecer Objetivos a largo plazo
Generar, evaluar y
seleccionar estrategias
Establecer políticas y objetivos anuales
Asignar recursos
Medir y evaluar los resultados
35
FUENTE: VARGAS MONASTERIOS Jorge, CDRom: Políticas y Estrategias Empresariales, 2002
El proceso que se seguirá en el presente trabajo de investigación es el se muestra en la
Figura 2.5, debido a que es el modelo que esquematiza de mejor manera los pasos que se
deben realizar para la planificación estratégica de marketing.
2. MARCO TEÓRICO ESPECÍFICO
2.1. Primera Etapa: Análisis Estratégico
Misión y MetasMisión, objetivos (retos
empresariales) y propósito estratégico
Misión y MetasMisión, objetivos (retos
empresariales) y propósito estratégico
Análisis ExternoAmbiente IndustrialMacro ambienteEvaluación de
Oportunidades y Amenazas
Análisis ExternoAmbiente IndustrialMacro ambienteEvaluación de
Oportunidades y Amenazas
Análisis InternoEstructura
económica de la empresa
Cadena de Valores y Ventaja Competitiva
Evaluación de Fortalezas y Debilidades
Análisis InternoEstructura
económica de la empresa
Cadena de Valores y Ventaja Competitiva
Evaluación de Fortalezas y Debilidades
Selección EstrategiaEstrategias a nivel
funcionalEstrategias a nivel
negocioEstrategias a nivel
empresa
Selección EstrategiaEstrategias a nivel
funcionalEstrategias a nivel
negocioEstrategias a nivel
empresa
Evaluación EstratégicaEvaluación Estratégica
Diseño de la estructura
organizacional
Diseño de la estructura
organizacional
Diseño de sistema de control estratégico
Diseño de sistema de control estratégico
Retroalimentación
36
2.1.1. Misión, Objetivos y Propósito Estratégico
Misión
La misión o propósito de una organización comercial es por lo general, lograr un
objetivo; sin embargo, con el transcurso del tiempo algunos directivos pueden perder el
interés, su posición ante cambios en el mercado o bien su objetividad. El propósito de la
organización siempre deberá tomar en cuenta su historia (objetivos, políticas y logros),
las preferencias actuales tanto de la administración como de los propietarios y el entorno
del mercado. (cfr.: KOTLER, 1996)
La determinación de cuál es nuestro negocio es hacer una declaración de la misión, una
declaración duradera del propósito de una organización que la diferencia de los demás,
la misión es la razón de ser de la empresa y permite formular objetivos y estrategias bien
establecidos. También se puede decir que es una visualización de la empresa a largo
plazo en base a lo que quiere ser y a quien quiere servir.
Todas las organizaciones tienen su razón de ser y pese a que esta no se encuentre
descrita concientemente, debe ser preparada cuidadosamente para poder surgir con el
proceso de planificación estratégica. (cfr.: DAVID, 1997)
El proyecto de misión debe definir los principales campos competitivos en que operará
la compañía:
Definición del producto que ofrece la empresa
Necesidad genérica del consumidor
Definición del mercado
Tecnología de base
Niveles de producción
La competencia distintiva de la empresa
La misión de la empresa debe ser motivante y a su vez debe enfatizar las políticas a las
que la empresa quiere honrar. Estas políticas definen la forma en que los empleados
37
deben tratar a los clientes, proveedores y otros grupos importantes, como también
necesitan sentir que su trabajo es significativo y que contribuye con la organización y el
entorno en general. (cfr.: KOTLER, 1996 – 2000)
Estos campos competitivos en a los que Phillip Kotler hace referencia se esquematizan
en la siguiente figura (Figura 2.9):
Figura 2.9: Elementos Básicos de la Misión
FUENTE: Elaboración Propia en base a GOODSTEIN Leonard, Planeación Estratégica Aplicada,
McGraw-Hill, Colombia, 1999:199
¿Qué?
El qué implica definir las necesidades que la organización trata de satisfacer, es en este
punto que la “miopía del marketing” a veces trata de dar respuesta a esta pregunta, pero
es algo que se debe evitar, ya que el “qué” se lo define en términos de las necesidades
que se pretende satisfacer y no así en términos de los bienes y servicios proporcionados.
¿A quién?
38
¿Cómo las desempeña?
¿Para quién las ejecuta?
¿Qué funciones desempeña la organización?
¿Por qué existe la
organización?
Es decir a que mercado o segmento del mismo intenta ofrecer sus servicios la
organización, el desarrollo de la misión exige conocer el mercado potencial de los cuales
la empresa podrá detectar a sus clientes principales.
¿Cómo?
Es la manera en que la compañía tratará de lograr sus metas establecidas, esta pregunta
puede involucrar estrategias de marketing como ser: producir a bajo costo, suministrar
productos innovadores, o proporcionar productos más confiables, etc. Otro aspecto
importante para el Cómo es considerar las adquisiciones y las fusiones, es decir cuando
un plan estratégico de marketing quiere desarrollarse o expandirse debe estar incluido en
la declaración de la misión para poder decidir que caminos deberá seguir la organización
en su trayectoria hacia el futuro ideal.
¿Por qué?
Esta es una pregunta existencial para la empresa ya que se refiere a las funciones que
realiza. En sí esta pregunta es el núcleo de la relación de las tres preguntas anteriores
(Figura 2.9). Este enunciado posibilita a la compañía ubicar lo que realiza en un
contexto social y por lo tanto proporcionar un enfoque más sólido para sus actividades.
(cfr.: GOODSTEIN, 1999)
Objetivos
Los objetivos de una empresa representan en verdad los propósitos de los individuos
que en ella ejercen el poder de liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos de la
empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el líder, o pueden
tener bases mas amplias representando los intereses de los accionistas, del equipo
administrativo, de los empleados, de los clientes, o del público en general.
39
Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades
personales. Esas necesidades, a su vez, se desdoblan en objetivos y metas personales,
que pueden ser declarados u ocultos.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de
la empresa. Aunque no deben estar en conflicto, el desafío de la gerencia moderna es
conseguir hacerlos compatibles.
Propósito Estratégico
El propósito es la visión de la empresa que son un conjunto de ideas generales que dan
una idea de lo que la empresa quiere y espera para el futuro. También señala el camino
que la gerencia deberá seguir para lograr el desarrollo de la organización. (cfr.: Apuntes,
Política y Estrategia Empresarial, 1/2002)
La importancia del propósito está caracterizada por los siguientes aspectos:
a) Los propósitos proporcionan a la organización una directriz precisa en el sentido
de una finalidad común.
b) Provocan el trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las
tendencias egocéntricas de grupos existentes en la organización.
c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y
ayudan a evitar errores debidos a la omisión.
d) Hacen mayores las posibilidades de previsión del futuro. Una organización debe
dirigir su destino, en lugar de someterse a las fatalidades o al azar.
e) Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los propósitos ayudan a
orientar y a prever su distribución con criterio.
f) Incorporar idea de triunfo.
40
2.1.2. Análisis Externo
La empresa es un sistema abierto que interactúa fuertemente con su entorno. La
Planificación Estratégica de Marketing requiere el análisis del medio ambiente externo,
debido a que ahora vivimos en un entorno hostil, cambiante y difícil de controlar se hace
necesario anticiparse a los problemas explorando el futuro. Ya que los cambios que se
dan en las variables del entorno condicionan las actividades de las empresas.
2.1.2.1. Macro Ambiente
Las variables de la matriz PEST o aspectos principales a considerar del entorno son:
1. Económicas. La renta, el crecimiento económico, la inflación, el desempleo, la
tasa de interés, la política fiscal, los tipos de cambio y la balanza de pagos.
2. Socioculturales y Demográficas. Aspectos tales como los cambios en los
valores, la incorporación de la mujer al trabajo, los cambios en expectativas y
estilos de vida, tendencias en la educación, grupos sociales, etc. Aspectos tales
como el tamaño de la población, la tasa de mortalidad y natalidad, la estructura
de edades, la formación de familias y los movimientos poblacionales.
3. Políticas y Legales. Cambios legales, jurisprudencia, tratados internacionales, el
sistema político, las autonomías, libertades, garantías legales y grupos de poder.
4. Tecnológicas. Los inventos e innovaciones, la difusión de innovaciones, las
patentes, investigación y desarrollo.
La relación entre estas variables PEST (Políticas, Económicas, Socioculturales y
Tecnológicas) se esquematiza en el siguiente cuadro (Cuadro 2.6):
41
FUENTE: VARGAS MONASTERIOS Jorge, CDRom: Políticas y Estrategias Empresariales, 2002
Las empresas precisan obtener información del entorno con el objetivo de conocer las
interrelaciones de las variables, su influencia sobre el mercado de la organización, para
aprovechar las oportunidades o tendencias positivas y evitar las posibles amenazas.
(cfr.: DAVID, 1997; KOTLER, 2000; LAMBIN, 1995)
2.1.2.2. Ambiente Industrial
El ambiente industrial son todas las decisiones e influencias del medio ambiente que
afectan a la vida de una organización (cfr.: MINTZBERG, 1993), analiza el entorno
específico en el que la empresa se mueve, tres conceptos básicos son los que se deben
tomar en cuenta en este punto para el análisis del mismo:
42
Cuadro 2.1: Perfil Estratégico
a) Mercado
La palabra mercado con el transcurso del tiempo ha tomado muchos significados pero
originalmente y para el marketing se lo define como un lugar, físico o no, donde
ofertantes y demandantes (reales y potenciales) se unen para poder realizar transacciones
comerciales de bienes o servicios (cfr.: KOTLER, 2000). Por otra parte el intercambio
de bienes y servicios lleva a una definición más concreta:
“Un mercado está conformado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo” (KOTLER, 1996:11)
La Segmentación del mercado
La evolución de los mercados y el incremento de la competencia por el núcleo del
mercado requiere de las empresas un detallado análisis de los diferentes grupos
poblacionales, sus características distintivas y sus deseos específicos.
Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades económicas, buscan ofertas
diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos específicos.
La segmentación trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo más homogéneos
posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relación a
otros grupos de consumidores.
La segmentación de mercados utiliza múltiples variables demográficas, psicológicas,
socioeconómicas y mercadológicas. Para que la segmentación del mercado sea efectiva
son precisos una serie de requisitos:
Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de
compra medible.
Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser
efectivamente alcanzados y servidos.
43
Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tamaño que lo haga rentable para
la empresa. Debe ser un grupo de consumidores homogéneo que merezca la pena
tratar con un programa específico.
Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus comportamientos
de compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta debe ser distinta para
justificar una estrategia diferenciada.
Posible. La empresa en función de sus recursos y capacidades tiene que
considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos
segmentos.
Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender los
segmentos rentables de los competidores. La estrategia competitiva sostenible a
largo plazo descansa en ventajas competitivas y en la posibilidad de defender los
segmentos más rentables del mercado.
b) Negocio
Es una ocupación, un empleo, un trabajo, que tiene por objeto obtener ganancias e
intereses para las personas participantes.
Unidades estratégicas de negocios (UEN)
La mayoría de las empresas realizan actividades en varias ramas comerciales. Sin
embargo se olvidan de definirlas como procesos para satisfacer a los clientes y con
frecuencia las ven como un proceso de producción de bienes y servicios.
Las empresas deben identificar a sus negocios de manera que se los pueda manejar
estratégicamente, una UEN tiene tres características principales:
Es un negocio o conjunto de negocios que se relacionan entre sí, pueden
planearse por separado o en principio mantenerse aislados de la compañía.
44
Tiene sus propios competidores.
Existe un directivo responsable de la planeación estratégica de marketing que
tiene un desempeño rentable y que controla la mayor parte de los factores que
influyen en la obtención de utilidades.
c) Industria
Es un grupo de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un
producto bien definido o una línea de productos afines que son sustitutivos. (cfr.:
KOTLER, 2000)
– Grado de concentración (monopolio-competencia
perfecta)
– Tamaño e importancia (Ind. Estratégicas, Ind. Básicas,
Ind. No básicas)
– Grado de madurez (Ind. Emergentes, Ind. en crecimiento,
Ind. Maduras, Ind. En declive)
– Fuerzas competitivas básicas
(cfr.: CDRom: Políticas y Estrategias Empresariales, 2002)
Estos tres conceptos se relacionan como se muestra en la siguiente figura:
Figura 2.10: Mercado, Negocio e Industria
FUENTE: Elaboración Propia en base a KOTLER, 1996:11
45
IndustriaGrupo de Empresas
MercadoClientes
Potenciales
2.1.2.3. Matrices de Análisis EFE y MPC
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
Esta matriz permite a resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, jurídica, gubernamental, tecnológica y competitiva.
(cfr.: DAVID, 1997)
Para la elaboración de esta matriz se deben seguir 5 pasos:
1.
Se hace un listado de los factores o determinantes para el éxito (Oportunidades y
Amenazas) identificados en el proceso de análisis externo
Abarca un total de diez a veinte factores, anotando primero las oportunidades y
posteriormente las amenazas
Se debe ser específico, usando porcentajes, razones o cifras comparativas
2.
Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa.
Los pesos adecuados se determinan comparando a los competidores que tienen
éxito con los que no tienen éxito o bien analizando el factor en grupo y llegando
a un consenso
La suma de estos pesos asignados debe ser igual 1.0
3.
Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el
éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor
Donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala
46
Estas calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así
pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2
se basan en la industria
4. Se multiplica el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada
5. Se suman las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la empresa u organización
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave que se incluyen
en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la empresa es 4.0 y el
más bajo posible es 1.0. Un valor ponderado de 2.5 es el promedio.
Si la organización obtiene un valor de 4.0 indica que la misma esta respondiendo de
manera excelente a las oportunidades que le brinda el mercado, como también esta
minimizando los riesgos que representan las amenazas existentes en su sector. Por otra
parte un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están
captando las oportunidades ni se esta evitando las amenazas externas.
En sí lo más importante de la matriz EFE es entender a fondo los factores que se utilizan
en la matriz, más que asignarles pesos y calificaciones. (cfr.: Apuntes materia: Política y
Estrategia Empresarial, 1/2002; DAVID, 1997; CdRom: Políticas y Estrategias
Empresariales, 2002)
Algunos ejemplos captados de los autores anteriormente mencionados a continuación:
47
Cuadro 2.2: Ejemplo de Matriz EFE
Tabla 1: Matriz EFE para el producto Sogas
Factores Determinantes de Éxito Peso Calificación Peso Ponderado
OPORTUNIDADES
1. Ampliar la base de clientes 0.11 2 0.22
2. Ventajas arancelarias con ciertos países 0.08 2 0.16
3. Favorable ubicación geográfica 0.1 4 0.40
4. Existencia de un solo competidor representa 0.1 3 0.30
5. Poca lealtad hacia marcas 0.1 2 0.20
6. Influencias de los medios de comunicación 0.07 2 0.14
AMENAZAS
1. Falta de circulante 0.12 2 0.24
2. Bajo poder adquisitivo 0.11 2 0.22
3. Poca lealtad hacia marcas 0.12 1 0.12
4. Apertura de mercados 0.09 2 0.18
TOTAL 1.00 2.18
Nota: (1) La calificación indica el grado de eficacia de cada factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. (2) El total ponderado 2.18
esta pon debajo de la media.
FUENTE: Apuntes materia: Política y Estrategia Empresarial, GUTIÉRREZ Osvaldo, 1/2002
El promedio ponderado de 2.18 que presenta el cuadro 2.7 indica que la empresa en
cuanto al producto sogas estás por debajo de la media, el factor más importante que debe
atender es la “poca lealtad a la marca”, como también los factores que obtuvieron bajas
calificaciones.
Un ejemplo similar se puede encontrar en el libro de Fred David (1997:145), en la que el
total ponderado del producto es 2.64, en este caso esta por encima de la media, lo que
indica que en su esfuerzo por seguir estrategias que capten oportunidades del mercado y
eviten las amenazas del mismo no es vano. Pero sin embargo al igual que en el anterior
caso debe enfocarse en los factores que tienen menor calificación.
48
La matriz del Perfil Competitivo (MPC)
La matriz MPC identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus
fuerzas y debilidades particulares, en relación con la posición estratégica de la misma
empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC incluyen cuestiones internas y
externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades (cfr.:DAVID,
1997):
Algunas diferencias importantes entre una MPC y una EFE:
a) Los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no
incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones
internas
b) Los factores críticos para el éxito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades
y amenazas como en una EFE
c) En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de las empresas rivales se
pueden comparar con la propia empresa, ofreciendo información estratégica interna
d) Como la mayor calificación posible es 4.0 cada empresa se compara de acuerdo con
el resultado obtenido
(cfr.: Apuntes materia: Política y Estrategia Empresarial, 1/2002)
El siguiente cuadro contiene una muestra de una matriz MPC:
49
Cuadro 2.3: Muestra de Matriz MPC
Tabla: Matriz del Perfil Competitivo
COMPAÑÍA MUESTRA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
FACTORES CRÍTICOS Peso Peso Peso
PARA EL ÉXITO Peso Calificación Ponderado Calificación Ponderado Calificación PonderadoParticipación en el mercado 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4
Competitividad de precios 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2
Posición Financiera 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6
Calidad del Producto 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3
Lealtad del cliente 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Total 1,00 2,3 2,2 2,8
Nota: (1) Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1mayor debilidad, 2menor debilidad, 3menor fuerza, 4mayor fuerza (2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se incluyen 5 factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocosFUENTE: DAVID Fred, Conceptos de Administración Estratégica, Prentice Hall, México, 1997:146
Una aclaración importante en cuanto a la interpretación es que sólo porque una empresa
obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una MPC, no quiere decir que la primera
empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de las
empresas, pero la precisión implícita es sólo una ilusión.
El propósito no es obtener una única cifra mágica sino, más bien asimilar y evaluar la
información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.
2.1.3. Análisis Interno
Todo negocio necesita evaluar periódicamente sus fuerzas y debilidades, el análisis
interno evalúa todos los aspectos de la misma empresa, en sí analiza la cadena de valor
descrita por Michael Porter que más adelante se detallará con mayor precisión. (cfr.:
KOTLER, 1996)
50
Los puntos fuertes permiten mantener la ventaja competitiva. Los débiles suponen una
amenaza para la estrategia empresarial. El análisis de las condiciones internas comienza
con los objetivos generales de la empresa y la cultura organizacional, esto es, el conjunto
de valores, creencias y actitudes compartidos por las personas que integran la
organización. (cfr.: Apuntes materia: Política y Estrategia Empresarial, 1/2002)
El análisis de los recursos y capacidades de la organización precisa el estudio de una
serie de factores relativos a áreas concretas de la organización como es el caso de
estudio, el área de enfoque del trabajo de investigación es Marketing.
El área de MARKETING
Existen nueve funciones que permiten identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de
la empresa en el área de marketing:
a) Análisis de los clientes. El estudiar sus necesidades y deseos implica realizar
encuestas de clientes, analizar la información de los consumidores, evaluar las
estrategias de posicionamiento en el mercado, etc. Esta información puede servir para
elaborar una buena declaración de la misión como también para detectar las
características de los clientes actuales y potenciales.
b) Compra de suministros. Consiste en comprar los suministros necesarios para
producir y vender un producto o servicio, esta compra sugiere la evaluación de los
proveedores, elección de los mejores y también en convenir condiciones aceptables para
conseguir los suministros.
c) Venta de productos/servicios. La venta incluye muchas actividades de marketing
(publicidad, promoción de ventas, ventas personales, relaciones con los clientes y
distribuidores, etc.) que resultan críticas cuando una empresa sigue una estrategia para
penetrarse en el mercado.
51
d) Planificación de productos y servicios. Incluye pruebas de mercado; posicionamiento
de productos y marcas; entrega de garantías; empaques; opciones del producto;
características del producto, etc. Esta planificación es muy importante cuando la
compañía quiere el desarrollo o diversificación de sus productos. Para ello se pueden
realizar pruebas de mercado, permitiendo a la organización experimentar diversos planes
de marketing y pronosticar ventas futuras de nuevos productos.
e) Políticas de Precios. Los consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y
competidores son los que afectan a las decisiones de los precios. La organización puede
optar por estrategias de integración hacia adelante para tener un mejor control de los
precios.
f) Distribución. Incluye el almacenamiento, canales de distribución, cobertura de la
distribución, ubicación de los puntos detallistas, territorios de ventas, inventarios,
medios de transporte, etc. Muchas empresas realizan su distribución por medio de
intermediarios que son denominados: mayoristas, detallistas, facilitadotes, agentes, etc.
g) Investigación de mercados. Reunir, registrar y analizar, en forma sistemática, datos
sobre problemas relacionados con marketing de bienes y servicios. Estas actividades
respaldan a todas las demás actividades comerciales importantes de la organización.
(cfr.: DAVID, 1997)
2.1.3.1. Cadena de Valores y Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva no puede ser analizada viendo a la empresa como el todo, existen
muchas actividades que se realizan en la misma, las cuales ayudan a la posición de costo
relativo de las empresas y también a crear una base para la diferenciación. Una fuente de
la ventaja competitiva es la cadena de valor que disgrega a la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciaciones existentes y potenciales. (cfr.: PORTER, 1997)
52
Figura 2.11: Fórmula del Margen de Rentabilidad Bruta
FUENTE: Apuntes materia: Administración de la Calidad, VARGAS Jorge, 1/2003
Una ventaja competitiva se da cuando el Margen de Rentabilidad Bruta es superior al
promedio y para que el MRB sea superior al promedio debe ocurrir una de las siguientes
opciones:
El precio unitario de la compañía debe ser superior al de la compañía promedio.
El costo unitario debe ser inferior al de la compañía promedio y su precio
unitario debe ser equivalente.
La empresa debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el
de la compañía promedio.
En general las opciones son de: Bajo costo y diferenciación.
Los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva son:
Eficiencia: Cuanto más eficiente sea una organización, menor será el costo de los
insumos requeridos de crear cualquier producto (Bajo costo).
Calidad: Genera una reputación de marca para los productos de una empresa que
permite incrementar precios y la calidad proviene de la mayor eficiencia, permite
disminuir los costos (Diferenciación y bajo costo).
(Ingreso Total – Costo Total)MRB = Costo Total
(Ingreso Total – Costo Total)MRB = Costo Total
53
Innovación: Proporciona algo exclusivo que los competidores no tienen permite cobrar
un mayor precio y a su vez reducir costos unitarios (Diferenciación y bajo costo).
Capacidad de satisfacción al cliente: Lograr eficiencia, calidad e innovación hacen en
conjunto parte del logro de una mayor capacidad de satisfacción al cliente
(Diferenciación y bajo costo).
(cfr.: Apuntes materia: Administración de la Calidad, VARGAS Jorge, 1/2003)
Existen habilidades distintivas que permiten a la empresa lograr una condición superior
en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer al cliente. Estas habilidades
surgen de dos fuentes:
Recursos que pueden ser: Recursos tangibles o Recursos intangibles
Capacidades que es la habilidad para coordinar recursos
Todas estas herramientas se relacionan entre sí para dar como resultado la ventaja
competitiva como se muestra en el siguiente cuadro:
Figura 2.12: Conceptos Específicos
54
FUENTE: VARGAS MONASTERIOS Jorge, CDRom: Políticas y Estrategias Empresariales, 2002
La Cadena de Valor
La cadena de valor de una empresa es un reflejo de su historia, de su estrategia, de su
enfoque para implementar la estrategia. El nivel relevante para la construcción de una
cadena de valor son las actividades de la unidad de negocio. Las diferencias entre las
cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva.
“El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona” (PORTER, 1997:54)
Este valor se mide por el ingreso total, ya que es un alcance del producto en cuanto al
precio y las unidades que se pueden vender. El crear el valor para los compradores que
exceda el costo de hacerlo es la meta de las estrategias genéricas.
Figura 2.13: La Cadena de Valor Genérica
VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA SUPERIOR
CALIDAD SUPERIOR
INNOVACIÓN SUPERIOR
C.S.A.C. SUPERIOR
HABILIDADES DISTINTIVAS
RECURSOSTangiblesIntangibles
CAPACIDADES
55
FUENTE: PORTER Michael, Ventaja Competitiva, 15ª Edición, CECSA, México, 1997:55
Las actividades básicas son:
Actividades Primarias
Logística Interna
Operaciones
Logística Externa
Mercadotecnia y Ventas
Servicio
Actividades de Apoyo
Abastecimiento
Desarrollo de Tecnología
Administración de Recursos Humanos
Infraestructura de la Empresa (cfr.: PORTER, 1997)
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
LOGISTICA
INTERNA
OPERACIONES
ABASTECIMIENTO
LOGISTICAEXTERNA
SERVICIOMERCADOTECNIA Y VENTAS
56
2.1.3.2. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)
Resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas. (cfr.: DAVID, 1997)
Para la realización de la matriz EFI se deben seguir los siguientes pasos:
1. Hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso del análisis
interno. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas
como debilidades.
2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa
del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor
(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación =
4).
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar
una calificación ponderada para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.
Ejemplo:
Cuadro 2.4: Ejemplo de Matriz de Evaluación de Factores Internos
Factores críticos para el éxito Peso CalificaciónTotal
ponderado
Fuerzas
1. Razón presente que subió a 2.52 0,06 4 0,24
57
2. Margen de utilidad subió a 6.94 0,16 4 0,64
3. La moral de los empleados es alta 0,18 4 0,72
4. Sistema nuevo de informática 0,08 3 0,24
5. La participación del mercado ha subido a 24% 0,12 3 0,36
Debilidades
1. Demandas legales sin resolver 0,06 2 0,12
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 0,15 2 0,3
3. Falta de sistema para la administración estratégica 0,05 1 0,05
4. El gasto para I y D ha subido al 31% 0,08 1 0,08
5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 0,06 1 0,06
Total 1 2,81
FUENTE: VARGAS MONASTERIOS Jorge, CDRom: Políticas y Estrategias Empresariales, 2002
2.2. Segunda Etapa: Formulación de Estrategias
La formulación de estrategias es el estudio de diferentes opciones estratégicas que
dispone el estratega para enfrentar las oportunidades y amenazas; y las debilidades y
fortalezas identificadas en el análisis estratégico.
Existen opciones Estratégicas que se detallan a continuación:
Estrategias a nivel Corporativo
Estrategias a nivel UEN
Estrategias a nivel Funcional
Como se puede ver estas estrategias tienen una intima relación con los 3 niveles de la
planificación (Figura 2.3), como también con la pirámide de la creación de la estrategia
(Figura 2.4).
58
2.2.1. Selección de La Estrategia
2.2.1.1. Estrategias a Nivel Empresa
Estrategias Competitivas
Estrategias competitivas genéricas definidas por Porter:
a) Estrategias de Liderazgo en costos
Esta basada en las habilidades de la empresa para ofrecer un producto o servicio
a un costo menor que le de sus competidores, sin olvidar la calidad del producto
o servicio.
Las ventajas de costo se obtienen de muchas fuentes (producción, diseño,
distribución)
El costo debe formar parte de la cultura de la empresa.
Los requisitos para esta estrategia son: Una mayor infraestructura, instalaciones o plantas de producción, por
ejemplo que permitan producir grandes volúmenes de forma eficiente.
La curva de experiencia Juega un papel importante en el empeño por reducir
costos.
Un mayor control de los costos y minimizar en lo posible otros gastos
indirectos. (cfr.: PORTER, 1997)
b) Estrategia de Diferenciación
“Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando una sensación en el mercado de que el producto o servicio se vea como algo diferente” (PORTER, 1997:32)
El precio que se cobra es mayor, ya que el producto o servicio ofertado es de mayor
calidad, técnicamente superior, ofrece un mejor servicio y resultado y ofrece un especial
atractivo valorado desde distintos puntos de vista. El objetivo es obtener mayores
precios que se traduzcan en mayores utilidades.
59
La diferenciación exige:
1. Que la empresa proporcione un beneficio singular que los clientes consideren
importante.
2. Concentrase en algunas áreas, es imposible diferenciar en todo.
3. Comunicar la superioridad a sus clientes potenciales.
Los factores determinantes de la diferenciación son: la Maestría en la fabricación, el
Diseño, I&D, Servicio de post venta, Volumen, Imagen de marca y la calidad de
materias primas. (cfr.: PORTER, 1997)
c) Estrategia de Enfoque
Consiste en concentrase en un nicho de mercado en particular, que puede consistir en un
grupo de compradores, un mercado geográfico o en un nicho con gustos y preferencias
distintos a los demás. Se basa en la especialización de un nicho de mercado al que puede
atender con mayor efectividad o eficacia que los competidores que lo hacen en forma
más general.
Aunque las empresas que persiguen una estrategia de enfoque no pueden obtener un
bajo costo o la diferenciación para el mercado en su totalidad, si lo pueden lograr para
el nicho especifico. (cfr.: PORTER, 1997)
Existe relación de las estrategias genéricas según su posición y mercado objetivo con el
fin de adquirir una ventaja competitiva, esta relación se la visualiza en el siguiente
cuadro:
Figura 2.14: Tres Estrategias Genéricas
60
FUENTE: PORTER Michael, Ventaja Competitiva, 15ª Edición, CECSA, México, 1997: 29
El siguiente análisis comparativo de las estrategias genéricas presenta un panorama
general de las mismas:
Cuadro 2.5: Análisis Comparativo de las Estrategias Genéricas
Costo más bajo
1. Liderazgo en costo
2. Diferenciación2. Diferenciación
3. Enfoque de costo
3. Enfoque de costo 4. Enfoque de
diferenciación
4. Enfoque de diferenciación
Diferenciación
VENTAJA COMPETITIVA
Objetivo Amplio
Objetivo Limitado
PANORAMACOMPETITIVO
61
FUENTE: VARGAS MONASTERIOS Jorge, CDRom: Políticas y Estrategias Empresariales, 2002
Dirección Estratégica
Los planes de la empresa permitirán proyectar sus ventas y utilidades totales, sin
embargo estas proyecciones serán menores a las que en realidad la empresa quiere
alcanzar, a esta diferencia se la denomina brecha, de existir esta brecha la
administración de la organización debe desarrollar o adquirir nuevos negocios para
cubrir esta brecha de planeación estratégica.
Una empresa puede cubrir esta brecha por medio de:
a) Crecimiento Intensivo
Se refiere a la identificación de nuevas oportunidades para lograr crecer dentro de los
negocios actuales de la compañía (oportunidades de crecimiento intensivo), existe un
marco muy útil para realizar esta identificación, propuesto por Ansoff, que se muestra en
el cuadro 2.15.
Requisitos
Estrategia
Habilidades
y
recursos
necesarios
Liderazgo en costos Diferenciación
Enfoque o Segmentación
Fuerte inversión de capital.Habilidades en ingeniería del proceso.Productos con diseño especial que facilite su fabricación.Sistema de dist. eficientes y de bajo costo.
Instinto creativo.Fuerte capacidad en investigación.Reputación empresarial de liderazgo tecnológico.Ingeniería de producto.Fuertes habilidades de comercialización.
Según sea su posición (costes o diferenciación), las habilidades anteriores son las anteriores o su combinación.
62
Figura 2.15: Grid de Expansión de un Producto/Mercado
FUENTE: KOTLER Phillip, Dirección de Mercadotecnia, 1996: 77
1. Estrategia de penetración en el mercado. Se busca incrementar la participación
en el mercado de sus productos recientes en sus mercados actuales, por medio de
estimular a sus clientes actuales para que adquieran el producto o servicio y
empleen más, también se puede atraer a los clientes de la competencia con el
objeto de que cambien de marca y por último se convence a los no consumidores
de que tengan semejanza con los usuarios.
2. Estrategia de desarrollo del mercado. La administración identifica grupo de
usuarios potenciales en las áreas de ventas actuales cuyo interés puede
estimularse para adquirir el producto o servicio, se debe considerar la venta en
nuevos lugares, a nivel nacional o del exterior.
3. Estrategia de Desarrollo del Producto. Considera algunas posibilidades de
desarrollar nuevos productos.
63
Productos actuales
1. Estrategia de penetración en el
mercado
2. Estrategia de desarrollo del
producto
2. Estrategia de desarrollo del
producto
3. Estrategia de desarrollo del
mercado
3. Estrategia de desarrollo del
mercado
4. (Estrategia de diversificación)
4. (Estrategia de diversificación)
Productos nuevos
Mercados actuales
Nuevos mercados
b) Crecimiento Integral
Consiste en identificar oportunidades que le permitan estructurar o adquirir negocios
relacionados con los negocios actuales de la compañía (oportunidad de crecimiento
integral). Para obtener mayores utilidades y control (estrategia de integración regresiva),
también adquirir negocios de algunos mayoristas en especial si son muy rentables
(estrategia de integración progresiva) y por último puede adquirir negocios de uno o más
competidores (estrategia de integración horizontal).
c) Crecimiento mediante la diversificación
La empresa puede buscar nuevos productos que tuvieran sinergia de mercadotecnia y/o
tecnológica con las líneas de productos existentes, aún cuando los productos pudieran
atraer a un nuevo tipo de cliente (estrategia de diversificación concéntrica), por otra
parte buscar productos atractivos para sus clientes actuales, aunque estos productos no
estuvieran tecnológicamente relacionados con su línea actual de productos (estrategia de
diversificación horizontal) y por último buscar nuevos negocios no relacionados con su
tecnología, productos o mercados actuales (estrategia de diversificación conglomerada).
Figura 2.16: La Brecha de la Planeación Estratégica
FUENTE: KOTLER Phillip, Dirección de Mercadotecnia, 1996: 76
2.2.1.2. Estrategias a Nivel Negocio
a) Estrategias en Industrias Fragmentadas
Encadenamiento
64
Ventas Deseables
Brecha de la Planeación estratégica
Ventas proyectadas
Tiempo (en años)
VENTAS
0 5 10
Crec. Diversificado
Crec. Integrado
Crec. Intensivo
Franquicia
Fusión horizontal
El sector industrial fragmentado es en el cual ninguna empresa tiene una participación
importante en el mercado y puede ejercer suficiente influencia sobre el resultado del
sector industrial. Hay ausencia de líderes.
¿Cómo se conforma un sector industrial fragmentado?, existen causas económicas que
son:
Barreras de ingreso bajas
Ausencia de economías de escala o de curva de experiencia ( Fabricación,
Comercialización, Distribución o investigación)
Operación de fabricación/distribución sencillas, actividades intensivas en mano
de obra
Costo de transportes elevados (Ej Cemento)
Costo de inventarios elevados o fluctuaciones erráticas en las ventas
No hay ventaja de tamaño al tratar con proveedores o compradores
Introducción de nuevos productos como aspectos claves para poder competir
( ropa de mujer)
Mantener costos indirectos bajos
Tener una línea de producto sumamente diversificada, para usuarios individuales
Industrias que requieran mucho contenido creativo
Donde se requiera rígido control local y supervisión de operaciones (restaurante)
Donde la clave del negocio es el servicio personal
Donde la clave del negocio son los contactos locales e imagen local
Diversas necesidades del mercado
Diferentes compradores dispuestos a pagar sobreprecio por variedades especiales
de un mismo producto
Alta diferenciación del producto, en particular si se basa en la imagen
65
Barreras de salida. Las empresas marginales tenderán a permanecer en la
industria, deteniendo la consolidación, (valor emocional. Ej. pesca)
Reglamentos locales (Ej., venta de licores al detalle)
Prohibición gubernamental de concentración (Ej. Estaciones de radio y TV.)
Novedad. Sector industrial nuevo, en desarrollo
Métodos comunes para la consolidación:
Se deben crear economías de escala o curva de experiencia, por medio del cambio
tecnológico, innovaciones. También estandarizar diversas necesidades de mercado, por
medio de innovaciones en el producto o comercialización, manteniendo la diversidad
pero modulando los componentes básicos en toda la gama de productos finales.
Por otra parte se debe neutralizar o separar los aspectos que inciden más en la
fragmentación (deseconomías o gustos) Ej. Entrega de franquicias locales de una
organización nacional que vende la marca comercial, proporcionando compras centrales
y otros servicios (Ej. fast food). En este caso se debe separar la producción del resto del
negocio.
Finalmente se deben hacer adquisiciones para una masa crítica. Comprar algunas
compañías locales, que en conjunto, den ventajas de escala, reconocer pronto las
tendencias del S.I. Etapa del ciclo de vida. En ocasiones, en la madurez tienden a
consolidarse los S.I. (cfr.: CDRom: Políticas y Estrategias Empresariales, 2002)
Formulación de Estrategias en mercados fragmentados:
A continuación se detallan preguntas que pueden ayudar a la elaboración de estrategias
en este sector.
¿Cuál es la estructura del Sector industrial y las posiciones de los competidores?
¿Por qué está fragmentado?
¿Puede superarse la fragmentación?
66
¿Es lucrativo superar la fragmentación? ¿Dónde debe posicionarse la empresa
para hacerlo?
Si la fragmentación es inevitable ¿Cuál es la mejor alternativa para enfrentarse a
ella?
b) Estrategias en Industrias Embrionarias y en crecimiento
Desarrollo y mercadeo de la innovación
Desarrollo y comercialización de la innovación junto con otras compañías
mediante una alianza estratégica o joint venture
Autorización con licencia
Los sectores emergentes surgen por:
Innovaciones tecnológicas
Cambios en costos relativos
Otros cambios económicos o tecnológicos que hacen crecer significativamente la
demanda de un producto o servicio de un negocio hipermaduro
c) Estrategias en Industrias maduras
Obtención de una ventaja competitiva sólida
Reorientación del campo de actividad de la empresa
Se registran cambios fundamentales que requieren respuestas estratégicas difíciles. A
veces es difícil percibir los cambios y responder a ellos implica cambios en la estrategia
que tienden a ser resistidos, esta evolución tiene implicaciones estratégicas, en la
estructura organizacional y en el papel del liderazgo.
Características
1. La disminución del crecimiento aumenta la competencia por participación de
mercado
67
2. Se vende más a clientes repetitivos y especializados
3. Capacidad excedida en relación a la demanda
4. Competencia con mayor énfasis en costo y servicio
5. Métodos de fabricación, comercialización, distribución, ventas e I y D cambian
con frecuencia y son explicados por competencia por participación de mercado,
madurez del mercado y sofisticación del comprador
6. Estandarización al producto, mayor preocupación por los costos, presión a la
internacionalización
7. Utilidades competidores disminuyen
8. Utilidades distribuidoras caen, tienden a salir y aumenta su poder de negociación
d) Estrategias para industrias en declive
Liderazgo en la industria
Segmentación
Cosecha
Retirada Rápida
Industrias que experimentaron reducción absoluta de sus ventas durante largos períodos
de tiempo.
Características
Grado de Incertidumbre
Tasa y Patrón de la Declinación (La tasa de declinación de las empresas influye
en la de la industria, si el patrón de venta es errático, influye en la capacidad de
ver la declinación de una industria)
Estructura de la demanda (El tamaño de la Demanda sobrante puede resultar
interesante para las empresas que realicen un análisis estructural adecuado, los
beneficios finales dependen de si la demanda restante comprende compradores
insensibles al precio o poco poder negociador y la vulnerabilidad a sustitutos y
proveedores)
68
Muestran datos respecto del grado de incertidumbre probable de las empresas del
sector: Sustitución Tecnológica o por cambios en costos o calidad relativo,
Demografía, Cambio en las Necesidades (cfr.: CDRom: Políticas y Estrategias
Empresariales, 2002)
2.2.2. Evaluación Estratégica
La Evaluación Estratégica se basa en 4 puntos fundamentales:
Consistencia: Verifica si los objetivos de la empresa son compatibles entre sí.
Armonía: Mide el grado en que la estrategia se adapta a las condiciones del
ambiente
Ventaja: Determina si la empresa ha creado y mantenido una ventaja competitiva
en una industria. Estas se derivan de los recursos, habilidades y el enfoque
Factibilidad: Evalúa la capacidad de la empresa para implementar la estrategia
Consistencia
La inconsistencia en una estrategia no es tan sólo un error en el planteamiento lógico.
Una función clave de la estrategia es la de conferir coherencia a los actos de la
organización.
Un concepto claro y explícito de la estrategia favorecerá un clima de
coordinación tácita que resulta ser más eficiente que la mayor parte de los
mecanismos administrativos.
El conflicto organizacional y las disputas interdepartamentales son síntomas
frecuentes de un desorden administrativo, pero también pueden ser indicio de
problemas de inconsistencia.
Un último tipo de consistencia por el cual se debe propugnar en materia
estratégica es la que ha de existir entre los objetivos organizacionales y los
valores del grupo administrativo
69
La inconsistencia en esta área es propiamente un problema de formulación de la
estrategia y no de la evaluación de la misma, que ha sido ya implantada.
Armonía
La forma en que un negocio se relaciona con su medio ambiente presenta dos aspectos:
El negocio deberá enfrentarse como adaptarse a su medio ambiente y al mismo
tiempo,
El negocio tendrá que competir con otras empresas que a su vez se esfuerzan por
adaptarse
Este carácter dual de la relación existente entre la firma y su medio ambiente, tiene
expresiones análogas en dos aspectos distintos de la elección de las estrategias y en dos
diferentes métodos de evaluación.
1. El primer aspecto de la adaptación adecuada tiene que ver con la misión
básica o alcance del negocio,
2. y el segundo se relaciona con su posición competitiva o “situación”
Por lo general el análisis del primero se realiza mediante la observación de los cambios
económicos y sociales a lo largo del tiempo. Por el contrario, el análisis del segundo se
concentra casi siempre en las diferencias existentes entre las empresas en un momento
dado. Se llama al primero el aspecto “genérico” de la estrategia y al segundo el
aspecto “competitivo”.
Una dificultad significativa de la consonancia es que la mayor parte de las amenazas a
los negocios son aquellas que provienen de fuera, constituyéndose en amenaza para todo
un grupo de empresas. La clave para evaluar la consonancia consiste en comprender por
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qué el negocio, tal como se encuentra en el presente, existe y de cómo logró asumir su
actual conformación.
Ventaja
Por lo general la superioridad competitiva procede de una de tres raíces:
Recursos superiores
Habilidades superiores
Posición superior singular
La naturaleza que producen los recursos superiores y las habilidades superiores resulta
evidente. Representan la habilidad de una empresa para hacer más o mejores cosas que
sus rivales. El punto crítico del análisis es el relativo a qué recursos u habilidades
corresponden y a qué ventajas y superioridades y en qué ámbitos de la competencia.
La superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsión, habilidades y
recursos superiores o sencillamente por suerte, esto significa que logra producir
suficiente valor como para asegurar su continuidad. Su captura sería tan costosa que los
rivales son disuadidos de emprender ataques de gran escala contra el núcleo del negocio.
La posición tiende a sostenerse por sí sola mientras los factores básicos ambientales que
le son inherentes permanezcan estables.
Factibilidad
La última prueba general de la Estrategia es su Factibilidad, ¿Se puede emprender la
Estrategia con los recursos físicos, humanos, financieros y habilidades con que cuenta?.
Los recursos financieros de un negocio son los de más sencilla cuantificación y por lo
general, constituyen la primera limitación que se tiene para medir la estrategia. Sin
embargo, las capacidades individuales y organizacionales con que cuenta la empresa son
sus limitaciones más severas.
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Al ponderar la capacidad con la que una organización determinada puede emprender una
estrategia, resulta útil plantearse tres preguntas:
1. ¿Ha demostrado la organización que tiene las habilidades de resolución de problemas
y los niveles de competencia que requiere la estrategia?
2. ¿Ha demostrado la organización el grado de habilidad coordinadora e integradora
necesaria para emprender la estrategia?
3. ¿Representa la estrategia un desafío y una motivación para el personal clave y es
aceptada por quienes han de brindar su apoyo?
En general la evaluación de las estrategias invita a desarrollarse las siguientes preguntas
básicas:
a) ¿Son adecuados los objetivos del negocio?
b) ¿Son adecuados los planes y políticas principales?
c) Los resultados obtenidos hasta ahora ¿Confirman o refutan las premisas en las que se
apoya la estrategia?
Para responder estas interrogantes se requiere de importantes conocimientos
situacionales y de un grado amplio de agudeza intelectual.
Una estrategia es un conjunto de objetivos, políticas y planes que, considerados en su
conjunto, definen el alcance de la empresa, así como su modo de supervivencia y éxito.
Por definición, una teoría jamás se podrá comprobar y tener como absolutamente
verdadera, pero, se puede declarar una teoría como absolutamente falsa si se resiste a las
pruebas. De modo similar es imposible demostrar como conclusión que una estrategia
de negocios es óptima o incluso garantizar que funcionará, no obstante, si fácilmente
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puede someterse a “pruebas”, hará determinar sus omisiones principales. (cfr.: CDRom:
Políticas y Estrategias Empresariales, 2002)
2.3. TERCERA ETAPA: IMPLEMENTACIÓN
Son varias las variables del marketing que pueden afectar al éxito o al fracaso de la
implementación de estrategias, sin embargo existen dos variables de mayor importancia:
la segmentación del mercado y el posicionamiento de los productos.
Figura 2.17: Tipología de la Implantación de la Estrategia
FUENTE: VARGAS MONASTERIOS Jorge, CDRom: Políticas y Estrategias Empresariales, 2002
2.3.1. Diseño de la Estructura Organizacional
Intervención
Secuencial
Intervención
Secuencial
Intervención
Compleja
Intervención
Compleja
Intervenciones
Evolutivas
Intervenciones
Evolutivas
Intervenciones
Administrativas
Intervenciones
Administrativas
Grande
Horizonte de la Implantación
Amplio
Corto
Dimensióndel problema estratégico
Pequeño
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El éxito en la implantación de la estrategia depende en gran parte de cómo se dividen,
organizan y coordinan las actividades, es decir, la estructura de la organización. Las
posibilidades de éxito son mayores cuando la estructura concuerda con la estrategia, así
como varía la estrategia, deberá variar la estructura
Tesis de Chandler
La estructura de la organización sigue a la estrategia. Son tres etapas de desarrollo de la
estructura:
Unidad
Funcional
Multidivisional
Primero las organizaciones son pequeñas (un producto, un solo lugar, una persona toma
las decisiones), conforme la organización crece se crean nuevos retos.
Figura 2.18: La Tesis de Chandler
FUENTE: VARGAS MONASTERIOS Jorge, CDRom: Políticas y Estrategias Empresariales, 2002
Unidad deCampo
Fase I
División de Productos
Oficina General
Departamento
Funcional
Fase II
Fase III
Empresa Multidivisional
Diversificación (Vertical)
Organización Funcional
Integración Vertical
Empresa de Unidades
Expansión Geográfica
Unidad de Campo
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Integración Vertical. Ampliación del área de operación de una organización
mediante la compra de un distribuidor o un proveedor que se traducirá en una
más eficiente producción de productos primarios y una mejor oferta de servicios
Organización funcional. Un tipo de departamentalización en el que todos los
involucrados en una actividad funcional están agrupados en una unidad
Empresa multinacional. Una organización que se ha expandido en distintas
industrias y que ha diversificado sus productos
Modelo de las siete “S”
La aplicación de un modelo que considera siete factores básicos a considerar
para la implantación de las estrategias.
Metas de Orden Superior, Estructura, Estrategia, Habilidades, Integración de
personal, Estilo y Sistemas
Cada uno de los factores tiene igual importancia e interactúa con los demás
factores
Los siete factores claves que pueden afectar de manera negativa el éxito del
cambio en una organización.
Figura 2.19: El Modelo de las “siete eses”
Estrategia
Personal
Habilidades
Estilo
Sistemas
Estructura
Metas de
ordensuperio
r
+Desarrollo- Ejecución
Mantener una Estructura Organizacional básica
Patrón deaccionessustantivas ysimbólicas
Recurso valioso (desarrollar, conservar y mantener)
Actividades quemejor realiza la empresa
Dan sentido de propósito a laorganización y estabilidad(Visión)
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FUENTE: VARGAS MONASTERIOS Jorge, CDRom: Políticas y Estrategias Empresariales,
2.3.2. Diseño del Sistema de Control Estratégico
Toda empresa que haya elaborado un plan estratégico de marketing debe realizar un
control periódico del mismo, esto con el objetivo de no desilusionarse con los resultados,
para esta actividad existen tres tipos de controles:
1. Control del Plan Anual
Esta es una función que se lleva a cabo con el fin de asegurar a la empresa que está
alcanzando las ventas, utilidades y demás metas que se fijaron.
La administración debe establecer en su plan anual metas bien definidas por
periodos
Debe medir su desempeño actual en el mercado
Tiene que determinar las causas fundamentales de cualquier brecha
Debe decidir la mejor medida correctiva para cerrar las brechas existentes entre
sus metas y su desempeño.
2. Control de la rentabilidad
Consiste en medir la rentabilidad real de los productos, grupos de clientes, canales
comerciales, etc. Esta no es una actividad sencilla, es una herramienta que requiere
estudios de eficiencia de la mercadotecnia para estudiar como se pueden emprender
diferentes actividades de mercadotecnia con mayor eficiencia.
3. Control Estratégico
Consiste en evaluar si la estrategia de mercadotecnia de la organización aún es adecuada
para las condiciones del mercado, esto debido a los cambios que se suscitan con el pasar
del tiempo.(cfr.: KOTLER, 1996)
2.3.3. Retroalimentación
Este punto tiene bastante relación con el control, ya de acuerdo a como se instrumente la
estrategia la compañía debe realizar un seguimiento a sus resultados y a los nuevos
desarrollos en su medio. Algunos ámbitos son estables pero otros cambian con
demasiada rapidez, es por ello que hasta se hacen impredecibles.
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