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PLAN DE NEGOCIOS PARA LA
MANUFACTURA Y COMERCIALIZACIÓN DE LA
CAMA ELÉCTRICA TIPO RESIDENCIAL
Presentado por:
Andrés Felipe Ballén Rincón 200415011
Universidad de los Andes
Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
Bogotá
2008
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PLAN DE NEGOCIOS PARA LA MANUFACTURA Y COMERCIALIZACIÓN DE
LA CAMA ELÉCTRICA TIPO RESIDENCIAL
Presentado por:
Andrés Felipe Ballén Rincón
200415011
Proyecto de Grado
Dirigido por:
Luis Eduardo Gálvez
Profesor de Cátedra
Asistido por:
Lina María Forero
Asistente Graduada
Universidad de los Andes
Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingenier ía Industria l
Bogotá
2008
‐ 2 ‐
CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................................‐ 13 ‐
1.) DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROY ECTO ............................................................‐ 27 ‐
1.1.) DEFINICIÓN DEL PROYECTO ............................................................................‐ 27 ‐
1.2.) NOMBRE DE LA EMPRESA ................................................................................‐ 27 ‐
1.3.) MISIÓN ..................................................................................................................‐ 28 ‐
1.4.) VISIÓN...................................................................................................................‐ 28 ‐
1.5.) OBJETIVOS ..........................................................................................................‐ 29 ‐
1.5.1.) Objetivo general..............................................................................................‐ 29 ‐
1.5.2.) Objetivos específ icos......................................................................................‐ 29 ‐
1.6.) GAMA DE PRODUCTOS......................................................................................‐ 29 ‐
1.6.1.) “BEDELECTRIC versión Estándar Sencilla” (referencia C.E. 001) ...............‐ 30 ‐
1.6.2.) “BEDELECTRIC versión Premium Sencilla” (referencia C.E. 002) ...............‐ 31 ‐
1.6.3.) “BEDELECTRIC versión Estándar Doble” (referencia C.E. 003) ..................‐ 32 ‐
1.6.4.) “BEDELECTRIC versión Premium Doble” (referencia C.E. 004) ..................‐ 34 ‐
1.7.) CADENA DE SUMINISTRO..................................................................................‐ 35 ‐
2.) ESTUDIO DE MERCADO............................................................................................‐ 38 ‐
2.1.) MERCA DO OBJETIVO .........................................................................................‐ 38 ‐
2.1.1.) Análisis poblacional ........................................................................................‐ 38 ‐
2.1.2.) Ventajas de la cama eléctrica para la salud del usuario ...............................‐ 43 ‐
2.1.3.) Análisis sectorial .............................................................................................‐ 45 ‐
2.2.) COMPETENCIA ....................................................................................................‐ 46 ‐
2.3.) DEMA NDA TOTAL Y DEMA NDA A CAPTAR (Q Y qo)........................................‐ 48 ‐
2.3.1.) Variables de la ecuación ................................................................................‐ 49 ‐
2.3.2.) Calculo de demanda total y a captar (Q y qo) ................................................‐ 51 ‐
3.) ESTRATEGIA DE MERCA DEO ..................................................................................‐ 56 ‐
3.1.) PRODUCTO ..........................................................................................................‐ 56 ‐
3.1.1.) Atributos generales.........................................................................................‐ 56 ‐
‐ 3 ‐
3.1.2.) Atributos exigidos o inf luenciados por el cliente ............................................‐ 57 ‐
3.1.3.) Atributos por ley..............................................................................................‐ 59 ‐
3.2.) PLAZA ...................................................................................................................‐ 59 ‐
3.2.1.) Tipo de plaza ..................................................................................................‐ 59 ‐
3.2.2.) Ubicación ........................................................................................................‐ 60 ‐
3.2.3.) Estrategia de producto ...................................................................................‐ 63 ‐
3.3.) PRECIO .................................................................................................................‐ 63 ‐
3.3.1.) Competidores .................................................................................................‐ 63 ‐
3.3.2.) Estrategia de precio ........................................................................................‐ 65 ‐
3.3.3.) Descuentos .....................................................................................................‐ 65 ‐
3.3.4.) Precios de venta al mercado..........................................................................‐ 66 ‐
3.4.) PROMOCIÓN ........................................................................................................‐ 67 ‐
3.4.1.) Objetivo ...........................................................................................................‐ 67 ‐
3.4.2.) Proveedores (insumos) ..................................................................................‐ 68 ‐
3.4.3.) Medios promocionales....................................................................................‐ 68 ‐
3.4.4.) Necesidades del mercado ..............................................................................‐ 70 ‐
3.4.5.) Ventajas promocionales .................................................................................‐ 70 ‐
4.) INGENIERIA BÁSICA ..................................................................................................‐ 72 ‐
4.1.) ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE PRODUCTO ...........................................‐ 72 ‐
4.2.) DIAGRAMA DE PROCESOS Y MANO DE OBRA ...............................................‐ 77 ‐
4.2.1.) Corte ...............................................................................................................‐ 77 ‐
4.2.2.) Elaboración de bujes y formas circulares de varilla (torneado).....................‐ 77 ‐
4.2.3.) Taladrado ........................................................................................................‐ 78 ‐
4.2.4.) Soldadura........................................................................................................‐ 78 ‐
4.2.5.) Pulido ..............................................................................................................‐ 79 ‐
4.2.6.) Pintura.............................................................................................................‐ 79 ‐
4.2.7.) Ensamble ........................................................................................................‐ 79 ‐
4.2.8.) Empaque .........................................................................................................‐ 80 ‐
4.2.9.) Colchones .......................................................................................................‐ 80 ‐
4.2.10.) Diagrama de procesos .................................................................................‐ 80 ‐
‐ 4 ‐
4.2.10.) Mano de obra ................................................................................................‐ 89 ‐
4.3.) MAQUINARIA Y EQUIPOS ...................................................................................‐ 91 ‐
4.3.1.) Corte ...............................................................................................................‐ 92 ‐
4.3.2.) Soldadura........................................................................................................‐ 96 ‐
4.3.3.) Pulimento ........................................................................................................‐ 97 ‐
4.3.4.) Taladrado ........................................................................................................‐ 98 ‐
4.3.5.) Equipo de pintura de aerosol .........................................................................‐ 99 ‐
4.4.) HERRA MIENTAS ................................................................................................ ‐ 100 ‐
4.5.) DIAGRAMA DE FLUJO....................................................................................... ‐ 101 ‐
4.5.1.) Actividades operativas.................................................................................. ‐ 102 ‐
4.5.2.) Actividades administrativas .......................................................................... ‐ 103 ‐
4.5.3.) Actividades contables y f inancieras ............................................................. ‐ 112 ‐
4.6.) ANÁLISIS DOFA ................................................................................................. ‐ 115 ‐
4.6.1.) Debilidades ................................................................................................... ‐ 115 ‐
4.6.2.) Oportunidades .............................................................................................. ‐ 116 ‐
4.6.3.) Fortalezas ..................................................................................................... ‐ 117 ‐
4.6.4.) Amenazas ..................................................................................................... ‐ 117 ‐
4.6.5.) Diagrama DOFA ........................................................................................... ‐ 118 ‐
4.7.) FUERZAS DE PORTER ..................................................................................... ‐ 119 ‐
4.7.1.) Entrada de nuevos competidores ................................................................ ‐ 119 ‐
4.7.2.) Entrada de productos sustitutos................................................................... ‐ 120 ‐
4.7.3.) Poder de negociación de los proveedores................................................... ‐ 121 ‐
4.7.4.) Poder de negociación con los compradores................................................ ‐ 121 ‐
4.7.5.) Poder de negociaciones con los competidores ........................................... ‐ 121 ‐
4.7.6.) Diagrama de fuerzas .................................................................................... ‐ 122 ‐
4.8.) ESTRATEGIAS RESULTANTES DEL DOFA Y LAS FUERZAS DE PORTER ‐ 123 ‐
4.9.) PLAN MA ESTRO DE VENTAS Y PLAN MA ESTRO DE PRODUCCIÓN ......... ‐ 126 ‐
4.9.1) Curva de aprendizaje .................................................................................... ‐ 127 ‐
4.9.2.) Escenarios del proyecto ............................................................................... ‐ 128 ‐
4.9.3.) Plan maestro de ventas y de producción..................................................... ‐ 129 ‐
‐ 5 ‐
5.) INGRESOS Y EGRESOS .......................................................................................... ‐ 134 ‐
5.1.) ASPECTOS IMPORTANTES .............................................................................. ‐ 134 ‐
5.2.) INGRESOS.......................................................................................................... ‐ 135 ‐
5.3.) COSTOS ............................................................................................................. ‐ 144 ‐
5.3.1.) Costos directos ............................................................................................. ‐ 144 ‐
5.3.2.) Costos indirectos .......................................................................................... ‐ 152 ‐
5.3.3.) Costos totales ............................................................................................... ‐ 155 ‐
5.4.) GASTOS .............................................................................................................. ‐ 159 ‐
5.4.1.) Gastos de personal, honorarios y legales.................................................... ‐ 159 ‐
5.4.2.) Gastos de promoción y arrendamiento del local ......................................... ‐ 160 ‐
5.4.3.) Gastos por servicios públicos y telecomunicaciones .................................. ‐ 161 ‐
5.4.4.) Total de gastos ............................................................................................. ‐ 162 ‐
6.) INV ERSIÓN INICIAL, CA PITAL DE TRABAJO Y CAPITAL SOCIAL ...................... ‐ 164 ‐
6.1.) INVERSIÓN INCIAL ............................................................................................ ‐ 164 ‐
6.1.1.) Bodega y gastos legales iniciales ............................................................... ‐ 164 ‐
6.1.2.) Maquinar ia .................................................................................................... ‐ 165 ‐
6.1.3.) Equipos y herramientas para of icina............................................................ ‐ 165 ‐
6.1.4.) Equipos y herramientas para el punto de venta .......................................... ‐ 166 ‐
6.1.5.) Inversión in icial total ..................................................................................... ‐ 167 ‐
6.2.) CAPITAL DE TRABAJO INCIAL ......................................................................... ‐ 167 ‐
6.2.1.) Capital para los costos directos ................................................................... ‐ 168 ‐
6.2.2.) Capital para los costos indirectos y los gastos ............................................ ‐ 168 ‐
6.2.3.) Capital de trabajo in icial ............................................................................... ‐ 169 ‐
6.3.) CAPITAL SOCIAL Y MINUTA DE CONSTITUCIÓN DE LA COMPA ÑIA ......... ‐ 170 ‐
7.) EVALUACIÓN FINANCIERA ..................................................................................... ‐ 178 ‐
7.1.) COSTO DE CAPITAL.......................................................................................... ‐ 178 ‐
7.2.) ESTA DOS FINA NCIEROS ................................................................................. ‐ 181 ‐
7.2.1.) Estado de pérdidas y ganancias .................................................................. ‐ 181 ‐
7.2.2.) Flujos de caja................................................................................................ ‐ 186 ‐
7.2.3.) Balances f inancieros .................................................................................... ‐ 191 ‐
‐ 6 ‐
7.3.) INDICADORES FINA NCIEROS ......................................................................... ‐ 194 ‐
7.3.1.) Indicadores de rentabilidad .......................................................................... ‐ 194 ‐
7.3.2.) Nivel de endeudamiento ............................................................................... ‐ 197 ‐
7.3.3.) Capital de trabajo y razón corriente ............................................................. ‐ 199 ‐
7.3.4.) Crecimiento en ventas .................................................................................. ‐ 200 ‐
7.4.) ENTORNO MA CROECONÓMICO (LATINPY ME, 2009)................................... ‐ 201 ‐
8.) CONCLUSIONES ...................................................................................................... ‐ 203 ‐
Bibliografía....................................................................................................................... ‐ 205 ‐
PRESENTACIÓN DEL PROY ECTO .............................................................................. ‐ 207 ‐
ANEXOS .......................................................................................................................... ‐ 215 ‐
‐ 7 ‐
TABLAS INFORMATIVAS
Tabla 1: Total de personas de los estratos 5 y 6 según localidades de Bogotá en el 2004 ........ ‐ 39 ‐ Tabla 2: Distribución porcentual de la población total por grupos según edades en los estratos 5 y 6 en Bogotá en el 2004 ........................................................................................................... ‐ 40 ‐ Tabla 3: Población según los estratos 5 y 6 en Medellín en el año 2006 .................................. ‐ 41 ‐ Tabla 4: Población según los estratos 5 y 6 en Cali en el año 2006 ......................................... ‐ 41 ‐ Tabla 5: Población según los estratos 5 y 6 en Barranquil la en el año 2006 ............................. ‐ 42 ‐ Tabla 6: Población según los estratos 5 y 6 en Bucaramanga en el año 2006 ......................... ‐ 42 ‐ Tabla 7: porcentaje de ventas esperadas en las cinco ciudades donde se comercializarán las camas eléctricas .................................................................................................................. ‐ 43 ‐ Tabla 8: Relación de empresas con venta de cama eléctrica y su precio de venta.................... ‐ 47 ‐ Tabla 9: Ventas nacionales en fabricación de muebles, industria manufacturera desde 1998 hasta el 2005 (en millones de pesos).............................................................................................. ‐ 49 ‐ Tabla 10: Exportaciones de Colombia de muebles, industria manufacturera desde 1998 hasta el año 2005 (en mil lones de dólares)......................................................................................... ‐ 50 ‐ Tabla 11: Importaciones a Colombia de muebles, industria manufacturera desde 1998 hasta el año 2005 (en millones de dólares) ............................................................................................... ‐ 51 ‐ Tabla 12: Calculo del Q y qo iniciales con respecto al número de camas eléctricas................... ‐ 55 ‐ Tabla 13: Plan de descuentos para un periodo de 1 año......................................................... ‐ 66 ‐ Tabla 14: Listado de precios de la gama de productos de camas eléctricas ............................. ‐ 67 ‐ Tabla 15: Especificaciones técnicas de la cama eléctrica versión Estándar Sencilla ................. ‐ 73 ‐ Tabla 16: Especificaciones técnicas de la cama eléctrica versión Estándar Doble .................... ‐ 74 ‐ Tabla 17: Especificaciones técnicas de la cama eléctrica versión Premium Sencilla ................. ‐ 75 ‐ Tabla 18: Especificaciones técnicas de la cama eléctrica versión Premium Doble .................... ‐ 76 ‐ Tabla 19: Diagrama de procesos para la producción de camas eléctricas Sencil las (90cm X 200cm) ............................................................................................................................... . ‐ 82 ‐ Tabla 20: Diagrama de procesos para la producción de las camas eléctricas Dobles (180cm X 200cm) ............................................................................................................................... . ‐ 86 ‐ Tabla 21: Resultados del diagrama de procesos de la cama eléctrica sencil la y mano de obra necesaria............................................................................................................................. ‐ 90 ‐ Tabla 22: Resultados del diagrama de procesos de la cama eléctrica doble y mano de obra necesaria............................................................................................................................. ‐ 91 ‐ Tabla 23: Especificaciones de la cortadora de lámina manual ................................................. ‐ 92 ‐ Tabla 24: Especificaciones de la sierra eléctrica de corte de platina y tubería .......................... ‐ 93 ‐ Tabla 25: Especificaciones de la sierra de corte de madera .................................................... ‐ 94 ‐ Tabla 26: Especificaciones de las prensas manuales ............................................................. ‐ 95 ‐ Tabla 27: Especificaciones del Equipo de soldadura tipo MIG ................................................. ‐ 96 ‐ Tabla 28: Especificaciones de la pulidora .............................................................................. ‐ 97 ‐ Tabla 29: Especificaciones del taladro de árbol ...................................................................... ‐ 98 ‐ Tabla 30: Especificaciones del equipo de pintura ................................................................... ‐ 99 ‐ Tabla 31: Herramientas necesarias para un periodo de 6 meses............................................‐ 100 ‐
‐ 8 ‐
Tabla 32: Herramientas necesarias para un periodo de 5 años ..............................................‐ 101 ‐ Tabla 33: Porcentaje de ventas en unidades de cada una de las l íneas de productos..............‐ 130 ‐ Tabla 34: Plan maestro de ventas y de producción de las camas eléctricas por l íneas de producto en el escenario pesimista (70% cumplimiento q0) .................................................................‐ 131 ‐ Tabla 35: Plan maestro de ventas y de producción de las camas eléctricas por l íneas de producto en el escenario más probable (80% cumplimiento q0) ...........................................................‐ 132 ‐ Tabla 36: Plan maestro de ventas y de producción de las camas eléctricas por l íneas de producto en el escenario optimista (90% cumplimiento q0) ..................................................................‐ 132 ‐ Tabla 37: Ingresos netos de la compañía, por mes, por año y por producto en el escenario pesimista (70% de cumplimiento del qo)................................................................................ ‐ 137 ‐ Tabla 38: ingresos netos de la compañía, por mes, por año y por producto en el escenario más probable (80% de cumplimiento del q0)................................................................................. ‐ 139 ‐ Tabla 39: ingresos netos de la compañía, por mes, por año y por producto en el escenario optimista (90% de cumplimento del q0) ................................................................................. ‐ 141 ‐ Tabla 40: Resumen de ingresos netos de la compañía, por año y por producto.......................‐ 143 ‐ Tabla 41: ingresos netos por año y por escenario..................................................................‐ 143 ‐ Tabla 42: costos de materiales para la fabricación de una cama eléctrica Bedelectric versión Estándar Sencilla ................................................................................................................ ‐ 145 ‐ Tabla 43: Costos de materiales para la fabricación de una cama eléctrica Bedelectric versión Estándar Doble ................................................................................................................... ‐ 145 ‐ Tabla 44: Costos de materiales para la fabricación de una cama eléctrica Bedelectric versión Premium Sencilla ................................................................................................................ ‐ 146 ‐ Tabla 45: Costos de materiales para la fabricación de una cama eléctrica Bedelectric versión Premium Doble ................................................................................................................... ‐ 146 ‐ Tabla 46: Costos totales de materia prima por año, por escenario y por producto....................‐ 148 ‐ Tabla 47: Costos totales de materia prima por año y por escenario. .......................................‐ 148 ‐ Tabla 48: costos por comisiones a vendedores por ventas netas de productos .......................‐ 150 ‐ Tabla 49: Resumen de costos por comisiones por año y por escenarios.................................‐ 151 ‐ Tabla 50: Nomina MOD de la compañía ............................................................................... ‐ 151 ‐ Tabla 51: Costos de MOD (Jefe de planta y operario)............................................................‐ 152 ‐ Tabla 52: Costos promocionales de la compañía mensual y anual .........................................‐ 153 ‐ Tabla 53: Costos totales en el escenario pesimista................................................................‐ 156 ‐ Tabla 54: Costos totales en el escenario más probable .........................................................‐ 157 ‐ Tabla 55: Costos totales en el escenario optimista ................................................................‐ 158 ‐ Tabla 56: Nomina de personal indirecto en la compañía ........................................................‐ 159 ‐ Tabla 57: Gastos de personal indirecto................................................................................. ‐ 159 ‐ Tabla 58: Gastos por promoción y arrendamiento del punto de venta en Bogotá .....................‐ 161 ‐ Tabla 59: Gastos en servicios públicos y telecomunicaciones de la compañía ........................‐ 162 ‐ Tabla 60: Gastos totales de la compañía .............................................................................. ‐ 163 ‐ Tabla 61: Inversión inicial para constituir la compañía en el mercado .....................................‐ 167 ‐ Tabla 62: Capital de trabajo inicial para cubrir costos y gastos generados por la empresa durante los primeros tres meses....................................................................................................... ‐ 169 ‐ Tabla 63: Capital neto necesario para Crear la empresa y comenzar la fabricación y comercialización de los productos ........................................................................................ ‐ 170 ‐ Tabla 64: Socios, aporte social y recursos para la creación de la empresa .............................‐ 171 ‐
‐ 9 ‐
Tabla 65: P y G de la compañía para el escenario pesimista..................................................‐ 183 ‐ Tabla 66: P y G de la compañía en el escenario más probable ..............................................‐ 183 ‐ Tabla 67: P y G de la compañía en el escenario optimista .....................................................‐ 184 ‐ Tabla 68: flujos de caja proyectados del proyecto en el escenario pesimista ...........................‐ 187 ‐ Tabla 69: Flujos de caja proyectados del proyecto en el escenario más probable....................‐ 188 ‐ Tabla 70: flujos de caja proyectados del proyecto en el escenario optimista............................‐ 188 ‐ Tabla 71: Valor presente neto (VPN) y tasa interna de retorno (TIR) de los flujos de caja libre en el escenario pesimista............................................................................................................. ‐ 190 ‐ Tabla 72: Valor presente neto (VPN) y Tasa interna de retorno (TIR) de los flujos de caja l ibre en el escenario más probable ...................................................................................................... ‐ 190 ‐ Tabla 73: Valor presente neto (VPN) y Tasa interna de retorno (TIR) de los flujos de caja l ibre en el escenario optimista ............................................................................................................. ‐ 190 ‐ Tabla 74: Balances generales de la compañía en el escenario pesimista................................‐ 192 ‐ Tabla 75: Balances generales de la compañía en el escenario más probable..........................‐ 192 ‐ Tabla 76: Balances generales de la compañía en el escenario optimista ................................‐ 193 ‐
‐ 10 ‐
FIGURAS ILUSTRATIVAS
Figura 1: Imágenes del prototipo de la cama eléctrica Estándar Sencilla.................................. ‐ 30 ‐ Figura 2: Imágenes del prototipo de la cama eléctrica Premium Sencil la.................................. ‐ 32 ‐ Figure 3: Imágenes del prototipo de la cama eléctrica Estándar doble ..................................... ‐ 33 ‐ Figura 4: Imágenes del prototipo de la cama eléctrica Premium doble ..................................... ‐ 35 ‐ Figure 5: Cadena de suministro de las camas eléctricas ......................................................... ‐ 37 ‐ Figura 6: Comportamiento de ventas nacionales entre 1998 hasta el 2005 en Colombia........... ‐ 52 ‐ Figura 7: Comportamiento de exportaciones entre 1998 y 2005 de Colombia........................... ‐ 52 ‐ Figura 8: Comportamiento de importaciones entre 1998 y 2005 de Colombia........................... ‐ 53 ‐ Figura 9: Zona donde se ubicará el punto de venta en la Ciudad de Bogotá............................. ‐ 61 ‐ Figura 10: Ubicación de la planta de producción de la compañía............................................. ‐ 62 ‐ Figura 11: Ubicación de la planta de producción y el punto de venta en Bogotá ....................... ‐ 62 ‐ Figura 12: Planeación de la producción en línea .................................................................... ‐ 81 ‐ Figure 13: cortadora de lámina manual.................................................................................. ‐ 92 ‐ Figure 14: ilustración de la sierra eléctrica para corte de platina y tubería ................................ ‐ 93 ‐ Figure 15: Ilustración de la sierra de disco para corte de madera ............................................ ‐ 94 ‐ Figure 16: Ilustración de la prensa manual............................................................................. ‐ 95 ‐ Figure 17: Ilustración del Equipo de soldadura ....................................................................... ‐ 96 ‐ Figure 18: ilustración de la pulidora ....................................................................................... ‐ 97 ‐ Figure 19: Ilustración del taladro de Árbol .............................................................................. ‐ 98 ‐ Figure 20: ilustración del equipo de soldadura........................................................................ ‐ 99 ‐ Figura 21: Formato de cotización de productos .....................................................................‐ 105 ‐ Figura 22: Formato de orden de producción..........................................................................‐ 106 ‐ Figura 23: Formato de remisión ........................................................................................... ‐ 108 ‐ Figura 24: formato de factura de venta ................................................................................. ‐ 109 ‐ Figura 25: Formato de comprobantes de egreso ...................................................................‐ 110 ‐ Figura 26: formato de recibo de caja .................................................................................... ‐ 110 ‐ Figura 27: Formato de control de nómina.............................................................................. ‐ 111 ‐ Figura 28: diagrama de flujo de la compañía.........................................................................‐ 114 ‐ Figura 29: Análisis DOFA .................................................................................................... ‐ 118 ‐ Figura 30: Diagrama de fuerzas de Michael Porter ................................................................‐ 123 ‐ Figura 31: Curva de aprendizaje en la planta de producción en terminado de % de demanda a captar producida ................................................................................................................. ‐ 127 ‐ Figura 32: Evolución del cumplimiento de la meta de demanda estimada según los escenarios posibles.............................................................................................................................. ‐ 133 ‐ Figura 33: Porcentaje de crecimiento en Costos totales en el escenario pesimista ..................‐ 156 ‐ Figura 34: Porcentaje de crecimiento en Costos totales en el escenario más probable ............‐ 157 ‐ Figura 35: Porcentaje de crecimiento en Costos totales en el escenario optimista ...................‐ 158 ‐ Figura 36: Porcentaje de crecimiento en gastos totales de la Compañía .................................‐ 163 ‐ Figura 37: Margen de utilidades de la compañía en el escenario pesimista .............................‐ 184 ‐ Figura 38: Margen de utilidades de la compañía en el escenario más probable.......................‐ 185 ‐
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Figura 39: Margen de utilidades de la compañía en el escenario optimista..............................‐ 185 ‐ Figura 40: Porcentaje de Gastos con respecto a las ventas durante el periodo de duración del proyecto ............................................................................................................................. ‐ 186 ‐ Figura 41: Rentabil idad sobre los activos (ROA) en los tres escenarios del proyecto ...............‐ 195 ‐ Figura 42: Rentabil idad sobre el patrimonio (ROE) en los tres escenarios...............................‐ 196 ‐ Figura 43: Rendimientos sobre la inversión inicial (ROI) en los tres escenarios .......................‐ 197 ‐ Figura 44: Nivel de endeudamiento de la compañía en los tres escenarios .............................‐ 198 ‐ Figura 45: capital de trabajo disponible durante el periodo del proyecto en los tres escenarios.‐ 199 ‐ Figura 46: Razón corriente de la compañía en los tres escenarios .........................................‐ 200 ‐ Figura 47: Porcentaje de crecimiento en ventas anual ...........................................................‐ 201 ‐
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ECUACIONES Y FORMULAS
Ecuación 1: Calculo de la demanda total de camas eléctricas en general en términos de ventas en Colombia ............................................................................................................................. ‐ 48 ‐ Ecuación 2: Formula para calcular los ingresos netos de la compañía ....................................‐ 136 ‐ Ecuación 3: Modelo del CAPM............................................................................................. ‐ 179 ‐ Ecuación 4: Modelo del WACC – costo de capital .................................................................‐ 179 ‐ Ecuación 5: fórmula para calcular el valor del dinero en el tiempo y obtener el VPN del proyecto .... ‐ 189 ‐ Ecuación 6: Cálculo de rentabilidad sobre los activos de la compañía (ROA) ..........................‐ 195 ‐ Ecuación 7: Calculo de rentabilidad sobre el patrimonio de la compañía (ROE) ......................‐ 196 ‐ Ecuación 8: Cálculo del rendimiento sobre la inversión inicial (ROI) .......................................‐ 197 ‐ Ecuación 9: Cálculo del nivel de endeudamiento ...................................................................‐ 198 ‐ Ecuación 10: Cálculo del capital de trabajo ........................................................................... ‐ 199 ‐ Ecuación 11: Cálculo de la razón corriente ........................................................................... ‐ 200 ‐
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RESUMEN EJECUTIVO
Plan de negocios para la manufactura y comercialización de la cama eléctrica residencial en la nueva empresa “CAMAS ELÉCTRICAS BEDELECTRICS LTDA”
DEFINICION DEL PROYECTO El proyecto consiste en fabricar una cama para uso residencial la cual realiza pliegues en su tendido de una forma eléctrica brindándole al usuario beneficios para su salud por enfermedades como el reflujo Gastroesofágico y además brindar la máxima comodidad posible para actividades como el descanso, la li teratura, ver televisión, entre otros.
Esta cama eléctrica se fabricará de una manera que al final de su proceso productivo se caracterice por tener una estructura metálica que constituirá todo el mecanismo eléctrico requerido, unas partes a base de madera que representarán el contorno exterior de la cama y su aspecto visual y un colchón flexible para que realice los pl iegues que generará el sistema eléctrico y elaborado en espuma asegurando una densidad adecuada para el uso que le dará el cliente.
Este producto estará enfocado hacia los cl ientes con ingresos altos ya que es un producto de alto precio, por lo tanto tendrá un estudio de mercado y análisis de mercadeo orientado hacia este tipo de personas. La idea inicial surgió de la empresa familiar Muebles Hospitalarios MB la cual manifestó el deseo de desarrol lar esta cama eléctrica ya que dentro de sus líneas de producción contemplan una cama eléctrica para hospital. Su intensión es montar una nueva empresa que se dedique a la fabricación y comercialización de este producto.
OBJETIVO GENERAL El objetivo general del proyecto es producir una cama eléctrica con un diseño moderno y con presencia de calidad la cual tendrá un precio de venta bajo debido a sus bajos costos de producción.
GAMA DE PRODUCTOS
Bedelectric versión Estándar Sencilla
• Cama el éctrica de di mensiones 90cm X 200c m. Con el plano superior plegable hasta 70 grados a través de un mecanismo el éctrico de despliegue silencios o. 4 ruedas en los soportes, 2 con freno. Colchón ortopédico flexi ble a los pliegues y 4 parales en madera que ocultan toda l a estr uctura metálica de la c ama.
Bedelectric versión Estándar doble
• Cama eléctrica de di mensiones 180c m X 200c m.Plano superior plegable hasta 70 grados, di vido en dos partes, unido a un mecanismo eléctrico de despliegue silencioso e i ndependiente. 4 ruedas en los s oportes, 2 c on freno. Colc hón ortopédico flexi ble y 4 parales en madera.
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Bedelectric versión Premium sencilla
• Cama eléctrica de di mensiones 90cm X 200c m. Con el plano superior plegable hasta 70 grados y pliegues en l a rodillas para plegar las piernas, a través de un mecanis mo eléc trico de des pliegue silencios o. 4 ruedas en los soportes, 2 con freno. C olchón ortopédico fl exible a l os pliegues y 4 parales en madera que ocultan toda la estructura metálica de la cama.
Bedelectric versión Premium sencilla
• Cama el éctrica de di mensi ones 180c m X 200c m. Con el plano superior plegable hasta 70 grados y pliegues en la rodillas para plegar las piernas con partición en la mitad del tendido, a tr avés de un mecanismo eléctrico de despli egue silencioso e independiente. 4 ruedas en los soportes, 2 con freno. Colchón ortopédico flexi ble a los pliegues y 4 paral es en madera que oc ultan toda la estr uctura metálica de la cama.
ESTUDIO DE MERCADO La comercialización de las camas eléctricas contemplará todo el terri torio nacional debido a que la demanda de estas camas eléctricas no es muy alta en el país. Los productos fabricados en este proyecto son de alto precio debido a sus características y complejidad de manufactura que superan el $1’000.000 por unidad. Por lo anterior es necesario estrati ficar la población objetivo seleccionando los estratos 5 y 6 en Colombia.
• Ventajas de la cam a eléctrica para la salud
Una de las ventajas más relevantes que tiene el uso de una cama eléctrica como descanso para el ser humano es el beneficio de salud que obtiene de el la. Una de las enfermedades más comunes del ser humano es la enfermedad de reflujo gastroesofágico, conocida como ERGE (GONZALEZ Oscar. Asoc. Col. de Gastroenterología, 2003).
Según el MD. Gastroenterólogo de la Clínica Carlos Lleras Restrepo IPS - ISS Bogotá, Oscar González, la ERGE es una condición muy frecuente. En su artículo menciona que cuando se tratan casos leves de la enfermedad, se deberían hacer ciertos cambios en su esti lo de vida como la alimentación, el control de su peso, la suspensión del cigarrillo y por último, pero el punto más interesante para el proyecto, elevando la cabecera de la cama, es decir que para personas con reflujo gastroesofágico es recomendable descansar o dormir con una incl inación en su cabecera para evitar estos síntomas incómodos.
• Análisis poblacional
Para detectar la población objetivo apta para comprar las camas eléctricas en Colombia, se seleccionaron las 5 ciudades principales del país las cuales son Bogotá, Medellín, Cali, Bucaramanga y Barranquilla. De cada una de ellas se identificó la población bajo la estrati ficación socioeconómica 5 y 6. Se obtuvieron los siguientes resultados:
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Población objetivo en las cinco principales ciudades colombianas
La población objetivo será de cerca de 800.000 personas. Los productos se venderán según el porcentaje que tiene cada ciudad del total de la población objetivo. Es por esto que se venderán cerca del 50% de los productos en Bogotá, un 20% en Cali y Medellín y un 5% en Barranquilla y Bucaramanga.
• Competencia
La competencia se destaca por tener camas eléctricas con colchones sofisticados, sin embargo, su s precios son bastante elevados, oscilan entre $3.500.000 y $9.500.000. En la siguiente tabla se ilustran los precios que ofrecen los competidores al mercado.
Precios ofrecidos por la competencia de comercialización de camas eléctricas
• Demanda a captar (Q y q0)
Para determinar la demanda a captar, se utilizará una formula muy sencilla, pero al mismo tiempo contiene información valiosa y determinante en la economía Colombiana que es el escenario donde el proyecto se desenvolverá. La formula es la siguiente:
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Como primera medida, el Q resultante será el de ventas de muebles en general. El 20% corresponden a ventas de muebles para dormitorio. De ese 20%, el 35% corresponde a camas en general. Y finalmente un 20% corresponde a camas eléctricas. Para el proyecto se tomará un 10% de esta demanda total ya que es un mercado nuevo y tiene muchas posibilidades de crecimiento en Colombia. Además se espera que la sociedad colombiana tome conciencia de los beneficios para la salud que trae la cama eléctrica y además que su precio estará muy por debajo con respecto a la competencia. Se tomará el promedio de los precios de venta de las camas eléctricas de la competencia para tener como referencia de precio promedio en Colombia. El cual es de alrededor de $5.200.000.
Calculo de la demanda a captar
Como conclusión, se esperan vender un total de 378 camas eléctricas en el terri torio nacional en un año, es decir, alrededor de 31 camas por mes.
ESTRATEGIA DE MERCADEO El mercadeo para la empresa es una actividad muy importante para la prosperidad de la misma. Es necesario plantear una estrategia que permita al producto y, a la empresa, diferenciarse ante los competidores del mercado. Además de diferenciarse, esta est rategia debe contener elementos que la permitan ser duradera y cambiante a medida que va pasando el tiempo para con ello garantizar el objetivo del mercadeo que es el tener una VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE1. Para abordar el mercadeo que se va a aplicar en la empresa, se desarrollaran 4 factores altamente 1 Es una ventaja que hará al producto dife rente o con un plus respecto a la competencia y además, que esta ventaja sea duradera a lo largo que pasa el tiempo
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relacionados con el éxito de la compañía. Estos factores son el precio, el producto, la plaza y por último, la promoción. Estos factores a su vez son conocidos como las 4 Ps.
• Producto
Dentro del producto, se v an a contemplar los siguientes campos:
- ATRIBUTOS GENERALES: Desplazamiento de planos del tendido de f orma silenciosa, adicionalmente v ersiones dobles con partición por la mitad y operación independiente.
- ATRIBUTOS INFLUENCIADOS POR EL CLIENTE: Serv icio Post-Venta para mantenimiento previo como el de transporte de las camas gratuitos incluy endo instrucciones de uso. Finalmente las tonalidades de colores de la cama. (Estructura metálica con tonalidades claras)
• Plaza
Debido a que la mitad de las ventas se piensan hacer en Bogotá, se instalará un punto de venta cercano a los hogares bajo los estratos 5 y 6 para que los clientes puedan visualizar las camas eléctricas y su modo de operación. Con respecto a las demás ciudades, las ventas se gestionarán por medio de vendedores directos que van a visitar los hogares y ofrecerán los productos por medio de catálogos. En cuanto a la planta de producción, esta estará ubicada cerca a la planta de la empresa Muebles Hospitalarios MB para así crear sinergias entre ellas.
• Precio
El precio de las camas eléctricas va a ser la ventaja competitiva sostenible. Con el precio se busca atraer a los clientes ya que esta cama ofrecerá las mismas funciones eléctricas que ofrece el mercado, con la diferencia que se ofrece a un precio muy inferior al de mercado. Adicionalmente se planteará una estrategia de descuentos para que la gente esté motivada a comprar los productos aprovechando los descuentos. Esta estrategia se traducirá a mayor volumen de ventas en estas épocas de descuentos.
Lista de precios y plan de descuentos para las camas eléctricas
• Promoción
Para la promoción de los productos, se tendrán en cuenta los siguientes temas:
OBJETIVO: Cliente f inal. (Dependiendo de los resultados, grande canales de v enta)
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PROVEEDORES: Verif icación de materia prima. (Impurezas, unif ormidad), Buen trabajo de la materia prima.
MEDIOS PROMOCIONALES: Punto de v enta directo al cliente f inal. También se contemplarán mensajes publicitarios radiales, una página WEB y catálogos ilustrativ os de las camas y sus funciones.
NECESIDADES DEL MERCADO: Problemas al dormir en personas con reflujo gastroesofágico e innov ación en un mueble. (Ejemplo: el cambio de tecnología en telev isores)
INGENIERIA BASICA
Para el desarrollo del proyecto, además de contar con un estudio de mercado, es indispensable estructurar un esquema claro y definido de las operaciones tanto operativas como administrativas que permitirá a la empresa funcionar de forma continua y crear los productos de manera eficiente. Este esquema se denominará como la ingeniería básica requerida que hará la función de esqueleto operativo de la empresa.
Antes de inicializar con la ingeniería básica, se realizo el análisis DOFA con el fin de determinar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que la empresa enfrentaría en su periodo de duración. El resultado fue el siguiente
Análisis DOFA
Las estrategias surgentes del análisis fueron las siguientes:
‐ Trabajar, junto con el prov eedor, en el desarrollo de un colchón más sof isticado (sistemas de masajes)
‐ Incorporar en las camas eléctricas un dispositivo que mitigue el problema de la necesidad de la energía eléctrica continua (batería recargable de duración de 20 minutos aprox.)
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‐ Promov er el benef icio que se obtiene para la salud el dormir con una postura un poco inclinada a través de mensajes publicitarios.
‐ Trabajar en un proy ecto que contemple la f abricación de muebles para dormitorio en madera para completar la línea de hogar para dormitorios
Para establecer la maquinaria, herramientas y mano de obra necesaria, se realizó un diagrama de procesos como el siguiente:
El resultado del diagrama de procesos es el siguiente:
• Se requiere de una cortadora de lamina, una sierra de disco para corte de tubería, otra para corte de madera, un talador de árbol, un equipo de soldadura y de pintura de aerosol, prensas manuales, y un pulidora
• El desarrollo de las camas eléctricas lo puede realizar un solo operario, sin embargo, existe un limitante por dispositivo (la cortadora de lámina) que requiere de dos operarios para su operación.
Se realizó un diagrama de flujo en el cual se detectaron tres grandes áreas de trabajo, el área de operación que determina todo el proceso descrito anteriormente, el área administrativa que se encarga de la documentación y control necesaria, y un área de mercadeo y finanzas que se encargará de desarrollar las ventas y analizar el rendimiento de la compañía.
Para estas áreas se requieren de un gerente general, una secretaria y dos vendedores, uno local y uno a nivel nacional.
• PLAN MAESTRO DE V ENTAS
El plan maestro de ventas y de producción determinará la cantidad de unidades de camas eléctricas que se van a vender por año durante todo el periodo de duración del proyecto. Existe una curva de aprendizaje ya que los operarios irán adquiriendo experiencia en sus labores. Adicionalmente se contemplarán tres posibles escenario en los que el proyecto se desenvolverá, el escenario pesimista en el cual se cumplirán tan solo el 70% de las ventas estimada en el estudio
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de mercado, el escenario más probable donde se cumplen el 80%, y el escenario optimista donde se llega a un cumplimiento del 90% sobre el estimado.
Plan maestro de ventas y de producción
INGRESOS Y EGRESOS
• Ingresos
Teniendo en cuenta el plan maestro de venta y los precios de venta de cada una de las l íneas de producto, se puede obtener los ingresos netos de la compañía, producto de la actividad industrial y de comercialización de las camas eléctricas.
Ingresos netos de la compañía
• Costos
Los costos dependerán exclusivamente del nivel de producción en que se encuentre la compañía en determinado periodo, dentro de los costos se destacan los costos de materia prima, los de promoción, los de servicios públicos y de telecomunicaciones, entre otros. Estos son los costos totales para el escenario más probable.
20 09 201 0 201 1 2012 2013
60% 70% 80 % 9 0% 9 8%
E sce n a rio s A ñ o
$ 1 ,006, 35 0, 000 $ 1 ,111, 700,000
Esc ena ri o p es im ist a
$ 1 ,117, 90 0, 000 $ 1 ,303, 250,000
$ 501, 800, 00 0 $ 60 8, 800,0 00 $ 737, 00 0, 000
$ 573, 800, 00 0 $ 70 1, 950,0 00 $ 852, 90 0, 000
$ 888, 60 0, 000 $ 978, 100,000
Ap re n d iza je
Esc ena ri o o pt im ist a $ 631, 200, 00 0 $ 80 6, 000,0 00 $ 958, 40 0, 000
Esc en ario ma s p ro bab le
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Costos totales en el escenario más probable
• Gastos
Los gastos son aquellos egresos que, independientemente de la producción, se tienen que cancelar. Entre los gastos se encuentran los servicios públicos, sueldos de indirectos, entre otros.
Gastos totales
2009 2010 2011 2012 2013Costos de materia prima 243,313,000$ 284,546,00 0$ 328,61 0,000$ 36 8,130,000$ 388,145,000$
243,300,000$ 284,550,00 0$ 328,60 0,000$ 36 8,150,000$ 388,150,000$ mater ia pr ima para camas Estandar Senc illa 29, 800, 000$ 36, 505,000$ 38,740,000$ 46,935,000$ 47,680,000$ mater ia pr ima para camas Estandar D oble 58, 864, 000$ 71, 316,000$ 82,636,000$ 86,032,000$ 99,616,000$ mater ia pr ima para camas Premium Sencilla 41, 280, 000$ 44, 720,000$ 55,040,000$ 62,780,000$ 65,360,000$ mater ia pr ima para camas Premium Sencilla 113, 369, 000$ 132, 005,000$ 152,194,000$ 172,383,000$ 175,489,000$ Costos de proces os e n ter ceros 42,600,000$ 49,800,00 0$ 57,40 0,000$ 6 4,600,000$ 68,200,000$
42,600,000$ 49,800,00 0$ 57,40 0,000$ 6 4,600,000$ 68,200,000$ torneado 17, 040, 000$ 19, 920,000$ 22,960,000$ 25,840,000$ 27,280,000$ Pintura electrostática 25, 560, 000$ 29, 880,000$ 34,440,000$ 38,760,000$ 40,920,000$ Costos de herramientas 2,000,000$ 2,456,63 6$ 2,97 9,183$ 3,502,752$ 3,871,687$
2,000,000$ 2,450,00 0$ 3,00 0,000$ 3,500,000$ 3,850,000$ Herramientas para la planta de producción 2, 000, 000$ 2, 456,636$ 2,979,183$ 3,502,752$ 3,871,687$ Costos de personal 45,160,600$ 50,960,61 2$ 57,58 2,882$ 6 4,425,489$ 69,983,352$
45,150,000$ 50,950,00 0$ 57,60 0,000$ 6 4,450,000$ 70,000,000$ Comisiones a los v endedores (3% sobre v entas) 17, 214, 000$ 21, 057,750$ 25,586,820$ 30,189,702$ 33,351,060$ Sueldo básico de operar ios (aument o s alaria l del 7%) 16, 800, 000$ 17, 976,000$ 19,234,320$ 20,580,722$ 22,021,373$ sobrecos tos laborales 11, 146, 600$ 11, 926,862$ 12,761,742$ 13,655,064$ 14,610,919$ Costos de promoción 21,679,000$ 26,628,70 9$ 32,29 2,859$ 3 7,968,079$ 41,967,148$
21,700,000$ 26,650,00 0$ 32,30 0,000$ 3 7,950,000$ 41,950,000$ Af ic hes , catálogos, manuales, t ar jet as 3, 679, 000$ 4, 518,982$ 5,480,208$ 6,443,312$ 7,121,968$ Viáticos v endedor a nivel nacional 18, 000, 000$ 22, 109,726$ 26,812,651$ 31,524,767$ 34,845,180$ Costos de se rvicios públicos * 2,721,600$ 3,175,20 0$ 3,62 8,800$ 4,082,400$ 4,445,280$
2,700,000$ 3,200,00 0$ 3,65 0,000$ 4,100,000$ 4,450,000$ Agua, acueduc to y alcantarillado 345, 600$ 403,200$ 460,800$ 518,400$ 564,480$ Energí a eléc tr ica 2, 376, 000$ 2, 772,000$ 3,168,000$ 3,564,000$ 3,880,800$ Costos de transporte 16,390,000$ 20,410,26 0$ 23,30 6,166$ 2 6,340,990$ 27,719,484$
16,400,000$ 20,400,00 0$ 23,30 0,000$ 2 6,350,000$ 27,700,000$ Transporte local de produc tos 5, 590, 000$ 6, 945,900$ 7,918,326$ 9,029,670$ 9,446,424$ Transporte nacional de productos 10, 800, 000$ 13, 464,360$ 15,387,840$ 17,311,320$ 18,273,060$ Costos de mantenimiento 950,000$ 950,000$ 1,70 0,000$ 1,700,000$ 1,700,000$
950,000$ 950,000$ 1,70 0,000$ 1,700,000$ 1,700,000$ Mantenimient o de maquinar ia 450, 000$ 450,000$ 800,000$ 800,000$ 800,000$ Mantenimient o de plant a (es pacio, paredes ) 500, 000$ 500,000$ 900,000$ 900,000$ 900,000$ Otros c ostos 720,000$ 899,777$ 1,11 0,397$ 1,329,272$ 1,497,690$
700,000$ 900,000$ 1,10 0,000$ 1,350,000$ 1,500,000$ Formato s de factu ra, recib o de caja , compro ban tes d e eg reso , re misio nes, cotizac io nes, entr e o tros. Herr am ienta s pa ra oficna como es fero s, lap ices, b orr ado res , sellos , tinta s pa ra impr esor a, e ntr e otr os. Est as he rra mie ntas par a la bo deg a y o ficinas y tambien par a e l pun to d e ven ta.
720, 000$ 899,777$ 1,110,397$ 1,329,272$ 1,497,690$
TOTAL COSTOS 375,500,000$ 439,850,000$ 508,650,000$ 572,150,000$ 607,500,000$
2009 2010 2011 2012 2013Gastos de personal 77,501,600$ 82,926,712$ 88,731,582$ 94,942,793$ 101,588,788$
77,500,000$ 82,950,000$ 88,750,000$ 94,950,000$ 101,600,000$ Suel do básico personal admon (aumento salarial del 7%) $48,600,000 $52,002,000 $55,642,140 $59,537,090 $63,704,686Sobrecostos laborales $28,901,600 $30,924,712 $33,089,442 $35,405,703 $37,884,102Gastos de promoción $14,020,000 $15,131,100 $16,330,563 $17,625,432 $19,023,311
14,000,000$ 15,150,000$ 16,350,000$ 17,650,000$ 19,000,000$ Part ici pación en la feria del hogar $6,950,000 $7,506,000 $8,106,480 $8,754,998 $9,455,398Pagi na WEB y actualizaciones $350,000 $367,500 $385,875 $405,169 $425,427
$6,720,000 $7,257,600 $7,838,208 $8,465,265 $9,142,486Gastos en Honorarios $550,000 $587,730 $628,048 $671,132 $717,172
550,000$ 600,000$ 650,000$ 650,000$ 700,000$ Asesor de acti vidades contables $550,000 $587,730 $628,048 $671,132 $717,172Gastos en servicios públicos* $3,624,000 $3,872,606 $4,138,267 $4,422,152 $4,725,512
3,600,000$ 3,850,000$ 4,150,000$ 4,400,000$ 4,750,000$ Agua, acueducto y al cantarillado* $384,000 $410,342 $438,492 $468,572 $500,717Energía eléctrica* $2,640,000 $2,821,104 $3,014,632 $3,221,435 $3,442,426Aseo y m antenim iento de la planta y el punto de venta $600,000 $641,160 $685,144 $732,144 $782,370Gastos en Telecomunicaciones $5,040,000 $5,385,744 $5,755,206 $6,150,013 $6,571,904
5,050,000$ 5,400,000$ 5,750,000$ 6,150,000$ 6,550,000$ T el efonía f ija $1,440,000 $1,538,784 $1,644,345 $1,757,147 $1,877,687T el efonía movil (Celul ares) $3,600,000 $3,846,960 $4,110,861 $4,392,867 $4,694,217Gastos legales $2,630,000 $801,450 $856,429 $915,181 $977,962
2,650,000$ 800,000$ 850,000$ 900,000$ 1,000,000$ Gastos de arrendamiento $24,000,000 $25,646,400 $27,405,743 $29,285,777 $31,294,781
24,000,000$ 25,650,000$ 27,400,000$ 29,300,000$ 31,300,000$ Arrendam iento del punto de venta $24,000,000 $25,646,400 $27,405,743 $29,285,777 $31,294,781
TOTAL GASTOS $127,350,000 $134,400,000 $143,900,000 $154,000,000 $164,900,000
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INVERSIÓN INICIAL, CAPITAL DE TRABAJO Y CAPITAL SOCIAL
La inversión inicial hace alusión a la compra de toda la infraestructura necesaria para que la compañía arranque y pueda producir las camas eléctricas. El capital de trabajo inicial servirá como un auxilio para la empresa en sus primeros 3 meses para cumplir con los distintos costos y ga stos que genere la operación.
Capital de trabajo inicial para 3 meses
Inversión inicial requerida
costos descripción Valor
Mater ia prima para 1 mes 19,200,000$
Herramientas para 3 meses 500,000$
Herramientas necesarias para el inicio del proyecto 2,200,000$
21,900,000$ nómina de los primeros 3 meses 31,262,500$
Costos de promoción para 3 meses 9,000,000$
servicios para 3 meses 2,837,500$
43,100,000$ 65,000,000$ CAPITAL DE TRABAJO PARA 6 MESES
C Directos
C. Indirecto
s y Gastos
sub total
sub total
Descripción Cantidad Valor Unitar io TotalBodega de 120 m2 ubicada en le sur de Bogotá 1 $74,300,000 $74,300,000Adecuación de la bodega para su funcionamiento ( Locker para operarios, escritorio y si lla para je fe de p lanta, marcación de las estaciones de trabajo, equipos para seguridad industria l, overoles)
1 $15,000,000 $15,000,000
Trámites legales de consti tución 1 $2,630,000 $2,630,000$91,930,000
Descripción Cantidad Valor Unitar io TotalCortadora de lámina manual 1 $3,000,000 $3,000,000Prensa manual EN CRUZ 2 $840,000 $1,680,000Taladro de Pedestal 1 $2,070,000 $2,070,000Equipo de Soldadura GALAMIG 2 $3,800,000 $7,600,000equipo de p intur a en aerosol 1 $3,000,000 $3,000,000Pulidora 2 $450,000 $900,000s ierra e léctrica 1 $2,000,000 $2,000,000SIERRA DE DISCO 1 $5,300,000 $5,300,000
$25,550,000
Descripción Cantidad Valor Unitar io TotalEquipos de Computo 2 $1,350,000 $2,700,000Muebles para oficina SECRETARIA (set de escri torio, silla y arc hivador) 1 $650,000 $650,000Muebles para oficina GERENTE (set de escri torio, 3 sillas - 1 para el gerente, 2 para visitantes - y archivador) 1 $900,000 $900,000Ac cesorios de oficina (telefenos, cosedoras, grapadoras, etc.) 2 $75,000 $150,000Impresora (laser a impresion a blanco y negro) 1 $250,000 $250,000
$4,650,000
Descripción Cantidad Valor Unitar io TotalEquipos de Computo 1 1400000 $1,400,000Muebles para oficina vendedor(set de escri torio, 3 s illas - 1 para el gerente, 2 para visitantes - y archivador) 1 900000 $900,000Ac cesorios de oficina (telefenos, cosedoras, grapadoras, etc.) 1 120000 $120,000Impresora (laser de color) 1 450000 $450,000
$2,870,000$125,000,000
BODEGA Y COSNTITUCIÓN LEGAL DE LA EMPRESA
TOTAL INVERSIÓN
TOTAL BODEGA Y CONST. LEGALMAQUINARIA
TOTAL MAQUINARIAEQUIPOS Y HERRAMIENTAS PARA OFICINA
TOTAL HERRAMIENTAS OFICINAEQUIPOS Y HERRAMIENTAS PARA LOCAL
TOTAL HERRAMIENTAS OFICINA
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En total, se requieren de $190.000.000 para comenzar la empresa. Las fuentes de este capital vendrán de una parte de aporte social y otra de préstamo. Como la idea inicial es montar otra empresa famil iar, la empresa Muebles Hospitalarios MB pondrá como socio $70.000.000. El señor Andres Ballen pondrá unos $50.000.000 y los $70.000.000 restantes los pondrá la empresa Muebles Hospitalarios MB en calidad de préstamo a la nueva empresa, a una tasa efectiva anual fija del 14% pagaderos en los 5 años del proyecto.
Capital social y préstamo para la formación de la empresa
EVALUACIÓN FINANCIERA En este capítulo se determinará si todo lo que se realizó en los capítulos anteriores cumplen o alcanzan el objetivo principal del proyecto, generar rentabilidades positivas. Para esta evaluación, se determinará la tasa de oportunidad o costo de capital que un negocio como el de muebles para hogar tiene en el mercado, después se proyectarán los estados financieros que resultarán de la actividad industrial y comercial y posteriormente se desarrollarán ciertos indicadores financieros que serán útiles para medir el rendimiento de la compañía en varios aspectos.
Para descontar los flujos de caja se utilizo una tasa de descuento que será el costo de capital del proyecto. Para determinar este costo de capital, se utilizaron los modelos del CAPM para identificar el costo del patrimonio y el modelo del WACC para determinar la tasa final de descuento.
1
Se tomó como tasa libre de riesgo un 4.17%, producto de los rendimientos de los bonos del tesoro americano, un retorno del mercado según el S&P500 del 11.32%, un Beta del equity para negocio relacionados con muebles para el hogar de 1.1, con lo anterior se determinó un costo del patrimonio del 12.04%. Para la tasa de descuento, se estableció un costo de la deuda igual a 14%, el interés del préstamo, una deuda de $70 millones y un equity de $120 millones. La tasa de descuento a utilizar es de 12.76%.
A continuación se tienen los estados financieros que indicarán cómo está la compañía en cuanto a utilidades, activos, y movimiento de caja, en el escenario más probable.
Teniendo los flujos de caja libres, por medio de la tasa de descuento hallada, se traerán los flujos de caja a hoy para determinar si el proyecto, descontando a la inversión total inicial, genera un valor presente neto positivo. Adicionalmente se obtendrá la tasa interna de retorno de los flujos de caja que es la tasa en la que el valor presente de los flujos de caja alcanza exactamente a cubrir toda la inversión requerida. Si esta TIR es mayor al costo de capital, el proyecto se ejecutaría.
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Estado de pérdidas y ganancias en el escenario más probable
Balance general en el escenario más probable
CONCEPTO 2009 2010 2011 2012 2013Ventas 573,800,000$ 701,950,000$ 852,900,000$ 1,006,350,000$ 1,111,700,000$
- Costos de materia prima 243,300,000$ 284,550,000$ 328,600,000$ 368,150,000$ 388,150,000$ - Costos de procesos en terceros (maquilado) 42,600,000$ 49,800,000$ 57,400,000$ 64,600,000$ 68,200,000$ - Costos de herramientas 2,000,000$ 2,450,000$ 3,000,000$ 3,500,000$ 3,850,000$ - Costos de personal (comisiones y operari os) 45,150,000$ 50,950,000$ 57,600,000$ 64,450,000$ 70,000,000$ - Costos de promoción 21,700,000$ 26,650,000$ 32,300,000$ 37,950,000$ 41,950,000$ - Costos de servicios 2,700,000$ 3,200,000$ 3,650,000$ 4,100,000$ 4,450,000$ - Costos de Distribución 16,400,000$ 20,400,000$ 23,300,000$ 26,350,000$ 27,700,000$ - Costos de mantenimiento 950,000$ 950,000$ 1,700,000$ 1,700,000$ 1,700,000$
UTILIDAD BRUTA 199,000,000$ 263,000,000$ 345,350,000$ 435,550,000$ 505,700,000$ MARGEN BRUTO 35% 37% 40% 43% 45%
- Gastos de personal (nomina) 77,500,000$ 82,950,000$ 88,750,000$ 94,950,000$ 101,600,000$ - Gastos en Honorarios contador 550,000$ 600,000$ 650,000$ 650,000$ 700,000$ - gastos en adecuación de planta 15,000,000$ -$ -$ -$ -$ - Gastos en servicios 3,600,000$ 3,850,000$ 4,150,000$ 4,400,000$ 4,750,000$ - Gastos en telecomunicaciones 5,050,000$ 5,400,000$ 5,750,000$ 6,150,000$ 6,550,000$ - Gastos de promoción 14,000,000$ 15,150,000$ 16,350,000$ 17,650,000$ 19,000,000$ - Gastos legales 5,260,000$ 800,000$ 850,000$ 900,000$ 1,000,000$ - impuestos del ICA ($11.04 x $1000) 6,334,752$ 7,749,528$ 9,416,016$ 11,110,104$ 12,273,168$ - Gastos Arrendamiento 24,000,000$ 25,650,000$ 27,400,000$ 29,300,000$ 31,300,000$ - Depreciaci ón de maquinaria instalaciones y equipos 14,044,000$ 14,044,000$ 14,044,000$ 14,044,000$ 14,044,000$
UTILIDAD OPERACIONAL 33,661,248$ 106,806,472$ 177,989,984$ 256,395,896$ 314,482,832$ MARGEN OPERACIONAL 6% 15% 21% 25% 28%
% GAST OS sobre las ventas 28.8% 22.3% 19.6% 17.8% 17.2% - Gastos Financieros (intereses incluida amorti zacion) 9,800,000$ 8,317,421$ 6,627,281$ 4,700,521$ 2,504,015$ - Otros gastos 1,829,836$ 3,357,970$ 4,924,843$ 6,533,113$ 8,185,620$
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 22,031,412$ 95,131,081$ 166,437,860$ 245,162,262$ 303,793,197$ MARGEN ANTES DE IMPUESTOS 4% 14% 20% 24% 27%
- Impuestos de renta (38.5% de UAI) 8,482,093$ 36,625,466$ 64,078,576$ 94,387,471$ 116,960,381$ UTILIDAD NETA 13,549,318$ 58,505,615$ 102,359,284$ 150,774,791$ 186,832,816$ MARGEN NETO 2% 8% 12% 15% 17%
- Reserva legal (10% de las ut ilidades netas) 2,709,864$ 11,701,123$ 20,471,857$ 30,154,958$ 37,366,563$ - Ut ilidades retenidas (10% de las utili dades netas) 2,709,864$ 11,701,123$ 20,471,857$ 30,154,958$ 37,366,563$
UTILIDAD DEL EJERCICIO 8,129,591$ 35,103,369$ 61,415,570$ 90,464,875$ 112,099,690$ MARGEN DEL EJERCICIO 1.4% 5.0% 7.2% 9.0% 10.1%
2008 (año 0) 2009 2010 2011 2012 2013
Activos corrientes $82,630,000 $126,331,232 $221,878,227 $360,809,721 $551,528,936 $768,178,987% sobre ACT tot 43% 56% 71% 82% 89% 93%Caja $82,630,000 $106,171,232 $197,182,227 $331,395,021 $515,503,646 $727,921,420Cuentas por cobrar $0 $20,160,000 $24,696,000 $29,414,700 $36,025,290 $40,257,567Activos f ijos $107,370,000 $99,728,164 $91,122,909 $81,554,236 $71,022,144 $59,526,634% sobre ACT tot 57% 44% 29% 18% 11% 7%Bodega $74,300,000 $74,300,000 $74,300,000 $74,300,000 $74,300,000 $74,300,000 - Dep. Acum ulada $0 ($7,430,000) ($14,860,000) ($22,290,000) ($29,720,000) ($37,150,000)Equipos $7,520,000 $7,520,000 $7,520,000 $7,520,000 $7,520,000 $7,520,000 - Dep. Acum ulada $0 ($1,504,000) ($3,008,000) ($4,512,000) ($6,016,000) ($7,520,000)Maquinaria $25,550,000 $25,550,000 $25,550,000 $25,550,000 $25,550,000 $25,550,000 - Dep. Acum ulada $0 ($5,110,000) ($10,220,000) ($15,330,000) ($20,440,000) ($25,550,000)aj uste por inflacion $6,402,163.60 $11,840,908.80 $16,316,235.60 $19,828,144.00 $22,376,634.00TOTAL ACTIVOS $190,000,000 $226,059,395 $313,001,136 $442,363,957 $622,551,080 $827,705,620
Pasivos corrientes $0 $24,867,927 $56,579,766 $87,945,703 $123,002,342 $148,475,780% sobre Pas + Pat ri 0% 11% 18% 20% 20% 18%Cuentas por pagar $0 $945,833 $1,037,500 $1,129,167 $1,220,833 $1,312,500Impuestos por pagar $0 $23,922,093 $55,542,266 $86,816,536 $121,781,509 $147,163,280 Impuesto de renta $0 $8,482,093 $36,625,466 $64,078,576 $94,387,471 $116,960,381 IVA $0 $15,440,000 $18,916,800 $22,737,960 $27,394,038 $30,202,899Pasivos largo plazo $70,000,000 $59,410,150 $47,337,721 $33,575,152 $17,885,823 $0% sobre Pas + Pat ri 37% 26% 15% 8% 3% 0%Prestamo Muebl es MB $70,000,000 $59,410,150 $47,337,721 $33,575,152 $17,885,823 $0Patrimonio $120,000,000 $141,781,318 $209,083,648 $320,843,102 $481,662,914 $679,229,840% sobre Pas + Pat ri 63% 63% 67% 73% 77% 82%Capital social $120,000,000 $120,000,000 $120,000,000 $120,000,000 $120,000,000 $120,000,000Utilidad del ej ercicio $0 $8,129,591 $43,232,960 $104,648,530 $195,113,405 $307,213,094Reserva legal $0 $2,709,864 $14,410,987 $34,882,843 $65,037,802 $102,404,365utilidades retenidas $0 $2,709,864 $14,410,987 $34,882,843 $65,037,802 $102,404,365Revalorización del patrimonio $0 $8,232,000 $17,028,715 $26,428,885 $36,473,907 $47,208,017TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $190,000,000 $226,059,395 $313,001,135 $442,363,957 $622,551,080 $827,705,620
‐ 25 ‐
Flujos de caja en el escenario más probable
TIR y VPN de los flujos de caja del escenario pesimista
TIR y VPN de los flujos de caja del escenario más probable
TIR y VPN de los flujos de caja del escenario optimista
Como conclusión, en los tres e scenarios se puede observar que el proyecto es rentable ya que, además de recuperar la inversión total inicial, está generando ganancias netas en el escenario pesimista, más probable y optimista por $66.000.000, $170.000.000 y $270.000.000 respectivamente.
Se hallaron ciertos indicadores que ilustran cómo sería este rendimiento como el ROA, ROE y ROI que presentaron comportamientos creciente concluyendo una eficiencia en ventas gracias a las estrategias planteadas desde el inicio del proyecto. También se destaca el nivel de endeudamiento el cual disminuye a medida que pasan los años. Se mantiene un nivel del 20% como el efecto del no cancelar los impuestos de IVA de los últimos meses y el de renta anual, sin embargo ese
2009 2010 2011 2012 2013Utilidad del ejercicio $8,129,591 $35,103,369 $61,415,570 $90,464,875 $112,099,690 + Res erva legal $2 ,70 9,8 64 $11 ,70 1,1 23 $2 0,4 71,8 57 $3 0,1 54,958 $37 ,36 6,56 3 + Utilidades re te ndidas $2 ,70 9,8 64 $11 ,70 1,1 23 $2 0,4 71,8 57 $3 0,1 54,958 $37 ,36 6,56 3 - Cuentas por cobrar ($20 ,16 0,0 00) ($24 ,69 6,0 00) ($2 9,4 14,7 00) ($3 6,0 25,290) ($40 ,257 ,56 7) + Cuentas por c obrar (año anter ior) $0 $20 ,16 0,0 00 $2 4,6 96,0 00 $2 9,4 14,700 $36 ,02 5,29 0 + Cuentas por pagar $94 5,8 33 $ 1,03 7,5 00 $ 1,1 29,1 67 $ 1,2 20,8 33 $1 ,31 2,50 0 servi cios públicos ul timo mes $525,000 $587,500 $650,000 $708,333 $766,667 telecomunicaciones ul timo mes $420,833 $450,000 $479,167 $512,500 $545,833 - Cuentas por pagar (año ante rior) $0 ($94 5,8 33) ($ 1,0 37,5 00) ($ 1,1 29,167) ($1 ,22 0,83 3) + Depreciacione s $14 ,04 4,0 00 $14 ,04 4,0 00 $1 4,0 44,0 00 $1 4,0 44,000 $14 ,04 4,00 0 +/- Cor reción mone ta ria $1 ,82 9,8 36 $ 3,35 7,9 70 $ 4,9 24,8 43 $ 6,5 33,1 13 $8 ,18 5,62 0 +/- CAPEX $0 $0 $0 $0 $ 0FLUJO DE CAJA OPERATIVO $10,208,988 $71,463,251 $116,701,094 $164,832,981 $204,921,826
$10,200,000 $71,450,000 $116,700,000 $164,850,000 $204,900,000 - Amortizaciones a la deud a ($10 ,58 9,8 50) ($12 ,07 2,4 29) ($1 3,7 62,5 69) ($1 5,6 89,329) ($17 ,885 ,82 3) + Nuevo s Prestamo s mon etarios $0 $0 $0 $0 $ 0 + nu evos Ap orte s so cios $0 $0 $0 $0 $ 0 + Recau do IVA p or ve ntas (16% de las ven ta s d esd e no viem $15 ,44 0,0 00 $18 ,91 6,8 00 $2 2,7 37,9 60 $2 7,3 94,038 $30 ,20 2,89 9 - Pago IVA d el u ltimo b imes tre del año an terior ($15 ,44 0,0 00) ($1 8,9 16,8 00) ($2 2,7 37,960) ($27 ,394 ,03 8) + imp ues tos de ren ta $8 ,48 2,0 93 $36 ,62 5,4 66 $6 4,0 78,5 76 $9 4,3 87,471 $116 ,960 ,38 1 - impu esto s d e renta añ o an terior $0 ($ 8,48 2,0 93) ($3 6,6 25,4 66) ($6 4,0 78,576) ($94 ,387 ,47 1) - G astos p or pa gar + Caja an terior $82 ,63 0,0 00 $106 ,17 1,2 32 $19 7,1 82,2 27 $33 1,3 95,021 $515 ,503 ,64 6FLUJO DE CAJA $106,171,232 $197,182,227 $331,395,021 $515,503,646 $727,921,420
TIR 22.28%
$0 ($1 ,15 0,0 00) $28 ,15 0,0 00 $4 4,9 00,0 00 $5 8,2 50,000 $59 ,85 0,00 0
VPN 12.76%
$69,450,000 ($1 ,25 0,0 00) $33 ,10 0,0 00 $5 7,2 50,0 00 $8 0,5 50,000 $89 ,80 0,00 0
TIR 34.9%
$0 $7 ,55 0,0 00 $39 ,25 0,0 00 $4 7,5 50,0 00 $4 9,8 00,000 $45 ,85 0,00 0
VPN 12.76%
$171,000,000 $9 ,05 0,0 00 $56 ,20 0,0 00 $8 1,4 00,0 00 $10 1,9 50,000 $112 ,400 ,00 0
TIR 46.2%$0 $15 ,50 0,0 00 $46 ,05 0,0 00 $4 6,4 50,0 00 $4 3,1 50,000 $38 ,85 0,00 0
VPN 12.76%$273,250,000 $20 ,10 0,0 00 $77 ,40 0,0 00 $10 1,3 00,0 00 $12 2,0 50,000 $142 ,400 ,00 0
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dinero se tiene asegurado en caja, por lo tanto al principio del año siguiente se cancelan. Por último se destaca el capital de trabajo anual que incrementan sustancialmente año a año debido al uso eficiente de los costos y gastos y del incremento en ventas, además de la razón corriente que indica que por cada peso del pasivo corriente, se tienen aproximadamente $5 del activo corriente, es decir, se tienen suficientes activos para responder a los pasivos adquiridos.
• Contexto m acroeconóm ico actual
Como conclusión se puede decir que la inflación estimada por el proyecto no se aleja de lo que los analistas profesionales están estimando, para el proyecto se tomó del 6.86% y los analistas estiman un 7%, el ajuste salarial está por encima de lo que se espera que se estipule para el año 2009 , en el proyecto se contempla del 7%, mientras que el medio espera máximo un 6%, y la situación de créditos con tasa de interés altas no afectaría al proyecto en sus 5 años de periodo ay que no está incurriendo en un préstamo bancario.
CONCLUSIONES • Se consideraron tres escenarios posibles, uno pesimista, uno más probable y otro optimista donde en
los tres escenarios se dieron resultados positivos generando VPN positivos y utilidades crecientes producto de una estrategia de mercadeo aceptada por la población objetiv o y un uso ef iciente de los recursos de la compañía llegando a utilizar menos del 18% de las ventas en los gastos y un 40% en costos.
• Las camas eléctricas residenciales en efecto hacen un aporte para la salud de personas que suf ren enf ermedades de tipo gastroesof ágico como el ref lujo en cuanto a cambios de hábitos de v ida para mitigar los síntomas molestos de la enf ermedad.
• Se En cuanto a lo personal, se realizó un ejercicio el cual exigió las herramientas v istas en la carrera de ingeniería industrial logrando comprender, en un ejercicio práctico, la utilidad de las mismas. Se contemplo todos los requerimientos necesarios para la creación de empresa en Colombia y será de gran utilidad cuando se tenga la oportunidad de una toma de decisión como la de inversión de capital en un nuev o negocio.
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1.) DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO
1.1.) DEFINICIÓN DEL PROYECTO
El proyecto consiste en fabricar una cama para uso residencial la cual realiza pliegues en
su tendido de una forma eléctrica brindándole al usuario benef icios para su salud por
enfermedades como el ref lujo Gastroesofágico y además brindar la máxima comodidad
posible para actividades como el descanso, la literatura, ver televisión, entre otros.
Esta cama eléctrica se fabricará de una manera que al f inal de su proceso productivo se
caracterice por tener una estructura metálica que constituirá todo el mecanis mo eléctrico
requerido, unas partes a base de madera que representarán el contorno exterior de la
cama y su aspecto visual y un colchón flexible para que realice los pliegues que generará
el sistema eléctrico y elaborado en espuma asegurando una densidad adecuada para el
uso que le dará el cliente.
Este producto estará enfocado hacia los clientes con ingresos altos ya que es un producto
de alto precio, por lo tanto tendrá un estudio de mercado y análisis de mercadeo orientado
hacia este tipo de personas.
Se estudiará la factibilidad del proyecto en el aspecto económico ya que el resultado
esperado se analizará bajo el enfoque de que genere una rentabilidad posit iva.
1.2.) NOMBRE DE LA EMPRESA
Para este proyecto se deberá constituir una empresa manufacturera la cual fabricará y
comercializará el producto descrito anteriormente. El nombre asignado a la nueva
compañía es:
“CAMAS ELÉCTRICAS BEDELECTRICS LTDA”
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Así mismo, se le asignará el siguiente slogan:
“Ideas pensando en su salud y comodidad”
1.3.) MISIÓN
La misión del proyecto es crear una empresa que fabrique productos con un valor
agregado por su precio, tecnología y funcionalidad innovadora. Adicionalmente ofrecer un
servicio especializado hacia el cliente para con ello lograr un reconocimiento en el
mercado y que la actividad industrial realizada genere ingresos suf icientes para obtener
rentabilidades positivas.
1.4.) VISIÓN
• Constitu ir una empresa que sea reconocida en el mercado por sus productos
novedosos, con presencia de calidad y con los mejores precios del sector.
• Establecer una infraestructura amplia donde se evidencien procesos productivos
ef icientes y conectados entre sí para lograr una gran variedad de productos para
ofrecer en el mercado.
• Establecer un proyecto el cual pueda ser generador de empleo en el cual sus
empleados se verán altamente benef iciados con el progreso de la compañía.
• Abrir los canales de distribución de tal manera que se generen ventas a nivel
nacional e internacional.
‐ 29 ‐
1.5.) OBJETIVOS
1.5.1.) Objetivo general Producir una cama eléctrica con un diseño moderno y con presencia de calidad la cual
tendrá un precio de venta bajo debido a sus bajos costos de producción.
1.5.2.) Objetivos específicos Brindar un servicio al cliente ef icaz donde se les ofrecerá servicio de transporte sin
costo alguno y servicio de mantenimiento a domicilio.
Estar actualizando los productos con nueva tecnología y diseño para captar más
porcentaje del mercado potencial.
Establecer una infraestructura con un área amplia para las maquinas y el personal
donde los procesos productivos son ordenados y siguen un funcionamiento
adecuado a la luz del objetivo principal.
1.6.) GAMA DE PRODUCTOS
Para este proyecto se fabricaran 3 tipos de productos debido a que no se contar ía con un
gran capital para establecer una empresa con varias referencias, por otro lado, los 3
productos estarán enfocados hacia los mismos objetivos y tendrán características
similares entre sí. A continuación los productos:
‐ 30 ‐
1.6.1.) “BEDELECTRIC versión Estándar Sencilla” (referencia C.E. 001)
• Características
Es una cama residencial de 1 mt X 2 mts dividida en dos planos a base de madera con un
mecanis mo eléctrico que permit irá desplazar el plano superior donde reposa la espalda y
cabeza del usuario de tal forma que se incline y obtenga una posición deseada según el
gusto del usuario y una postura hor izontal en cuanto a sus piernas. El mecanis mo
eléctrico está compuesto por un motor silencioso que realiza el desplazamiento del plano
superior y un control alámbrico que inicializa el mecanis mo para operar. En cuanto a la
estructura, está elaborada en metal y sujeta todas las partes de la cama, es liviana y
contiene 4 ruedas de 5 pulgadas sobre sus puntos de apoyo al piso, 2 con freno para
estabilizar la cama sobre la superf icie. Adicionalmente contiene un colchón en espuma
tipo panto de densidad 30 que permite hacer los pliegues de manera más marcada.
Finalmente están los acabados en madera que están compuestos por dos parales de
Triplex laterales, un cabecero y un piecero.
Figura 1: Imágenes del prototipo de la cama eléctrica Estándar Sencilla
‐ 31 ‐
1.6.2.) “BEDELECTRIC versión Premium Sencilla” (referencia C.E. 002)
• Características
Es una cama residencial de 1 mt X 2 mts dividida en tres planos a base de madera con un
mecanis mo eléctrico que permit irá desplazar el plano superior donde reposa la espalda y
cabeza del usuario de tal forma que se incline y obtenga la posición deseada por el
usuario y otro mecanis mo eléctrico que realiza un pliegue entre el plano del centro y el
plano inferior de tal manera que la cama pliegue las extremidades del usuario a la altura
de las rodillas. El mecanis mo eléctrico está compuesto por dos motores silenciosos que
realizan el desplazamiento del plano superior y el pliegue de los otros dos planos y un
control alámbrico que in icializa el mecanis mo para operar ambas funciones. En cuanto a
la estructura, está elaborada en metal y sujeta todas las partes de la cama, es liviana y
contiene 4 ruedas de 5 pulgadas sobre sus puntos de apoyo al piso, 2 con freno para
estabilizar la cama sobre la superf icie. Adicionalmente contiene un colchón en espuma
tipo panto de densidad 30 que permite hacer los pliegues de manera más marcada.
Finalmente están los acabados en madera que están compuestos por dos parales de
Triplex laterales, un cabecero y un piecero.
‐ 32 ‐
Figura 2: Imágenes del prototipo de la cama eléctrica Premium Sencilla
1.6.3.) “BEDELECTRIC versión Estándar Doble” (referencia C.E. 003)
• Características
Este producto es una cama residencial de 1.50 mts X 2 mts dividida en dos planos a base
de madera con un mecanismo eléctrico que permit irá desplazar el plano superior donde
reposa la espalda y cabeza del usuario de tal forma que se incline y obtenga una posición
‐ 33 ‐
casi vertical en cuanto a cabeza y espalda y una forma horizontal en sus piernas. El
mecanis mo eléctrico está compuesto por un motor silencioso que realiza el
desplazamiento del plano superior y un control alámbr ico que in icializa el mecanis mo para
operar. En cuanto a la estructura, está elaborada en metal y sujeta todos las partes de la
cama, es liviana y contiene 4 ruedas sobre sus puntos de apoyo al piso, 2 con freno para
estabilizar la cama sobre la superf icie. Adicionalmente contiene un colchón en espuma
tipo panto que permite hacer los pliegues de manera más marcada. Finalmente están los
acabados en madera que están compuestos por dos parales de Triplex laterales, un
cabecero y un piecero.
Figure 3: Imágenes del prototipo de la cama eléctrica Estándar doble
‐ 34 ‐
1.6.4.) “BEDELECTRIC versión Premium Doble” (referencia C.E.
004)
• Características Este producto es una cama residencial de 1.50 mts X 2mts dividida en tres planos a base
de madera con un mecanismo eléctrico que permit irá desplazar el plano superior donde
reposa la espalda y cabeza del usuario de tal forma que se incline y obtenga una posición
casi vertical en cuanto a cabeza y espalda y otro mecanismo eléctrico que realiza un
pliegue entre el p lano del centro y el plano inferior de tal manera que la cama pliegue las
extremidades del usuario a la altura de las rodillas. El mecanis mo eléctrico está
compuesto por dos motores silenciosos que realizan el desplazamiento del plano superior
y el pliegue de los otros dos planos y un control alámbrico que inicializa el mecanis mo
para operar ambas funciones. En cuanto a la estructura, está elaborada en metal y sujeta
todos las partes de la cama, es liviana y contiene 4 ruedas sobre sus puntos de apoyo al
piso, 2 con freno para estabilizar la cama sobre la superf icie. Adicionalmente contiene un
colchón en espuma tipo panto que permite hacer los pliegues de manera más marcada.
Finalmente están los acabados en madera que están compuestos por dos parales de
Triplex laterales, un cabecero y un piecero.
‐ 35 ‐
Figura 4: Imágenes del prototipo de la cama eléctrica Premium doble
1.7.) CADENA DE SUMINISTRO
La cadena de suminstro hace referencia a la logística tanto interna, como externa,
necesaria que llevará a cabo la nueva compañía creada a partir del proyecto, desde el
ingreso de la materia prima, hasta la entrega del producto al cliente f inal. La cadena de
suministro esta compuesta por las siguientes etapas:
‐ 36 ‐
• Entrada de insumos
La primera etapa de la cadena es la entrada de materia prima e insumos. Esta etapa se
encargará de la recepción de los mater iales indispensables para la producción de las
camas eléctricas a lo igual que los insumos para la parte operativa y de administración
como papeleria, herramientas, entre otros. Esta mater ia prima será almacenada en un
lugar ubicado dentro de la bodega donde se podrá llevar un inventario de lo que entra y lo
que sale para producción.
• Proceso de producción
La segunda etapa estará conectada con la primera ya que en el proceso de producción, a
traves de una orden de producción, se establecerán los materiales necesarios para
cumplir con los productos establecidos en la orden de compra. En estapa etapa
productiva se van a ejecutar todos los procesos de producción que genera la actividad
industrial de camas como lo son: el corte, el pulido, la soldadura, la pintura, el ensamble y
el empaque. Estos procesos serán descirtos de una forma más detallada mas adelante.
• Dsitribución de productos
Luego de culminar con la etapa de producción, se ingresa a la etapa de distribución de las
camas haci sus lugares de destino. Vale la pena recordar que este producto será vendido
directamente hacia el cliente final, es decir que su despacho irá directamente a la
dirección que relacione el cliente en sus datos personales. Este transporte se realizará a
traves de una compañía de trasteos a nivel local y nacional y se programarán las entregas
de tal modo que los camiones de despacho completen su cupo y realicen una sola ruta
que contemple varios destinos. Esta técnica se aplicará tanto en Bogotá como en las
demas ciudades escogidas del pais.
• Entrega al cliente final
Por ultimo, se realizará la entrega del producto al cliente final, donde se entregará el
producto, se intalará en el lugar que el cle inte desee, se pondra en funcionamiento y se le
explicara de forma breve su modo de funcionamiento. Adicionalmente se verif icará que la
cama eléctrica se entregue en condiciones optimo bajo un certif icado que f irmará el
cliente dando prueba del estado del producto.
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A continuación se muestra la cadena de suministro que se llevará a cabo a la luz de lo
que valla a desarrollar el proyecto.
Figure 5: Cadena de suministro de las camas eléctricas
1ra Etapa: RECEPCIÓN DE MATERIALES
Materia prima
Insumos
2da Etapa: PROCESOS DE PRODUCCIÓN
Corte, pulido, soldadura, ensamble, empaque
3ra Etapa: DISTRIBUCIÓN
Transporte a clientes finales a nivel local y nacional
4ta Etapa: ENTREGA AL CLIENTE
Entrega y acomodación donde le cliente desee, Verificación de estado de la cama
‐ 38 ‐
2.) ESTUDIO DE MERCADO
2.1.) MERCADO OBJETIVO
La idea del proyecto es producir un producto que será vendido en el territorio nacional,
posteriormente y, dependiendo de los resultados obtenidos a en Colombia, se desarrollará
un sistema de distribución que abrirá el mercado a nivel internacional.
Los productos fabricados en este proyecto son de alto precio debido a sus características
y complejidad de manufactura. Al referirse a alto precio se quiere decir que superan el
$1’000.000 por unidad. Por esta razón las personas aptas para la adquisición de estos
productos serian las que tiene unos retornos o ingresos monetarios altos con respecto al
total de la población. Para ser más específ icos, es necesario estratif icar la población
objetivo seleccionando los estratos 5 y 6 en Colombia.
2.1.1.) Análisis poblacional Para determinar una demanda del producto a elaborar, es necesario tener una idea de la
población que estaría apta para el consumo del mismo, es decir, determinar de cierta
manera un panorama en donde el producto podrá ser utilizado. Es necesario analizar la
población de las principales ciudades de Colombia bajo la estratif icación socioeconómica
que se discutió anteriormente. Sin embargo, se hará énfasis en la ciudad de Bogotá ya
que es la capital del país y concentra la mayor actividad comercial de Colombia.
• Población de Bogotá
Bogotá, por ser el distrito capital de Colombia es el centro de comercio más grande del
país, por tal motivo es conveniente localizarse en esta ciudad. Adicionalmente es la
ciudad con mayor población en el país lo que sería un target adecuado en donde el
proyecto generará las mayores ofertas de producto. En el siguiente cuadro se puede
‐ 39 ‐
observar la población de Bogotá y las localidades que se caracterizan por tener
ciudadanos con estratos 5 y 6.
Tabla 1: Total de personas de los estratos 5 y 6 según localidades de Bogotá en el 2004
Fuente: (Universidad Nacional de Colombia & Departamento Administrativo de Planeación Distrital, 2005)
De la tabla anterior se puede concluir que las localidades objetivo donde se encuentran
ubicados los clientes potenciales para el producto del proyecto son Usaquén, Chapinero y
Suba ya que cuentan con más del 95% de la población de estratos 5 y 6 en Bogotá.
También se puede tener una idea de la dimensión de la población objetivo en la ciudad la
cual está por el orden de 420,000 personas, según la tabla, sin embargo, esta población
hace alusión al total absoluto, es decir, contando hombres, mujeres y niños. El producto
que se desarrollará no ser ía optimo para el uso de personas con edades menores a 20
años ya que son personas que por lo general poseen mejores condiciones de salud que
los adultos por lo tanto una cama eléctrica no los benef iciaría como s í lo haría en un
adulto. Además, los pliegues que realiza la cama están diseñados para una persona
preferiblemente con estatura de 1,60 en adelante, por lo tanto, se excluirá la población
que tenga edad menor a los 20 años. En la siguiente tabla se puede observar la población
de Bogotá de estratos 5 y 6 dividida por grupos de edad y se evidencia que cerca del 25%
de la población son menores de 20 años. Por lo anterior es pertinente tomar como
población objet ivo únicamente a las personas mayores o con edad de 20 años en
adelante.
‐ 40 ‐
Tabla 2: Distribución porcentual de la población total por grupos según edades en
los estratos 5 y 6 en Bogotá en el 2004
Fuente: (Universidad Nacional de Colombia & Departamento Administrativo de Planeación Distrital, 2005)
Siguiendo la información anterior se llega a una población objet ivo en Bogotá de cerca de
320,000 personas.
• Principales ciudades de Colombia
Como se mencionó anteriormente, el proyecto contempla, además de Bogotá, el mercado
nacional. Para tener idea de la población objetivo a nivel nacional, este proyecto entrará
en los mercados de las ciudades más importantes debido a su desarrollo y tamaño de
población. Hablando en cif ras nacionales y, teniendo en cuenta la escogencia en cuanto a
la estratif icación socioeconómica que se t iene como objet ivo, Colombia tiene alrededor de
2,482,000 personas con estratif icación 5 y 6 que pertenecen al 5,6% de la población total
en Colombia (YanHaas. Advance Market Research, 2006).
Como se mencionó anteriormente, es conveniente captar la demanda de la población
ubicada en las ciudades más importantes del país. Para ello se escogieron, además de
Bogotá, las ciudades de Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga como puntos de
expansión a nivel nacional. Estas ciudades tienen la característica de estar ubicadas de
una manera dispersa dentro del territorio Nacional y están distanciadas unas de otras. De
la información de las tablas 3 a 6, se destacan las ciudades de Medellín y Cali las cuales
‐ 41 ‐
son la segunda y tercera ciudad en Colombia que posee más personas con estratif icación
tipo 5 y 6 respectivamente, mientras que Bucaramanga y Barranquilla son escenarios
interesantes a ingresar pero el número de personas tanto solo llega a ser la tercera parte
de lo que tiene Bogotá. A continuación las tablas de las poblaciones de las principales
ciudades de Colombia, excluyendo Bogotá ya que se analizó en el numeral anterior.
Tabla 3: Población según los estratos 5 y 6 en M edellín en el año 2006
Tabla 4: Población según los estratos 5 y 6 en Cali en el año 2006
Fuente: (YanHaas. Advance Market Research, 2006)
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Tabla 5: Población según los estratos 5 y 6 en Barranquilla en el año 2006
Tabla 6: Población según los estratos 5 y 6 en Bucaramanga en el año 2006
Fuente: (YanHaas. Advance Market Research, 2006)
Como resultado, se tendrán en cuenta Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y
Bucaramanga como las plazas donde estarán ubicados los clientes potenciales para la
adquisición de los productos fabricados por la empresa. En total seria una población
potencial en Colombia de cerca de 810,000 personas 2.
2 Este valor como resultado de la suma de las poblaciones objetivo de todas las ciudades escogidas, de los estratos 5 y 6 y con edades apta para el consumo del producto.
‐ 43 ‐
Con base en los datos anteriores, se van a enfocar todos los esfuerzos y estrategias en
cada ciudad según su población potencial, es decir, Bogotá por ser la ciudad con mayor
potencial de población apta para la compra del producto, reunirá los mayores esfuerzos y
estrategias de ventas para llegar a vender el 50% de los productos fabricados. Le
seguirán en importancia las ciudades de Cali y Medellín, cada una con metas de un 20%
de las ventas totales. Finalmente estarán Barranquilla y Bucaramanga con una meta del
5% de las ventas totales. Aunque en esta últ imas dos ciudades se venderán un porcentaje
muy bajo, el objetivo primordial es que se promocione el producto para que en un futuro
se conozca el producto cuando llegue el momento de un cambio tecnológico en las camas
para habitación.
Tabla 7: porcentaje de ventas esperadas en las cinco ciudades donde se comercializarán las camas eléctricas
2.1.2.) Ventajas de la cama eléctrica para la salud del usuario Una de las ventajas más relevantes que tiene el uso de una cama eléctrica como
descanso para el ser humano es el benef icio de salud que obtiene de ella. Una de las
enfermedades más comunes del ser humano es la enfermedad de reflujo gastroesofágico,
conocida como ERGE (GONZALEZ Oscar. Asoc. Col. de Gastroenterología, 2003).
Según el MD. Gastroenterólogo de la Clínica Car los Lleras Restrepo IPS - ISS Bogotá,
Gastroenterólogo del Hospital San José de Sogamoso y presidente de la Asociación
Colombiana de Gastroenterología, Oscar González, la ERGE es una condición muy
frecuente, que depende en gran cantidad del manejo que le dé el primer medico en tratar
la enfermedad. El doctor González en su art ículo menciona que cuando se tratan casos
leves de la enfermedad, basta con tratarlo con algunos antiácidos y en cambios de su
‐ 44 ‐
estilo de vida como la alimentación, el control de su peso, la suspensión del cigarrillo y por
último, pero el punto más interesante para el proyecto, elevando la cabecera de la cama,
es decir que para personas con ref lujo gastroesofágico es recomendable descansar o
dormir con una inclinación en su cabecera para evitar estos síntomas incómodos.
Dentro de los síntomas que se presentan cuando una persona sufre de ERGE están (Fred
Meyer, Sindrome por ref lujo, 2008):
• Agrieras.
• Ardor que empieza en el pecho y por lo general sube hasta la garganta.
• Sensación de regurgitación del contenido del estómago hacia la boca.
• Tos cuando se acuestan, con mayor producción de saliva.
• Dif icultad para dormir después de comer.
Si se analizan estos síntomas, el dormir de una forma totalmente horizontal permite que
se generen de una manera más fácil ya que, por ejemplo, el ardor en el pecho podría
subir mucho más fácil cuando la persona esta acostada de manera horizontal mientras
que si está descansando bajo una posición inclinada con respecto al eje horizontal, este
ardor no será tan fácil su subida hacia la boca. Igualmente ocurre con las regurgitaciones,
éstas deberían disminuir al estar durmiendo o descansando bajo un ángulo diferente al
horizontal. Una cama con pliegues en su cabecero aportaría a parte de la solución de esta
enfermedad y brindar ía un descanso más placentero para el usuario.
En el artículo sobre el Síndrome por ref lujo gastroesofágico de FredMeyer vuelven a
enfatizar como buen hábito de vida para mit igar esta enfermedad el modo de dormir. El
artículo dice “Muchos especialistas recomiendan que las personas con RGE eviten
recostarse antes de tres horas después de comer y sugieren elevar la cabecera de la
cama para evitar los síntomas durante el sueño”3, este comentario es lo que le
proporciona ese valor agregado a la cama eléctrica ya que, además de que el producto
realiza la elevación requerida para el tratamiento, lo hace de una forma eléctrica
proporcionándole la mayor comodidad posible al usuario ya que, mientras se encuentra
3 (Fred Meyer, Sindrome por reflujo, 2008), en el párrafo de “Cambios en el estilo de vida que pueden ser beneficiosos” en la parte d e “Posición corporal”.
‐ 45 ‐
acostado, éste podrá establecer la inclinación adecuada primero, para evitar los s íntomas
de la enfermedad y segundo, el descanso placentero y deseado por él.
La nación latina, un periódico latino, en su art ículo de salud y estética menciona que
dentro de las causas del ref lujo gastroesofágico se encuentran el alto nivel del contenido
gástrico y también la acidez estomacal. En el artículo se mencionan cambios en el habito
como el siguiente: “Cuando por el reflujo de los alimentos se produce una inflamación del
esófago, el tratamiento consiste en elevar la cabecera de la cama” (LA NACIÓN LATINA,
2006).
Otra def inición del ref lujo gastroesofágico es la siguiente: “Es una afección en la cual el
alimento o el líquido se devuelve desde el estómago hacia el esófago, el conducto que va
desde la boca hasta el estómago. Esta acción puede irritar el esófago, causando acidez y
otros síntomas”. (MedLinePlus, 2007) Los tratamientos generales aconsejables para
mitigar esta enfermedad son:
• Disminuir de peso.
• Evitar acostarse después de las comidas.
• Dormir con la cabecera de la cama elevada. • Inger ir los medicamentos con abundante agua.
• Evitar en la dieta la grasa, el chocolate, la cafeína y la menta porque pueden
ocasionar una presión esofágica baja.
• Evitar el consumo de alcohol y tabaco.
2.1.3.) Análisis sectorial En cuanto al sector económico, CA MAS ELÉCTRICAS BEDELECTRICS LTDA se incluye
dentro del sector industrial el cual es de los mejores en Colombia ocupando el tercer
puesto en cuanto a aumento de la producción en el 2007 respecto al 2006 con un 10,62%,
siendo el primero la construcción y de segundo el transporte con un 13,31% y 12,48%
respectivamente (Superintendencia de Sociedades, 2008).
Este sector es también uno de los que más participación de empresas tiene con respecto
a los demás sectores. Según un estudio realizado por la superintendencia de Sociedades,
‐ 46 ‐
– SuperSociedades –, donde están inscritas más de 20,000 empresas, la industria ocupó
el segundo en cuanto a número de empresas en cada sector con una participación del
20% con respecto a todos los sectores siendo superado solo por el sector de comercio
con una participación del 32%. Pero los datos más interesantes son los de los ingresos
operacionales y netos donde el sector industrial es el mejor representando el 37% y 36%
del total de ingresos, respectivamente, datos que resaltan la capacidad e importancia del
sector en el país para crear ingresos positivos. (Superintendencia de Sociedades, 2008)
En cuanto al margen operacional y neto, el sector industrial se comporta de manera muy
similar con respecto al sector económico en general con un 9,5% en el MO y 6,3% en el
MN por el sector industrial y un 9,5% y 6,5% respectivamente para el sector económico
en general (Superintendencia de Sociedades, 2008). Estas cif ras generan conf ianza al
sector ya que tiende a comportarse a la economía de todos los sectores como uno solo,
es muy estable con respecto al rendimiento del país.
2.2.) COMPETENCIA
La competencia en el mercado de las camas eléctricas es muy reducida debido a que es
un reciente en Colombia. Al mencionar reciente se quiere decir que es un producto que no
lleva más de 5 o 6 años en el mercado. En Colombia no existen fabricantes de camas
eléctricas que adicionalmente comercialicen sus productos, básicamente venden sus
productos hacia clientes mayoristas.
Existe un mercado de camas eléctricas que está siendo manejado por un gremio muy
relacionado los muebles para el hogar y, específ icamente el de los muebles para
dormitorio. Este gremio es el de los fabricantes de colchones. Es claro que estos
fabricantes se especializan por la fabricación de colchones, por lo tanto el “CORE
COMPETENCE4” de sus camas eléctricas viene a ser la fabricación del colchón. A
continuación se ilustra la siguiente tabla la cual muestra la relación de precios que ofertan
los competidores de este gremio con respecto a la cama eléctrica. 4 CORE COMPETENCE es la actividad más fuerte que tiene una compañía.
‐ 47 ‐
Tabla 8: Relación de empresas con venta de cama eléctrica y su precio de venta5
Aunque no existen suf icientes datos para conseguir un promedio más acertado en
términos estadísticos6, se asumirá un precio de venta de la cama eléctrica en el mercado
de cerca de $6.000.000.
Retomando el tema de fabricar productoras de camas eléctricas, en el mercado hay una
compañía llamada ORTHOBED la cual es fabricadora de estas camas, además de otras
líneas de productos como la cama retráctil la cual se oculta en un ropero, la cama de
recuperación que se caracteriza por un diseño sencillo y por supuesto la cama residencial.
Como se dijo anteriormente, este producto está a la venta generalmente a clientes
mayoristas los cuales son los relacionados en la tabla anterior, por lo tanto es con los
competidores de la tabla con quien se entrará a competir. Una ventaja para la empresa
será que su dedicación estará entera en la cama eléctrica mientras que para la
competencia su “CORE BUSINESS7” se establece en los colchones.
5 Estos precios fueron adquiridos por consulta física a los puntos de venta de las empresas relacionadas en la tabla. Los descuentos son temporales y pueden variar según la fecha de cotización. Las copias de las cotizaciones se encuentran en los anexos al final del documento. 6 Un tamaño de muestra ideal sería de 30 muestras. 7 CORE BUSINESS es el negocio principal al que se dedica y proporciona mayor esfuerzo una compañía.
‐ 48 ‐
2.3.) DEMANDA TOTAL Y DEMANDA A CAPTAR (Q Y qo)
La demanda total y demanda a captar son variables indispensables para determinar
cuánto se podrá ofrecer al mercado en cuanto a unidades de cama eléctricas. Estos
valores son determinantes para la viabilidad y futuro del proyecto ya que establecerá las
unidades posibles que se pueden vender y por lo tanto, junto con el precio, determinar los
ingresos de la compañía que es el objet ivo principal del proyecto.
Para hallar estas variables, se ut ilizará una formula muy sencilla, pero al mismo tiempo
contiene información valiosa y determinante en la economía Colombiana que es el
escenario donde el proyecto se desenvolverá. La formula es la siguiente:
Ecuación 1: Calculo de la demanda total de camas eléctricas en general en términos de ventas en Colombia8
Las cifras, como se evidencian en la formula, están en unidades de pesos, por lo cual el
valor del Q estará en pesos, es por esto que se hace necesario establecer el precio
promedio del producto en el mercado para poder establecer un número de unidades
promedio que se vendieron dentro de un plazo determinado, que sería el Q que es el que
se requiere, en unidades de camas eléctricas.
Además de las cif ras, es necesario observar su comportamiento durante cierto tiempo
para poder determinar si su valor se encuentra en crecimiento o en decrecimiento. Debido
a los datos disponibles, se analizará un periodo comprendido entre el año de 1998 hasta
el año 2005 que ayudará a comprender un comportamiento de las variables involucradas.
8 Donde Q es la demanda nacional, P(nacional) es la producción medida en ventas nacionales, EXP es la producción medida en ventas de l as exportaciones e IMP que es la producción medida en ventas de las importaciones.
‐ 49 ‐
2.3.1.) Variables de la ecuación • Producción nacional
La producción nacional de muebles en general, en cuanto a ventas nacionales, ha tenido
un comportamiento crecientes, a pesar de los decrecimientos obtenidos durante los años
1999, 2000 y 2001 los cuales fueron del 22%, 10% y 8% respectivamente, sin embargo, el
porcentaje se fue reduciendo llegando a los crecimientos reportados durante los años de
2002 a 2005 (DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, 1998, 2005).
Vale la pena destacar que el crecimiento en ventas del sector de muebles ha sido muy
bueno ya que se presentan porcentajes de alrededor del 60%, lo cual es un porcentaje
muy grande y a su vez muy positivo. A continuación se encuentra una tabla que ilustra los
niveles de ventas nacionales durante el periodo de 1998 a 2005 y su crecimiento anual.
Tabla 9: Ventas nacionales en fabricación de muebles, industria manufacturera desde 1998 hasta el 2005 (en millones de pesos)
Fuente: (DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, 1998, 2005)
En cuanto al último año en estudio, 2005, las ventas nacionales se incrementaron a más
de 1,4 billones de pesos con respecto a los 0.99 billones de pesos del 2004. Esta cif ra no
es la correcta para la variable PNA CIONAL ya que este valor tiene incluido las ventas de
todos los muebles en general, por lo tanto no indica un valor pert inente.
• Exportaciones
Las exportaciones de Colombia en cuanto a muebles en general no han tenido un
comportamiento muy marcado durante el periodo de estudio ya que ha tenido
crecimientos y decrecimientos en ciertos años. Sin embargo, desde el año de 2004 hasta
‐ 50 ‐
junio del 2008 se han presentado crecimientos, lo cual indica una producción hacia el
exterior interesante donde se ha llegado a cerca de 426 millones de dólares en el 2007 y
hasta junio se reportan ventas por 248 millones de dólares (DANE, Comercio exterior,
1996 - JUN 2008).
Debido a que existen datos hasta el 2005 en cuanto a ventas nacionales, se tomaran las
ventas del 2005 que ascendieron a 264 millones de dólares con respecto a los 235
millones de dólares de las ventas del año 2004. En esta variable hay que tener en cuenta
el mismo caso que con las ventas nacionales en cuanto a que las cif ras contemplan
valores para todo el sector de muebles, por lo tanto requerirán de un ajuste.
Tabla 10: Exportaciones de Colombia de muebles, industria manufacturera desde
1998 hasta el año 2005 (en millones de dólares)
Fuente: (DANE, Comercio exterior, 1996 - JUN 2008), (Corfinsura, 2005)
• Importaciones
Las importaciones de muebles no se distancian en cuanto a ventas por grandes
cantidades con respecto a las exportaciones, sin embargo su valor las supera. Tal como
ocurre en el caso de las exportaciones, las importaciones no tienen un comportamiento
claro sin embargo sus últimos años han sido de crecimiento notorio. Lo más importante se
ref leja que el crecimiento de las importaciones están por el orden de las exportaciones por
lo tanto el impacto de compra en el exterior está siendo mitigado con las ventas al
extranjero.
El dato más adecuado a tomar es el del año 2005 donde las importaciones llegaron a
ventas de cerca de 265 millones de dólares (DANE, Comercio exterior, 1996 - JUN 2008).
‐ 51 ‐
Tabla 11: Importaciones a Colombia de muebles, industria manufacturera desde
1998 hasta el año 2005 (en millones de dólares)
Fuente: (DANE, Comercio exterior, 1996 - JUN 2008), (Corfinsura, 2005)
2.3.2.) Calculo de demanda total y a captar (Q y qo) Teniendo como base las variables detectadas anteriormente, se aplica la formula
relacionada sobre la obtención de la demanda total en Colombia. Es preciso aclarar que el
valor del Q inicial estará en valor de moneda con respecto a las ventas en Colombia
(restando las compras en el exterior), por lo tanto se requerirá de una conversión de
unidades para obtener una demanda en término de unidades de muebles terminados
vendidos. Posteriormente se realizará el a juste.
Antes de entrar en la ecuación, se analizará nuevamente el comportamiento de cada una
de las variables para poder entender el comportamiento de la demanda y tener idea del
posible comportamiento futuro.
Con respecto a las ventas nacionales, durante el periodo escogido se evidenció un
comportamiento creciente de la variable con incrementos signif icativos de hasta un 80%,
este comportamiento es posit ivo para la nueva empresa ya que el sector de muebles
tiende a crecer durante los años más recientes.
‐ 52 ‐
Figura 6: Comportamiento de ventas nacionales entre 1998 hasta el 2005 en
Colombia
Fuente: (DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, 1998, 2005)
En conclusión se tiene una tendencia creciente en las ventas nacionales.
Por el lado de las exportaciones, no se observa un comportamiento claro lo cual complica
su predicción, sin embargo, se alcanza a observar porcentajes positivos mas repetit ivos
que porcentajes negativos, por lo tanto se pensaría que a largo plazo se tendría un
comportamiento posit ivo.
Figura 7: Comportamiento de exportaciones entre 1998 y 2005 de Colombia
Fuente: (DANE, Comercio exterior, 1996 - JUN 2008)
‐ 53 ‐
Figura 8: Comportamiento de importaciones entre 1998 y 2005 de Colombia
Fuente: (DANE, Comercio exterior, 1996 - JUN 2008)
• Ajustes
Como se comentó anteriormente, las variables a utilizar están generalizadas para el
sector de muebles, es por esto que se hace necesario un ajuste para obtener las cifras de
interés para la empresa, las cuales deben estar enfocadas para el sector de camas
eléctricas.
• Muebles para dormitorio o habitación
Como primer paso, como se está hablando de muebles en general, es preciso establecer
un porcentaje de las ventas que fueron producto de muebles para dormitorio. Dentro de
los muebles se pueden apreciar muebles para of icina, sala y comedor, mesas de todas
las referencias, entre otros. La línea de muebles para dormitorio se establecen
aproximadamente con un porcentaje de part icipación en ventas de alrededor del 20% ya
que son muebles de gran importancia para los hogares y es en donde los usuarios pasan
más tiempo en el momento de estadías en el hogar.
• Camas en general
Con respecto a los muebles para habitación, se encuentran muebles como las mesas de
noches, los armarios o roperos, la mesa para televisión, un pequeño muebles para
múltip les propósitos y por último, la cama. Entre los muebles descritos anteriormente se
‐ 54 ‐
podría decir que los armarios en la mayoría de casos son los muebles más costosos,
seguidos de las camas. Por lo anterior se podría decir que el costo de la cama con
respecto al costo total de los muebles para habitación representa un 35% del total ya que
se considera el segundo muebles más caro.
• Camas eléctricas
Aunque la cama eléctrica sea mucho más costosa que su versión tradicional, las ventas
no se comparan entre sí. Los benef icios de una cama eléctrica son superiores de los que
proporciona una cama convencional sin embargo la mayoría de la gente t iene en sus
hogares las segundas ya que son más asequibles por su precio. Como el mercado de
camas eléctricas es muy inferior al de las camas tradicionales, se podría decir que tan
solo un 20% del total de camas vendidas en Colombia son producto de ventas de cama
eléctricas.
Es preciso aclarar que estos ajustes aplican tanto para ventas nacionales como para las
importaciones y exportaciones por lo tanto se realizarán los ajustes sobre el Q relacionado
con los muebles en general.
Con respecto a la entrada al mercado de camas eléctricas se ingresará con una
participación de un 10% sobre las ventas nacionales totales. Aunque este porcentaje
seleccionado es bastante alto, se quiere captar gran parte del mercado con una serie de
ventajas competitivas que harán los productos producidos llamativos a la población
nacional. Se espera que la gente con este producto ent ienda que no solo es una cama
que le brinda comodidad sino que también le proporcionará buenos hábitos para la salud,
este será el plus junto con el precio de venta el que hará que la empresa llegue a este
porcentaje de participación en el mercado. Vale la pena mencionar que este porcentaje a
captar es el esperado hacia el f inal del periodo del proyecto, es decir que en sus periodos
iniciales se fabricarán menos unidades que las propuestas inicialmente pero que se
evolucionará en todos los sentidos para llegar a este porcentaje.
Finalmente para convertir el Q en unidades de camas eléctricas se tomará el promedio de
los precios de venta de las camas eléctricas de la competencia para tener como
referencia de precio promedio en Colombia. Este precio promedio es de alrededor de
‐ 55 ‐
$5.200.000. En la siguiente tabla se encuentra el resumen de las operaciones para el
cálculo de la demanda objetivo a nivel nacional.
Como resultado se tiene una demanda a captar de 378 unidades de camas eléctricas
anuales para toda Colombia, es decir de 31 camas eléctricas por mes. Es muy posible
que más de la mitad de las ventas se realicen en Bogotá, sin embargo desde la creación
de la compañía se tiene que atacar el mercado nacional para poder lograr esta meta de
demanda a captar. A continuación se encuentra la tabla de resumen.
Tabla 12: Calculo del Q y qo iniciales con respecto al número de camas eléctricas
‐ 56 ‐
3.) ESTRATEGIA DE MERCADEO
El mercadeo para la empresa es una actividad muy importante para la prosperidad de la
misma. Es necesario plantear una estrategia que permita al producto y, a la empresa,
diferenciarse ante los competidores del mercado. Además de diferenciarse, esta
estrategia debe contener elementos que la permitan ser duradera y cambiante a medida
que va pasando el tiempo para con ello garant izar el objet ivo del mercadeo que es el
tener una VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE9. Para abordar el mercadeo que se va
a aplicar en la empresa, se desarrollaran 4 factores altamente relacionados con el éxito de
la compañía. Estos factores son el precio, el producto, la plaza y por últ imo, la promoción.
Estos factores a su vez son conocidos como las 4 Ps.
3.1.) PRODUCTO
El producto es un factor muy importante dentro de la compañía ya que es el generador de
dinero para la misma. El producto que se va a producir, en el caso, la cama eléctrica, requiere de ciertas características para que el cliente f inal satisfaga las necesidades que
él espera de un producto como tal. Para analizar la forma en que se presentará el
producto al mercado, se analizarán 3 atributos en particular, los generales, los exigidos o
inf luenciados por el cliente, y los requeridos por la ley.
3.1.1.) Atributos generales La cama eléctrica que se busca fabricar ofrecerá unas características que irán enfocadas
hacia la salud y comodidad del usuario, como se estableció en el objetivo general. Las
siguientes son las características del producto:
9 Es una ventaja que hará al producto dife rente o con un plus respecto a la competencia y además, que esta ventaja sea duradera a lo largo que pasa el tiempo
‐ 57 ‐
• Desplazamiento de los planos superiores e inferiores de forma eléctrica sin ruido,
con un control alámbrico fácil de operar.
• La versión Estándar Doble viene con el p lano superior dividido en dos partes que
se desplazan independientemente uno del otro, para as í lograr el pliegue deseado
por cada persona que descansa en la cama.
• La versión Premium Doble viene con el plano superior e inferior dividido en dos
partes que se desplazan ambos independientemente uno del otro, para así lograr
el pliegue deseado por cada persona que descansa en la cama.
• Colchón a base de espuma t ipo Panto la cual le br inda propiedades de
consistencia a su forma y confort al usuario.
• Cabecero, piecero y parales de Triplex abatib les en madera con un estilo moderno y fácil de ensamblar y/o remover de la estructura (en caso de desplazar
la cama a otro sitio).
• Estructura metálica liviana pintada con pintura electrostática que le br inda
propiedades de durabilidad y aspecto agradable.
• Ruedas de 4 pulgadas en los 4 soportes donde reposa la cama, dos con freno
para f ijar la cama al piso.
3.1.2.) Atributos exigidos o influenciados por el cliente Un cliente en general busca un producto que sea económico y a la vez de una calidad
aceptable. Como se está analizando el producto f ísico, existen ciertos aspectos que es
pertinente tener en cuenta al ofertar el producto, los aspectos son:
• Color:
El color de la cama estará compuesto por dos tonalidades. Para la estructura metálica se
aplicará un color beis que le dará a la estructura un aspecto diferente al or iginal de los metales que por lo general es gris y opaco. Esta pintura le proporcionará cierto brillo y
facilitará la limpieza de la estructura si lo requiere. Para los cabeceros, piecero y parales
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de Triplex derecho e izquierdo se aplicara a cada uno una capa de laca que le dará brillo.
Las ruedas serán de alma gris con cuerpo metálico.
• Empaque:
Los controles se envolverán a un plástico que evitará daños al momento del transporte y
las partes a excepción de la estructura metálica se forrarán en papel viniera para evitar
raspajes en el momento del transporte.
• Tamaño:
Como se describió en cada una de las 4 líneas de producto, los tamaños serán de 1mt X
2mts para la versión sencilla y de 1.50mts X 2mts para la versión doble. La escogencia de
tipo Estándar o Premium no inciden en el tamaño de la cama.
• Instrucciones de uso:
Se desarrollará un manual de usuario bastante sencillo el cual contenga ilustraciones de
modo de operar la cama y además consejos para un pliegue adecuado para casos de
salud o de comodidad.
• Servicio Post – Venta:
Se prestará un servicio de mantenimiento preventivo a los 6 meses después de la compra
para verif icar el buen funcionamiento de la cama. Adicionalmente a la compra, se prestara
el servicio de transporte al domicilio así como su instalación en el lugar deseado. Estos
servicios serán prestados de forma gratuita únicamente para clientes que estén residiendo
en Bogotá, para clientes fuera de la ciudad tendrán un costo adicional. En cuanto a la
garantía, ésta será de 1 año después de la compra y aplicará para todos los clientes.
Finalmente para clientes que deseen un mantenimiento de la cama estará disponible
durante todo el ciclo de vida del producto.
• Financiamiento:
Se tendrán tres formas de pago del producto. La primera es en efectivo, la segunda es por
tarjeta de crédito o debito y, la tercera por un plan de f inanciamiento a 12 cuotas con
interés según el comportamiento DTF del momento. Para las dos primeras opciones se
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asignarán descuentos temporales según la época del año y para el pago en efectivo,
existirán dos opciones, el pago total al momento de la compra o el 50% al instante de la
compra y el 50% restante al momento de entrega de la cama.
3.1.3.) Atributos por ley Para la comercialización de una cama eléctrica, la ley no exige una gran cantidad de
requerimiento para comenzar a vender, sin embargo se aplicarán ciertos temas para su
reconocimiento y operatividad segura.
• Etiqueta:
Cada una de las camas que sean vendidas llevará una et iqueta que estará oculta en un
costado de la estructura para no afectar el aspecto visual pero identificará el producto con
la marca propia de la empresa.
• Procedimientos de seguridad:
Dentro del manual de usuario se incluirán unas advertencia acerca del modo de uso de la
cama donde se advertirán peligros como el introducir las extremidades dentro de la
estructura mientras se opere el mecanismo eléctrico, prohibir el uso a menores de edad,
no realizar fuerzas extrañas sobre la cama (ej. Saltar en ella) entre otros.
3.2.) PLAZA
3.2.1.) Tipo de plaza En cuanto a la plaza, las camas eléctricas que se venderán en Bogotá, se van a
comercializar en directamente desde un punto de venta que será propiedad de la
compañía. Se invertirá en el montaje, ubicación, adecuación y demás requerimientos para
que el punto de venta sea lo más atraíble para el usuario. Lo descrito anteriormente es el
plan inicial del proyecto, sin embargo, no se descarta por completo la idea de contactar
posibles distribuidores o grandes cadenas de ventas donde se puedan vender los
‐ 60 ‐
productos. Estos canales son interesantes en términos de promoción y reconocimiento del
producto ante el mercado, cadenas como HOMECENTER, ALKOSTO y ciertos
supermercados como CARREFOUR y ÉXITO pueden ser clientes mayoristas importantes,
claro está que estas decisiones estarán sujetas bajo un estudio f inanciero minucioso ya
que el margen de rentabilidad se reduciría considerablemente. Por el momento se
comenzará por trabajar en el punto de venta.
Con respecto a las otras ciudades, in icialmente no se tendrán puntos de venta debido a
su alto costo. Es por lo anterior que las ventas nacionales dependerán sustancialmente de
la gestión del personal encargado de las ventas nacionales. Esta labor se hará por
catálogo y se promocionará directamente en los hogares que estén ubicados en las zonas
con estratif icación más alta en cada ciudad.
3.2.2.) Ubicación Como se mencionó en el numeral 2.1.1, la población objetivo está inf luenciada bajo una
estratif icación socioeconómica, es decir, las personas bajo los estratos 5 y 6 de Colombia,
en las ciudades descritas anteriormente. El proyecto tendrá un alcance inicialmente de
ubicar un punto de venta en Bogotá, mientras que en las otras ciudades se realizará una
gestión de ventas a través de un vendedor promocionando los productos directamente en
los hogares. A medida que el negocio comience a generar rentabilidad e ingresos
crecientes, se puede pensar en puntos de ventas por fuera de la ciudad.
En cuanto a la ubicación local, se está estudiando la posibilidad de ubicar el punto de
venta en dos sectores en los cuales se busca aprovechar el comercio de un producto muy
relacionado a las camas eléctricas que son los colchones. Los puntos de venta posibles
serian en el sector del centro, ubicado en la Avenida 68 con Américas donde se encuentra
un gran número de fabricantes de colchones donde a su vez se encuentran muebles para
dormitorio como las camas tradicionales. El otro sector posible es el de la Autopista Norte,
entre las calles 140 y 160 donde están los principales fabricantes de colchones de
Colombia, además cada uno de estos fabricantes ofrecen la cama eléctrica por lo tanto es un sector donde los clientes podrían ir a cotizar el producto. Una ventaja importante es
que en este sector los clientes podr ían visualizar y analizar las ventajas del producto
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f rente a sus similares por su precio y servicios, además que el punto de venta estaría
ubicado en el mismo sector que los clientes potenciales seleccionados los cuales fueron
la población con estratos 5 y 6, en Bogotá este tipo de personas se ubican por lo general
en el norte.
Figura 9: Zona donde se ubicará el punto de venta en la Ciudad de Bogotá
Fuente: (Google Earth, 2008)
En cuanto a la ubicación de la planta de producción, se ubicará cerca a la empresa
Muebles Hospitalarios MB ya que las sinergias que se generan cuando las dos plantas se
encuentran cerca son bastante importantes, cuando se habla de sinergias, se hablan de
los benef icios de ambas empresas como la compra de mater iales para ambas empresas,
gran volumen a precio económico. Otra sinergia son los transportes de material para
proceso entre una y otra compañía. La ubicación será en la zona sur de Bogotá,
específ icamente en el Municipio de Soacha Cundinamarca, dos casas delante de donde
se encuentra actualmente la empresa Muebles Hospitalarios MB.
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Figura 10: Ubicación de la planta de producción de la compañía
Fuente: (Google Earth, 2008)
La siguiente ilustración muestra la ubicación de la planta y el punto de venta en Bogotá.
Figura 11: Ubicación de la planta de producción y el punto de venta en Bogotá
Fuente: (Google Earth, 2008)
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3.2.3.) Estrategia de producto Como se introdujo en la ubicación, el segundo sector es el más adecuado ya que la
población objetivo está ubicada en la zona norte de Bogotá, este sector está ubicado en
zona norte por lo tanto se moverá el comercio dentro de la mis ma población objetivo. La
cama eléctrica que se desarrollará tendrá características muy importantes en cuanto a
funcionalidad, modernidad, tecnología y diseño, sin embargo, el factor con el que el
producto se hará fuerte, es decir, la ventaja competit iva de la compañía serán los precios
bajos. Relacionando el análisis del numeral 2.2 se está contemplando un precio promedio
de venta del producto en el mercado de muebles de más de $5.000.000. La estrategia de
precios para el proyecto será ofrecer productos con u precio por debajo del promedio del
mercado sin perder cualidades y brindando lo necesario para el usuario recibir la
satisfacción máxima del producto.
3.3.) PRECIO
Uno de los factores más importantes del proyecto y el que marcará la ventaja competitiva
del producto es el precio. El mercado de camas eléctricas se caracteriza por su tecnología
y funcionamiento para el descanso de las personas, además de los benef icios de salud
con respecto a las personas con ref lujo gastroesofágico. Por ser un producto tecnológico
y el estar a la vanguardia de la innovación en el mundo, es un producto costoso lo cual lo
hace muy limitado para adquirir por cualquier t ipo de persona. Las camas eléctricas están
diseñadas y elaboradas para personas con ingresos altos donde pueden realizar
inversiones en el hogar sin comprometer los demás gastos necesarios para el sobrevivir
de cada día como los alimentos, los servicios, entre otros.
3.3.1.) Competidores Con respecto a la competencia, como se analizó en el numeral 2.2, hay una gran variedad
de precios para las camas eléctricas que dependen de las dimensiones y características
de la cama en general. Según lo investigado, los precios de la competencia están
‐ 64 ‐
oscilando entre $3.300.000 que hacen referencia a una cama eléctrica sencilla y
$10.000.000.
Para tener una referencia de los precios que el mercado está ofreciendo por los productos
a fabricar es pertinente analizarlos por producto para con ello tener referencias de cada
una de la gama de productos que saldrán al mercado por parte de la compañía. Es
necesario aclarar que en el mercado, las camas eléctricas se ofrecen por lo general bajo
el sistema eléctrico completo, es decir, con pliegues en la parte superior e inferior. La
compañía pretende fabricar las versiones Estándar las cuales realizan solamente el
pliegue superior para ofrecer líneas más económicas al mercado. Es por lo anter ior que
los precios analizados a continuación serán relacionados con las versiones Premium que
saldrán de la compañía a la venta.
• BEDELECTRIC versión Premium Sencilla
En cuanto a la versión Premium, ésta se asemeja bastante a las ofrecidas por el mercado
en la gama de camas sencillas. Una cama eléctrica de este estilo se ofrece entre
$3.250.000 (precio ofrecido por DormiLuna) y $3.700.000 (Colchones Spring) 10. La cama
eléctrica Premium ofrecerá las mis mas características de funcionamiento eléctrico que las
del mercado salvo una diferencia muy importante y es que ésta irá con parales de Triplex,
piecero y cabecero incluidos, diferente a la ofrecida por la competencia que entrega
solamente la estructura eléctrica junto con el colchón.
• BEDELECTRIC versión Premium Doble
La versión Premium Doble se puede decir que es la más ofrecida por el mercado. Para
esta gama se t ienen precios de todo tipo según las especif icaciones. La cama eléctrica
doble mas económica encontrada fue la ofrecida por los fabricantes de colchones El
10 Estos precios se obtuvieron por medio de cotizaciones hechas personalmente e incluyen descuentos que oscilan entre el 15% y el 30% por debajo de su precio original.
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Dorado los cuales ofrecen la cama eléctrica Montecarlo a un costo de $3,400,00011 la cual
es ofrecida con el sistema eléctrico completo realizando pliegues en la parte superior e
inferior del tendido, colchón ergonómico y además los parales de Triplex, piecero y
cabecero. Las características hacen que este producto se asemeje bastante al modelo
Premium Doble que se fabricará. El precio más alto encontrado fue una versión de
Colchones Spring el cual es de más de $9,000,000 incluyendo un 15% de descuento,
claro está que este precio hace alusión a que la cama viene con un colchón altamente
tecnológico que realiza masajes en la espalda, dorso y pies con múlt iples t ipos de
masajes.
3.3.2.) Estrategia de precio En estos momentos es claro que le precio está vinculado con el objetivo principal el cual
es generar rentabilidades positivas. Es también claro que se quiere competir en el
mercado en cuanto a precio ya que el factor de calidad es más un requerimiento para
vender. Por lo anterior se def inirá una estrategia de precio la cual consistirá en ofrecer
productos que sean considerablemente más económicos que los ofrecidos en el mercado
sin castigar factores como las funciones de las camas, accesorios, entre otros.
Adicionalmente se crearán unas líneas económicas las cuales no ofrecerán las funciones
eléctricas inferiores pero brindarán los benef icios de salud y confort en cuanto a
inclinación de espaldar. Estas líneas saldrán al mercado a precios bastante económicos
en donde se adaptarán aun más a los ingresos de los posibles compradores.
3.3.3.) Descuentos Durante las investigaciones de los competidores y, especialmente en el momento de
cotizar las camas eléctricas, la aplicación de descuentos a los productos es muy común
en el mercado. Es una herramienta útil ya que atrae el hecho de la reducción de un precio
inicial a los clientes. La compañía no se quedará atrás y utilizará este elemento, sin
embargo, como se mencionó en el numeral 3.1.2 en la parte del f inanciamiento, los 11 El precio ofrecido tiene incluido un descuento del 30% el cual fue temporal para la época de septiembre de 2008, su precio está sujeto a cambios según la fecha de compra.
‐ 66 ‐
descuentos serán temporales y aplicables según la forma de pago las cuales son en
efectivo, en tarjeta debito o crédito o por f inanciamiento a 12 meses según una tasa de
interés establecida por el DTF. En el caso de los descuentos, las dos primeras
modalidades tendrán habilitados los descuentos.
En cuanto al porcentaje, Los descuentos serán entre el 8% y el 15% con respecto al valor
total. A continuación se presenta un plan de descuentos durante un periodo de un año
sujeto a cambios en cualquier momento.
Tabla 13: Plan de descuentos para un periodo de 1 año
Como se puede ver, los descuentos se aplicarán con una duración de un mes e
inicialmente se aplicarán cada tres meses, sin embargo, la aplicación será variable debido
a que se puede crear un patrón donde solo se generen ventas durante los meses de
promociones y el objetivo de los descuentos es distinto, la idea de usarlos es que los
meses en que se apliquen se superen las ventas normales y se generen utilidades
considerables y también lograr vender en meses dif íciles para las ventas.
3.3.4.) Precios de venta al mercado Por último, pero más importante, está el plan de precios donde se establecieron unos
valores que están acordes con los objetivos del proyecto. Es relevante mencionar que la
línea Premium Doble la cual es la más costosa tiene un precio de mercado como bastante
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similar al de la cama eléctrica sencilla ofrecida en el mercado. Además de ser Doble, t iene
la ventaja de modo de operación independiente cuando están descansando dos personas
lo cual le genera un plus importante. A continuación se relacionan los precios de venta de
las camas en valor unitario.
Tabla 14: Listado de precios de la gama de productos de camas eléctricas
Con estos precios se introducirán los productos de la compañía y se espera penetrar y
causar impacto dentro de la sociedad de estratos 5 y 6 los cuales verán productos con
altos estándares y benef iciosos para la salud a un precio cómodo y razonable.
3.4.) PROMOCIÓN
La promoción en las camas eléctricas es un aspecto clave para lograr reconocimiento de
sus funciones en el mercado o población objetivo. Es por la promoción que el mercadeo
de este producto llegará a los consumidores de forma que se generen ventas y así
cumplir con el objetivo general, vender.
3.4.1.) Objetivo El target u objet ivo de interés es el cliente o consumidor f inal como tal. Como se comento
anteriormente, no se descartará la posibilidad de incluir dentro de los clientes a los
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almacenes mayoristas, sin embargo como primera instancia el cliente o consumidor f inal
será el objetivo de toda la campaña de promoción.
El cliente final será un cliente que al adquirir el producto tendrá doble benef icio de él. Al
referirse al doble benef icio significa que va a obtener benef icios para la salud y también la
comodidad máxima posible que le brindará la cama por sus pliegues eléctricos. Son
estos dos benef icios que se tienen que promocionar porque al f inal de todo el proceso se
busca un plus transferido al consumidor bajo estos dos benef icios.
3.4.2.) Proveedores (insumos) Las camas eléctricas tendrán que salir de la planta de producción con un aspecto
impecable y bien presentado para que los consumidores se lleven la mejor imagen posible
del producto porque, un cliente satisfecho con su producto, se convierte en un posible
promotor del mis mo por medio de recomendaciones a sus personas allegadas. Para que
la cama eléctrica tenga dicho aspecto, es indispensable trabajar con materias primas de
calidad ya que, por un lado, facilitará las labores dentro de la planta y segundo, tendrá
acabados f inos por todos los ángulos visibles.
Pero no es solo tener materias primas de primera calidad, si por ejemplo se realizan
transformaciones de la mis ma de una forma no adecuada (ej. Un mal es merilado de una
platina), la cama obtendrá aspecto de ser realizada con materiales de baja calidad cuando
la realidad es otra. Es por esto que para que el cliente perciba un producto excelente, la
producción y los insumos deben estar altamente relacionados para lograr el aspecto
deseado tanto por el cliente como del fabricante.
3.4.3.) Medios promocionales La idea del proyecto acerca de la forma en que el producto se va a vender es por medio
de un punto de venta donde estarán exhibidos cada una de las líneas que se van a
fabricar donde los clientes que visiten el local tendrá la oportunidad de ver los productos
en funcionamiento y ensayarlos para comprobar sus benef icios.
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Una estrategia promocional importante será el contacto con médicos gastroenterólogos en
donde se les informará de los productos de Bedelectrics LTDA para que ellos, al momento
de prescribir a sus pacientes con síntomas de ref lujo, dentro de sus consejos de cambios
de hábitos de vida, incluyan el uso de las camas eléctricas. Se espera que los médicos
sugieran este producto como una solución para los momentos de descanso o cuando
estén durmiendo para que no sientan los síntomas de la enfermedad. Esta estrategia se
hará en todas las ciudades escogidas como puntos de comercialización y será el personal
de ventas los que encargarán de contactar a los médicos proporcionándoles catálogos de
los productos y tarjetas de la compañía para que ellos transmitan la información a los
pacientes.
El proyecto no contemplar ía un medio publicitario televisivo debido a sus costos ya que el
capital inicial no alcanzaría para enviar un mensaje de este t ipo. Un medio promocional
que se puede tener en cuenta es el radial ya que su costo es racional y puede llegar a
muchos consumidores. Se estudiará la forma en que se emitirá la promoción radial, el
horario y la duración que ira ajustada al presupuesto. Se escogerán cadenas radiales en
donde se traten temas de salud para poder mencionar sus benef icios para la salud y
también eventos donde hay varios oyentes como eventos deportivos, noticias de
actualidad, entre otros.
También se trabajará en una página w eb donde el usuario podrá tener acceso a todo t ipo
de información requerida por él acerca del producto y un buzón de sugerencias donde el
cliente pueda manifestar sus quejas y sugerencias para poder tener retroalimentación de
las labores promocionales.
Finalmente es necesario la emisión de catálogos ilustrativos que los consumidores se
puedan llevar para poder observar detenidamente los productos ofrecidos, estos
catálogos incluirán los precios de venta ya que es una ventaja competitiva del producto y
si el cliente cotiza en otros establecimientos, tendrá claro los precios que ofrecerá
BEDELECTRICS LTDA.
‐ 70 ‐
3.4.4.) Necesidades del mercado Cuando a una persona le diagnostican problemas gastroesofágicos como la gastritis o el
ref lujo gastroesofágico, por lo general deben cambiar el estilo de vida y, como se ha
comentado anteriormente, se debe cambiar la postura de dormir de forma inclinada.
Muchas personas cambian su postura cambiando la almohada por una más alta o
inclusive colocando objetos sobre los soportes que sostiene el cabecero de la cama.
Estos métodos son muy rudimentarios y pueden causar otros males como dolor de
espalda. Una de las necesidades que exige el mercado es soluciones a este tipo de
problemas. La cama eléctrica brinda soluciones a estos problemas y va mas allá
brindando un producto tecnológico de diversos usos.
Este t ipo de camas, si comienzan a surgir de una forma masiva en la sociedad,
transformaría los hogares colombianos como lo está haciendo por ejemplo los televisores
tipo LCD o PLASMA. Estos televisores vinieron a cambiar los tradicionales televisores
cuadrados que pesan mucho más y la imagen es pobre. La cama eléctrica se puede
tomar como el remplazo de lo que se venía usando que era una cama tradicional donde
para ver televisión, la gente acostumbra a usar dos almohadas para levantar la cabeza o
cojines. Esta cama eléctrica busca satisfacer necesidades de cambio de tecnología en
este tipo de productos, es un producto tecnológico y brinda muchos más usos que su
producto tradicional.
3.4.5.) Ventajas promocionales Es importante que los medios promocionales como la radio, los puntos de venta y los
catálogos muestren de forma eficiente las características de los productos, que estos no
generen duda alguna al lector para que se ref leje que las características son iguales o
superiores a las que ref leja el mercado y es determinante que dentro de los medios se
mencionen los precios bajos que se ofrecerán ya que, como se ha dicho durante todo el
proyecto, la ventaja competitiva de los productos serán los precios bajos.
El tener como referencia de los médicos gastroenterólogos, nuestros productos para
recomendárselos a los clientes es pieza fundamental para que los pacientes se enteren
que es un producto benef icioso para la salud. Este medio resaltará las bondades de las
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camas eléctricas en el paciente. Es cierto que este medio no solo estaría promoviendo la
venta de las camas eléctricas de Bedelectrics LTDA, también lo har ía para los demás
competidores, es por lo anterior que es de suma importancia destacar los precios ya que
los médicos, como lo hacen con los medicamentos genéricos, dan las dos opciones,
productos lideres de mercado o los genéricos que son más económicos. Con las camas
eléctricas puede hacerse la misma comparación mostrando los mismos benef icios a un
precio más bajo.
Es muy importante tener actualizada la pagina w eb y el punto de venga ya que los
clientes de la compañía, al tener una satisfacción entera del producto, se interesarán por
observar las nuevas aplicaciones que se fabricarán para una nueva posible compra. Su
recurso de investigación prioritario muy probablemente será la página w eb, por lo tanto es
importante mencionar nuevas líneas por estos portales. Además de nuevas líneas, los
clientes pueden estar interesados por información acerca de su producto, por eso se debe
tener módulos brindando información relevante a toda la gama de productos.
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4.) INGENIERIA BÁSICA
Para el desarrollo del proyecto, además de contar con un estudio de mercado, donde se
ubican y cuantif ican los clientes potenciales, y una estrategia de mercado que establece el
cómo ingresar a dichos clientes, es indispensable estructurar un esquema claro y def inido
de las operaciones tanto operativas como administrativas que permit irá a la empresa
funcionar de forma continua y crear los productos de manera ef iciente. Este esquema se
denominará como la ingenier ía básica requerida que hará la función de esqueleto
operativo de la empresa.
4.1.) ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE PRODUCTO
Es importante tener una caracterización clara de los productos que se van a fabricar en
BEDELECTRICS LTDA, es por esto que se deben tener en cuenta las especif icaciones
técnicas de las partes que conformarán las líneas a ofrecer.
Las especif icaciones técnicas se van a abordar en tres secciones de la cama que son
generales en los 4 modelos: el tendido, la estructura y los parales de madera.
Las camas eléctricas estarán compuestas por ángulos de acero, tubería cuadrada y
redonda, varillas, Triplex, colchón, y otros insumos como tornillos, bujes, forros, y laminas.
A continuación se encuentran las especif icaciones técnicas detalladas de cada una de las
líneas de productos a fabricar.12
12 La información sobre los materiales y especif icaciones técnicas fueron suministradas por el gerente de Muebles Hospitalarios M.B. LTDA ya que los funcionamientos son similares a los de las camas eléctricas hospitala rias que se fabrican en dicha empresa, por supuesto, con unas diferencias en e l diseño.
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Tabla 15: Especificaciones técnicas de la cama eléctrica versión Estándar Sencilla
SECCION SUB-
SECCION DETALLE
MEDIDA (cm)
Q DESCRIPCION
TENDID O
PIECERO Y
CENTRO
ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 110 2 Largo de la parte inferior del tendido ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 90 2 Ancho de la parte inferior del tendido
tablas de triplex de 18 mm 20 x 88 4 Ensambladas con la parte inferior del tendido y sostienen el colchón
Tornillos 1/4 x 1 8 Unen las tablas con el tendido Tuercas -- 8 ajustan los tornillos
varilla de 3/8 acero 1020 90 2 sujetan el tendido con la estructura y son el eje del movimiento
CABECERO
ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 90 4 Forman el tendido superior
tablas de triplex de 18 mm 20 x 88 3 Ensambladas con la parte inferior del tendido y sostienen el colchón
Tornillos 1/4 x 1 6 Unen las tablas con el tendido Tuercas -- 6 ajustan los tornillos
varilla de 3/8 acero 1020 90 2 sujetan el tendido con la estructura y son el eje del movimiento
Platina de 1 1/2 * 1/4 20 2 Sujetas al tubo que está anclado en la mitad del tendido, una en cada lado.
ESTRUC TURA
BASE
ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 210 2 Soportes principales laterales ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 100 2 Soportes secundarios, sujetan los principales.
ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 70 4 Distanciadores que marcan la distancia entre los soportes principales y sujetan el motor.
tubo redondo de ½calibre 18 1.2mm
70 1 tiene los bujes y es el eje del mecanismo que desplaza el tendido superior
Lamina en Cold Rolled
kilos c.090 15 x 70 1 sostiene la caja de mando que opera al motor
Platina de 1 1/2 * 1/4 8 2 sujetan el motor de su cabeza a los distanciadores
Platina de 1 1/2 * 1/4 10 2 sujetan la punta del motor con el tubo que hace el mecanismo de desplazamiento
Tubo cuadrado 3/4 Calibre
18 30 4 Son las patas donde van las ruedas y sujetan toda la cama.
Rueda de 5” -- 4 Dos con freno y dos sin freno.
MOTOR
motor -- 1 Máxima carga de 5000 N tubo redondo de ½calibre
18 1.2mm 65 1 Extender el brazo de salida del motor para alcanzar las
platinas del mecanismo
Tornillos 1/2 x 2 5 1 del ensamble de la cabeza, 2 de ensamble del tubo extensor con el motor y la platina. 1 de platina soldada con la libre y 1 de la platina libre con la soldada en el tendido
Tuercas -- 5 ajustan los tornillos
Platina de 1 1/2 * 1/4 35 2 accionan el movimiento del cabecero
Caja de mando -- 1 viene con un control alámbrico
Tornillos 1/4 x 1 4 sujetan la caja de mando con la lamina
tuercas -- 4 ajustan los tornillos
MARCO DE
MADERA PARALES
Parales de Triplex de 9 mm 40 x 210 2 los parales laterales
Parales de Triplex de 9 mm 40 x 115 2 los parales superior e inferior
‐ 74 ‐
Tabla 16: Especificaciones técnicas de la cama eléctrica versión Estándar Doble
SECCION SUB-SECCION DETALLE MEDIDA
(cm) Q DESCRIPCION
TENDID O
PIECERO Y CENTR O
ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 110 2 Largo de la parte inferior del tendido ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 181 2 Ancho de la parte inferior del tendido tablas de triplex de 18 mm 20 x 179 4 Ensambladas con la parte inferior del tendido y
sostienen el colchón Tornillos 1/4 x 1 8 Unen las tablas con el tendido Tuercas -- 8 ajustan los tornillos varilla de 3/8 acero 1020
181 2 sujetan el tendido con la estructura y son el eje del movimiento
CABECERO
ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 90 8 Forman el tendido superior tablas de triplex de 18 mm 20 x 88 3
Ensambladas con la parte inferior del tendido y sostienen el colchón
Tornillos 12 Unen las tablas con el tendido Tuercas 12 ajustan los tornillos varilla de 3/8 acero 1020 181 1
sujetan el tendido con la estructura y son el eje del movimiento
varilla de 3/8 acero 1020 90 2 van en la mitad del tendido
Platina de 1 1/2 * 1/4 20 4 Sujetas al tubo que está anclado en la mitad del tendido, una en cada lado.
ESTRUC TURA
BASE
ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 210 4 Soportes principales laterales. Dos en el centro. ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 210 2 Soportes secundarios, sujetan los principales.
ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 90 8 Distanciadores que marcan la distancia entre los soportes principales y sujetan el motor.
tubo redondo de ½calibre 18 1.2mm
90 2 tiene los bujes y es el eje del mecanismo que desplaza el tendido superior
Lamina en Cold Rolled kilos c.090
15 x 90 1 sostiene la caja de mando que opera al motor
Platina de 1 1/2 * 1/4 8 4 sujetan los motores de su cabeza a los distanciadores
Platina de 1 1/2 * 1/4 10 4 sujetan la punta del motor con el tubo que hace el mecanismo de desplazamiento
Tubo cuadrado de 3/4 Calibre 18
30 4 Son las patas donde van las ruedas y sujetan toda la cama.
Rueda de 5” -- 6 Dos con freno y cuatro sin freno.
MOTOR
motor -- 2 Máxima carga de 5000 N tubo redondo de ½calibre 18 1.2mm
65 2 Extender el brazo de salida del motor para alcanzar las platinas del mecanismo
Tornillos 10
1 del ensamble de la cabeza, 2 de ensamble del tubo extensor con el motor y la platina. 1 de platina soldada con la libre y 1 de la platina libre con la soldada en el tendido
Tuercas 10 ajustan los tornillos Platina de 1 1/2 * 1/4 35 4 accionan el movimiento del cabecero Caja de mando -- 1 viene con un control alámbrico
Tornillos 4 sujetan la caja de mando con la lamina
tuercas 4 ajustan los tornillos
MARCO DE MADERA PARALES
Parales de Triplex de 9 mm
40 x 210 2 los parales laterales
Parales de Triplex de 9 mm
40 x 215 2 los parales superior e inferior
‐ 75 ‐
Tabla 17: Especificaciones técnicas de la cama eléctrica versión Premium Sencilla
SECCION SUB-SECCION DETALLE MEDIDA
(cm) Q DESCRIPCION
TENDID O
PIECERO
ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 70 2 Largo de la parte inferior del tendido ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 90 2 Ancho de la parte inferior del tendido tablas de triplex de 18 mm 20 x 88 3 Ensambladas con la parte inferior del tendido y sostienen el
colchón Tornillos 1/4 x 1 6 Unen las tablas con el tendido Tuercas -- 6 ajustan los tornillos
varilla de 3/8 acero 1020 90 2 sujetan el tendido con la estructura y son el eje del movimiento
CENTRO
ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 40 2 Largo de la parte central del tendido ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 90 2 ancho de la parte central del tendido tablas de triplex de 18 mm 20 x 88 2
Ensambladas con la parte inferior del tendido y sostienen el colchón
Tornillos 1/4 x 1 4 Unen las tablas con el tendido Tuercas -- 4 ajustan los tornillos Platina de 1 1/2 * 1/4 15 2 sujetan las varillas
varilla de 3/8 acero 1020 90 2 sujetan el tendido con la estructura y son el eje del movimiento
CABECERO
ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 90 4 Forman el tendido superior tablas de triplex de 18 mm 20 x 88 3
Ensambladas con la parte inferior del tendido y sostienen el colchón
Tornillos 1/4 x 1 6 Unen las tablas con el tendido Tuercas -- 6 ajustan los tornillos
varilla de 3/8 acero 1020 90 2 sujetan el tendido con la estructura y son el eje del movimiento
Platina de 1 1/2 * 1/4 20 2 Sujetas al tubo que está anclado en la mitad del tendido, una en cada lado.
ESTRUC TURA
BASE
ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 210 2 Soportes principales laterales ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 100 2 Soportes secundarios, sujetan los principales.
ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 70 4 Distanciadores que marcan la distancia entre los soportes principales y sujetan el motor.
tubo redondo de ½calibre 18 1.2mm
70 2 tiene los bujes y es el eje del mecanismo que desplaza el tendido superior
Lamina en Cold Rolled kilos c.090
15 x 70 1 sostiene la caja de mando que opera al motor
Platina de 1 1/2 * 1/4 8 4 sujetan los motores de su cabeza a los distanciadores
Platina de 1 1/2 * 1/4 10 4 sujetan la punta de los motores con el tubo que hace el mecanismo de desplazamiento
Tubo cuadrado de 3/4 Calibre 18
30 4 Son las patas donde van las ruedas y sujetan toda la cama.
Rueda de 5” -- 4 Dos con freno y dos sin freno.
MOTOR
motor -- 2 Máxima carga de 5000 N tubo redondo de ½calibre 18 1.2mm 35 1
Extender el brazo de salida del motor para alcanzar las platinas del mecanismo de piecero
tubo redondo de ½calibre 18 1.2mm 65 1 Extender el brazo de salida del motor para alcanzar las
platinas del mecanismo de cabecero
Tornillos 1/2 x 2 10 2 del ensamble de la cabeza, 4 de ensamble del tubo extensor con el motor y la platina. 2 de platina soldada con la libre y 2 de la platina libre con la soldada en el tendido
Tuercas -- 10 ajustan los tornillos Platina de 1 1/2 * 1/4 25 2 accionan el movimiento del piecero Platina de 1 1/2 * 1/4 35 2 accionan el movimiento del cabecero Caja de mando -- 1 viene con 1 control alámbrico Tornillos 1/4 x 1 4 sujetan la caja de mando con la lamina tuercas -- 4 ajustan los tornillos
MARCO DE MADERA PARALES Parales de Triplex de 9
mm 40 x 210 2 los parales laterales
‐ 76 ‐
Tabla 18: Especificaciones técnicas de la cama eléctrica versión Premium Doble
SECCION SUB-SECCION DETALLE MEDIDA
(cm) Q DESCRIPCION
TENDID O
PIECERO
ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 70 4 Largo de la parte inferior del tendido ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 90 4 Ancho de la parte inferior del tendido tablas de triplex de 18 mm 20 x 88 6 Ensambladas con la parte inferior del tendido y sostienen el
colchón Tornillos 1/4 x 1 12 Unen las tablas con el tendido Tuercas -- 12 ajustan los tornillos varilla de 3/8 acero 1020
90 4 sujetan el tendido con la estructura y son el eje del movimiento
CENTRO
ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 40 4 Largo de la parte central del tendido ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 90 4 ancho de la parte central del tendido tablas de triplex de 18 mm 20 x 88 4
Ensambladas con la parte inferior del tendido y sostienen el colchón
Tornillos 1/4 x 1 8 Unen las tablas con el tendido Tuercas -- 8 ajustan los tornillos Platina de 1 1/2 * 1/4 15 4 sujetan las varillas varilla de 3/8 acero 1020
90 4 sujetan el tendido con la estructura y son el eje del movimiento
CABECERO
ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 90 8 Forman el tendido superior tablas de triplex de 18 mm 20 x 88 6
Ensambladas con la parte inferior del tendido y sostienen el colchón
Tornillos 1/4 x 1 12 Unen las tablas con el tendido Tuercas -- 12 ajustan los tornillos varilla de 3/8 acero 1020
181 1 sujetan el tendido con la estructura y son el eje del movimiento
varilla de 3/8 acero 1020 90 2 sujetan el tendido con la estructura y son el eje del movimiento
Platina de 1 1/2 * 1/4 20 4 Sujetas al tubo que está anclado en la mitad del tendido, una en cada lado.
ESTRUC TURA
BASE
ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 210 4 Soportes principales laterales ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 210 2 Soportes secundarios, sujetan los principales.
ángulo de 1 - 1/4 x 1/8 90 8 Distanciadores que marcan la distancia entre los soportes principales y sujetan el motor.
tubo redondo de ½calibre 18 1.2mm
90 4 tiene los bujes y es el eje del mecanismo que desplaza el tendido superior
Lamina en Cold Rolled kilos c.090
15 x 70 1 sostiene la caja de mando que opera al motor
Platina de 1 1/2 * 1/4 8 8 sujetan los motores de su cabeza a los distanciadores
Platina de 1 1/2 * 1/4 10 8 sujetan la punta de los motores con el tubo que hace el mecanismo de desplazamiento
Tubo cuadrado de 3/4 Calibre 18 30 6 Son las patas donde van las ruedas y sujetan toda la cama.
Rueda de 5” -- 6 Dos con freno y cuatro sin freno.
MOTOR
motor -- 4 Máxima carga de 5000 N tubo redondo de ½calibre 18 1.2mm 35 2 Extender el brazo de salida del motor para alcanzar las platinas
del mecanismo de piecero tubo redondo de ½calibre 18 1.2mm 65 2
Extender el brazo de salida del motor para alcanzar las platinas del mecanismo de cabecero
Tornillos 1/2 x 2 20 2 del ensamble de la cabeza, 4 de ensamble del tubo extensor con el motor y la platina. 2 de platina soldada con la libre y 2 de la platina libre con la soldada en el tendido
Tuercas -- 20 ajustan los tornillos Platina de 1 1/2 * 1/4 25 4 accionan el movimiento del pieceros Platina de 1 1/2 * 1/4 35 4 accionan el movimiento del cabeceros Caja de mando -- 1 viene con 1 control alámbrico Tornillos 1/2 x 2 4 sujetan la caja de mando con la lamina tuercas -- 4 ajustan los tornillos
MARCO DE MADERA PARALES
Parales de Triplex de 9 40 x 210 2 los parales laterales Parales de Triplex de 9 40 x 215 2 los parales superior e inferior
‐ 77 ‐
4.2.) DIAGRAMA DE PROCESOS Y MANO DE OBRA
Para el desarrollo de las operaciones de la empresa, es necesario ident if icar los procesos
claves de la fabricación de las líneas de producto. Estos procesos son tareas o
actividades fundamentales que son desarrolladas por operarios que representan la mano
de obra encargada de transformar la materia pr ima en el resultado f inal, las camas
eléctricas según las líneas mencionadas anteriormente.
Antes de entrar con el diagrama de proceso, se tratarán los principales procesos de
producción que se llevarán a cabo.
4.2.1.) Corte El Corte es la primera actividad que se ejecutará en todo el proceso productivo. Este
proceso está dividido en tres partes, el corte de tubería y platina que se harán por medio
de maquinaria eléctrica, el corte de ángulo de forma manual que dimensionaran las partes
que componen la estructura y el mecanis mo eléctrico, y el corte de láminas de madera
que dimensionarán los parales y las tablas que sostienen el tendido.
Se corta la tubería redonda, cuadrada y los ángulos que van a conformar el esqueleto de
la estructura de la cama. Estas partes soportarán el tendido, sujetarán los parales de
Triplex de la cama y le proporcionarán f irmeza. En cuanto a las platinas, estas se cortaran
de manera que al unirse por medio de bujes y tornillos, a través de juegos de fuerzas
desplacen los planos de la cama.
4.2.2.) Elaboración de bujes y formas circulares de varilla (torneado) Los bujes son unas piezas cilíndricas que cumplen la función permit ir el g iro sobre la
varilla que sostiene el tendido y hacer el desplazamiento.
‐ 78 ‐
Estos bujes se hacen por medio de un torno que remueve mater ial de una pieza cilíndrica
dejándole una cabeza como tope. Además de los bujes, es necesario el proceso de torno
para elaborar unos orif icios dentro de las varillas para que encajen con el buje.
El proceso de realizar los bujes y la remoción de material en las varillas para toda una
producción mensual, la cual se ha calculado en 30 unidades aproximadamente, requiere
un trabajo de torno de alrededor de 4 a 5 horas en total. Es decir que un torno en la
empresa se utilizaría 5 horas al mes máximo. Es por lo anterior que se va a maquilar en
terceros para que realicen los bujes y remociones necesarias.
4.2.3.) Taladrado El taladrado se requiere para crear las remociones circulares que necesitan las partes del
mecanis mo eléctrico que irán unidas a través de tornillos o bujes. Las platinas, ángulos y
tubería cuadrada requerirán de orif icios circulares para su posterior ensamble.
Este proceso se realiza con un taladro de árbol el cual realiza el corte perpendicular
exacto en las tuberías y platinas.
Su utilización será mínima sin embargo es importante tener esta máquina ya que puede
ser útil para varios procesos como trabajos de remoción.
4.2.4.) Soldadura Este proceso es el encargado de darle la solidez y unión a la estructura metálica que
soportará el mecanis mo eléctrico y además el tendido de la cama. Se utilizará soldadura
de tipo MIC sobre las uniones que conformarán la estructura para brindar un acabado
parejo y que no se note mucho los puntos de soldadura. Este proceso se debe realizar de
manera cuidadosa y detallada ya que no es correcto dejar en el material grandes puntos
de soldadura por su aspecto f inal.
‐ 79 ‐
4.2.5.) Pulido Este proceso perfeccionará el proceso de taladrado para que el conjunto de la estructura
metálica obtenga un aspecto agradable y sus terminados y uniones sean lo más uniforme
posibles.
Con el pulido se remueven las partes f ilosas que generan los cortes del material metálico
para que los bordes no vallan a ocasionar lesiones al usuario, sin embargo, esta
estructura metálica no debería estar en contacto f ísico con el usuario.
El pulido es también necesario para que en el proceso de pintura las capas queden
uniformes y que el polvo de pintura se adhiera más al metal.
4.2.6.) Pintura La estructura de la cama eléctrica se pintará con pintura electrostática que le brindara un
aspecto elegante y reducirá el efecto visual metálico. El otro proceso de pintura es el de
los parales de Triplex que llevarán dos capas de sellador, con su proceso de lijado cada
vez de la aplicación de sellador. Finalmente se aplicará la capa de laca que generará el
aspecto brillante a los parales de Triplex.
Para la pintura electrostática, se contratará un pintor externo que haga este proceso ya
que no vale la pena montar una estación de pintura electrostática que cuesta mucho para
operarla dos días al mes máximo.
Para la pintura de los parales, ésta se hará con un equipo de pintura compuesto por un
compresor de aire y una pistola de pintura. La pintura será laca y además se aplicará un
sellador para que la madera obtenga propiedades de f irmeza y durabilidad.
4.2.7.) Ensamble En el ensamble se armará toda la cama eléctrica con respecto a las partes que no tienen
proceso de unión por soldadura sino por medio de bujes o tornillos. Es una labor
completamente manual y dentro de ella se detectarán los posibles fallos en cuanto a
medidas o terminados que tienen las partes realizadas en los procesos anteriores.
‐ 80 ‐
4.2.8.) Empaque Finalmente se encuentra el empaque que simplemente se encargará de forrar las partes
de la cama eléctrica que pueden afectarse por el transporte y distribución que se le haga.
4.2.9.) Colchones La línea de productos que BEDELECTRICS LTDA ofrecerá, será una línea de un aspecto
visual agradable y que deberá incluir ciertos detalles que destaquen el producto y lo
hagan confortable al momento que el usuario lo ut ilice. El colchón es un complemento
esencial de las camas eléctricas ya que sobre él se apoyará o acostará el usuario. Por tal
motivo, como la empresa se especializará en trabajo de metalmecánica. Es conveniente
conseguir un proveedor que proporcione un colchón f lexible a los pliegues, cómodo y con
aspecto visual adecuado. Es por lo anterior que los colchones se adquirirán de un
proveedor que es fabricante de colchones ortopédicos de varias referencias.
4.2.10.) Diagrama de procesos Para abordar el diagrama detallado de procesos, es necesario realizar unos temas
inf luyentes en su realización.
• Planeación de la Producción
La planeación de la producción identifica los principales procesos productivos y como
estarán interactuando entre sí en la planta. En la f igura se ilustran los principales procesos
productivos que son el corte, el pulido, la soldadura, la pintura, el ensamble y el empaque.
Básicamente la producción se puede entender como una producción en línea donde un
proceso depende del anterior. Un ejemplo de lo anterior es la soldadura que depende del
corte de material en las dimensiones necesarias, o la pintura que requiere del pulido que
ayuda a remover desperfectos en el material y residuos de procesos anteriores.
‐ 81 ‐
• Form a del diagram a
En este proyecto se realizarán dos diagramas de proceso, uno correspondiente a la
realización de camas eléctricas sencillas (para las versiones Premium y Estándar) y otro
diagrama para las camas dobles (para ambas versiones). La versión que se trabaje no
modif ica sustancialmente los diagramas ya que el proceso para una versión Estándar
signif ica alrededor de un 95% del proceso de la fabricación de una cama Premium, los
cambios son signif icativos en cuanto a funciones sin embargo no implica de grandes
cambios en el método de producción.
Es signif icativo el tamaño porque el hecho de que la cama sea doble implica la fabricación
de doble estructura y doble tendido para que la cama al f inal de su proceso, tenga la
característica de operación independiente en cada lado de la cama.
A continuación se presenta la planeación de la producción y los diagramas de procesos
para las líneas sencillas y dobles, respectivamente.
Figura 12: Planeación de la producción en línea13
13 Este diagrama se elaboró junto con el gerente de Muebles Hospitalarios M.B. – los procesos de la cama eléctrica hospitala ria es sim ilar al de la cama eléctrica residencial, salvo unos cambios en diseño.
CORTE DE ÁNGULO,
VARILLA, PLATINA, LAMINA Y MADERA
PULIDO DE PIEZAS CORTADAS
SOLDADURA PULIDO DE CONJUNTOS SOLDADOS
PINTURA DE
PARALES
ENSAMBLE EMPAQUE
PROCESOS DE
TORNO
PINTURA MAQUILADO DE
COLCHONES
1 FA
SE DE
PRODU
CCIÓ
N
PROCE
SOS A
TERC
EROS
2 FA
SE DE
PRODUC
CIÓN
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Tabla 19: Diagrama de procesos para la producción de camas eléctricas Sencillas
(90cm X 200cm)14
Página 1 de 4
14 El diagrama de procesos se realizó con la asesoría del gerente de Muebles Hospitalarios M.B. – los tiempos fueron obtenidos por el jefe de planta de la empresa quien especifico tiempos para una producción de 15 unidades.
‐ 83 ‐
Página 2 de 4
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Página 3 de 4
‐ 85 ‐
Página 4 de 4
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Tabla 20: Diagrama de procesos para la producción de las camas eléctricas Dobles
(180cm X 200cm)15
Página 1 de 4
15 El diagrama de procesos se realizó con la asesoría del gerente de Muebles Hospitalarios M.B. –información suministrada por el jefe de planta de la empresa especificando tiempos para una producción de 15 unidades.
‐ 87 ‐
Página 2 de 4
‐ 88 ‐
Página 3 de 4
‐ 89 ‐
Página 4 de 4
4.2.10.) Mano de obra Para determinar la mano de obra directa que se requiere para la producción, se calculará
la mano de obra necesaria según el tiempo que toma hacer la producción, las horas
hombre por cada turno, el número de turnos a trabajar, los días al mes para trabajar y la
demanda de camas a producir, esta cantidad de operarios estará determinada por los
limitantes de disposit ivo que se presenten en la producción16 .
• Tiempo de ciclo de operación (TCO)
Es el tiempo total requerido para obtener una unidad de producto terminado, desde su
comienzo donde se recibe la materia prima, hasta la salida de producto terminado. Para el 16 El lim itante de dispositivo es la mano de obra que demanda una máquina para su operación, es decir, el número de operarios que requiere para su funcionamiento.
‐ 90 ‐
proyecto, el TCO es el tiempo que toma hacer los cortes, la soldadura, el pulido, el
ensamble, la elaboración de los colchones y el empaque. No se tomaron los tiempos de
procesos hechos en fabricantes exteriores a la planta ya que no se requiere de mano de
obra para dichas labores, estas labores son la pintura, el torno y los colchones.
• Cuello de botella
El cuello de botella es aquel proceso que requiere el mayor tiempo de ejecución dentro de
la línea de producción. En el proyecto, la pintura de los parales es el cuello de botella ya
que hay que esperar a que el sellador agarre y seque bien en los parales, además que
necesita de dos capas y el proceso de secado toma un día entero, al f inal una capa de
laca.
BEDELECTRICS LTDA trabajará 1 turno de 9 horas al día y 23 días al mes. La siguiente
tabla resume los datos para el cálculo de la mano de obra necesaria.
Tabla 21: Resultados del diagrama de procesos de la cama eléctrica sencilla y mano de obra necesaria
‐ 91 ‐
Tabla 22: Resultados del diagrama de procesos de la cama eléctrica doble y mano de obra necesaria
Como conclusión, ambos procesos los puede realizar un operario en planta, sin embargo,
la cortadora de lámina y la sierra de madera requieren de dos operarios para su
funcionamiento, por lo tanto, la mano de obra necesaria en planta es de dos operarios.
Para que la producción tenga un control riguroso, uno de los dos operarios tendrá el rango
de jefe de planta el cual se encargará de planear la producción y de hacer el seguimiento
de la misma.
4.3.) MAQUINARIA Y EQUIPOS
La maquinaria requer ida para la fabricación es de tipo manual ya que no justif ica
maquinas altamente tecnológicas como las de control numérico que son út iles para
producciones de altos volúmenes de unidades a manejar. Como en el proyecto se están
contemplando la realización de alrededor de 30 unidades por mes, es conveniente la
obtención de maquinas manuales que son mas económicas y de uso del operario
enteramente.
‐ 92 ‐
4.3.1.) Corte Para las actividades de corte se requieren de 3 maquinas, una cortadora de lamina, una
cortadora de tubería y una sierra para el corte de madera.
• Cortadora de lámina m anual
Cortadora t ipo manual para corte de lámina de cold rolled. Será utilizada para crear los
soportes que sostendrán la caja de mando de operación de los motores. Las dimensiones
de corte que manejará serna de mínimo 15cm y máximo 90c m, según las versiones y
tipos de la cama a fabricar.
Tabla 23: Especificaciones de la cortadora de lámina manual
Figure 13: cortadora de lámina manual17
17 Cortadora de lamina que ofrecería Muebles Hospitalarios MB a BEDELECTRICS LTDA
‐ 93 ‐
• Cortadora de tubería y platina(Sierra de Disco)
Sierra de disco para corte de tubería pequeña y de plat inas de 1 1/2 * 1/4 con
dimensiones pequeñas. Su mecanismo es eléctrico con funcionamiento que hace girar
un disco f iloso sobre la cara trasversal del tubo o platina. Realizará el movimiento
horizontal hasta que termine de cortar el tubo o platina y se procederá a alistar la
máquina de nuevo para otro corte según medidas necesarias. Es pequeña y de
funcionamiento u operación sencilla.
Tabla 24: Especificaciones de la sierra eléctrica de corte de platina y tubería18
Figure 14: ilustración de la sierra eléctrica para corte de platina y tubería19
18 Especificaciones suminis tradas por la dis tribuidora FABLAMP. Anexo hoja de especificaciones y cotización 19 Ilustración tomada de la distribuidora de maquinas FABLAMP.
‐ 94 ‐
• Sierra para corte de m adera
Sierra fabricada con un disco de corte especial para madera, un mesón donde reposa
la lámina a cortar y un motor que por medio de poleas hará girar el d isco para que
realice el corte. Esta máquina la fabricará la empresa Muebles Hospitalarios M.B. ya
que para sus muebles de madera (mesas de noche, mesones) desarrollaron una
sierra la cual la armaron con un mesón, un motor, poleas y un disco. Debido a su
ef iciencia para cortes y, su bajo precio, para este proyecto se le comprará a MB una
sierra nueva.
Tabla 25: Especificaciones de la sierra de corte de madera
Figure 15: Ilustración de la sierra de disco para corte de madera20
20 Ilustración de la sierra de disco para corte de Madera utilizada en MUEBLES HOSPITALARIOS M.B. el modelo Nuevo sería similar.
‐ 95 ‐
• Prensas manuales
Las prensas son el complemento para el corte de ángulo ya que se requieren de
seguetas tradicionales para el corte del mis mo. El ángulo y las varillas no se cortan
en la sierra de disco ya que estos materiales son muy densos y acabarían con el
disco de la sierra de una manera rápida. Es conveniente dejar la sierra para el
corte de tubería y plat ina ya que no se verá forzada la maquina.
Para el corte de ángulo y varilla se requieren de 3 prensas manuales que sujeten
la pieza entera y con la segueta cortar según las medidas necesarias.
Tabla 26: Especificaciones de las prensas manuales21
Figure 16: Ilustración de la prensa manual22
21 Especificaciones suminis tradas por la dis tribuidora FABLAMP. Anexo hoja de especificaciones y cotización 22 Ilustración tomada de la distribuidora de maquinas FABLAMP.
‐ 96 ‐
4.3.2.) Soldadura La soldadura es necesaria para unir ángulos para conformar los tendidos, unir ciertas
platinas que sujetarán los tendidos, los mecanismos, inclusive los motores. Se ut ilizará
soldadura tipo MIG que es especial en procesos de soldadura de materiales en Cold
Rolled y en acero.
Tabla 27: Especificaciones del Equipo de soldadura tipo MIG
Figure 17: Ilustración del Equipo de soldadura23
23 Ilustración de l equipo de soldadura utilizado en MUEBLES HOSPITALARIOS M.B. El Nuevo es similar.
‐ 97 ‐
4.3.3.) Pulimento El pulido es indispensable para el aspecto visual de la estructura metálica. Además del
aspecto visual, evita que la estructura quede con terminados f ilosos provenientes del
proceso de corte.
Tabla 28: Especificaciones de la pulidora
Figure 18: ilustración de la pulidora24
24 La pulidora se consigue en Hipercentros comercializadores de suministros para construcción (HOMECENTER).
‐ 98 ‐
4.3.4.) Taladrado El taladrado es el proceso que perforará las patinas y la tubería para que en la estructura
metálica se puedan ensamblar entre s í por medio de tornillos. Se requiere de un taladro
de alto rendimiento ay que las plat inas son de espesor considerable y un taladro común
de mano no duraría mucho. Para este proceso se utilizará un taladro de árbol con brocas
de ½ y de 3/8 según la perforación necesaria.
Tabla 29: Especificaciones del taladro de árbol
Figure 19: Ilustración del taladro de Árbol25
25 Ilustración suministrada por FABLAMP.
‐ 99 ‐
4.3.5.) Equipo de pintura de aerosol Este equipo de pintura es para el proceso de aplicación de sellador a los parales de
madera de las camas eléctricas, así como la aplicación de laca para darle brillo y
sensación de limpieza a las piezas de madera. Es un equipo que consiste en un
compresor de aire y una pistola de pintura que rociará la superf icie de la madera.
Tabla 30: Especificaciones del equipo de pintura
Figure 20: ilustración del equipo de soldadura
‐ 100 ‐
4.4.) HERRAMIENTAS
Las herramientas necesarias para la línea de producción, tanto para las camas eléctricas
sencillas como las dobles son elementos út iles que complementan las labores hechas por
las maquinas. Estas herramientas son del uso del operario y son manuales y simples de
usar. A continuación se muestra la lista de herramientas necesarias para cada 6 meses.
Tabla 31: Herramientas necesarias para un periodo de 6 meses
Adicionalmente hay herramientas que no son necesarias obtenerlas nuevas cada 6
meses, estas herramientas son de una duración de 5 años, per iodo en el cual el proyecto
se va a proyectar. A continuación la lista de herramientas para el per iodo de 5 años.
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Tabla 32: Herramientas necesarias para un periodo de 5 años
En conclusión se requieren de cerca de $1.400.000 para suministro de her5ramientas a
los operarios en planta para la producción cada 6 meses y unas herramientas para el
proyecto de $2.200.000.
4.5.) DIAGRAMA DE FLUJO
Mediante el d iagrama de f lujo se busca representar todas las actividades que se van a dar
dentro de la compañía, es decir, un f lujo de actividades que van a guiar al producto, desde
su entrada por la materia pr ima, hasta su salida cuando se vende y se recuda su venta.
La siguiente f igura representa el diagrama de flujo de la compañía. Este diagrama estará
dividido en tres grandes áreas: el área operativa, administrativa y f inanciera.
‐ 102 ‐
4.5.1.) Actividades operativas
Las actividades operativas son aquellas que van a realizar las actividades propuestas por
el diagrama de procesos. El objet ivo de este bloque es de realizar la manufactura de los
productos desde su inicio donde se recolecta la materia prima, hasta su f in donde salen
de la línea de producción, productos terminados.
• Entrada de m ateria prima
La mater ia prima son los materiales primordiales que constituirán las camas eléctricas.
Como se ha dicho anteriormente, estas están compuestas por material metálico, madera,
entre otros. En esta actividad se van a recibir los requerimientos u órdenes de producción
que serán enviados por el área administrativa, se comparará con el inventario existente de
mater ia prima y se tomarán decisiones como nuevas órdenes de compra de materia
prima. Además de la entrada de materia prima, se alistará el material necesario para
reproducir las órdenes de producción en muebles.
• Corte según las medidas
El corte es la actividad que se encargará de la revisión de materia prima y de su corte. Se
verif icará que le corte este hecho según las medidas justas y si esta verif icación tiene
resultado negativo, se vuelve a repetir el corte hasta llegar a la medida correcta.
• Pulido de piezas cortadas y soldadas
El pulido hará que los cortes de los materiales obtengan un acabado sin partes f ilosas y
además removerá los puntos de soldadura en exceso. Esta labor es importante también a
la hora de enviar a pintar las piezas ya que un pulimento adecuado se va a traducir en un
buen agarre de la pintura electrostática.
• Soldadura
En la soldadura las piezas que requieran de uniones permanentes serán soldadas, piezas
como la forma del tendido, los soportes, entre otros. Si en la soldadura se detectan
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uniones débiles, se debe devolver la pieza de nuevo a la zona de soldadura para ser
reforzada con soldadura.
• Pintura de parales
El proceso de pintura se compone en dos, la pintura del metal en terceros y la pintura de
los parales. Este es un proceso sencillo pero tiene que realizarse detalladamente ya que
estas piezas se van a visualizar y deben estar con terminados correctos.
• Ensam ble de las cam as eléctricas
El ensamble de las piezas, ya sean soldadas o tar idas directamente del corte, debe ser
cuidadoso y preciso para que brinde solidez y resistencia a la cama eléctrica. De este
proceso saldrán las camas eléctricas armadas y listas para su posterior funcionamiento
pero antes pasaran a un alistamiento para su transporte.
• Empaque
Finalmente esta el empaque que es simplemente forrar las partes con vinipel para que no
sufran raspaduras ni deterioros durante el transporte.
4.5.2.) Actividades administrativas
Las actividades administrativas estarán relacionadas con el trámite que genera vender los productos, es decir, se trabajarán las actividades relacionadas con el plan de producción, la facturación de los productos, el control de producción y de mater iales, entre otros.
• Control de m ateria prima
Es importante saber el estado de inventarios en cuanto a materia prima ya que son los
insumos de la producción, por lo tanto se debe hacer un control para que no vaya a faltar
insumos para trabajar.
El control de materia prima consiste en determinar las cantidades existentes de material
para que, al momento de realizar las ordenes de producción, se tenga claro cuánto
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mater ial hay para producir o cuanto mater ial se debe pedir a compras para sacar la orden
de producción.
• Emisión de cotizaciones y recepción de pedidos
Las cotizaciones tienen que elaborarse de manera que el cliente pueda observar las
características de las 4 líneas de productos, es decir, aunque el cliente exija la cotización
de cierto producto, se le enviará la de las 4 líneas para que sea de su conocimiento las
posibles opciones que puede tomar. Adicionalmente se incluirá la forma de pago según
las opciones planteadas anteriormente. En la f igura 20 se observa el formato de
cotización a trabajar.
En cuanto a la recepción de pedidos, esta labor se trabajará en 3 partes, en el punto de
venta, directamente por el vendedor a nivel nacional o en la fábrica. Cada una de las 3
fuentes debe llevar un control de lo pedido por los clientes para poder llevar un orden a la
hora de realizar los muebles.
• Emisión de ordenes de producción, inspección y requerimiento de m ateriales
Las órdenes de producción reunirán todas las camas, con su respectiva referencia, que
están por fabricar para que la planta comience a planear su producción. En las órdenes
de producción se incluirán también los plazos de entrega de las camas. Toda orden de
producción llevara un consecutivo para llevar un control de lo que se va produciendo,
además es útil para saber que pedido ya se produjeron si se relaciona este consecutivo
en la factura de venta. En la f igura 21 se puede observar el formato de orden de
producción.
Las ordenes de producción estarán sujetas a una previa inspección para determinar si
existe en inventario el material suf iciente, si no es así, se procederá a hacer le pedido de
mater iales. Además de materiales, se verif icarán cantidades de camas eléctricas y
prioridades para que lo primero que se cotizo y se aprobó, vaya saliendo de la línea de la
línea de producción de primero, esta polít ica se conoce como FIFO26.
26 FIFO de las siglas en ingles Firs t In, First Out.
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Figura 21: Formato de cotización de productos
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Figura 22: Formato de orden de producción
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• Emisión de remisiones de entrega de producto, facturación, comprobantes de egreso y recibo de caja.
Las remisiones serán los comprobantes que garant izarán la entrega de las camas a los
clientes f inales. Además de la entrega, también se asegurará que el producto se entregó
en buen estado y será requisito junto con la factura para cualquier garantía o reclamo que
se tenga por parte del consumidor.
Para las remisiones se harán dos copias, una para el cliente y otra para guardar en
archivo. La remisión debe describir exactamente lo que se le va a entregar al cliente. En la
f igura 22 se muestra el formato de remisión a utilizar.
Para la facturación, se debe tener en cuenta que los precios establecidos están sin IVA,
por lo tanto hay que generarlo. Todos los ítems deben estar bien descritos y en las
cantidades correctas. Se van a expedir inicialmente 2000 facturas que son suf icientes
para las proyecciones de venta que contempla el proyecto. Cada factura tendrá copia que
será comprobante de la venta realizada. En la figura 23 se muestra el formato de factura a
trabajar.
Los comprobantes de egreso deben llevar un consecutivo para saber que se recibe
primero. Debe ir d iligenciado de tal manera que sea claro el concepto a pagar, las
cantidades, y el valor total cancelado. En la f igura 24 se muestra el formato de
comprobante de egreso que se planea utilizar.
Para los recibos de caja, se le entregará una copia al cliente que cancele la totalidad o la
mitad del producto si cancela en efectivo. Se guardará una copia para llevar el
consecutivo y otra para contabilidad. El recibo de caja llevará relacionada la factura de
venta correspondiente al mueble vendido. En la f igura 25 se muestra el formato de recibo
de caja a utilizar.
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Figura 23: Formato de remisión
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Figura 24: formato de factura de venta
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Figura 25: Formato de comprobantes de egreso
Figura 26: formato de recibo de caja
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• Documentación de ordenes de producción , remisiones y facturación
La función de la documentación es organizar el archivo de la empresa de tal modo que en
cualquier momento que sea necesario encontrar un documento como una remisión, una
factura o un recibo de caja, se encuentre de manera práctica y rápida. En situaciones
como una auditoria es importante que todo el personal tenga a la mano los documentos
que se generan en la actividad de la compañía, es por esto que la documentación debe
ser un trabajo muy organizado y de alta dedicación.
• Control de nóm ina
La nómina se debe realizar de una manera que al personal no le queden dudas acerca del
pago de sus labores dentro de la empresa. La nomina se realizara quincenal y se llevará
un control de cada quincena para poder tener los suf icientes datos en el momento de
liquidar la carga laboral que se debe pagar por cada empleado. En la f igura 26 se
encuentra el formato donde se guardará la evidencia del pago de nómina a los
empleados.
Figura 27: Formato de control de nómina
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4.5.3.) Actividades contables y financieras Las actividades contables y f inancieras se encargarán de pagar y recaudar todo el dinero
que generarán los productos y además, evaluará su desempeño de la compañía durante
el periodo de duración del proyecto.
• Dirección de mercadeo y ventas locales y nacionales
Esta actividad es fundamental para el desarrollo del proyecto. Con la estrategia de
mercadeo propuesta en el numeral 3 se quiere penetrar en el mercado por medio del
precio. Es por lo anterior que la dirección de mercadeo se encargará de toda la gestión
para que la población objetivo se dé cuenta de la ventaja competitiva de las camas
eléctricas.
Se tendrán dos personas encargadas de las ventas, una en Bogotá y la otra atenderá el
resto del país bajo las principales ciudades mencionadas anteriormente. Estas personas
se encargarán de manejar a sus clientes y de ofrecer las ideas y funciones que las camas
eléctricas les proporcionan a ellos.
• Control de ingresos y egresos
Para poder evaluar el rendimiento de la empresa a lo largo de su funcionamiento y
recorrido en el mercado, es necesario hacer un control de las entradas y salidas del
dinero. En las actividades administrativas ya se han organizado ciertos ingresos y
egresos, lo cual se traduce en esta actividad a clasif icarlos según su naturaleza. La idea
de esta etapa es diferenciar los costos dentro de sus distintas características como costos
directos, de materia prima, f inancieros, no operacionales, entre otros. Lo mismo ocurrirá
con los ingreso.
• Elaboración de estados financieros
Esta actividad es determinante para el futuro del proyecto. Con base en los estados
f inancieros se podrá determinar si la compañía está logrando su objetivo principal,
generar rentabilidades positivas y crecientes. Se elaborarán balances generales para
establecer cómo está la empresa en cuanto a activos, pasivo y patrimonio. El estado de
pérdidas y ganancias ilustrará las utilidades que dejan las ventas luego de cubrir todos los
gastos. Finalmente el f lujo de caja mostrará cómo se mueve el dinero en la compañía y si
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su estado es positivo, es decir que el movimiento genera un valor positivo para la
compañía.
• Análisis de rendim ientos
El análisis de rendimientos de la empresa se va a realizar como tradicionalmente se hace,
por medio de indicadores como los siguientes:
‐ Prueba acida: indicador de liquidez, capacidad de los recursos para cubrir los
pasivos del corto plazo.
‐ ROE27: la rentabilidad que obt ienen los accionistas de los fondos invertidos.
‐ ROI28: La rentabilidad que se obt ienen sobre la inversión requerida por el proyecto.
‐ ROA29: La rentabilidad obtenida sobre los activos de la compañía, su rendimiento.
‐ Margen operacional: Indican el porcentaje de la utilidad operacional sobre las
ventas totales.
‐ Margen Neto: Indica el porcentaje de la ut ilidad neta sobre el total de ventas.
‐ Nivel de endeudamiento: Cómo está la compañía con respecto al
apalancamiento.
Se utilizarán otros indicadores f inancieros para calif icar el proyecto a medida que sean
pertinentes para el estudio o evaluación de la compañía.
27 ROE de las siglas en ingles Return On Equity 28 ROI de las siglas en ingles Return On Investment 29 ROA de las siglas en ingles Return On Assets
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Figura 28: diagrama de flujo de la compañía
CAMAS ELECTRICAS BEDELECTRICS LTDA
ACTIVIDADES OPERATIVAS
ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS
ACTIVIDADES CONTABLES Y FINANCIERAS
Entrada de materia prima
Corte según medidas
¿Son las piezas de la medida correcta?
Pulido de las piezas cortadas
Ensamble de las piezas
¿Son las uniones
resistentes?
Pulido de la estructura
Pintura
Ensamble manual
Empaque
Control de materia prima
Elaboración de cotizaciones y recepción de pedidos
Elaboración de órdenes de producción y requerimiento
de materiales
Inspeccionar las órdenes de producción y verificar
los requerimientos de producción
Elaboración de remisiones de
entrega de producto, controles de salida y facturación
Documentar las órdenes de producción, la facturación, las remisiones, las cotizaciones,
entre otros.
Control de ingresos y egresos:
comprobantes de pago, comprobantes de ingreso,
recibos de caja
Dirección de mercadeo y ventas locales y nacionales
Elaboración de estados financieros, flujos de caja,
pérdidas y ganancias
Elaboración de análisis de rendimiento, proyecciones de
la compañía
Control de nomina: Pagos, contrataciones, riesgos
profesionales
Ganancias del negocio
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4.6.) ANÁLISIS DOFA
El análisis DOFA (donde D: Debilidades, O: Oportunidades, F: Fortalezas y A: Amenazas)
es de gran utilidad para identif icar aquellos puntos positivos que la compañía tendrá como
ventaja en el mercado y aquellos que es necesario tener cuidado ya que puede
representar problemas a corto, media y también largo plazo.
4.6.1.) Debilidades Las debilidades se pueden entender como aquellos aspectos en donde la compañía y sus
productos se encuentran en desventaja frente a la competencia o frente al mercado. Son
aspectos que por lo general opacan la compañía a la luz del mercadeo de camas
eléctricas. A continuación se mencionarán las principales debilidades detectadas del
proyecto.
• Las camas eléctricas que se ofrecen en el mercado por lo general incluyen
colchones sof isticados que tienen procesos productivos altamente tecnológicos
como su relleno con resortes que le da características ortopédicas, o sistema de
masajes en todo el tendido del colchón, o también composición a base de látex
que se acomoda al contorno del cuerpo, mientras que la cama que se va a
producir en el proyecto consta de un colchón con tecnología plana ya que su
composición se basa de espuma y forros acolchados.
• Las camas eléctricas requieren de energía eléctrica para su funcionamiento.
Además de aumentar el servicio de energía eléctrica, en el momento que el sit io
donde el usuario ubicó la cama no tenga tomas eléctricas cercanas o el servicio de
energía no se encuentre disponible, la cama eléctrica se quedará f ija en la
posición justo antes de suspender el suministro de energía y no se podrá
reacomodar.
• Aunque el proceso de producción de la estructura metálica se diseñó de manera
que se utilizará la menor cantidad de metales posible, la cama eléctrica sigue
teniendo un peso considerable para tener que levantarla y trasladarla hacia otro
‐ 116 ‐
sitio. Además este levantamiento si no es uniforme puede crear daños
considerables en la estructura (desprendimientos de uniones en las plat inas, etc.)
Además de las debilidades mencionadas anteriormente, existen las tradicionales que se
presentan en el surgimiento de cualquier empresa como la mano de obra inexperta,
productos defectuosos, poco mercado para vender, entre otras.
4.6.2.) Oportunidades Las oportunidades son las opciones que tiene el proyecto de obtener ventajas
competitivas en el mercado frente a sus competidores. Las principales oportunidades son
las siguientes:
• Se pueden explorar nuevos canales de ventas como el sector de f isioterapias
donde la cama eléctrica es útil para los pacientes que requieren de una posición
recta de la espalda y perpendicular al piso para sus ejercicios.
• Debido a la alta producción de la empresa Muebles Hospitalarios M.B., cuando
ésta tenga su línea de producción trabajando al 100% y requiere de trabajos extra,
se puede considerar trabajarle procesos así como M.B. le presta a la compañía.
Sería una nueva fuente de dinero y no requeriría de serias modificaciones en
planta ya que los procesos son similares.
• Se puede desarrollar el proceso de madera para que se desarrollen los muebles
acompañantes de las camas como las mesas de noche, mesas de televisión y
roperos para así ofrecer una gama completa para dormitorio.
• Se pueden desarrollar otros estilos de camas como las camas que se introducen
en roperos por medio de un mecanis mo eléctrico que ser ían ideales para aparta
estudios y lugares donde el espacio es reducido y requiere de pocos muebles.
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4.6.3.) Fortalezas Las fortalezas de la compañía harán que sus productos se diferencien frente a los demás
y llame la atención del consumidor f inal. Las fortalezas de la compañía y sus productos
son las siguientes:
• Las camas eléctricas dobles que se fabricarán tienen la característica de estar
divididas en dos partes iguales para que, al momento de utilizar la cama dos
personas, cada una tenga la posibilidad de adecuar su postura
independientemente de la decisión de la otra.
• El uso de este producto en personas que sufren de ref lujo, les evitará pasar
noches incomodas debido a su enfermedad. Un usuario con ref lujo es más
propenso a sufrir de agrieras al dormir en una cama convencional que en una
cama eléctrica que incline su postura unos grados.
• Todas las camas eléctricas tienen ruedas sobre los soportes que van al piso que
facilitan el corrimiento de la cama dentro de la habitación cuando se quiera
cambiar de sitio los muebles del dormitorio. Esta opción no la traen la mayoría de
los competidores y es bastante útil para el usuario. Además, para que la cama no
se mueva ante cualquier fuerza aplicada, trae dos ruedas con freno que f ija la
cama en la posición deseada.
• Los precios ofrecidos son los más competentes del mercado ya que lo que invierte
un usuario en la cama eléctrica más sencilla que exista en el mercado, que sería
una cama sencilla, podría adquirir la cama eléctrica Premium Doble.
4.6.4.) Amenazas Las amenazas representan los peligros que incurre la empresa en su actividad para que
fracase en el mercado. Las amenazas son las siguientes:
• Al ser un mercado con pocos competidores, se puede presentar la oportunidad
que los participante actuales reduzcan sus precios para mitigar la ventaja
competitiva de la compañía. Este caso puede pasar en los fabricantes de
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colchones que, aunque la reducción de precios signif ique una reducción en su
rentabilidad de estas líneas, su línea de colchones amortizará esta reducciones y a
cambio eliminar ían un participante nuevo en el mercado de camas eléctricas.
• Pueden surgir productos sustitutos como una cama que realice sus pliegues bajo
un sistema hidráulico. Esta tecnología t iene la ventaja de que no requiere de
suministro de energía eléctrica.
• El dormir con posturas inclinadas podr ía producir lesiones musculares en los usuarios, por lo tanto se puede convertir en un producto beneficio para los
pacientes con ref lujo, pero perjudicial para su espalda y músculos corporales.
4.6.5.) Diagrama DOFA A continuación se representa un diagrama que reúne todo el análisis DOFA:
Figura 29: Análisis DOFA
DEBILIDADES
‐ COLCHONES SENCILLOS FRENTE A COLCHONES CON ALTA TECNOLOGIA DE LA COMPETENCIA
‐ DEPENDIENTE DEL SERVICIO CONTÍNUO DE ENERGÍA ELÉCTRICA
‐ PESO NETO DE LAS CAMAS
OPORTUNIDADES
‐ REALIZACIÓN DE PROCESOS A TERCEROS (MUEBLES HOSPITALARIOS M.B.)
‐ DESARROLLO DE LOS MUEBLES ACOMPAÑANTES DE LAS CAMAS (MESAS DE
NOCHE, ROPEROS, MESA PARA TELEVISION)
‐ NUEVAS APLICACIONES PARA CAMAS (CAMAS ROPERO)
FORTALEZAS
‐ CAMAS DOBLES CON PARTICIÓN EN LA MITAD PARA OPERAR CADA PARTE INDEPENDIENTEMENTE
‐ BENEFICIOS PARA LA SALUD (PERSONAS CON PROBLEMAS DE REFLUJO
‐ RUEDAS QUE PERMITEN CORREN LA CAMA A LA POSICIÓN DESEADA SIN LEVANTARLA Y
FRENOS PARA QUE QUEDE FIJA EN LA POSICIÓN DESEADA
AMENAZAS
‐ COMPETENCIA REACCIONE CON PRECIOS BAJOS SACRIFICANDO RENTABILIDAD
‐ SURGIMIENTO DE TECNOLOGÍASALTERNAS
(SISTEMAS HIDRÁULICOS)
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4.7.) FUERZAS DE PORTER
El análisis de las fuerzas de Michael Porter de las cinco fuerzas brindará un aporte para
determinan la estrategia competitiva de la empresa. Estas cinco fuerzas permitirán dar un
vistazo de lo que podrá ser el sector de camas para el hogar en el largo plazo, a su vez si
éste será prospero o simplemente se puede traducir en un fracaso.
Las fuerzas están divididas en dos segmentos, las primeras 4 determinarán las variables
inf luyentes en el mercado o sector que son los nuevos com petidores, productos
sustitutos, proveedores y compradores, y la quinta fuerza será el complemento o el
resultado de las 4 primeras que se traduce al poder de negociación de los
competidores. Para calif icar las fuerzas. Hay de opciones, Una fuerza Fuerte la cual
signif ica que es un aspecto positivo para la compañía frente al mercado y, una fuerza
negativa que es un aspecto negat ivo de la compañía frente al mercado. Al f inal se
sumarán las fuerzas de cada clase y la que predomine marcará si ingreso al mercado o si
por el contrario, no es conveniente ser partícipe del mismo.
4.7.1.) Entrada de nuevos competidores En Colombia existen compañías fabricantes de camas eléctricas como OrthoBed, sin
embargo son solo fabricantes, es decir, no practica la actividad de comercialización,
básicamente son fabricantes que venden sus productos a grandes cadenas
comercializadoras. BEDELECTRICS LTDA es una empresa manufacturera y
comercializadora de sus productos, su doble actividad no es muy común en el país, sin
embargo, sus procesos son enteramente metalmecánicos lo que puede llevar a que
nuevos competidores entren al sector de fabricantes de camas eléctricas.
Se considera una fuerza Fuerte ya que, en efecto, puede que ingresen al sector
fabricantes, sin embargo no se espera que realicen labores de comercialización directa.
Como se dijo anteriormente, los fabricantes actuales han dedicado sus ventas a
distribuidores, por lo tanto la empresa no correría en el largo plazo el riesgo del ingresa de
compañías manufactureras y comercializadoras, y es el hecho de tener la doble
‐ 120 ‐
funcionalidad que permite desarrollar la ventaja competitiva sostenible mencionada en el
numeral 3 que es precio de venta inferior al de mercado.
4.7.2.) Entrada de productos sustitutos En el análisis DOFA, se mencionó de una posible amenaza a futuro de una cama plegable
a base de un mecanismo hidráulico, es posible y tendr ía ventajas con respecto a la de
mecanis mo eléctrico ya que no dependería del suministro de energía eléctrica, sin
embargo, en el momento inmediato no existe este producto por lo tanto no se considerará.
Los productos sustitutos son la cama tradicional que será una gran competencia debido a
que la población por lo general adquiere este producto por su simplicidad y por su precio
cómodo teniendo atributos importantes como parales más sof isticados. Además del
precio, las camas eléctricas entran en un mercado donde el producto es relativamente
nuevo ya que no lleva muchos años en el mercado, es por lo anterior que se debe
proceder a un periodo de adaptación en la población para que ésta se dé cuenta de todos
los benef icios que ofrecen las cama eléctricas con respecto a las tradicionales.
Por último estarían las camas plegables de forma manual, sin embargo no son practicas a
la hora que el usuario este descansando y desee cambiar su postura ya que implica
levantarse de la cama y acomodarla según pruebas de intento y error. Serían pruebas de
intento y error porque se graduaría la cama y posteriormente acostarse para analizar si la
inclinación aplicada es la deseada, si no es así, es necesario repetir la operación. Es por
lo anterior que un producto sustituto con mecanismo manual no es práctico a la hora de
su modo de operación.
Se puede concluir los productos sustitutos como una fuerza fuerte ya que nuevas
tecnologías no se ven en un corto plazo, ni tampoco están seguras para el largo plazo,
también es fuerte con respecto a las camas tradicionales ya que, a pesar de precio mayor,
las camas eléctricas brindan muchos benef icios que la cama tradicional no ofrece y hacen
que valga la pena la inversión. Por último su similar con mecanismo mecánico no es
práctico al momento de su modo de operación.
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4.7.3.) Poder de negociación de los proveedores En cuanto a la materia prima, los materiales básicos de la cama eléctrica son metal y
madera. Muebles Hospitalar ios MB se encuentra af iliado actualmente a una cooperativa
de empresas metalmecánicas llamada COPIME. Esta cooperat iva tiene negocio de
comercialización de insumos a base de metal como laminas, ángulo, varilla, tubería, entre
otros. Para los socios existen descuentos según su volumen de órdenes de pedidos. La
idea es que la empresa de Muebles Hospitalarios adquiera los insumos tanto para su
compañía como para BEDELECTRICS LTDA para conseguir precios cómodos en los
insumos. En cuanto a la madera. El proveedor estaría dispuesto a negociar el precio por
lámina.
Como es posible la negociación con los proveedores, se considera una fuerza fuerte
debido a los benef icios que la empresa puede obtener en cuanto a costos llegando a
acuerdos de precio de compra de insumos para la fabricación de las camas.
4.7.4.) Poder de negociación con los compradores El estudio de mercado ref leja que la población objetivo de la empresa va a ser las
personas bajo la estratif icación socioeconómica calif icados en estratos 5 y 6. Estos
clientes potenciales no se regirán únicamente en la posibilidad de comprar un producto a
bajo precio, ellos le darán gran importancia a las características del producto y debido a
ello tomarán su decisión de compra. Los clientes al momento de comprar un producto
como una cama, realiza ciertas averiguaciones para decidir que producto comprar,
relacionando las dos variables mencionadas anteriormente, precio y funcionalidad.
Se calif ica como una fuerza débil ya que los compradores toman decisiones de compra
según sus necesidades y satisfacciones que reciben del producto. Estos deben estar
inf luenciados por medio de una estrategia promocional del producto.
4.7.5.) Poder de negociaciones con los competidores En esta fuerza se reúnen todas las anteriores ya que se aplicarán ya que los
competidores estarán de cierta forma igualmente afectados por ella. En cuanto a nuevos
‐ 122 ‐
competidores, como la industrial es de trabajo metalmecánico, pueden surgir nuevos
competidores que ofrezcan productos similares y que puedan competir con precios
similares. Otro aspecto fundamental es que el mercado es relat ivamente pequeño. No
existen gran número de compañías fabricantes de camas eléctricas como si las hay en
otros productos de consumo de la canasta. Este poco volumen de competencia se presta
para que el mercado plantee estrategias para eliminar a la compañía así como se han
planteado estrategias para atacar el mercado. El ingreso en un mercado pequeño es
mucha más notorio para la competencia y los alerta de crear nuevos horizontes para
combatir con BEDELECTRICS LTDA.
Es una fuerza débil por su poco volumen de competencia que se traduce a reacciones
agiles por parte del mercado o la competencia con respecto a las estrategias que se
quieren implementar. Además por ser un sector metalmecánico, donde su maquinaria no
requiere de gran tecnología, pueden surgir nuevos competidores que harán frente al
mercado.
4.7.6.) Diagrama de fuerzas Como resultado se tienen un total de 3 fuerzas fuertes que provienen del análisis de los
proveedores, donde se pueden negociar los precios de los insumos según cantidad de
compra, los nuevos competidores que estarían ubicados solamente en el sector de
fabricantes pero no de comercializadores y los productos sustitutos que no superarían en
tecnología y practicidad a las camas eléctricas. Por otro lado se obtuvieron 2 fuerzas
débiles en los compradores ya que ellos cotizan el producto satisfaciendo precio y
funcionalidad obligando al comercializador a basarse en estrategias promocionales en el
producto, y por el lado de la competencia, por su bajo volumen de competidores se presta
para reacciones prontas de ellos con respecto a las estrategias realizadas por la
empresa.
En conclusión, por mayor ía de fuerzas fuertes, es posible penetrar en el sector de las camas eléctricas.
‐ 123 ‐
Figura 30: Diagrama de fuerzas de Michael Porter
4.8.) ESTRATEGIAS RESULTANTES DEL DOFA Y LAS FUERZAS DE PORTER
El análisis de las debilidades y fortalezas que tiene la empresa y las posibles amenazas y
oportunidades que puede enfrentar en el futuro son nulas si no se enfrentan mediante una
PROVEEDORES
Descuentos por volúmenes de compra.
Unión con Muebles Hospitalarios MB
COMPRADORES
Cotizan por su cuenta y eligen el mejor en precio y
funcionalidad
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Nuevas tecnologías no contempladas en el corto plazo
Mas beneficios obtenidos con una cama eléctrica que con una tradicional
Cama eléctricas más prácticas para el uso que camas plegables de forma manual.
NUEVOS COMPETIDORES
Surgimiento de nuevas compañías
fabricantes, pero no comercializadoras
NEGOCIACIÓN CON LA COMPETENCIA
Pocos competidores, alto riesgo de reacción.
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estrategias que ayuden, en algunos casos, a mitigar los aspectos negativos, y en otros, a
generar el camino para llegar a los aspectos positivos.
• Estrategias para m itigar las debilidades y evitar las amenazas
Básicamente, de las debilidades encontradas, se encontró que, primero, los colchones
que se van a implementar en la cama eléctrica no es tan sof isticado como el que ofrece la
competencia. Segundo, las cama eléctricas son dependientes del uso de energía eléctrica
por lo tanto en el momento que no tenga suministro de energía, sus pliegues quedan f ijos
y plegados tal y como estaba justo antes del momento que suprimió el suministro. Por
último, el peso de la cama eléctrica es considerablemente mucha más elevado que el de
una cama convencional.
Para mitigar o eliminar estas debilidades en un futuro se implementaron las siguientes
estrategias:
Desarrollar un proyecto junto con el proveedor de los colchones ortopédicos en el
cual se contemple la elaboración de un colchón plegable que incluya un
mecanis mo de masajes en la parte del cabecero, centro y piecero de forma
eléctrica. El mecanismo deberá incluir varios tipos de masajes y se accionará en el
momento que el usuario lo desee. De igual manera no se deben sentir los
componentes del sistema de masajes cundo estos estén desactivados para que el
usuario no tenga incomodidades con el colchón. Los mecanismos de masajes los
importaría BEDELECTRIC LTDA y el proceso de inclusión del sistema al colchón
estaría por cuenta del proveedor.
Incorporar en la cama eléctrica una batería recargable la cual genere energía por
sí mis ma en momentos cuando el suministro de energía este desactivado de la
cama eléctrica. Esta bater ía permitir ía al usuario a reacomodar su cama eléctrica
de tal forma que pueda descansar apropiadamente en casos de ausencia de
energía. La batería debe tener una duración de carga no menor a 20 minutos,
tiempo suficiente para reacomodar la cama. Las baterías se importarían junto con
los motores.
‐ 125 ‐
Con respecto a las amenazas, hay dos principales, la primera, La reacción de la
competencia con respecto a los bajos precios que se ofrecerán al mercado. La segunda,
el surgimiento de tecnologías alternas como se mencionó en las fuerzas de Porter. La
estrategia a seguir es la siguiente:
Realizar una labor de I+D30 sobre las camas eléctricas para detectar posibles
mejoras visuales y tecnológicas que diferencien el producto frente a los de la
competencia cuando llegue el momento en que la ventaja competit iva del precio se
diluya, la I+D arrojará resultado que modif icarán considerablemente al producto
para que sea atractivo a la población objetivo.
• Estrategias para m antener las fortalezas y lograr las oportunidades
Las fortalezas detectadas en el DOFA fueron, primero, para las versiones dobles, la
partición en la mitad de la cama para modo de operación independiente una de la otra.
Segundo, los benef icios para la salud que trae usar una cama reclinable y de manera
eléctrica. Por último las ruedas que permiten mover al mueble en cualquier parte de la
habitación de forma fácil y sin tener que levantar y además f ijarla debido a los frenos
incorporados en las ruedas.
La estrategia para permanecer las fortalezas en el mercado es:
Promover por medio de campañas publicitarias y promocionales el benef icio para
la salud que se obtiene el uso de una cama eléctrica que reclina el cabecero para
no sufrir los efectos del reflujo gastroesofágico cuando la persona está
descansando o durmiendo. Este benef icio es una fortaleza con respecto a las
camas tradicionales que claramente no puede ofrecer esta clase de benef icios.
En cuanto a las oportunidades, la empresa puede tener posibilidades en el futuro como
una asociación con la empresa Muebles Hospitalarios MB para hacerles procesos cuando
su línea de producción este full y requieran de trabajos externos. Otra oportunidad para la
empresa es el extender la gama de productos a los otros componentes de la habitación
como mesas de noche, de televisión y roperos. Finalmente se podrían hacer otras 30 I+D de las siglas en ingles de Investigación y Desa rrollo.
‐ 126 ‐
aplicaciones de camas como camas roperos que serían útiles en apartaestudios que
necesitan espacio.
Las estrategias para que las oportunidades se conviertan en proyectos reales serían:
Desarrollar y mejorar los procesos de trabajo en madera en la compañía para
trabajar muebles a base de madera, además, invertir en maquinaria especial para
trabajar madera.
Por medio de I+D llegar a producir nuevas alternativas de camas para habitación
prácticas para el hogares de espacios reducidos. Investigar las necesidades de los
clientes que viven en sitios reducidos para desarrollar los productos a su medida.
4.9.) PLAN MAESTRO DE VENTAS Y PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
El plan maestro de ventas y plan maestro de producción determinara o planif icará las
cantidades de productos que se procesarán en la compañía. Con respecto al PMV 31, éste
planif icará las cantidades de cama eléctricas que se van a vender según la demanda a
captar. El PMP32 planif icará las cantidades de camas eléctricas que se van a fabricar.
En ciertos casos, El PMP suele ser mayor en un porcentaje determinado que el PMV ya
que algunos productos pueden salir defectuosos, por lo tanto, si se quieren cumplir las
ventas, se debe producir una mayor cantidad de productos, para contemplar los
defectuosos. Para este proyecto, el PMV y PMP van a ser el mis mo debido a que cada
unidad de cama eléctrica tiene un costo de oportunidad bastante alto para contemplar
defectuosos33, es decir, asumir un producto defectuoso en BEDELECTRICS LTDA es
perder más de 6 horas de trabajo y la oportunidad de vender la cama a, mínimo
$2.000.000 si es el caso de la referencia más económica. Debido a lo anterior el PMP y
PMV serán iguales.
31 PMV de las siglas Plan Maestro de Ventas. 32 PMP de las siglas Plan Maestro de Producción. 33 El costo de oportunidad es el costo de no vender un producto.
‐ 127 ‐
4.9.1) Curva de aprendizaje La curva de aprendizaje es un factor que va a estar en la planta durante todo el per iodo
de duración del proyecto. Los operarios de la planta de producción serán novatos en el
proceso productivo de las camas y por ende se van a presentar ciertos problemas que
van a impedir que las metas de producción planteadas a la luz de la demanda a captar,
las cuales fueron de 28 camas eléctricas al mes, no se cumplan.
Problemas como cortes a dimensionados, mal uso de la maquinaria, procesos que toman
más t iempo del necesario se harán presentes durante los primeros años de la empresa, y
son sucesos normales de toda compañía nueva. Es por lo anterior que se debe proyectar
una curva de aprendizaje la cual indica la pericia y habilidades que se irán adquiriendo
mientras los operarios aprenden de sus errores, mientras ejecutan tareas por intento y
error hasta llegar a un punto donde los procesos están estandarizados, los
procedimientos siguen un orden cronológico y la producción sale según lo planif icado.
En la f igura 30 se presenta una proyección de lo que será la curva de aprendizaje que van
obteniendo los operarios con respecto a los procesos de producción en términos de
porcentaje de la demanda a captar producida.
Figura 31: Curva de aprendizaje en la planta de producción en terminado de % de demanda a captar producida
Como se ref leja en la f igura, en el primer año se espera cumplir por lo menos con el 60%
de la demanda a captar resultante del estudio de mercado. Este 60% es debido a las
razones mencionadas anteriores, debido a procesos inef icientes, errores en
procedimientos, maquinas no calibradas por no dar una previa inspección y por supuesto,
‐ 128 ‐
falta de experiencia de los operarios. Cada año se irá adquiriendo experiencia en los
procesos volviéndolos más ef icientes traduciéndose en un porcentaje más alto de
producción según la demanda a captar inicial a medida que pasan los años de
producción. En el ú ltimo año del periodo del proyecto, en el 2013, se espera tener
procesos productivos ef icientes, que los operarios tengan la experiencia suf iciente en la
fabricación de camas y saben operar las maquinas correctamente y además, los procesos
toman el t iempo justo de Ejecución. Todo lo anterior se traducirá en un 98% de
producción de la demanda estimada en el estudio de mercado.
4.9.2.) Escenarios del proyecto Además de la capacidad de los operarios de planta para producir las camas, otro factor
que determina el número de camas eléctricas al mes es las ventas que los vendedores
realicen. Una planta puede producir un gran número de productos por encima de la
demanda estimada, sin embargo, si las estrategias de ventas, juntándolas con las
estrategias surgentes del análisis DOFA no funcionan, es posible que las ventas según la
demanda sean inferiores. Es en este momento que se determinan 3 escenarios en donde
la empresa se puede sumergir. Estos escenarios son el escenario pesimista, el
escenario m ás probable y el escenario optimista.
• Escenario pesimista
El escenario pesimista es aquel escenario en donde las estrategias planteadas
anteriormente no produjeron los resultados esperados. La publicidad de la cama en
cuanto a benef icios para la salud y confort por sus mecanismos eléctricos no causaron
impacto en la población objet ivo para que reemplacen su cama tradicional por este
producto. El plan de descuentos no causó los resultados esperados en cuanto a aumento
de ventas en esas temporadas y aunque el precio con respecto a las demás camas
eléctricas es muy inferior, Se consideró el producto como un lujo innecesario.
Todos los sucesos descritos anteriormente se traducen en un cumplimiento pobre de la
demanda a captar en cuanto a ventas. En cif ras, el porcentaje de cumplimiento de la
demanda estimada llega a ser tan solo del 70%.
‐ 129 ‐
• Escenario m ás probable
En el escenario más probable, que hace referencia al escenario que tiene más factibilidad
de ocurrencia de los tres, es un escenario en el cual, aunque no se llegan a las metas
planteadas durante el inicio del proyecto, se alcanza a captar gran parte de la demanda
esperada. Las estrategias son útiles en cuanto a que en la población escogida se crea
conciencia de la importancia del uso de una cama eléctrica para evitar los malestares del
ref lujo, sin embargo no se encuentra totalmente decididos en la compra del producto. Los
descuentos son aprovechados por los consumidores generando mayores ventas que en
otros meses cuando no hay descuentos. Para resumir, e l cumplimiento de la meta llega a
ser de un 80%.
• Escenario optimista
El escenario optimista es que se recalca en la vida real todas las estimaciones
mencionadas en el proyecto. La demanda a captar fue la correcta, las camas eléctricas
causaron gran impacto en la gente por sus características y benef icios en los hábitos de
vida. Las estrategias cayeron bien generando las ventas esperadas. Los bajos precios
causaron interés en la población tomándoles la decisión de cambio de sus camas
tradicionales. En conclusión, el producto produjo la expectativa que el proyecto esperaba
y aspiraba. Su porcentaje de cumplimiento de la demanda de camas estimadas se
cumpliendo en un 90% lo cual indica casi la perfección de todos los análisis hechos en
todos los numerales.
4.9.3.) Plan maestro de ventas y de producción Antes de entrar en los planes maestros de ventas y de producción, es pertinente consultar
cómo se van a vender las distintas líneas de producto ya que cada una de ellas es distinta
entre sí y su precio varía.
Se espera que la cama eléctrica BEDELECTRIC versión Premium doble sea la cama más
vendida ya que es la cama más completa que se puede encontrar en el mercado, es para
uso de dos personas, cada una puede modif icar su postura de cabeza y pies
independientemente de la postura de la otra, además su precio apenas es el mis mo que
‐ 130 ‐
el equivalente a una cama eléctrica sencilla que levanta solo el cabecero que ofrece el
mercado. Se esperar que el 33% de las camas vendidas sean de esta referencia.
La segunda línea más vendida, con un porcentaje del 25%, puede ser la BEDELECTRIC
versión estándar doble, ideal para las personas con problemas de ref lujo ya que hace el
pliegue que ellos requieren, el cabecero, además es doble y su operación es
independiente.
La tercera cama más vendida, con un 22%, sería la BEDELECTRIC versión Premium
sencilla que, al igual que su versión doble, ofrece todos los mecanis mos de movimiento.
Por último, con un 20% restante, están las camas BEDELECTRIC versión Estándar
sencilla que realiza el pliegue de cabecero. A continuación se muestra una tabla resumen
de la forma en que se venderán las líneas de producción.
El resultado de número de camas eléctricas para vender es de 36 unidades, el cual es
superior a las expectativas debidas a las estrategias de mercadeo y de promoción
planif icadas que se traducirán en aumento en ventas.
Tabla 33: Porcentaje de ventas en unidades de cada una de las líneas de productos
En las tablas 34, 35 y 36, basado en la curva de aprendizaje y en las expectativas según
los escenarios del proyecto, respectivamente, se muestra el plan maestro de ventas, que
es el mismo plan maestro de producción, de forma mensual y para cada uno de los
escenarios posibles y también, para cada una de las líneas de productos.
Analizando el plan maestro de ventas, en el escenario pesimista, en el primer año tan solo
se venderían 140 unidades de camas eléctricas anuales de las 336 que se esperan según
la demanda estimada, es decir, en un primer año donde def init ivamente las estrategias no
Producto Precio Cantidad/mes % q0 en ventasBEDELECTRIC version Estándar sencilla 1,900,000$ 7 20.0%
BEDELECTRIC version Estándar doble 2,400,000$ 9 25.0%
BEDELECTRIC version Premium sencilla 2,600,000$ 8 22.0%
BEDELECTRIC version Premium doble 3,400,000$ 12 33.0%
36 100%TOTALES
‐ 131 ‐
han hecho el efecto esperado, la población no ha reaccionado de forma adecuada al
cambio de tecnología y los operarios son novatos en el proceso de producción, se
produce cerca del 42% de las camas eléctricas resultantes del estudio de mercado. Para
el últ imo año, donde hay un aprendizaje completo del proceso productivo de las camas,
sin embargo, las ventas no fueron las esperadas ya que las estrategias no fueron las
adecuadas para la población objetivo a tratar, se venden en el 2013 221 camas eléctricas,
que signif ican un 66% de las ventas esperadas para un año.
Con respecto al escenario más probable, en el primer año se esperan vender 182 camas
eléctricas que signif ican un 54% de cumplimiento. Para el último año donde se tiene un
aprendizaje de los procesos, se venderían 286 camas, es decir, un 85% de las ventas
esperadas para un año.
Tabla 34: Plan maestro de ventas y de producción de las camas eléctricas por líneas de producto en el escenario pesimista (70% cumplimiento q0)
‐ 132 ‐
Tabla 35: Plan maestro de ventas y de producción de las camas eléctricas por líneas de producto en el escenario más probable (80% cumplimiento q0)
Tabla 36: Plan maestro de ventas y de producción de las camas eléctricas por líneas de producto en el escenario optimista (90% cumplimiento q0)
‐ 133 ‐
Por últ imo, en el escenario opt imista, donde las estrategias fueron los pilares del éxito del
proyecto y, además las proyecciones se cumplieron según lo analizado, en el primer año
se fabricarían y venderían 211 camas, un 63% de lo esperado al año. Finalmente en el
último año, se venderían 342 camas, que exceden el esperado por la demanda estimada.
Es un valor superior ya que las estrategias de publicidad, promoción, descuentos, bajos
precios, entre otros hicieron efecto en la población objetivo convirtiéndose los productos
en una idea tecnológica innovadora que revolucionar ía los hogares.
La siguiente f igura ilustra cómo se va incrementando el porcentaje de cumplimiento en
ventas anuales según las ventas esperadas en la demanda estimada.
Figura 32: Evolución del cumplimiento de la meta de demanda estimada según los escenarios posibles
‐ 134 ‐
5.) INGRESOS Y EGRESOS
Este capítulo desarrollará los datos que al f inal de este proyecto def inirán si es viable o no su ejecución, es decir, se establecerán los ingresos y egresos que tendrá la compañía
durante su periodo de duración.
Los ingresos marcarán las entradas de dinero para la compañía, estos provienen de la
actividad de la venta de las camas eléctricas, mientras que los egresos están compuestos
por 2 secciones, los costos y los gastos. Estas 2 secciones conformarán las salidas de
dinero de la compañía y determinarán la forma en que la empresa gasta o distribuye sus
ingresos, resultado de las ventas de productos.
5.1.) ASPECTOS IMPORTANTES
Para determinar los ingresos y egresos de la actividad de fabricación y comercialización
de camas eléctricas, es necesario analizar ciertos factores que inf luirán en sus resultados.
En este momento se tienen ciertos factores def inidos como lo son el precio de venta,
establecido en la estrategia de precio en el numeral referente al mercadeo. También se
encuentra listo el plan maestro de venta que especif ica cuantas unidades de cada línea
de producto se van a vender y producir durante todo el periodo del proyecto. Por últ imo
se establecieron los posibles escenarios en que se puede vincular la empresa y la curva
de aprendizaje que la planta de producción llevará hasta el f in del periodo a evaluar.
Además de los factores descritos anteriormente, existe otro factor que afectará estos
valores monetarios. Este factor es la inf lación.
La inf lación es un buen aproximado de lo que pueden aumentar los precios de los
distintos insumos necesarios para la fabricación de las camas. Con este indicador se
relacionarán los aumentos en materia prima, servicios, y algunos gastos.
‐ 135 ‐
Con respecto a la inf lación, al f inal del año 2007 llego a un porcentaje de 5.69% (Banco
de la República, informe de inflación junio 2008), valor que superó el rango superior
propuesto para ese año en 119 PB34.
Para el año 2008, la inf lación se espera que éste en un rango entre 3.5% y 4.5%, sin
embargo, a junio de 2008, llego a ser del 7.18%, superando al rango superior en 268 PB
(Banco de la República, informe de inf lación junio 2008). Si se analiza esta inf lación con la
de junio del año inmediatamente anterior, que fue del 6% (Banco de la República, informe
de inf lación junio 2007), la del 2008 la supera en 118 PB. Esta inf lación, claramente está
muy por encima de lo esperado y se debe en gran parte al incremento de alimentos que
está viviendo el país.
Para el per iodo del proyecto, se establecerá una inflación del 6.86% partiendo que la
inf lación al f inal del año 2007 fue de 5.69% y la de junio de 2008 está por encima 118 PB
de la de junio del 2007, por consiguiente, se le adicionarán los PB a la inf lación de
diciembre del 2007, es decir, 5.69% mas 1.18% que da como resultado, 6.86%35.
5.2.) INGRESOS
Todas las actividades que generen retornos de dinero en la compañía se van a denominar
como ingresos monetarios. La actividad principal de la empresa es la fabricación y
comercialización de las camas eléctricas, por lo tanto, los ingresos principales provendrán
de esta actividad.
Existen dos estrategias que busca llegar a ciertas oportunidades como la elaboración de
los muebles complementar ios para dormitorio y el maquilado de procesos a la empresa
Muebles Hospitalar ios MB. Estas actividades generarán retornos, sin embargo, para el
periodo de duración o de evaluación del proyecto no se contemplarán ingresos por estas
actividades ya que el periodo de duración, como se dijo en el plan maestro de ventas, se 34 PB de las siglas puntos base. Cada 10 puntos base signif ican 0.1%. 35 Este resultado no indica que la inf lación se comportará de este modo, simplemente el proyecto asumirá este método para es tablecer una inflación esperada pa ra cada año, ésta se asumirá constante pa ra todos los años.
‐ 136 ‐
dedicará al aprendizaje y perfeccionamiento de los procesos productivos de las camas
eléctricas. Para establecer los ingresos de la compañía, la formula es bastante sencilla y
es la siguiente.
Ecuación 2: Formula para calcular los ingresos netos de la compañía36
En cuanto al PMV, ya se encuentra establecido un plan estructurado para cada uno de los
escenarios posibles donde se estiman las unidades a vender durante el periodo de
análisis del proyecto. Por otro lado, el precio de venta se estimó en el numeral 3 referente
a la estrategia de mercadeo bajo una la ventaja competitiva donde camas tendrán precios
bajos con respecto a la competencia. Sin embargo, a medida que pasen los años es de
esperar que los costos incrementen en cierto porcentaje, en algunos casos, este
porcentaje estará estrechamente vinculado a la inf lación, la cual se calculó en el numeral
anterior.
Teniendo en cuenta la estrategia de precio establecida, precios bajos, se incrementarán
los precios de venta tan solo un 5% con respecto al año inmediatamente anterior. Es claro
que este porcentaje estará inferior a la tasa de inf lación que ese estimo en 6.86%. La idea
con este incremento es que la gente perciba el bajo incremento anual que se someten los
precios. Este incremento en precios se puede realizar, es decir, incrementar por debajo
del porcentaje de lo que los insumos pueden aumentar, porque las ventas netas
incrementarán por el aumento en volumen de ventas.
Es por ta l motivo que se plantearon todas las estrategias mencionadas anteriormente,
para aumentar volúmenes de ventas contrario a incrementos sustanciales en precio de
venta. Si las estrategias estuvieran enfocadas al segundo método, se perdería la ventaja
competitiva de las camas, su bajo precio con respecto a la competencia. A continuación
se pueden observar los ingresos netos del proyecto, según cada uno de los escenarios.
36 Donde I = Ingresos netos, P = precio de venta y PMV = plan maestro de ventas.
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Tabla 37: Ingresos netos de la compañía, por mes, por año y por producto en el escenario pesimista (70% de cumplimiento del qo)
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Tabla 38: ingresos netos de la compañía, por mes, por año y por producto en el escenario más probable (80% de cumplimiento del q0)
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Tabla 39: ingresos netos de la compañía, por mes, por año y por producto en el escenario optimista (90% de cumplimento del q0)
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Tabla 40: Resumen de ingresos netos de la compañía, por año y por producto.
Tabla 41: ingresos netos por año y por escenario
2009 2010 2011 2012 2013
60% 70% 80% 90% 98%
Escenarios Año
$ 1,006,350,000 $ 1,111,700,000
Escenario pesimista
$ 1,117,900,000 $ 1,303,250,000
$ 501,800,000 $608,800,000 $ 737,000,000
$ 573,800,000 $701,950,000 $ 852,900,000
$ 888,600,000 $ 978,100,000
Aprendizaje
Escenario optimista
$ 631,200,000 $806,000,000 $ 958,400,000
Escenario mas probable
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5.3.) COSTOS
Los costos serán divididos en dos principales grupos, los costos directos, es decir, los
inf luyentes en el proceso productivo de la compañía, y los costos indirectos, que se
asocian al funcionamiento general de la empresa.
5.3.1.) Costos directos Como se mencionó anteriormente, los costos directos son aquellos costos que estarán
estrechamente vinculados a la producción de la empresa. Teniendo en cuenta lo anterior,
es pertinente comenzar con el principal costo directo, el de la materia prima o materiales
para la fabricación de camas.
Para determinar los costos de materia prima, fue necesario analizar las especif icaciones
técnicas de cada una de las líneas de producto, descritas en el numeral 4.1 de las cuales
se identif icaron los materiales y cantidades necesarias para su producción. En las tablas
42, 43, 44 y 45 se ilustran los costos de materiales para la fabricación de un producto,
según la línea de producto.
• Costos de m ateria prima
Para determinar los costos de materiales, se consulto con el gerente de Muebles
Hospitalarios MB para detectar los proveedores de sus insumos. Como se menciono
anteriormente, estos materiales se comprarán junto con los insumos que requieran la
empresa Muebles Hospitalarios MB ya que son similares y se pueden comprar mediante
la cooperativa, además que aplican ciertos descuentos por ser Muebles Hospitalarios MB
una empresa perteneciente a la cooperativa.
Los insumos como el Trip lex, tornillos y tuercas se comprarán similarmente junto con
Muebles MB para efectos de ahorro en costos.
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Tabla 42: costos de materiales para la fabricación de una cama eléctrica Bedelectric versión Estándar Sencilla
Tabla 43: Costos de materiales para la fabricación de una cama eléctrica Bedelectric versión Estándar Doble
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Tabla 44: Costos de materiales para la fabricación de una cama eléctrica Bedelectric versión Premium Sencilla
Tabla 45: Costos de materiales para la fabricación de una cama eléctrica Bedelectric versión Premium Doble
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En cuanto a los motores, debido a que la empresa Muebles Hospitalarios MB y
Bedelectrics LTDA son empresas familiares de los mis mos dueños, ya se ejecutan
importaciones de estos insumos, los precios descritos en las tablas son puestos en la
respectiva planta de producción. Por lo tanto, para efectos de ahorros en costos de
logística, se hará un solo pedido por las dos compañías. Este motor t iene 2HP, suf icientes
para soportar el peso corporal del usuario y su funcionamiento es lento y silencioso para
poder calibrar las posiciones con precisión. Son marca LINKAN fabricados, parte en
Taiwán, parte en China y se importan directamente de China. Sin embargo, la gestión de
importación se centraliza en Muebles MB, ellos simplemente revenderán los motores a
Bedelectrics LTDA al costo puesto en la bodega.
Por el lado de los colchones, el proveedor de estos colchones será la empresa
COLCHONES CORONADO la cual es una empresa especializada en colchones de todas
las características. Una de sus líneas es el COLCHON CLÍNICO HOSPITALARIO que se
adapta perfectamente al colchón de cama residencial. Este colchón tiene pliegues como
los hace el tendido de la cama. La f icha técnica se encuentra en los anexos al f inal del
documento.
Haciendo referencia al crecimiento en costos de materia prima, estos se estimarán con
una relación directa con la inf lación estimada, es decir que año a año se incrementarán
los costos de materia prima en un 7% aproximadamente. Además del incremento por
precio de venta, el incremento en volumen de producción por obvias razones
incrementarán los costos de producción, a medida que se va llegando al target de
demanda estimada, los costos irán incrementándose logrando un efecto de rebajas en el
mater ial debido al a lto volumen de compras. Por la razón anterior se puede concluir que el
incremento de precios de venta y de los volúmenes de producción hacen un efecto
inverso en los costos, es decir, el precio de compra aumenta los costos unitarios, mientras
que la compra de mayor volúmenes de insumos incrementan el costo total, pero
disminuyen el costo unitario. Esta es otra razón de la decisión de incrementar el precio de
venta de las camas por debajo de la inflación estimada, porque al poder obtener insumos
prácticamente con incrementos también por debajo de la inf lación, se puede mantener la
ventaja en precios.
Los costos totales de materia prima se pueden observar en la tabla 46 y 47.
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Tabla 46: Costos totales de materia prima por año, por escenario y por producto
Tabla 47: Costos totales de materia prima por año y por escenario.
• Costos de procesos en terceros (m aquilado)
En cuanto a los procesos en terceros, el proceso de torno a las piezas que hacen parte de
la cama y la pintura de la estructura metálica, se harán a través de la empresa Muebles
Hospitalarios MB ya que cuentan con los equipos y maquinaria suf iciente para estas
labores. Al momento de recurrir de procesos en una compañía, se podría decir que se
corre un riesgo que su operatividad este al 100% y no puedan realizar los procesos
requeridos por la compañía, sin embargo, la empresa Muebles Hospitalarios MB no está
2009 2010 2011 2012 2013
60% 70% 80% 90% 98%Aprendizaje
$ 410,400,000 $ 455,150,000
$ 368,150,000 $ 388,150,000
Escenario optimista $ 267,550,000 $ 326,200,000 $ 368,150,000
$ 243,300,000 $ 284,550,000 $ 328,600,000
Año
Escenario pesimista $ 213,400,000 $ 245,750,000 $ 284,550,000 $ 326,200,000 $ 341,800,000
Escenario mas probable
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utilizando estas zonas de trabajo al 100% ya que su concentración se concentra
enteramente en corte y ensamble, es decir que estos procesos son los que generalmente
se encuentran trabajando al 100%37.
Los costos de maquila estipulados por la empresa Muebles Hospitalarios MB son los
siguientes: para el proceso de torno necesario para las partes de una cama eléctrica,
independiente de su referencia, se traducirá a un costo de $80.000. Para la pintura
electrostática de la estructura metálica, igualmente que con el torno, sin importar la
referencia, costará $120.000 por unidad. Para efectos de reducción de costos, se llegó a
una acuerdo entre las dos compañías que los costos en estos procesos serán constantes
durante los cinco primeros años. Este acuerdo se llegó debido a que la empresa MB está
interesada en una participación en la nueva empresa y le interesa que sea prospera para
lograr benef icios mutuos. Igualmente se espera que estas ayudas económicas se
traduzcan en posteriores inversiones para que Bedelectrics LTDA, en un futuro donde su
producción lo requiere, pueda invertir en estas maquinas y poder realizar todo su proceso
de producción en su planta.
• Costo de herramientas
Las herramientas necesarias para la producción se describieron en el numeral 4.4 y
tienen un costo de $1.000.000 cada 6 meses. El costo de las herramientas se relacionan
directamente con la inf lación, por lo tanto, para este proyecto se contemplarán
incrementos en costo de materia prima por cerca del 7%.
Existen otras herramientas que se puede ut ilizar durante los cinco años del periodo del
proyecto. Igual que las herramientas anteriores, se encuentran relacionadas en el numeral
4.4. Ya que son herramientas duraderas durante todo el periodo del proyecto a evaluar,
su costo se asociará a la inversión inicial que se requiere para el arranque de la empresa.
• Costo de personal (Comisiones a vendedores, jefe de planta y operario)
Una de las estrategias a seguir para que los vendedores estén incentivados a buscar
clientes para las camas eléctricas es la implementación de unas comisiones por ventas.
37 Este análisis se obtuvo de las reuniones con el gerente de Muebles Hospitala rios MB acerca de la posibilidad de la realización de procesos de torno y pintura en su compañía.
‐ 150 ‐
Estas comisiones estarán directamente relacionadas con las ventas que hagan. Por cada
cama eléctrica que se venda, el 3% del precio de venta neto de la cama eléctrica se
transferirá en comisiones para el vendedor. Teniendo el PMV y el precio de venta de las
camas eléctricas, se pueden calcular los costos por comisiones a vendedores durante
todo el proyecto y se pueden visualizar en la tabla 48 y 49.
Los operarios incurren en un costo ya que su labor está estrechamente involucrada en el
proceso productivo de la compañía. Como se sabe, en la planta están dos personas a
cargo del proceso de producción, un operario y un jefe de planta. Las funciones del jefe
de planta es el de coordinar toda la producción con el apoyo del operario. El jefe de planta
se encargará de llevar los tiempos y de realizar los planes de producción junto con el
gerente de planta, este será el puente entre la zona administrativa con la zona productiva.
En cuanto al jefe de planta, se le asignará un sueldo básico de $750.000, mientras que el
operario ganara $500.000.
Tabla 48: costos por comisiones a vendedores por ventas netas de productos
‐ 151 ‐
Tabla 49: Resumen de costos por comisiones por año y por escenarios
Cuando se quieren obtener los costos de personal, los sueldos básicos no son
exactamente los costos totales. Según la ley Colombiana, existen unos sobrecostos los
cuales son utilizados para contribuir a causas como los niños desamparados, una ayuda a
los trabajadores para el transporte hacia los puestos de trabajos, aporte para la educación
en el país, entre otros. Estos costos son conocidos como los sobrecostos laborales y deben ser cancelados por la compañía, no por el trabajador. A continuación en la tabla 50
se muestran todos los costos de personal indirectos en los que incurre la compañía.
Adicionalmente están las liquidaciones de cada uno de los sobrecostos laborales
obligatorios exigidos por la ley y la forma en que se liquidaron.
A continuación se ilustrara lo que parte de la nomina total de la compañía, esta nomina
describe la MOD38 de la empresa (jefe de planta y operario).
Tabla 50: Nomina MOD de la compañía
38 MOD de las siglas Mano de Obra Directa
20092010201120122013
Escenario pesimista
Escenario mas probable
Escenario optimista
$ 15,050,000 $ 17,200,000 $ 18,950,000 $ 18,250,000 $ 21,050,000 $ 24,200,000 $ 22,100,000 $ 25,600,000 $ 28,750,000 $ 26,650,000 $ 30,200,000 $ 33,550,000 $ 29,350,000 $ 33,350,000 $ 39,100,000
Profesion SalarioNumero de personas Total salario
Operario/ supervisor $750,000 1 $750,000Operario $650,000 1 $650,000
$1,400,000$16,800,000
MODTotal MOD
Total MOD anual
‐ 152 ‐
Tabla 51: Costos de MOD (Jefe de planta y operario)
5.3.2.) Costos indirectos Los costos indirectos son aquellos que son confusos de relacionarlos con el volumen de
producción de productos. Estos costos, aunque tienen relación dependiente del proceso
productivo, no están estrechamente o directamente relacionados con la cantidad de
productos que se fabriquen.
• Costos de promoción
Los costos de promoción son costos fundamentales para el cumplimiento de las
estrategias de mercadeo y las surgentes del análisis DOFA y las fuerzas de Porter. El
costeo de la promoción es una parte del total de egresos de promoción, es decir, hay una
parte de la promoción de los productos que incurre en gasto, pero ese tema se trataran en
breve.
En cuanto a los costos por promoción, se incluyen los costos de elaboración de af iches
ilustrativos de los productos que servirán para adecuar el punto de venta, catálogo de los
productos que se entregarán a los clientes para que tenga toda la información acerca de
las camas eléctricas en las manos, los manuales de instrucciones para operar las camas
donde se describirán todos los riesgos que se incurren al operar las camas y los viáticos
que se deben pagar por las ventas nacionales. Dentro de los viát icos se incluyen t iquetes
aéreos o de carreteras para el transporte del vendedor nacional a las ciudades objetivo,
2009 2010 2011 2012 2013Gastos de personal $27,946,600 $29,902,862 $31,996,062 $34,235,787 $36,632,292Suelo básico (aumento salarial del 7%) $16,800,000 $17,976,000 $19,234,320 $20,580,722 $22,021,373Subsidios de transporte (2 personas ) $1,320,000 $1,412,400 $1,511,268 $1,617,057 $1,730,251Ces antias (1 salario mens ual + transporte) $1,510,000 $1,615,700 $1,728,799 $1,849,815 $1,979,302Interes de Censantias (12% anual) $339,600 $363,372 $388,808 $416,025 $445,146Primas (2 al año , 15 dias por cada 6 meses) $1,510,000 $1,615,700 $1,728,799 $1,849,815 $1,979,302Vacaciones (15 dias al año) $755,000 $807,850 $864,400 $924,907 $989,651Pension (12% salar io básico) $2,016,000 $2,157,120 $2,308,118 $2,469,687 $2,642,565Salud (8.5% salario básico) $1,428,000 $1,527,960 $1,634,917 $1,749,361 $1,871,817ARP (4.5% salario básic o) $756,000 $808,920 $865,544 $926,133 $990,962SENA (2% salario básico) $336,000 $359,520 $384,686 $411,614 $440,427ICBF (3% salario básico) $504,000 $539,280 $577,030 $617,422 $660,641Cofamil iares (4% salario básico) $672,000 $719,040 $769,373 $823,229 $880,855Sobrecostos laborales $11,146,600 $11,926,862 $12,761,742 $13,655,064 $14,610,919
‐ 153 ‐
costos por alimentación, hospedaje y demás costos relacionados con la gestión de ventas
a domicilio.
A continuación se ilustran los costos mensuales y anuales de promoción para el primer
año de ejecución del proyecto. Estos costos irán incrementando su valor, primero, por lo
niveles de producción ya que si hay mayores ventas se puede tener mayor capital para
invertir en este rubro y segundo, con una relación directa con la inf lación debido a que los
proveedores de estos productos pueden incrementar sus precios.
Tabla 52: Costos promocionales de la compañía mensual y anual
• Costos de servicios públicos
En los servicios públicos se da un caso similar que con los egresos por promoción y es
que hay una parte de costo y otra parte de gasto. Con respecto a los costos por servicios
públicos, estos costos están relacionados con el n ivel de producción en que se encuentre
la planta de producción en determinado momento. El nivel de producción dependerá
exclusivamente del volumen de camas eléctricas que se estén produciendo.
Adicionalmente se incurrirán en unos incrementos anuales de los servicios públicos que
para efectos del proyecto serán relacionados con la inflación.
Los servicios públicos relacionados con el costo son el Agua, acueducto, alcantarillado y
la energía eléctrica. El porcentaje asociado para el costo está estimado en un 40%, es
decir, el 40% de los servicios públicos totales mencionados anteriormente serán
relacionados al costo, el 60% restante estará designado al gasto. Para determinar el valor
de los servicios públicos, se estableció una relación con los servicios cancelados por la
Cantidad Valor Unitario Valor Total10 $ 250,000 $ 2,500,0001000 $ 800 $ 800,000380 $ 800 $ 304,000500 $ 150 $ 75,00012 $ 1,500,000 $ 18,000,000
TOTAL DE COSTOS ANUALES
Catalogos de producto y volantes
$ 21,700,000
Afiches y carteles
Manual de instrucciones
Viaticos del vendedor a nive l nacional (mensual)
Descripción
$ 21,679,000
tarjetas de presentación
‐ 154 ‐
empresa Muebles Hospitalar ios MB, ya que, primero, las empresas se ubicarían en el
mismo sector, segundo, las maquinas son parecidas, y por último, el consumo general es
parecido. Al f inal en los anexos se encuentran unas copias del pago de servicios púbicos
de la empresa Muebles Hospitalarios MB como muestra.
• Costos de transporte
Cuando se hace referencia a los costos de transporte, se quieren relacionar todos los
costos que se incurre para el envío de las camas eléctricas a los hogares de los clientes.
Siguiendo la estrategia de prestar el servicio de entrega a domicilio sin ningún costo, la
empresa asumirá este valor.
Para el transporte, se contratará una empresa transportadora la cual hará el transporte de
varias camas al tiempo. Se estima aproximadamente que cada viaje hará el transporte de
6 camas como máximo.
El costo de transporte, para camas eléctricas vendidas en Bogotá, se estima en unos
$130.000 que son aptos para hasta 6 destinos. Para el transporte nacional, el costo es de
$450.000 para un solo destino. Estos costos dependerán del número de camas que se
van a producir y también irán relacionados con la inf lación como método para determinar
el incremento en tarifas de transporte.
• Costos de m antenim iento de maquinaria y herram ientas
Los costos de mantenimiento de maquinas es un costo para prevenir posibles fallas en la
maquinaria. Es importante tener en buen estado las maquinas ya que si llega un momento
en que fallen, atrasarán la producción de manera sustancial. Además de la producción, se
estarían subutilizando los operarios ya que no podr ían operar los instrumentos.
El mantenimiento dependerá del nivel de producción que se éste en determinado
momento, sin embargo, una vez por año es indispensable realizar esta labor. Los
proveedores de las maquinas ofrecen además de las maquinas, un centro de servicio y
mantenimiento especializado en estas maquinas para que su funcionamiento sea el ideal.
‐ 155 ‐
• Otros costos
Finalmente, cerrando el capítulo de costos, se encuentran aquellos costos administrativos
como lo son la papelería para todas las gestiones, es decir, para la emisión de facturas,
de ordenes de producción, órdenes de compra, comprobantes de egreso, recibos de caja,
informes financieros. Además de la papeler ía, se encuentran útiles como los son los
esferos, lápices, legajadores, sellos, cintas, entre otros. El costo aproximado de estos
elementos se estimo en unos $360.00039. Este costo se espera que incremente bajo una
relación entre el nivel de producción y también por la inf lación ya que los productos
pueden incrementar los precios de venta.
5.3.3.) Costos totales En la tabla 53, 54 y 55 se muestran todos los costos totales en los que incurre la empresa
para la fabricación de las camas eléctricas, según sus escenarios.
De las tablas se puede evidenciar cómo los costos se incrementan a medida que la
producción se hace más grande. También se puede concluir que los costos más altos son
los de la materia prima, seguidos por lo de personal y los de procesos en terceros. Es
interesante observar los costos de procesos en terceros ya que es el tercer costo más
alto, este resultado hace pensar que, aunque si se adquieren las maquinas no se
utilizarían ni siquiera el 20% al mes, los costos de producción en terceros se eliminar ía y
por supuestos, el costo de manufactura sería menor.
En cuanto al crecimiento en costos, se ref leja que, en todos los escenarios, el incremento
en costos es cada vez menor. Esta reducción en el incremento en costos es debido a que
la curva de aprendizaje se acerca cada vez más al 100%, por lo tanto, no existen los
mismos errores que se presentaban en el primer año.
39 Este valor fue obtenido por cotizaciones personales en almacenes como PANAMERICANA
‐ 156 ‐
Tabla 53: Costos totales en el escenario pesimista
Figura 33: Porcentaje de crecimiento en Costos totales en el escenario pesimista
2009 2010 2011 2012 2013Costos de materia prima 213,395,000$ 245,726,000$ 284,546,000$ 326,197,000$ 341,817,000$
213,400,000$ 245,750,000$ 284,550,000$ 326,200,000$ 341,800,000$ materia prima para camas Estandar Sencil la 26,820,000$ 29,800,000$ 36,505,000$ 38,740,000$ 45,445,000$ materia prima para camas Estandar Doble 54,336,000$ 58,864,000$ 71,316,000$ 82,636,000$ 86,032,000$ materia prima para camas Premium Sencilla 34,400,000$ 42,140,000$ 44,720,000$ 54,180,000$ 55,040,000$ materia prima para camas Premium Sencilla 97,839,000$ 114,922,000$ 132,005,000$ 150,641,000$ 155,300,000$ Costos de procesos en terceros 37,400,000$ 43,000,000$ 49,800,000$ 57,000,000$ 60,200,000$
37,400,000$ 43,000,000$ 49,800,000$ 57,000,000$ 60,200,000$ torneado 14,960,000$ 17,200,000$ 19,920,000$ 22,800,000$ 24,080,000$ Pintura electrostáti ca 22,440,000$ 25,800,000$ 29,880,000$ 34,200,000$ 36,120,000$ Costos de herramientas 2,000,000$ 2,375,514$ 2,837,966$ 3,355,255$ 3,613,697$
2,000,000$ 2,400,000$ 2,800,000$ 3,200,000$ 3,700,000$ Herramientas para la planta de producción 2,000,000$ 2,375,514$ 2,837,966$ 3,355,255$ 3,613,697$ Costos de personal 43,000,600$ 48,166,562$ 54,106,700$ 60,893,575$ 65,975,828$
43,000,000$ 48,150,000$ 54,100,000$ 60,900,000$ 66,000,000$ Comisiones a los vendedores (3% sobre ventas) 15,054,000$ 18,263,700$ 22,110,638$ 26,657,789$ 29,343,536$ Sueldo básico de operarios 16,800,000$ 17,976,000$ 19,234,320$ 20,580,722$ 22,021,373$ sobrecostos laborales 11,146,600$ 11,926,862$ 12,761,742$ 13,655,064$ 14,610,919$ Costos de promoción 21,679,000$ 25,749,388$ 30,762,133$ 36,369,286$ 39,170,670$
21,700,000$ 25,750,000$ 30,750,000$ 36,350,000$ 39,150,000$ Afiches , catálogos, manuales, tarjetas 3,679,000$ 4,369,759$ 5,220,439$ 6,171,991$ 6,647,396$ Viáticos vendedor a nivel nacional 18,000,000$ 21,379,630$ 25,541,695$ 30,197,294$ 32,523,274$ Costos de servicios públicos* 2,721,600$ 3,021,227$ 3,476,321$ 3,863,490$ 3,769,087$
2,700,000$ 3,000,000$ 3,500,000$ 3,850,000$ 3,750,000$ Agua, acueducto y alcantari llado 345,600$ 383,648$ 441,438$ 490,602$ 478,614$ Energía eléctrica 2,376,000$ 2,637,580$ 3,034,883$ 3,372,888$ 3,290,473$ Costos de distribución 14,260,000$ 17,514,354$ 20,410,260$ 23,306,166$ 24,203,790$
14,250,000$ 17,500,000$ 20,400,000$ 23,300,000$ 24,200,000$ Transporte local de productos 4,810,000$ 5,973,474$ 6,945,900$ 7,918,326$ 8,335,080$ Transporte nacional de productos 9,450,000$ 11,540,880$ 13,464,360$ 15,387,840$ 15,868,710$ Costos de mantenimiento 700,000$ 700,000$ 1,050,000$ 1,050,000$ 1,050,000$
700,000$ 700,000$ 1,050,000$ 1,050,000$ 1,050,000$ Mantenimiento de maquinaria 300,000$ 300,000$ 450,000$ 450,000$ 450,000$ Mantenimiento de planta (espacio, paredes) 400,000$ 400,000$ 600,000$ 600,000$ 600,000$ Otros costos 720,000$ 855,185$ 1,021,668$ 1,207,892$ 1,300,931$
700,000$ 850,000$ 1,000,000$ 1,200,000$ 1,300,000$
Formatos de factura, recibo de caja, comprobantes de egreso, remisiones, cotizaciones,ent re ot ros. Herramientas para oficna como esferos, lapices, borradores, sellos, tintas para impresora, ent re ot ros. Estas herramientas para la bodega y oficinas y tambien para el punto de venta.
720,000$ 855,185$ 1,021,668$ 1,207,892$ 1,300,931$
TOTAL COSTOS 335,850,000$ 387,100,000$ 447,950,000$ 513,050,000$ 541,150,000$
‐ 157 ‐
Tabla 54: Costos totales en el escenario más probable
Figura 34: Porcentaje de crecimiento en Costos totales en el escenario más probable
2009 2010 2011 2012 2013Costos de materia prima 243,313,000$ 284,546,000$ 328,610,000$ 368,130,000$ 388,145,000$
243,300,000$ 284,550,000$ 328,600,000$ 368,150,000$ 388,150,000$ materia prima para camas Estandar Sencil la 29,800,000$ 36,505,000$ 38,740,000$ 46,935,000$ 47,680,000$ materia prima para camas Estandar Doble 58,864,000$ 71,316,000$ 82,636,000$ 86,032,000$ 99,616,000$ materia prima para camas Premium Sencilla 41,280,000$ 44,720,000$ 55,040,000$ 62,780,000$ 65,360,000$ materia prima para camas Premium Sencilla 113,369,000$ 132,005,000$ 152,194,000$ 172,383,000$ 175,489,000$ Costos de procesos en terceros 42,600,000$ 49,800,000$ 57,400,000$ 64,600,000$ 68,200,000$
42,600,000$ 49,800,000$ 57,400,000$ 64,600,000$ 68,200,000$ torneado 17,040,000$ 19,920,000$ 22,960,000$ 25,840,000$ 27,280,000$ P intura elect rostática 25,560,000$ 29,880,000$ 34,440,000$ 38,760,000$ 40,920,000$ Costos de herramientas 2,000,000$ 2,456,636$ 2,979,183$ 3,502,752$ 3,871,687$
2,000,000$ 2,450,000$ 3,000,000$ 3,500,000$ 3,850,000$ Herramientas para la planta de producción 2,000,000$ 2,456,636$ 2,979,183$ 3,502,752$ 3,871,687$ Costos de personal 45,160,600$ 50,960,612$ 57,582,882$ 64,425,489$ 69,983,352$
45,150,000$ 50,950,000$ 57,600,000$ 64,450,000$ 70,000,000$ Comisi ones a los vendedores (3% sobre ventas) 17,214,000$ 21,057,750$ 25,586,820$ 30,189,702$ 33,351,060$ Sueldo básico de operarios (aumento salarial del 7%) 16,800,000$ 17,976,000$ 19,234,320$ 20,580,722$ 22,021,373$ sobrecostos laborales 11,146,600$ 11,926,862$ 12,761,742$ 13,655,064$ 14,610,919$ Costos de promoción 21,679,000$ 26,628,709$ 32,292,859$ 37,968,079$ 41,967,148$
21,700,000$ 26,650,000$ 32,300,000$ 37,950,000$ 41,950,000$ Afiches , catálogos, manuales, tarjetas 3,679,000$ 4,518,982$ 5,480,208$ 6,443,312$ 7,121,968$ V iát icos vendedor a nivel nacional 18,000,000$ 22,109,726$ 26,812,651$ 31,524,767$ 34,845,180$ Costos de servicios públicos* 2,721,600$ 3,175,200$ 3,628,800$ 4,082,400$ 4,445,280$
2,700,000$ 3,200,000$ 3,650,000$ 4,100,000$ 4,450,000$ Agua, acueducto y alcantaril lado 345,600$ 403,200$ 460,800$ 518,400$ 564,480$ Energía eléct rica 2,376,000$ 2,772,000$ 3,168,000$ 3,564,000$ 3,880,800$ Costos de transporte 16,390,000$ 20,410,260$ 23,306,166$ 26,340,990$ 27,719,484$
16,400,000$ 20,400,000$ 23,300,000$ 26,350,000$ 27,700,000$ Transporte local de productos 5,590,000$ 6,945,900$ 7,918,326$ 9,029,670$ 9,446,424$ Transporte nacional de productos 10,800,000$ 13,464,360$ 15,387,840$ 17,311,320$ 18,273,060$ Costos de mantenimiento 950,000$ 950,000$ 1,700,000$ 1,700,000$ 1,700,000$
950,000$ 950,000$ 1,700,000$ 1,700,000$ 1,700,000$ Mantenimiento de maquinaria 450,000$ 450,000$ 800,000$ 800,000$ 800,000$ Mantenimiento de planta (espacio, paredes) 500,000$ 500,000$ 900,000$ 900,000$ 900,000$ Otros costos 720,000$ 899,777$ 1,110,397$ 1,329,272$ 1,497,690$
700,000$ 900,000$ 1,100,000$ 1,350,000$ 1,500,000$ Format os de factura, rec ibo de ca ja, comprobantes de egreso, remis iones , cotizaciones,ent re ot ros. H erramientas para ofic na como esferos, lap ices, borradores, se llos, tin tas para impresora, entre ot ros. Es tas herramient as para la bodega y oficinas y tambien para el punt o de venta.
720,000$ 899,777$ 1,110,397$ 1,329,272$ 1,497,690$
TOTAL COSTOS 375,500,000$ 439,850,000$ 508,650,000$ 572,150,000$ 607,500,000$
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Tabla 55: Costos totales en el escenario optimista
Figura 35: Porcentaje de crecimiento en Costos totales en el escenario optimista
2009 2010 2011 2012 2013Costos de materia prima 267,560,000$ 326,197,000$ 368,130,000$ 410,380,000$ 455,155,000$
267,550,000$ 326,200,000$ 368,150,000$ 410,400,000$ 455,150,000$ m ateria prim a para camas Estandar Sencilla 35,760,000$ 38,740,000$ 46,935,000$ 54,385,000$ 56,620,000$ m ateria prim a para camas Estandar Doble 69,052,000$ 82,636,000$ 86,032,000$ 99,616,000$ 113,200,000$ m ateria prim a para camas Premium Sencilla 44,720,000$ 54,180,000$ 62,780,000$ 65,360,000$ 75,680,000$ m ateria prim a para camas Premium Sencilla 118,028,000$ 150,641,000$ 172,383,000$ 191,019,000$ 209,655,000$ Costos de procesos en terceros 47,400,000$ 57,000,000$ 64,600,000$ 72,000,000$ 79,800,000$
47,400,000$ 57,000,000$ 64,600,000$ 72,000,000$ 79,800,000$ torneado 18,960,000$ 22,800,000$ 25,840,000$ 28,800,000$ 31,920,000$ P intura el ectrostática 28,440,000$ 34,200,000$ 38,760,000$ 43,200,000$ 47,880,000$ Costos de herramientas 2,000,000$ 2,605,577$ 3,142,247$ 3,743,178$ 4,436,381$
2,000,000$ 2,600,000$ 3,150,000$ 3,750,000$ 4,450,000$ Herramientas para la planta de producción 2,000,000$ 2,605,577$ 3,142,247$ 3,743,178$ 4,436,381$ Costos de personal 46,882,600$ 54,082,262$ 60,748,160$ 67,773,341$ 75,730,266$
46,900,000$ 54,100,000$ 60,750,000$ 67,750,000$ 75,750,000$ Comisiones a l os vendedores (3% sobre ventas) 18,936,000$ 24,179,400$ 28,752,098$ 33,537,554$ 39,097,974$ Sueldo básico de operarios 16,800,000$ 17,976,000$ 19,234,320$ 20,580,722$ 22,021,373$ sobrecostos laborales 11,146,600$ 11,926,862$ 12,761,742$ 13,655,064$ 14,610,919$ Costos de promoción 21,679,000$ 28,243,154$ 34,060,389$ 40,574,180$ 48,088,148$
21,700,000$ 28,250,000$ 34,050,000$ 40,550,000$ 48,100,000$ Afiches , catálogos, manuales, tarjetas 3,679,000$ 4,792,959$ 5,780,164$ 6,885,576$ 8,160,722$ V iáticos vendedor a nivel nacional 18,000,000$ 23,450,195$ 28,280,226$ 33,688,604$ 39,927,426$ Costos de servicios públicos* 2,721,600$ 3,871,060$ 4,095,286$ 4,550,934$ 4,930,288$
2,700,000$ 3,850,000$ 4,100,000$ 4,550,000$ 4,950,000$ Agua, acueducto y alcantaril lado 345,600$ 491,563$ 520,036$ 577,896$ 626,068$ Energía eléctrica 2,376,000$ 3,379,497$ 3,575,250$ 3,973,038$ 4,304,219$ Costos de transporte 17,810,000$ 23,306,166$ 26,340,990$ 29,236,896$ 32,271,720$
17,800,000$ 23,300,000$ 26,350,000$ 29,250,000$ 32,250,000$ Transporte local de productos 6,110,000$ 7,918,326$ 9,029,670$ 10,002,096$ 11,113,440$ Transporte naci onal de productos 11,700,000$ 15,387,840$ 17,311,320$ 19,234,800$ 21,158,280$ Costos de mantenimiento 1,350,000$ 1,350,000$ 1,700,000$ 1,700,000$ 1,700,000$
1,350,000$ 1,350,000$ 1,700,000$ 1,700,000$ 1,700,000$ Mantenim iento de maquinaria 600,000$ 600,000$ 750,000$ 750,000$ 750,000$ Mantenim iento de planta (espacio, paredes) 750,000$ 750,000$ 950,000$ 950,000$ 950,000$ Otros costos 720,000$ 1,031,809$ 1,368,763$ 1,793,581$ 2,338,310$
700,000$ 1,050,000$ 1,350,000$ 1,800,000$ 2,350,000$ Formatos de f ac tura, recibo de c aja, c omprobant es de egres o, remisiones, cotizaciones,entre otros. Herramient as para of icna c omo es feros, lapices, borradores , s ellos, tintas para impres ora, entre otros . Es tas herramientas para la bodega y ofic inas y tambien para el punto de venta.
720,000$ 1,031,809$ 1,368,763$ 1,793,581$ 2,338,310$
TOTAL COSTOS 408,100,000$ 497,700,000$ 564,200,000$ 631,750,000$ 704,500,000$
‐ 159 ‐
5.4.) GASTOS
Los gastos son aquellos egresos en los cuales la empresa debe cancelar y que no están
completamente correlacionados con el nivel de producción de la compañía.
5.4.1.) Gastos de personal, honorarios y legales Como se mencionó anteriormente, la nomina está compuesta por una parte de costos
directos, como lo son los operarios y el jefe de planta, y la otra parte son seleccionados
como gastos. El personal que se encuentra en los gastos son el gerente general, la
secretaria y los vendedores, tanto el local, como el nacional. Este pago de sueldo al
personal mencionado anter iormente es un gasto ya que sus salarios son independientes
del nivel de producción, es decir, su salario se tiene que cancelar independientemente de
las ventas que se generen en el negocio. A continuación se muestran los salarios básicos
que se cancelaran a cada uno de los empleados indirectos. A lo igual que en los costos,
para estos empleados es necesario liquidar los sobrecostos laborales.
Tabla 56: Nomina de personal indirecto en la compañía
Tabla 57: Gastos de personal indirecto
Profesion SalarioNumero de personas Total salario
Gerente General $2,000,000 1 $2,000,000Vendedor o asesor de ventas $700,000 2 $1,400,000
secretaria $650,000 1 $650,000$4,050,000
$48,600,000
Indi rectos
Total IndirectosTotal Indirectos anual
2009 2010 2011 2012 2013Gastos de personal $77,501,600 $82,926,712 $88,731,582 $94,942,793 $101,588,788Suelo básico (aumento sa larial del 7%) $48,600,000 $52,002,000 $55,642,140 $59,537,090 $63,704,686Subsid ios de transporte (2 personas) $1,320,000 $1,412,400 $1,511,268 $1,617,057 $1,730,251Cesantias (1 salario mensual + transporte) $4,160,000 $4,451,200 $4,762,784 $5,096,179 $5,452,911In teres de Censantias (12% anual) $657,600 $703,632 $752,886 $805,588 $861,979Primas (2 al año , 15 d ias por cada 6 meses) $4,160,000 $4,451,200 $4,762,784 $5,096,179 $5,452,911Vacaciones (15 d ias al año) $2,080,000 $2,225,600 $2,381,392 $2,548,089 $2,726,456Pension (12% sa lario básico) $5,832,000 $6,240,240 $6,677,057 $7,144,451 $7,644,562Salud (8 .5% salario básico) $4,131,000 $4,420,170 $4,729,582 $5,060,653 $5,414,898ARP (4 .5% salario básico) $2,187,000 $2,340,090 $2,503,896 $2,679,169 $2,866,711SENA (2% salario básico) $972,000 $1,040,040 $1,112,843 $1,190,742 $1,274,094ICBF (3% salario básico) $1,458,000 $1,560,060 $1,669,264 $1,786,113 $1,911,141Cofamil iares (4% salario básico) $1,944,000 $2,080,080 $2,225,686 $2,381,484 $2,548,187Sobrecostos laborales $28,901,600 $30,924,712 $33,089,442 $35,405,703 $37,884,102
‐ 160 ‐
Con respecto a los honorarios pagados al contador, este gasto facilitará las tareas de la
obtención de los estados f inancieros de la compañía. A su vez, este contador será de
gran apoyo para estar al día con el calendario tr ibutario, aunque esta labor no debe
descuidarse y dejársela solamente al contador, hay que estar pendiente de los pagos de
estos impuestos ya que la omisión de alguno es un conf licto grave en que puede incurrir
la empresa. In icialmente se cancelarán $550.000 al contador por su gestión contable.
Este valor ira incrementándose en un 7%, el mismo incremento estipulado para los
empleados de la compañía.
En cuanto a los gastos legales, estos gastos hacen referencia a los pagos por la
constitución de la empresa ante la cámara y comercio de Bogotá. Dentro de los gastos
legales se encuentran los gastos de notaria, la matricula y registro mercantil, e l impuesto
de registro, las estampillas y formularios. Para el año de constitución, estos gastos
ascienden a $2.700.000 aproximadamente, para los siguientes años se tiene que renovar
el registro mercantil que corresponde a unos $800.000.
5.4.2.) Gastos de promoción Los gastos de promoción corresponden a los dineros destinados a la publicidad de la
compañía que, sin importar la situación de ventas, se utilizarán. Esos gastos por
promoción serán dirigidos a dos destinos, la feria del hogar y la pagina WEB.
La feria del hogar realizada en CORFERIAS es un escenario clave para mostrar al
mercado las camas eléctricas ya que los asistentes a ella están interesados en productos
nuevos e innovadores para sus hogares. No solo personas de hogares van a estas ferias,
también lo hacen ciertos distribuidores independientes que podrían estar interesados en
comercializar las camas, ese sería otra oportunidad, sin embargo, el target serán los
consumidores f inales. Dentro de los gastos en la feria del hogar, se encuentran el arriendo
del stand, el cual será de dos cabinas para poder mostrar las 4 líneas de producto, su
adecuación en cuanto a mesas y sillas, af iches y carteles ilustrativos y llamativos al
público y por supuesto la logística de entrada, salida y transporte de los productos a
exhibir. En la tabla 58 se ilustran los gastos por la feria de hogar.
‐ 161 ‐
Con respecto a la página WEB, ésta tendrá que estar actualizada en todo momento,
deberá tener toda la información relacionada con los productos, también ofrecerá
sugerencias de operación y los manuales de instrucciones de las camas y también, toda
la información de contacto de la empresa. La página WEB ofrecerá correos electrónicos
donde los visitantes cibernautas puedan depositar sus datos personales para tener
contacto con ellos. El costo aproximado de la página WEB por año será de unos
$350.000. Es importante incurrir en este gasto ya que la pagina WEB es un portal
importante donde los usuarios podrán observar los productos, además, para clientes por
fuera de Bogotá podrán ver las camas eléctricas vía Internet sin tener que venir y visitar el
punto de venta instalado en la ciudad.
Tabla 58: Gastos por promoción y arrendamiento del punto de venta en Bogotá
5.4.3.) Gastos por servicios públicos, arriendos y telecomunicaciones Como se comentó anteriormente, los servicios públicos están divididos en costos y en
gastos y también se estipuló que el 60% del total de servicios públicos serían producto del
costo en planta. El 40% restante hace alusión a un gasto, es decir, el 40% de un valor
total será constante en la facturación de los servicios públicos.
En cuanto a las telecomunicaciones, se van a adquirir dos líneas telefónicas f ijas, una en
la planta, otra en el punto de venta, donde los clientes podrán comunicarse con la
empresa ya que puede que hayan visto los productos vía WEB y estén interesados en
contactar a la compañía, o simplemente confirmar una cot ización para poder ejecutar
como una orden de compra. Adicionalmente se emit irán 3 teléfonos celulares, 1 para el
gerente general, otro para el vendedor local y otro para el vendedor nacional para que la
comunicación entre ellos sea constante y no tenga limitantes. Estos teléfonos celulares
Cantidad Valor Unitario Valor TotalArriendo Stand 1 $ 5,500,000 $ 5,500,000Adecuación del Stand 1 $ 500,000 $ 500,000Afiches y carteles 3 $ 250,000 $ 750,000Logística de entrada y salida 2 $ 100,000 $ 200,000
1 $ 350,000 $ 350,00024 $ 280,000 $ 6,720,000
TOTAL DE COSTOS ANUALES$ 14,100,000
Descripción
mensajes publicitarios de radio$ 14,020,000
Elaboración de pagina WEB y actualizaciones
Feria del hogar
‐ 162 ‐
tendrán planes corporativos por el operador de red COMCEL que incluirán 550 minutos
para marcar a cualquier operador. Los usuarios tendrán libre uso de los teléfonos
celulares, es decir, podrán utilizar los minutos para el trabajo y para uso personal, sin
embargo, si se da el momento en que necesiten comunicarse con un cliente y no t iene
minutos disponible debido al alto uso personal del móvil, recibirá una sanción por parte de
la empresa. Se espera que estos planes corporativos incrementen anualmente a una tasa
muy parecida a la de la inf lación.
Por el lado del punto de venta, debido a su ubicación, se rentará un espacio con aspecto
de casa ubicado en la autopista norte, entre las calles 140 y 160. Este local tendrá el
suficiente espacio para ubicar las 4 líneas de producto. El arrendamiento tendrá un valor
de $2.000.000 mensuales los cuales, se espera que incrementen a una tasa muy similar a
la de la inf lación estimada, es decir, en poco menos del 7%.
Tabla 59: Gastos en servicios públicos, arriendo y telecomunicaciones
5.4.4.) Total de gastos Vale la pena destacar que el principal gasto es el de personal, además de los sobrecostos
que incrementan los gastos de sueldos básicos a cerca del 70%. Como segundo gasto
esta el arrendamiento del local el cual es importante para que los clientes tengan una
vitrina en donde puedan visualizar los muebles y ensayarlos. Como tercer gasto se
encuentra los de promoción, importantes para cumplir con las estrategias de mercadeo ya
que, la feria del hogar le muestra al mercado los productos innovadores y la pagina WEB
donde la población potencial puede enterarse de los productos. A continuación se
encuentran todos los gastos de la empresa.
tipo de servicio Cantidad de servicios
valor mensual valor anual
Agua y acueducto 1 $80,000 $960,000Energía 1 $550,000 $6,600,000
Telefonia movil 3 $100,000 $3,600,000Telfonía fija 2 $60,000 $1,440,000
Arriendo punto de venta 1 $2,000,000 $24,000,000Transporte Local 5 $130,000 $7,800,000
Transporte Nacional 2 $450,000 $10,800,000$55,200,000$55,200,000
TOTAL GASTOS DE SERVICIOS
‐ 163 ‐
Tabla 60: Gastos totales de la compañía
Respecto al incremento en gastos, se puede observar en la f igura 35 que crecen a una
tasa similar todos los años, tasa que se justif ica por el aumento en recios esperado por los
clientes ya que es de alrededor de un 7%, por lo tanto se puede concluir que la empresa
no está aumentando sus gastos sustancialmente año a año.
Figura 36: Porcentaje de crecimiento en gastos totales de la Compañía
2009 2010 2011 2012 2013Gastos de personal 77,501,600$ 82,926,712$ 88,731,582$ 94,942,793$ 101,588,788$
77,500,000$ 82,950,000$ 88,750,000$ 94,950,000$ 101,600,000$ Sueldo bási co personal admon (aumento salarial d el 7%) $48,600,000 $52,002,000 $55,642,140 $59,537,090 $63,704,686Sobrecostos laborales $28,901,600 $30,924,712 $33,089,442 $35,405,703 $37,884,102Gastos de promoción $14,020,000 $15,131,100 $16,330,563 $17,625,432 $19,023,311
14,000,000$ 15,150,000$ 16,350,000$ 17,650,000$ 19,000,000$ Participación en l a feri a del hogar $6,950,000 $7,506,000 $8,106,480 $8,754,998 $9,455,398Pagina WEB y actualizaciones $350,000 $367,500 $385,875 $405,169 $425,427
$6,720,000 $7,257,600 $7,838,208 $8,465,265 $9,142,486Gastos en Honorarios $550,000 $587,730 $628,048 $671,132 $717,172
550,000$ 600,000$ 650,000$ 650,000$ 700,000$ Asesor de activi dades contables $550,000 $587,730 $628,048 $671,132 $717,172Gastos en servicios públicos* $3,624,000 $3,872,606 $4,138,267 $4,422,152 $4,725,512
3,600,000$ 3,850,000$ 4,150,000$ 4,400,000$ 4,750,000$ Agua, acueducto y alcantarillado* $384,000 $410,342 $438,492 $468,572 $500,717Energía eléctrica* $2,640,000 $2,821,104 $3,014,632 $3,221,435 $3,442,426Aseo y manteni miento de la planta y el punto de venta $600,000 $641,160 $685,144 $732,144 $782,370Gastos en Telecomunicaciones $5,040,000 $5,385,744 $5,755,206 $6,150,013 $6,571,904
5,050,000$ 5,400,000$ 5,750,000$ 6,150,000$ 6,550,000$ Telefonía fij a $1,440,000 $1,538,784 $1,644,345 $1,757,147 $1,877,687Telefonía movil (Celulares) $3,600,000 $3,846,960 $4,110,861 $4,392,867 $4,694,217Gastos legales $2,630,000 $801,450 $856,429 $915,181 $977,962
2,650,000$ 800,000$ 850,000$ 900,000$ 1,000,000$ Gastos de arrendamiento $24,000,000 $25,646,400 $27,405,743 $29,285,777 $31,294,781
24,000,000$ 25,650,000$ 27,400,000$ 29,300,000$ 31,300,000$ Arrendamiento d el punto de venta $24,000,000 $25,646,400 $27,405,743 $29,285,777 $31,294,781
TOTAL GASTOS $127,350,000 $134,400,000 $143,900,000 $154,000,000 $164,900,000
‐ 164 ‐
6.) INVERSIÓN INICIAL, CAPITAL DE TRABAJO Y CAPITAL SOCIAL
En este capítulo se determinarán el capital necesario para arrancar con la empresa
BEDELECTRICS LTDA. Primero, se determinará la inversión inicial necesaria requerida
para que la empresa surja ante el mercado y pueda funcionar de la manera que este
proyecto se ha planteado. Como segundo paso se asignará un capital de trabajo inicial el
cual será destinado al cubrimiento de todos los egresos que se presenten durante los
primeros tres meses de la operación del negocio, dicho en otras palabras, será el colchón
de la empresa ante un comienzo lento de ventas y de retornos de ventas. Finalmente se
identif icarán las fuentes de dinero para obtener tanto la inversión in icial, como el capital de
trabajo in icial.
6.1.) INVERSIÓN INCIAL
La inversión inicial hace alusión a la compra de toda la infraestructura necesaria para que
la compañía arranque y pueda producir las camas eléctricas. Dentro de la inversión
planeada para BEDELECTRICS LTDA, se encuentran la bodega y su adecuación, la
maquinaria descrita anteriormente y los equipos y herramientas necesarias, tanto en la
bodega como en el punto de venta.
6.1.1.) Bodega y gastos legales iniciales Como se mencionó anter iormente, la ubicación de la bodega será en la zona sur de
Bogotá y estará muy cercana a la empresa de Muebles Hospitalarios MB. Ex iste una
bodega ya construida en el sector la cual requiere de cierta adecuación a la línea de
producción de las camas eléctricas. El valor del inmueble ofrecido por el propietario es de
$74.300.000 donde se entrega el inmueble en paz y salvo de todos los compromisos
‐ 165 ‐
legales, con una estructura solida y con un área aproximada de 350 mts2 y con 3
cubículos ideales para of icinas o cuarto de inventario.
Además del inmueble, es necesario hacer ciertos ajustes en la bodega como lo son los
equipos de seguridad industria l, la delimitación de las estaciones de trabajo, baños y
lockers para los operarios de planta, una pequeña of icina para el jefe de planta para que
lleve sus documentos de control de producción, la dotación para los operarios,
adecuación de puertas y pintura en dos of icinas, una en el inventario, entre otros. Se han
estimado un total de $15 .000.000 para esta inversión.
En cuanto a los gastos legales, para arrancar la empresa, hay que cancelar estos gastos
mencionados en el capítulo de egresos estimando un total de $2.700.000. Estos gastos se
incluirán en la inversión inicial para que la empresa se constituya legalmente desde su
inicio, además que ésta no puede comenzar a producir sin tener sus documentos legales
al día.
6.1.2.) Maquinaria La maquinaria descrita en la ingeniería básica se debe incluir en la inversión in icial ya que
son fundamentales para la elaboración de las camas eléctricas. La sierra de disco
eléctrica para madera y para corte de tubería, la cortadora de lamina, el ta ladro de árbol,
las prensas manuales, el equipo de soldadura y de pintura en aerosol ascienden a un
valor de $25.550.000. Se puede concluir que la inversión en maquinaria es relativamente
baja pero es un valor lógico ya que es maquinaria manual y para trabajo de metal liviano,
es decir, de estas maquinas no se espera que se hagan procesos para miles de unidades
por hora, ni de cientos de unidades por hora, son maquinas de operación sencilla y que
fácilmente un operario las puede manejar.
6.1.3.) Equipos y herramientas para oficina Se instalarán 2 oficinas que estarán ubicadas en los cubículos de la bodega y se dotarán
de muebles para of icina. Para la secretaria se requerirá una mesa escritorio, una silla y
‐ 166 ‐
un archivador. Estos muebles tendrán un costo de $650.000 aproximadamente40, mientras
que para la of icina del gerente, se requerirán dos sillas adicionales para los clientes que
visiten las instalaciones tengan donde sentarse. El costo de la of icina del gerente
asciende a $900.000. Los equipos de cómputo serán básicos, con sistemas operativos de
Window s no muy sof isticados y que tengan el software básico de Microsoft Off ice para
utilizar herramientas como Word, Excel y Pow erPoint. El costo por equipo de cómputo es
de $1.350.000 41. Existen unas herramientas de trabajo de of icina que, especialmente,
requerirá la secretaria como un teléfono, legajadoras, grapadoras, cosedoras, sellos, entre
otros que se estiman por un valor de $75.000. Finalmente es necesario de una máquina
para la impresión de facturas, remisiones, órdenes y demás documentos. Se comprará
una impresora de tecnología laser para mayor nitidez en los documentos la cual tiene un
valor de $250.000, este valor corresponde a una impresora a blanco y negro. En total se
requieren de $4.650.000 en suministros para las of icinas del gerente y la secretaria.
6.1.4.) Equipos y herramientas para el punto de venta Para el punto de venta, su adecuación es bastante sencilla. El local estará compuesto por
una muestra de cada una de las líneas de producto, es decir, las 4 camas eléctricas. Se
necesita un escritorio, 3 sillas y un archivador, que serán similares a los muebles del
gerente, es decir, su costo será de $900.000. También se tendrán los accesorios de
of ician básicos y un poco más lujosos que los de la secretaria ya que estarán a la vista de
los visitantes. Su costo aproximado es de $120.000. Se necesitará un equipo de cómputo
donde el vendedor guardará el registro de todos los clientes y contemplará todos los
archivos relacionados con los productos. Este equipo tendrá un costo de $1.350.000.
Finalmente se comprará una impresora de tecnología laser a color para la impresión de
las cotizaciones de los clientes y que se puedan llevar más información de los productos.
Esta máquina tendrá un costo de $430.000. La inversión necesaria para el punto de venta
será de $2.800.000.
40 Este valor es resultado de una consulta personal a Hipercentros como HOMECENTER, se consultaron los muebles por sepa rado l legando al valor mencionado. 41 Este valor se consulto personalmente en almacenes de cadenas como ALKOSTO
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6.1.5.) Inversión inicial total En la siguiente tabla se detalla la inversión in icial requerida para que la empresa
comience a funcionar.
Tabla 61: Inversión inicial para constituir la compañía en el mercado
6.2.) CAPITAL DE TRABAJO INCIAL
El capital de trabajo in icial servirá como un auxilio para la empresa en su comienzo para
cumplir con los distintos costos y gastos que genere la operación. Es probable que en sus
Descripción Cantidad Valor Unitario TotalBodega de 120 m2 ubicada en le sur de Bogotá 1 $74,300,000 $74,300,000Adecuación de la bodega para su funcionamiento (Locker para operar ios, escr itorio y silla para jefe de planta, marcación de las estaciones de trabajo, equipos para seguridad industr ial, overoles)
1 $15,000,000 $15,000,000
Trámites legales de constitución 1 $2,630,000 $2,630,000$91,930,000
Descripción Cantidad Valor Unitario TotalCortadora de lámina manual 1 $3,000,000 $3,000,000Prensa manual EN CRUZ 2 $840,000 $1,680,000Taladro de Pedestal 1 $2,070,000 $2,070,000Equipo de Soldadura GALAMIG 2 $3,800,000 $7,600,000equipo de pintura en aerosol 1 $3,000,000 $3,000,000Pulidora 2 $450,000 $900,000sierra eléctr ica 1 $2,000,000 $2,000,000SIERRA DE DISCO 1 $5,300,000 $5,300,000
$25,550,000
Descripción Cantidad Valor Unitario TotalEquipos de Computo 2 $1,350,000 $2,700,000Muebles para ofic ina SECRETARIA (set de escr itorio, silla y archivador) 1 $650,000 $650,000Muebles para ofic ina GERENTE (set de escr itorio, 3 sil las - 1 para el gerente, 2 para vis itantes - y archivador) 1 $900,000 $900,000Accesorios de oficina (telefenos, cosedoras, grapadoras, etc.) 2 $75,000 $150,000Impresora (laser a impresion a blanco y negro) 1 $250,000 $250,000
$4,650,000
Descripción Cantidad Valor Unitario TotalEquipos de Computo 1 1400000 $1,400,000Muebles para ofic ina vendedor(set de escritor io, 3 sil las - 1 para el gerente, 2 para vis itantes - y archivador) 1 900000 $900,000Accesorios de oficina (telefenos, cosedoras, grapadoras, etc.) 1 120000 $120,000Impresora (laser de color) 1 450000 $450,000
$2,870,000$125,000,000
BODEGA Y CONSTITUCIÓN LEGAL DE LA EMPRESA
TOTAL INVERSIÓN
TOTAL BODEGA Y CONST. LEGALMAQUINARIA
TOTAL MAQUINARIAEQUIPOS Y HERRAMIENTAS PARA OFICINA
TOTAL HERRAMIENTAS OFICINAEQUIPOS Y HERRAMIENTAS PARA LOCAL
TOTAL HERRAMIENTAS OFICINA
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inicios, los retornos de dinero de la producción se retarden, independientemente de los
retornos, los costos y gastos no darán espera, por lo tanto se debe tener en caja este
capital para hacer frente a estos egresos.
Se estimo un capital de trabajo suf iciente para cubrir los costos y gastos de tres meses de
operación ya que los costos por materia prima y por personal son bastante altos como
para tener un capital estát ico en caja.
6.2.1.) Capital para los costos directos Básicamente se tendrá capital para 3 principales costos, primero, materia prima para un
periodo mensual, herramientas para 3 meses y las herramientas que tienen duración del
todo el periodo del proyecto.
Con respecto a la materia prima, de la ingenier ía básica se obtuvieron unos costos por
línea de producto y un PMV. Para establecer la materia pr ima para un mes, se calcularon
los costos mediante los dos conceptos llegando a un valor de $19.200.000.
Para las herramientas, se menciono que se requieren de $1.000.000 cada seis meses
para el suministro de estas herramientas, por lo tanto, para 3 meses, se necesitan de
$500.000.
Por últ imo, las herramientas con duración de todo el proyecto se tienen que comprar al
inicio del proyecto, por lo tanto se necesitan de $2.200.000. Vale la pena aclarar que
estos costos se estimaron en el capítulo de ingresos y egresos.
6.2.2.) Capital para los costos indirectos y los gastos Para los costos indirectos y gastos, se establecieron tres fuentes, la nómina total, los
costos de promoción y los servicios públicos y de telecomunicaciones.
En cuanto a la nómina, este valor asciende a unos $31.262.500 suf icientes para cubrir la
nomina por tres meses, incluyendo los sobrecostos laborales. Es importante tener este
capital ya que el incumplimiento de la nomina puede generar molestias entre los
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empleados y su productividad no será la misma prometiendo pagarles a futuro como si se
le cancela su sueldo cumplidamente.
Para la promoción es indispensable contar con este dinero ya que por este medio se
traducirán todas las estrategias planteadas en el proyecto. El valor estimado para tres
meses es de $9.000.000. Finalmente para los servicios, se tendrá un capital de
$2.837.500 para que no se presenten problemas en cuanto al suministro de energía ni
que se suspendan las líneas telefónicas y teléfonos celulares. Estos valores fueron
estimados en el capítulo de ingresos y egresos y se ajustaron para tres meses.
6.2.3.) Capital de trabajo inicial En la siguiente tabla se encuentra el capital de trabajo in icial necesario para hacer frente a
los costos y gastos que se pueden presentar durante los primeros tres meses de
funcionamiento de la empresa. Se puede concluir que el valor total es de $65.000.000 que
se depositarán en caja y que se utilizarán en caso que los retornos se den de una forma
atrasada.
Tabla 62: Capital de trabajo inicial para cubrir costos y gastos generados por la empresa durante los primeros tres meses
costos descripción ValorMateria prima para 1 mes 19,200,000$
Herramientas para 3 meses 500,000$
Herramientas necesarias para el inicio del proyecto 2,200,000$
21,900,000$ nómina de los primeros 3 meses 31,262,500$
Costos de promoción para 3 meses 9,000,000$
servicios para 3 meses 2,837,500$
43,100,000$ 65,000,000$ CAPITAL DE TRABAJO PARA 6 MESES
C Directos
C. Indirecto
s y Gastos
subtotal
subtotal
‐ 170 ‐
6.3.) CAPITAL SOCIAL Y MINUTA DE CONSTITUCIÓN DE LA COMPAÑIA
Como conclusión de la inversión in icial, se puede decir que se necesitan de $125.000 .000
para poder poner en marcha a la empresa y además, se necesitan $65.000.000 como
capital de trabajo in icial depositados en caja para poder responder a los egresos que se
puedan generar durante los primeros tres meses en caso que los retorno de dinero se
atrasen. Al f inal se requieren de $190.000.000 para comenzar con el negocio de las
camas eléctricas residenciales.
Tabla 63: Capital neto necesario para Crear la empresa y comenzar la fabricación y comercialización de los productos
Para identif icar las fuentes para este capital, es necesario aclarar que la empresa Muebles Hospitalarios MB fue el promotor de la idea. Adicionalmente esta empresa es familiar, por lo tanto el gerente y cabeza de familia está interesado en invertir en el negocio y además, dejar un capital a sus hijos. Dado que Andres Felipe Ballen realizó todo el plan de negocios, realizó todos los análisis pertinentes en cuanto al estudio de mercado, estrategias de mercadeo, ingeniería básica, estimación de ingresos y egresos, Inversión y capital, y viabilidad del proyecto, será el ejecutor del proyecto y estará al mando de la compañía, es decir, será el gerente general de la compañía.
Como el gerente de Muebles Hospitalarios MB desea dejar un capital a su hijo, le brindará $50.000.000 para que invierta en la nueva compañía. Sin embargo, como la empresa Muebles Hospitalarios MB actualmente es propiedad del gerente y de sus hijos, ésta quiere ser partícipe del negocio como promotora de la idea general. Su aporte será de $70.000.000. Este aporte ampliar ía el patrimonio familiar ya que ambas empresas serían de la familia, es decir, todos sus miembros serían socios de ambas compañías.
En resumen, se tendrían un Capital social neto de $120.000.000 donde la empresa
Muebles Hospitalarios MB participar ía con un 58.3% y el ingeniero, socio de Muebles MB
‐ 171 ‐
y gerente de la nueva compañía ANDRES FELIPE BALLEN RINCON participar ía con un
41.7%.
Para los $70.000.000 restantes, debido a que en estos momentos la empresa Muebles
Hospitalarios MB se encuentra en un momento positivo en cuanto a liquidez y es de su
interés que la nueva compañía crezca y se solidif ique en el mercado, el gerente a
propuesto un préstamo por $70.000.000 con amort izaciones anuales libres, es decir que
si la compañía al principio no alcanza a pagar parte de la deuda, podrá comenzarlo a
hacer en el siguiente año, con una tasa de interés f ija del 14% efectivo anual.
Son claros los benef icios que se generan el tener un préstamo como el descrito frente a
préstamos bancarios ya que, primero, t ienen gran cantidad de clausulas, segundo, la tasa
de interés supera la propuesta por la empresa Muebles Hospitalarios MB, y tercero, la
libre amortización es poco común en préstamos bancarios, es decir, si se desea cancelar
gran parte de la deuda en una cuota especif ica, los bancos hacen uso de ciertas
penalidades ya que su negocio está en los interés que el préstamo pueda generar. Sin
embargo, el gerente impuso como condición el pago total de la deuda en no más de 5
años. Esta condición es debido a que el negocio pague su propia deuda.
Tabla 64: Socios, aporte social y recursos para la creación de la empresa
A continuación se presenta el modelo de lo que sería la minuta de constitución de la compañía ante la Cámara y comercio de Bogotá.
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MINUTA DE COSNTITUCIÓN No. Numero: --------
En la ciudad de Bogotá . Distrito capital, República de Colombia a dos (2) de Enero de dos
mil ocho (2008) ante CARLOS GUSTAVO SANCHEZ R. Notario 15 del circulo de Bogotá
comparecieron VICTOR JESUS BALLEN GUZM AN de estado civil casado, mayor de
edad, domiciliado en esta ciudad, identificado con la cédula de ciudadanía No. 19.222 .684
de Bogotá y representante legal de la empresa M UEBLES HOSPITALARIOS MB, con
NIT No 800.228.667-4 y ANDRES FELIPE BALLEN RINCON igualmente mayor de edad,
domiciliado en Bogotá, identificado con la cedula de ciudadanía No 1.015.394.248 de
Bogotá, de estado civil soltero, quienes han resuelto formar una sociedad de
responsabilidad limitada que se regirá por los siguientes estatutos: CAPITULO I. – CLASE
DE NOMINACIÓN, DOMICILIO Y D URACIÓN. ARTIC ULO PRIM ERO. La sociedad se
constituye como sociedad comercial y se regirá por los estatutos y por las disposiciones
legales colombianas. – ARTICULO SEGUNDO.- la sociedad se denominará CAMAS
ELÉCTRICAS BEDELECTRICS LTDA – ARTICULO TERCERO. – el domicilio principal de
la sociedad será la Ciudad De Bogotá, Repúb lica de Colomb ia, pero podrá crear
sucursales, agencias u oficinas, en cualquier lugar de Colombia o del exterior. –
ARTICULO C UARTO. – el tiempo de duración de la sociedad será de diez (10) años, pero
dicho plazo podrá ser modificado por la junta de socios. CAPITULO II. OBJETO SOCIAL.-
ARTICULO QUINTO. La sociedad tendrá por objeto social desarrollar actividades
relacionadas con: 1- Comercialización de equipos, partes, repuestos y accesorios para la
industria y el comercio 2- Exportación e importación de todo tipo de productos para
comercialización 3- Representación y asesorías profesionales en las áreas de ingeniería –
4 – Establecimientos de plantas industriales – 5 – Estab lecimientos de negocios
comerciales – 6 – Producción de bienes y prestación de servicios. – en el desarrollo de su
ob jetos social, la sociedad podrá adquirir, arrendar, gravar, enajenar y administrar toda
clase de bienes, dar o recibir dinero en mutuo, girar, aceptar, endosar, asegurar, cob rar o
negociar en general instrumentos negociables y cualquier otra clase de títulos de crédito,
celeb rar toda clase de actos o contratos, relacionados con el objeto social, formar parte de
otras sociedades en que se propongan actividades semejantes, complementarias o
accesorias del objeto social, o que sean de conveniencia general para los asociados,
recibir o dar en hipoteca o prenda los bienes muebles o inmuebles de la sociedad en
garantía de las operaciones que celeb re; transigir, desistir y apelar a decisiones de
‐ 173 ‐
árbitros en las cuestiones en que la sociedad tenga intereses frente a terceros, a los
asociados mismos o a sus administradores: y en general realizar toda clase de
operaciones comerciales que se relaciones directa o indirectamente con el objeto social.
CAPITULO III. SOCIOS Y RESPONSABILIDAD. ARTIC ULO SEXTO. El capital de la
sociedad de CIENTO VEINTE MILLONES D E PESOS ($120.000.000) moneda corriente
dividido en cien (100) cuotas de capital o derechos sociales de un valor de CIEN MIL
PESOS ($100.000) cada una, el cual fue pagado en su totalidad por cada uno de los
socios así:
SOCIO CUOTAS CAPITAL
MUEBLES HOSPITALARIOS MB LTDA 700 $70.000.000
ANDRES FELIPE BALLEN RINCON 500 $50.000.000
TOTALES 1200 $120.000.000
ARTICULO SÉPTIMO. De conformidad con el carácter de la sociedad, los socios
expresamente convienen limitar la responsab ilidad de cada uno de ellos, al monto de sus
aportes. CAPITULO IV. – CESIÓN DE C UOTAS DERECHOS DE PREFERENCIA Y
REGISTRO DE SOCIOS. ARTICULO OCTAVO. Los socios tendrán derecho a ceder sus
cuotas, si la cesión fuere a favor de uno o varios socios, bastara la intervención del
representante legal en el acto notarial. Para que la cesión produzca efectos se escribirá
en el registro mercantil. Si la cesión fuere a favor de un tercero, el socio que pretenda
ceder sus cuotas las ofrecerá primero a los demás socios por conducto del representante
legal; quien les dará traslado inmediato por escrito a fin de que dentro de los quince (15)
días hábiles siguientes al traslado manifiesten si tienen interés en adquirirlas. Trascurrido
este lapso los socios, que aceptan la oferta tendrán derecho a tomarlas en prorrata de las
cuotas que posean, en caso de que alguno o algunos no las tomen, su derecho acrecerá
a los demás también a prorrata, si ninguno de los socios manifiesta interés en adquirir las
cuotas dentro del plazo de los quince (15) días hábiles, la sociedad presentará por
conducto del representante legal dentro de los treinta(30) días háb iles siguientes a la
petición del cedente una o más personas que las adquieran. Si dentro de los veinte (20)
días háb iles siguientes no se perfecciona la cesión los socios optaran por decretar la
disolución de la sociedad, o la exclusión del socio interesado en ceder las cuotas las que
‐ 174 ‐
se le liquidarán por el valor el interés social que se trate de ceder el que arrojen los libros
de contab ilidad de la sociedad a la fecha que se acuerde la negociación. – ARTICULO
NOVENO. Las sociedad llevará un lib ro de registro de socios, inscrito en la Cámara de
Comercio de Bogotá, Distrito Especial, o si se estab lecieren otros domicilios en las
cámaras de comercio respectivas en donde se anotarán, el nombre, documento de
identidad, domicilio y numero de cuotas que cada uno posee así como los embargos,
gravámenes y cesiones que se hub iese efectuado, aun por vía de remate. – CAPITULO
V. – ARTICULO DÉCIMO. – la sociedad contara con los siguientes órganos de dirección,
administración y representación: Junta General de socios y Gerente, y Subgerente –
ARTICULO DÉCIMO PRIM ERO. – La Junta General de Socios es la suprema autoridad
de la sociedad y la constituyen los socios unidos con el quórum y en términos prescritos
en los presentes estatutos. La Junta General de Socios estará presidida por la persona
que designen los socios por mayoría absoluta de las cuotas sociales. – ARTICULO
DÉCIMO SEGUNDO. La junta se reunirá en forma ordinaria y extraordinaria, la
convocatoria para una y otra reunión se hará por lo menos con cinco (5) días háb iles de
anticipación, convocatoria que hará el gerente de la sociedad a todos los socios por
escrito, - en dicha comunicación expresara el día, hora y sitio de la reunión. – ARTICULO
DÉCIMO TERCERO. Una vez al año, en el mes de junio la Junta general de socios se
reunirá en sesión ordinaria previa convocatoria hecha por el gerente de la sociedad, si
vencido el mes citado no se hubiera reunido la Junta de socios esta reunión se verificara
por derecho propio el primer día háb il del mes de julio, a las diez (8) de la mañana en las
oficinas del domicilio principal de la sociedad. – ARTÍCULO DÉCIMO CUARTO- La junta
general de socios podrá reunirse en forma extraordinaria cuando lo considere necesario el
Gerente General de la sociedad, o un número singular o plural de socios que represente
el treinta por ciento (30%) de las cuotas sociales. – ARTICULO DÉCIMO QUINTO. Habrá
quórum deliberatorio y mayoría decisoria para las reuniones ordinarias y extraordinarias
de la junta general de socios, cuando se halle presente un numero plural de socios que
represente por lo menos el cincuenta y un por ciento (51%) de las cuotas sociales, sin
perjuicio que aquellas decisiones previstas en estos estatutos que requiera una mayoría
decisoria calificada o especial. Los socios pueden hacerse representar ante la sociedad
para deliberar o votar en las reuniones ordinarias o extraordinarias y para los demás actos
a cuales haya lugar, por m edio de apoderados designados por documentos privados,
escritura pública, fax, mail, o cualquier forma escrita. – ARTICULO DÉCIMO SEXTO. -
‐ 175 ‐
La junta general de socios tendrá las siguientes funciones: a) Reformar los estatutos de la
sociedad. b) Decretar su disolución o prorroga, su enajenación, fusión o incorporación con
otra u otra sociedades. c) Elegir al gerente, fijar sus funciones remuneraciones y
removerlo lib remente. d) dictar las normas generales para la administración y dirección de
la sociedad. e) Examinar, aprobar o improbar los balances de fin de ejercicio y las cuentas
que deben rendir el gerente. f) Considerar los informes del gerente sob re el estado de
negocios sociales. g) Resolver todo lo relacionado a la cesión de cuotas así como a la
admisión. h) Ordenar las acciones que correspondan contra el gerente o de cualquier otra
persona que hubiere incumplido las obligaciones u ocasionado daños o perjuicios a la
sociedad. i) Disponer de las utilidades sociales. j) Crear los empleos necesarios para el
buen servicio de la compañía señalándoles remuneración, o delegar en el gerente la
creación de dichos empleos y su remuneración. k) Constituir tanto la reserva legal como
las ocasionales. l) Las demás que le señalen los estatutos de la sociedad. – ARTICULO
DÉCIMO SÉPTIMO. - Cuando una decisión aprobada por la junta general de socios,
implique reforma de los estatutos, corresponde al gerente de la compañía elevar a
escritura púb lica tal decisión, escritura a la cual se le insertará copia fiel de la parte
pertinente del acta respectiva. – ARTICULO DÉCIMO OCTAVO. - la sociedad tendrá un
Gerente General elegido por la junta general de socios para periodos de cinco (5) año
contados a partir de la fecha de posesión, y podrá prorrogarse para otros periodos. – los
socios delegan en el gerente, la facultad de hacer uso de la razón social y ob rar como
representante legal de la sociedad. – ARTIC ULO DÉCIMO NOVENO. El gerente puede
ob ligar a la sociedad sin limitación alguna hasta por la suma de 400 salarios mínimos
legales vigentes, cualquier operación que sobrepase esta suma deberá ser aprobada
previamente por la Junta de Socios. – ARTICULO VIGÉSIMO. – Serán funciones del
gerente de la sociedad las siguientes: a) Actuar como representante legal de la sociedad
judicial y extrajudicialmente y hacer uso de la razón social. b ) Celeb rar a nombre de la
sociedad todos los actos o contratos necesarios para el adecuado ejercicio de ob jeto
social y suscrib ir los respectivos documentos. c) Escoger las personas que vayan de
desempeñar los cargos creados por la junta de socios y celebrar con ellas los respectivos
contratos de trabajo. d) Presentar anualmente a la junta de socios, el balance de fin de
ejercicio, autorizado con su firma acompañado del estado de pérdidas y ganancias y un
informe sob re la marcha de la sociedad en dicho período y los proyectos que en su buen
criterio deben asumirse. e) Reglamentar las labores de los empleados que presten su
‐ 176 ‐
servicio a la sociedad y supervisarlos. f) dar o recib ir dinero en mutuo con o sin interés
en tal sentido suscribir títulos valores avales y garantías en general. g) Enajenar los
b ienes mueb les e inmueb les de la sociedad así como darlos en arrendamiento, prenda,
hipoteca, o limitar en cualquier forma su dominio. h) convocar a sesiones extraordinarias a
la junta de general de socios. i) otorgar y revocar mandatos judiciales o extrajudiciales
cuando los intereses de la empresa así lo exijan. j) las demás que le impongan la junta de
socios. –CAPITULO SEXTO. – ARTICULO VIGÉSIMO PRIMERO. – La sociedad deberá
cortar sus cuotas finalizando el ejercicio fiscal a treinta y uno (31) de Diciembre de cada
año con el fin de elaborar un balance general u un estado de pérdidas y ganancias que
será presentado a la junta general de socios por el gerente para su aprobación o
improbación. – ARTICULO VIGÉSIMO SEGUNDO. - Aprobado el balance y si resultaren
utilidades, se repartirán entre los socios a prorrata de sus aportes, si la junta general no
dispone de otra conducta. – ARTICULO VIGÉSIMO TERCERO. – La sociedad deberá
constituir una reserva legal que ascenderá como mínimo al 50% del capital social, que se
formará con el 10% de las util idades liquida de cada ejercicio. – La junta general de socios
podrá autorizar la creación de fondos o reservas especiales para fines específicos. –
CAPITULO VII. DISOLUCIÓN LIQUIDACIÓN Y CLÁUSULA COMPROMISORIA. –
ARTICULO VIGÉSIMO CUARTO. – La sociedad puede disolverse por la ocurrencia de
uno o varios de los siguientes eventos: a) Por la expiración del plazo señalado para su
duración de acuerdo con estos estatutos: si no fuere prorrogado. b ) Por la decisión de la
Junta General de Socios. c) Por las demás que contemple la ley. - ARTICULO
VIGÉSIMO QUINTO. – Declarada la disolución de la sociedad, se procederá a la
liquidación y a la división de los haberes sociales conforme a la ley. – Hará la liquidación
la persona o personas designadas por la junta general de socios, conforme al título X. del
lib ro (2) del código de comercio. Ocurrido el estado de liquidación, la sociedad no podrá
continuar sus actividades normales y todos los actos y contratos que celeb re estarán
encaminados a liquidar el patrimonio social. – la persona o personas designadas como
liquidadores, velarán por que a la razón social se le adicione la expresión “EN
LIQUIDACIÓN” so pena de responder por los perjuicios que tal omisión cauce a los
asociados o terceros. – ARTICULO VIGÉSIMO SEXTO. – Las diferencias que ocurrieren
a los socios con la compañía, o a los socios entre sí por su carácter de tales, durante el
contrato social o al tiempo de disolverse la sociedad, o en el periodo de su liquidación,
será sometidas a la decisión inapelab le de tres (3) árb itros nombrados así: cada parte
‐ 177 ‐
nombrará un árbitro, al tercero lo nombraran la partes de común acuerdo. – en el caso de
que no se pusieren de acuerdo para nombrar el tercer arbitro se recurrirá a la Cámara de
Comercio de Bogotá, Distrito Especial, para que este nombre el tercer arbitro. Los árb itros
deberán entregar su lado en los dos (2) meses siguientes, contados a partir del día de
instalación del tribunal, pudiendo las partes en conflictos ampliar este término. –
CAPITULO VIII . ARTICULO VIGÉSIMO SÉPTIMO. Se deberá llevar una contabilidad
exacta para cada negocio, de igual manera se abrirá y manejará una cuenta corriente. –
ARTICULO VIGÉSIMO OCTAVO. – En caso de muerte de uno de los socios de la
sociedad continuará con los herederos legalmente reconocidos, pero estos estarán
ob ligados a designar una sola persona que los represente ante la compañía con amplias
facultades. – ARTICULO VIGÉSIMO NOVENO. – Para el primer período de la sociedad
se designará el siguiente representante legal: Gerente ANDRES FELIPE BALLEN
RINCON. (Hasta aquí la minuta presentada).
LEIDO el presente instrumento a los comparecientes y advertidos de su registro, lo
aprueban y firman junto conmigo el Notario que doy fe.
De esta manera quedar ía constituida la empresa, con el aporte social establecido
anteriormente, declarando al señor ANDRES FELIPE BALLEN RINCON como gerente
general, socio y representante legal de la compañía.
‐ 178 ‐
7.) EVALUACIÓN FINANCIERA
En estos momentos ya se tiene estructurado un estudio de mercado en el cual se determinó una demanda a captar en todo el territorio nacional. También se estableció una
estrategia de mercadeo que estar enfocada en 4 paneles que son el producto en sí, el
precio, la plaza y la promoción. Posteriormente se desarrolló toda la ingenier ía básica
necesaria para la fabricación y comercialización de las camas eléctricas, se estableció un
esquema de producción, una maquinaria, un personal, unas funciones, un análisis de la
compañía en el cual resultaron unas estrategias para lograr las ventas esperadas y por
último, pero más importante, se def inió un PMV de cada una de las líneas de producto
para todo el periodo de duración del proyecto el cual es de 5 años. Luego se estimaron
los ingresos y egresos posibles que podría generar el negocio estableciendo retornos,
costos y gastos. Por último se determinó la inversión inicial y capital de trabajo inicial
necesario para poner a funcionar la empresa desde el principio del periodo del proyecto.
En este capítulo se determinará si todo lo que se realizó en los capítulos anteriores
cumplen o alcanzan el objet ivo principal del proyecto, generar rentabilidades posit ivas.
Para esta evaluación, se determinará la tasa de oportunidad o costo de capital que un
negocio como el de muebles para hogar tiene en el mercado, después se proyectarán los
estados f inancieros que resultarán de la actividad industrial y comercial y posteriormente
se desarrollarán ciertos indicadores f inancieros que serán út iles para medir el rendimiento
de la compañía en varios aspectos.
7.1.) COSTO DE CAPITAL
El costo de capital se puede entender como el precio que se paga por obtener los
recursos adquiridos por la actividad en la empresa a futuro. Básicamente es una tasa de
descuento la cual existe por dos razones importantes, primero, el valor del dinero en el
tiempo, es decir, $1.000 hoy no van a valer lo mis mo en el mercado que $1.000 en 10
años por ejemplo, y segundo, los f lujos de caja t ienen asociado una incertidumbre en
‐ 179 ‐
cuanto a su valor conocido como riesgo. El costo de capital está compuesto por dos
elementos de la compañía, el Equity o patrimonio de los socios, y la deuda asumida por la
compañía.
Para el cálculo del Costo de capital se deben realizar dos pasos, primero se debe
determinar el Costo del Equity, es decir el costo del patrimonio de los socios. Para ello se
va ellos se va a utilizar la fórmula del modelo CA PM42. Posteriormente se hará el cálculo
del WACC43, que a su vez determinará el costo de capital de la compañía.
Ecuación 3: Modelo del CAPM
Ecuación 4: Modelo del WACC – costo de capital
1
• Costo de l Equity (Ke)
Para obtener el costo del patrimonio, basta con resolver el modelo del CAPM, por lo tanto,
se procederá a identif icar las distintas variables.
Con respecto al Rlibre, esta variable hace referencia al rendimiento que obtendr ía una
inversión a una tasa libre de riesgo. Un ejemplo de ello son los bonos que emiten los
gobiernos nacionales ya que su rentabilidad es bajo pero es la más segura que pueda
retornar el rendimiento. Por consiguiente, se tomarán los rendimientos de los bonos del
tesoro americano o los T –bills el cual es de 4.17% (WallStreetJournal, 2008).
Con respecto al Rmercado, esta variable se ref iere al rendimiento general de un mercado. En
las principales bolsas del mundo se manejan ciertos índices que ref lejan el rendimiento
42 De las siglas en ingles Capital Assets Pricing Model 43 De las siglas en ingles Weight Average Cost of Capital
‐ 180 ‐
promedio de la industria mundial. Uno de estos es el conocido Standard and Poors o S&P
500 el cual ref leja el rendimiento de las 500 principales empresas de Norteamérica. Se
obtiene que el rendimiento de este índice es de 11.32% (Standard and Poors, 2008).
Finalmente se encuentra el Beta del Equity el cual indica el nivel de riesgo en que se
encuentra la actividad industrial en el mercado. Este beta se determinó con un valor de
1.1. (New York University, Leornard N. Stern School of Business, 2008)
Teniendo todas las variables identif icadas, solamente falta calcular el costo del Equity
mediante el modelo del CAPM:
4.17% 11.32% 4.17% 1.1 12.04%
El costo del Patr imonio de los socios es de 12.04%.
• Calculo del costo de capital
Determinar el costo de capital, basta con aplicar el modelo del WACC. La única variable
desconocida es el costo de la deuda, que para el proyecto será la tasa de interés que se
estará aplicando al préstamo hecho por Mueble Hospitalarios MB. Se tendría lo siguiente:
14%$70.000.000
$70.000.000 $120.000.00012.04%
$120.000.00070.000.000 $120.000.000
. %
En conclusión, la tasa de descuento a ut ilizar para obtener el valor real de los f lujos de
caja futuros, incluyendo el factor de riesgo de su valor, es de 12.76%
‐ 181 ‐
7.2.) ESTADOS FINANCIEROS
Los estados f inancieros se encargarán de mostrar a los socios la situación f inanciera y los
resultados de la actividad durante el periodo del proyecto. Son importantes estos estados
f inancieros ya que serán el indicador de vida de la compañía y son herramientas de
análisis para los socios para determinar si siguen o no con el negocio.
Se analizarán tres principales estados f inancieros que serán suf icientes para determinar el
rendimiento de la empresa. Estos son el estado de pérdidas y ganancias, el f lujo de caja
libre y neto y el balance general de la compañía.
7.2.1.) Estado de pérdidas y ganancias El estado de pérdidas y ganancias, también conocido como P y G, es un estado f inanciero
que muestra la situación en que se encuentra la empresa en términos de sus ingresos y
egresos en general durante un periodo específ ico. Para efectos del proyecto, y por
general, se tomará un periodo de 1 año de duración comenzando el 1 de enero de
determinado año y terminado el 31 de diciembre del mis mo año escogido.
Debido a que se están contemplando 3 posibles escenarios del proyecto, uno pesimista,
otro más probable y por ult imo uno optimista, es necesario realizar el P y G para cada uno
de los escenarios durante los 5 años de duración del proyecto para poder observar los
resultados en cuanto a utilidades de cada uno de ellos.
Dentro del P y G se contemplarán los siguientes aspectos: En cuanto a ingresos, se
tendrán en cuenta las ventas netas que se esperan vender según el volumen de ventas
establecido por el PMV. Después se descontarán todos los costos que se generan para
generar las ventas llegando a lo que se conoce como la ut ilidad bruta.
Posteriormente se descontarán todos los gastos que genera la empresa debido a su
actividad industrial y comercial llegando a la utilidad operacional. Después se descontarán
las cuotas de amortización de la deuda adquirida con la empresa Muebles Hospitalarios
MB para obtener la utilidad antes de impuestos.
‐ 182 ‐
Luego se procede a calcular los impuestos de renta que exige el gobierno colombiano por
las utilidades obtenidas hasta el momento. Vale la pena aclarar que si las ut ilidades hasta
este momento son negativas, es decir, se entra en perdidas, los impuestos no tendrán
ningún valor ya que se liquidan sobre utilidades posit ivas.
Después de cancelar los impuestos se obtiene la utilidad después de impuestos y
partiendo de esta ut ilidad, se descontará un 10% de las utilidades para generar las
utilidades retenidas, ta l y como se planteo en la minuta de constitución de la compañía.
Adicionalmente se retendrá otro 10% de esta utilidades para los proyecto futuros que
tiene la compañía como la expansión de líneas de producto mencionadas anteriormente,
o inversión en I + D en los procesos, es decir, este 10% será el capital para desarrollar
todas las estrategias que surgieron del análisis DOFA en cuanto a fortalezas y
oportunidades. Como resultado se obtendrán las ut ilidades del ejercicio que serán las
utilidades que quedaron luego de restar todos los egresos a los ingresos.
A continuación, en las tablas 65, 66 y 67 se encuentran los estados de pérdidas y
ganancias efectuados para cada uno de los escenarios y para cada año del periodo de
duración del proyecto.
Se puede concluir que en todos los escenarios se ilustra un crecimiento en todas las
utilidades del estado de pérdidas y ganancias año a año. Este dato es importante ya que
la empresa progresa generando cada vez más utilidades que las del periodo anterior.
Además del crecimiento, la razón del las utilidades con respecto a las ventas conocidas
como márgenes de ut ilidad también crecen los cual indica un uso ef iciente de los egresos
ya que las ventas netas aumentan a una tasa mayor que la tasa de aumento en los
egresos. En la siguiente f igura se puede observar cómo los márgenes de utilidades van
mejorando a medida que pasa el tiempo. Lo importante en este punto es que se presenta
el mis mo patrón para todos los escenarios, es decir que, aun en el escenario pesimista, el
negocio va evolucionando positivamente a medida que pasa el t iempo.
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Tabla 65: P y G de la compañía para el escenario pesimista
Tabla 66: P y G de la compañía en el escenario más probable
CONCEPTO 2009 2010 2011 2012 2013Ventas 501,800,000$ 608,800,000$ 737,000,000$ 888,600,000$ 978,100,000$
- Costos de materia prima 213,400,000$ 245,750,000$ 284,550,000$ 326,200,000$ 341,800,000$ - Costos de procesos en terceros (maquilado) 37,400,000$ 43,000,000$ 49,800,000$ 57,000,000$ 60,200,000$ - Costos de herramientas 2,000,000$ 2,400,000$ 2,800,000$ 3,200,000$ 3,700,000$ - Costos de personal (comisiones y operari os) 43,000,000$ 48,150,000$ 54,100,000$ 60,900,000$ 66,000,000$ - Costos de promoción 21,700,000$ 25,750,000$ 30,750,000$ 36,350,000$ 39,150,000$ - Costos de servicios 2,700,000$ 3,000,000$ 3,500,000$ 3,850,000$ 3,750,000$ - Costos de Distribución 14,250,000$ 17,500,000$ 20,400,000$ 23,300,000$ 24,200,000$ - Costos de mantenimiento 700,000$ 700,000$ 1,050,000$ 1,050,000$ 1,050,000$
UTILIDAD BRUTA 166,650,000$ 222,550,000$ 290,050,000$ 376,750,000$ 438,250,000$ MARGEN BRUTO 33% 37% 39% 42% 45%
- Gastos de personal (nomina) 77,500,000$ 82,950,000$ 88,750,000$ 94,950,000$ 101,600,000$ - Gastos en Honorarios contador 550,000$ 600,000$ 650,000$ 650,000$ 700,000$ - gastos en adecuación de planta 15,000,000$ -$ -$ -$ -$ - Gastos en servicios 3,600,000$ 3,850,000$ 4,150,000$ 4,400,000$ 4,750,000$ - Gastos en telecomunicaciones 5,050,000$ 5,400,000$ 5,750,000$ 6,150,000$ 6,550,000$ - Gastos de promoción 14,000,000$ 15,150,000$ 16,350,000$ 17,650,000$ 19,000,000$ - Gastos legales 5,260,000$ 800,000$ 850,000$ 900,000$ 1,000,000$ - impuestos del ICA ($11.04 x $1000) 5,539,872$ 6,721,152$ 8,136,480$ 9,810,144$ 10,798,224$ - Gastos Arrendamiento 24,000,000$ 25,650,000$ 27,400,000$ 29,300,000$ 31,300,000$ - Depreciaci ón de maquinaria instalaciones y equipos 14,044,000$ 14,044,000$ 14,044,000$ 14,044,000$ 14,044,000$
UTILIDAD OPERACIONAL 2,100,000$ 67,400,000$ 123,950,000$ 198,900,000$ 248,500,000$ MARGEN OPERACIONAL 0% 11% 17% 22% 25%
% GAST OS sobre las ventas 32.8% 25.5% 22.5% 20.0% 19.4% - Gastos Financieros (amort ización f ija) -$ 19,600,000$ 8,767,542$ 6,218,540$ 3,312,677$ - Otros gastos 1,829,836$ 3,357,970$ 4,924,843$ 6,533,113$ 8,185,620$
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 270,164$ 44,442,030$ 110,257,615$ 186,148,347$ 237,001,703$ MARGEN ANTES DE IMPUESTOS 0% 7% 15% 21% 24%
- Impuestos de renta (38.5% de UAI) 104,013$ 17,110,182$ 42,449,182$ 71,667,114$ 91,245,655$ UTILIDAD NETA 166,151$ 27,331,848$ 67,808,433$ 114,481,233$ 145,756,047$ MARGEN NETO 0% 4% 9% 13% 15%
- Reserva legal (10% de las ut ilidades netas) 33,230$ 5,466,370$ 13,561,687$ 22,896,247$ 29,151,209$ - Ut ilidades retenidas (10% de las utili dades netas) 33,230$ 5,466,370$ 13,561,687$ 22,896,247$ 29,151,209$
UTILIDAD DEL EJERCICIO 99,690$ 16,399,109$ 40,685,060$ 68,688,740$ 87,453,628$ MARGEN DEL EJERCICIO 0.0% 2.7% 5.5% 7.7% 8.9%
CONCEPTO 2009 2010 2011 2012 2013Ventas 573,800,000$ 701,950,000$ 852,900,000$ 1,006,350,000$ 1,111,700,000$
- Costos de materia prima 243,300,000$ 284,550,000$ 328,600,000$ 368,150,000$ 388,150,000$ - Costos de procesos en terceros (maquilado) 42,600,000$ 49,800,000$ 57,400,000$ 64,600,000$ 68,200,000$ - Costos de herramientas 2,000,000$ 2,450,000$ 3,000,000$ 3,500,000$ 3,850,000$ - Costos de personal (comisiones y operari os) 45,150,000$ 50,950,000$ 57,600,000$ 64,450,000$ 70,000,000$ - Costos de promoción 21,700,000$ 26,650,000$ 32,300,000$ 37,950,000$ 41,950,000$ - Costos de servicios 2,700,000$ 3,200,000$ 3,650,000$ 4,100,000$ 4,450,000$ - Costos de Distribución 16,400,000$ 20,400,000$ 23,300,000$ 26,350,000$ 27,700,000$ - Costos de mantenimiento 950,000$ 950,000$ 1,700,000$ 1,700,000$ 1,700,000$
UTILIDAD BRUTA 199,000,000$ 263,000,000$ 345,350,000$ 435,550,000$ 505,700,000$ MARGEN BRUTO 35% 37% 40% 43% 45%
- Gastos de personal (nomina) 77,500,000$ 82,950,000$ 88,750,000$ 94,950,000$ 101,600,000$ - Gastos en Honorarios contador 550,000$ 600,000$ 650,000$ 650,000$ 700,000$ - gastos en adecuación de planta 15,000,000$ -$ -$ -$ -$ - Gastos en servicios 3,600,000$ 3,850,000$ 4,150,000$ 4,400,000$ 4,750,000$ - Gastos en telecomunicaciones 5,050,000$ 5,400,000$ 5,750,000$ 6,150,000$ 6,550,000$ - Gastos de promoción 14,000,000$ 15,150,000$ 16,350,000$ 17,650,000$ 19,000,000$ - Gastos legales 5,260,000$ 800,000$ 850,000$ 900,000$ 1,000,000$ - impuestos del ICA ($11.04 x $1000) 6,334,752$ 7,749,528$ 9,416,016$ 11,110,104$ 12,273,168$ - Gastos Arrendamiento 24,000,000$ 25,650,000$ 27,400,000$ 29,300,000$ 31,300,000$ - Depreciaci ón de maquinaria instalaciones y equipos 14,044,000$ 14,044,000$ 14,044,000$ 14,044,000$ 14,044,000$
UTILIDAD OPERACIONAL 33,661,248$ 106,806,472$ 177,989,984$ 256,395,896$ 314,482,832$ MARGEN OPERACIONAL 6% 15% 21% 25% 28%
% GAST OS sobre las ventas 28.8% 22.3% 19.6% 17.8% 17.2% - Gastos Financieros (intereses incluida amorti zacion) 9,800,000$ 8,317,421$ 6,627,281$ 4,700,521$ 2,504,015$ - Otros gastos 1,829,836$ 3,357,970$ 4,924,843$ 6,533,113$ 8,185,620$
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 22,031,412$ 95,131,081$ 166,437,860$ 245,162,262$ 303,793,197$ MARGEN ANTES DE IMPUESTOS 4% 14% 20% 24% 27%
- Impuestos de renta (38.5% de UAI) 8,482,093$ 36,625,466$ 64,078,576$ 94,387,471$ 116,960,381$ UTILIDAD NETA 13,549,318$ 58,505,615$ 102,359,284$ 150,774,791$ 186,832,816$ MARGEN NETO 2% 8% 12% 15% 17%
- Reserva legal (10% de las ut ilidades netas) 2,709,864$ 11,701,123$ 20,471,857$ 30,154,958$ 37,366,563$ - Ut ilidades retenidas (10% de las utili dades netas) 2,709,864$ 11,701,123$ 20,471,857$ 30,154,958$ 37,366,563$
UTILIDAD DEL EJERCICIO 8,129,591$ 35,103,369$ 61,415,570$ 90,464,875$ 112,099,690$ MARGEN DEL EJERCICIO 1.4% 5.0% 7.2% 9.0% 10.1%
‐ 184 ‐
Tabla 67: P y G de la compañía en el escenario optimista
Figura 37: Margen de utilidades de la compañía en el escenario pesimista
CONCEPTO 2009 2010 2011 2012 2013Ventas 631,200,000$ 806,000,000$ 958,400,000$ 1,117,900,000$ 1,303,250,000$
- Costos de materia prima 267,550,000$ 326,200,000$ 368,150,000$ 410,400,000$ 455,150,000$ - Costos de procesos en terceros (maquilado) 47,400,000$ 57,000,000$ 64,600,000$ 72,000,000$ 79,800,000$ - Costos de herramientas 2,000,000$ 2,600,000$ 3,150,000$ 3,750,000$ 4,450,000$ - Costos de personal (comisiones y operari os) 46,900,000$ 54,100,000$ 60,750,000$ 67,750,000$ 75,750,000$ - Costos de promoción 21,700,000$ 28,250,000$ 34,050,000$ 40,550,000$ 48,100,000$ - Costos de servicios 2,700,000$ 3,850,000$ 4,100,000$ 4,550,000$ 4,950,000$ - Costos de Distribución 17,800,000$ 23,300,000$ 26,350,000$ 29,250,000$ 32,250,000$ - Costos de mantenimiento 1,350,000$ 1,350,000$ 1,700,000$ 1,700,000$ 1,700,000$
UTILIDAD BRUTA 223,800,000$ 309,350,000$ 395,550,000$ 487,950,000$ 601,100,000$ MARGEN BRUTO 35% 38% 41% 44% 46%
- Gastos de personal (nomina) 77,500,000$ 82,950,000$ 88,750,000$ 94,950,000$ 101,600,000$ - Gastos en Honorarios contador 550,000$ 600,000$ 650,000$ 650,000$ 700,000$ - gastos en adecuación de planta 15,000,000$ -$ -$ -$ -$ - Gastos en servicios 3,600,000$ 3,850,000$ 4,150,000$ 4,400,000$ 4,750,000$ - Gastos en telecomunicaciones 5,050,000$ 5,400,000$ 5,750,000$ 6,150,000$ 6,550,000$ - Gastos de promoción 14,000,000$ 15,150,000$ 16,350,000$ 17,650,000$ 19,000,000$ - Gastos legales $5,260,000 $800,000 $850,000 $900,000 $1,000,000 - impuestos del ICA ($11.04 x $1000) 6,968,448$ 8,898,240$ 10,580,736$ 12,341,616$ 14,387,880$ - Gastos Arrendamiento 24,000,000$ 25,650,000$ 27,400,000$ 29,300,000$ 31,300,000$ - Depreciaci ón de maquinaria instalaciones y equipos 14,044,000$ 14,044,000$ 14,044,000$ 14,044,000$ 14,044,000$
UTILIDAD OPERACIONAL 57,827,552$ 152,007,760$ 227,025,264$ 307,564,384$ 407,768,120$ MARGEN OPERACIONAL 9% 19% 24% 28% 31%
% GAST OS sobre las ventas 26.3% 19.5% 17.6% 16.1% 14.8% - Gastos Financieros (amort ización f ija) 9,800,000$ 8,317,421$ 6,627,281$ 4,700,521$ 2,504,015$ - Otros gastos 1,829,836$ 3,357,970$ 4,924,843$ 6,533,113$ 8,185,620$
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 46,197,716$ 140,332,369$ 215,473,140$ 296,330,750$ 397,078,485$ MARGEN ANTES DE IMPUESTOS 7% 17% 22% 27% 30%
- Impuestos de renta (38.5% de UAI) 17,786,121$ 54,027,962$ 82,957,159$ 114,087,339$ 152,875,217$ UTILIDAD NETA 28,411,595$ 86,304,407$ 132,515,981$ 182,243,411$ 244,203,268$ MARGEN NETO 5% 11% 14% 16% 19%
- Reserva legal (10% de las ut ilidades netas) 5,682,319$ 17,260,881$ 26,503,196$ 36,448,682$ 48,840,654$ - Ut ilidades retenidas (10% de las utili dades netas) 5,682,319$ 17,260,881$ 26,503,196$ 36,448,682$ 48,840,654$
UTILIDAD DEL EJERCICIO 17,046,957$ 51,782,644$ 79,509,589$ 109,346,047$ 146,521,961$ MARGEN DEL EJERCICIO 2.7% 6.4% 8.3% 9.8% 11.2%
‐ 185 ‐
Figura 38: Margen de utilidades de la compañía en el escenario más probable
Figura 39: Margen de utilidades de la compañía en el escenario optimista
Por últ imo se puede evidenciar la ef iciencia en los gastos de la compañía que, a pesar
que al inicio del proyecto, en todos los escenarios, los gastos consumen en promedio un
25% en el escenario optimista y llega hasta el 31% en el escenario pesimista, a medida
que evoluciona el proyecto, este porcentaje se va dis minuyendo lo cual indica que la
compañía controla de manera eficiente sus gastos mientras sus ventas incrementan a una
tasa muy superior. Se puede observar que, en el últ imo año del proyecto se llegan a
resultados muy posit ivos como un porcentaje de gastos sobre las ventas del 14% en el
‐ 186 ‐
mejor escenario, incluso a un 18% en el peor escenario siendo un estándar donde el
máximo porcentaje debería ser del 18% para un buen manejo de gastos en la empresa.
Figura 40: Porcentaje de Gastos con respecto a las ventas durante el periodo de duración del proyecto
7.2.2.) Flujos de caja Los f lujos de caja neta reflejan el saldo en caja que se tendrá para el f inal de cada per iodo
de evaluación. En cuanto a los f lujos de caja libre, estos ref lejan la caja que genera la
operación del negocio, es decir, estando libre de impuestos, simplemente la caja de
genera el negocio como tal.
Para elaborar los f lujos de caja libre, se parte del resultado de los estados de pérdidas y
ganancias, es decir de la utilidad del ejercicio. Se sumarán las utilidades retenidas y la
reserva legal ya que este dinero no son egresos de efectivo como tal, simplemente se
están extrayendo de la caja para acomodarlos en el patrimonio de la empresa.
Posteriormente se t iene que remover las cuentas por cobrar resultado de las ventas en
diciembre que no se pagaron por parte del cliente y que se efectuarán en enero del año
siguiente. Se estimó que el 40% de las ventas en diciembre, ingresarán a caja en enero
del próximo año. Igualmente sucede con las cuentas por pagar que serán básicamente los
‐ 187 ‐
servicios consumidos en diciembre ya que la factura la emite el proveedor en el mes
siguiente.
Se deben adicionar las depreciaciones ya que estas no fueron gastos efectivos en el
estado de pérdidas y ganancias. Se realiza una corrección monetaria producto de los
efectos de la inflación en los activos f ijos y patrimonio de la empresa. Con estas
modif icaciones se consigue los flujos de caja libre. Con estos flujos de caja libre, junto con
la tasa de descuento obtenida anteriormente, se calificará el proyecto si es viable o no
mediante la determinación del valor presente neto o V PN.
Para el cálculo de la caja neta, se t ienen que adicionar los impuestos de IVA acumulados
de los meses de noviembre y diciembre ya que este impuesto se cancela en enero del
otro año. Igualmente ocurre con el impuesto de renta, con la diferencia que este se paga
de forma anual. Por últ imo se adiciona la caja del ejercicio anterior, o del año anterior.
Tabla 68: flujos de caja proyectados del proyecto en el escenario pesimista
2009 2010 2011 2012 2013Utilidad del ejercicio $99,690 $16,399,109 $40,685,060 $68,688,740 $87,453,628 + Reserva legal $3 3,2 30 $ 5,46 6,3 70 $1 3,5 61,6 87 $2 2,8 96,247 $29 ,15 1,20 9 + Utilidades retendidas $3 3,2 30 $ 5,46 6,3 70 $1 3,5 61,6 87 $2 2,8 96,247 $29 ,15 1,20 9 - Cuentas por cobrar ($18 ,44 0,0 00) ($21 ,16 8,0 00) ($2 5,9 30,8 00) ($3 0,8 85,435) ($35 ,249 ,68 1) + Cuentas por cobrar (año anterior) $0 $18 ,44 0,0 00 $2 1,1 68,0 00 $2 5,9 30,800 $30 ,88 5,43 5 + Cuentas por pagar $94 5,8 33 $ 1,02 0,8 33 $ 1,1 16,6 67 $ 1,2 00,0 00 $1 ,25 4,16 7 servi cios públicos ul timo mes $525,000 $570,833 $637,500 $687,500 $708,333 telecomunicaciones ul timo mes $420,833 $450,000 $479,167 $512,500 $545,833 - Cuentas por pagar (año anterior) $0 ($94 5,8 33) ($ 1,0 20,8 33) ($ 1,1 16,667) ($1 ,20 0,00 0) + Depreciaciones $14 ,04 4,0 00 $14 ,04 4,0 00 $1 4,0 44,0 00 $1 4,0 44,000 $14 ,04 4,00 0 +/- Correción monetaria $1 ,82 9,8 36 $ 3,35 7,9 70 $ 4,9 24,8 43 $ 6,5 33,1 13 $8 ,18 5,62 0 +/- CAPEX $0 $0 $0 $0 $ 0FLUJO DE CAJA OPERATIVO ($1,454,180) $42,080,818 $82,110,310 $130,187,045 $163,675,587
($1,450,000) $42,100,000 $82,100,000 $130,200,000 $163,700,000 - Amortizaciones a la deuda $0 ($ 7,37 4,7 00) ($1 8,2 07,1 58) ($2 0,7 56,160) ($23 ,661 ,98 2) + Nuevos Prestamos monetarios $0 $0 $0 $0 $ 0 + nuevos Aportes socios $0 $0 $0 $0 $ 0 + Recaudo IVA por ventas (16% de las ventas desde noviembre) $13 ,79 2,0 00 $16 ,21 2,0 00 $1 9,8 62,6 40 $2 3,8 74,858 $26 ,56 6,10 5 - Pago IVA del ultimo bimestre del año anterior $0 ($13 ,79 2,0 00) ($1 6,2 12,0 00) ($1 9,8 62,640) ($23 ,874 ,85 8) + impuestos de renta $10 4,0 13 $17 ,11 0,1 82 $4 2,4 49,1 82 $7 1,6 67,114 $91 ,24 5,65 5 - impuestos de renta año anterior $0 ($10 4,0 13) ($1 7,1 10,1 82) ($4 2,4 49,182) ($71 ,667 ,11 4) - Gastos por pagar $0 + Caja anterior $82 ,63 0,0 00 $95 ,07 1,8 34 $14 9,2 04,1 21 $24 2,0 96,912 $384 ,757 ,94 7FLUJO DE CAJA $95,071,834 $149,204,121 $242,096,912 $384,757,947 $547,041,341
‐ 188 ‐
Tabla 69: Flujos de caja proyectados del proyecto en el escenario más probable
Tabla 70: flujos de caja proyectados del proyecto en el escenario optimista
2009 2010 2011 2012 2013Utilidad del ejercicio $8,129,591 $35,103,369 $61,415,570 $90,464,875 $112,099,690 + Res erva legal $2 ,70 9,8 64 $11 ,70 1,1 23 $2 0,4 71,8 57 $3 0,1 54,958 $37 ,36 6,56 3 + Utilidades re te ndidas $2 ,70 9,8 64 $11 ,70 1,1 23 $2 0,4 71,8 57 $3 0,1 54,958 $37 ,36 6,56 3 - Cuentas por cobrar ($20 ,16 0,0 00) ($24 ,69 6,0 00) ($2 9,4 14,7 00) ($3 6,0 25,290) ($40 ,257 ,56 7) + Cuentas por c obrar (año anter ior) $0 $20 ,16 0,0 00 $2 4,6 96,0 00 $2 9,4 14,700 $36 ,02 5,29 0 + Cuentas por pagar $94 5,8 33 $ 1,03 7,5 00 $ 1,1 29,1 67 $ 1,2 20,8 33 $1 ,31 2,50 0 servi cios públicos ul timo mes $525,000 $587,500 $650,000 $708,333 $766,667 telecomunicaciones ul timo mes $420,833 $450,000 $479,167 $512,500 $545,833 - Cuentas por pagar (año ante rior) $0 ($94 5,8 33) ($ 1,0 37,5 00) ($ 1,1 29,167) ($1 ,22 0,83 3) + Depreciacione s $14 ,04 4,0 00 $14 ,04 4,0 00 $1 4,0 44,0 00 $1 4,0 44,000 $14 ,04 4,00 0 +/- Cor reción mone ta ria $1 ,82 9,8 36 $ 3,35 7,9 70 $ 4,9 24,8 43 $ 6,5 33,1 13 $8 ,18 5,62 0 +/- CAPEX $0 $0 $0 $0 $ 0FLUJO DE CAJA OPERATIVO $10,208,988 $71,463,251 $116,701,094 $164,832,981 $204,921,826
$10,200,000 $71,450,000 $116,700,000 $164,850,000 $204,900,000 - Amortizaciones a la deud a ($10 ,58 9,8 50) ($12 ,07 2,4 29) ($1 3,7 62,5 69) ($1 5,6 89,329) ($17 ,885 ,82 3) + Nuevo s Prestamo s mon etarios $0 $0 $0 $0 $ 0 + nu evos Ap orte s so cios $0 $0 $0 $0 $ 0 + Recau do IVA p or ve ntas (16% de las ven ta s d esd e no viem $15 ,44 0,0 00 $18 ,91 6,8 00 $2 2,7 37,9 60 $2 7,3 94,038 $30 ,20 2,89 9 - Pago IVA d el u ltimo b imes tre del año an terior ($15 ,44 0,0 00) ($1 8,9 16,8 00) ($2 2,7 37,960) ($27 ,394 ,03 8) + imp ues tos de ren ta $8 ,48 2,0 93 $36 ,62 5,4 66 $6 4,0 78,5 76 $9 4,3 87,471 $116 ,960 ,38 1 - impu esto s d e renta añ o an terior $0 ($ 8,48 2,0 93) ($3 6,6 25,4 66) ($6 4,0 78,576) ($94 ,387 ,47 1) - G astos p or pa gar + Caja an terior $82 ,63 0,0 00 $106 ,17 1,2 32 $19 7,1 82,2 27 $33 1,3 95,021 $515 ,503 ,64 6FLUJO DE CAJA $106,171,232 $197,182,227 $331,395,021 $515,503,646 $727,921,420
2009 2010 2011 2012 2013Utilidad del ejercicio $17,046,957 $51,782,644 $79,509,589 $109,346,047 $146,521,961 + Res erva legal $5 ,68 2,3 19 $17 ,26 0,8 81 $2 6,5 03,1 96 $3 6,4 48,682 $48 ,84 0,65 4 + Utilidades re te ndidas $5 ,68 2,3 19 $17 ,26 0,8 81 $2 6,5 03,1 96 $3 6,4 48,682 $48 ,84 0,65 4 - Cuentas por cobrar ($22 ,56 0,0 00) ($28 ,01 4,0 00) ($3 4,3 09,8 00) ($3 9,9 14,910) ($46 ,918 ,54 1) + Cuentas por c obrar (año anter ior) $0 $22 ,56 0,0 00 $2 8,0 14,0 00 $3 4,3 09,800 $39 ,91 4,91 0 + Cuentas por pagar $94 5,8 33 $ 1,09 1,6 67 $ 1,1 66,6 67 $ 1,2 58,3 33 $1 ,35 4,16 7 servi cios públicos ul timo mes $525,000 $641,667 $687,500 $745,833 $808,333 telecomunicaciones ul timo mes $420,833 $450,000 $479,167 $512,500 $545,833 - Cuentas por pagar (año ante rior) $0 ($94 5,8 33) ($ 1,0 91,6 67) ($ 1,1 66,667) ($1 ,25 8,33 3) + Depreciacione s $14 ,04 4,0 00 $14 ,04 4,0 00 $1 4,0 44,0 00 $1 4,0 44,000 $14 ,04 4,00 0 +/- Cor reción mone ta ria $1 ,82 9,8 36 $ 3,35 7,9 70 $ 4,9 24,8 43 $ 6,5 33,1 13 $8 ,18 5,62 0 +/- CAPEX $0 $0 $0 $0 $ 0FLUJO DE CAJA OPERATIVO $22,671,265 $98,398,210 $145,264,024 $197,307,081 $259,525,090
$22,650,000 $98,400,000 $145,250,000 $197,300,000 $259,550,000 - Amortizaciones a la deud a ($10 ,58 9,8 50) ($12 ,07 2,4 29) ($1 3,7 62,5 69) ($1 5,6 89,329) ($17 ,885 ,82 3) + Nuevo s Prestamo s mon etarios $0 $0 $0 $0 $ 0 + nu evos Ap orte s so cios $0 $0 $0 $0 $ 0 + Recau do IVA p or ve ntas (16% de las ven ta s d esd e no viem $17 ,08 8,0 00 $21 ,65 5,2 00 $2 6,0 89,5 60 $3 0,3 76,080 $35 ,53 1,67 9 - Pago IVA d el u ltimo b imes tre del año an terior ($17 ,08 8,0 00) ($2 1,6 55,2 00) ($2 6,0 89,560) ($30 ,376 ,08 0) + imp ues tos de ren ta $17 ,78 6,1 21 $54 ,02 7,9 62 $8 2,9 57,1 59 $11 4,0 87,339 $152 ,875 ,21 7 - impu esto s d e renta añ o an terior $0 ($17 ,78 6,1 21) ($5 4,0 27,9 62) ($8 2,9 57,159) ($114 ,087 ,33 9) - G astos p or pa gar + Caja an terior $82 ,63 0,0 00 $129 ,58 5,5 36 $25 6,7 20,3 58 $42 1,5 85,370 $638 ,619 ,82 2FLUJO DE CAJA $129,585,536 $256,720,358 $421,585,370 $638,619,822 $924,202,566
‐ 189 ‐
Retomando el tema del VPN, este consta de calcular el valor del los f lujos de caja a hoy,
por medio de la tasa de descuento, restándole la inversión in icial requerida para su
ejecución. Si el valor es positivo, signif ica que los f lujos de caja generados por el proyecto,
cubren y dejan una ganancia a los socios de la compañía. Si se da el caso contrario
quiere decir que los f lujos de caja generados por la operación fueron insuficientes para
cubrir la inversión total.
Ecuación 5: fórmula para calcular el valor del dinero en el tiempo y obtener el VPN del proyecto
Existe otro método para valorar el proyecto y es el cálculo de la tasa interna de retorno o
TIR, esta es la tasa en la que el proyecto recupera exactamente la inversión realizada al
principio del periodo de duración, es decir que los f lujos de caja traídos a hoy con dicha
tasa, suman exactamente lo mismo que la inversión realizada. Si se da el caso que la TIR
supera la tasa de descuento, el proyecto es viable ya que signif ica que una menor tasa de
descuento implicará en un mayor valor de los dineros futuros, sucede lo contrario si la
tasa de descuento supera la TIR. Es lógica esta conclusión y se entiende observando la
formula anterior, si se mira el denominador, al aumentar la tasa de descuento, el
numerador se reduce, entonces si la TIR es mayor que la tasa de descuento y
descontando con la TIR se llega a un VPN igual a cero, con la tasa que es menor, el
numerador, es decir los flujos de caja, aumentarán, dando un VPN posit ivo. Sucede de la misma forma al contrario generando un VPN negat ivo.
Basado en los f lujos de caja libre obtenidos anteriormente, se muestran en las tablas 71,
72 y 73 los resultados f inales del los proyectos en los tres escenarios.
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Tabla 71: Valor presente neto (VPN) y tasa interna de retorno (TIR) de los flujos de caja libre en el escenario pesimista
Tabla 72: Valor presente neto (VPN) y Tasa interna de retorno (TIR) de los flujos de caja libre en el escenario más probable
Tabla 73: Valor presente neto (VPN) y Tasa interna de retorno (TIR) de los flujos de caja libre en el escenario optimista
Analizando los tres escenarios posibles se puede concluir que, aún en el escenario
pesimista, se llega a un VPN posit ivo, es decir que el negocio, en 5 años de operación,
recupera la inversión utilizada y además genera una ganancia neta de $70.000.000. Por
consecuencia, la TIR es superior a la tasa de descuento. Si en el escenario pesimista el
TIR 22.28%$0 ($1 ,15 0,0 00) $28 ,15 0,0 00 $4 4,9 00,0 00 $5 8,2 50,000 $59 ,85 0,00 0
VPN 12.76%$69,450,000 ($1 ,25 0,0 00) $33 ,10 0,0 00 $5 7,2 50,0 00 $8 0,5 50,000 $89 ,80 0,00 0
TIR 34.9%$0 $7 ,55 0,0 00 $39 ,25 0,0 00 $4 7,5 50,0 00 $4 9,8 00,000 $45 ,85 0,00 0
VPN 12.76%$171,000,000 $9 ,05 0,0 00 $56 ,20 0,0 00 $8 1,4 00,0 00 $10 1,9 50,000 $112 ,400 ,00 0
TIR 46.2%$0 $15 ,50 0,0 00 $46 ,05 0,0 00 $4 6,4 50,0 00 $4 3,1 50,000 $38 ,85 0,00 0
VPN 12.76%$273,250,000 $20 ,10 0,0 00 $77 ,40 0,0 00 $10 1,3 00,0 00 $12 2,0 50,000 $142 ,400 ,00 0
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negocio generó ganancias netas, en los otros dos escenarios es lógico que también se
den los resultados positivos. En el escenario más probable se obtendr ía una ganancia
neta de cerca de $171.000.000 mientras que en el escenario optimista se obtienen
ganancias netas por $274.000.000. En conclusión, el proyecto propone un negocio
rentable, en el cual no solo se recupera la inversión sino que además genera ganancias
netas luego de 5 años de operación.
7.2.3.) Balances financieros Los balances f inancieros serán una fotografía de cómo está la empresa en determinado
periodo, es decir, como está la empresa en cuanto a deuda, si ha habido comprado de
activos, como se encuentra el patrimonio de los socios, como está la caja de la empresa,
entre otros.
El balance general contempla las cuentas por cobrar y cuentas por pagar que se
asumieron en los f lujos de caja, adicionalmente tiene en cuenta en el patrimonio todo el
capital social y las utilidades que va generando el negocio. Se puede apreciar 3 utilidades
importantes, las del ejercicio del P y G que serán para repartir entre los socios, la reserva
legal, que por ley, y como se estableció en la minuta de constitución se guardarán para
tener una reserva que debe ascender como mínimo al 50% del capital social total, y por
último la sutilidades retenidas que serán ut ilizadas para los proyectos reales planteados
en las estrategias. En las tablas 74, 75 y 76 se presentan los balances f inancieros de la
compañía, en cada uno de los tres escenarios posibles.
Se puede apreciar que para los tres escenarios los balances van mejorando año a año, es
decir, el patrimonio de la compañía va creciendo a una tasa mayor que los pasivos en
total, este indicador es coherente ya que la empresa no está generando más deuda en
sus 5 años, además que la deuda que se tiene con Muebles Hospitalarios MB se paga al
f inal en el quinto año del proyecto. Hay un punto importante que mencionar y es que los
activo corriente son signif icativamente altos con respecto a los activos f ijos, esto se da
porque en los 5 años no se invierte en nueva maquinaria, por lo tanto, se puede pensar en
el quinto año en modernizar las maquinas ya que hay liquidez.
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Tabla 74: Balances generales de la compañía en el escenario pesimista
Tabla 75: Balances generales de la compañía en el escenario más probable
2008 (año 0) 2009 2010 2011 2012 2013
Activos corrientes $82,630,000 $113,511,834 $170,372,121 $268,027,712 $415,643,382 $582,291,023% sobre ACT tot 43% 53% 65% 77% 85% 91%Caja $82,630,000 $95,071,834 $149,204,121 $242,096,912 $384,757,947 $547,041,341Cuentas por cobrar $0 $18,440,000 $21,168,000 $25,930,800 $30,885,435 $35,249,681Activos fijos $107,370,000 $99,728,164 $91,122,909 $81,554,236 $71,022,144 $59,526,634% sobre ACT tot 57% 47% 35% 23% 15% 9%Bodega $74,300,000 $74,300,000 $74,300,000 $74,300,000 $74,300,000 $74,300,000 - Dep. Acumulada $0 ($7,430,000) ($14,860,000) ($22,290,000) ($29,720,000) ($37,150,000)Equipos $7,520,000 $7,520,000 $7,520,000 $7,520,000 $7,520,000 $7,520,000 - Dep. Acumulada $0 ($1,504,000) ($3,008,000) ($4,512,000) ($6,016,000) ($7,520,000)Maquinaria $25,550,000 $25,550,000 $25,550,000 $25,550,000 $25,550,000 $25,550,000 - Dep. Acumulada $0 ($5,110,000) ($10,220,000) ($15,330,000) ($20,440,000) ($25,550,000)aj uste por inf lacion $0 $6,402,163.60 $11,840,908.80 $16,316,235.60 $19,828,144.00 $22,376,634.00TOTAL ACTIVOS $190,000,000 $213,239,997 $261,495,029 $349,581,948 $486,665,526 $641,817,656
Pasivos corrientes $0 $14,841,846 $34,343,015 $63,428,488 $96,741,972 $119,065,927% sobre Pas + Patri 0% 7% 13% 18% 20% 19%Cuentas por pagar $0 $945,833 $1,020,833 $1,116,667 $1,200,000 $1,254,167Impuestos por pagar $0 $13,896,013 $33,322,182 $62,311,822 $95,541,972 $117,811,760 Impuesto de renta $0 $104,013 $17,110,182 $42,449,182 $71,667,114 $91,245,655 IVA $0 $13,792,000 $16,212,000 $19,862,640 $23,874,858 $26,566,105Pasivos largo plazo $70,000,000 $70,000,000 $62,625,300 $44,418,142 $23,661,982 $0% sobre Pas + Patri 37% 33% 24% 13% 5% 0%Prestamo Muebles MB $70,000,000 $70,000,000 $62,625,300 $44,418,142 $23,661,982 $0Patrimonio $120,000,000 $128,398,151 $164,526,714 $241,735,317 $366,261,572 $522,751,729% sobre Pas + Patri 63% 60% 63% 69% 75% 81%Capital social $120,000,000 $120,000,000 $120,000,000 $120,000,000 $120,000,000 $120,000,000Utilidad del ejercicio $0 $99,690 $16,498,799 $57,183,859 $125,872,599 $213,326,228Reserva legal $0 $33,230 $5,499,600 $19,061,286 $41,957,533 $71,108,743ut ilidades reteni das $0 $33,230 $5,499,600 $19,061,286 $41,957,533 $71,108,743Revalorización del patri monio $0 $8,232,000 $17,028,715 $26,428,885 $36,473,907 $47,208,017TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $190,000,000 $213,239,997 $261,495,029 $349,581,948 $486,665,526 $641,817,656
2008 (año 0) 2009 2010 2011 2012 2013
Activos corrientes $82,630,000 $126,331,232 $221,878,227 $360,809,721 $551,528,936 $768,178,987% sobre ACT tot 43% 56% 71% 82% 89% 93%Caja $82,630,000 $106,171,232 $197,182,227 $331,395,021 $515,503,646 $727,921,420Cuentas por cobrar $0 $20,160,000 $24,696,000 $29,414,700 $36,025,290 $40,257,567Activos f ijos $107,370,000 $99,728,164 $91,122,909 $81,554,236 $71,022,144 $59,526,634% sobre ACT tot 57% 44% 29% 18% 11% 7%Bodega $74,300,000 $74,300,000 $74,300,000 $74,300,000 $74,300,000 $74,300,000 - Dep. Acum ulada $0 ($7,430,000) ($14,860,000) ($22,290,000) ($29,720,000) ($37,150,000)Equipos $7,520,000 $7,520,000 $7,520,000 $7,520,000 $7,520,000 $7,520,000 - Dep. Acum ulada $0 ($1,504,000) ($3,008,000) ($4,512,000) ($6,016,000) ($7,520,000)Maquinaria $25,550,000 $25,550,000 $25,550,000 $25,550,000 $25,550,000 $25,550,000 - Dep. Acum ulada $0 ($5,110,000) ($10,220,000) ($15,330,000) ($20,440,000) ($25,550,000)aj uste por inflacion $6,402,163.60 $11,840,908.80 $16,316,235.60 $19,828,144.00 $22,376,634.00TOTAL ACTIVOS $190,000,000 $226,059,395 $313,001,136 $442,363,957 $622,551,080 $827,705,620
Pasivos corrientes $0 $24,867,927 $56,579,766 $87,945,703 $123,002,342 $148,475,780% sobre Pas + Pat ri 0% 11% 18% 20% 20% 18%Cuentas por pagar $0 $945,833 $1,037,500 $1,129,167 $1,220,833 $1,312,500Impuestos por pagar $0 $23,922,093 $55,542,266 $86,816,536 $121,781,509 $147,163,280 Impuesto de renta $0 $8,482,093 $36,625,466 $64,078,576 $94,387,471 $116,960,381 IVA $0 $15,440,000 $18,916,800 $22,737,960 $27,394,038 $30,202,899Pasivos largo plazo $70,000,000 $59,410,150 $47,337,721 $33,575,152 $17,885,823 $0% sobre Pas + Pat ri 37% 26% 15% 8% 3% 0%Prestamo Muebl es MB $70,000,000 $59,410,150 $47,337,721 $33,575,152 $17,885,823 $0Patrimonio $120,000,000 $141,781,318 $209,083,648 $320,843,102 $481,662,914 $679,229,840% sobre Pas + Pat ri 63% 63% 67% 73% 77% 82%Capital social $120,000,000 $120,000,000 $120,000,000 $120,000,000 $120,000,000 $120,000,000Utilidad del ej ercicio $0 $8,129,591 $43,232,960 $104,648,530 $195,113,405 $307,213,094Reserva legal $0 $2,709,864 $14,410,987 $34,882,843 $65,037,802 $102,404,365utilidades retenidas $0 $2,709,864 $14,410,987 $34,882,843 $65,037,802 $102,404,365Revalorización del patrimonio $0 $8,232,000 $17,028,715 $26,428,885 $36,473,907 $47,208,017TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $190,000,000 $226,059,395 $313,001,135 $442,363,957 $622,551,080 $827,705,620
‐ 193 ‐
Tabla 76: Balances generales de la compañía en el escenario optimista
Como conclusión se puede decir que los activos ascienden, en el escenario pesimista,
más probable y optimista a $650.000.000, $840.000.000 y $1.100.000.000
respectivamente. De nuevo, este aumento se da por el lado de la generación de caja lo
cual hace necesario utilizar este dinero para reinvertir en la empresa ya que es dinero que
esta estático en las arcas de la empresa y teniendo en cuenta los conceptos que
desarrollan la tasa de descuento, el valor del dinero en el t iempo y el r iesgo, ese dinero
estaría perdiendo valor a medida que pasan los años. Se da un comportamiento similar
entre los pasivos y el patrimonio, en efecto es mayor el patrimonio pero es necesario
realizar los proyectos reales en mente para darle un valor agregado a dichas utilidades
retenidas.
En cuanto a las utilidades del ejercicio, estas se podr ían repartir entre los socios. Se
observa que para el ú ltimo año, en el escenario pesimista se tendr ían cerca de $
200.000.000 para dividir entre la empresa Muebles hospitalar ios MB y el socio Andres
Ballen, es decir, unos $116.000.000 para la empresa y los $84.000.000 restantes para el
2008 (año 0) 2009 2010 2011 2012 2013
Act ivos corrientes $82,630,000 $152,145,536 $284,734,358 $455,895,170 $678,534,732 $971,121,108% sobre ACT tot 43% 60% 76% 85% 91% 94%Caja $82,630,000 $129,585,536 $256,720,358 $421,585,370 $638,619,822 $924,202,566Cuentas por cobrar $0 $22,560,000 $28,014,000 $34,309,800 $39,914,910 $46,918,541Act ivos fijos $107,370,000 $99,728,164 $91,122,909 $81,554,236 $71,022,144 $59,526,634% sobre ACT tot 57% 40% 24% 15% 9% 6%Bodega $74,300,000 $74,300,000 $74,300,000 $74,300,000 $74,300,000 $74,300,000 - Dep. Acumulada $0 ($7,430,000) ($14,860,000) ($22,290,000) ($29,720,000) ($37,150,000)Equipos $7,520,000 $7,520,000 $7,520,000 $7,520,000 $7,520,000 $7,520,000 - Dep. Acumulada $0 ($1,504,000) ($3,008,000) ($4,512,000) ($6,016,000) ($7,520,000)Maquinaria $25,550,000 $25,550,000 $25,550,000 $25,550,000 $25,550,000 $25,550,000 - Dep. Acumulada $0 ($5,110,000) ($10,220,000) ($15,330,000) ($20,440,000) ($25,550,000)ajuste por inf laci on $6,402,163.60 $11,840,908.80 $16,316,235.60 $19,828,144.00 $22,376,634.00TOTAL ACTIVOS $190,000,000 $251,873,699 $375,857,267 $537,449,406 $749,556,876 $1,030,647,741
Pasivos corrientes $0 $35,819,954 $76,774,829 $110,213,386 $145,721,752 $189,761,062% sobre Pas + Patri 0% 14% 20% 21% 19% 18%Cuentas por pagar $0 $945,833 $1,091,667 $1,166,667 $1,258,333 $1,354,167Impuestos por pagar $0 $34,874,121 $75,683,162 $109,046,719 $144,463,419 $188,406,895 Impuesto de renta $0 $17,786,121 $54,027,962 $82,957,159 $114,087,339 $152,875,217 IVA $0 $17,088,000 $21,655,200 $26,089,560 $30,376,080 $35,531,679proveedores $0Pasivos largo plazo $70,000,000 $59,410,150 $47,337,721 $33,575,152 $17,885,823 $0% sobre Pas + Patri 37% 24% 13% 6% 2% 0%Prestamo Muebles MB $70,000,000 $59,410,150 $47,337,721 $33,575,152 $17,885,823 $0Patrimonio $120,000,000 $156,643,595 $251,744,717 $393,660,868 $585,949,301 $840,886,679% sobre Pas + Patri 63% 62% 67% 73% 78% 82%Capital soci al $120,000,000 $120,000,000 $120,000,000 $120,000,000 $120,000,000 $120,000,000Utilidad del ejerci cio $0 $17,046,957 $68,829,601 $148,339,190 $257,685,236 $404,207,197Reserva l egal $0 $5,682,319 $22,943,200 $49,446,397 $85,895,079 $134,735,732ut ilidades retenidas $0 $5,682,319 $22,943,200 $49,446,397 $85,895,079 $134,735,732Revalori zación del patrimonio $0 $8,232,000 $17,028,715 $26,428,885 $36,473,907 $47,208,017TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $190,000,000 $251,873,699 $375,857,267 $537,449,406 $749,556,876 $1,030,647,741
‐ 194 ‐
socio Andres Ballen, sin embargo, este dinero podr ía retenerse una parte para inversiones
en la compañía. Para el escenario más probable se dispondr ían en el último año de
$300.000.000 y para el optimista cerca de $400.000.000.
Se puede concluir que la empresa es rentable, genera valores presente netos positivos en
los tres escenarios. Las utilidades ascienden año a año marcando un uso ef iciente en
costos y gastos dado que la razón de ventas aumenta a una mayor tasa que lo que
aumentan los egresos, claro está con un gran apoyo por parte de las estrategias de
mercadeo que impulsan a un mayor volumen de ventas. También se refleja un buen
manejo de caja en donde deja al f inal del periodo de evaluación un capital suf iciente para
poder invertir en los proyectos planteados en las estrategias de expansión de la empresa.
Se puede decir que la empresa sería rentable y genera dividendos considerables para sus
socios.
7.3.) INDICADORES FINANCIEROS
Para estas instancias se ha comprobado que la empresa es rentable en sus tres
escenarios. Ahora se va a hacer un análisis de estos rendimientos a través de unos
indicadores f inancieros.
7.3.1.) Indicadores de rentabilidad Los indicadores de rentabilidad permitirán observar que tanto están rindiendo ciertas
partes del negocio con respecto a las utilidades netas obtenidas de la actividad industrial
de las camas eléctricas.
• Rentabilidad sobre los activos (ROA)
La rentabilidad sobre los activos indica que tan rentables son los activos f ijos con los que
cuenta la empresa en el periodo de duración del proyecto con respecto a las utilidades
netas de la mis ma.
‐ 195 ‐
En el primer año, para todos los escenarios, la rentabilidad es baja debido a que las
ventas están muy por debajo de la demanda estimada, por consiguiente las utilidades no
son muy altas en el primer año y el ROA alcanza a es del 3% para el escenario pesimista
hasta un 11% en el escenario más probable. Debido a que los activos f ijos se mantienen
constantes, y como se evidenció en el P y G que las utilidades crecen año a año en
todos los escenarios, es de esperar que el ROA comience a crecer a medida que pasa el
tiempo. Al f inal de periodo, se consiguen un ROA del 21.6% en el escenario pesimista,
22.1% para el más probable y 23.4% en el optimista.
Ecuación 6: Cálculo de rentabilidad sobre los activos de la compañía (ROA)
Figura 41: Rentabilidad sobre los activos (ROA) en los tres escenarios del proyecto
• Rentabilidad sobre e l Patrimonio de los socios (ROE)
Este análisis es similar al que se realizó con los activos, con la diferencia que se
hace sobre el patrimonio de la compañía. Igual que en el caso anterior, se tiene un arranque lento en rentabilidad, sin embargo, a medida que pasa el tiempo, esta
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razón va mejorando llegando a cifras de alrededor del 28% de rentabilidad sobre
el patrimonio en los tres escenarios.
Ecuación 7: Calculo de rentabilidad sobre el patrimonio de la compañía (ROE)
Figura 42: Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE) en los tres escenarios
• Rentabilidad sobre la invers ión
Este indicador es interesante ya que mide cuanto es la rentabilidad de las ut ilidades netas
con respecto a la inversión necesaria para crear la compañía. Bajo este indicador se
puede ver la evolución positiva que tienen las utilidades año a año y se ref leja que el
negocio es cada vez más ef iciente a medida que pasa el tiempo. Esto para los tres
escenarios.
En el primer año se puede evidenciar que se comienzan con rendimientos del orden del
10% para el mejor escenario y se termina en el quinto año con un rendimiento del 40%
para el peor escenario y de 50% y 70% para el escenario más probable y optimista
‐ 197 ‐
respectivamente. Estos rendimientos indican que para el último año, con el n ivel de
aprendizaje casi completo y con ventas muy cercanas a lo que se pronosticó en el estudio
de mercado, prácticamente se cubrir ía la mitad de la deuda.
Ecuación 8: Cálculo del rendimiento sobre la inversión inicial (ROI)
ó
Figura 43: Rendimientos sobre la inversión inicial (ROI) en los tres escenarios
7.3.2.) Nivel de endeudamiento El nivel de endeudamiento indicará cómo se encuentra la empresa en cuanto a sus
pasivos totales, cómo evoluciona su deuda con respecto a los activos totales que van
evolucionando a medida que pasan los años.
Es de esperar que este nivel disminuya en los tres escenarios ya que la deuda principal
con Muebles Hospitalarios MB se irá cancelando durante los 5 años hasta su cancelación
total. Existen otros pasivos como lo son los impuestos de IVA y renta los cuales, en efecto
‐ 198 ‐
son una deuda, sin embargo, estos pasivos se encuentran en caja, por lo tanto el dinero
está en la compañía, simplemente por calendario tributario, se cancelan en el año
siguiente.
Ecuación 9: Cálculo del nivel de endeudamiento
Figura 44: Nivel de endeudamiento de la compañía en los tres escenarios
Se puede observar que, en promedio se comienza con un nivel de la deuda de poco
menos del 40%, debido a que la deuda con Muebles hospitalarios MB se encuentra
vigente, y se termina con un nivel de casi un 20%. Nuevamente, este último nivel está inf lado debido a que se tiene en cuenta que se deben los impuestos que por calendario
tributario son obligatorios de cancelación el siguiente año, por supuesto, el dinero esta
recaudado en caja.
‐ 199 ‐
7.3.3.) Capital de trabajo y razón corriente El capital de trabajo es el capital que se tiene en los activos corrientes luego de descontar
los pasivos corrientes. Este indicador ref lejara con cuanto capital cuenta la compañía para
el siguiente periodo. Los resultados son muy buenos ya que este capital crece a una
razón un poco exponencial, es decir que el incremento en capital de trabajo cada vez es
más alto año a año.
Ecuación 10: Cálculo del capital de trabajo
Figura 45: capital de trabajo disponible durante el periodo del proyecto en los tres escenarios
En cuanto a la razón corriente, este indicador indica que por cada $1 que se tiene en los
pasivos corrientes, se tienen una cierta cant idad de pesos en el activo corriente.
Básicamente este indicador resalta la capacidad de los activos corrientes de la empresa
para hacer frente a los pasivos corrientes.
‐ 200 ‐
Ecuación 11: Cálculo de la razón corriente
ó
Figura 46: Razón corriente de la compañía en los tres escenarios
Se puede concluir que la compañía, durante toda su trayectoria tendrá los suf iciente en
activos corrientes para responder por los pasivos corrientes, la razón se da entre un 4.5 y
un 5.5 aproximadamente, para todos los escenarios.
7.3.4.) Crecimiento en ventas La base de los crecimientos en ventas está en las estrategias de mercadeo y las
surgentes de los análisis DOFA y las fuerzas de Porter. Esa será la única manera de
crecer en ventas ya que el precio, como es la ventaja competitiva del proyecto, para hacer
de esta ventaja sostenible, se implementó un crecimiento en precio de tan solo un 5%
anual, es decir, por debajo de lo que se espera que sea la inf lación que se estimó en un
6.86%.
‐ 201 ‐
Figura 47: Porcentaje de crecimiento en ventas anual
7.4.) ENTORNO MACROECONÓMICO (LATINPYME, 2009)
En estos momentos la economía colombiana se encuentra en una situación f inanciera
donde las tasas de interés están aumentando y la esperanza de la inf lación es cada vez
más alta. El crecimiento del PIB ya no llegar ía la esperado 5.5%, ahora se espera que sea
entre el 4.3% y el 4.5%. Este dato contrasta con lo que se venía dando los últimos ocho
años donde la tasa de crecimiento del PIB estaba incrementándose.
Con respecto a la inf lación para este año, los analistas del tema estiman un 7% de
inf lación resaltando que puede ser mayor. Como se determinó anteriormente, muchos de
los insumos del proyecto están fuertemente relacionados con la inf lación, y por ende, se estimó una inf lación del 6.86%. Como se puede ver, la inf lación aplicada en el proyecto
esta subestimada con respecto a la estimación hecha por los analistas, por lo tanto, los
efectos que se cumplan las expectativas de los segundos implicar ían en una laza en los
costos y gastos de la empresa que estén relacionados con la inf lación, sin embargo, este
aumento no ser ía de grandes proporciones ya que el spread entre las dos estimaciones
tan solo es de 0.14%.
En términos del reajuste salar ial, se dice que las centrales obreras demandarán aumentos
del orden del 12% al 15%, cif ra que descartan los analistas que mencionan que con gran
esfuerzo puede llegar al 6%. Para efectos del proyecto, se estableció una tasa de
‐ 202 ‐
incrementos salariales a los empleados de un 7%, porcentaje que está por encima de las
estimaciones. Es positivo ya que si se cumplen las expectativas, los trabajadores de la
compañía observarán que su salario estará incrementando un poco más de lo que
estipula la ley, por lo tanto se puede ref lejar un agradecimiento hacia la compañía y le
pondrían mas esmero a sus obligaciones laborales.
En cuanto a las tasa de interés, no es un tema preocupante ya que la empresa no estar ía
exenta de un posible préstamo bancario requer ido. La alza en estos interés no debe
preocupara a la empresa en su periodo de estudio ya que su préstamo es de otro tipo y
muy amigable con respecto a la situación de créditos actuales, sin embargo en el futuro
no se tiene certeza de la situación económica del país.
Como conclusión se puede decir que la inf lación estimada por el proyecto no se aleja de
lo que los analistas profesionales están estimando, el ajuste salaria l está por encima de lo
que se espera que se estipule para el año 2009 y la situación de créditos con tasa de
interés altas no afectaría al proyecto en sus 5 años de periodo ya que no está incurriendo
en un préstamo bancario.
‐ 203 ‐
8.) CONCLUSIONES
Después de desarrollar el plan de negocios para la manufactura y comercialización de la
cama eléctrica residencial, se generaron las siguientes conclusiones:
• Se consideraron tres escenarios posibles, uno pesimista, uno más probable y otro
optimista donde en los tres escenarios se dieron resultados positivos generando
ganancias netas de $70.000.000, $170.000.000 y $270.000.000 respectivamente.
• Las camas eléctricas residenciales en efecto hacen un aporte para la salud de personas que sufren enfermedades de tipo gastroesofágico como el ref lujo en
cuanto a cambios de hábitos de vida para mit igar los s íntomas molestos de la
enfermedad.
• Mediante un estudio de mercado basado en ventas netas nacionales y un estudio
poblacional se detectó una población objet ivo en las ciudades de Bogotá, Medellín,
Cali, Bucaramanga y Barranquilla y también se estableció una demanda estimada
que arrojo una cantidad de camas eléctricas posibles a vender durante el proyecto.
• Se estableció una estrategia de mercadeo en la cual se contemplaron aspectos
como el producto, destacando sus características, una plaza en donde se
exhibirán los productos (aplican en la ciudad de Bogotá), un precio el cual será la
ventaja competit iva de las camas eléctricas frente a sus competidores, y por últ imo
una promoción que contempla la participación en ferias y avisos publicitarios
radiales, además de catálogos de producto.
• Se ident ificaron las herramientas necesarias para la producción de camas
eléctricas las cuales constan de maquinaria para trabajo metalmecánico
principalmente para el proceso de corte de metal, además de los requerimientos
de personal con dio como resultado un gerente general, una secretaria, dos
vendedores y dos operarios.
‐ 204 ‐
• Se lograron utilidades positivas crecientes en los tres escenarios analizados,
producto de una estrategia de mercadeo aceptad por la población objetivo y un
uso ef iciente de los recursos de la compañía llegando a utilizar menos del 18% de
las ventas en los gastos y un 40% en costos.
• aunque la economía colombiana y mundial se encuentra en una situación que podría complicarse llegando a una posible recesión, durante los cinco años del
proyecto no se están utilizando recursos bancarios que golpeen las utilidades de la
compañía negativamente vía interés, además que los parámetros utilizados en el
proyecto se acercan a los que los analistas profesionales están estimando de
temas como la inf lación y el reajuste salarial.
• En cuanto a lo personal, se realizó un ejercicio el cual exigió las herramientas
vistas en la carrera de ingenier ía industria l logrando comprender, en un ejercicio
práctico, la utilidad de las mis mas.
• Se contemplo todos los requerimientos necesarios para la creación de empresa en
Colombia y será de gran utilidad cuando se tenga la oportunidad de una toma de
decisión como la de inversión de capital en un nuevo negocio.
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PRESENTACIÓN DEL PROYECTO
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ANEXOS
Anexo 1: cotización de cama eléctrica en colchones Spring
Anexo 2: cotización de cama eléctrica en colchones DormiLuna
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Anexo 3: Cotización de cama eléctrica en colchones EL DORADO
Anexo 4: Cotización de cama eléctrica en Colchones COMODISIMOS
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Anexo 5: Cotización de cama eléctrica de colchones PARAISO
Anexo 6: Cotización de sierra de disco eléctrica en FABLAMP
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Anexo 7: Cotización de taladro de árbol en FABLAMP
Anexo 8: Cotización prensa manual en FABLAMP
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Anexo 9: especificaciones técnicas del colchón del proveedor colchones CORONADO
Anexo 10: Logotipo de la compañía