PLAN DE MEJORAMIENTO PARA POSTVENTAS EN CIUDADELA ...

PLAN DE MEJORAMIENTO PARA POSTVENTAS EN CIUDADELA

RESIDENCIAL PARQUES DE BOGOTÁ

JORWIN AVENDAÑO LANCHEROS

MICHAEL JORDAN CAÑON ROMERO

LIZZETT SALAMANCA NONZOQUE

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ D.C, OCTUBRE DE 2020



JORWIN AVENDAÑO LANCHEROS

MICHAEL JORDAN CAÑON ROMERO

LIZZETT SALAMANCA NONZOQUE

Trabajo de grado para obtener el título de

Especialista en Gerencia de Proyectos

Asesor: Ing. Diana García Ocampo

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ D.C, OCTUBRE DE 2.020

PLAN MEJORAMIENTO POSTVENTAS

Dedicatoria

El presente trabajo de grado ha sido el resultado de un gran esfuerzo por parte de

los autores y está dedicado a todas las personas que han estado a lo largo de este camino

apoyándonos y ayudándonos en la consecución de esta nueva meta.

Esta dedicatoria de este proyecto va dirigida para mi madre Nancy Lancheros, ella

es la persona que me motivo para seguir con mis estudios, es la persona con la que

cuento y me siento muy contento por tenerla a mi lado. Jorwin Avendaño Lancheros.

La dedicatoria de este proyecto va dirigida primero a Dios, por darme sabiduría y con

su bendición y su amor no hubiéramos podido terminar este trabajo, también a mi amada

hija Salomé por ser mi mayor fuente de motivación para poder superarme cada día más

y así poder luchar para que la vida nos depare un futuro mejor; y mis padres que

estuvieron en todo momento pendientes y dándome apoyo para no decaer y salir adelante

con este proyecto. Michael Cañón.

Dedicado a mis dos ángeles en la tierra, por quienes cada esfuerzo vale la pena,

gracias por ser el motivo de inspiración para seguir en la búsqueda de un mejor futuro

juntos. Lizzett Salamanca Nonzoque.

.


Agradecimientos

Estoy agradecido por culminar este proyecto junto con mis compañeros Michael y

Lizzett, gracias a la vida por permitir conocerlos y ser un buen grupo, gracias a mi Dios

que es mi bendición día a día que me permite seguir luchando por mis logros. Jorwin

Avendaño Lancheros.

Agradecimientos especiales a mis compañeros Michael y Jorwin, por todo el esfuerzo

y el trabajo realizado y que se encuentra en el presente documento. A la Universidad, a

los docentes y a todas las personas que, con su conocimiento, aportaron al desarrollo del

presente trabajo. Lizzett Salamanca Nonzoque.


Tabla de contenido

Dedicatoria .............................................................................................................. 2

Agradecimientos ..................................................................................................... 3

Tabla de contenido ................................................................................................. 4

Índice de Tablas .................................................................................................... 10

Índice de Figuras .................................................................................................. 11

Resumen ................................................................................................................ 13

Palabras clave .............................................................. ¡Error! Marcador no definido.

Abstract ................................................................................................................. 14

Introducción .......................................................................................................... 15

Objetivos ............................................................................................................... 16

1. Antecedentes organizacionales ...................................................................... 17

1.1. Descripción de la organización ejecutora .................................................... 17

1.2. Objetivos estratégicos de la organización. .................................................. 17

1.3. Misión, visión y valores. .............................................................................. 17

1.4. Mapa estratégico. ........................................................................................ 18

1.5 Cadena de valor de la organización. ............................................................. 19

1.6. Estructura organizacional. ........................................................................... 19

2. Evaluación del proyecto a través de la Metodología del Marco Lógico ...... 21

2.1. Descripción del problema o necesidad ........................................................ 21

2.2. Árbol de problemas. .................................................................................... 21

2.3. Árbol de objetivos. ....................................................................................... 22

2.4. Árbol de acciones ........................................................................................ 22

2.5. Determinación de alternativas. .................................................................... 23


2.6. Evaluación de alternativas. ......................................................................... 24

2.7. Descripción de alternativa seleccionada. .................................................... 24

3. Marco metodológico para realizar trabajo de grado ..................................... 25

3.1. Tipos y métodos de investigación ............................................................... 25

3.2. Herramientas para la recolección de información ....................................... 25

3.3. Fuentes de información ............................................................................... 26

4. Estudio técnico ................................................................................................ 27

4.1. Diseño conceptual de la solución. ............................................................... 27

4.2. Análisis y descripción del proceso. .............................................................. 28

4.3. Definición del tamaño y localización en del proyecto. ................................. 28

4.4. Requerimiento para el desarrollo del proyecto. ........................................... 29

5. Estudio de mercado ......................................................................................... 30

5.1. Población. ................................................................................................... 30

5.2. Dimensionamiento de la demanda. ............................................................. 30

5.3. Dimensionamiento de la oferta. ................................................................... 31

6. Estudio de viabilidad financiera ...................................................................... 32

6.1. Estimación de costos de inversión del proyecto .......................................... 32

6.2. Definición de costos de operación y mantenimiento del proyecto ................ 32

6.3. Análisis de tasas de interés para costos de oportunidad. ............................ 32

6.4. Análisis de interés para costos de financiación ............................................ 33

6.5. Tablas de Amortización ................................................................................ 35

6.7. Flujo de Caja ................................................................................................ 37

6.8. Evaluación financiera del proyecto ............................................................... 38

7. Estudio Ambiental y Social .............................................................................. 39


7.1. Análisis y categorización de riesgos ............................................................. 39

7.2. Análisis ambiental del ciclo de vida del proyecto ......................................... 39

7.3. Responsabilidad social-empresarial (RSE) .................................................. 40

8. Gestión de la integración del proyecto .......................................................... 42

8.1. Acta de constitución de proyecto ............................................................ 42

8.2. Registro de supuestos y restricciones ......................................................... 42

8.2.1 Supuestos ............................................................................................... 42

8.2.2 Restricciones .......................................................................................... 42

8.3. Plan de gestión de beneficios ..................................................................... 42

8.4. Plan de gestión de cambios ......................................................................... 44

9. Gestión de interesados .................................................................................... 45

9.1. Registro de interesados ............................................................................... 45

9.2. Plan de involucramiento de los interesados ................................................. 45

10. Gestión del alcance del proyecto ................................................................. 47

10.1. Plan de gestión del alcance.................................................................... 47

10.2. Plan y matriz de trazabilidad de requisitos ........................................... 47

10.3. Enunciado del alcance ............................................................................ 48

10.3.1. Enunciado del alcance. .................................................................... 48

10.3.2. Descripción del producto. ................................................................ 48

10.3.3. Entregables del producto ................................................................. 48

10.3.4. Entregables del proyecto ................................................................. 48

10.3.5. Criterios de aceptación del proyecto .............................................. 49

10.3.6. Exclusiones ....................................................................................... 49

10.4. Estructura de descomposición del trabajo ........................................... 49


10.5. Diccionario de la EDT ............................................................................. 50

11. Gestión del cronograma del proyecto ......................................................... 51

11.1. Plan de gestión del cronograma ............................................................ 51

11.2. Listado de actividades con análisis PERT ............................................. 51

11.2.1 Análisis probabilístico ........................................................................... 52

11.3. Diagrama de red del proyecto ................................................................. 53

11.4. Línea base del cronograma ..................................................................... 53

11.5. Técnicas de desarrollar el cronograma aplicadas ................................ 56

12. Gestión de costos del proyecto..................................................................... 58

12.1. Plan de Gestión de costos del proyecto ..................................................... 58

12.2. Estimación de costos en MS Project .......................................................... 58

12.3 Estimación ascendente y determinación del presupuesto ........................... 59

13. Gestión de recursos del proyecto ................................................................. 61

13.1. Plan de Gestión de recursos ...................................................................... 61

13.2. Estimación de los recursos ........................................................................ 61

13.3. Estructura de desglose de Recursos .......................................................... 66

13.4. Asignación de los recursos ........................................................................ 66

13.5. Calendario de los recursos ......................................................................... 67

13.6. Plan de Capacitación y desarrollo .............................................................. 67

14. Gestión de comunicaciones del proyecto .................................................... 70

14.1. Plan de gestión de las comunicaciones ..................................................... 70

14.1.1. Canales de comunicación .................................................................... 70

14.1.2. Sistema de información de las comunicaciones .................................. 70

14.1.3. Diagramas de flujo ............................................................................... 72


14.1.4. Matriz de comunicaciones ................................................................... 73

14.1.5. Estrategias de comunicaciones .............. ¡Error! Marcador no definido.

15. Gestión de la calidad del proyecto ................................................................ 74

15.1. Plan de gestión de la calidad ..................................................................... 74

15.2. Métricas de calidad .................................................................................... 74

15.3. Documentos de prueba y evaluación ......................................................... 74

15.4. Entregables verificados .............................................................................. 74

16. Gestión de riesgos del proyecto ................................................................... 75

16.1. Plan de riesgos del proyecto ...................................................................... 75

16.2. Matrices de probabilidad- Impacto (inicial y residual) ................................. 75

16.3. Matriz de riesgos ........................................................................................ 77

17. Gestión de las adquisiciones del proyecto .................................................. 78

17.1. Plan de gestión de las adquisiciones ......................................................... 78

17.2. Matriz de adquisiciones .............................................................................. 78

17.3. Cronograma de compras ............................................................................ 78

18. Gestión del valor ganado ............................................................................... 79

18.1 Indicadores de medición del desempeño .................................................... 79

18.1.1. Indicadores de control de costos ......................................................... 79

18.1.2. Indicadores de control de cronograma ................................................ 80

18.1.3. Indicador de costo-programación ........................................................ 81

18.1.4. Indicadores de proyección ................................................................... 81

18.1.5. Indicadores adicionales para el Plan de Mejoramiento ........................ 82

18.2. Análisis del valor ganado y curva S ............................................................ 83

19. Informe de Avance .......................................................................................... 88


Conclusiones ........................................................................................................ 91

Recomendaciones ................................................................................................ 92

Bibliografía ............................................................................................................ 93

Apéndice ................................................................................................................ 94

Anexo A. Herramientas de recolección de Información....................................... 94

Anexo B. Análisis PESTLE .................................................................................. 97

Anexo C. Matriz RAM .......................................................................................... 98

Anexo D. Cálculo de la Huella de Carbono ......................................................... 99

Anexo E. Lineamientos de sostenibilidad del proyecto ..................................... 100

Anexo F. Indicadores de Sostenibilidad ............................................................ 101

Anexo G. Acta de constitución de proyecto. ...................................................... 106

Anexo H. Asignación de los recursos ................................................................ 110

Anexo I. Sistema de Información de las comunicaciones ................................. 128

Anexo J. Documentos de prueba y evaluación ................................................. 130

Anexo K. Matriz de riesgos ............................................................................... 144


Índice de Tablas

Tabla 1. Plan de gestión de beneficios. Beneficio .................................................. 42

Tabla 2. Plan de gestión de beneficios. Beneficio 2 ............................................... 43

Tabla 3. Plan de gestión de beneficios. Beneficio 3 ............................................... 43

Tabla 4. Plan de gestión de cambios ......................... ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 5. Plan de involucramiento de interesados ...... ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 6. Diccionario de la EDT .................................. ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 7. Recursos paquete de planificación 1.1 ..................................................... 62



Tabla 10. Recursos paquete de planificación 1.4 ................................................... 65

Tabla 11. Eventos de comunicación ....................................................................... 70

Tabla 12. Tipos de reuniones ................................................................................. 71

Tabla 13. Métricas de calidad del proyecto ................ ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 14. Métricas de calidad del producto ............... ¡Error! Marcador no definido.

Tabla 15. Plan de riesgos ....................................................................................... 75

Tabla 16. Porcentajes de Probabilidad de Afectación ............................................ 75

Tabla 17. Matriz de impacto para amenazas .......................................................... 76

Tabla 18. Matriz de Impacto para Oportunidades ................................................... 77


Índice de Figuras

Figura 1. Mapa estratégico de la organización ....................................................... 18

Figura 2. Cadena de Valor ...................................................................................... 19

Figura 3. Estructura Organizacional ....................................................................... 20

Figura 4. Involucrados ............................................................................................ 21

Figura 5. Árbol de problemas .................................................................................. 21

Figura 6. Árbol de objetivos .................................................................................... 22

Figura 7. Árbol de acciones .................................................................................... 23

Figura 8. Evaluación de alternativas ....................................................................... 24

Figura 9. Diagrama de flujo diseño conceptual ....................................................... 27

Figura 10. Indicadores demográficos localidad de Bosa ........................................ 30

Figura 11. Valor CDT .............................................................................................. 32

Figura 12. Entidad Financiera 1 .............................................................................. 33



Figura 15. Amortización entidad financiera 1 .......................................................... 35



Figura 18. Flujo de caja .......................................................................................... 37

Figura 19. Porcentaje costo-beneficio .................................................................... 38

Figura 20. Análisis de resultado HC ....................................................................... 40

Figura 21. Criterios ambientales para diseño y construcción de vivienda .............. 41

Figura 22. Matriz de interesados ............................................................................ 45


Figura 23. Matriz de trazabilidad de requisitos ....................................................... 48

Figura 24. EDT ....................................................................................................... 49

Figura 25. Análisis PERT ........................................................................................ 52

Figura 26. Análisis probabilístico ............................................................................ 53

Figura 27. Diagrama de red .................................................................................... 54

Figura 28. Línea base del cronograma ................................................................... 55

Figura 29. Sobreasignaciones en Project ............................................................... 56

Figura 30.Tiempo final con nivelación de recursos ................................................. 57

Figura 31. Estimación de costos en Project ............................................................ 59

Figura 32. Presupuesto........................................................................................... 60

Figura 33. Estimación de recursos paquete de planificación1.1 ............................. 62

Figura 34. Estimación de recursos paquete de planificación 1.2 ............................ 63



Figura 37. Estructura de desglose de Recursos ..................................................... 66

Figura 38. Calendario de recursos .......................................................................... 67

Figura 39. Capacitaciones ...................................................................................... 69

Figura 40. Diagrama de flujo de las comunicaciones ............................................. 72

Figura 41. Matriz de comunicaciones ..................................................................... 73

Figura 42. Matriz de adquisiciones ............................ ¡Error! Marcador no definido.


Resumen

Se elaboró el diseño de un Plan de Mejoramiento para las postventas de la ciudadela

residencial de la ciudadela Parques de Bogotá, ubicada en la localidad de Bosa. A través

de la investigación de cómo era el estado de las postventas en la constructora (en esta

área específica de la ciudad) y cuáles eran las solicitudes más recurrentes instauradas

por los propietarios una vez entregados los inmuebles, se realizaron unos informes

previos diagnósticos, mediante una investigación de campo y procesamiento de datos, y

los cuales sirvieron como base para el desarrollo del diseño del Plan de Mejoramiento, y

que fue entregado mediante un documento a la Constructora, para su uso en este sector

de la ciudad.

Palabras clave: Ciudadela Residencial, Constructor, Cliente, Garantía, Postventa.


Abstract

It was designed an Improvement Plan for the after sales of the residential buildings in

Parques de Bogotá, located in Bosa, in the south of the Bogotá city. Through the

investigation of how the after-sales status was in the construction company (in this specific

area of the city) and which were the most recurrent requests established by the owners

once the properties were delivered, some preliminary diagnostic reports were made,

through a field investigation and data processing, and which served as the basis for the

development of the Improvement Plan design, which was delivered by means of a

document to the Construction Company, for use in this sector of the city.


Introducción

De acuerdo con las estadísticas del Departamento Administrativo Nacional de

Estadística DANE de 2018, existe un crecimiento acelerado de la población en Bogotá,

lo que ha generado que la construcción de vivienda haya tomado gran auge para poder

satisfacer las necesidades propias de esta realidad. Los diferentes proyectos que se han

construido, se centran en poder entregar una vivienda con las condiciones de calidad y

adecuadas, para que los adquisidores puedan tener un mejor bienestar.

En los procesos de construcción y debido a la alta demanda de compra de inmuebles

y los compromisos de entregas de los conjuntos edilicios, se han detectado algunas

falencias durante la ejecución del proyecto, tanto en el control de materiales usados,

como en la mano de obra empleada, los cuales pasan desapercibidos durante el

desarrollo del proyecto, y que se generan un fenómeno llamado postventas (también

llamadas garantías) y las cuales se presentan una vez, los bienes inmuebles han sido

entregados. Adicionalmente se ha identificado un alto desconocimiento por parte del

propietario, de darle un buen uso y mantenimiento a su propiedad.

De acuerdo con el informe de sostenibilidad de 2.016, emitido por la Constructora

Bolívar S.A., la empresa, logró entregar aproximadamente 15.000 viviendas (VIS2, No

VIS3, VIP4 y VIPA5) en la ciudad de Bogotá, lo que se traduce en un incremento del 67%

en las entregas del año respecto a 2015.

Este crecimiento en las entregas de vivienda, generó un gran impacto en el número

de solicitudes de garantías y posventas elevando la cifra en un 124% respecto al año

anterior.

El plan de mejoramiento para postventas en la ciudadela residencial parques de

Bogotá, es un diseño de un documento que se entregará para poder reducir estas cifras

en los proyectos que la componen, dentro de un sector muy específico de la ciudad, y el

cual pueda servir como referente para otras ciudadelas que cuenten con la misma

caracterización, permitiendo así, un mejor desarrollo de la calidad del producto

entregado, que se pueda traducir en un beneficio para la constructora y una mayor

satisfacción en el cliente.


Objetivos

Objetivo General

Diseñar un Plan de Mejoramiento para las postventas de la ciudadela parques de

Bogotá, ubicada en la localidad de Bosa.

Objetivos específicos

Realizar un diagnóstico en la ciudadela para poder determinar las causas de las

postventas, que permitan generar los correctivos necesarios para la disminución de las

solicitudes.

Verificar el estado actual del área de garantías de la constructora para poder

establecer las dificultades que se presentan, para generar el documento del plan.

Capacitar a los clientes sobre el buen uso y manejo de los bienes inmuebles con el

fin que puedan hacer los mantenimientos adecuados para conservar su propiedad.

Desarrollar un Plan de Mejoramiento de postventas, que contemple la ejecución de

buenas prácticas, tanto de la constructora como del cliente, y que sirva como base para

la optimización de la atención de las postventas, generando una disminución

considerable de las mismas.


1. Antecedentes organizacionales

1.1. Descripción de la organización ejecutora

Constructora Bolívar S.A. hace parte del grupo empresarial denominado Grupo

Bolívar. Este está conformado por una amplia gama de empresas privadas sólidas y

rentables, que se desempeñan en los diferentes sectores de la economía colombiana y

algunos países de Latinoamérica.

1.2. Objetivos estratégicos de la organización.

Para el Grupo Bolívar es muy importante que cada una de sus empresas comparta

la misma cultura corporativa, siguiendo los mismos principios y valores. Por esta razón

Constructora Bolívar S.A. es consecuente, y cree fielmente en el propósito superior del

Grupo: Enriquecer la vida con integridad. La estrategia corporativa cuenta con cuatro

objetivos que enmarcan la gestión social, ambiental, económica y administrativa de la

Compañía: crecimiento, diversificación, sostenibilidad y clima organizacional.

1.3. Misión, visión y valores.

a) Misión: La misión de Constructora Bolívar S.A. tiene como objetivo generar valor

económico, social y ambiental en forma sostenible para beneficio de la comunidad y de

nuestros accionistas, colaboradores y clientes. Para lograrlo, cuenta con un equipo

humano que se caracteriza por sus destrezas en: Conocimiento de Nuestro Negocio y de

Nuestros Clientes, Manejo del Riesgo Relaciones Emocionales, Investigación,

Innovación, Tecnología y Sinergia Empresarial.

b) Visión: Constructora Bolívar S.A. tiene su visión enfocada en ser una compañía

con presencia Nacional orientada al cliente, que ofrece productos de calidad y que

protegen el medio ambiente; participando activamente en el mercado de vivienda y

siendo líder en vivienda de interés social, dando un importante apoyo a nuestros

compradores para generar comunidades sostenibles. Teniendo además presencia

importante en el mercado de desarrollos turísticos, segunda vivienda, de comercio y

oficinas.

c) Valores: Respeto

Equidad


Honestidad

Disciplina

Entusiasmo, alegría y buen humor.

1.4. Mapa estratégico.

En constructora Bolívar se ha establecido un mapa estratégico como se muestra en

la figura 1, donde se pueden visualizar las estrategias de la organización para la

consecución de objetivos de la misma.

Figura 1. Mapa estratégico de la organización

Fuente: Constructora Bolívar y los autores.


1.5 Cadena de valor de la organización.

La cadena de valor de la Constructora permite describir el desarrollo de las

actividades de la organización tal como se muestra en la figura 2.

Figura 2. Cadena de Valor

Fuente: Constructora Bolívar y los autores

1.6. Estructura organizacional.

Constructora Bolívar S.A. hace parte del grupo de empresas que conforman la

Familia Bolívar y por lo tanto es consecuente con el Código de Gobierno Corporativo

establecido por SOCIEDADES BOLÍVAR S.A., el cual recopila los principales

lineamientos que permiten cimentar la confianza en la empresa por parte de los

accionistas, colaboradores, clientes, proveedores, inversionistas, acreedores, entidades

de control, y en general los Grupos de Interés de la Sociedad, así como del mercado en

el que adelanta sus actividades, como se muestra en la figura 3.


Figura 3. Estructura Organizacional

Fuente: Constructora Bolívar


2. Evaluación del proyecto a través de la Metodología del Marco Lógico

2.1. Descripción del problema o necesidad

La problemática se genera a partir del alto número de postventas que se están

presentando en la ciudadela residencial Parques de Bogotá (Bosa), en los conjuntos

que la componen, y donde se identifican los siguientes involucrados.

Figura 4. Involucrados

Fuente: Los autores

2.2. Árbol de problemas.

Mediante la elaboración del árbol de problemas se identifica la problemática y las

posibles causas y efectos tal como se muestra en la figura No.5 que se presenta a

continuación.

Figura 5. Árbol de problemas

Fuente: Los autores

Congestión en el

área de

posventas

Pérdida de clientes futuros

Contratación de

personal para

postventas

Alto número de

quejasInconformidad con los apartamentos entregados

Costos en reprocesos

constructivos

Materiales

DefectuososFallas en procesos constructivos

Uso indebido de

instalaciones

No se siguen las

instrucciones de

los manuales

No hay calidad en obra

No hay buenas

prácticas de cuidado

de los aptos

No hay control por parte de obra

Alto número de posventas en los conjuntos de la ciudadela Parques de Bogotá


2.3. Árbol de objetivos.

Mediante la elaboración del árbol de objetivos se plantean las soluciones a las

situaciones negativas del árbol de problemas del numeral 2.2, a través del diagrama que

se presenta en figura No.6.

Figura 6. Árbol de objetivos

Fuente: Los autores

2.4. Árbol de acciones

El árbol de acciones permite definir los criterios para poder cumplir los objetivos que

han sido planteados en el árbol de objetivos del numeral 2.3, y se representan mediante

el diagrama en la figura No.7.

Fluidez en área

de posventas Aumento de cliente futuros

Reducción de

contratación de

personal

Bajo número de

quejasConformidad con los apartamentos entregados

Bajos Costos en

reprocesos

Materiales de

buen estándarBuenos procesos constructivos

Buen uso de

instalaciones

Seguimiento de

instrucciones de

los manuales

Adecuda calidad en obraBuenas prácticas de

cuidado de los aptos

Exigencia de controles en obra

Bajo número de posventas en los conjuntos de la ciudadela Parques de Bogotá


Figura 7. Árbol de acciones

Fuente: Los autores

2.5. Determinación de alternativas.

1. Capacitar a los propietarios y socializar los manuales de los productos.

2. Supervisar todas las actividades de obra y verificar los materiales a utilizar.

3. Contratar personal calificado para hacer controles en obra.

4. Socializar los manuales de los productos y verificar los materiales de los

productos.

5. Capacitar a los propietarios, socializar los manuales de los productos, verificar

los materiales a utilizar, supervisar todas las actividades de obra y contratar

personal calificado para hacer controles en obra.

Materiales de buen

estandar

Seguimiento de

instrucciones de los

manuales

Adecuada calidad en obraBuenas prácticas de

cuidado de los aptos

Exigencia de controles en obra

Socializar los

manuales de los

productos

Supervisar todas las actividades de obraCapacitar a los

propietarios

Verificar los

materiales a utilizar

Contratar personal califiado para hacer controles

en la obra


2.6. Evaluación de alternativas.

La evaluación de las alternativas, es el medio por el cual se puede realizar un análisis

de los factores que influyen en las distintas soluciones, y que permita escoger la que más

adecuada para cumplir el objetivo principal del proyecto, tal como se muestra en la figura

No.8.

Figura 8. Evaluación de alternativas

Fuente: Los autores

2.7. Descripción de alternativa seleccionada.

De acuerdo con la alternativa seleccionada se hace necesario disponer de los

recursos necesarios para hacer las supervisiones en obra con personal calificado,

tanto para las actividades de construcción como para la revisión de la calidad de los

materiales y todos los insumos utilizados en el proceso constructivo, con el fin de

poder obtener calidad en todas las instancias del proceso hasta la entrega de los

productos al propietario. Una vez realizada la entrega, se complementará con las

capacitaciones necesarias para el buen uso y manejo del producto (el inmueble

entregado).

FACTOR DE

ANÁLISISElemento de análisis Ponderación

Alternativa

1

Alternativa

2

Alternativa

3

Alternativa

4

Alternativa

5

Necesidad de la población 11 11 9 9 9 11

Desafíos del desarrollo 5 2 2 2 2 4

Relación entre el problema y la solución 5 1 2 3 2 4

Relación entre el fin y el propósito 10 8 9 8 6 8

Relación entre el propósito y el resultado 10 3 9 7 2 8

Comprensible en su entorno cultural 5 3 2 2 2 3

Deseable en el aspecto social 5 3 3 2 2 3

Manejable en términos de la organzación existente 5 3 2 5 2 3

Factible en aspectos técnicos y económicos 5 3 2 5 2 3

Económica 10 9 9 7 8 8

Social 5 1 1 3 8 3

Contribuirá a mejorar la calidad de los involucrados 12 12 9 9 8 12

El impacto que genera es significativo 12 12 9 7 8 12

TOTAL 100 71 68 69 61 82

Pertinencia

Coherencia

Viabilidad

Sostenibilidad

Impacto


3. Marco metodológico para realizar trabajo de grado

3.1. Tipos y métodos de investigación

Investigación de campo: Para este proyecto se utilizará este tipo de investigación, la

cual implica, el levantamiento de datos e informaciones, de acuerdo al área donde se

realizó la construcción de viviendas de la ciudadela residencial. Se hará recolección de

datos técnicos en (encuestas y/o entrevistas), para validar la problemática actual.

Método analítico: Es el método que más se asemeja al proyecto, ya que, mediante

el proceso de análisis de investigación, se podrá hacer una correcta validación de la

relación causa y efecto del problema.

3.2. Herramientas para la recolección de información

Para el inicio del proyecto las herramientas que utilizaremos para el estudio de

viabilidad son:

1. Encuesta: Se hará a través de un formato donde se solicitará información de la

persona encuestada, conjunto donde vive, y se le harán preguntas relacionadas

con las postventas que se presentan actualmente.

2. Entrevistas: Se hará por medio de un documento digital para residentes de obra,

personal de obra, directores de proyecto, para poder determinar cómo se controla

la calidad de las actividades durante el proceso constructivo. También se harán

entrevistas personales con la directora y personal del departamento de garantías

de la Constructora para conocer datos estadísticos de las postventas actuales y

la posición del área sobre este tema.

Estas herramientas serán utilizadas con los involucrados del proyecto, las cuales

permitirán la identificación de los factores involucrados en la problemática, y se

encuentran en el Anexo A. Herramientas de recolección de Información.


3.3. Fuentes de información

Las fuentes de información a utilizar para la planificación del proyecto son:

Páginas de Internet

a) https://www.idiger.gov.co/rconstrucciones; En esta URL se encuentra

información los riesgos que pueden ocurrir en las actividades de

construcción.

b) http://www.contecon.net/vivienda-segura-exigencias-para-la-

construccion/; En esta URL, muestra cuál es la exigencia que se debe

tener dentro de la construcción de viviendas.

Documentos

a) Buenas Prácticas para la construcción de una vivienda segura, archivo en

PDF, elaborado por un grupo técnico, el cual permite tener una visión sobre

la construcción segura para las viviendas y el cual está elaborado por

medio de gráficos donde se explican los aspectos que se deben

consideran al momento de construir o ampliar una vivienda.

b) RIESGO Y SEGURO EN “LA CONSTRUCCIÓN DE

INFRAESTRUCTURAS CIVILES”; en este documento se encuentra

información sobre las principales obras de infraestructura civil, haciendo

referencia sobre el proceso general de construcción de un proyecto.


4. Estudio técnico

4.1. Diseño conceptual de la solución.

Tomando en cuenta el análisis realizado en el proyecto Parques de Bogotá

de vivienda VIS, se concluye que se tiene un alto número de postventas por parte

de los clientes de los diferentes conjuntos que lo componen, y lo cual se debe a

factores relacionados con falencias en el proceso constructivo de obra y falta de

conocimiento de los propietarios sobre el bien inmueble.

El proyecto va enfocado a acoplar un sistema de mejora para la gestión de

atención a las postventas con calidad, como estrategia para mantener la

competencia, dar finalización a los procesos, disminuir las reclamaciones y

comprometer el equipo de trabajo; para esto se debe cumplir con unos principios

básicos como el enfoque al cliente, mejora continua y el enfoque basado en

hechos para la toma de decisiones y poder dar cierre con satisfacción a las

solicitudes de los clientes frente a su producto terminado, a continuación se

presenta un diagrama de flujo en la figura No.9 que representa el diseño

conceptual descrito.

Figura 9. Diagrama de flujo diseño conceptual

Fuente: Los autores


4.2. Análisis y descripción del proceso.

Para el proyecto de gestión de atención de postventas, se quiere realizar un

plan de mejoramiento, para que este departamento pueda establecer estrategias

para la disminución y solución de las postventas.

Lo primero será hacer un acercamiento al área del proyecto, mediante el uso

de las técnicas adecuadas (encuestas y entrevistas), se podrá hacer un análisis

de las garantías que se presentan y cuáles son las que con más recurrencia son

instauradas, con esto se podrán analizar los datos y se podrá tener un informe

preliminar.

El proceso continuará mediante, la investigación del estado del área de

postventas en la compañía, verificando las bases de datos, y realizando un

segundo informe, que presente

Los datos obtenidos reflejarán cuales procesos constructivos deben ser

optimizados, así como los controles de calidad de actividades y de materiales que

deben implementarse para garantizar una correcta funcionalidad en los inmuebles

que permitan evitar garantías por defectos relacionados con esta situación. En

esta parte será importante también realizar capacitaciones a los propietarios con

la finalidad que puedan dar buen uso a su apartamento, y que sepan cuáles son

sus responsabilidades como dueños y cuáles son las de la empresa como

constructora, para mitigar las solicitudes que no son procedentes.

Finalmente se podrá entregar un Plan de mejoramiento, generando un

documento formal, que permita establecer los procesos de mejores prácticas

tanto en construcción como en servicio al cliente, para establecer un sistema de

mejora en la atención de las postventas en la ciudadela residencial.

4.3. Definición del tamaño y localización en del proyecto.

El proyecto tendrá un tamaño relativamente grande, ya que será aplicado en

la ciudadela parques de Bogotá, la cual cuenta con aproximadamente 4000


unidades de vivienda. Son 12 conjuntos residenciales compuestos por 30 torres

de 6 pisos. Se ubican en la ciudad de Bogotá, en la localidad del Bosa.

4.4. Requerimiento para el desarrollo del proyecto.

Para el desarrollo de este proyecto se requieren los siguientes recursos:

a) Ingenieros civiles y arquitectos para supervisión de calidad de las actividades

en obra.

b) Personal de la constructora que pueda explicar el proceso constructivo, para

capacitar a los residentes.

c) Personal de proveedores para hacer capacitaciones de materiales utilizados

en los acabados de los apartamentos.

d) Papelería

e) Impresora


5. Estudio de mercado

5.1. Población.

La población será la ciudad de Bogotá D.C, con una cantidad de 7´181.000 millones

de habitantes, esta subdividida por 20 localidades: Usaquén, Chapinero, Santa Fe, San

Cristóbal, Usme, Tunjuelito, Bosa, Kennedy, Fontibón, Engativá, Suba, Barrios Unidos,

Teusaquillo, Los Mártires, Antonio Nariño, Puente Aranda, La Candelaria, Rafael Uribe

Uribe, Ciudad Bolívar y Sumapaz.

5.2. Dimensionamiento de la demanda.

La demanda que estará involucrada es la localidad de Bosa, con una población de

776.363 habitantes de acuerdo al censo del DANE de 2.019, y específicamente la

ciudadela residencial de Parques de Bogotá (54.000 personas aproximadamente), como

se muestra en la figura No.10.

Figura 10. Indicadores demográficos localidad de Bosa Fuente: Secretaría de hábitat


5.3. Dimensionamiento de la oferta.

Se hará un proceso de mejora de los procesos de construcción para poder reducir el

número de postventas en los apartamentos entregados. Se harán capacitaciones a los

residentes actuales de cada conjunto, con el fin que puedan dar un uso adecuado a los

apartamentos, así como para socializarles los temas de manuales de uso de los

materiales de los acabados de los apartamentos.


6. Estudio de viabilidad financiera

6.1. Estimación de costos de inversión del proyecto

Para el presente proyecto se ha establecido un costo estimado de ochocientos

millones de pesos ($800.000.000).

6.2. Definición de costos de operación y mantenimiento del proyecto

De acuerdo con este estudio, se considera que el costo de operación y

mantenimiento para el Plan de mejoramiento para las postventas, será de un valor

mensual del 5% del costo estimado de la inversión inicial. Teniendo una estimación de

costos de inversión de $800.000.000, el porcentaje corresponde a un valor de operación

y mantenimiento de $40.000.000, los cuales deben hacerse de manera periódica anual.

6.3. Análisis de tasas de interés para costos de oportunidad.

Realizando el análisis del costo de oportunidad se hace una comparación del costo

de inversión de los $ 800.000.000 para el plan de mejoramiento, y se hace una simulación

con este mismo rubro invertido en un CDT, como se muestra en la figura No.11.

La oportunidad de negocio es la inversión esta misma suma de dinero en un CDT

por un periodo de tiempo de 12 meses, con un interés simple cada mes del 3%

Figura 11. Valor CDT

Fuente: Los autores

CDT CDT

INVERSION $ 800,000,000.00

TASA DE INTERES 3%

NUMERO DE PERIODOS 12

VALOR Nominal anual

TASA NOMINAL 36.000%

TASA DE INTERES EA 42.58%

GANACIA INTERES $ 340,608,709.48

TOTAL GANANCIA INVERSION $ 1,140,608,709.48


La ganancia con respecto a la inversión inicial es del 42,57% anual, representado en

un porcentaje mensual de 3.54% correspondiente a $ 28.384.059. Es una cifra que es

considerable, sin embargo, con esta simulación solo se puede obtener el beneficio

económico, y se deja a un lado el beneficio social y de imagen de la constructora, por lo

cual es importante inferir que la inversión en este proyecto es idónea.

6.4. Análisis de interés para costos de financiación

Los recursos para la financiación de este proyecto, serán suministrados por la

constructora, sin embargo, se realiza una simulación de una financiación externa tres

bancos.

Las condiciones de simulación para las tres entidades bancarias son un préstamo

con cuota fija mensual. A continuación, se presentan las tres opciones en las figuras

12,13 y 14, para cada caso en particular.

Simulación entidad bancaria 1: Banco Bancolombia ofrece interés mensual 0.64%

Figura 12. Entidad Financiera 1

Fuente: Los autores

Valor del Prestamo Intereses Mensuales Periodos Mensuales Cuota Fija Mensual

800,000,000.00$ 0.64% 120 $9,588,602.18

TASA PERIODICA

NPER

TASA NOMINAL

TASA EFECTIVA ANUAL

VALOR FUTURO

12

7.72%

8%

$1,727,139,997.82

ENTIDAD BANCOLOMBIA TABLA DE AMORTIZACION CON CUOTA FIJA

0.64%


Simulación entidad bancaria 2: Banco Davivienda ofrece interés mensual 0.41%

Figura 13. Entidad Financiera 2

Fuente: Los autores

Simulación entidad bancaria 3: Banco Itaú ofrece interés mensual 0.67%

Figura 14. Entidad Financiera 3 Fuente: Los autores


800,000,000.00$ 0.41% 120 $8,464,261.78

TASA PERIODICA 0.41%

NPER 12

TASA NOMINAL 4.95%

TASA EFECTIVA ANUAL 5%

VALOR FUTURO $1,310,581,253.89

ENTIDAD DAVIVIENDA TABLA DE AMORTIZACION CON CUOTA FIJA


800,000,000.00$ 0.67% 120 $9,706,207.55

TASA PERIODICA 0.67%

NPER 12

TASA NOMINAL 8.00%

TASA EFECTIVA ANUAL 8%

VALOR FUTURO $1,775,712,187.64

ENTIDAD BANCO ITAÚ TABLA DE AMORTIZACION CON CUOTA FIJA


6.5. Tablas de Amortización

De acuerdo con el numeral anterior (6.4), y como se muestra en las figuras a

continuación, se indican las amortizaciones para las tres opciones de financiación.

Simulación entidad bancaria 1: Banco Bancolombia amortización préstamo con cuota

fija.

Figura 15. Amortización entidad financiera 1

Fuente: Los autores

Simulación entidad bancaria 2: Banco Davivienda amortización préstamo con cuota

fija.

N- P Saldo Inicial Cuota Fija Interes Abono a Capital Saldo Final

0 800,000,000.00$

1 800,000,000$ $9,588,602 5,147,224$ 4,441,378.09$ 795,558,622$

2 795,558,622$ $9,588,602 5,118,648$ 4,469,954.05$ 791,088,668$

3 791,088,668$ $9,588,602 5,089,888$ 4,498,713.87$ 786,589,954$

4 786,589,954$ $9,588,602 5,060,943$ 4,527,658.73$ 782,062,295$

5 782,062,295$ $9,588,602 5,031,812$ 4,556,789.82$ 777,505,505$

6 777,505,505$ $9,588,602 5,002,494$ 4,586,108.34$ 772,919,397$

7 772,919,397$ $9,588,602 4,972,987$ 4,615,615.50$ 768,303,782$

8 768,303,782$ $9,588,602 4,943,290$ 4,645,312.51$ 763,658,469$

9 763,658,469$ $9,588,602 4,913,402$ 4,675,200.59$ 758,983,269$

10 758,983,269$ $9,588,602 4,883,321$ 4,705,280.97$ 754,277,988$

11 754,277,988$ $9,588,602 4,853,047$ 4,735,554.89$ 749,542,433$

12 749,542,433$ $9,588,602 4,822,579$ 4,766,023.60$ 744,776,409$

ENTIDAD BANCOLOMBIA TABLA DE AMORTIZACION CON CUOTA FIJA



Fuente: Los autores

Simulación entidad bancaria 3: Banco Itaú amortización préstamo con cuota fija.


Fuente: Los autores


0 800,000,000.00$

1 800,000,000$ $8,464,262 3,297,539$ 5,166,722.33$ 794,833,278$

2 794,833,278$ $8,464,262 3,276,243$ 5,188,019.17$ 789,645,259$

3 789,645,259$ $8,464,262 3,254,858$ 5,209,403.79$ 784,435,855$

4 784,435,855$ $8,464,262 3,233,385$ 5,230,876.56$ 779,204,978$

5 779,204,978$ $8,464,262 3,211,824$ 5,252,437.83$ 773,952,540$

6 773,952,540$ $8,464,262 3,190,174$ 5,274,087.98$ 768,678,452$

7 768,678,452$ $8,464,262 3,168,434$ 5,295,827.38$ 763,382,625$

8 763,382,625$ $8,464,262 3,146,605$ 5,317,656.38$ 758,064,969$

9 758,064,969$ $8,464,262 3,124,686$ 5,339,575.35$ 752,725,393$

10 752,725,393$ $8,464,262 3,102,677$ 5,361,584.68$ 747,363,809$

11 747,363,809$ $8,464,262 3,080,577$ 5,383,684.72$ 741,980,124$

12 741,980,124$ $8,464,262 3,058,386$ 5,405,875.87$ 736,574,248$

ENTIDAD DAVIVIENDA TABLA DE AMORTIZACION CON CUOTA FIJA


0 800,000,000.00$

1 800,000,000$ $9,706,208 5,333,333$ 4,372,874.22$ 795,627,126$

2 795,627,126$ $9,706,208 5,304,181$ 4,402,026.71$ 791,225,099$

3 791,225,099$ $9,706,208 5,274,834$ 4,431,373.55$ 786,793,726$

4 786,793,726$ $9,706,208 5,245,292$ 4,460,916.04$ 782,332,809$

5 782,332,809$ $9,706,208 5,215,552$ 4,490,655.49$ 777,842,154$

6 777,842,154$ $9,706,208 5,185,614$ 4,520,593.19$ 773,321,561$

7 773,321,561$ $9,706,208 5,155,477$ 4,550,730.48$ 768,770,830$

8 768,770,830$ $9,706,208 5,125,139$ 4,581,068.68$ 764,189,762$

9 764,189,762$ $9,706,208 5,094,598$ 4,611,609.14$ 759,578,153$

10 759,578,153$ $9,706,208 5,063,854$ 4,642,353.20$ 754,935,799$

11 754,935,799$ $9,706,208 5,032,905$ 4,673,302.22$ 750,262,497$

12 750,262,497$ $9,706,208 5,001,750$ 4,704,457.57$ 745,558,040$

ENTIDAD BANCO ITAÚ TABLA DE AMORTIZACION CON CUOTA FIJA


Una vez realizadas las simulaciones con las entidades financieras de acuerdo con

las condiciones de préstamo y las correspondientes amortizaciones, finalmente es

importante indicar que lo más conveniente para el desarrollo del presente trabajo es

contar con la financiación propia, pues no hay necesidad de incurrir en pagos de

intereses, ya que la constructora cuenta con el capital suficiente para destinar estos

recursos para la ejecución del proyecto.

6.7. Flujo de Caja

Para la elaboración del flujo de caja del proyecto se compararon los costos que la

constructora asigna para la atención de las postventas con los costos generados en la

ejecución del plan y sus beneficios, con la finalidad de establecer una relación de costo

beneficio y poder establecer la viabilidad y justificación de la implementación del proyecto

y la rentabilidad que puede tener su implementación en la constructora, tal como se

muestra en la Figura No.18.

Figura 18. Flujo de caja

Fuente: Los Autores

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

GASTOS

PLAN DE MEJORAMIENTO PARA

POSTVENTAS EN CIUDADELA RESIDENCIAL

PARQUES DE BOGOTÁ

$ 941.032.862 189.562.820$ 125.505.744$ 159.736.161$ 87.192.331$ 48.430.694$ 138.868.799$ 136.947.655$ 54.788.658$ -$ -$ -$ -$

FLUJO NETO 189.562.820$ 125.505.744$ 159.736.161$ 87.192.331$ 48.430.694$ 138.868.799$ 136.947.655$ 54.788.658$ -$ -$ -$ -$

FLUJO ACOMULADO 189.562.820$ 315.068.564$ 474.804.726$ 561.997.057$ 610.427.750$ 749.296.549$ 886.244.205$ 941.032.862$ 941.032.862$ 941.032.862$ 941.032.862$ 941.032.862$

INCIDENCIA POSTVENTAS Y GARANTIAS

GASTOS

PARQUES DE BOGOTA POSTVENTAS 1.056.920.741$ 137.775.448$ 117.542.690$ 60.698.274$ 83.821.426$ 95.383.002$ 66.479.062$ 62.625.203$ 43.355.910$ 76.113.709$ 65.515.597$ 75.150.244$ 172.460.176$

FLUJO NETO 137.775.448$ 117.542.690$ 60.698.274$ 83.821.426$ 95.383.002$ 66.479.062$ 62.625.203$ 43.355.910$ 76.113.709$ 65.515.597$ 75.150.244$ 172.460.176$

FLUJO ACOMULADO 137.775.448$ 255.318.137$ 316.016.411$ 399.837.837$ 495.220.840$ 561.699.902$ 624.325.105$ 667.681.015$ 743.794.724$ 809.310.322$ 884.460.566$ 1.056.920.741$

COSTO/BENEFICIO 51.787.373$ 7.963.054$ 99.037.887$ 3.370.905$ 46.952.309-$ 72.389.737$ 74.322.452$ 11.432.748$ 76.113.709-$ 65.515.597-$ 75.150.244-$ 172.460.176-$

COSTO/BENEFICIO ACUMULADO 51.787.373$ 59.750.427$ 158.788.314$ 162.159.219$ 115.206.911$ 187.596.648$ 261.919.099$ 273.351.847$ 197.238.138$ 131.722.541$ 56.572.297$ 115.887.879-$

PLAN DE MEJORAMIENTO 941.032.862$

POSTVENTAS PRIMER AÑO 1.056.920.741$

DIFERENCIA 115.887.879-$

FLUJO DE CAJA


6.8. Evaluación financiera del proyecto

Posterior a este análisis se puede ver que los costos asignados por la constructora son

mayores, que los costos en la ejecución del proyecto, el porcentaje de costo/beneficio es

el siguiente:

Figura 19. Porcentaje costo-beneficio

Fuente: Los autores

El beneficio de la implementación del proyecto se ve representado en un ahorro para la

constructora de un 10,96% del valor asignado del presupuesto para las postventas. Este

indicador porcentual no solo nos permite obtener un beneficio económico para la

constructora, que es el ahorro de este porcentaje en el presupuesto designado para este

ítem en cada conjunto, y el cual significa que el proyecto de esta propuesta es

económicamente rentable, sino que permite ver el beneficio social del mismo, ya que a

través de su implementación disminuirá las solicitudes de garantías, generando una

mayor satisfacción en los propietarios, aumentando las estadísticas positivas de la

constructora en el mercado y lo cual se verá traducido en mayor confiabilidad para la

adquisición de vivienda por parte de nuevos compradores.

PLAN DE MEJORAMIENTO 941.032.862$ 89,04%

POSTVENTAS PRIMER AÑO 1.056.920.741$ 100%

C/B 115.887.879-$ 10,96%


7. Estudio Ambiental y Social

Este estudio se ha elaborado con la finalidad de que el proyecto pueda ser rentable

y que tenga un impacto positivo y amplio socialmente y que genere los mínimos impactos

ambientales.

De acuerdo con la identificación de los riesgos e impactos que genera el proyecto

hacía el entorno y viceversa, se generan unas estrategias que permitan que el proyecto

sea responsable y sostenible. Una vez se comprenden los impactos positivos y negativos,

es posible definir los lineamientos que puedan mitigar, corregir, evitar, compensar y

potenciar los mismos.

7.1. Análisis y categorización de riesgos

De acuerdo con el análisis elaborado que se presenta en el Anexo B. Análisis

PESTLE y la elaboración de la matriz de riesgos presentada en el Anexo C. Matriz RAM,

se definieron las siguientes categorías de riesgos:

a) Naturales

b) Socio-naturales

c) Tecnológicos

d) Humanos

Para estas categorías se puede concluir, para el análisis PESTLE, es importante

hacer la validación de los diferentes puntos de vista de los interesados del proyecto, con

la finalidad que se pueda tener una mayor claridad sobre la afectación en tiempo real de

los factores y cómo afectaran el presente y el futuro del proyecto. Para el caso de la

matriz RAM, el análisis permite inferir cómo evaluar los riesgos a los que está sometido

el proyecto, su relevancia durante el desarrollo del mismo, ya que evalúa los riesgos de

los procesos de negocios que se encuentran más susceptibles a las amenazas de la

confidencialidad e integridad en fase de implementación.

7.2. Análisis ambiental del ciclo de vida del proyecto

Existen varias metodologías para la evaluación de los impactos del proyecto, que

sirven como referente para poder dar los lineamientos estratégicos para afrontar los

impactos más representativos del mismo. A través del método de la huella de carbono se


evalúan cuáles son las fuentes usadas en el proyecto que más afectan el calentamiento

global, en cada fase del mismo y las cuales se pueden ver en el Anexo D. Cálculo de

huella de carbono.

Figura 20. Análisis de resultado HC

Fuente: Los autores

7.3. Responsabilidad social-empresarial (RSE)

De acuerdo con la RSE se pueden encontrar las estrategias que se tienen para poder

mitigar o disminuir los impactos del proyecto negativos y que permitan maximizar los

impactos positivos. Desde el punto de vista de este proyecto, se hace referencia a la ficha

de evaluación de impactos ambientales en la producción de vivienda; debido a que el

proyecto hace referencia a la atención de las postventas después de la finalización de la

construcción, sumado a los impactos ambientales generados por huella de carbono,

manejo de residuos y el uso de agua, y de acuerdo a los criterios ambientales para el

diseño y construcción de vivienda urbana MADS 2012, y la cual se muestra en la siguiente

figura,


Figura 21. Criterios ambientales para diseño y construcción de vivienda

Fuente: MADS 2012

Posterior a esto, se realiza la tabla presentada en el Anexo E. Lineamientos de

sostenibilidad y se listan los indicadores de sostenibilidad que se tienen en el proyecto

para que sean acordes con los estándares indicados del GRI y las normas ISO 26000 y

que se encuentran en el Anexo F. Indicadores de sostenibilidad, para el Plan de

mejoramiento para la atención de postventas del proyecto ciudadela residencia parques

de Bogotá,


8. Gestión de la integración del proyecto

8.1. Acta de constitución de proyecto

El acta de constitución de proyecto se puede apreciar en el Anexo G. Acta de

constitución del proyecto.

8.2. Registro de supuestos y restricciones

Para lo concerniente a los supuestos y restricciones del proyecto se hace necesario

listar el siguiente registro de cada uno de los dos.

8.2.1 Supuestos

a) Receptividad por parte de los propietarios para los trabajos de campo.

b) Consecución de los registros de la compañía del departamento para la

elaboración del estudio del estado actual de la misma.

8.2.2 Restricciones

a) No se incluyen directrices para proyectos fuera del área delimitada de alcance.

b) Estar dentro del presupuesto asignado.

8.3. Plan de gestión de beneficios

Tabla 1. Plan de gestión de beneficios. Beneficio

BENEFICIO 1: MENORES COSTOS EN REPROCESOS POSTVENTAS

Beneficios objetivo Se reducirán los costos por

reprocesos en nuevas actividades

para la atención de las postventas.

Alineación estratégica Gerencia y depto. de Postventas

Plazo para obtener los beneficios Seis meses

Dueño de los beneficios Constructora

Métricas Comparativo mensual de costos

con el año anterior.


Supuestos Ahorro en el presupuesto

designado para el departamento de

postventas.

Fuente: Los autores.

Tabla 2. Plan de gestión de beneficios. Beneficio 2

BENEFICIO 2: GANAR MAYOR CREDIBILIDAD

Beneficios objetivo Con la disminución de

estadísticas de postventas se ganará

más credibilidad.

Alineación estratégica Gerencia y depto. Ventas

Plazo para obtener los beneficios Seis meses

Dueño de los beneficios Constructora

Métricas Encuestas de satisfacción a

propietarios relación 3 a 10

Supuestos Se generará un ambiente de

mayor confiabilidad de los

compradores futuros.


Tabla 3. Plan de gestión de beneficios. Beneficio 3

BENEFICIO 3: DISMINUCIÓN DE POSTVENTAS

Beneficios objetivo Se disminuirán las solicitudes y

peticiones por postventas

Alineación estratégica Depto. De Postventas

Plazo para obtener los beneficios Tres meses

Dueño de los beneficios Propietarios


Métricas Comparativo mensual de

consolidado de posventas atendidas

vs. consolidado mensual de

postventas atendidas el año anterior.

Supuestos Mayor satisfacción con los bienes

inmuebles entregados al no tener

postventas.


8.4. Plan de gestión de cambios

Se elabora un plan de gestión del cambio para el proyecto Plan de Mejoramiento

para las postventas de la ciudadela residencial de la ciudadela Parques de Bogotá, con

la finalidad de tener un proceso metodológico adecuado que permita responder a posibles

cambios o variaciones en el mismo. Si bien es cierto, el proyecto se ha definido y

delimitado desde un principio, no se puede ser ajeno a que, en la actualidad, el mundo

que se encuentra en constante cambio y que las diversas situaciones permiten que

existan constantes transformaciones en el medio, por lo cual este proyecto debe estar en

la capacidad de afrontar todas las situaciones que no son conocidas inicialmente, y a las

que se debe adaptar con el fin de poder garantizar el éxito del mismo. El plan de gestión

de cambios se presenta en el Anexo H. Plan de gestión de cambios y formato

establecido para la solicitud de gestión de cambios se puede apreciar en el Anexo I.

Formato solicitud de cambios.


9. Gestión de interesados

9.1. Registro de interesados

El registro de los interesados se hace a través de una matriz poder- interés con el fin

de identificar la influencia e impacto de cada uno de estos en el proyecto, como se

muestra en la figura No.22, a continuación:

Figura 22. Matriz de interesados Fuente: Los autores

9.2. Plan de involucramiento de los interesados

El plan de involucramiento de los interesados, como se presenta en la tabla No.5, se

realiza mediante la construcción de una matriz de evaluación de participación de los

mismos, y que permite hacer un correcto seguimiento, llevando a cada interesado a un


nivel adecuado de participación y coordinando el grupo para poder culminar con éxito el

proyecto. Este plan se puede apreciar en el Anexo J. Plan de involucramiento de

interesados.


10. Gestión del alcance del proyecto

10.1. Plan de gestión del alcance

Para el plan de gestión del alcance se hará una reunión con los interesados internos

de la organización para definir los requisitos del proyecto, mediante la elaboración de una

matriz de trazabilidad de requisitos y la cual tendrá un seguimiento periódico de manera

quincenal. Posteriormente se establecerá el enunciado del alcance del proyecto, donde

se definirá el producto, las exclusiones y cada uno de los entregables del mismo, para

que el equipo de trabajo tenga claro cuál va a ser el alcance del mismo. Finalmente, a

través de la EDT, se hará una descomposición de trabajo, desglosando por paquetes de

trabajo y los cuales estarán definidos a través del diccionario de la EDT. Lo anterior tendrá

un control del alcance mediante reuniones semanales que permitan validar el alcance del

proyecto.

10.2. Plan y matriz de trazabilidad de requisitos

Una vez se realiza la apertura del proyecto, se organiza una reunión con los

stakeholders con la finalidad de hacer la presentación del director del Proyecto y su

equipo de trabajo. Se procede a hacer una socialización del contenido y se revisan los

requerimientos del Plan de mejoramiento, para poder establecer los requisitos para su

desarrollo, y los cuales se relacionan en una matriz como la que se presenta a

continuación:

Código de proyecto: Post-001

Proyecto: Plan de mejora para postventas

CÓDDESCRIPCIÓN

DEL REQUISITOVERSIÓN

ÚLTIMA

FECHA

ESTADO

REGISTRADO

ESTADO

ACTUAL

(AC, CA,DI,

AD,AP)

GRADO DE

COMPLEJIDA

D (A, M, B)

ENTREGABLE

S (EDT)

INTERESADO

(STAKEHOLDER)

DUEÑO DEL

REQUISITO

NIVEL DE

PRIORIDAD

REQUISITO

PRODUCTO

FINAL

1

Evaluar causales

actuales de

postventas

1 07-abr-20 CU A 1.2 CONSTRUCTORA A

INFORME DE

CAUSAS MÁS

FRECUENTES

2Verificar costos en

reprocesos1 09-may-20 CU A 1.1 CONSTRUCTORA A

INFORME DE

COSTOS

3Aumentar calidad de

construcción1 25-jun-20 AC A 1.3 CONSTRUCTORA A

INFORME DE

CALIDAD

4Capacitar

propietarios1 25-jun-20 AC M 1.3 PROPIETARIO A

CAPACITACIONES

A PROPIETARIOS

5Entrega de plan

preliminar1 10-ago-20 AC A 1.3 CONSTRUCTORA A

DOCUMENTO

PLAN DE MEJORA

POSTVENTAS

Plantilla de matriz de trazabilidad de requisitos


Figura 23. Matriz de trazabilidad de requisitos Fuente: Los autores

10.3. Enunciado del alcance

10.3.1. Enunciado del alcance.

Diseñar una propuesta de un plan de mejoramiento para las postventas de la

ciudadela residencial de Parques de Bogotá, mediante la generación de un documento

para la Constructora.

10.3.2. Descripción del producto.

El plan de mejoramiento para las postventas será un documento compilado donde

se definan y establezcan las mejores de prácticas y procesos, por parte de la constructora

y el cliente, para disminuir la alta demanda actual que se generan de postventas. Será

un plan que ayude a realizar una gestión más efectiva para la atención de las postventas.

10.3.3. Entregables del producto

a) Informe de Evaluación diagnóstico de la ciudadela.

b) Informe del Estudio del área de postventas actual.

c) Plan de mejoramiento para la atención de postventas.

10.3.4. Entregables del proyecto

a) Plan para direccionamiento del proyecto.

b) Acta de constitución del proyecto.

c) Cronograma del Proyecto.

d) Presupuesto del Proyecto.

e) Informes de avances del Proyecto.

f) Documento final.


10.3.5. Criterios de aceptación del proyecto

Se entregará un documento completo con todas las estrategias y parámetros para

las postventas en la ciudadela Parques de Bogotá.

10.3.6. Exclusiones

El plan de mejoramiento no incluye las directrices para otro tipo de proyectos de

construcción de la compañía diferentes a VIS (vivienda de interés social) o VIPA (vivienda

de interés prioritario).

10.4. Estructura de descomposición del trabajo

La estructura de desglose de trabajo se ha elaborado como parte de la planificación

del proyecto a través de la representación por niveles y tal como se puede ver en la

siguiente figura:

Figura 24. EDT Fuente: Los autores

1.3.3 Plan ejecutorio

1. PLAN DE MEJORAMIENTO PARA POSTVENTAS EN CIUDADELA RESIDENCIAL PARQUES DE

BOGOTÁ

1.4.1. Planificación

1.4.2. Desarrollo

1.4.3. Reuniones

1.4 Gestión del

proyecto

1.1.1 Evaluación 1.2.1. Verificación 1.3.1. Diseño

1.3.2. Plan Preliminar1.2.2. Documentación1.1.2. Procesamiento

de datos

1.1.3. Informe 1.2.3. Informe

1.1 Evaluación

Diagnóstico

1.2 Estudio de área

postventas actual

1.3 Plan de

mejoramiento


10.5. Diccionario de la EDT

Los componentes del diccionario de la EDT se construyen de acuerdo con los

paquetes de trabajo correspondientes a la misma, como se puede observar en apreciar

en el Anexo K. Diccionario de la EDT


11. Gestión del cronograma del proyecto

11.1. Plan de gestión del cronograma

El plan de gestión del cronograma se realizó de acuerdo con el acta de constitución

del proyecto y de acuerdo con el alcance del Plan de Mejoramiento para las postventas,

con el enfoque de desarrollo del mismo y teniendo en cuenta los factores ambientales y

los procedimientos estándar de Constructora Bolívar.

A través de herramientas y técnicas de juicio de expertos y reuniones, se definen los

procesos acordes con el cronograma y que faciliten el desarrollo, la gestión y el control

del mismo.

Una vez identificadas las actividades, se procede a desarrollar el cronograma de las

actividades con respecto a la EDT, estableciendo la duración de cada una, y se procede

a hacer la construcción el diagrama de red y estableciendo la ruta crítica, para determinar

la duración mínima del proyecto y su flexibilidad, y verificar la optimización de recursos a

utilizar, mediante el uso de la herramienta Project.

Se define la metodología que se usará para hacer la gestión del cronograma y se

establecen las variables (medida, precisión, tolerancia) con las que se realiza el control y

finalmente se definen, cuáles son las cuentas de control de la EDT que serán

gestionadas, y los formatos de los informes de avance del proyecto.

Para esta gestión también es importante, tener en cuenta el momento de

presentación de los informes del proyecto del proyecto, con el fin de verificar el estado

actual del mismo y las variaciones que pueda presentar, e identificar los atrasos o

adelantos que permitan ver el estado del proyecto en tiempo real.

11.2. Listado de actividades con análisis PERT


Figura 25. Análisis PERT

Fuente: Los autores

Las actividades que se muestran en el cronograma correspondiente a la figura 11,

corresponden a la EDT del punto 10.4 del presente trabajo y las duraciones que se

indican, se han establecido mediante una estimación del esfuerzo requerido para la

realización de cada actividad y los recursos que se necesitan para poder llevarlas a cabo,

utilizando principalmente la herramienta del juicio de expertos, quienes cuentan con la

experiencia y conocimientos concernientes a este tipo de proyectos.

11.2.1 Análisis probabilístico

Se determina cuál es la duración del proyecto con una probabilidad del 84,1%

ULTIMO NIVEL DE LA EDT ID NOMBRE DE LA ACTIVIDADCOSTO POR

ACTIVIDAD

COSTO POR

PAQUETE DE

TRABAJO

COSTO POR

CUENTA DE

CONTROL

A INICIO

B Caracterizar la muestra $32.415.168

C Aplicar encuestas en conjuntos $3.021.088

D Realizar análisis estadístico $11.510.400

E Ejecutar evaluación por computador $10.992.000

F Documentar estado actual de la cuidadela $25.732.200

G Documentar satisfacción del cliente $25.465.600

H Revisar CRM Constructora $46.355.904

I Análizar postventas en sistema $44.903.936

J Recolectar información física depto postventas $11.688.000

K Entrevistar personal encargado del área de postventas $34.030.336

L Documentar estado actual del área de postventas $26.532.000

M Consolidar CRM y su efectividad $24.399.200

N Comparar la evaluación diagnóstico y estudio del área $26.747.424

O Verficar las prácticas constructivas $23.389.504

P Definir lineamientos base del plan $36.255.112

Q Proponer mejoras de actividades en obra $35.362.344

R Generar documento final $32.974.960

S Presentar Plan de mejoramiento $32.949.984

T Verificar objetivos principales $42.511.192

U Revisar alcance de plan de mejoramiento $42.511.192

V Inspeccionar Avance de plan #1 $43.764.784

W Inspeccionar Avance de plan #2 $43.764.784

X Realizar mesa de trabajo con profesionales del proyecto $43.311.192

Y Efectuar Socialización del Plan $43.311.192

$743.899.496

111.584.924$

855.484.420$

85.548.442$

941.032.862$

Sumatoria cuentas de control

Reserva de contingencia

Línea base de costos

Reserva de gestión

PRESUPUESTO

$86.622.384

$109.136.456

$187.909.376

$187.679.328

$259.174.336

$50.136.928

$71.617.456

$65.924.944

$85.022.384

$87.529.568

PAQUETE DE TRABAJO 1.2.3

INFORME

$35.436.256

$22.502.400

$51.197.800

$91.259.840

$45.718.336

$50.931.200


EVALUACIÓN


PROCESAMIENTO DE DATOS


INFORME


VERIFICACIÓN


DOCUMENTACIÓN


PLANIFICAIÓN


DESARROLLO


REUNIONES


DISEÑO


PLAN PRELIMINAR


PLAN EJECUTORIO


Figura 26. Análisis probabilístico

Fuente: Los autores

Una vez realizado el análisis probabilístico de acuerdo con el análisis PERT y

calculando la varianza, se obtiene como resultado que la duración total del proyecto es

de 145 días + 4 = 149 días, con las condiciones anteriormente mencionadas.

11.3. Diagrama de red del proyecto

Se construye el diagrama de red correspondiente a las actividades definidas para

cada uno de los paquetes de trabajo, estableciendo la duración del proyecto e

identificando la ruta crítica del mismo, como se puede ver en la figura que se presenta a

continuación:

ID NOMBRE DE LA ACTIVIDADDURACIÓN

OPTIMISTA

DURACIÓN

ESPERADA

DURACIÓN

PESIMISTAPERT Varianza

A INICIO 0 0 0 0 -

B Caracterizar la muestra 0 6 0 4 -

C Aplicar encuestas en conjuntos 4 18 9 14 0,69

D Realizar análisis estadístico 10 12 16 12 1,00

E Ejecutar evaluación por computador 8 10 12 10 0,44

F Documentar estado actual de la cuidadela 13 17 20 17 1,36

J Recolectar información física depto postventas 11 15 17 15 1,00

L Documentar estado actual del área de postventas 15 20 22 20 1,36

M Consolidar CRM y su efectividad 10 12 15 12 0,69

N Comparar la evaluación diagnóstico y estudio del área 18 22 25 22 1,36

P Definir lineamientos base del plan 8 10 15 11 1,36

R Generar documento final 5 10 5 2,78

S Presentar Plan de mejoramiento 1 2 5 2 0,44

Y Efectuar Socialización del Plan 1 1 2 1 0,03

13

4

SUMA VARIANZA

RAIZ VARIANZA

EL PROYECTO TIENE UNA DURACION DE 149 DIAS PERO PUEDE TERMINAR EN MENOS TIEMPO.


Figura 27. Diagrama de red Fuente: Los autores

A -

B 4

C 14

D 12

E 10 4 - 18 18 - 31 31 - 41

F 17 14 C 12 D 10 E

G 16 4 - 18 18 - 31 31 - 41

H 12

I 8 41 - 57 57 - 72

J 15 - - 4 17 F 15 J

K 8 4 B 41 - 57 57 - 72

L 20 - - 4 92 - 104

M 12 40 87 56 56 28 64 12 M

N 22 16 G 8 K 92 - 104

O 12 - - - 127 0 142 84 28 92

P 11 - A

Q 7 - - - 4 48 16 16 48 24

R 5 12 H 8 I 72 - 92

S 2 52 - 64 64 0- 72 20 L

T 1 72 - 92

U 1

V 2

W 2

X 1

Y 1

Z -

57 85 59

2 V

142 - 145

104 - 126

22 N

104 - 126

126 - 136

11 P

126 - 136

136 - 141 141 - 143 143 - 145 145 - 145

5 R 2 S 1 Y - Z

136 - 141 141 - 143 143 - 145 145 - 145

104 36 106 106 36 107

2 W 1 X

140 - 142 142 - 143

24 89 36 36 93 43

12 O 7 Q

113 - 126 129 93 136

- 143 1

1 T

143 - 145

- 143 1

1 U

143 - 145


11.4. Línea base del cronograma

La línea base del cronograma contiene la fecha de inicio y finalización programadas

para cada actividad del proyecto, con las secuencias lógicas de predecesoras y

sucesoras, tal como se puede ver en el diagrama de Gantt elaborado en el programa

Project y el cual se presenta en la figura No.28, a continuación:

Figura 28. Línea base del cronograma

Fuente: Los autores


11.5. Técnicas de desarrollar el cronograma aplicadas

Se empleó la técnica de nivelación de recursos, donde se generaron sobre

asignaciones en el cronograma como se puede ver en la figura No.29, :

Figura 29. Sobreasignaciones en Project

Fuente: Los autores

Al realizar el cronograma inicial tenemos que los recursos como el Ing. civil y el

arquitecto presentan sobreasignación en las tareas de comparación de evaluación

diagnóstico y estudio del área, Avance de plan 2 y Mesa de trabajo con profesionales del

proyecto con un tiempo total del proyecto de 145 días hábiles.

La alternativa que se empleó para solucionar esta sobreasignación fue aumentar dos

días más el proyecto y corriendo el inicio de la tarea de comparación de evaluación

diagnóstico y estudio de área, así no tener contratar dos personas más que generarán

más costo con su vinculación, que adicionar tres días más el proyecto. Tiempo final del

proyecto 148 días hábiles, tal como se muestra en la Figura a continuación:


Figura 30.Tiempo final con nivelación de recursos

Fuente. Los autores


12. Gestión de costos del proyecto

12.1. Plan de Gestión de costos del proyecto

Este plan gestiona los costos del proyecto a lo largo del ciclo de vida. A través del

uso del programa Project se definirán los costos de las actividades, los costos por cuentas

de control, determinando el valor de la reserva de contingencia que definirá la línea base

de costos del proyecto. Una vez se encuentre este valor se procederá a estimar la reserva

de gestión, lo que permitirá definir el presupuesto total del proyecto. Finalmente se

realizará una reunión con la organización para dar a conocer el mismo y se harán

controles de costos mensuales para determinar las variaciones que este pueda tener.

12.2. Estimación de costos en MS Project

A través del uso del programa Project, establecieron los costos de las actividades,

con el fin de elaborar el presupuesto del proyecto, tal como se presenta en la siguiente

figura No.31.


Figura 31. Estimación de costos en Project

Fuente: Los autores

12.3 Estimación ascendente y determinación del presupuesto


Figura 32. Presupuesto

Fuente: Los autores

ULTIMO NIVEL DE LA EDT ID NOMBRE DE LA ACTIVIDADCOSTO POR

ACTIVIDAD

COSTO POR

PAQUETE DE

TRABAJO

COSTO POR

CUENTA DE

CONTROL

A INICIO

B Caracterizar la muestra $32.415.168

C Aplicación de encuestas en conjuntos $3.021.088

D Análisis estadístico $11.510.400

E Evaluación por computador $10.992.000

F Documento de estado actual de la cuidadela $25.732.200

G Documento de satisfacción del cliente $25.465.600

H Revisión de CRM Constructora $46.355.904

I Análisis de postventas en sistema $44.903.936

J Recolección de información física depto postventas $11.688.000

K Entrevistas con personal encargado del área de postventas $34.030.336

L Documento de estado actual del área de postventas $26.532.000

M Consolidado de CRM y su efectividad $24.399.200

N Comparación de evaluación diagnóstico y estudio del área $26.747.424

O Verficación de prácticas constructivas $23.389.504

P Lineamientos base del plan $36.255.112

Q Propuesta de mejoras de actividades en obra $35.362.344

R Generación de documento final $32.974.960

S Presentación de Plan de mejoramiento $32.949.984

T Verificación de objetivos principales $42.511.192

U Alcance del plan de mejoramiento $42.511.192

V Avance de plan #1 $43.764.784

W Avance de plan #2 $43.764.784

X Mesa de trabajo con profesionales del proyecto $43.311.192

Y Socialización del Plan $43.311.192

$743.899.496

111.584.924$

855.484.420$

85.548.442$

941.032.862$


PLANIFICAIÓN


DESARROLLO


REUNIONES


DISEÑO


PLAN PRELIMINAR


PLAN EJECUTORIO


INFORME

$35.436.256

$22.502.400

$51.197.800

$91.259.840

$45.718.336

$50.931.200



PROCESAMIENTO DE DATOS


INFORME


VERIFICACIÓN


DOCUMENTACIÓN

$86.622.384

$109.136.456

$187.909.376

$187.679.328

$259.174.336

$50.136.928

$71.617.456

$65.924.944

$85.022.384

$87.529.568

Sumatoria cuentas de control

Reserva de contingencia

Línea base de costos

Reserva de gestión

PRESUPUESTO


13. Gestión de recursos del proyecto

13.1. Plan de Gestión de recursos

El desarrollo del plan de gestión de los recursos se hará de acuerdo con el alcance

del proyecto mediante la organización, gestión y dirección del personal y el material para

el desarrollo del mismo. Una vez se realice una reunión con la organización, se realizará

una estimación de los recursos de acuerdo con los paquetes de planificación de la EDT

y permitirá la construcción de la estructura de desglose de recursos. Posteriormente se

realizará la asignación de los mismos a las actividades y se establecerá el calendario del

proyecto. Teniendo en cuenta que dentro de los recursos asignarán roles y

responsabilidades al personal, se hará necesario el plan de capacitaciones, el cual se

hará de manera mensual con el fin de asegurar el alcance del proyecto.

13.2. Estimación de los recursos

Para cada actividad del se estimaron los recursos determinando las personas,

equipos y/o materiales necesarios para llevarla a cabo y en qué cantidad se usarán.

Una vez se ha determinado la actividad de cada paquete de trabajo, se evalúa la

necesidad y disponibilidad de los recursos a usar en su ejecución y el mínimo necesario

para poder llevarla a cabo de manera satisfactoria.

a. Estimación de los recursos para el paquete de planificación 1.1. Evaluación

diagnóstica se presenta en la figura 33.


Figura 33. Estimación de recursos paquete de planificación1.1

Fuente: Los autores

Con esto se procede a elaborar la tabla No.7 con la estimación, pero cada uno de los

paquetes de trabajo que componen el mismo.

Tabla 4. Recursos paquete de planificación 1.1

PAQUETE DE PLANIFICACIÓN 1.1: EVALUACIÓN DIAGNÓSTICO

Paquete 1.1.1 Ingeniero, arquitecto, computadores, oficinas



Fuente: Los autores

b. La estimación de los recursos para el paquete de planificación 1.2. Estudio

del área de postventas se presenta en la figura No. 34.

Evaluacion y Diagnostico 25

Personal 6

Evaluacion 3

Ingeniero Civil 1

Arquitecto 1

Ingeniero de Control 1

Procesamiento de Datos 1

Ingeniero Auxiliar 1

Informe 2

Director de Obra 1


Materiales 19

Tecnologia 12

Equipo de Computo 6

Impresora 1

Impresora Plotter 1

Software 4

Instalaciones 7

Oficina 1

Cubiculos 6


Figura 34. Estimación de recursos paquete de planificación 1.2

Fuente: Los autores

Con esto se procede a elaborar la tabla No. 8 con la estimación, pero correspondiente

a cada uno de los paquetes de trabajo que componen el mismo.


PAQUETE DE PLANIFICACIÓN 1.2.: ESTUDIO DE ÁREA DE

POSTVENTAS




Fuente: Los autores

c. La estimación de los recursos para el paquete de planificación 1.3. Plan de

mejoramiento se presenta en la figura No. 35.

Estudio de Area Postventas Actual

25

Personal 6

Verificacion 4

Ingeniero Civil 1

Arquitecto 1



Documentacion 3

Ingeniero Civil 1

Arquitecto 1

Ingeniero Control 1

Informe 2

Director de Obra 1


Materiales 19

Tecnologia 12

Equipo de Computo 6

Impresora 1

Plotter 1

Software 4

Instalaciones 7

Oficina 1

Cubiculos 6



Fuente: Los autores

Con esto se procede a elaborar la tabla No.9 con la estimación, pero correspondiente

a cada uno de los paquetes de trabajo que componen el mismo.


PAQUETE DE PLANIFICACIÓN 1.3 : PLAN DE MEJORAMIENTO




Fuente: Los autores

Plan de Mejoramiento

19

Personal 4

Diseño 2

Ingeniero Civil 1

Arquitecto 1

Plan Preliminar 3

Director de Obra 1

Arquitecto 1

Ingeniero Civil 1

Plan Ejecutorio 3

Ingeniero Civil 1

Arquitecto 1


Materiales 15

Tecnologia 10

Equipo de Computo 4

Impresora 1

Impresora Plotter 1

Software 4

Instalaciones 7

Oficina 1

Cubiculos 4


d. La estimación de los recursos para el paquete de planificación 1.4. Estudio del

área de postventas se presenta en la figura 36.


Fuente: Los autores

Con esto se procede a elaborar la tabla No.10 con la estimación, pero

correspondiente a cada uno de los paquetes de trabajo que componen el mismo.


PAQUETE DE PLANIFICACIÓN 1.4 : PLAN DE MEJORAMIENTO

Paquete 1.4.1 DP, Ingeniero, arquitecto, computadores, oficinas



Fuente: Los autores

Gestion del Proyecto 23

Personal 5

Planificacion 4

Director de Obra 1

Arquitecto 1


Ingeniero Civil 1

Desarrolo 4

Ingeniero Civil 1

Arquitecto 1


Director de Obra 1

Reuniones 4

Director de Obra 1

Ingeniero Control 1

Ingeniero Civil 1

Arquitecto 1

Materiales 18

Tecnologia 11

Equipo de Computo 5

Impresora 1

Impresora Plotter 1

Software 4

Instalaciones 7

Oficina 1

Cubiculos 5

Sala de Juntas 1


13.3. Estructura de desglose de Recursos

La estructura de desglose de recursos es una representación jerárquica de los

recursos por categoría, estos incluyen la mano de obra, los materiales, los equipos y los

suministros. A continuación, se realiza el desglose de los recursos del proyecto de

acuerdo a los 4 paquetes de planificación que la componen tal como se muestra en la

figura 37.

Figura 37. Estructura de desglose de Recursos

Fuente: Los autores

13.4. Asignación de los recursos

La asignación de los recursos se hace con base en las actividades que componen

los paquetes de trabajo. De acuerdo con los lineamientos establecidos y acorde con el

cronograma elaborado en Project, se presentan los recursos que fueron asignados a

cada una de las actividades para cada una de las etapas de desarrollo del proyecto y los

cuales son presentados en el Anexo L. Asignación de los recursos.

Plan de Mejoramiento para Postventas en la Ciudadela Residencial Parques de

Bogotá

Evaluación y Diagnóstico (25)

Personal (6)

Ingeniero

Arquitecto

Auxiliar

Materiales (19)

computador

Impresora

Software

Instalaciones

Estudio Área Postventas (25)

Personal (6)

Ingeniero

Arquitecto

Auxiliar

Materiales (19)

computador

Impresora

Software

Instalaciones

Plan de Mejoramiento (19)

Personal (4)

Director

Ingeniero

Materiales (15)

computador

Impresora

Software

Instalaciones

Gestión del Proyecto (23)

Personal (5)

Director

Ingenierro

Materiales (18)

computador

Impresora

Software

Instalaciones


13.5. Calendario de los recursos

El calendario de recursos es una representación gráfica de los tiempos en los cuales

cada recurso se encuentra ocupado en el proyecto y los tiempos en los cuales se

encuentran disponibles, tal como muestra la siguiente figura No.38.

Figura 38. Calendario de recursos Fuente: Los autores

13.6. Plan de Capacitación y desarrollo

Se cuenta con varias herramientas y habilidades para poder seguir los pasos como

coaching de acuerdo con las características del proyecto. Con claridad, apoyo,

construcción de confianza, perspectiva, paciencia, confidencialidad y respeto. Se

mantiene la credibilidad y el crecimiento tanto como personal y profesional, donde se

establecen los siguientes criterios para el equipo de trabajo

a. Sentir y tener el poder de claridad al momento de ser escuchado.

b. Conocer las destrezas y habilidades que ofrece cada uno de nosotros.

c. Indagar y apoderarse de las mejores habilidades de sí mismo.

d. Tener con claridad lo objetivos propuestos.


e. Tener la visión desde otro ángulo.

f. Seguir las nuevas ideas.

g. Elaborar la planeación de lo proyectado.

h. Crecimiento personal.

También es importante adoptar medidas que permitan el desarrollo y el trabajo de

Inteligencia Emocional para lo cual se trabaja en las diversas áreas que se mencionan a

continuación:

a. Educativo y Conocimiento:

Contar con cursos de certificación para aprender nuevos conocimientos pagados

por la empresa

Tener descuentos con convenios educativos para nuestros empleados

Cursos virtuales de aprendizaje libre, garantizados por la empresa y grandes

profesionales

b. Salud y Deporte

Convenios con parques deportivos

Convenios con cajas de compensación

Descuento del 70% de servicio de preparada para el empleado y su familia

c. Salario Emocional

Bonos Sodexo

Horas libres

Incremento de salario por cumplimiento de metas

d. Diversidad:

Se puede utilizar Jean y tenis los días viernes

El último viernes de cada mes, se labora hasta medio día

No es necesario usar corbata

Para el plan de capacitación y desarrollo de los recursos se incluye el conocimiento

de los tipos de conflictos que se presentan con más frecuencia en los diferentes

proyectos, y cómo deben ser solucionados en caso que se lleguen a presentar. Se deben

enseñar los métodos, con la finalidad que sepan cómo deben manejar las diversas


situaciones, cómo se deben tratar y que con que herramientas cuentan para hacerlo. Las

capacitaciones para los miembros del equipo son fundamentales para que haya una

sinergia y un verdadero trabajo en equipo, pues se ha de tener en cuenta, que a pesar

de las dificultades que puedan surgir, todos están encaminados a cumplir un solo objetivo

Serán organizadas algunas capacitaciones, para el grupo de trabajo al inicio del

proyecto, con personas especializadas que manipulan el tema como lo requiere el cliente

y será brindado y proyectado para las diferentes áreas involucradas.

La siguiente información contempla los datos específicos de las capacitaciones

dadas.

Figura 39. Capacitaciones

Fuente: Los autores

Los costos de las capacitaciones tienen un valor de $0 de la capacitación ya que se

realizan internamente como parte del proceso para el aprendizaje y mejoramiento en los

procesos requeridos por parte de la constructora.

ORDEN QUIEN DIRIGE EMPRESA / AREA TEMA A QUIEN VA DIRIGIDO DURACION COSTO

1 Gerente Nacional Constructora BolivarNecesidad y presentacion del proyecto a

implementarGerente Postventa 6 Horas $0

2 Gerente Postventa Area PostventaPresentacion proyecto "Plan de

mejoramiento postventa"

Jefes de Areas

involucradas8 Horas $0

3Jefes de Areas

involucradasArea Postventa

Presentacion proyecto "Plan de

mejoramiento postventa" - indicador de

actividadedas a realizar por recurso Analistas 8 Horas

$0

CAPACITACION PROYECTO “PLAN DE MEJORAMIENTO POSTVENTA”


14. Gestión de comunicaciones del proyecto

14.1. Plan de gestión de las comunicaciones

14.1.1. Canales de comunicación

El canal de comunicación hace referencia a la complejidad con la que va a manejar

la comunicación del proyecto. Para obtener este número, se utiliza la siguiente fórmula:

Número de canales = (n ∗ (n − 1))/2, siendo n, el número de interesados

Número de canales =7∗(7−1)

2= 21

El número de canales de comunicación para el Plan de mejoramiento es de 21, para

garantizar la correcta comunicación entre sí.

14.1.2. Sistema de información de las comunicaciones

En el sistema de información de comunicaciones se presenta cómo y cuándo se debe

hacer uso de la comunicación y mediante cuáles canales, para cumplir con el conducto

regular definido para las comunicaciones del mismo. Los eventos de comunicación serán

manejados como se muestra en la tabla No.11.

Tabla 8. Eventos de comunicación

MEDIO DESCRIPCIÓN FRECUENCIA

Correo electrónico

Solicitud de información

Programación reuniones

Envío de informes

De acuerdo con

avance del proyecto

Actas de reunión Orden del día

Presentación informe

Solicitud cambios

Compromisos

De acuerdo con

avance del proyecto


Informe de

seguimiento

Etapas del proyecto

Avance del proyecto

Verificación del alcance

De acuerdo con

avance del proyecto

Acta de entrega

Presentación

Objetivos

Etapas

Entregables

De acuerdo con

avance del proyecto

Fuente: Los autores

Durante el desarrollo del proyecto, también es necesario promover la comunicación

de todos los interesados, llevando a cabo una serie de reuniones; con el fin de

documentar y comunicar todo los avances, dificultades y logros, como se muestra en la

Tabla No.12.

Tabla 9. Tipos de reuniones

MEDIO DESCRIPCIÓN FRECUENCIA

Reuniones Inicio.

Reunión con todo el equipo

de trabajo y líder de área

de la obra para

presentación de manera

global los objetivos del

proyecto.

Inicio del

Proyecto

Reuniones “Comité

de obra”

Reuniones de

seguimiento de avance del

trabajo recopilado en

campo.

Semanal


Capacitaciones

Reuniones con los

contratistas y los jefes de

área.

Mensual

Reunión Final

Presentación del proyecto

con el plan de acción para

el plan de mejora.

Fin del Proyecto

Fuente: Los autores

En el Anexo M. Sistema de información de comunicaciones, se presenta el

desarrollo del sistema de manera más detallada.

14.1.3. Diagramas de flujo

El diagrama de flujo representa de manera gráfica la forma en la cual serán

manejadas las comunicaciones y los conductos regulares para que esta sea adecuada y

efectiva, como se muestra en la Figura No.40.

Figura 40. Diagrama de flujo de las comunicaciones

Fuente: Los autores


14.1.4. Matriz de comunicaciones

Figura 41. Matriz de comunicaciones

Fuente: Los autores

MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO

PROYECTO: PLAN DE MEJORAMIENTO PARA POSTVENTAS EN CIUDADELA RESIDENCIAL PARQUES DE BOGOTÁ

INTERESADOS INFORMACIÓN A COMUNICAR

RESPONSABLE DE

COMUNICAR

GRUPO RECEPTOR

METODOLOGÍA O TECNOLOGÍA

PLAZO Y FRECUENCIA

CÓDIGO DE EDT

Gerente General: Lizzett Salamanca

Iniciación del proyecto

Casos reportados por clientes

Reuniones internas

Presentación Informe

Lizzett Salamanca

Área de postventa

Correo Corporativo.

Mensual

1.1.1

1.1.2

1.1.3

Ingeniero de Procesos: Jorwin Avendaño

Analizar con el área la documentación adjunta de los casos.

Reunión Diaria

Presentación Informe

Jorwin Avendaño

Área de postventa

Correo Corporativo.

Semanal 1.2.1

1.2.2

1.2.3

Ingeniero Auxiliar: Michael Cañón

Presentación Reunión Diseño e implementación

Plan de implementación

Jorwin Avendaño

Área de postventa

Correo Corporativo.

Quincenal 1.3.1

1.3.2

1.3.3

Administrativa: Marta Pinzón

Reunión Michael Cañón

Área de postventa

Correo Corporativo.

Mensual 1.4.1

1.4.2

1.4.3


15. Gestión de la calidad del proyecto

15.1. Plan de gestión de la calidad

En el plan de gestión de calidad se establecerán los lineamientos para la gestión de

la calidad del proyecto, teniendo en cuenta las políticas de calidad, técnicas de gestión y

de control de la misma. Mediante la planificación se verificará la normatividad y

reglamentación aplicable al proyecto y a sus entregables, así como los requisitos técnicos

por cada paquete de trabajo, que permitan identificar los roles de cada uno de los

miembros del equipo de trabajo y su responsabilidad en las actividades necesarias para

la correcta gestión de la calidad.

15.2. Métricas de calidad

Las métricas de calidad se presentan en el Anexo N. Métricas de calidad del

proyecto.

15.3. Documentos de prueba y evaluación

Los documentos de prueba y evaluación son presentados en el Anexo O.

Documentos de prueba y evaluación.


16. Gestión de riesgos del proyecto

16.1. Plan de riesgos del proyecto

La metodología propuesta para el plan de gestión de riesgos, estará encaminada al

cumplimiento de los parámetros de planificación, identificación, análisis cualitativos y

cuantitativos, plan de respuesta de riegos, implementación de respuesta de riesgos y

monitoreo y control de riesgos. Con los datos obtenidos, se realizarán las matrices de

probabilidad impacto y se generará la matriz de riesgos para el proyecto, como se puede

apreciar en el Anexo P. Plan de riesgos.

16.2. Matrices de probabilidad- Impacto (inicial y residual)

La probabilidad hace referencia a la determinación de ocurrencia de un riesgo y se

define mediante la siguiente escala, de la cual es posible obtener el porcentaje de

probabilidad de afectación dentro del proyecto.

Tabla 10. Porcentajes de Probabilidad de Afectación

PROBABILIDAD

DE AFECTACIÓN

DESCRIPCION DURACION DE TIEMPO

EN PRESENTAR

80% Sucede de forma

seguida, casi seguro

que ocurra – Frecuente

5

65% Sucede de forma

reiterativa – Probable

4

50% Sucede algunas veces

– Posible

3

30% Sucede de forma

espontánea - Remoto

2

10% Muy difícil que ocurra 1

Fuente: UPC


Tabla 11. Matriz de impacto para amenazas

OBJETIVO

DEL

PROYECTO

IMPACTO

MUY BAJO

2

IMPACTO

BAJO

4

IMPACTO

MODERADO

6

IMPACTO

ALTO

8

IMPACTO

MUY

ALTO

10

TIEMPO Atraso

inferior

al 5%

del

cronograma

Atraso

entre el

6% y 9%

del

cronograma

Atraso entre

el

10% y 15%

del

cronograma

Atraso

entre el

15% y 20%

del

cronograma

Atraso

mayor al

20% del

cronograma

ALCANCE Requiere

ajustes en

algunas

tareas

Control de

cambios en

áreas

secundarias

Control de

cambios en

objetivos

principales

Detiene el

proyecto o

requiere

decisiones

alto nivel

Cancela el

proyecto o

inutiliza el

producto

del

proyecto

COSTO Sobrecosto

manejable

con

ajustes

menores

Sobrecosto

entre el 5%

y

10%

Sobrecosto

entre el

10% y

20%

Sobrecosto

entre el

20% y

30%

Sobrecosto

Mayor al

30%

CALIDAD Degradaci

ón

manejable

Afectación

en

requisitos

que

requiere

ajuste

Requiere

aprobación

del

patrocinador

Requiere

cambios

mayores al

proyecto

El producto

es

inutilizable

o el

desempeño

es

inaceptable

Fuente: UPC


Tabla 12. Matriz de Impacto para Oportunidades

OBJETIVO

DEL

PROYECTO

IMPACTO

MUY BAJO

2

IMPACTO

BAJO

4

IMPACTO

MODERAD

O

6

IMPACTO

ALTO

8

IMPACTO

MUY ALTO

10

TIEMPO Ahorro menor al 5% del cronograma

Ahorro del 5 - 9,9 % del

cronograma

Ahorro del 10-

19,9% del cronograma

Ahorro del 20-

29,9 % del cronograma

Ahorro mayor al

30% del cronograma

COSTO Beneficio

menor al

5% del

presupuesto

Beneficio

del 5 -

9,9 % del

presupuesto

Beneficio del

10-

19,9% del

presupuesto

Beneficio

del 20-

29,9 % del

presupuesto

Beneficio

mayor

al 30% del

presupuesto

Fuente: UPC

16.3. Matriz de riesgos

La matriz de riesgo, se elabora con las actividades más representativas del proyecto

y permite evaluar los factores de riesgos de manera integral. La matriz de riesgos del

proyecto se puede apreciar en el Anexo Q. Matriz de riesgos.


17. Gestión de las adquisiciones del proyecto

17.1. Plan de gestión de las adquisiciones

El desarrollo del plan de gestión de adquisiciones se hará de acuerdo con el alcance

del proyecto mediante la organización, gestión y dirección del personal y el material para

el desarrollo de este. Una vez se realice una reunión con la organización, se realizará

una estimación de los recursos de acuerdo con los paquetes de planificación de la EDT

y permitirá la construcción de la estructura de desglose de recursos. Posteriormente se

realizará la asignación de estos a las actividades y se establecerá el calendario del

proyecto. Teniendo en cuenta que dentro de los recursos asignarán roles y

responsabilidades al personal.

17.2. Matriz de adquisiciones

De acuerdo al cronograma y tabla de recursos se realiza la matriz de adquisiciones

con las fechas establecidas para los diferentes paquetes de trabajo con la fecha de inicio

y finalización programadas para cada actividad del proyecto, el cual se presenta en el

Anexo R. Matriz de Adquisiciones.

17.3. Cronograma de compras

El cronograma de compras se encuentra desglosado en la matriz de adquisiciones y

se puede apreciar en el anexo R del presente trabajo.


18. Gestión del valor ganado

18.1 Indicadores de medición del desempeño

Los indicadores de gestión se establecen con el fin de monitorear el desarrollo del

proyecto y permitir hacer un seguimiento a los objetivos planteados del mismo. A

continuación, se presentan los indicadores para los costos y cronograma del Plan de

Mejoramiento para las postventas.

18.1.1. Indicadores de control de costos

De acuerdo con los lineamientos del PMBOK y las recomendaciones del PMI, existe

una técnica para el análisis del control de costos, que es comúnmente usada y muy

eficiente, la cual resulta muy apta y útil para aplicar en los proyectos, y es la técnica del

valor ganado (EVM). Esta técnica comparara la cantidad del trabajo planeado, contra el

ejecutado (ganado) y permite determinar si el costo, el cronograma y el trabajo realizado

se están llevado de acuerdo a lo planificado. De acuerdo con esto se realizan los

siguientes análisis para control:

Análisis del valor ganado (EVA): compara la línea base de desempeño contra el

desempeño real de costo y cronograma. Hace seguimiento a tres aspectos de cada

paquete de trabajo que son: Valor planificado (PV), que corresponde al presupuesto

asignado al paquete, el Valor Ganado (EV), que corresponde al presupuesto asociado

con el paquete y el cual ha sido ejecutado, y el Costo Real (RC), que corresponde al

costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el paquete medido por el valor

ganado.

Análisis de variación: de acuerdo con la EMV, corresponde a las variaciones de

costos, mediante la explicación de su causa e impacto. Las mediciones del desempeño

del costo, es usado para evaluar la desviación con respecto a la línea base de costos

inicial.

La variación del costo (CV), es el monto de pérdida o exceso, referente a la diferencia

entre el valor ganado y el costo real, en un momento determinado.

Su fórmula es: CV = EV – AC


El índice de desempeño del costo (CPI), es una medida del costo de los recursos

que son presupuestados, y es el resultado de dividir el valor ganado con el costo real,

permitiendo calcular la eficiencia del costo para determinado trabajo. La fórmula para

obtener este índice estaría dada por:

𝐶𝑃𝐼 =𝐸𝑉

𝐴𝑉 , y para lo cual se tienen las siguientes consideraciones,

Si CPI > 1, significa que el proyecto está por debajo del presupuesto.

Si CPI < 1, significa que el proyecto está por encima del presupuesto.

Si CPI = 1, significa que el proyecto está por dentro del presupuesto.

Análisis de tendencias: evalúa el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo

para verificar si esta se está optimizando o está desmejorando. Este análisis se realiza a

través de gráficas, que permitan verificar el rendimiento a la fecha actual y a futuro. Se

realizan diagramas en el EVA, empleando curvas S, que permitan evaluar valor

planificado, valor ganado y costo real, en un periodo determinado y acumulativo.

18.1.2. Indicadores de control de cronograma

De acuerdo el numeral anterior, se realizan los análisis para el control de cronograma

con la técnica de EVM.

Análisis de variación: de acuerdo con la EMV, corresponde a las variaciones de

cronograma, mediante la explicación de su causa e impacto. La medición del desempeño

del cronograma, es usado para evaluar la variación del tiempo, con respecto a la línea

base de cronograma.

La variación del cronograma (SV), es el resultado de la diferencia entre el valor

ganado y el valor planificado, y permite inferir el estado del proyecto en cuanto al avance

o atraso con respecto a la fecha de entrega, en un momento determinado.


Su fórmula es: SV = EV – PV

El índice de desempeño del cronograma (SPI), es una medida de la eficiencia del

cronograma, y es el resultado de dividir el valor ganado con valor planeado, y en

ocasiones se usa con el CPI, para hacer proyecciones finales del proyecto. La fórmula

para obtener este índice estaría dada por:

𝑆𝑃𝐼 =𝐸𝑉

𝑃𝑉 , y para lo cual se tienen las siguientes consideraciones,

Si SPI > 1, significa que el proyecto está avanzado en el cronograma.

Si SPI < 1, significa que el proyecto está atrasado en el cronograma.

Si SPI = 1, significa que el proyecto está por dentro del cronograma.

18.1.3. Indicador de costo-programación

Está definido por el producto del índice de desempeño del cronograma y el índice de

desempeño de costos.

Su fórmula es: SCI = SPI – CPI , y para la cual se tienen las siguientes

consideraciones

0.9 < CSI < 1.2, el proyecto va bien.

0.8 < CSI < 0.9, ó, 1.2 < CSI < 1.3, verificar cronograma-costos

CSI < 0.8, ó, CSI > 1.3, hay que establecer nuevas líneas bases del proyecto.

18.1.4. Indicadores de proyección

Costo Inicial del proyecto a la terminación: BAC, corresponde a la sumatoria de los

costos iniciales totales de las actividades, paquetes de trabajo correspondientes a la EDT,

desde el inicio al final de proyecto. Su fórmula es: ∑ Cp.

Costo Total estimado del proyecto actualizado: EAC, es el costo total estimado para

el proyecto. Se calcula como la suma del costo real incurrido a la fecha de corte, más el


estimado por ejecutar hasta la terminación. Su fórmula es: Si el presupuesto no ha sufrido

variaciones, EAC= BAC, de lo contrario EAC=AC+ETC.

Costo Estimado para terminar: ETC, es la estimación del costo del trabajo por

ejecutar hasta la terminación. Su fórmula es: Cuando las variaciones no son típicas y se

espera que no vuelvan a ocurrir, ETC= BAC-EV; cuando las variaciones son típicas y se

espera que sigan ocurriendo, EAC= AC+ETC.

Índice de desempeño a la terminación: TCPI, equivale al índice CPI, pero solo para

la porción del trabajo pendiente para ejecutar. Su fórmula es:

𝑇𝐶𝑃𝐼 =𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉

𝐵𝐴𝐶 − 𝐴𝐶

18.1.5. Indicadores adicionales para el Plan de Mejoramiento

Para el proyecto del Plan de Mejoramiento es importante establecer indicadores que

midan la calidad de las postventas.

Se debe verificar cuales son las postventas más recurrentes y establecer que las

propuestas del plan de mejoramiento puedan bajar estos índices de recurrencia. También

es importante establecer indicadores para la calidad tanto de los insumos como de la

mano de obra, para poder garantizar que no se presenten reprocesos constructivos, que

son los que generan el alto número de las postventas atendidas actualmente.

Los indicadores que se van a implementar en el Plan de mejoramiento tienen que

estar enfocados a la calidad, ya que el proyecto se centra en poder establecer los

mecanismos y mejores prácticas para que se pueda reducir la tasa de las postventas que

los propietarios presentan. Dentro de estos indicadores también se quiere incluir, mejora

en el servicio al cliente y mejoras en la percepción de los posibles compradores, que

permitan generar confianza al momento de la compra, entregando productos con altos

estándares de calidad.

A continuación, se listan los indicadores para el proyecto:


Indicadores de calidad de insumos: Se tendrán indicadores para la calidad de los

materiales a usar, mediante una estadística de prueba de materiales en proporción 2 a

10, con el fin de determinar el cumplimiento de sus características físicas que cumplan

con las especificaciones de diseño requeridas para la construcción.

Indicadores de calidad de mano de Obra: Los contratistas tendrán una evaluación

acuerdo con la cantidad de actividades a ejecutar, de las cuales deben tener un

porcentaje del 80 % o más para poder ingresar a laborar en el proyecto. Esta evaluación

estará basada en la calidad ejecutada en 2 proyectos ejecutados previamente de

similares características.

Indicadores de optimización de servicio al cliente: para este indicador serán tenidas

en cuenta la cantidad de quejas instauradas por el cliente. El asesor no podrá tener más

de dos quejas cada quince días.

Indicador de calidad en las garantías de apartamentos: Se hará un cálculo de las

garantías con más recurrencia, y se clasificarán de acuerdo con el tipo de afectación

generada. Uno de cada tres apartamentos será tenido en cuenta para sacar este

indicador.

18.2. Análisis del valor ganado y curva S

Utilizando Microsoft Project se efectuó la simulación del porcentaje de avance

esperado, utilizando como corte el cierre del mes como se muestra en la Figura No.42.


Figura 42. Curva de avance (S) medición de desempeño

Fuente: Los autores

En la Figura No.43. se muestra el desempeño de los costos del proyecto a través del

tiempo definido para el desarrollo del proyecto.

Figura 43. Curva de avance (S) del presupuesto.


Fuente: Los autores

Estos desempeños y avances se realizan teniendo en cuenta los indicadores a corte

del 3 de agosto, fecha para la cual finaliza el proyecto arrojando la siguiente información

que se puede apreciar en la Figura No.44:

Figura 44. Verificación y evaluación del Valor planificado y valor ganado

Fuente: Los autores


Figura 45. Indicadores de costos de su variación después de terminar el proyecto.

Fuente: Los autores

Los resultados determinan que el proyecto presento una variación en su ejecución

teniendo un cambio en el presupuesto y se puede evidenciar en el índice de rendimientos

de costos como se muestra en la figura No.46.

Figura 46. Indicadores de programación.


Fuente: Los autores

Se puede evidenciar que no se presenta ninguna variación en la programación en

tiempos por paquetes de actividades, el proyecto terminó según lo proyectado.

Figura 47. Gestión variación del valor ganado del proyecto.

Fuente: Los autores

De acuerdo con la Figura No.47, se puede concluir que el EVM del proyecto, el cual

da como resultado que el presupuesto inicial presentó una variación de tres millones

trecientos mil pesos $3.300.000= en el costo al fin del proyecto por unos paquetes de

trabajo que realizaron actividades con menos gastos en sus entregables.


19. Informe de Avance

Fecha de entrega: 13 de Octubre de 2020.

Nombre del proyecto: Plan de mejoramiento para las postventas

Gerente de proyecto: Lizzett Salamanca

Objetivos Estado (No iniciado,

cancelado, % de avance o

finalizado)

Fecha de

cumplimiento

Conclusiones

General Finalizado

Específico 1 Finalizado




Aspectos generales del proyecto

Aspecto a

validar

Objetivo inicial Conclusión

Alcance Plan de mejoramiento para

postventas

Se realizó la entrega

del documento del Plan

como fue previsto.

Fecha de

finalización

Agosto 2020 Se cumplió con el

cronograma pactado

desde el inicio.

Presupuesto $ 941.032.862 Los costos del

proyecto se mantuvieron

sobre el valor

presupuestado.


Problemas de alto impacto

Problema Causa Impacto Solución

Suspensión temporal

del proyecto

Pandemia Suspensión del

proyecto

Adelantar todas

las actividades

administrativas,

hasta que se fuera

posible ir a

campo.

Alcance

Validación del alcance

Entregable Estado Observaciones

Plan preliminar Terminado Entrega del documento con

el Plan.

Cronograma

Fecha de inicio acta Fecha de inicio

cronograma

Fecha de inicio real

15 enero-2020 20 enero -2020 15 enero-2020

Fecha de finalización

acta


cronograma


real

15 agosto-2020 1 agosto-2020

Duración del proyecto

acta

Duración del proyecto

cronograma / diagrama de

red

Duración del

proyecto real


9 meses 148 días

CONCLUSIONES

El proyecto se pudo realizar de acuerdo con lo planeado inicialmente,

surgieron contratiempos por el tema del covid-19, lo que hizo que se modificaran

las ejecuciones de algunas actividades, pero se adelantaron las actividades

administrativas con el fin de no perder tiempo y poder hacer las labores de campo

cuando estuviera permitido, cumpliendo con el objetivo inicial propuesto.

Control de cambios

ID del

cambio

Descripción Solicitante Fecha de

aprobación

Acciones Impactos

1 Suspensión

actividades

en campo

Sponsor 27 marzo

2020

Adelantar

actividades

administrat

ivas

No se pueden

ejecutar

actividades de

verificación en

obra.

_____________________________

Gerente de Proyecto


Conclusiones

Se realizó un diagnóstico en los conjuntos que componen la ciudadela residencial, el

cual permitió verificar las postventas más recurrentes que son instauradas por los

propietarios. Mediante la identificación de cuáles eran las reparaciones locativas que más

se presentaban en los apartamentos, fue posible plantear las estrategias correctivas a

implementar, con la finalidad de poder disminuir el volumen de las solicitudes

presentadas y las cuales hacen parte del Plan de mejora para las postventas.

Mediante la verificación del estado actual del área de garantías de la constructora,

se identificaron las dificultades que allí se tenían, con el fin de optimizar los procesos del

CRM para atención de las postventas. Fue posible cotejar la información registrada en

las bases de datos y la documentación del área, lo cual permitió identificar las falencias

en la recepción de las solicitudes y tomar las acciones correctivas a implementar dentro

del Plan.

Se logró capacitar a los propietarios sobre el buen uso y manejo de los apartamentos, los

mantenimientos periódicos que deben hacer para su conservación y las garantías que la

constructora ofrece sobre el inmueble. Estas capacitaciones fueron un punto clave, pues

dentro de desarrollo del proyecto, se identificó que el desconocimiento por parte de los

clientes de la funcionalidad de los componentes del inmueble, generaba un alto volumen

de solicitudes de garantías que eran instauradas en el sistema, y que ocasionaban

congestiones en el mismo. De esta forma el propietario, sabe cómo debe manejar de las

solicitudes con respecto a su apartamento, y entiende con claridad, sus

responsabilidades y las de la constructora.

Luego de los análisis realizados, y con el desarrollo del proyecto, se generó el

documento con la propuesta del Plan de Mejoramiento de postventas, el cual permite

hacer un compilado de la mejora de las prácticas constructivas y la atención al propietario.

Lo anterior permitió que se afianzara del compromiso tanto del cliente como de la

constructora, generando un valor agregado, a través de la disminución de las solicitudes

de postventa, reduciendo costos para la constructora y aumentando la confianza y

credibilidad de los clientes.


Recomendaciones

Este proyecto se centra en las edificaciones del conjunto Parque de Bogotá, en la

zona de Bosa en Bogotá, y los cuales corresponden a vivienda VIS. El presente trabajo

puede tomarse como base para otros proyectos de la constructora ubicados en otras

ciudades, y que cuenten con similares características. También puede servir como base

para implementar un documento que pueda ser empleado en proyectos, también de la

constructora, que se encuentren en estratos superiores, buscando siempre el beneficio

de la constructora como de los clientes.


Bibliografía

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estándares PMI, PRINCE2 E ISO 21500. Revista Gestión & Desarrollo, 11 (1), 101-111.

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(2ª Ed.) Santiago de Chile, Chile: Mcgraw Hill.

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Guía de fundamentos para la dirección de proyectos (6ª Ed.) (2017). Pensilvania,

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Vargas, S. (2012). Implementación de indicadores de gestión de control de costos y

tiempo bajo la metodología del PMI en un proyecto de construcción. Trabajo de grado,

Ingeniería civil, Universidad EAFIT, Medellín, Colombia.


Apéndice

Anexo A. Herramientas de recolección de Información.

Formato Encuesta de Satisfacción

ENCUESTA SATISFACCION

CONSTRUCTORA BOLIVAR PLAN DE MEJORAMIENTO PARA POSTVENTAS EN CIUDADELA RESIDENCIAL PARQUES DE

BOGOTÁ

FECHA: _________________

NOMBRE: ______________________________________________ APELLIDOS: _____________________________________________ PROPIETARIO ARRENDATARIO DIRECCION: ______________________________________________ CONJUNTO: ______________________________________________ No. APTO: _______________________________________________ ESTRATO: ________________________________________________ BARRIO: _________________________________________________ CIUDAD: _________________________________________________

A continuación, indíquenos el grado de satisfacción después de la atención de su proceso.

1- ¿SU SOLICITUD TUVO SOLUCIÓN?

SI NO

Si su respuesta es sí, por favor responder las siguientes preguntas.

2- GRADO DE SATISFACCION POR CUMPLIMIENTO 1 2 3 4 5

3- CALIDAD DE TRABAJO POR LOS PROFESIONALES DE POSTVENTA 1 2 3 4 5

4- ¿LO RECOMENDARÍA? 1 2 3 4 5


5- EL PERSONAL QUE LLEVO EL PROCESO, CUMPLIÓ CON LOS ESTANDARES DE CALIDAD DE GARANTÍAS.

1 2 3 4 5 NOMBRE DEL PROFESIONAL DE POSTVENTA___________________________________

Si en el numera 1 de la encuesta, la respuesta es NO, indicar por favor la siguiente información. MOTIVO DE INSATISFACCION: _______________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ TIPO DE FALLA: ___________________________________________________________ ________________________________________________________________________ RESPUESTA DEL RESPONSABLE DE POSTVENTA _________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ OBSERVACIONES: _________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ __________________________ ____________________________ REPRESENTANTE PROYECTO GERENTE DE PROYECTO


Formato Entrevista Solicitud postventa

ENTREVISTA SOLICITUD POSTVENTA



FECHA: __________________

NOMBRE PROPIETARIO: _________________________________________________ CONJUNTO: ________________________________________

TIEMPO DE DURACION DE LA VIVIENDA

DE O A 1 AÑO 1 AÑO - 5 AÑOS MAS DE 5 AÑOS

TIPO DE GARANTÍA PROCESO NUEVO REPROCESO ESPACIO: ________________ ACABADOS:

LÍNEAS VITALES:

ESTABILIDAD DE OBRA:

OTRO:

CUÁL: ________________________________________________________________

ESPACIO PARA CONSTRUCTORA BOLIVAR

PROYECTO: _________________________________________ FECHA SOLICITUD: ____________________________________ PROCESO DE GARANTIA: _______________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ RESPONSABLE: _______________________________________________ TECNICO ASIGNADO: __________________________________________ FECHA ENTREGA: _____________________________________________ OBSERVACIONES: ____________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ __________________________ ____________________________ REPRESENTANTE PROYECTO GERENTE DE PROYECTO


Anexo B. Análisis PESTLE

Fuente: Los autores


Anexo C. Matriz RAM

Fuente: Los autores


Anexo D. Cálculo de la Huella de Carbono

Fuente: Los autores


Anexo E. Lineamientos de sostenibilidad del proyecto

Nombre de la

estrategia

Principales actividades de la

estrategia Objetivo Meta

Uso eficiente de Energía

para equipos.

- Utilizar dispositivos de ahorro de energía para los equipos en las diferentes áreas de atención a las postventas.

- Instalación de paneles solares para captación de energía limpia para equipos con baterías recargables.

- Realizar campañas de sensibilización con los diferentes equipos de trabajo para el ahorro de energía en las diferentes etapas del proyecto.

- Utilizar equipos con baterías recargables para realizar uso de la energía de los paneles solares.

Reducir el gasto eléctrico de energía de los servicios públicos

y aumentar el consumo de energía por paneles

solares.

60%

Disminución

de las Emisiones

CO2

- Realizar gran parte de las solicitudes de postventas de tipo manual evitando el uso de equipos.

- Evitar el uso de impresoras y scanner en las diferentes fases del proyecto para disminuir el CO2.

Disminución de gasto eléctrico, y

recompensar el CO2 residual.

50%

Reciclaje

- Realizar socialización con el personal operativo para el uso eficiente de los insumos y materiales para su gran utilización, para no generar desperdicios y aprovechar el material que se tenga que reemplazar en las solicitudes.

- Todo material reciclable se direccionará a unos contenedores específicos para su clasificación y disposición final.

Utilizar el material retirado y el material

sobrante como apoyo en las diferentes postventas y el

material que no se vaya a utilizar tenga una disposición final

adecuada.

100%


Anexo F. Indicadores de Sostenibilidad

Nombre del

indicador

Descripció

n

Unidad de

medida Fórmula Periodicidad Tipología

Medición de

ahorro de

energía para

equipos.

- Emplear

mecanismos de

ahorro de

energía,

siguiendo los

estándares de

GRI y las

normas ISO

26000 capítulos

6.5 y 6.5.4

“Ahorro de

energía debido

a la

conservación y

a mejoras en la

eficiencia.”.

- La observación

de medición de

energía de

nuestro proyecto

basado con un

resultado de

emisiones Ton

CO2 por mes,

donde se

evidencia los

resultados de

ahorro positivo.

TonCO2 Resultado de

Energía TonCO2 del

mes anterior -

resultado de Energía

TonCO2 del mes

Presente = resultado

de Ahorro de

Energía.

(TonCO2ANT –

TonCO2PRE) =

TonCO2AHO

Mensual Efecto


Medición de

Disminución

de las

Emisiones

CO2

- Disminución

del uso de

equipos

eléctricos,

dando uso

manual en

algunas de las

etapas del

proyecto,

basado en los

resultados de

emisiones Ton

CO2 por mes.

- Esta medición

será posible por

medio de los

estándares GRI

y las normas

ISO 26000 de

los capítulos 6,5

y 6.5.4

“Iniciativas para

reducir el

consumo

indirecto de

energía y las

reducciones

logradas con

dichas

iniciativas.”

TonCO2 Resultado de

Energía TonCO2 del

mes anterior -

resultado de Energía

TonCO2 del mes

Presente = resultado

de Ahorro de

Energía.

(TonCO2ANT –

TonCO2PRE) =

TonCO2AHO

Mensual Efecto

Medición del

Uso

reciclable

- Aumentar el

reciclaje

mediante una

clasificación

correspondiente

a cada uno de

los materiales

que no se van

utilizar, de

acuerdo con los

estándares GRI

y las normas

ISO 26000 de

Porcentaje

% por

peso

El valor del 100% del

material comprado –

el valor del

porcentaje del

material usado =

resultado material

sobrante reciclado

útil dependiendo su

clasificación.

Clasificación del

material reciclable:

Semanal Efecto


los capítulos 6,5

y 6.5.4

“Materiales

utilizados, por

peso o

volumen.”, Los

materiales

sobrantes serán

clasificados

semanalmente.

- Su medición

será

porcentualmente

por peso de uso

de los reciclajes

de cada material

de acuerdo a la

clasificación,

como lo indican

las normas

estándares GRI

y las normas

ISO 26000 de

los capítulos 6,5

y 6.5.4

“Porcentaje de

los materiales

utilizados que

son materiales

valorizados.”,

como uso y

colaboración del

medio ambiente

y así mismo

cumpliremos y

evitaremos

sanciones como

lo indica la

norma ISO

26000 del

capítulo 6,5

“Coste de las

multas

significativas y

(Papel, Cartón,

escombro limpio,

Metales, Madera,

plástico y vidrios)

(100% MATCOMP –

#% MATUSA) = #%

MATSOB


número de

sanciones no

monetarias por

incumplimiento

de la normativa

ambiental.”

Medición del

ahorro del

uso del

agua

- Disminución

del consumo

innecesario del

agua durante

nuestro proyecto

y aportando al

medio ambiente.

- Se hará una

medición en m3

total entre

meses para

saber la

cantidad de

disminución del

agua, de

acuerdo a los

estándares GRI

y las normas

ISO 26000 de

los capítulos 6,5

y 6.5.4

“Captación total

de agua por

fuentes.”

- Se hará la

medición del

agua reciclable

y reutilizada en

el proyecto

como lo indican

los estándares

GRI y las

normas ISO

26000 de los

capítulos 6,5 y

m3 de

Agua

Valor de m3 de agua

del mes anterior -

total de m² de agua

del mes presente =

Valor en m² de

ahorro

(AGUA m3

MESANT – AGUA

m3² MESPRE) =

AGUA m3 VALAHO

Mensual Efecto


Fuente: Los autores

6.5.4

“Porcentaje y

volumen total de

agua reciclada y

reutilizada.”,

resultado en

(m3).


Anexo G. Acta de constitución de proyecto.

1. Descripción del proyecto

Diseño de un Plan de mejoramiento para la disminución de postventas de la ciudadela

residencial de Parques de Bogotá.

2. Objetivos del proyecto

Concepto Objetivos

1. Alcance Entregar un documento con el plan de mejoramiento para las

postventas en el proyecto residencial de Parque de Bogotá.

2. Tiempo Realizar el Plan en un lapso de 9 meses.

3. Costo Gastar el presupuesto asignado para el proyecto.

3. Definición de requerimientos del proyecto

Interesado Necesidades, deseos, expectativas Entregable del proyecto

Constructora

Reducir las postventas, reducir costos en

reprocesos constructivos, mejorar calidad

en obra.

Plan de mejoramiento

Propietarios

Poder sentir satisfacción con respecto al

bien inmueble entregado, recibir

capacitaciones para conocer sobre

materiales y manejo adecuado de la

vivienda.


Profesionales de

área de postventas

Descongestionar las reclamaciones en el

área, maximizar resultados en la atención

de las postventas.


4. Cronograma preliminar del proyecto

El cronograma preliminar será el siguiente:


a) Preliminares: 20 de enero a 2 de Febrero de 2.020.

b) Evaluación Diagnostico: 3 al 29 Febrero de 2.020.

c) Procesamiento Datos evaluación: Del 1° al 8 de Marzo de 2.020.

d) Verificación estado actual del área: 9 al 15 de Marzo de 2.020.

e) Recolección de información: 16 al 31 marzo de 2.020.

f) Informe 1: Del 1° al 12 de abril de 2.020.

g) Informe 2: Del 15 al 30 de abril de 2.020.

h) Entrega del Plan preliminar: Del 1° de mayo al 15 de Junio de 2.020.

i) Entrega de Plan de mejoramiento: 03 de agosto de 2.020.

5. Hitos del proyecto

Hito Fecha del hito

Inicio del proyecto 15/ene/2020

Reunión apertura del proyecto 20/ene/2020

Entrega de los resultados de los informes 09/may/2020

Entrega de Plan preliminar 24/jun/2020

Entregar Plan de mejoramiento 27/agost/2020

Fin del proyecto 31/agos/2020

6. Riesgos de alto nivel

Baja recepción de los propietarios de los apartamentos para hacer la evaluación

del diagnóstico inicial. Dificultad para conseguir la información para hacer la

trazabilidad para poder analizar el estado actual del área de garantías.

7. Presupuesto preliminar

Concepto Monto ($)

Total Presupuesto $ 941.032.862

8. Lista de interesados (stakeholders)

Nombre Rol


Constructora Poner en ejecución el plan de mejoramiento.

Propietarios Beneficiarios del plan de mejoramiento.

Gerente proyecto Líder del proyecto.

Equipo de trabajo Desarrollo de Plan de ejecución para diseño del plan.

9. Niveles de autoridad

Área de autoridad Descripción del nivel de autoridad

Decisiones de personal (Staffing) El Director del Proyecto es el

responsable de seleccionar el personal

necesario para el proyecto.

Gestión de presupuesto y de sus

variaciones

El Coordinador del Proyecto podrá

tomar decisiones con respecto al

presupuesto, gastos y adicionales que se

puedan generar.

Decisiones técnicas Los Ingenieros de Procesos

designados, podrán tomar las decisiones

técnicas con respecto al diseño al

procesamiento de datos para la generación

de los informes.

Resolución de conflictos El Coordinador del Proyecto tendrá a

cargo la resolución de los conflictos o

inconvenientes que se puedan presentar en

el desarrollo del proyecto.

Ruta de escalamiento y limitaciones de

autoridad

El Director del Proyecto designará los

roles del coordinador y los ingenieros del


Nombre LIZZETT SALAMANCA

Reporta a GERENCIA

Supervisa a COORDINADOR E INGENIEROS DE PROCESOS

11. Sponsor

Nombre CONSTRUCTORA BOLIVAR S.A

Fuente: Los autores

proyecto. Bajo su cargo estará la

delimitación de deberes y obligaciones.

10. Designación del director de proyecto


Anexo H. Plan de gestión de cambios

PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS

Proyecto: PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LAS POSTVENTAS EN LA

CIUDADELA RESIDENCIAL PARQUES DE BOGOTÁ

Enfoque del Gestión del Plan:

El plan de gestión de cambios se elabora con la finalidad de tener un

procedimiento que permita al proyecto estar preparado para abordar cambios que

se puedan presentar durante la ejecución de mismo, y que puedan permitir hacer

una correcta gestión de los mismos. Mediante la generación de una metodología

que permita la evaluación y validación de cada uno de los cambios propuestos,

se podrá definir su conveniencia, si afecta su implementación y su desarrollo, y

que se permita la toma de decisión correcta con respecto a una propuesta de

solicitud de cambio.

Definición de Cambios:

Cambios en cronograma: Hace referencia a los cambios en el cronograma,

durante la ejecución de las diferentes actividades del Plan de mejoramiento para

las postventas. Los cambios en el cronograma se pueden presentar verificando

el estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios

a la línea base del cronograma. La línea base del cronograma se compara con

los resultados reales para determinar si es necesario un cambio.

Cambios en presupuesto: Hace referencia a las variaciones que se pueden

presentar con respecto al presupuesto base del Plan de Mejoramiento, una vez

determinado el mismo, se debe verificar el estado del proyecto, con el fin de

determinar que no haya actividades fuera del proyecto que puedan generar

sobrecostos.

Cambios en alcance: Para el Plan de Mejoramiento el alcance solo se

establece el diseño de una mejora en la ciudadela residencial Parques de Bogotá,


y esta es la limitación del proyecto. Cualquier cambio que se pueda proponer en

el alcance, deberá ser debidamente sustentado.

Documentos de Cambios en el Proyecto: Los cambios serán sustentados con

documentos técnicos, y serán presentados a través de los formatos establecidos

por el proyecto.

Mesa de control de cambios:

Nombre Cargo Responsabilidad Autoridad

Lizzett Salamanca Director Coordinar proyecto Alta

Jorwin Avendaño Ing. de Procesos Fase 1 y 3 Media

Michael Cañón Ing. de Control Fase 2 y 4 Media

CBolívar Sponsor Patrocinador Alta

Procesos de Cambio:

Solicitud del Cambio La solicitud se hará a través del formato

que se presenta en el anexo A. Las solicitudes

serán presentadas en los primeros 5 días del

mes, con el fin de hacer la evaluación

pertinente. De ser un cambio prioritario debe ser

presentado de acuerdo con la necesidad y debe

de igual forma será presentado en el mismo

formato. El proceso de solicitud se define en el

siguiente esquema:


Seguimiento a la solicitud de

cambio

La solicitud tendrá 10 días para que llegue

a la mesa de trabajo de control de cambios. Una

vez se realice la propuesta, será direccionada

al área de interés especifica del cambio, para

poder hacer una revisión preliminar, que

permita llevarla a la mesa de control de solicitud

de cambios. El seguimiento se hará en el

formato de Seguimiento de solicitud de cambio

que se presenta en el anexo B.

Revisión a la solicitud del

cambio

Se citará a la mesa de control de cambios

a una reunión donde el departamento que

recibe la solicitud, hará la presentación del

mismo, explicará la evaluación preliminar que

realizó sobre la solicitud, y que permitan

analizar su viabilidad, afectación e impacto en

el proyecto con el fin de determinar si se acepta

o no.

Disposición de la solicitud de

cambio

Una vez se socialice la solicitud, y se tome

una decisión de aprobación, postergación o


rechazo, se inicia con el proceso de

implementación y se harán los ajustes

necesarios en el proyecto para tal fin.


Anexo I. Formato solicitud de cambios

FORMATO DE SOLICITUD DE CAMBIOS

Proyecto:

PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LAS POSTVENTAS EN LA CIUDADELA RESIDENCIAL PARQUES DE BOGOTÀ

Fecha de solicitud:

Persona que solicita el cambio: No. Cambio:

Categoría del cambio:

Alcance Calidad Requerimientos

Costo Cronograma Documentos

Descripción detallada del cambio propuesto

Justificación del cambio propuesto

Impacto del Cambio

Alcance Incremento Decremento Modificación

Descripción:


Grado: Incremento Decremento Modificación

Descripción:


SOLICITUD DE CAMBIOS

Requerimientos Incremento Decremento Modificación

Descripción:

Costos Incremento Decremento Modificación

Descripción:

Cronograma Incremento Decremento Modificación

Descripción:

Impacto con

Interesados Riesgo Alto Riesgo Medio Riesgo Bajo

Descripción:

Documentos del Proyecto

Comentarios


SOLICITUD DE CAMBIOS

Decisión: Aprobado Postergado Rechazado

Justificación

Firmas mesa control de cambios

Nombre Cargo Firma

Fecha:


Anexo J. Plan de involucramiento de interesados

Nombre del Proyecto Siglas del Proyecto

PLAN DE MEJORAMIENTO PARA

POSTVENTAS EN CIUDADELA

RESIDENCIAL PARQUES DE

BOGOTÁ

PMPV

Interesado

Clave

Nivel Actual

de

Involucram

iento

en el

Proyecto

Nivel

Deseado

de

Involucram

iento

en el

Proyecto

Alcance del

Cambio para

el Interesado

Impacto

del

Cambio

para el

Interesado

Análisis de

Relaciones del

Interesado

Gerente

General:

Lizzett

Salamanca

Alto Alto Mejoramiento

y optimización

de niveles de

postventas

implementada

en los

conjuntos.

Optimizar

los

posibles

casos de

postventas

en los

conjuntos.

Comunicación

del proyecto

total.

Interactuar en

los casos de las

postventas

Validar la

implementación

de garantías

exitosas.

Ingeniero de

Procesos:

Jorwin

Avendaño

Medio Medio Análisis

preliminar con

estadística

correspondient

e de las

postventas y

su incidencia

Complejida

d en el

momento

de los

análisis

con

estadística

total

mensuales

en

postventa.

Procesamiento

de datos de

acuerdo con las

encuestas e

información

obtenida en la

ciudadela.

Generación del

documento con

todos los

hallazgos

encontrados en

el área

Ingeniero de

control:

Michael

Cañón

Bajo Medio Análisis

completo en

todas las

postventas de

los conjuntos

Evaluación

del estado

de las

postventas

en la

Evaluación de

las postventas

en el área de

parques de

Bogotá


obtenidos en

ciudadela

parques de

Bogotá.

ciudadela

parques de

Bogotá

mediante el

trabajo de

campo.

Revisión de las

estadísticas de

las postventas

en el CRM y de

las solicitudes y

formatos de

atención.

Proveedor /

Contratista

Bajo Bajo Análisis

completo de

los insumos y

del control de

los mismos en

las labores de

ejecución de

actividades.

Estatus

mensual

con plena

contabilida

d en el

ahorro

mensual

en las

postventas

.

Interactuar con

los

compradores y

validar cada

factura de

compra

Comunicar los

cambios de

rangos que se

pueden tener en

la contabilidad

de ingresos y

egresos.

Propietario Alto Alto Poder validar

que su

construcción

se encuentre

en perfecto

estado.

Tener que

radicar

solicitud

para

garantías

en su

vivienda.

Interactuar con

la constructora

sobre las

garantías

posibles que

son acreedores.

Tener

comunicación

con el área de

garantías sobre

el estatus de la

construcción

implementada

dentro de la

vivienda.

MÉTODO DE ACTUALIZACIÓN Y REFINAMIENTO DEL PLAN:


El proyecto “PLAN DE MEJORAMIENTO PARA POSTVENTAS EN CIUDADELA

RESIDENCIAL PARQUES DE BOGOTÁ”, cuenta con profesionales idóneos para evaluar,

diagnosticar y llevar a cabo el plan de mejoramiento, con el fin de optimizar procesos para la

disminución de las postventas, mediante la orientación y dirección del gerente de Proyecto,

quien estará encargado de todas las fases del mismo, para que se garantice su éxito.

Fuente: Los autores


Anexo K. Diccionario de la EDT

ID EDT Cuenta de

Control Actualización Responsable cuenta control

1.1.1 A1 12-abril-2020 Ingeniero Auxiliar

Nombre paquete trabajo : Evaluación

Descripción Evaluación del estado actual de las postventas en la ciudadela parques de Bogotá.

Entregable Verificación de las postventas en el área de parques de Bogotá mediante el trabajo de campo.

Recursos asignados Ingeniero, arquitecto, computadores, oficinas

Costo $35.436.256

ID EDT Cuenta de


1.1.2 A2 12-abril-2020 Ingeniero de Procesos

Nombre paquete trabajo : Procesamiento de Datos

Descripción Procesamiento de datos de acuerdo con las encuestas e información obtenida en la ciudadela.

Entregable Análisis preliminar con estadísticas correspondientes de las postventas y su incidencia.


Costo $22.502.400

ID EDT Cuenta de


1.1.3 A3 12-abril-2020 JORWIN AVENDAÑO

Nombre paquete trabajo : Informe

Descripción Generación de Informe de la evaluación diagnóstico.

Entregable Informe consolidado con el diagnóstico de la situación actual de la ciudadela.


Costo $51.197.800


ID EDT Cuenta de


1.2.1 B1 30-abril-2020 MICHAEL CAÑON

Nombre paquete trabajo : Verificación

Descripción Verificación del estado actual área de garantías de la constructora.

Entregable Mediante el trabajo de campo se hará una revisión del departamento.


Costo $91.259.840

ID EDT Cuenta de


1.2.2 B2 30-abril-2020 Ingeniero Auxiliar

Nombre paquete trabajo : Documentación

Descripción Revisión de la Documentación del área.

Entregable Revisión de las estadísticas de las postventas en el CRM y de las solicitudes y formatos de atención.


Costo $45.718.336

ID EDT Cuenta de


1.2.3 B3 30-abril-2020 Ingeniero de Procesos

Nombre paquete trabajo : Informe

Descripción Informe sobre el área de garantías.

Entregable Generación del documento con todos los hallazgos encontrados en el área.


Costo $50.931.200

ID EDT Cuenta de Control Actualización Responsable cuenta control

1.3.1 C1 27-agos-2020 JORWIN AVENDAÑO


Nombre paquete trabajo : Diseño

Descripción Diseño preliminar del plan de mejoramiento

Entregable El desarrollo del plan con base en los estudios y evaluaciones realizados.


Costo $50.136.928


1.3.2 C2 27-agos-2020 MICHAEL CAÑÓN

Nombre paquete trabajo : Plan preliminar

Descripción Elaboración del Plan Preliminar de acuerdo el diseño del plan preliminar, de acuerdo con toda la documentación e informes presentados.

Entregable Documento preliminar con los lineamientos principales para revisión por parte del DP.


Costo $71.617.456


1.3.3 C3 27-agos-2020 LIZZETT SALAMANCA

Nombre paquete trabajo : Plan ejecutorio

Descripción Plan final para la el plan de mejora para las postventas.

Entregable Generación del compilado final que cumpla con el objetivo principal del proyecto.

Recursos asignados

Costo $65.924.944

ID EDT Cuenta de


1.4.1 D1 12-abril-2020 LIZZETT SALAMANCA

Nombre paquete trabajo : Planificación

Descripción Planificación del proyecto


Entregable Establecimiento del plan de trabajo, asignación de responsabilidades del proyecto.

Recursos asignados DP, Ingeniero, arquitecto, computadores, oficinas

Costo $85.022.384

ID EDT Cuenta de


1.4.2 D2 12-abril-2020 MICHAEL CAÑÓN

Nombre paquete trabajo : Desarrollo

Descripción Desarrollo del plan de mejoramiento mediante verificaciones de la trazabilidad de inicio a estado actual.

Entregable Informe del avance actual del proyecto.

Recursos asignados DP, Ingeniero, arquitecto, computadores, oficinas

Costo $87.529.568

ID EDT Cuenta de


1.4.3 D3 12-abril-2020 LIZZETT SALAMANCA

Nombre paquete trabajo : Reuniones

Descripción Reuniones del grupo de trabajo para verificar el proyecto.

Entregable Actas de reunión de acuerdo con las mesas de trabajo concernientes al desarrollo del proyecto.

Recursos asignados DP, Ingeniero, arquitecto, computadores, oficinas,

Costo $86.622.384



Anexo L. Asignación de los recursos




Fuente: Los autores


Anexo M. Sistema de Información de las comunicaciones

SISTEMA DE INFORMACIÓN DE COMUNICACIONES

Nombre del proyecto:

Plan De Mejoramiento Para Postventas En Ciudadela Residencial Parques

De Bogotá

1. COMUNICACIONES DEL PROYECTO:

Ver matriz de comunicaciones del proyecto

2. PROCEDIMIENTO PARA TRATAR INCIDENTES:

1. A través de la observación se evalúa la controversia presentada formalmente.

2. Se codifican y se registran las controversias presentada en el formato

establecido.

3. Se hace la revisión del formato, se verifican los incidentes pendientes por

verificación, se designa un responsable y se establece una fecha para la solución del

caso.

4. Se hace el registro en el formato de la atención del incidente y se evalúa si la

solución ha sido puesta en práctica, de no ser así, se toman las acciones correctivas a

lugar.

3. PROCEDIMIENTO PARA ACTUALIZAR MATRIZ DE COMUNICACIONES:

La matriz de comunicaciones será actualizada cuando se presente una o varias

de las siguientes situaciones:

1. Hay una solicitud de cambio que impacta el Plan de Mejoramiento de las

postventas.

2. Cambio o modificaciones en el equipo de trabajo del proyecto.

3. Solicitudes adicionales de informes o reportes, fuera de lo habitual.

4. Cambio o modificaciones en las asignaciones de los roles del proyecto.

5. Existen sugerencias, quejas o solicitudes de requerimientos de información de

inconformidades.

6. Existen deficiencias de comunicación en el proyecto.

4. GUIA PARA LA DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO:

Los documentos del proyecto deben conservar la siguiente estructura:


AAA_BBB_CCC_DDD

AAA: Nombre del proyecto.

BBB: Ubicación del proyecto.

CCC: Centro de costos al que pertenece.

DDD: Tipo Formato.

5. GUÍA PARA EL ALMACENAMIENTO DE DOCUMENTOS:

Para el almacenamiento de los documentos del proyecto debe seguir las siguientes

pautas:

1. El director del proyecto consolidará las versiones de los entregables y los

almacenará para generar un archivo final, con referencia a la EDT.

2. Se hará público los entregables en la nube para que todo el personal pueda

revisar mas no modificar sin previa autorización del director de obra.

3. Esta información no puede ser descargada de la nube, el acceso total solo lo

tiene el director de proyecto.

4. Para modificaciones se deberán realizar directamente en la nube con

autorización previa del director de obra.

6. GUÍA PARA EL ALMACENAMIENTO DE DOCUMENTOS:

Recuperación y reparto de la información:

1. La entrega de esta información ya sea digital o impresa es responsabilidad del

director de obra.

2. La recuperación de la información es netamente del director de obra, para que

el personal tenga acceso a esta información requiere autorización directa del

director de obra.

7. GUÍA PARA CONTROL DE MODIFICACIONES:

Todo documento que sea autorizado para modificación debe tener un control, el

cual debe contar con el siguiente diseño para su confirmación de versión:


Se debe tener coherencia en el código de versión del documento, cabe aclarar que

se debe manejar el formato antes mencionado de guía para los documentos del

proyecto “AAA_BBB_CCC_DDD”.

Anexo N. Métricas de calidad del proyecto

MÉTRICAS DE CALIDAD (PROYECTO)

Nombre de la métrica Reglamento y control del proyecto

Objetivo de la métrica Cumplir con todos los estándares de documentación

del proyecto con las firmas de los legales para poder

brindar seguridad al proyecto como se firma en el acta

de constitución dando cumplimiento cada proceso del

proyecto dentro de los tiempos establecidos y

satisfacción a nuestros clientes, validar el cumplimiento

de los tiempos de cada fase y el cumplimiento con el

presupuesto.

Factor de calidad Medición porcentaje.

Método de medición Se planea realizar la validación de cada documentación

que esté acorde al proyecto que se presenta de

postventa

Frecuencia de medición Semanal.

Meta Cumplir con la documentación al 100% para tener

mayor claridad y seguridad con nuestro proyecto de

Postventa.


Responsable del factor de

calidad

Gerente de Proyecto.

MÉTRICAS DE CALIDAD (PRODUCTO)

Nombre de la métrica Evaluación de las postventas en el área de parques de

Bogotá mediante el trabajo de campo.

Objetivo de la métrica Evaluar el estado de las postventas en la ciudadela

parques de Bogotá.


Método de medición Análisis de plataformas de la constructora para

diligenciamiento de los casos y separación y

agrupamiento dependiendo la gravedad.

Frecuencia de medición Diario.

Meta Cumplir con los casos reportados al 100% para tener

mayor claridad y seguridad con la Postventa de cada

caso.


calidad

Gerente de Proyecto y grupo de trabajo.


Nombre de la métrica Análisis preliminar con estadísticas correspondientes

de las postventas y su incidencia.

Objetivo de la métrica Procesar los datos de acuerdo con las encuestas e

información obtenida en la ciudadela.


Método de medición Análisis plataformas de la constructora para

diligenciamiento de los casos y separación y

agrupamiento dependiendo la gravedad.



Meta Cumplir con los casos reportados al 100% a nivel

estadístico para tener mayor claridad y seguridad con

la Postventa de cada caso.


calidad



Nombre de la métrica Informe consolidado con el diagnóstico de la situación

actual de la ciudadela.

Objetivo de la métrica Generar un Informe de la evaluación sobre diagnóstico

presentado en los casos y cumplimiento de los tiempos.

Factor de calidad Medición porcentaje


diligenciamiento de los casos.

Frecuencia de medición Diario

Meta Cumplir con los casos reportados al 100% a nivel para

tener mayor claridad y seguridad con la Postventa de

cada caso


calidad



Nombre de la métrica Mediante el trabajo de campo se hará la verificación del

estado actual del departamento.

Objetivo de la métrica Verificar el área de garantías y cumplimiento de los

tiempos.








cada caso


calidad



Nombre de la métrica Revisión de las estadísticas de las postventas en el

CRM y de las solicitudes y formatos de atención.

Objetivo de la métrica Revisar la Documentación del área y cumplimiento de

los tiempos.







cada caso.


calidad



Nombre de la métrica Revisión de las estadísticas de las postventas en el

CRM y de las solicitudes y formatos de atención.

Objetivo de la métrica Revisar la Documentación del área y cumplimiento de

los tiempos.








cada caso.


calidad



Nombre de la métrica: Generación del documento con todos los hallazgos

encontrados en el área.

Objetivo de la métrica Analizar los Informes sobre el área de garantías y

cumplimiento de los tiempos.







cada caso.


calidad



Nombre de la métrica El desarrollo del plan con base en los estudios y

evaluaciones realizados.

Objetivo de la métrica Diseño preliminar del plan de mejoramiento y

cumplimiento de los tiempos








cada caso.


calidad



Nombre de la métrica Generación del compilado final que cumpla con el

objetivo principal del proyecto.

Objetivo de la métrica Planificación de las fases y cumplimiento de los

tiempos.







cada caso.


calidad



Nombre de la métrica Establecimiento del plan de trabajo, asignación de

responsabilidades del proyecto.

Objetivo de la métrica Planificación de las fases y cumplimiento de los

tiempos.








cada caso.


calidad



Nombre de la métrica Informe del avance actual del proyecto.

Objetivo de la métrica Desarrollar plan de mejoramiento y cumplimiento de

tiempos.







cada caso.


calidad

Gerente de Proyecto y grupo de trabajo


Nombre de la métrica Actas de reunión de acuerdo con las mesas de trabajo

concernientes al desarrollo del proyecto.

Objetivo de la métrica Cumplir con las reuniones propuestas y con los grupos

de trabajo dentro de los tiempos establecidos.







cada caso.



calidad




Anexo O. Documentos de prueba y evaluación






Fuente: Los autores


Anexo P. Plan de riesgos

PROCESO DESCRIPCIÓN HERRAMIENTA RESPONSABLE

Planificar la

gestión de los

riesgos

Realizar la

planificación de la

gestión de los

riesgos para el

proyecto.

Listado de

riesgos

Sponsor,

gerente de

proyecto, equipo

de trabajo

Identificación

de los riesgos

Identificar los

riesgos cuyo

impacto pueden

ser amenazas u

oportunidades

para el proyecto.

Lluvia de ideas Equipo de

trabajo

Análisis

cualitativos de

los riesgos

Calificar los

riesgos con

probabilidad, e

impacto,

calificación del

riesgo, grado del

riesgo y base para

análisis de

impacto.

Juicio de

expertos

Analista

profesional de

riesgos

Análisis

cuantitativos de

los riesgos

Definir las

características de

los riesgos con

impactos en

costos, impactos

de tiempos, valor

monetarios

esperado en

costos y valor

Juicio de

expertos

Analista

profesional de

riesgos


esperado en

tiempos.

Plan de

respuesta a los

riesgos

Identificar y validar

los diferentes

planes propuestos

para la prevención

y planes de

contingencia de

los impactos que

podrían afectar el

proyecto en un

futuro.

Lluvia de ideas

Listado de

respuestas de

riesgos

Equipo de

trabajo

Implementar la

respuesta a los

riesgos

Implementar los

planes de

respuesta de cada

riesgo priorizado

Listado de

respuestas de

riesgos

Equipo de

proyecto

Monitoreo de

riesgos

Rastreo de

desarrollo de los

planes de

respuesta a los

riesgos,

monitorear y

controlar el estado

e identificación

con fecha y

descripción

actualizada del

seguimiento de

cada riesgo.

Equipo de

proyecto

Fuente: Los autores


Anexo Q. Matriz de riesgos

ID Descripción del Riesgo Tipo

Cat

egor

ía

Dis

para

dor/

Indi

cio

Prob

abili

dad

Impa

cto

Cal

ific

ació

n

Gra

do

Bas

e pa

ra a

nális

is d

e

impa

cto

Impa

cto

en c

osto

Impa

cto

en t

iem

po

Val

or m

onet

ario

espe

rado

(co

sto)

valo

r m

onet

ario

espe

rado

(ti

empo

)

Bas

e de

est

imac

ión

Estrategia de

Respuesta

¿En qué consiste la

estrategia de

respuesta? - Plan de

prevención, antes de

que se materialice el

riesgo

Plan de Contingencia - si se

materializa riesgo

Responsable -

Dueño del riesgoProbabilidad final Impacto final

Calificación

finalGrado Estado Seguimiento

A0001Si se presenta demoras de los materiales

comprados al proveedor por temas climáticos

fuera de la ciudad, se puede presentar retrasos

para las garantías, con demoras posibles de 15

días.

Amenaza ExternosAtraso en desarrollo de

postventa.30% 8

2,4

MedioAtraso entre el 2% y el 5% del

cronograma $ 1.800.000 15 $ 540.000 4,5

Los materiales

tienen un grado

de estimación

de $1´800.000

durante 15

días.

Mitigar

Plan de materiales - se

deberá tener materiales

en la bodega de la

constructora del cual

sean posibles para

iniciar con la

construcción de

postventa.

Se realiza la solicitud de préstamo al

ingeniero de bodega para poder contar con

los materiales y maquinaria principal para

dar inicio con la reconstrucción y evitar el

aumento de tiempos de entrega. Ingeniero de planta 10% 6 0,6 Leve ya no ocurrirá

Los materiales se solicitarán directamente a

la planta de la constructora, cada 15 días

se solicitara un nuevo pedio al proveedor

reemplazando los materiales adquiridos de

la planta (Se repone material).

A0002

Si se presenta falta de conocimiento del personal

que realizara la reconstrucción, pueden ocasionar

reprocesos de garantía y ocasionar sobrecostos

de $3´000.000 para el proyecto.

Amenaza Técnicos

Se notifica el proceso de

garantía constantemente

con el mismo caso del cual

se evidencia los consumos

de sobrecosto.

10% 6

0,6

LeveSobrecostos entre el 3% y el 6% del

cronograma $ - 0 $ - 0

La

actualización

de

conocimientos

es de grado

leve.

Aceptar N/A N/A N/A

10% 6

0,6 Leve ya no ocurrirá

Semanalmente se realiza una

retroalimentación para profundizar los

conocimientos y falencias dentro del equipo

de trabajo para las actividades presentadas

en el proyecto.

A0003

Si se presenta aumento de los valores de los

materiales de los proveedores, puede ocasionar

sobrecostos $1´400.000 de estimación y aumento

de valores para el proyecto.

Amenaza Externos

Se presenta aumento de

costos presupuestados en

el proyecto.30% 4

1,2

MedioSobrecostos entre el 2% y el 6% del

cronograma $ 1.400.000 12 $ 420.000 3,6

El aumento de

costos de

materiales

tiene un grado

de estimación

de $1´400.000

durante 12

días. Aceptar Plan activo

Se realizara el contrato con nuevos

proveedores que nos mantengan el precio

de los amteriales que se esta manejando o

un valor inferior a ese. Gerente del proyecto 10% 2 0,2 Leve ya no ocurrirá

Se realiza un documento de legalidad

firmado entre el gerente de proyecto y

Proveedor donde consta la solicitud de

compra y sostenimiento de los valores de

los materiales.

O0001

Si se logra que personal interno se certifique en

app internas de la compañia en 2

meses, no tendríamos que contratar un experto,

ahorrando

$5.000.000 pesos del presupuesto.

Oportunidad DE la organización

Certificación y

actualización de

conocimiento para los

involucrados del proyecto.

10% 2

0,2

MenorAumento de tiempos laborales entre

4% al 7% $ - 0 $ - 0

La certificación

al personal

involucrado es

de grado leve.Aceptar N/A N/A N/A

10% 2

0,2 Menor Cerrado-ya ocurrió

Se realizó el curso de certificación

profesional al sistema de APP del proyecto,

con 2 nivelen realizados en 2 meses.

O0002

Si se logra usar un contrato vigente para

materiales no solicitados l legados en la entrega

de los pedidos y ocasionar devoluciones

innecesarios se puede evitar un nuevo proceso de

devoluciones, ahorrando 3 semanas en el

cronograma.


Se detecta material

erróneo al solicitado y

produce devoluciones y

sobrecostos.

65% 6

3,9

Muy buenoBeneficion del 10 - 19,9% del

presupuesto $ 8.000.000 15 $ 5.200.000 9,75

Envíos erróneos

de materiales

tienen una

estimación de

$8.000.000

durante 15

días.Explotar

Profundizar el plan de

nuevos documentos de

legalidad entre la

organización del

proyecto y los

proveedores para evitar

costos adicionales. N/A Gerente del proyecto 80% 10 8 Maximo Cerrado-ya ocurrió

Se realizó la documentación con legalidad

de devoluciones, es construida entre el

sponsor y el equipo de trabajo.

A0004

Se podría tener retrasos en los procesos de

ingreso de los casos de postventa y perfi lamientos

de cliente, pueden ocasionar demoras en los

tiempos dentro de 10 dias de respuesta de los

casos postventa.

Amenaza DE la organización

Se presenta retrasos de

respuesta inicial a los

clientes que envían

solicitud de garantías.

65% 10

6,5

SeveroAtraso mayor al 20% del

cronograma $ 7.000.000 10 $ 4.550.000 6,5

Procesos de

ingresos de

postventa tiene

una estimación

de $7000.000

durante 10 días

Evitar

Plan de representación

de cliente - cada cliente

será representado por un

profesional de

conocimiento de

postventa, del cual le

ayuda a realizar el

registro de la causa que

está presentando, para

evitar de esta manera

retrasos de respuesta y

optimizar tiempos. N/A

Ingeniero de

requerimientos 10% 2 0,2 Leve ya no ocurrirá

Monitoreo del l íder del equipo de trabajo y

autorización del perfi lamiento gestionando

sistemáticamente para la postventa.

A0005

Se podría tener documentación incompleta con lo

reglamentario para la negociación con

proveedores, puede ocasionar demoras durante

14 días de retraso para la entrega de materiales

de postventa.

Amenaza Gerencia del Proyecto

Se presenta

incumplimientos de

entregas de los materiales

por parte del proveedor.

10% 10

1

LeveAtraso entre el 4% y el 7% del


Documentación

de negocios con

el proveedor es

de grado leve.Aceptar N/A N/A N/A

10% 10


Diariamente se revisa la documentación

reglamentaria por ley para adquirir

materiales con los proveedores.

A0006

Se podría tener devoluciones por materiales

defectuosos al proveedor, puede ocasionar

retrasos de 22 días para el desarrollo de

postventa.

Amenaza Externos

Se presenta devoluciones

de materiales defectuosos

al proveedor.65% 8

5,2

SeveroAtraso entre el 15% y 20% del

cronograma $ 6.000.000 22 $ 3.900.000 14,3

La devolución

de materiales

defectuosos

tiene un

estimado de

$6´000.000

durante 22

días.

Evitar

Plan de materiales

adicional, el GP dará su

aprobación para que el

material sea comprado

en un almacén local

para mayor factibil idad

y evitar demoras

mientras el proveedor

enviar el material

correcto. N/A Ingeniero de planta 30% 6 1,8 Medio Cerrado-ya ocurrió

Se da un mutuo acuerdo con el proveedor

para el costo de la devolución de materiales

defectuosos (Paga Proveedor), se trabaja

con materiales de planta de la constructora.

A0007

Se podría generar reprocesos por mal trabajo en

la vivienda del cliente, puede ocasionar

sobrecostos de $7´000.000 y tiempos adicionales

de 18 días.

Amenaza Técnicos

Se presenta reprocesos por

mal adaptación de

material o inexperiencia

del personal.

30% 10

3

Critico Sobrecoato mayor al 30% $ 7.000.000 18 $ 2.100.000 5,4

Los reprocesos

de garantías

tienen un

estimado de

$7´000.000

durante 18

días.

Evitar

Plan de estudio, se

refiere a que debe

tomarse fotos como

evidencias donde se está

presentando el

inconveniente y con un

grupo de ingenieros

profesionales harán un

estudio para la solución

inmediata. N/A Equipo de trabajo 10% 4 0,4 Leve ya no ocurrirá

Estudios previos antes de dar inicio a la

implementación de postventa, decisión por

ingenieros profesionales.

O0003

Podemos realizar capacitaciones de software

ofimáticos y bases de datos la cual ayudara para

reducir los tiempos de respuesta de 15 días para

la información de la organización de

documentación y datos de los clientes.


Se evidencia aplicaciones

nuevas de mejora para el

proyecto al que aplicamos

y reduce tiempos de

respuestas.

80% 10

8

MáximoAtraso mayor al 20% del

cronograma $ 9.000.000 15 $ 7.200.000 12

La capacitación

de aplicaciones

para el

proyecto tiene

un estimado de

$9´000.000

durante 15

días.

Explotar

Profundizar

conocimientos de

software, optimizando

tiempos con comandos

en el software ofimático

y bases de datos

reduciríamos tiempos de

respuesta. N/A Gerente del proyecto 80% 10 8 Maximo Cerrado-ya ocurrió

Cada 15 días durante 2 meses, se realizó la

profundización de herramienta ofimática y

manejo de bases de datos para el equipo de

trabajo.

A0008

Se podría tener demandas por parte del cliente por

falta de respuestas de garantías, puede ocasionar

sobrecostos de $9´000.000 de pesos para el

proyecto.


Se presenta demandas por

cliente por demoras en el

proceso asignado por

fallas internas en su

vivienda.

50% 10

5

Severo Sobrecoato mayor al 30% $ 9.000.000 30 $ 4.500.000 15

Las demandas

por clientes

tienen un

estimado de

$9.000.000

durante 30

días. Mitigar

Plan de seguimiento -

validar los tiempos de

cada fase de los casos

reportados, validando el

cumplimiento con

tiempo de respuesta y

solución al cliente.

Se enviará un representante legal de la

empresa, que deberá llegar a un acuerdo

mutuo con el cliente, donde por tiempo

veloz se realizará el estudio de postventa y

si es necesario l legar a una indemnización

para no tener problemas futuros para la

organización y afectación del proyecto.

Gerente del proyecto

30 6 1,8 Medio Cerrado-ya ocurrió

Se da Soluciones a corto tiempo de las

postventas de alto riesgo, evitando

reprocesos y demandas, estudio y acuerdo

generado por un profesional de postventa.

A0009

Se podría evidenciar clientes insatisfecho por

entrega de la fachada reconstruida por garantías,

puede ocasionar reprocesos del cual implica

aumento de tiempos de 14 días y sobrecostos de

$2´000.000.

Amenaza Técnicos

Se está presentando

clientes inconformes con

procesos de garantías y

fallas constantes en su

vivienda.

30% 6

1,8

Medio

Sobrecosto entre el 10% y el 20% y

atraso entre el 10% y el 15% del

cronograma.

$ 2.000.000 14 $ 600.000 4,2

Clientes

inconformes y

reprocesos

tunee una

estimación de

$2´000.000

durante 14

días. Aceptar Plan pasivo N/A Gerente del proyecto 10% 2 0,2 Leve ya no ocurrirá

Se brinda una explicación a los clientes,

sobre lo trabajado dentro de la vivienda,

dando a conocer las modificaciones

realizadas.

A0010

Se podría detener la reconstrucción solicitada por

garantía por falta de materiales, puede ocasionar

retrasos en tiempos de 12 días por retardos de

falta de material.


Se presenta trabajos de

garantías a mitades por

faltas de materiales para

la reconstrucción.

65% 6

3,9

CriticoAtraso entre el 10% y el 15% del

cronograma. $ 8.500.000 12 $ 5.525.000 7,8

Materiales

incompletos

tienen un

estimado de

$8´500.000

durante 12

días. Mitigar

Plan de materiales - se

debe solicitar un

préstamo de planta para

que le suministre nuevos

materiales para

terminación de

reconstrucción.

El ingeniero deberá solicitar al sponsor

apoyo inmediato para la aprobación de

materiales o préstamo de planta para poder

culminar la reconstrucción en el inmueble. Equipo de trabajo 30% 4 1,2 Medio Cerrado-ya ocurrió

Se da un listado total de los materiales que

se requieren para la construcción y se

verifica su estado en la planta de la

constructora, el jefe autoriza los materiales

requeridos.

O0004

Si logramos realizar estudios estadísticos vigentes

con comportamiento de los procesos realizados

de garantías presentado por los clientes, podemos

optimizar los tiempos de 45 días de entrega y los

resultados similares.


Se presenta optimización

en casos similares y fi ltros

de diferentes casos para

prontas respuestas.

65% 10

6,5

MáximoAhorro mayor al 30% del

cronograma $ 7.000.000 45 $ 4.550.000 29,25

Estudios

estadisticos

tienen un

estimado de

$7´000.000

durante 45

dias.

Explotar

Profundizar

conocimientos de

software, optimizar

tiempos con funciones

estadísticos y bases de

datos reduciríamos

tiempos de planificación

e investigación. N/A Gerente del proyecto 80% 10 8 Maximo Cerrado-ya ocurrió

Semanalmente se da una profundización del

software estadístico al equipo de trabajo de

postventa.

A0011

Se podría tener vecinos inconformes por ruidos en

construcciones de garantías, puede ocasionar

quejas y/o demandas y generar sobrecostos de

$2´000.000 para el proyecto.

Amenaza Externos

Se presenta construcción

con maquinaria ruidosa y

se evidencia quejas por los

vecinos aledaños a la

vivienda.

65% 2

1,3

MedioSobrecostos entre el 2% y el 3% del

cronograma $ 2.000.000 10 $ 1.300.000 6,5

Inconformidad

por vecinos

tiene un grado

de estimación

de $2´000.000

durante 10

días. Aceptar Plan activo

Se enviará personal capacitado para dar

comunicación a la población aledaña de la

construcción para dar información del

horario en el que haremos el trabajo y así

evitar disgustos. Gerente del proyecto 10% 2 0,2 Leve ya no ocurrirá

Comunicación formal a la comunidad por

medio verbal y/o escrito por construcciones

de postventa.

A0012

Se podría evidenciar datos erróneos en el ingreso

de la información reportada por el cliente, puede

ocasionar demora de tiempos por 10 días de

retraso por temas de confirmación y validación de

la falla reportada.

Amenaza Externos

Se presenta una falla

diferente en el lugar de

garantía versus con la

información reportada en

el sistema.

50% 8

4

CriticoAtraso entre el 2% y el 5% del

cronograma $ 1.100.000 10 $ 550.000 5

Datos erróneos

reportados en

el sistema tiene

un grado de

estimación de

$1´100.000

durante 10

días.Mitigar

Plan de inspección - un

ingeniero profesional

sera asignado para

realizar la verificación

del caso de postventa,

validando la falla que se

está presentado en la

vivienda.

Se envía inmediatamente un profesional de

postventa de la constructora para que

verifique la falla que se encuentra en el

inmueble y corrobore con lo ingresado para

no tener reprocesos y retrasos. Equipo de trabajo 30% 4 1,2 Medio Cerrado-ya ocurrió

Se brinda un acompañamiento profesional

con el cliente validando el buen uso de las

herramientas y constar los casos

reportados.

O0005

Si se logra alinear la documentación principal

para revisión de los casos de garantías semanales

por parte del Director de Proyecto, puede

optimizar 12 días de tiempos para autorizaciones

para las garantías aplicables.

OportunidadDe gerencia del

Proyecto

Se presenta optimización

de tiempos por parte del

director de proyecto

autorizando la

documentación vigente de

garantías.

30% 2

0,6

MenorAumento de tiempos laborales entre

4% al 7% $ - 0 $ - 0

Autorización de

documentación

es de grado

leve.

Aceptar N/A N/A Equipo de trabajo

30% 2

0,6 Menor Cerrado-ya ocurrió

Autorización inmediata del gerente de

proyecto.

A0013

Se podría presentar fallas constantes en la misma

vivienda por falta de planteamiento del desarrollo

de construcción, puede ocasionar sobrecostos de

$2´200.000 y calidad del trabajo.

Amenaza Técnicos

Se presenta sobrecostos de

materiales en reprocesos

de construcción por fallas

constantes en el mismo

lugar de garantía.

30% 2

0,6



Fallas

constantes por

reconstrucción

tiene grado

Leve.Aceptar N/A N/A N/A

30% 2


En la fase de planificación del desarrollo de

la garantía, se certifica con ingenieros

profesionales para no tener reprocesos.

A0014

Se podría tener renuncias de recursos de los

cuales son involucrados dentro de áreas

diferentes del proyecto, puede ocasionar demoras

de respuestas, construcciones, comunicaciones y

sobrecostos $7´000.000 para nuevo personal.


Se presenta la renuncia de

recursos que manejan

procesos detallados y

niveles de garantías.

10% 2

0,2



Renuncias y

contratación de

recursos es de

grado leve.

Aceptar N/A N/A N/A

10% 2


Mensualmente se retroalimenta el personal

del equipo de trabajo para poder dar apoyo

en otra áreas.

A0015

Se podría tener pérdidas de documentación

históricas de procesos estadísticos de los

clientes, puede ocasionar sobrecostos de

$10´000.000 para la recuperación de información

detallada y baja calidad del proyecto.


Se presentó falla en el

disco duro de los

servidores de la compañía

ocasionando perdida de

datos informáticos sobre

los casos resueltos de

garantías.

10% 8

0,8



Recuperación

de datos

informáticos es

de grado leve.

Aceptar N/A N/A N/A

10% 8


Cada 24 horas, los servidores realizan una

copia de seguridad del sistema guardando

la información en discos duros.

$ 69.800.000 228 $ 40.935.000 124

Plan de RespuestaAnálisis del Riesgo después del Plan de

Respuesta - plan prevenciónMonitoreo

LIZZETT SALAMANCA, MICHAEL CAÑON, JORWIN AVENDAÑO

Identificación Análisis Cualitativo Análisis Cuantitativo

Registro de RiesgosProyecto

Gerente de Proyecto Fecha

PLAN DE MEJORAMIENTO PARA POSTVENTAS EN CIUDADELA RESIDENCIAL PARQUES DE BOGOTÁ

07/09/2020


Anexo R. Matriz de adquisiciones

Proyecto:

ID:

Version 1

Fecha 3/02/2020

Revisada

Por

Director Proyecto Fecha

Revision

6/02/2020

1

PLAN DE MEJORAMIENTO

PARA POSTVENTAS EN

CIUDADELA RESIDENCIAL

PARQUES DE BOGOTÁ

1.1 Evaluación Diagnostico

1.1.1 Evaluación

1.1.1.1

Caracterizar la muestra Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 20/02/2020 5/02/2020 10/02/2020 31,200,000$

1.1.1.2Aplicación de encuestas en

conjuntos

1.1.2 Procesamiento de Datos

1.1.2.1

Análisis estadístico Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 11/02/2020 27/01/2020 1/02/2020 10,800,000$

1.1.2.2

Evaluación por computador Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 25/02/2020 10/02/2020 15/02/2020 10,400,000$

1.1.3 Informe

1.1.3.1

Documento del estado actual de

la ciudadela

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 9/03/2020 23/02/2020 28/02/2020 21,200,000$

1.1.3.2

Documento de satisfacción del

cliente

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 9/03/2020 23/02/2020 28/02/2020 21,200,000$

1.2Estudio de Área de Postventas

Actual

1.2.1 Verificación

1.2.1.1

Revisión de CRM constructora Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 23/01/2020 8/01/2020 13/01/2020 42,000,000$

1.2.1.2

Análisis de postventas en

sistema

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 7/02/2020 23/01/2020 28/01/2020 42,000,000$

1.2.2 Documentación

1.2.2.1

Recolección de información física

departamento de postventas

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 31/03/2020 16/03/2020 21/03/2020 10,800,000$

1.2.2.2

Entrevistas con personal

encargado del área de postventas

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 30/03/2020 15/03/2020 20/03/2020 31,600,000$

1.2.3 Informe

1.2.3.1

Documento de estado actual del

área de postventas

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 22/04/2020 7/04/2020 12/04/2020 21,200,000$

1.2.3.2

Consolidado del CRM y su

efectividad

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 18/05/2020 3/05/2020 8/05/2020 21,200,000$

1.3 Plan de Mejoramiento

1.3.1 Diseño

1.3.1.1

Comparación de evaluación

diagnostico y estudio del área

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 8/06/2020 24/05/2020 29/05/2020 22,000,000$

1.3.1.2

Verificación de practicas

constructivas

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 18/02/2020 3/02/2020 8/02/2020 20,800,000$

1.3.2 Plan Preliminar

1.3.2.1

Lineamientos base del plan Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 8/07/2020 23/06/2020 28/06/2020 31,600,000$

1.3.2.2

Propuestas de mejoras de

actividades en obra

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 4/03/2020 18/02/2020 23/02/2020 32,400,000$

1.3.3 Plan Ejecutorio

1.3.3.1

Generación de documento final Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 23/07/2020 8/07/2020 13/07/2020 31,600,000$

1.3.3.2

Presentación de Plan de

mejoramiento

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 29/07/2020 14/07/2020 19/07/2020 32,400,000$

1.4 Gestión del Proyecto

1.4.1 Planificación

1.4.1.1

Verificación de objetivos

principales

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 20/01/2020 5/01/2020 10/01/2020 42,000,000$

1.4.1.2

Alcance del plan de mejoramiento Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 20/01/2020 5/01/2020 10/01/2020 42,000,000$

1.4.2 Desarrollo

1.4.2.1

Avance del plan 1 Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 31/03/2020 16/03/2020 21/03/2020 42,800,000$

1.4.2.2


Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 3/06/2020 19/05/2020 24/05/2020 42,800,000$

1.4.3 Reuniones

1.4.3.1

Mesa de trabajo con

profesionales del proyecto

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 5/06/2020 21/05/2020 26/05/2020 42,800,000$

1.4.3.2

Socialización del plan Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 31/07/2020 16/07/2020 21/07/2020 42,800,000$

$689,600,000 Total

Fechas

inicio de

actividades

Fecha

solicitud

Fecha

selección

proveedor

Area

Resposable

Multiples

Proveedores

Matriz de Adquisiciones


Código

EDTEstructura de la EDT

Tipo de

Adquisición

Tipo de

Contrato

Presupuesto

Estimado


Fuente: Los autores

Proyecto:

ID:

Version 1

Fecha 3/02/2020

Revisada

Por

Director Proyecto Fecha

Revision

6/02/2020

1

PLAN DE MEJORAMIENTO

PARA POSTVENTAS EN

CIUDADELA RESIDENCIAL

PARQUES DE BOGOTÁ

1.1 Evaluación Diagnostico

1.1.1 Evaluación

1.1.1.1

Caracterizar la muestra Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 20/02/2020 5/02/2020 10/02/2020 31,200,000$

1.1.1.2Aplicación de encuestas en

conjuntos

1.1.2 Procesamiento de Datos

1.1.2.1

Análisis estadístico Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 11/02/2020 27/01/2020 1/02/2020 10,800,000$

1.1.2.2

Evaluación por computador Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 25/02/2020 10/02/2020 15/02/2020 10,400,000$

1.1.3 Informe

1.1.3.1

Documento del estado actual de

la ciudadela

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 9/03/2020 23/02/2020 28/02/2020 21,200,000$

1.1.3.2

Documento de satisfacción del

cliente

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 9/03/2020 23/02/2020 28/02/2020 21,200,000$

1.2Estudio de Área de Postventas

Actual

1.2.1 Verificación

1.2.1.1

Revisión de CRM constructora Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 23/01/2020 8/01/2020 13/01/2020 42,000,000$

1.2.1.2

Análisis de postventas en

sistema

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 7/02/2020 23/01/2020 28/01/2020 42,000,000$

1.2.2 Documentación

1.2.2.1

Recolección de información física

departamento de postventas

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 31/03/2020 16/03/2020 21/03/2020 10,800,000$

1.2.2.2

Entrevistas con personal

encargado del área de postventas

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 30/03/2020 15/03/2020 20/03/2020 31,600,000$

1.2.3 Informe

1.2.3.1

Documento de estado actual del

área de postventas

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 22/04/2020 7/04/2020 12/04/2020 21,200,000$

1.2.3.2

Consolidado del CRM y su

efectividad

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 18/05/2020 3/05/2020 8/05/2020 21,200,000$

1.3 Plan de Mejoramiento

1.3.1 Diseño

1.3.1.1

Comparación de evaluación

diagnostico y estudio del área

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 8/06/2020 24/05/2020 29/05/2020 22,000,000$

1.3.1.2

Verificación de practicas

constructivas

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 18/02/2020 3/02/2020 8/02/2020 20,800,000$

1.3.2 Plan Preliminar

1.3.2.1

Lineamientos base del plan Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 8/07/2020 23/06/2020 28/06/2020 31,600,000$

1.3.2.2

Propuestas de mejoras de

actividades en obra

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 4/03/2020 18/02/2020 23/02/2020 32,400,000$

1.3.3 Plan Ejecutorio

1.3.3.1

Generación de documento final Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 23/07/2020 8/07/2020 13/07/2020 31,600,000$

1.3.3.2

Presentación de Plan de

mejoramiento

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 29/07/2020 14/07/2020 19/07/2020 32,400,000$

1.4 Gestión del Proyecto

1.4.1 Planificación

1.4.1.1

Verificación de objetivos

principales

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 20/01/2020 5/01/2020 10/01/2020 42,000,000$

1.4.1.2

Alcance del plan de mejoramiento Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 20/01/2020 5/01/2020 10/01/2020 42,000,000$

1.4.2 Desarrollo

1.4.2.1


Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 31/03/2020 16/03/2020 21/03/2020 42,800,000$

1.4.2.2


Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 3/06/2020 19/05/2020 24/05/2020 42,800,000$

1.4.3 Reuniones

1.4.3.1

Mesa de trabajo con

profesionales del proyecto

Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 5/06/2020 21/05/2020 26/05/2020 42,800,000$

1.4.3.2

Socialización del plan Equipo de

Oficina y

Software

Contrato

Precio Fijo

ACC N.A 31/07/2020 16/07/2020 21/07/2020 42,800,000$

$689,600,000 Total

Fechas

inicio de

actividades

Fecha

solicitud

Fecha

selección

proveedor

Area

Resposable

Multiples

Proveedores

Matriz de Adquisiciones


Código

EDTEstructura de la EDT

Tipo de

Adquisición

Tipo de

Contrato

Presupuesto

Estimado

Date post:	03-Oct-2021
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PLAN DE MEJORAMIENTO PARA POSTVENTAS EN CIUDADELA ...

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