FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
PLAN ESTRATEGICO DE ACCIONES PARA LA RETENCIÓN DE LOS ALUMNOS DE LA INSTITUCIÓN
CESTEC EN LA CIUDAD DE HUARAZ, PARA EL PERIODO 2018 – 2019
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración de Empresas
MIGUEL ANGEL JARA VIDAL
Asesor:
Luis Jacinto Sotomayor Romero
Lima - Perú
2018
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INDICE
INDICE ............................................................................................................................................................... 3
Índice de tablas .................................................................................................................................................. 5
Índice de figuras. ............................................................................................................................................... 6
Introducción ....................................................................................................................................................... 8
Capítulo I .......................................................................................................................................................... 10
1. Generalidades de la empresa .............................................................................................................. 10
1.1. Nombre y razón social:................................................................................................................ 10
1.2. Ubicación de la empresa: ............................................................................................................ 10
1.3. Giro de la empresa: ..................................................................................................................... 11
1.4. Tamaño de la empresa: ............................................................................................................... 11
1.5. Breve reseña histórica: ................................................................................................................ 11
1.6. Organigrama de la empresa: ...................................................................................................... 12
1.7. Misión, visión y políticas: ............................................................................................................ 12
1.8. Productos y clientes: .................................................................................................................... 13
1.9. Premios y certificaciones: ........................................................................................................... 13
1.10. Relación de la empresa con la sociedad: ................................................................................ 14
Capítulo II ........................................................................................................................................................ 15
2. Planteamiento del problema ............................................................................................................... 15
2.1. Caracterización del área: ............................................................................................................ 15
2.2. Contextualización y definición del problema: ........................................................................... 15
2.3. Objetivos: ..................................................................................................................................... 16
2.4. Justificación .................................................................................................................................. 17
2.5. Alcances y limitaciones ................................................................................................................ 18
Capítulo III ...................................................................................................................................................... 20
3. Marco teórico. ...................................................................................................................................... 20
3.1. Internacionales ............................................................................................................................. 20
3.2. Nacionales ..................................................................................................................................... 26
Capítulo IV ....................................................................................................................................................... 31
4.1. Alternativas de solución: .................................................................................................................. 31
a) La primera propuesta es la de realizar un planeamiento estratégico. ........................................ 31
b) La segunda es un plan de publicidad para la institución ............................................................. 35
c) Las cinco fuerzas de Porter: ........................................................................................................... 39
d) El análisis PES: ................................................................................................................................ 43
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4.2. Formulación de las propuestas para la toma de decisiones: ......................................................... 47
a) Estado de pérdidas y ganancias. ..................................................................................................... 48
b) Punto de equilibrio de la empresa. ................................................................................................. 49
c) Propuesta del plan estratégico para la institución CESTEC. ...................................................... 51
d) Propuesta de plan de publicidad para la institución CESTEC para los periodos 2018 – 2020. 55
4.3. Elección de la viabilidad de la solución escogida. .......................................................................... 58
Capítulo V ........................................................................................................................................................ 59
5.1 Implementación de la propuesta de solución. ................................................................................. 60
a) Misión: .............................................................................................................................................. 60
b) Visión: ............................................................................................................................................... 62
c) Valores de la empresa: .................................................................................................................... 63
d) Ciclo de vida de la institución: ....................................................................................................... 63
e) Análisis de la encuesta. .................................................................................................................... 67
f) Desarrollo de las acciones del plan estratégico para el periodo 2018 – 2019. ............................ 79
5.2 Cronograma de plan de acciones detalladas para el año 2018. ..................................................... 85
5.3 Presupuesto ........................................................................................................................................ 86
5.4 plan estratégico para el periodo 2019 - 2020 ................................................................................... 87
Conclusiones ..................................................................................................................................................... 91
Recomendaciones ............................................................................................................................................. 92
Referencias ....................................................................................................................................................... 93
Anexos ............................................................................................................................................................... 95
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Índice de tablas
Tabla 1. Impacto del foda estratégico en la institución. 32
Tabla 2. Ponderaciones de los factores externos. 33
Tabla 3. Ponderaciones de los factores internos. 33
Tabla 4. Matriz foda estratégico. 34
Tabla 5. Impacto del foda de plan de publicidad en la institución. 36
Tabla 6. Factores externos. 37
Tabla 7. Factores internos. 37
Tabla 8. Matriz Foda del plan de publicidad. 38
Tabla 9. Resumen de las cinco fuerzas de Porter. 41
Tabla 10. Estado de pérdidas y ganancias proyectado para el año 2018 48
Tabla 11. Estado de pérdidas y ganancias para el periodo 2018 - 2019. 49
Tabla 12. Inversión del proyecto del plan estratégico. 54
Tabla 13. VAN del proyecto de inversión del plan estratégico. 55
Tabla 14. Gastos de inversión de la propuesta de publicidad. 57
Tabla 15. VAN del proyecto de inversión de publicidad. 57
Tabla 16. Número de alumnos matriculados y retirados por año. 64
Tabla 17. Presentación del resumen de brechas encontradas. 76
Tabla 18. Presentación de indicadores. 77
Tabla 19. Cuadros de plan de acciones para el periodo 2018 – 2019. 78
Tabla 20. Presupuesto para las acciones 2018. 86
Tabla 21. Plan estratégico para el periodo 2019 – 2020. 87
Tabla 22. Presupuesto para el plan estratégico del periodo 2019 – 2020. 88
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Índice de figuras.
Figura 1. Ubicación del establecimiento. 10
Figura 2. Organigrama de la compañía. 12
Figura 3. Las cinco fuerzas de Porter. 39
Figura 4. Fórmula del punto de equilibrio. 49
Figura 5. Fórmula del VAN. 55
Figura 6. Ciclo de vida de la institución. 65
Figura 7. Número de alumnos retirados anualmente. 65
Figura 8. Participantes de las especialidades. 67
Figura 9. Cómo evalúa el trato de las secretarias. 68
Figura 10. Cumplimiento de las horas establecidas. 68
Figura 11. Cumplimiento de los módulos establecidos. 69
Figura 12. Manejo de clases del docente. 70
Figura 13. Calificación del personal. 70
Figura 14. Respaldo de la plana docente en los trabajos asignados. 71
Figura 15. Infraestructura. 72
Figura 16. Aulas de clase. 72
Figura 17. Gestión de la administración. 73
Figura 18. Calificación general de la institución. 74
Figura 19. Cronograma de plan de acciones para el 2018. 85
Figura 20. Resumen del plan estratégico para el periodo 2019. 89
Figura 21. Diagrama del árbol de causas y efectos. 96
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Introducción
El presente trabajo de investigación trata acerca de la falta de estrategias para afrontar las
demandas actuales por la que está pasando la institución. El abanico de problemas son amplios y
diversos y se han ido posicionando debido a la falta de acción por parte de la administración.
En el trabajo describe como los problemas impactan en la organización, lo cual deja una ardua
labor por realizar. Esta suma de falencias están afectando a las áreas, las cuales no pueden conducir
sus funciones como deberían, por estar distraídos en apagar pequeños incendios, cuando deberían
estar concentrados en cumplir las funciones.
Es importante para la organización practicar un alto nivel de comunicación, generar vínculos de
confianza, empoderar a los colaboradores, establecer normas y políticas, generar una cultura que nos
identifique y comprometa; para que con ello se puedan direccionar objetivos claros, que la empresa
visiona.
En relevante mencionar que en desarrollo de esta investigación se presentarán cinco capítulos en
los cuales se plantean de forma clara, empezando por las generalidades de la empresa, en el siguiente
capítulo podemos ver el planteamiento de los problemas por la cual está cursando la institución, la
proposición de los objetivos, su justificación y limitaciones. Para el tercer capítulo se presenta el
marco teórico en la cual se fundamenta acerca de investigaciones anteriores similares a nuestro tema.
En el siguiente capítulo se muestran el uso de matrices el cual ayudan a encaminar el sustento de la
búsqueda de solución; en el mismo se realiza una situación financiera actual de la organización y se
accede a escoger una de las alternativas propuestas. Para el capítulo cinco se propone el plan de
acciones a ejecutar para nuestra institución.
Es imprescindible mencionar que, debido a las necesidades actuales de la institución, se eligió
realizar un planeamiento estratégico, ya que la organización debía pasar por un diagnostico general y
no simplemente trabajar un área en específico y a la vez también ayudará a gestionar las estrategias
9
que la institución necesita para afrontar las circunstancias que por ahora nos tiene entrampado. El
planeamiento estratégico, deberá afrontar como mayor problema; la falta de acciones que reviertan el
abandono de los estudiantes; ya que como se muestra en la investigación la tasa de deserción ha ido
incrementándose conforme han pasado los años. Para ello se tendrá que resolver las causas que están
permitiendo que aquello suceda. A continuación, presentamos el desarrollo de la implementación de
las estrategias que la institución deberá asumir para revertir su circunstancia actual.
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Capítulo I
1. Generalidades de la empresa
La institución educativa CESTEC, se ubica en la ciudad de Huaraz – Ancash, dedicada
siempre a brindar servicios en el sector educativo, cuenta con una vasta experiencia en el
rubro, ya que realizan sus actividades desde el 2009, con especialidades como: cocina,
computación, secretariado, diseño de modas, cosmetología, contabilidad y administración.
Actualmente por motivos de espacio, falta de docentes, no se está dictando las carreras de
contabilidad y administración.
1.1.Nombre y razón social:
Razón social: CENTRO SUPERIOR TECNOLOGICO DEL PERU S.A.C.
RUC: 20486924510
1.2.Ubicación de la empresa:
Dirección: Jr. Juan Bautista Nro. 847 – Huaraz
Teléfonos: 043 – 427744
Figura 1. Ubicación del establecimiento.
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1.3.Giro de la empresa:
La empresa se dedica a brindar servicios educativos, con sus cinco especialidades
activas, cocina, cosmetología, diseño de modas, secretariado y computación.
1.4.Tamaño de la empresa:
Es una pyme (micro empresa), ya que la empresa cuenta hasta con 10 trabajadores
estables.
1.5.Breve reseña histórica:
Todos podemos ser grandes emprendedores y generar nuestras propias empresas, más
trabajo y aportar de mejor manera a la economía. Es de esta manera que nació CESTEC,
el instituto tecnológico para el emprendimiento en Huaraz.
Cestec ingresó a Huaraz hace 9 años, y mantiene convenio con el Ministerio de
Educación (MINEDU), como corresponde respectivamente en las terminales (DRE y
UGEL) para el reconocimiento de sus especialidades. Llegando a dictar las carreras que
son dictadas por docentes especialistas en las áreas del conocimiento de la gastronomía,
estética, diseño de modas, tecnología y computación, entre otras. Los docentes integran en
sus mallas, cursos de administración, costos y marketing, con el fin de generar
competencias en los jóvenes para que en un mediano plazo cuenten con el
emprendimiento de sus propios negocios. El administrador y fundador Ricardo Ruiz
además resalta el que el grupo de egresados, sean requeridos por el mercado laboral a
nivel nacional, y es de importancia para ello, la formación de competencias blandas y
principios. “Es necesario que nuestros egresados sepan comunicarse, trabajar en equipo,
tener una mirada solidaria, piensen globalmente. Es por ello que, dentro de nuestras
actividades, además se contemplan prácticas, pasantías y voluntariados, en donde los
estudiantes entrenan estas competencias”.
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1.6.Organigrama de la empresa:
Figura 2. Organigrama de la compañía Cestec.
1.7.Misión, visión y políticas:
Misión, Somos una institución educativa tecnológica que formamos profesionales
de calidad con capacidad resolutiva que satisfagan la demanda empresarial
brindando un aprendizaje con un enfoque basado en el desarrollo de competencias
y capacidad de trabajo en equipo, polivalente con valores éticos y morales, apto
para adecuarse a los cambios vertiginosos del mundo globalizado, preservando su
ecosistema.
Visión, Ser una institución Líder en la formación de Profesionales Técnicos
competitivos e innovadores de acuerdo al avance de la ciencia y la tecnología,
capaces de solucionar problemas en el mundo globalizado, con vocación de
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servicio a través de la práctica de valores morales y comprometidos con la
conservación del medio ambiente.
1.8.Productos y clientes:
La institución se dedica netamente a brindar servicios educativos, teniendo entre ellos
algunos programas de certificaciones por programas cortos.
En el caso de cocina, la institución realiza programas de capacitación, como en
pescados y mariscos, coctelería, parrillas.
En el caso de cosmetología, cuanta con capacitaciones cortas como: pinta carita,
uñas, Barber shop.
En el caso de computación, se ofrece paquetes cortos: ofimática, Excel, Word,
power point, S10 y AutoCAD.
En el caso de diseño de modas, no se tiene un calendario establecido en programas
de capacitación, es importante decir, que esta especialidad se concentra en la
enseñanza en el aula.
No cuenta con cartera de clientes, ya que la gran mayoría de alumnos acuden al centro
de estudios por medio de propagandas, anuncios y recomendaciones. La empresa no
cuenta con alianzas estratégicas con colegios, instituciones públicas o privadas, ni
tampoco con comunidades.
1.9.Premios y certificaciones:
Reconocimiento de la municipalidad de Huaraz, al emprendimiento 2014.
Reconocimiento a la colaboración social 2012
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1.10. Relación de la empresa con la sociedad:
La empresa CESTEC, cabe mencionar honrosamente, tiene una buena imagen ante la
sociedad huaracina y de la región, ya que siempre estuvo en constante correlación
participando activamente en diferentes eventos realizados por la sociedad, comunidad y la
municipalidad; en la cual cabe resaltar que la institución participa en los eventos en los
cuales están involucrados el cuidado del medio ambiente, como de mantenimiento de las
áreas verdes de la ciudad, la desglaciación de los nevados, ríos, etc.
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Capítulo II
2. Planteamiento del problema
2.1.Caracterización del área:
Las principales funciones de las especialidades son:
En este punto detallo que en el área que trabajo (cocina), existen varios ajustes por
realizar como el tema de mejora de los recursos (infraestructura, humano), lo cual
repercute directamente en la imagen de empresa.
El área de cosmetología, también hace falta mejorar infraestructura, publicidad,
mejor captación del talento humano.
En el área de diseño de modas, hace falta mejorar la gestión de recursos humanos,
infraestructura, lo cual daña la imagen de la institución.
En el caso de computo también hace falta mejorar temas ligados a la
infraestructura y la enseñanza de nuevos paquetes.
2.2.Contextualización y definición del problema:
2.2.1. Contextualización del problema:
La institución actualmente deja evidenciar la falta de estrategias para retener la
deserción de sus estudiantes, el cual a su vez no permite incrementar los mismos.
El tema pasa porque la administración no suele evaluar la situación actual,
originando una distorsión de la realidad. La institución está en las condiciones de
explotar con eficacia la posición alcanzada por su marca, ya que es una de los
pocos institutos que a lo largo de los años han aprovechado esta situación, pero es
ahora cuando debe usar sus estrategias para mantenerse en el mercado local, como
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una de las mejores opciones a elegir por los estudiantes de la ciudad, estas
acciones también deben estar en relación con los objetivos que la organización
desea alcanzarse y mantener a largo plazo. Como herramienta para determinar los
problemas y objetivos existentes se usó como herramienta el diagrama de árbol de
efectos y causas. Ver anexo 1.
2.2.2. Formulación del problema:
La falta de mejoras en la institución Cestec Huaraz, origina un incremento en la
deserción de los alumnos.
2.3.Objetivos:
En la propuesta de los objetivos se propone las mejoras que se desea realizar en la
institución, se detalla tanto el objetivo principal como los secundarios, a continuación, la
propuesta de las mismas:
2.3.1. Objetivo general:
Elaborar un plan estratégico que sustente retener la deserción de los alumnos de la
institución Cestec.
2.3.2. Objetivos específicos:
Mejorar la calidad educativa impartida en la institución.
Mejorar la gestión de recursos (humanos, materiales, técnicos, tecnológicos) y
procesos de la organización.
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2.4.Justificación
La propuesta de investigación expone, la búsqueda de la solución a una problemática,
a la cual la institución ha venido sujeta durante varios años, comprometiendo su
crecimiento en la ciudad, sus ingresos, tomar mejores decisiones y mejorar sus recursos;
es por eso que veo por conveniente realizar e implementar un planeamiento estratégico
enfocado a todas las áreas de la institución. Fundamento mi propuesta, basándome en los
conceptos básicos de la planeación estratégica el cual nos ayudará a recabar información
relevante, llevándonos a realizar un diagnóstico certero, para la formulación de las
estrategias correctas. Para este trabajo, quedan involucrados todas las áreas de la
institución que la conforman.
Una de las principales áreas a trabajar es la administración, ya que en ellos recae la
responsabilidad de toma de decisiones, para lo cual se trabajará en la integración con las
demás áreas, en especial con el área de contabilidad y la dirección académica, para
generar un impacto relevante y así manejar eficientemente los problemas y quejas
venideros. Otro punto vital en el que se tiene que mejorar en toda la organización es la
comunicación efectiva, ya que existen circunstancias en las cuales esta se ha visto
afectada trayendo consigo problemas.
Para el área de finanzas, es importante tener claro los objetivos de la empresa, ya que
es responsabilidad de esta área contar con los presupuestos acodes a ellos, se tiene que
tener presente que no se pueden tomar decisiones aisladas o precipitadas sin tener la
aprobación de esta área.
En el caso del área académica, se tienen que implementar reuniones, dinámicas de
trabajo en equipo, los cuales generen un cambio en clima laboral, mejorando
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significativamente en el trabajo equipo; estas mismas también incrementen el aporte
personal de cada docente al equipo, como a sus especialidades.
En el área de contabilidad se debe mejorar en la integración de sus colaboradores con
las demás áreas. En el caso de las secretarias necesitan capacitación constante en atención
al cliente y ventas. Todos estos pequeños aportes de cada colaborador impactarán de
manera positiva para el área, como para la organización, trayendo beneficios para la
institución.
2.5.Alcances y limitaciones
A continuación, presentamos los alcances y limitaciones del proyecto, en los cuales se
sustenta cada uno de ellos con la finalidad de aclarar los puntos en los cuales se está
trabajando y así brindar un mejor entendimiento del siguiente proyecto.
2.5.1. Alcances:
Se determinará la viabilidad del proyecto expuesto.
Se analizarán los riesgos inherentes a los mismos para evitar cualquier
improvisto en la realización del proyecto.
Se definirá la planeación estratégica para su realización en tiempo y forma.
Lograr los objetivos trazados y alcanzar el liderazgo en la ciudad de
Huaraz.
2.5.2. Limitaciones.
Con respecto a la inversión para el desarrollo del proyecto, se realizará con
fondos únicamente de la empresa.
El proyecto se realizará en los tiempos establecidos en el calendario del
plan estratégico, considerando la flexibilidad en caso sea de consideración
relevante.
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La información expuesta en el proyecto fue otorgada con la colaboración
en todo momento de la institución de principio a fin, y sus proyecciones
están en base a las mismas.
En el proyecto se detalla las áreas afectadas, las cuales son internas y
ciertas cifras y nombres se consideran importantes de resguardar.
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Capítulo III
3. Marco teórico.
Es relevante brindar información que, de el sustento a nuestras fuentes, por eso empiezo
con información de un trabajo similar realizado en el país de España, en el cual se informa
sobre la permanencia y deserción del alumnado, también como estas dos causales influyen en
el rendimiento.
3.1.Internacionales
Gravini (2016), realizando un análisis acerca de la deserción y retención estudiantil
refiere; que la deserción, se define comúnmente como el proceder de abandono, voluntario o
forzoso, en la especialidad que el estudiante se haya matriculado, bien puede ser por causas
académicas o también por motivos económicos. Esta situación pueda que sea temporal, esta
circunstancia se puede revertir, si se logra remover los impedimentos para que se pueda
centrar en sus estudios. En Colombia, esto se define como aquel estudiante que ha
abandonado por dos o más períodos consecutivos la asistencia permanente a su centro, por
otro lado, se da que no registra culminación, y puede ser ocasionada por factores; bajo
rendimiento y no académicos como: factores socioeconómicos. En algunas investigaciones
este comportamiento se denomina como “primera deserción”, ya que no se puede establecer
si pasado este periodo, el individuo retomará o no sus estudios o si decidirá iniciar otro
programa académico. Se ha establecido igualmente que los “factores académicos son un 26
determinante de peso en la decisión de desertar” (MEN, 2006, p. 4). Esta es la cocreción que
ha adoptado el Ministerio de Educación Nacional de Colombia para la medición y
seguimiento de la problemática, la que se encuentra a nivel nacional en un 11.8% y en el
Departamento del Atlántico, donde se realizó el estudio en un 12,7%. De otro lado, el
concepto que más se ha enfatizado es la retención escolar, la cual se entiende como la
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capacidad que tiene el sistema educativo para lograr la permanencia de los alumnos en las
aulas, garantizando la terminación de ciclos y niveles en los tiempos previstos y asegurando
el dominio de las competencias y conocimientos correspondientes (OEA, Agencia
Interamericana para la Cooperación y el Desarrollo [AICD], 2006).
En otro contexto en el siguiente punto, el autor se enfoca en los factores que influyen en la
deserción. En los factores que influyen en la deserción el autor concluye.
Peña (2016), de acuerdo con el enfoque psicológico, hacen énfasis en los rasgos de la
personalidad de los estudiantes, diferenciando a los estudiantes que desertan o abandonan sus
ciclos de estudio con de los que logran culminar el programa elegido. En este sentido se
considera que el abandono o deseo de continuar, está influenciada de forma casi dominante
por las creencias, ideas y actitudes, es decir, por conductas previas y concepciones subjetivas
que terminan por influir en la intención conductual, logrando una conducta definida.
En el enfoque sociológico, estos modelos acentúan la influencia que tienen los
factores externos sobre la retención, los que se suman a los sociólogos mencionados. El inicio
de esta perspectiva nace de la teoría del suicidio de Durkheim (1897/1951), la cual establece
que el suicidio es el resultado de la ruptura del individuo con el sistema social por su
imposibilidad de integrarse a la sociedad. Con esta base, Spady (1970) sugiere que la
deserción es el resultado de la falta de la integración de los estudiantes en el entorno de la
educación superior.
En el enfoque socioeconómico, una de las causas más influyentes es el de costo
beneficio, esta relación esta dada por lo que el estudiante invierte y lo que recibirá una vez
terminada su carrera. La inversión y los beneficios no son solo económicos. También se habla
de inversión y beneficio social, las posibilidades laborales, status social, reconocimiento etc.
Si el estudiante tiene la percepción que lo que invierte no repercute en beneficio en el rango
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de tiempo esperado, optará por invertir en otra actividad y es así como llega a retirarse. Caso
contrario, si lo que invierte, lo percibe como una forma de incrementar su nivel de bienestar:
a largo o mediano plazo, persiste hasta lograr el objetivo. En este enfoque es importante la
dinámica del mercado laboral.
En el enfoque organizacional, cuando el fenómeno se analiza desde las características
de la institución, de manera que se involucra la calificación de los estudiantes, tal como lo
afirma Berger (2002). Básicamente se trata de detallar el servicio que presta a los estudiantes,
lo cual influye en diversas variables como: la calidad de los docentes, la metodología, el
modelo pedagógico, número de estudiantes por docente, los recursos didácticos, los recursos
bibliográficos, los servicios de bienestar, la confirmación de grupos (artísticos, culturales,
deportivos, etc.), los apoyos académicos, etc.
En el enfoque interaccionista, este enfoque considera que la deserción es el resultado
de la integración del individuo con la institución. Los principales aportes de este modelo son
desarrollados por Tinto (1975) es uno de los autores con mayor interacción en este campo de
la investigación, citado en la mayoría de las publicaciones que se conocen sobre el tema de la
deserción y retención en la educación superior.
Casadiego y Casadiego (2014), los autores acerca de la conclusión de la retención
estudiantil concluyen; El término retención se deriva del latín retentio-onis que significa
acción y efecto de retener. Un programa o cronograma de retención estudiantil comprende un
conjunto de estrategias desarrolladas por el aparato educativo en una institución para asegurar
el acompañamiento al estudiante durante su vida académica, de tal forma que pueda
culminarla en forma exitosa. Según Fishbein y Ajzen (1980) las estrategias de retención
deben de evaluar en primera instancia, a los individuos y especificar los rasgos de su
personalidad y su grado de intencionalidad para alcanzar metas. Los autores fundamentan un
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modelo que explica que las creencias y actitudes de un individuo influyen de forma directa en
la forma de comportarse las personas. Sobre este fundamento de corte psicológico la
retención sería el resultado del fortalecimiento de las intenciones que tiene un estudiante al
ingresar a un nivel superior de educación. (Citado por Reyes, 2007, p.66). Muñoz (2012),
hace mención en el trabajo de Spady en 1970 que “factores externos al estudiante pueden
determinar su decisión de continuar estudiando puesto que esta es el producto del déficit de
integración del estudiante con el ámbito de la educación superior y sus demandas” (p. 9).
Aspectos como el contexto familiar, el desarrollo intelectual y el apoyo de pares, producen un
nivel de integración social que impacta de forma directa la satisfacción y el compromiso
institucional que definen la intención del estudiante de continuar vinculado con su proyecto
académico. Tinto, PhD en Educación y Sociología fundamenta un modelo de gran impacto en
el estudio de la permanencia y el éxito académico (González, 2002. p.13). La propuesta de
Tinto además de la persistencia involucra, las condiciones de ingreso del estudiante
(antecedentes familiares, atributos personales, tipo de escolarización) así como la facilidad o
dificultad para la integración institucional que se desarrolla entre la institución y el estudiante.
Así el éxito estudiantil se encuentra inconcluso por su grado de integración académica y
social, lo cual pone de relieve su capacidad para el cumplimiento de los estándares
académicos que demandandados, ya que en las relaciones escolares es donde se forja y
fortalece el tejido de relaciones sociales con los miembros de la comunidad académica, otros
estudiantes, docentes y directivos. Cobra importancia por lo tanto las iniciativas vinculadas
del estudiante a actividades curriculares y extracurriculares propias de la institución y su
integración con los profesores y pares. Pinto, Durán, Pérez, Reverón y Rodríguez (2007)
afirman que es necesario considerar los modos de ajuste que experimenta el alumno, bien sea
en el orden institucional o personal. De modo generalista, estos modelos han servido de base
para fundamentar las causas de deserción y para la generación de programas del tipo:
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monitorias, asesorías académicas, servicios psicosociales, programas de orientación
vocacional, programas de apoyo económico y otros; cuyo objetivo es optimizar la retención
estudiantil.
Campos (2014), sintetiza; que la planificación es el proceso mediante la cual se decide la
direccionalidad de las organizaciones. Se determinan los objetivos a seguir y se trazan
trayectorias para la realización de dichos objetivos. También, la planificación permite
adaptarse a la organización a su entorno procurando responder con eficiencia las demandas
ambientales a partir de un flujo constante de información. Estas mismas no son entes sin vida
al vaivén del entorno, a través de estrategias planificadas las mismas intentan crear cambios
en ese entorno con el fin de que este modifique su situación. La planificación bajo el enfoque
estratégico, es concebida como un proceso por la cual las decisiones en una organización,
diagnostican y procesan información de su entorno interno y externo, evaluando las diferentes
circunstancias vinculadas a la ejecución organizacional, para prever y decidir sobre la visión
futura. La planificación es una parte importante del proceso de gestión, entendiendo por
gestión la conducción del funcionamiento y desarrollo de un sistema, ya sea una organización
o como parte de esta y los procesos que intervienen. Se convierte en un instrumento de
gestión, de negociación y de control organizacional. En ese sentido, el plan permite orientar
la toma de decisiones, por cuanto contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar en
el futuro. Finalmente, el plan señala acciones e indicadores que se convierten en referencias o
standard para el control de la gestión.
Flores (2013), el autor considera acerca del concepto de la planeación; que es relevante
entonces comenzar analizando el concepto de la planificación estratégica. “la planeación
estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados”. En conclusión,
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se puede decir que el plan estratégico es un proceso que nos permite diagnosticar el presente
y proyectar lo que puede ser el futuro de las organizaciones. Bajo este concepto, para realizar
la planificación estratégica de las instituciones educativas, es primordial contar con el
compromiso e involucramiento de todos los actores de la comunidad educativa; es decir,
todas las personas que trabajan en la institución educativa, desde el conserje hasta el rector o
la alta gerencia, además de contar con los criterios y opiniones de los estudiantes, padres de
familia y la sociedad. Tenemos que gestionar el cambio y no permitir que el cambio nos
gestione a nosotros, la planificación estratégica nos permite encontrar el camino adecuado
para enfrentar esos cambios constantes que demanda esta aldea globalizada, para enfrentarnos
a esa sociedad del conocimiento y de la información, es una herramienta que permite a las
instituciones educativas trabajar en función de la mejora continua y de la excelencia
educativa, en busca del progreso y desarrollo de los pueblos y naciones.
Viteri y Uquillas (2011), los autores acerca de los factores que influyen en torno a la
deserción estudiantil concluyen, que existen numerosas aclaraciones que describen
detalladamente el fenómeno de la deserción. Para fines de esta investigación la deserción
universitaria será entendida de la siguiente manera: el abandono voluntario de una institución
universitaria, sin haber retornado a la misma luego de haber transcurrido dos periodos
académicos consecutivos. Los cambios efectuados de forma inesperada por la Institución
Educativa o por parte del sistema de educación, como un cambio de la ubicación del Campus,
que desencadenen la salida de algunos estudiantes, no está considerado como una deserción,
sino, como una salida involuntaria.
26
3.2.Nacionales
Céspedes (2017), el autor hace énfasis acerca de la eficiencia de los docentes que, son los
docentes los juegan el papel más relevante haciendo la diferencia en los logros del
aprendizaje, con los informes que afirman que hasta el 30% de la variación en los resultados
de las pruebas de los estudiantes en un año dado puede ser atribuible a los profesores. Otro
hallazgo destacable es que, dentro de cualquiera de los grupos de profesores estudiados, con
títulos o no, hay una mayor variación dentro de los propios grupos de docentes que entre los
grupos. En un solo año, la calidad del modelador puede hacer una diferencia de un año entero
en el incremento del aprendizaje de un estudiante. Este hallazgo enfatiza la importancia de
contemplar y estimar a los nuevos docentes antes de concederles la permanencia en el cargo.
Si bien varios autores advierten que las definiciones de calidad educativa difieren en distintas
culturas, hay una concordancia importante con respecto a las competencias y habilidades
necesarias para que los profesores sean efectivos. Al final de este argumento se rescata una
definición de la eficiencia del docente sobre la base de una síntesis de estas características
que todos deben de contar.
Elliot (2017), analiza acerca de la calidad educativa; Muñoz (2003, p. 31) sosteniendo que
la educación es de garantía cuando está dirigida a satisfacer las aspiraciones del conjunto de
los sectores integrantes de la sociedad a la cual se dirige; al hacerlo, se alcanzan
efectivamente las metas que en cada caso se persiguen; si es gestionada por medios de
procesos culturalmente pertinentes, aprovechando eficientemente los recursos necesarios para
impartirla y resguardando que las oportunidades de acogerlas –y los beneficios sociales y
económicos derivados de la misma– se distribuyan en forma equitativa entre los diversos
sectores integrantes de la sociedad a la que está dirigida. En la Ley General de Educación
(2003) se concibió la calidad de la educación como el nivel óptimo de formación que deben
alcanzar las personas para enfrentar los retos del desarrollo humano, practicar su ciudadanía y
27
continuar aprendiendo durante toda la vida. En este punto, Caro (2012) dijo que, el concepto
calidad de la educación es subjetivo, socialmente construido, dependiendo mucho del
contexto y está integrado por valores. Así, distintos actores de la sociedad, tales como
docentes, padres de familia, estudiantes y empresarios, barajean conceptos distintos.
Entonces, la calidad de la educación es polisémico, multidimensional y contextualizado. Citar
a un rasgo o atributo de lo educativo, referido a distintos niveles (macro y micro) y a
múltiples dimensiones de cada nivel; además, expresa concepciones de la educación, valores
o criterios no siempre coincidentes. El punto focal de su acción es la educación definida como
instancia de construcción y distribución del conocimiento socialmente válido. Una educación
de calidad es aquella que promueve:
La edificación de conocimiento psicológica, social y científicamente significativo.
Al logro de procesos de pensamiento y acciones cognitivas que le permitan al sujeto
aprender a aprender.
La apropiación de instrumentos para participar en la vida económica, política y social,
aportando al levantamiento de un modelo social democrático.
El desarrollo de habilidades básicas que posibiliten al educando, la inclusión en
condiciones adecuadas en el nivel siguiente del sistema educativo o la integración a la vida
activa. La práctica del conocimiento para operar sobre la realidad. La probabilidad de la duda
y la discusión, la consideración de las características propias de la persona de aprendizaje, en
sus aspectos cognitivos, socio afectivos y psicomotrices. El crecimiento profesional del
docente, desde esta perspectiva, es importante tener en cuenta factores políticos y culturales,
donde se torna importante la participación ciudadana como forma de gobierno. Sin embargo,
en la realidad percibimos un sistema educativo en el cual la calidad está sumamente
desgastada y cuestionada.
28
Franco (2017), La deserción estudiantil, entendida no sólo como el abandono definitivo de
las aulas, sino como el retiro de la formación académica, fuera de las condiciones y
modalidades de presencialidad, es decisión personal del sujeto y no obedece a un retiro
académico forzado (por no tener éxito el estudiante en el rendimiento académico, como es el
caso de expulsión por bajo promedio académico) o el retiro por motivos disciplinares. Se
puede decir entonces, que la deserción es opción del estudiante, influenciado positiva o
negativamente por circunstancias internas o externas. Es determinante diferenciar entre
deserción (y variables asociadas), de mortalidad estudiantil, dado que la primera es intrasujeto
y la segunda es extrasujeto.
Temoche (2016), sintetiza acerca de la importancia de la planeación en las organizaciones;
Una organización es una agrupación de personas que trabajan para un objetivo común, ya sea
por proporcionar un bien o servicio que avale la atención de una necesidad a un grupo de
personas en específico. Toda organización busca una mejora constante, de pasar de una
situación actual y real a una situación deseada o ideal. Para alcanzar esto se requiere de un
proceso de Planeación. De acuerdo a D´Alessio “La planeación consiste en buscar estrategias
que permitan a una organización (empresa, sector, ciudad, región, país, etc.) diseñar y
alcanzar un futuro deseado” Como indica D’ Alessio, la organización no necesariamente es
de una compañía con fines de lucro sino de cualquier tipo, sea grande o pequeña, una pública
o privada. Ya que toda planeación debe hacerse a la medida. Es importante que las
organizaciones realicen un desarrollo de planeación ya que lo común en esta circunstancia
que estamos viviendo es el cambio. Durante las últimas décadas estamos viviendo muchos
cambios de paradigmas, de tecnología, de la forma de hacer negocios. Las organizaciones en
general deben adaptarse a esos cambios para seguir existiendo y de cierta manera adelantarse
a estos cambios. Para lograr esto se requiere de un desarrollo óptimo de la Planeación. Sin
29
embargo, la planeación tiene tres niveles: el estratégico, el táctico y el operativo; que varían
en horizonte de tiempo y alcance. Para el fin de esta tesis, se realizará el Plan Estratégico.
Astorga (2014), concluye acerca de la retención del talento como; Un factor esencial para
la creación de ventajas competitivas dentro de las organizaciones, privadas o públicas, de
cualquier país es, sin lugar a dudas, la captación y desarrollo del talento. En la denominada
nueva economía el talento es el principal surtidor de ventajas competitivas de una compañía.
Así, hay un reto constante para captar y retener trabajadores capaces y talentosos, reduciendo
su alta rotación, no solamente por el alto coste que la propia mecánica implica para las
organizaciones, sino porque al no retenerlo, se concede claras ventajas para la competencia.
En 1998 los investigadores de McKinsey, una consultora reconocida internacionalmente,
propusieron una serie de lineamientos para sfrontar la guerra por el talento en la nueva
economía que recién se empezaba a consolidar. Entre estas propuestas sugerían que:
(i) Las empresas deben de construir talento a través del seguimiento sostenido del
rendimiento de sus colaboradores en todos los niveles de la organización.
(ii) Los jefes de las diferentes U.N. deben de ser los responsables directos del
talento captado y desarrollo en su unidad, por lo que su propio ascenso debe
estar condicionado a su capacidad para reclutar y formar trabajadores
talentosos.
(iii) Los jefes de RR.HH. debían redefinir su rol y convertirse en consejeros de los
jefes de unidades en materia de gestión del talento.
(iv) La clave para captar y retener talento debía consistir en construir una marca
para la empresa como buena empleadora, construyendo una cultura
organizacional diferenciadora para sus trabajadores.
30
(v) Los sistemas de incentivos deberían de personalizarse con las preferencias de
cada trabajador, pues, no todos valoran igual al dinero, que a la flexibilidad
horaria u otro tipo de beneficios no monetarios.
Desde aquella fecha ha pasado bastante tiempo y no son muchas las empresas
privadas y públicas en el Perú que no han hecho la tarea y han sufrido las consecuencias. La
crisis financiera externa reciente creó grandes retos y oportunidades con respecto a la
contratación y retención del talento y capital humano, no sólo para las empresas reales, sino
también para las empresas del sector financiero. Y es que, en general, también hay una
necesidad urgente de implantar nuevos paradigmas en la gestión del riesgo, como ventaja
competitiva, la cual inclusive se aplica para la gestión del riesgo laboral, es de decir, para
todas las empresas.
Mirez (2014), según el autor, la deserción universitaria es un proceder de selección que se
encuentra en la enseñanza superior; una medida del rendimiento académico del alumnado y
de la eficacia del sistema educativo en general. Esta especificación comprende tres términos:
“proceso de selección”, “medida del rendimiento académico” y “eficacia del sistema
educativo”. El primero enmarca el enfoque sociológico clásico, según el cual la “selección”
que se opera en la enseñanza superior constituye un filtro social que regula la movilidad
social. De otro lado, la deserción como “medida del rendimiento académico” en una
universidad se explica con el análisis de tres factores: el éxito en los estudios, el retraso y el
abandono de los mismos. Y, finalmente, como “medida de la eficacia del sistema educativo”,
la deserción solo muestra los efectos, sin embargo, no aporta ninguna luz acerca de las causas
o acciones que la produjeron.
31
Capítulo IV
En este capítulo se detalla la formulación de la metodología que se va utilizar en el desarrollo del
proyecto. La propuesta que expongo se ajusta a las necesidades de la institución, porque esta misma
no necesita la solución de una área o especialidad determinada, sino de toda la institución en general,
ya que como empresa necesita resolver causales que no le están permitiendo crecer e incrementar sus
ingresos. Es por esto que propongo un planeamiento estratégico para un diagnostico general y crear
una propuesta en la que se plasmen aristas que resuelvan los problemas.
4.1. Alternativas de solución:
a) La primera propuesta es la de realizar un planeamiento estratégico.
Para la institución, esta propuesta es la que más se ajusta a la realidad de los
problemas que tiene la empresa actualmente, que es la de diagnosticar toda la institución,
en base a ello formular las acciones inmediatas para revertir esta situación. Para ello
presentamos el impacto que causaría el FODA como plan estratégico.
En esta presentación se muestra el cuadro de fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades, en cual se desea mostrar el impacto que esta tendría en la institución, para
ello se recurrió a asignar un peso a cada impacto de la siguiente manera.
Muy alto: 4 puntos.
Alto: 3 puntos.
Mediano: 2 puntos.
Bajo: 1 punto.
32
Tabla 01.
Impacto del foda estratégico en la institución
Se puede observar que el impacto del plan estratégico, por eso relevante para la
institución analizar las propuestas; en caso de las fortalezas deja ver un impacto
interesante (ya que están en un nivel alto), en caso de las oportunidades se dan más en un
impacto medio, en el tema de las debilidades también se ve un impacto alto y medio y
como último en el caso de las amenazas se considera un impacto promedio medio. A
continuación, presentamos el cuadro de los factores externos e internos. Para este modelo
se usó la ponderación de cada una de ellas; asumiendo que la suma de las ponderaciones
tiene que arrojar uno (1). En caso de las internas, se asume que son situaciones que
puedan estar sucediendo y en caso de las externas se asume, que cabe la probabilidad que
sucedan. A continuación, presentamos la siguiente table de análisis.
FORTALEZAS IMPACTO
OPORTUNIDADES IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO F1. Diagnóstico general de
la empresa. x
O1. Ingresar a nuevos
mercados. X
F2. Generación de
estrategias acordes a las
demandas.
x O2. Alianza con las
mineras. X
F3. Planificación a largo
plazo. x
O3. Cierre de la
competencia. X
F4. Demanda de sus
especialidades. x
O4. Explotar otras
especialidades. X
DEBILIDADES IMPACTO
AMENAZAS IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO D1. Mala gestión
administrativa. X
A1. Ingreso de nuevos
competidores. X D2. Falta de políticas y
normas internas. X A2. Sustitutos.
X D3. Problemas
operacionales. X
A3. Cambio de gustos de
los usuarios. X D4. Deficiencias en los
recursos de la institución. X
A4. Migración de jóvenes
a otras ciudades. X
33
Tabla 2.
Ponderaciones de los factores externos.
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES PROBABILIDAD IMPACTO VALOR
O1. Ingresar a nuevos mercados. 0.2 2 0.4
O2. Alianza con las mineras. 0.3 4 1.2
O3. Cierre de la competencia. 0.1 1 0.1
O4. Explotar otras especialidades. 0.4 2 0.8
AMENAZAS PROBABILIDAD IMPACTO VALOR
A1. Ingreso de nuevos competidores. 0.2 2 0.4
A2. Sustitutos. 0.3 4 1.2
A3. Cambio de gustos de los usuarios. 0.3 2 0.6
A4. Migración de jóvenes a otras ciudades. 0.2 2 0.4
Como se observa, se obtiene un valor al multiplicar la probabilidad con el impacto,
estos nuevos valores nos ayudaran para escoger los de mayor puntaje y así realizar nuestra
matriz foda. Para este caso se escogerán a dos propuestas (las 2 que tengan los valores
más altos). A continuación, presentamos la tabla de los factores internos.
Tabla 3
Ponderaciones de los factores internos.
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS PROBABILIDAD IMPACTO VALOR
F1. Diagnóstico general de la empresa. 0.3 3 0.9
F2. Generación de estrategias acordes a las demandas.
0.3 4 1.2
F3. Planificación a largo plazo. 0.1 3 0.3
F4. Demanda de sus especialidades. 0.3 4 1.2
DEBILIDADES PROBABILIDAD IMPACTO VALOR
D1. Mala gestión administrativa. 0.3 2 0.6
D2. Falta de políticas y normas internas. 0.3 2 0.6
D3. Problemas operacionales. 0.1 3 0.3
D4. Deficiencias en los recursos de la institución.
0.3 4 1.2
Como se observa, obtenemos el valor, al multiplicar la probabilidad con el impacto
que esta tiene en los factores. Como en el caso anterior se considerarán los valores más
34
altos para ser usados en la matriz. A continuación, presentamos la matriz foda con los
valores más altos escogidos.
Tabla 4.
Matriz FODA estratégico.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O2. Alianza con las mineras. A2. Sustitutos.
O4. Explotar otras especialidades. A3. Cambio de gustos de los usuarios.
FORTALEZAS
(F2/O2); en este punto el plan estratégico,
describe que debemos generar estrategias de
mejora, acordes al diagnóstico realizado, para
aprovechar en lograr alianzas importantes
para la empresa
(F2/A2); recomienda el plan estratégico,
generar las mejoras en nuestra institución,
con el fin de minimizar el riesgo de
abandono por parte de nuestros alumnos.
F2. Generación de estrategias
acordes a las demandas. (F4/O4); en este punto el plan estratégico, nos
señala en incrementar la cuota de alumnos de
las especialidades actuales y gestionar nuevas
carreras acorde a la demanda del mercado.
(F4/A3); incrementar el número de
especialidades (con demanda atractiva),
con la finalidad de seguir proponiendo
nuevas alternativas de aprendizaje y evitar
la migración de los alumnos. F4. Demanda de sus
especialidades.
DEBILIDADES
(O2/D2); en esta parte el plan estratégico
recomienda, lograr alianzas importantes para
la institución, para mejorar los recursos
propios y generar un MOF, el cual permita
procesos acordes a las exigidas.
(D2/A2); recomienda el plan estratégico,
realizar un MOF, con el fin de mejorar
nuestros procesos y de esta forma
minimizar la migración de alumnos hacia
otras instituciones educativas.
D2. Falta de políticas y
normas internas.
(O4/D4); en esta parte el plan estratégico
recomienda, incrementar nuestro alumnado en
las especialidades y mejorar los recursos de la
institución, con el fin de ser la alternativa más
atractiva para la población.
(D4/A3), en este punto, queda claro
mejorar los recursos de la institución, con
el fin de ser más atractivo para el usuario y
de esta forma evitar que la competencia sea
más atractiva para nuestros usuarios. D4. Deficiencias en los
recursos de la institución.
Como se aprecia en la tabla presentada el cruce de las alternativas escogidas nos
brindan un panorama claro de lo que significaría seguir un plan estratégico en la
institución. Se llega esta conclusión partiendo paso a paso y clasificando las alternativas
con mayor impacto. El resultado de este cuadro nos ayudará en dos pautas importantes, el
primero de dar luz a lo que apuntaría el plan estratégico y lo segundo aprovechar esta
información para usarla como base para la generación de estrategias y objetivos.
35
b) La segunda es un plan de publicidad para la institución
Si bien es cierto este plan puede aportar en la captación de alumnos; ver la imagen de
la institución ante la sociedad, nuevos canales de difusión de la marca, etc. Pero está no
estaría resolviendo los problemas que aquejan a la empresa, solo estaría enfocado a
incrementar sus ingresos, pero no sería fundamental ya que hay otros problemas más
relevantes como la deserción.
Para una mejor comprensión de la situación en la que se encuentra la institución, se
procederá analizar esta alternativa, realizando un análisis foda. A continuación,
presentamos el cuadro de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Todas
ellas con su respectivo impacto que tendría el seguir esta propuesta. Para lo cual se les
asigno el siguiente peso:
Muy alto: 4 puntos.
Alto: 3 puntos.
Mediano: 2 puntos.
Bajo: 1 punto.
36
Tabla 5
Impacto del foda de plan de publicidad en la institución.
FORTALEZAS IMPACTO
OPORTUNIDADES IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
F1. Alta captación de alumnos. X O1. Captación de otros tipos de
clientes. X
F2. Difusión de la marca. X O2. Alianzas con entidades. X
F3. Visión creativa. X O3. Uso de nuevos canales para
la difusión. X
F4. Ubicación de fácil acceso. X O4. Acceder a nuevos créditos. X
DEBILIDADES IMPACTO
AMENAZAS IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
D1. No hay plan de contingencia
para la retención de los alumnos. X A1. Demora en el crecimiento. X
D2. Plan a corto plazo. X A2. Cambio en las necesidades. X
D3. costos elevados. X A3. Competencia desleal. X
D4. Falta de diagnóstico de la
empresa. X A4. Baja participación del
público. X
Se observa de la tabla, que las fortalezas tienen un impacto alto – medio, en el caso de
las oportunidades deja ver que en su mayoría son de impacto medio; para las debilidades
se observa que en promedio se estaría de un impacto medio y en el caso de las amenazas
se deduce que el impacto que estas tienen es de alta – media. Siguiendo, presentamos las
tablas de los factores internos y externos. Para ello, se presentarán la columna de impactos
y de las probabilidades; estas últimas, su suma de ponderaciones tendrá que arrojar la
unidad (1). La columna de valores se obtendrá de multiplicar las probabilidades con la de
impactos. De ello, solo se usará, las dos que cuenten con más valor. A continuación, la
presentación.
37
Tabla 6.
Factores externos.
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES PROBABILIDAD IMPACTO VALOR
O1. Captación de otros tipos de clientes. 0.4 3 1.2
O2. Alianzas con entidades. 0.3 2 0.6
O3. Uso de nuevos canales para la difusión. 0.1 2 0.2
O4. Acceder a nuevos créditos. 0.2 2 0.4
AMENAZAS PROBABILIDAD IMPACTO VALOR
A1. Demora en el crecimiento. 0.3 3 0.9
A2. Cambio en las necesidades. 0.2 4 0.8
A3. Competencia desleal. 0.3 2 0.6
A4. Baja participación del público. 0.2 2 0.4
Como se observa tenemos las columnas con los impactos, probabilidades y sus valores
respectivos, de este cuadro sólo se usarán aquellas dos que tengas los valores más altos,
con el fin de usarlos en la matriz fofa. A continuación, presentamos la tabla de factores
internos.
Tabla 7.
Factores internos.
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS PROBABILIDAD IMPACTO VALOR
F1. Alta captación de alumnos. 0.4 3 1.2
F2. Difusión de la marca. 0.2 3 0.6
F3. Visión creativa. 0.1 1 0.1
F4. Ubicación de fácil acceso. 0.3 2 0.6
DEBILIDADES PROBABILIDAD IMPACTO VALOR
D1. No hay plan de contingencia para la retención
de los alumnos. 0.2 3 0.6
D2. Plan a corto plazo. 0.3 4 1.2
D3. costos elevados. 0.1 3 0.3
D4. Falta de diagnóstico de la empresa. 0.4 1 0.4
Como se detalla en la tabla los valores que se obtienen de los factores internos (en el
caso de seguir el plan de publicidad), son interesantes y pueden ayudar la institución a
38
mejorar, pero a su vez, es preciso decir que falta aún trabajo por realizar de manera
interna. Se tomará en cuenta como en el caso anterior, sólo se considerará los valores más
altos de la tabla, para la matriz foda. A continuación, presentamos la matriz.
Tabla 8.
Matriz FODA del plan de publicidad.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Captación de otros tipos de clientes. A1. Demora en el crecimiento.
O2. Alianzas con entidades. A2. Cambio en las necesidades.
FORTALEZAS
(F1/O1); el plan de publicidad sugiere que,
debemos de aprovechar en incrementar el
número de alumnos por especialidad y a la vez
ampliar nuestra visión en captar a otros tipos
de clientes.
(F1/A1); en este punto el plan de
publicidad, nos indica en aprovechar la
captación de alumnos para generar un
rápido crecimiento en el sector y así
mejorar nuestra cuota de alumnos
matriculados.
F1. Alta captación de
alumnos. (F4/O2); el plan de publicidad nos indica en
aprovechar nuestra ubicación estratégica para
ser más accesibles a las diferentes instituciones
de la ciudad, con el fin de alcanzar las alianzas
deseadas.
(F4/A2); el plan de publicidad recomienda,
en aprovechar la ubicación estratégica de la
institución, acompañado de las mejoras de
las mismas, con el fin de evitar que vean la
posibilidad de asistir a otra institución
educativa.
F4. Ubicación de fácil acceso.
DEBILIDADES
(O1/D2); en este punto, debemos de
aprovechar en ingresar al dictado de nuevas
especialidades, con fin de incrementar el
número de alumnos y de mejorar nuestros
planes de acciones a largo plazo.
(D2/A1); el plan de publicidad recomienda,
extender nuestros planes a largo plazo, con
el fin de mejorar las mismas y que ayuden a
la toma de decisiones oportunas y evitar un
lento crecimiento.
D2. Plan a corto plazo. (O2/D1); en este punto el plan de publicidad
nos recomienda en lograr realizar alianzas con
entidades públicas y privadas y junto a ello
mejorar nuestras estrategias para retener a
nuestros alumnos.
(D1/A2); en plan de publicidad
recomienda, generar estrategias para la
retención de los alumnos de la institución,
con el fin de seguir siendo la mejor
elección dentro de la ciudad de Huaraz.
D1. No hay plan de
contingencia para la retención
de los alumnos.
Como se observa, la tabla contiene información relevante con respecto al seguir un
plan de publicidad, pero en este caso en particular, está muy enfocado en la captación y
no mejorar los recursos propios de la empresa.
En la comparación de ambas matrices, ambas presentan sus ventajas, pero en base a la
información presentada, se convendría acceder a realizar un plan estratégico, ya que pasa
por un tema más de análisis de la situación actual de la institución, enfocándose desde el
39
trabajo de mejorar los recursos propios, de las operaciones, reclutamiento, políticas y
sobre de llevar un trabajo a largo plazo. Por su parte el plan de publicidad está basado en
la captación masiva de alumnos, sin analizar las condiciones, como de establecimiento,
reclutamiento, calidad educativa, organización y políticas, que ayuden a sostener este
plan, pero, es importante considerar gestionar un modelo de estas características para más
adelante.
c) Las cinco fuerzas de Porter:
En cuanto a las 05 fuerzas de portes, veremos la posición de la empresa en las
diferentes situaciones; a continuación, mostramos el cuadro de Fuerzas y su desarrollo.
Figura 3. Las cinco fuerzas de Porter.
Poder de negociación con los compradores: Los clientes de la institución en su
gran mayoría son jóvenes que oscilan entre las edades de (17 – 23 años), este
grupo (el más grande) en mucho de los casos suelen costear por si mismos sus
40
estudios, otra característica del perfil del estudiante de esta institución, es que
vienen a la ciudad de Huaraz de las zonas cercanas a esta (Caruaz, Yungay, Caraz,
Yanama, Huari, Pariacoto, etc.). Cabe resaltar que en la mayoría de los casos
vienen de familias humildes, buscando mejoras en sus decisiones.
Una vez expuesto el perfil de los estudiantes, se puede determinar que son clientes
individuales, siendo de esta forma sus posibilidades bajas de poder sobre la
institución. Prefieren esta institución con respecto a las carreras de cosmetología,
cocina y diseño de modas; ya que esta misma cuenta con las mejores condiciones
del mercado en instalaciones, ubicación y docentes.
Poder de negociación con los proveedores: Este punto en particular la empresa
tiene un área propia destinada al abastecimiento para satisfacer la demanda de sus
clientes internos. Las compras en su mayoría se realizan de manera libre en la
ciudad de Lima. En este caso hay un equilibrio entre el vendedor y la institución,
en la cual permite a ambos mantener sus rentabilidades estables.
Amenazas de nuevos competidores entrantes: en este punto hay varias
instituciones educativas que se han asentado en la ciudad de Huaraz. Uno de ellos
es el instituto superior Famyns, el cual se ha posicionado en carreras técnicas
administrativas y contables, la reapertura del instituto nacional Cenfotur, que aún
está en proyecto para regresar a la ciudad de Huaraz, esto podría generar un
declive para Cestec por la lucha de cuota de mercado en la especialidad de cocina.
Por eso es importante para la institución Cestec mejorar sus procesos, para poder
luchar contra otras instituciones, tanto en las especialidades, captación de alumnos
y económicas.
Amenaza de sustitutos: en este punto existen sustitutos, pero que no cuentan con
el tiempo, las instalaciones, experiencia y plana docente experta en estos temas, lo
41
cual no genera un riesgo alto para los intereses de Cestec. Estos sustitutos son
alternativas que brinda la región, la municipalidad de Huaraz, ONGs, que tiene
como característica principal pequeño talleres por especialidad (cocina,
cosmetología, diseño de moda, etc.) que comparados a los ciclos modulares que
propone Cestec, suelen ser menores en contenidos, horas, bolsa de prácticas y
certificaciones, que den pruebas de su conocimiento.
Rivalidad entre competidores: La rivalidad entre los competidores en el sector
educativo, se sustenta en la lucha por especialidades en las cuales cada institución
ha sobresalido y/o diferenciado, tal es el caso de Cestec en el cual ha logrado
posicionarse fuertemente en las especialidades de cocina, cosmetología y diseño
de modas, hay otras instituciones que dictan estos mismos cursos, pero no con las
tecnologías, ambientes, plana docente, actividades; que ofrece Cestec. Tal es el
caso del instituto Infotronic, Hipólito Unanue, Gulliver, Famyns y el instituto
Telesup, entre otros.
Tabla 9.
Resumen de las cinco fuerzas de Porter
05 fuerzas de Porter Grado Rentabilidad
Rivalidad entre
competidores Medio - Bajo Media – Alta
Poder de negociación
con proveedores Medio - Alto Medio – Alta
Poder de negociación
con los clientes Medio Medio
Amenazas de nuevas
entradas Alto Alto
Amenaza de sustitutos
Medio Medio
42
El análisis que deja las 05 fuerzas de Porter serán valiosas ya que nos permite
una evaluación general en la situación en la que se encuentra la institución.
En el tema de la rivalidad de competidores, el mercado se muestra un
panorama suave con respecto a la institución Cestec, la institución debe
aprovechar esto para mejorar sus estrategias y crecer su cuota de mercado
consolidando su marca en la región.
En el tema de poder de negociación con los proveedores, la situación de la
institución es bastante favorable, al mismo tiempo que esta misma puede
mejorar sus estrategias de abastecimiento para generar una mayor
rentabilidad.
En el tema de poder de negociación con los clientes, tiene que mejorar su
imagen con respecto a sus clientes. Es importante que la empresa empiece
a crear sus estrategias para una mayor captación de usuario y retención de
las mismas, ya que esto puede generar un impacto positivo de la marca y
con ello incrementar sus ingresos.
En el tema de ingreso de nuevos competidores, siempre estará latente que
el mercado cuente con nuevos competidores, dando al usuario nuevas
alternativas. La institución, si bien es cierto que tiene una imagen
posicionada, esto no es motivo para descuidarse, tiene que estar innovando
y mejorando sus estrategias en especial la de retención de sus clientes.
En el tema de sustitutos, la institución Cestec, debe mejorar sus estrategias,
en especial crear un plan de marketing el cual ayude atraer a nuevos
clientes, seguir afianzando su marca en la ciudad y protegerse de sus
competidores.
43
d) El análisis PES:
Económico:
En este punto es vital el análisis porque ello influirá de manera relevante en los
objetivos de la empresa. Si bien ahora la coyuntura nacional nos da una
percepción agitada, pues hemos sabido sobrellevar a cuestas, pues bien, este tema
a la vez sensible, el poblador a pie tiene una idea de que las personas responsables
de esta cartera no realizan bien sus tareas, ya que las poblaciones más vulnerables
no ven réditos de dichos “crecimientos y mejoras económicas en sus bolsillos y/o
hogares”. Por eso a través del pasar de los años, en especial entrando al nuevo
milenio, hemos visto cambios significativos en nuestra economía; por ejemplo,
nuestro PBI sorprendiendo a en América Latina mantuvo un crecimiento anual
promedio entre los años 2002 – 2013, de 6.1 porcentual. La pobreza (US$5.5 por
día con un PPA del 2011) cayó de 49.9 por ciento en el 2004 a 26.1 por ciento en
el 2013, cabe mencionar que existió durante este tiempo baja inflación. Según se
informa durante este periodo, la pobreza cayo de un 49.9% en el 2004 a un 26.1
para el año 2013, esto quiere decir que 5.6 millones de personas dejaron de ser
pobres.
Para el periodo 2013 – 2017, nuestra economía empezó a descender,
principalmente por los commodities. Esto genero la contracción de las inversiones
privadas. En este periodo se registró un crecimiento promedio 3.1 porcentual. Se
dio este crecimiento prudente gracias a las buenas decisiones tomada por el
gobierno de turno, otro factor que ayudo mucho fue el aumento del sector minero
debido a la maduración de muchos proyectos, lo que impulso las exportaciones y
contrarresto la desaceleración, el déficit por cuenta corriente disminuyó
rápidamente, de 4.8 por ciento del PIB en 2015 a 1.3 por ciento en 2017, nuestras
44
reservas internacionales NETAS se mantuvieron en un nivel estable, a marzo de
2018, ascienden a 29 por ciento del PIB. La inflación general promedio se situó en
2.8 por ciento en 2017, dentro del rango meta del Banco Central. Pana este
periodo actual se ha reducido el tema de las exportaciones, por consecuencia el
país está pasando por un tema de desaceleración. A pesar de ello, con 24.7 (9.4)
por ciento del PIB, la deuda pública bruta (neta) del Perú sigue siendo una de las
más bajas de la región.
Para este 2018 el precio de los commodities tendrán una recuperación en sus
precios, también se espera una mayor participación del sector público en
inversiones, en especial en temas de prevención, impactando como proyección en
el 1% del PBI para el 2021. Como se puede apreciar en las revistas y periódicos de
nuestro país se cree que nuestra nación crecerá un 4.3%, esto a pesar de los
acontecimientos que vienen suscitando en todo el mundo.
Político:
Hoy en día es complicado describir las sorpresas que nos puede este sector, con lo
último que vino aconteciendo en nuestro país, han salido a la luz una serie de
revelaciones que de algún modo afectan nuestra imagen en la región y el mundo.
Siempre las noticias de este sector vienen siendo hace muchos años por las
mismas características Corrupción. Si bien es cierto en la en los años que estamos
cursando podemos mencionar sucesos impactantes en nuestro país, cabe mención
especial el tema Odebrecht, ya que es esta la matriz de las circunstancias que vino
afectando a nuestro país desde hace ya varios años, ganando posición en los
gobernantes y gobiernos de turno. Daremos paso a lo acontecido recientemente,
con el tema de la vacancia al que era presidente del Perú Pedro Pablo Kuczynski,
45
cosa que se frustró por el acuerdo existente entre el presidente y Kenji Fujimori,
ya que a horas de la navidad, dieron la gracia presidencial para que pueda salir en
libertad el ex presidente Alberto Fujimori, siendo el resultado la permanencia de
Kuczynski en el poder, esto no duraría mucho, ya debido a los videos que salieron
a la luz, gestado por Mamani, en la cual se veía como se realizaba los acuerdos
para evitar la vacancia del aquel entonces presidente, dando un vuelco total a toda
negativa de Kuczynski. Esto trajo como consecuencia la renuncia anticipada de
Pedro Pablo K. en la cual, dicho sea de paso, negó tener alguna responsabilidad
sobre lo acontecido, todo esto llevo a Kuczynski quedar sin fundamentos, más
bien tiene la obligación de declarar ante la justicia acerca del intervencionismo de
su empresa First Capital, durante el gobierno de ex presidente Alejandro Toledo y
la compra de votos cediendo favores a congresistas. Debido a todo esto queda
actualmente como actual presidente de la república del Perú, el ex primer ministro
Manuel Vizcarra. En el panorama de la región, los países vecinos, y demás se han
visto involucrados en el caso Odebrecht, como es caso de Brasil; Paraguay,
Ecuador, Colombia, etc. Nuestro país ha visto afectado su imagen ante los ojos
vigilantes de los demás, pero en realidad los que peor nos sentimos somos los
pobladores de este país, por estos actos cobardes y llenos de envidia no dejan
avanzar al país porque todo esto sea vuelto el negocio de sus vidas, que no es otra
cosa que entrar al gobierno de turno.
46
Social:
En este escenario nuestro gobierno deja mucho que desear, aparte de las
necesidades propias de la sociedad peruana, a esta se les suma estrategias que, de
mejora, donde la población pueda percibir realmente los alcances que el gobierno
de turno puede realizar por nosotros.
Los gobiernos se han esforzado por la generación de programas mas no de
políticas que realmente ayuden, queriendo arreglar con pequeños esfuerzos
realmente a la causa, en este puno podemos citar muchas circunstancias, como: el
tema fundamental del medio ambiente, por él que no se tiene normas concretas
que ayuden a la sostenibilidad de nuestros recursos; no es que solo pone en tela de
juicio el tema de la sostenibilidad de nuestros recursos sino lo más importante la
vida de nuestra población y su supervivencia con el su entorno, el medio
ambiente, poniendo en riesgo nuestra ecología, territorio, cultura e historia, otro
tema vital, la cual no se deja mucho que desear por parte de nuestra sociedad en la
salud y educación; en este tema el gobierno parece tener una deuda de nunca
terminar; al parecer si ellos saben hacia donde se dirigen sus intereses, no existe
un nexo (conocimiento) con este tema, ya que sus supuestas estrategias, no tiene
mayor repercusión en nuestra población, parece que los gobiernos de turnos
mantendrán esta deuda con nuestro país. También es vital que nuestros gobiernos
luchen por políticas claras en cuanto se refiere a los adolescentes y jóvenes de
nuestro territorio, pues quienes han mostrado que unidos son una fuerza enfocada
en sus pretensiones, como lo fue en caso de la ley “pulpin”; no se puede dejar de
lado el tema del avance de la delincuencia, porque esta se ha logrado posicionar
como un cáncer incurable en la capital como las ciudades importantes de nuestro
país, arrastrando diversas formas de delinquir para estas fuerzas que operan y no
47
permiten vivir en plena confianza a nuestra población. Nosotros como país
necesitamos organizar nuestra economía, ejercer la política y buscar el desarrollo
social; el abandonar estas actividades básicas sería un acto irresponsable sobre el
trabajo de viabilidad de nuestra nación.
4.2. Formulación de las propuestas para la toma de decisiones:
Para dar inicio, empezaremos mostrando el estado de pérdidas y ganancias mensuales
para el periodo 2018. En los cuales de aprecian los ingresos generales, ya que esta
empresa tiene por característica el ingreso de la venta de servicios educativos y de la
venta de uniformes, accesorios para todas sus especialidades y de los manuales. El flujo
es proyectado. A continuación, presentamos la siguiente tabla.
48
a) Estado de pérdidas y ganancias.
Tabla 10.
Estado de pérdidas y ganancias proyectado para el año 2018
ESTADO DE PERDIDAS Y GANACIAS PERIODO 2018 PROYECTADO
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Ingresos totales 86000.00 75000.00 70000.00 68000.00 72000.00 70000.00 75000.00 69000.00 68500.00 67000.00 68000.00 72000.00
Gastos de compra -6150 -5800.00 -5950.00 -5860.00 -5700.00 -6000.00 -5960.00 -5870.00 -5940.00 -5790.00 -5690.00 -6320.00
Total ingresos 79850.00 69200.00 64050.00 62140.00 66300.00 64000.00 69040.00 63130.00 62560.00 61210.00 62310.00 65680.00
mano de obra directa -21120.00 -21120.00 -21120.00 -21120.00 -21120.00 -21120.00 -21120.00 -21120.00 -21120.00 -21120.00 -21120.00 -21120.00
mano de obra indirecta -8310.00 -8310.00 -8310.00 -8310.00 -8310.00 -8310.00 -8310.00 -8310.00 -8310.00 -8310.00 -8310.00 -8310.00
costos indirectos de fabricación -11027.00 -10950 -11080 -10860 -10860 -10550 -11050 -10220 -10520 -10050 -10680 -11500
costos de venta -40457.00 -40380.00 -40510.00 -40290.00 -40290.00 -39980.00 -40480.00 -39650.00 -39950.00 -39480.00 -40110.00 -40930.00
utilidad bruta 39393.00 28820.00 23540.00 21850.00 26010.00 24020.00 28560.00 23480.00 22610.00 21730.00 22200.00 24750.00
gastos administrativos -7500.00 -7500.00 -7500.00 -7500.00 -7500.00 -7500.00 -7500.00 -7500.00 -7500.00 -7500.00 -7500.00 -7500.00
gastos de venta -550.00 -400.00 -350.00 -400.00 -500.00 -400.00 -500.00 -450.00 -400.00 -400.00 -1000.00 -1500.00
otros gastos -780.00 -500.00 -430.00 -350.00 -350.00 -400.00 -500.00 -350.00 -300.00 -350.00 -600.00 -800.00
gastos de responsabilidad social
utilidad operativa / EBIT 30563.00 20420.00 15260.00 13600.00 17660.00 15720.00 20060.00 15180.00 14410.00 13480.00 13100.00 14950.00
gastos financieros
escudo fiscal
Utilidad antes de impuestos
Impuesto a la renta (29.5%) -9016.09 -6023.9 -4501.7 -4012 -5209.7 -4637.4 -5917.7 -4478.1 -4250.95 -3976.6 -3864.5 -4410.25
Utilidad neta después de impuestos 21546.92 14396.10 10758.30 9588.00 12450.30 11082.60 14142.30 10701.90 10159.05 9503.40 9235.50 10539.75
49
Tabla 10.
Estado de pérdidas y ganancias para el periodo 2018 – 2020
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PERIODO (2018 - 2020)
CONCEPTO AÑO 2018 AÑO 2019 AÑO 2020
Ingresos totales 860500.00 955155.00 1136634.45
Gastos de compra -71030.00 -79553.60 -87508.96
Total ingresos 789470.00 875601.40 1049125.49
mano de obra directa -253440.00 -266112.00 -292723.20
mano de obra indirecta -99720.00 -107697.6 -116313.408
costos indirectos de fabricación -129347.00 -135814.35 -146679.498
costos de venta -482507.00 -509623.95 -555716.11
utilidad bruta 306963.00 365977.45 493409.38
gastos administrativos -90000.00 -99000.00 -108900.00
gastos de venta -6850.00 -7535.00 -8288.50
otros gastos -5710.00 -6281.00 -6909.10
gastos de responsabilidad social 0.00 0.00 0.00
utilidad operativa / EBIT 204403.00 253161.45 369311.78
gastos financieros 0.00 0.00 0.00
escudo fiscal 0.00 0.00 0.00
Utilidad antes de impuestos 0.00 0.00 0.00
Impuesto a la renta (29.5%) -60298.89 -74682.63 -108946.98
Utilidad neta después de impuestos 144104.12 178478.82 260364.81
b) Punto de equilibrio de la empresa.
Para ello citaremos la siguiente figura, la cual muestra la formula a utilizar para realizar el
punto de equilibrio de la empresa.
Figura 4. Fórmula del punto de equilibrio.
50
A continuación, mostramos en proceso de la aplicación de la fórmula. Para ello
primero debemos identificar os costos variables y los fijo, juntamente con los ingresos.
Esta fórmula se está aplicando para el periodo 2018, con un flujo de caja proyectado.
Total, costos fijos: 31, 527
Total, costos variables: 22, 001
Total, ingresos mes de enero 2018: 86, 000
PE:
31,527
1− (22,001
86,000)
PE: 42, 365. 0681
Entonces podemos delimitar que el punto de equilibrio de la institución Cestec es de
42, 365. 07. Entonces se puede interpretar que hasta estos costos (fijos y variables), la
empresa no genera ganancias. Con lo cual solo estaría cubriendo sus costos. Al superar
esta valla, la institución ya podría generar beneficios.
51
c) Propuesta del plan estratégico para la institución CESTEC.
En este punto trata acerca de la propuesta que se desea ejecutar para los años (2018 –
2019), con un mayor énfasis el primer año, entonces explicaremos los puntos
fundamentales para generar ese cambio que se desea para esta compañía.
Lo primero que se desea es generar estrategias para evitar la deserción por parte
del alumnado en la institución, para lo cual se trabajará en los diferentes
problemas que existen actualmente en la compañía. Este punto pasa por el hecho
de considerar las cosas que se están manejando sin contar con un control correcto
de los procesos. Estos puntos se ampliarán con detalle más adelante.
Para mejorar la calidad de la enseñanza, se trabajará en cosas puntuales para
revertir este problema, que en actualidad afecta a toda la institución. En esta parte
se tomará acciones como:
La mejora de los syllabus de las diferentes especialidades.
Inducción a los maestros de las diferentes especialidades en temas como:
la dosificación eficiente del tiempo durante las horas de clase, manejo
documentario (del registro auxiliar y actas), manejo de situaciones
difíciles.
Motivar al docente proponiendo una escala remunerativa basa por el
alcance de objetivos trazados y concretos.
Fijación de horarios y actividades específicas y estables durante al año.
Crear lazos a largo plazo con los docentes, ya que de esta manera tanto los
instructores como los alumnos, verán como una de las fortalezas de la
empresa estos compromisos, esto también ayuda a que los docentes creen
una cultura dentro de la institución tanto en las relaciones internas,
52
alumnos, posicionando, dicho sea de paso, la marca de la empresa en la
ciudad y región.
En este punto se deberá mejorar las relaciones de trabajador – empresa.
Celebrando actividades en las cuales se busque la identificación del cliente
interno con la empresa.
Mejorar la infraestructura de algunas especialidades de la institución, como
también la mejora de mobiliario de las aulas, implementar herramientas
para las especialidades, etc.
Mejorar la gestión de recursos de la empresa, en este punto es vital ya que muchas
de las mejoras partirán a través de los colaboradores, infraestructura y demás. Es
fundamental procurar captar y retener a los mejores talentos, para los cuales, la
empresa también tendrá que asumir retos, como la mejora de las condiciones para
sus colaboradores.
Para empezar, se tiene que cambiar las estrategias de captación de talentos.
Proceder por los canales convencionales no es suficiente, sino se tiene que
mejorar la evaluación de currículo, entrevistas que vayan desde la
dirección – hasta el área de coordinación, evaluar la clase modelo, realizar
un proceso inductivo al postulante. Con estos criterios se buscará la mejora
de captación de talentos.
Brindar información acerca de las normas, políticas, normas de
convivencia, actividades y demás obligaciones acerca del puesto.
Hablar de los temas económicos, proponer el sueldo y el alcance de
objetivos trazados alcanzados.
Siempre hacer presente que se está buscando el perfil que más se ajuste a
las necesidades de la empresa. Hacerle saber que se desea contar con
53
personas (colaboradores), que deseen estar con la institución alrededor de
1 ½ a 02 años como mínimo, con la finalidad de afianzar el proceso a
mediano plazo a más. Porque esto aportará en la cultura de la organización
e imagen de la institución.
Se tiene como finalidad la búsqueda de personas que practiquen el
compromiso, el logro de objetivos, tolerancia a la frustración, cuenten con
experiencia en el cargo, practiquen la empatía y valores.
En esta área también es importante que la organización se preocupe por sus
clientes, una forma de mejorar la imagen de la institución frente al
alumnado, es dejar notar la preocupación por ellos, por este motivo la
empresa debe de realizar la gestión del talento, promoviendo en temas
como: pasantías, practicas pre-profesionales como profesionales y bolsa
laboral, con la finalidad de que los estudiantes no sientan excluidos.
Urge a la institución mejorar sus instalaciones en todas las especialidades,
por eso se debe de destinar recursos económicos a la mejora de áreas
físicas de la institución. Mantenimiento de las aulas, compra de mobiliario,
pizarras, proyectores, equipos electrónicos, equipos de necesarios para
cada especialidad, etc. Con esto mejorará la percepción del alumno con
respecto a la institución.
54
Justificación de la inversión para el proyecto de planeación estratégica.
Tabla 12.
Inversión del proyecto del planeamiento estratégico.
ESPECIALIDAD CONCEPTO COSTO UNIT. UNIDADES COSTO TOT.
Actualización de syllabus
Syllabus cosmetología 160.00 4.00 640.00
Syllabus diseño de moda 280.00 3.00 840.00
Syllabus de computación 330.00 1.00 330.00
Syllabus de cocina 700.00 6.00 4200.00
Capacitación Capacit. Doc. (especialista UGEL) 02 días al mes 100.00 24.00 2400.00
pintado del local pintado del local 3137.00 1.00 3137.00
Mobiliario mobiliario nuevo (unipersonales) 80.00 30.00 2400.00
Tv. tv 1250.00 2.00 2500.00
Juego de bowls 650.00 1.00 650.00
equipos de cosmetología
sillas de peluquería 400.00 2.00 800.00
Silla de barbero 650.00 2.00 1300.00
secadores 115.00 3.00 345.00
accesorios diversos 300.00 1.00 300.00
Mejora en computo
mesas de computo 120.00 20.00 2400.00
teclado Genius 28.00 12.00 336.00
mouse Logitech 42.00 6.00 252.00
Diseño de modas
mesa de cortes y trazado 2.00 850.00 1700.00
mantenimiento de equipos Yuki 250.00 8.00 2000.00
máquina de estampado Iron Press 1480.00 1.00 1480.00
Inducción pago de pasajes a docentes promedio 100.00 8.00 800.00
Marketing Merchandising anual 3190.00 1.00 3190.00
Campañas de captación prom. X salida 230.00 12.00 2760.00
TOTAL 34760.00
En este caso para realizar el VAN, se procederá del a considerar la tasa de
interés del Caja Trujillo equivalente a 7,45%, debido al monto a colocar como
ahorro a tres años. A continuación, mostramos el desarrollo del ejercicio con el
flujo de caja proyectado.
55
Figura 5. Formula del VAN.
Tabla 13.
VAN del proyecto de inversión del planeamiento estratégico.
VAN 463816.15
En este caso, si puede ir el plan estratégico, ya que tenemos un VAN positivo y
mayor que cero.
d) Propuesta de plan de publicidad para la institución CESTEC para los periodos 2018
– 2020.
En esta propuesta, se considera como finalidad el tema de reclutamiento de nuevos
usuarios y clientes, teniendo como fin el tema de incrementar los ingresos de los socios de
esta institución. Si bien es cierta esta propuesta gestionaría la captación de nuevos
estudiantes, inversión en publicidad por el tema de posicionamiento de la marca. Pero su
propuesta no llenaría todos los vacíos actuales por la cual la empresa está pasando. A
continuación, presentamos la propuesta de un plan de marketing:
56
Plan de acciones para la captación de mayor número de estudiantes. En este punto
lo que propone como el plan de publicidad, es de incrementar el número de
estudiantes para cada una de las especialidades, entonces mostramos las diversas
que esta puede tener con respecto a la institución.
para una mayor captación de alumnos se deberá usar estrategias como la
invitación a colegios en especial a los alumnos que ya están culminando,
en los cuales se les de alcance por cada espacialidad que cuenta la
institución, si bien es cierto que la institución ha estado saliendo a realizar
visitas, la propuesta propone lo contrario, ya así podrán conocer las
instalaciones del instituto, ver y sentir, los costes de estos estarían
asumidos por Cestec.
El siguiente sería campañas publicitarias de la institución en radio y tv, de
la región, con la participación activa de los docentes, colocación de banner
publicitarios en los colegios, municipalidades contiguas a la ciudad de
Huaraz, el uso de paneles publicitarios, existen 02 paneles visuales en la
ciudad, pues donde están ubicados hay mucha afluencia de transeúntes,
usar redes sociales, como el Facebook y la página web de la empresa y de
los alumnos.
Gestión de becas para un número determinado de inscritos.
Generar una investigación con respecto al posicionamiento de nuestra
marca, en la cual buscamos redefinir nuestras estrategias, buscar el
segmento adecuado, definir la toma de decisiones y acciones, aplicando la
estrategia de ventaja diferencial y de precio. A continuación, mostraremos
cuanto sería el costo de las estrategias que se desea asumir por la
compañía.
57
Justificación de los gastos de inversión para el plan de publicidad.
Tabla 14.
Gastos de inversión de la propuesta de publicidad.
GASTOS DE MARKETING
CONCEPTO MONTO S/.
invitaciones a alumnos y público en general
7500.00
gastos de tv Quasar (anual) 12000.00
Difusión de radio locales (anual) 8000.00
Volantes, banner, gigantografías 4200.00
Panel publicitario (anual) 5760.00
Merchandising (anual) 3200.00
Gastos de posicionamiento de marca
5000.00
Otros gastos de Marketing 6500.00
Mejora en la infraestructura 32000.00
TOTAL 84160.00
Tabla 15.
VAN de proyecto de inversión de publicidad.
En este caso, el VAN, es positivo y mayor que cero, entonces podemos que el
proyecto de planeación de marketing, puede ser viable.
VAN 414416.15
58
4.3. Elección de la viabilidad de la solución escogida.
En este punto, pasaremos al análisis, porque uno de estas propuestas es la mejor para
institución.
Como se puede observar en ambos casos el VAN (plan estratégico y el plan de
publicidad) son positivo, pero la diferencia entre una y la otra propuesta, son la integridad
de la primera, en la cual expone diagnosticar, evaluar y proponer una solución integral
para la institución, se enfoca en proponer lineamientos fundamentales como,
organización de la compañía, mejora en la gestión de recursos humanos, actualización de
los programas modulares, mejora en la infraestructura de la institución,, al desarrollar
estas estrategias se pretende retener a nuestros usuarios de nuestras especialidades.
En cambio, en la propuesta de publicidad, se basa en usar estrategias de en un ataque
agresivo de captación de alumnos, pero una de las desventajas mayores de esta propuesta,
es que la institución no está lista para retener eficientemente a los usuarios, esta estrategia
puede funcionar bien, una vez establecidas normas claras, las cuales permitan marchar a
la compañía con criterios y objetivos claros. Dadas las justificaciones de cada una de las
propuestas, se elige la planeación estratégica, por enfocarse en diagnosticar a la empresa y
sobre ello tomar mejores decisiones.
59
Capítulo V
En el siguiente capítulo se hace la presentación del desarrollo, de la realización de la
implementación de la estrategia escogida del análisis del capítulo anterior, en este caso se detallará el
desarrollo del PLAN ESTRATETEGICO PARA LA INSTITUCION CESTEC, PARA EL
PERIODO 2018 – 2020. Se implementará esta estrategia ya que trata a toda la organización, porque
no sólo se centra en una especialidad o una estrategia aislada. En este capítulo se ve las acciones a
tomar basadas en los objetivos trazados por la institución, el calendario en los cuales se van a
realizar, las tareas a cumplir por las áreas componentes de la compañía y las obligaciones asumidas
por los colaboradores. Con los cuales la suma de todo lo anterior, se espera cumplir con las
expectativas trazadas por la institución y con ello mejorar sus procesos internos, mejorar la
percepción de su marca por sus usuarios y sobre todo crecer como organización. Todo esto ayudará a
la compañía a tomar decisiones asertivas con respecto a su futuro. A continuación, presentamos el
desarrollo del siguiente capítulo.
60
5.1 Implementación de la propuesta de solución.
Para poder dar inicio a la propuesta de solución, partiremos de las premisas de la
proposición de la Misión, Visión, Valores y los objetivos generales conjuntamente con los
específicos. De los cuales se desagregarán las demás actividades a realizar, estos mismos
son relevantes para encaminar toda actividad para lograr nuestros objetivos. Para lo cual
estas diferentes propuestas se realizarán a través de estrategias; es fundamental conocer
esta palabra, Estrategia, pues está íntimamente vinculada a la planeación, ya que, en el
término griego, se asumía como la el arte de planificar la destrucción de los enemigos en
razón de usar los recursos de manera eficiente. A continuación, presentamos el desarrollo
de cada una de las proposiciones.
a) Misión:
La misión es una parte vital de todas las empresas por eso la proposición de esta debe
reflejar en sí, lo que la empresa va a desarrollar la actividad continua, sino que nos
recordará lo que hacemos con entrega todos los días. Por es importante contestar a las
siguientes preguntas:
¿Quiénes somos?
Somos una organización educativa la que se dedica a brindar servicios
educativos.
¿Qué buscamos?
Que, a través de nuestros servicios, las personas se puedan insertar el mercado
laboral inmediato, siendo capacitados a través de nuestro sistema modular.
61
¿Qué hacemos?
Brindar servicios educativos, a través de nuestros docentes, con el fin de dar
una educación calificada al mercado local.
¿Dónde lo hacemos?
Lo realizamos a través de nuestro local institucional (alquilado), el cual nos
permite amplitud y comodidad al educando.
¿Por qué lo hacemos?
Porque, creemos y tenemos la convicción que mediante la educación de
calidad colaboramos al avance de nuestra sociedad, tanto en valores como en
conocimientos.
¿Para quién trabajamos?
Desde nuestra perspectiva estamos abocados a la sociedad de nuestra región,
brindando una educación enfocada en la calidad y la superación de nuestros
estudiantes.
Misión CESTEC:
“Colaborar con el desarrollo profesional y personal de nuestros
estudiantes, brindando educación enfocada a las necesidades del mercado,
acompañados de docentes, tecnologías e infraestructura exigidas por el
mercado”.
62
b) Visión:
En cuanto a la visión podríamos definirlo, como el sueño de toda empresa, claramente
dirigido a largo plazo. Es la composición de como desea verse más adelante, la imagen
que desea proyectar hacia el entorno. Al igual que la misión también debe responder a las
siguientes preguntas:
¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
La imagen que desea proyectar la compañía, es una en la cual la gente pueda
asociar, con esfuerzo, sacrificio, por lograr sus sueños. A la vez, también
deseamos ser una organización con la las personas nos vean como una opción
a elegir, dentro de sus posibilidades de desarrollo.
¿Cómo seremos en el futuro?
Ser una compañía líder en la región, brindando servicios enfocados en la
calidad, con instalaciones propias.
¿Qué haremos en el futuro?
Seguir creciendo en el sector, incrementando nuestra cuota de mercado,
incursionar en nuevos servicios de la misma línea, concretar alianzas
estratégicas, con el fin de posicionarnos en la región.
¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?
En el futuro desarrollaremos actividades en el sector educativo, buscaremos
desarrollarnos en nuevas regiones, como, La Libertad y Huánuco, ya que estas
están cercanas y son una propuesta importante para las proyecciones de la
institución.
63
Visión de CESTEC:
“Para el 2020 consolidar nuestro liderazgo a nivel regional, expandiendo
nuestras operaciones hacia otras regiones, donde seamos una empresa de
rápido y mejor crecimiento”.
c) Valores de la empresa:
En este punto, los valores son parte fundamental de las organizaciones. Ya que son pilares
importantes de estas. A continuación, presentamos los valores con los cuales nuestra
institución se identifican.
Responsabilidad
Honestidad
Seguridad
Trabajo en equipo
Resolución.
d) Ciclo de vida de la institución:
En este punto mostramos una tabla y una figura en la cual se puede describir un
análisis de la situación en la que se encuentra la organización, en este caso el ciclo de vida
de un producto, servicio o empresa, establece cuatro puntos importantes en la cual se
pueden encontrar, el nacimiento, cuando se hecha andar un proyecto; el crecimiento,
cuando la se empieza a crecer sostenido; la madurez, cuando se ha superado diversos
obstáculos y se sigue creciendo; por último la etapa del ciclo de la muerte, esta parte final,
nos puede sorprender en cualquier momento por la cual se esté cruzando, se da cuando no
nos adaptamos a los cambios que exige los mercados y clientes. A continuación,
presentamos la información acerca de este ciclo y el análisis del mismo.
64
Tabla 15.
Número de alumnos matriculados y retirados por año.
CUADRO DE NUMERO DE ALUMNOS MATRICULADOS POR AÑO Y
ESPECIALIDAD
Año
Especialidad
de
computación
Especialidad
de cocina
Especialidad
de
cosmetología
Especialidad
de diseño de
modas
TOTAL,
alumnos
por año
N° de
alumnos
retirados
2009 75 30 - - 105 -
2010 87 55 - - 142 -
2011 103 93 - - 196 -
2012 83 103 - - 186 21
2013 72 126 26 - 224 31
2014 76 154 47 20 297 45
2015 65 147 57 38 307 57
2016 58 139 68 46 311 61
2017 51 121 72 37 281 66
65
Figura 6. Ciclo de vida de la institución
Figura 7. Número de alumnos retirados anualmente.
0
50
100
150
200
250
300
350
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Ciclo de vida de la institución
Especialidad de computación Especialidad de cocina
Especialidad de cosmetología Especialidad de diseño de modas
TOTAL alumnos por año
0
50
100
150
200
250
300
350
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Número de deserción anual
TOTAL alumnos por año N° de alumnos retirados
66
Como se puede observar en las presentaciones, se puede delimitar la situación actual
de la institución CESTEC, si bien es cierto que la empresa empezó a operar en el 2009
(ciclo de nacimiento), se observa que ingresó de manera interesante con la especialidad de
computación, siendo el ingreso más bajo el de cocina, a su vez haciendo un total de 105
estudiantes. Para el 2010 la organización tuvo un crecimiento en el número de estudiantes
a 142, con lo cual quizá en ese momento no fue lo esperado. Para el 2011, la empresa
crece de manera importante ya que casi llega a doblar en alumnado con respecto a su
primer año de operaciones. Pera el 2012 se puede observar que el número de alumnos
baja, especialmente en la especialidad de computo, mientras que la de especialidad de
cocina tiene un crecimiento importante en ese año. En el caso del 2013 si bien es cierto
que el alumnado incrementa, es por el ingreso de la especialidad de cosmetología,
generando un incremento sustancial para la organización. Para el 2014 se puede describir
como que la institución da inicio a un ciclo de vida de madurez, en ese año hace su
ingreso la especialidad de diseño de moda, con la cual completa, hasta el día de hoy con
todas sus especialidades, de la misma forma se puede observar que va creciendo de
manera sostenida hasta el 2016 en el número de alumnos matriculados, pero en esta etapa
no hay un incremento en el alumnado matriculado, sus crecimientos son poco
significativos en esta etapa. Para el periodo 2017, se observa una pequeña baja en el
número de alumnos matriculados, también se observa que la especialidad de computo
tiene su año más bajo de matriculados y esta tendencia se ve en todas las especialidades,
pero con un impacto menor. Es por esta razón que se desea revertir esta situación, para
evitar el declive de la institución.
Para lo cual es vital en estos tiempos el análisis de nuestra situación actual y tomar
decisiones las cuales nos permitan reducir ese declive y mejorar la posición de nuestra
marca en la ciudad de Huaraz y de la región. Para continuar con el programa de
67
implementación de la solución citaremos al objetivo general y a los objetivos específicos.
Después de este análisis del ciclo de vida de la empresa, presentamos el resultado de la
encuesta tomada a los alumnos de la institución con la finalidad de medir el grado de
satisfacción de los mismos.
e) Análisis de la encuesta.
En el presente punto, adjuntamos el análisis de cada una de las doce preguntas tomadas
el viernes 11 de mayo del presente año, a las cuatro especialidades de la institución,
cocina, cosmetología, diseño de modas y computación; el cual nos brinda relevante
información, dando una fuente de información valiosa al trabajo. A continuación,
presentamos dichos resultados. Para visualizar la encuesta tomada a los alumnos revisar el
anexo 2.
1. Marque usted que especialidad está siguiendo.
Figura 8. Participación de las especialidades.
En presente cuadro de información, se encuesto a un total de 137 alumnos, del cual se
destaca una mayor presentación de la especialidad de cocina, siendo la mínima de la
especialidad de computación.
40%
31%
13%
16%
1. Participación por especialidades
A) Cocina.
B) Cosmetología.
C) Diseño de modas.
D) Computación.
68
2. Cuando llega a la institución, como evalúa el trato de las secretarias.
Figura 9. Como evalúa el trato de las secretarias.
En el siguiente análisis del cuadro se puede observar que las señoritas de recepción
tienen una aceptación buena con 45%, lo cual indica que las secretarias están cumpliendo
con su tarea de atender las necesidades de los usuarios dentro de la institución, pero no
obstante hay que mejorar la atención y mejorar esa brecha del 28% de regular.
3. Usted siente que se están cumpliendo las horas establecidas en los horarios.
Figura 10. Cumplimiento de las horas establecidas.
16%
45%
28%
6%5%
1. Como evalúa el trato de las secretarias.
A) Excelente.
B) Bueno
C) Regular
D) Malo
E) Pésimo.
13%
34%31%
15%7%
3. Cumplimiento de horas establecidas
A) Estoy totalmentede acuerdo
B) Estoy de acuerdo
C) Regularmente deacuerdo
D) No estoy deacuerdo
69
En el análisis del recuadro se puede observar, que existe una disconformidad con el
cumplimiento de los horarios de los docentes, esto debe mejorar, ya que no debe existir
pretexto alguno para faltar o llegar tarde a la institución.
4. Usted siente que se están cumpliendo con los módulos establecidos según la malla
curricular.
Figura 11. Cumplimiento de los módulos establecidos.
En el análisis del recuadro se puede observar que el alumnado da una aceptación de
regularmente buena, con el objetivo de la institución de cumplir con la culminación de los
módulos dictados. Esto debe llevar a la institución a mejorar en la gestión de las
diferentes áreas de la organización, con la finalidad de no descuidar a los alumnos durante
el dictado de clase.
20%
29%29%
14%8%
4. Cumplimiento de los módulos establecidos
A) Estoy totalmente deacuerdo
B) Estoy de acuerdo
C) Regularmente deacuerdo
D) No estoy de acuerdo
E) Estoy totalmentedisconforme
70
5. Como califica el manejo de clases de los docentes.
Figura 12. Manejo de clases del docente.
En este recuadro, el alumnado ve o califica a su docente de forma preocupante de
manera regular, esto se interpreta como una disconformidad por parte de ellos en las
diferentes materias, se puede interpretar también que los docentes no están cumpliendo
con su principal compromiso, que es la de hacer llegar los conocimientos eficientemente a
los alumnos. Quizá la plana docente no esté comprometida con la institución y esta misma
se ve obligada a tomar decisiones urgentes, para mejorar esta situación actual en la que se
encuentra.
6. Como califica su relación con respecto a todo el personal de la institución.
Figura 13. Calificación del personal.
16%
29%34%
11%10%
5. Manejo de clases del docente
A) Excelente.
B) Bueno
C) Regular
D) Malo
E) Pésimo.
16%
22%
35%
16%
11%
6. Calificación del personal en general
A) Excelente.
B) Bueno
C) Regular
D) Malo
E) Pésimo.
71
En el recuadro se puede observar que el alumno percibe que el trato del personal que
trabaja en la institución en de manera regular, esto debe mejorar significativamente, ya
que esto impacta en la gestión de la institución.
7. Me he sentido respaldado y convenientemente guiado en el desarrollo de mi
trabajo de investigación.
Figura 14. Respaldo de la plana docente en los trabajos asignados.
En recuadro se puede ver que los alumnos regularmente no se sienten respaldados por
la plana docente en los temas de asignación de trabajos de investigación, esto debe tomar
en cuenta la institución, para mejorar el enfoque de apoyo al alumno.
15%
30%
32%
13%10%
7. Respaldo en de la plana docente en trabajos asignados.
A) Estoy totalmente deacuerdo
B) Estoy de acuerdo
C) Regularmente deacuerdo
D) No estoy de acuerdo
E) Estoy totalmentedisconforme
72
8. Con respecto al grado de utilidad del Campus (infraestructura) es.
Figura 15. Infraestructura.
En el recuadro se puede observar las mejoras necesarias que debe hacer la institución
con respecto al tema de su infraestructura, las cuales aportarán a mejorar la comodidad e
imagen de la institución.
9. Acerca de las instalaciones para impartir la docencia (aulas de clase, salas de
estudio), usted considera.
Figura 16. Aulas de clase.
10%
22%
32%
20%
16%
8. Infraestructura.
A) Excelente.
B) Bueno
C) Regular
D) Malo
E) Pésimo.
10%
29%
32%
16%
13%
9. Aulas de clase.
A) Excelente.
B) Bueno
C) Regular
D) Malo
E) Pésimo.
73
Del siguiente recuadro se puede observar que las aulas donde se imparten las clases
deben mejorar tanto en infraestructura, herramientas de trabajo, utensilios, accesorios y
tecnología.
10. Mi director se ha mostrado accesible y me ha dedicado suficiente tiempo.
Figura 17. Gestión de la administración.
En el recuadro se puede observar que las relaciones entre la administración y el
alumnado, existe una brecha importante de superar, ya sea por parte de disposición de la
administración a solucionar problemas o falta de presencia; esta brecha tiene que ser
reducida y mejorar la percepción del alumno de esta área.
18%
26%
30%
15%
11%
10. Gestión de la administración.
A) Estoy totalmente deacuerdo
B) Estoy de acuerdo
C) Regularmente deacuerdo
D) No estoy de acuerdo
E) Estoy totalmentedisconforme
74
11. En general cuan satisfecho te sientes con la institución.
Figura 18. Calificación general de la institución.
En este punto es importante incrementar la aceptación general de la gestión de la
institución. Por eso es vital conocer lo que sienten nuestros clientes.
A continuación, presentamos el planteo de los puntos a trabajar en la propuesta. Es
necesario por eso mencionar a los objetivos en cuales se basarán nuestros propósitos.
El comentario general en base al resumen de la encuesta, dada las circunstancias
por las cuales la institución está pasando, se deduce que en la mayoría de las
preguntas el porcentaje de regular esta presente, ocupando el primer lugar como
segundo en la calificación del alumnado, esto deja una imagen bastante por
mejorar (tarea ardua), por otro lado, solo se llega a bueno como la calificación más
alta de la encuesta y en algunas ocasiones ocupando el segundo lugar. No
habiendo llegado en ninguna de las calificaciones al nivel de excelente o
totalmente satisfecho, deja entrever a la institución, lo mucho por realizar mejoras,
en sus recursos (humanos, instalaciones, tecnológicos), con este análisis final de la
15%
24%
34%
16%
11%
11. Calificación general de la institución.
A) Estoy totalmente deacuerdo
B) Estoy de acuerdo
C) Regularmente deacuerdo
D) No estoy de acuerdo
E) Estoy totalmentedisconforme
75
encuesta, da lugar con firmeza, que se debe tomar acciones correctivas, para
fortalecer nuestra imagen y llegar a esa etapa de satisfacción de nuestros usuarios.
A continuación, presentamos el cuadro de brechas, en el cual se han encontrado en el
proceso de diagnóstico, una serie de problemas que aqueja a la institución, esta
información, ha sido recolectada a partir del análisis FODA, las cinco fuerzas de Portes,
análisis PEST, ciclo de vida de la institución y una encuesta enfocada como ven nuestros
usuarios a Cestec. En base a esta información presentamos las siguientes tablas.
76
Tabla 16.
Presentación del resumen de brechas encontradas.
BRECHAS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESPECIFICOS.
OBJETIVO
ESTARTEGICO
GENERAL
1. Syllabus desactualizados.
OEE.01. Mejorar la
calidad educativa
impartida en la
institución
OEG.01. Elaborar
un plan estratégico
que sustente
retener la
deserción de los
alumnos de la
institución Cestec
2. Deficiencia en el manejo de documentos por parte
de los docentes.
3. Deficiencia en el manejo de horas y de los grupos
de trabajo.
4. falta de seguimiento a los docentes en el manejo
de sus actividades.
5. Falta de evaluación de desempeño a los
colaboradores de la institución.
1. No se cuenta con un proceso para la captación,
selección e inducción del talento.
OES.02. Mejorar la
gestión de recursos
(humanos,
materiales, técnicos,
tecnológicos) y
procesos de la
organización
2. No se cuenta con políticas de promoción interna.
3. No se cuenta con políticas de actualización para
los docentes.
4. No se tiene un Manual Oficial de funciones.
5. No se innova en estrategias de captación de
nuevos usuarios.
6. No se cuenta con programa de becas, prácticas y
bolsa de trabajo en la actualidad.
7. No se cuenta con fondos disponibles para la
mejora de la infraestructura.
8. Las aulas no cuentas con herramientas
tecnológicas para el dictado de clases.
Como se puede apreciar en el siguiente recuadro trata de explicar la concatenación
desde la brecha con los indicadores de medición, las cuales no permiten llevar una gestión
adecuada de la institución. En el siguiente recuadro también presentamos los indicadores
a tomar por cada acción.
77
Tabla 18.
Presentación de indicadores
OBJETIVO
ESTARTEGICO
GENERAL
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESPECIFICOS.
INDICADORES
OEG.01.
Elaborar un
plan estratégico
que sustente
retener la
deserción de los
alumnos de la
institución
Cestec
OEE.01. Mejorar
la calidad
educativa
impartida en la
institución
1. Número de syllabus actualizados.
2. Número de docentes capacitados en llenado
documentario.
3. Número de docentes capacitados en manejo
de clase
4. Número de visitas en clase a los docentes.
5. Número de colaboradores evaluados.
OES.02. Mejorar
la gestión de
recursos
(humanos,
materiales,
técnicos,
tecnológicos) y
procesos de la
organización
1. Presentar el proceso para la captación,
reclutamiento y selección del mejor talento.
2. Número de políticas de promoción interna.
3. Número de docentes actualizados.
4. Presentar el Manual Oficial de Funciones.
5. Número de estrategias para la captación de
nuevos usuarios.
6. Presentar el programa de becas, prácticas y
bolsa laboral de la institución.
7. Crear el fondo de efectivo para las mejoras
de la infraestructura.
8. Número de aulas implementadas con
herramientas tecnológicas.
En este recuadro se puede apreciar los indicadores de cada acción de cada objetivo
estratégico, siendo la función principal de cada una de ellos de medir el avance en la
implementación de los objetivos, a su vez estos mismos mantiene relación entre sí.
En el siguiente cuadro presentamos las soluciones establecidas de acuerdo al cuadro
de las brechas presentadas anteriormente.
78
Tabla 19.
Cuadro de plan de acciones para el periodo 2018 – 2019
PLAN DE ACCIONES PARA EL PERIODO
2018 - 2019
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESPECIFICOS.
OBJETIVO
ESTARTEGICO
GENERAL
1. Actualizar los syllabus de especialidades.
OEE.01. Mejorar
la calidad
educativa
impartida en la
institución
OEG.01.
Elaborar un
plan estratégico
que sustente
retener la
deserción de los
alumnos de la
institución
Cestec
2. Capacitación a los docentes en manejo de
documentación requerida.
3. Capacitar a los docentes en manejo de grupo y
dosificación de horas.
4. Supervisar las actividades de los docentes
durante las horas de trabajo.
5. Evaluación de desempeño de los docentes.
1. Mejorar la gestión de los procesos de
reclutamiento y selección de los colaboradores.
OES.02. Mejorar
la gestión de
recursos
(humanos,
materiales,
técnicos,
tecnológicos) y
procesos de la
organización.
2. Gestionar políticas de promoción interna.
3. Gestionar políticas de actualización de los
docentes en sus especialidades.
4. Gestionar el Manual Oficial de Funciones, en el
cual se delimiten las políticas asumidas por la
institución.
5. Gestionar estrategias atractivas para la
captación de usuarios.
6. Gestionar programa de becas, prácticas y bolsa
laboral como beneficio al alumno.
7. Gestionar fondos para la mejora de la
infraestructura.
8. Adquirir equipos tecnológicos para las aulas de
dictado de clase.
A continuación, presentamos las tareas a realizar por cada acción mencionada en el
cuadro anterior.
79
f) Desarrollo de las acciones del plan estratégico para el periodo 2018 – 2019.
En este punto presentamos el desarrollo, de cómo se debe de llevar a cabo cada una de
las acciones; se presentan bajo el contexto de tareas a realizar por cada acción. A
continuación, presentamos dichas propuestas.
f.1. propuestas en la mejora de la calidad educativa de la institución.
OEE.01, 01 Actualizar los syllabus de especialidades. en este punto se considera
realizar, la actualización de los syllabus de todas las especialidades, para lo cual se
destinará fondos económicos y se llevará a cabo en los meses de enero a finales de abril,
esta tarea realizará con la colaboración de los docentes de las especialidades, los fondos
se usarán para la ejecución de casos prácticos, en cuanto sea necesario, con un fondo
destinado de 4 500 soles.
OEE.01, 02 Capacitación a los docentes en manejo de documentación requerida.
Para esta acción, es importante para institución tenga a los docentes capacitados en temas
de tramite documentario, como es el manejo del registro auxiliar, manejo de horas de las
programaciones y el llenado correcto de las actas, para llegar a cumplir esta acción, se
realizará un cronograma de capacitaciones que empieza con el mes de enero (estas
actividades se desarrollaran los últimos sábados de cada mes), solamente en el primer
mes, se le dedicará todos los fines de semana, con la finalidad de afianzar y mejorar el
manejo de este tipo de documentación. Es importante que este programa de capacitación
será dictado por una persona especializada en la materia (especialista de la UGEL –
ANCASH), quien, en cada fecha programada, se realizará un pago de 200.00 soles,
haciendo un total de 2 400.00 soles.
OEE.01, 03 Capacitar a los docentes en manejo de grupo y dosificación de horas. En
esta acción, la institución desea mejorar el accionar del docente con respecto al alumnado,
80
se desea que el docente (con experiencia en el campo laboral, manejo de personal,
maquinarias y tecnologías), transmita al alumno todas esas experiencias, acompañados
con el trabajo de las habilidades blandas. Teniendo como fin, que no quede horas ni
espacios muertos durante el dictado de las materias. Este desarrollo de actividades recaerá
en el especialista de la UGEL, conjuntamente llevado con la capacitación de manejo
documentario.
OEE.01, 04 Supervisar las actividades de los docentes durante las horas de trabajo.
La realización de esta actividad recae específicamente en primer lugar sobre el
coordinador académico de la especialidad, luego en la dirección académica, ya que esto
ayudará de manera sustancial al seguimiento de las responsabilidades del docente dentro
de la institución. El sustento de este punto pasa por el tema de control, ya que en toda
empresa es parte del proceso administrativo. Como se puede observar en el calendario de
acciones, se considera a esta tarea como relevante y se llevará a cabo todo el año.
OEE.01, 05 Evaluación de desempeño de los docentes. Para la ejecución de esta
actividad, se considera precisar, que antes de este, se debe realizar una serie de tareas
como: inducciones, reuniones, capacitaciones y compromisos; en los cuales el personal de
la institución debe estar informada, formal y totalmente en asuntos inherentes a la
evaluación. Los métodos de evaluación serán: Evaluación de 360 grados, con la finalidad
de tener información relevante de todos los niveles, todo esto también acompañado de una
entrevista. Esta acción se llevará a cabo, cada fin de módulo, esto quiere decir, 03 veces al
año.
81
f.2. propuesta de la mejora de los recursos de la empresa (humanos, materiales,
técnicos, tecnológicos) y procesos de la organización.
OEE.02, 01 Mejorar la gestión de los procesos de reclutamiento y selección de los
colaboradores. Para llevar a cabo esta estrategia, cabe resaltar que no existe el área de
recursos humanos, con lo cual la responsabilidad recaerá en la junta de socios y el director
académico. Con la finalidad de filtrar cualquier inconveniente.
Y es justamente para mejorar nuestros procesos de reclutamiento y selección del talento,
que se considerará como herramientas: las entrevistas, revisión de antecedentes (laborales,
policiales, judiciales), manejo de clases demostrativas, experiencia en la docencia no
meno de año y medio como mínimo, evaluación 360, evaluación por desempeño; para
luego realizar un proceso de inducción de una semana, en la cual conozca la realidad de
institución, el perfil del estudiante, para pasar a la presentación de las políticas y normas
de la institución y sobre ello empezar a trabajar. Y para todo ello la institución realizará
un desembolso de 1800.00 soles en temas de pasajes de los docentes, ya que se cuenta con
hospedaje propio para este tipo de eventualidades.
OEE.02, 02 Gestionar políticas de promoción interna. Esta política es muy interesante
ya que nunca antes se había trabajado por objetivos en la institución. Para empezar con
ello se está planteando incentivar al docente para mejorar su compromiso con la
institución y con el rol que desempeña como docente líder, de realizar un desembolso
significativo de 800 soles a fin de año, con el objetivo que toda la institución apunta, que
es la reducir la deserción de los alumnos de nuestra institución.
OEE.02, 03 Gestionar políticas de actualización de los docentes en sus
especialidades. En esta actividad a desarrollar, así como la institución exige a sus
colaboradores a comprometerse con los objetivos de la empresa, en respuesta a ello, la
82
institución realizará un apoyo económico de 330.00 soles, destinando un fondo total de
4000.00 soles, como parte del proceso de capacitación del docente de cada especialidad,
sin afectar el proceso de sus actividades en la institución, esto puede ser llevado en la
ciudad como en otras.
OEE.02, 04 Gestionar el Manual Oficial de Funciones, en el cual se delimiten las
Políticas asumidas por la institución. Este documento es relevante para institución
gestionarlo cuanto antes. Por eso el trabajo de elaboración de ello se llevará a cabo a
partir desde el primer día en el que inicien las clases, para ello es necesario la
participación de todo el personal que trabaja en la institución, todo se llevará a cabo con
el fin de detallar y determinar las responsabilidades de cada área, la jerarquía de puestos,
las políticas necesarias y pertinentes asumidas por la institución, normas internas y
externas. Todo ello deberá quedar documentado en el MANUAL OFICIAL DE
FUNCIONES, ya que, una vez revisada, este mismo contará con el respaldo de todos los
miembros de la institución y de la misma manera deberá ser respetada. El tiempo
estimado para el desarrollo de este documento se estima en un mes y medio (de principios
de enero a mediados de febrero).
OEE.02, 05 Gestionar estrategias atractivas para la captación de usuarios. Es este
punto quizá como uno de los pasos fundamentales para asumir nuevos retos en lo que
respecta a atraer nuevos usuarios, para ello la institución tiene planeado realizar;
actividades en las cuales los futuros usuarios puedan observas las instalaciones del
instituto, visitar las especialidades, no solo quizá pegar afiches, gigantografías y volantes;
sino, la de considerar nuevos canales para hacer más atractiva las ventajas con las que
cuenta la institución, para ello se considera lo siguiente: el uso del panel giratorio, que se
encuentra en uno de los cruces de avenidas más transitadas de la ciudad (Raimondi y
Luzuriaga), el cual es uno de los pocos que tiene como característica, estar activos las 24
83
horas del día (180.00 soles al mes.), esto para reproducir propagandas de la institución. La
otra sería el de invitar a los colegios, en específico a alumnos de cuarto y quinto de media,
con la finalidad de que nos vean como una alternativa viable o ser su primera opción
dentro de los institutos que la ciudad ofrece. En este tema es importante generar
estrategias con el fin de que la institución nos visite, con su propia movilidad y de nuestra
parte brindarles una clase demostrativa por especialidad; a la vez que estas clases no nos
generarían costos elevados. Para esta estrategia estamos considerando 600.00 soles por
cada módulo, divididos para cada una de las especialidades. Quizás un reto a cumplir es
gestionar usuarios dentro de la misma ciudad, visitando colegios, incentivándolos con
promociones atractivas de becas, descuentos especiales (traslados y matrículas). También
está el hecho de alcanzar alianzas con instituciones privadas, estatales y ONG, ya que en
la ciudad de Huaraz existen muchas de estas instituciones.
OEE.02, 06 Gestionar programa de becas, prácticas y bolsa laboral como beneficio
al alumno. En este punto la institución, no ha estado gestionando estas alternativas
atractivas para los usuarios. Entonces esta va ser una actividad que va a llevar a cabo
CESTEC, para lo cual se la importancia de contar con programa de becas, para los
alumnos sobresalientes de cada especialidad. Por otro lado, es importante gestionar
alianzas con la finalidad de generar la bolsa de prácticas para nuestros alumnos, ya que
con ello irán afianzando los conocimientos adquiridos en la institución, esta estrategia
puede llevarse a cabo en la misma ciudad, como en otras (la idea es generar esos lazos
con otras organizaciones). A esto también se le alinea el tema de la bolsa laboral, ya que
la institución tiene que creer en el producto que está brindando al mercado nacional. La
institución tiene que tener este servicio, para mostrar a los talentos que se esté formando
en la institución. Para la gestión de ello se está destinando fondo de 1500.00 soles con la
84
finalidad de lograr estos puntos. Y estas estrategias se prevén aplicarlas en cada inicio y
fin de módulo.
OEE.02, 07 Gestionar fondos para la mejora de la infraestructura. Para llevar a cabo
esta estrategia, se tiene que pensar que infraestructura cuenta un papel importante como
imagen, ya que ello también puede ser poco atractivo para el usuario. En este punto se
plantea realizar: pintado de la institución (blanco y azul, colores institucionales),
reparación del mobiliario de las aulas de teoría, mantenimiento de las máquinas de coser,
compra de 02 mesas para el área de diseño de modas, adquisición de equipos para el área
de cosmetología (secadores manuales y otros accesorios), compra de accesorios para el
área de computo (mesas individuales, cambiar las instalaciones eléctricas y otros
accesorios menores), en la cocina pasa por el tema de adquirir una batidora profesional y
un procesador de alimentos, todo este desarrollo hace la suma de 9000.00 soles. Ver
anexo compras. Como se puede observar en el calendario de acciones se realizarán estas
compras y adquisiciones en dos partes (la primera en febrero y la segunda en agosto).
OEE.02, 08 Adquirir equipos tecnológicos para las aulas de dictado de clase. En este
punto, esta estrategia se especifica a la adquisición de equipos tecnológicos, como por
ejemplo a la adquisición de 02 proyectores, 01 Ecran y 02 lap tops. Para los cuales se les
ha destinado un fondo de 7500.00 soles, con la finalidad de que aporten sumen como
herramientas de reforzamiento del conocimiento, estas serán adquiridas en las primeras
semanas de febrero.
85
5.2 Cronograma de plan de acciones detalladas para el año 2018.
Figura 19. Cronograma de plan de acciones para el periodo 2018.
OBJETIVO
ESTRATEGICO
GENERAL OEG
OBJETIVO ESTRATEGICO
ESPECIFICO OEEACCIONES
1. Actualizar los sillabuz de especialidades.
2. Capacitación a los docentes en manejo de
documentación requerida.
3. Capacitar a los docentes en manejo de grupo y
dosificacion de horas.
4. Supervisar las actividades de los docentes durante
las horas de trabajo.
5. Evaluación de desempeño de los docentes.
1. Mejorar la gestión de lo procesos de reclutamiento
y selección de los colaboradores.
2. Gestionar políticas de promoción interna.
3. Gestionar politicas de actualización de los docentes
en sus especialidades.
4. Gestionar el Manual Oficial de Funciones, en el
cual se delimiten las Polícas asumidas por la
institución.
5. Gestionar estrategias atractivas para la captación
de usuarios.
6. Gestionar programa de becas, prácticas y bolsa
laboral como beneficio al alumno.
7. Gestionar fondos para la mejora de la
infraestructura.
8. Adquirir equipos tecnologicos para las aulas de
dictado de clase.
1. Evaluar el clima laboral actual de la empresa.
2. Adquirir software de gestión empresarial.
3. Gestionar estrategias para incrementar los ingresos
y rentabilidad de la institución.
4. Diagnosticar los costes y rentabilidad de la
empresa.
PLAN ESTRATEGICO ANUAL
OEG.01. Elaborar un
plan estratégico que
sustente retener la
deserción de los
alumnos de la
institución Cestec
OEE.01. Mejorar la
calidad educativa
impartida en la institución
OES.02. Mejorar la
gestión de recursos
(humanos, materiales,
técnicos, tecnológicos) y
procesos de la
organización
OEE.03. Mejorar la
productividad y
rentabilidad de la
institución
NOV DIC
2 018ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT
86
5.3 Presupuesto
Tabla 20.
Presupuesto para las acciones 2018.
OBJETIVO ESTRATEGICO GENERAL OEG
OBJETIVO ESTRATEGICO
ESPECIFICO OEE ACCIONES PRESUPUESTO
OEG.01. Elaborar un plan estratégico que sustente retener la deserción de los alumnos de la institución Cestec
OEE.01. Mejorar
la calidad
educativa
impartida en la
institución
1. Actualizar los syllabus de
especialidades. 4500.00
2. Capacitación a los docentes en
manejo de documentación requerida. 2400.00
3. Capacitar a los docentes en
manejo de grupo y dosificación de
horas.
4. Supervisar las actividades de los
docentes durante las horas de
trabajo.
5. Evaluación de desempeño de los
docentes. 100.00
OES.02. Mejorar
la gestión de
recursos
(humanos,
materiales,
técnicos,
tecnológicos) y
procesos de la
organización
1. Mejorar la gestión de los procesos
de reclutamiento y selección de los
colaboradores. 1800.00
2. Gestionar políticas de promoción
interna. 9600.00
3. Gestionar políticas de
actualización de los docentes en sus
especialidades. 4000.00
4. Gestionar el Manual Oficial de
Funciones, en el cual se delimiten
las Políticas asumidas por la
institución.
5. Gestionar estrategias atractivas
para la captación de usuarios. 3960.00
6. Gestionar programa de becas,
prácticas y bolsa laboral como
beneficio al alumno. 1500.00
7. Gestionar fondos para la mejora
de la infraestructura. 9000.00
8. Adquirir equipos tecnológicos
para las aulas de dictado de clase. 7500.00
Total, gastos 34760.00
87
5.4 plan estratégico para el periodo 2019 - 2020
Para este nuevo periodo la institución, se ve en el camino de seguir en la secuencia de
sus estrategias, para ello se elaboró una serie de acciones que la empresa deberá seguir. A
continuación, mostramos dichas propuestas.
Tabla 21.
Plan estratégico para el periodo 2019 – 2020.
PLAN DE ACCIONES PARA EL
PERIODO 2019 - 2020
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESPECIFICOS.
OBJETIVO
ESTARTEGICO
GENERAL
1. Capacitación a los docentes en
manejo de documentación requerida
y manejos de grupos.
OEE.01. Continuar
haciendo los
seguimientos a los
docentes, con fin de
asegurar la calidad
educativa. OEG.
Incrementar el
número de
alumnos en 35%
para el periodo 2
019, con los fines
de incrementar
nuestra
rentabilidad,
seguir
posicionando
nuestra marca e
ingresar a nuevos
mercados fuera
de la región.
2. Evaluación de desempeño de los
docentes.
1. Seguir la gestión de procesos de
reclutamiento y selección de los
colaboradores.
OES.02. Seguir
realizando mejoras
en la gestión de
recursos (humanos,
materiales, técnicos,
tecnológicos) y
procesos de la
organización.
2. Seguir la gestionar políticas de
promoción interna.
3. Gestionar estrategias atractivas
para la captación de usuarios.
4. Seguir con la gestión de programa
de becas, prácticas y bolsa laboral
como beneficio al alumno.
5. Gestionar fondos para la mejora
de la infraestructura.
6. implementar servicios post-venta.
88
Tabla 22.
Presupuesto para el plan estratégico del periodo 2019 – 2020.
OBJETIVO
ESTARTEGICO
GENERAL
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESPECIFICOS.
PLAN DE ACCIONES PARA
EL PERIODO 2019 - 2020 presupuesto
OEG.
Incrementar el
número de
alumnos en 35%
para el periodo 2
019, con los fines
de incrementar
nuestra
rentabilidad,
seguir
posicionando
nuestra marca e
ingresar a nuevos
mercados fuera de
la región.
OEE.01. Continuar
haciendo los
seguimientos a los
docentes, con fin de
asegurar la calidad
educativa.
1. Capacitación a los docentes en
manejo de documentación
requerida y manejos de grupos. S/ 800.00
2. Evaluación de desempeño de
los docentes. S/ 1,200.00
OES.02. Seguir
realizando mejoras en la
gestión de recursos
(humanos, materiales,
técnicos, tecnológicos) y
procesos de la
organización.
1. Seguir la gestión de los
procesos de reclutamiento y
selección de los colaboradores. S/ 800.00
2. Seguir la gestionar políticas de
promoción interna. S/ 14,400.00
3. Gestionar estrategias atractivas
para la captación de usuarios. S/ 4,200.00
4. Seguir con la gestión de
programa de becas, prácticas y
bolsa laboral como beneficio al
alumno.
5. Gestionar fondos para la
mejora de la infraestructura. S/ 8,000.00
6. implementar servicios post-
venta. S/ 3,500.00
TOTAL S/ 32,900.00
89
Resumen de acciones a tomar para el periodo 2019.
Figura 20.
Resumen del plan estratégico para el periodo 2019.
OBJETIVO
ESTRATEGICO
GENERAL OEG
OBJETIVO ESTRATEGICO
ESPECIFICO OEEACCIONES
1. Capacitación a los docentes en manejo de
documentación requerida y manejos de grupos.
2. Evaluación de desempeño de los docentes.
1. Seguir la gestión de lo procesos de
reclutamiento y selección de los colaboradores.
2. Seguir la gestionar políticas de promoción
interna.
3. Gestionar estrategias atractivas para la captación
de usuarios.
4. Seguir con la gestión de programa de becas,
prácticas y bolsa laboral como beneficio al alumno.
5. Gestionar fondos para la mejora de la
infraestructura.
6. implementar servicios post-venta.
AGO SEP OCTPLAN ESTRATEGICO ANUAL
OEG. Incrementar el
número de alumnos
en 35% para el
periodo 2 019, con los
fines de incrementar
nuestra rentabilidad,
seguir posicionando
nuestra marca e
ingresar a nuevos
mercados fuera de la
región.
OEE.01. Continuar haciendo
los seguimientos a los
docentes, con fin de asegurar
la calidad educativa.
OES.02. Seguir realizando
mejoras en la gestión de
recursos (humanos,
materiales, técnicos,
tecnológicos) y procesos de la
organización.
NOV DIC
2 019ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL
90
Como se puede observar para el periodo 2019, se cuenta con la secuencia de gestión de
acciones en las cuales se delimita, la continuidad del crecimiento sostenido de la
institución en base a una serie de acciones. Las cuales están delimitadas en tiempo,
debidamente presupuestadas y con el resumen del calendario de acciones.
Como se puede observar en las tablas y figuras, la institución busca la expansión para
el periodo 2019, se tiene planeado analizar la situación para el 2020 ingresar a un nuevo
mercado, fuera del perímetro de la región Ancash, por eso en el periodo 2019, se buscará
asesoría financiera con la finalidad de ingresar a la región de La Libertad, específicamente
a la ciudad de Huamachuco, ya que cuenta con características similares a la ciudad de
Huaraz.
91
Conclusiones
Es importante para la institución saber cuan rentable es, por lo cual, debido a sus
características operativas, tiene que cuidar a sus usuarios y reconocer a sus clientes, es por
eso que no debe descuidar su única fuente mayor de ingresos. En consecuencia, la institución
debe implementar sus estrategias con el fin de revertir su situación actual y sobre ello
incrementar su rentabilidad.
Con respecta a la calidad educativa, es importante poner énfasis en ello, ya que en provincia
ejecutar las acciones planteadas, genera una diferenciación con respecto a sus competidores
locales.
Toda empresa que tiene como convicción el crecimiento e incrementar su rentabilidad, para
ello debe estar pendiente de las nuevas demandas, sin descuidar las mejorar en sus servicios,
infraestructura, tecnologías, docentes y calidad educativa; por consecuencia es preciso contar
con fondos que ayuden alcanzar los objetivos trazados.
Es importante para las empresas la productividad de sus colaboradores, para ello se debe
gestionar bajo sus requerimientos, a profesionales que compartan (se identifiquen) los
objetivos de la institución, sin descuidar la experiencia y los conocimientos exigidos; esto
apoyado por un programa de crecimiento, desarrollo y premios por objetivos alcanzados; con
la consecución de generar un cliente interno comprometido.
92
Recomendaciones
Se recomienda a la institución Cestec, seguir su plan estratégico, con el fin de crear acciones
adecuadas que ayuden a consolidar su posicionamiento en la ciudad y en la región.
En el campo de la educación, la cual es ampliamente criticada, las instituciones tienen la
obligación de cambiar su imagen; Cestec es una de las llamadas a generar este cambio, por
eso es vital poner énfasis en la calidad educativa, mejorando sus procedimientos y estrategias
como empresa educativa.
Como en toda empresa, debe gestionar acciones para la captación del talento que se ajuste al
perfil, el cual transmita sus conocimientos de forma empática, responsable; dando a la
institución el valor que necesita transmitir a la sociedad.
93
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Escuelas del primer semestre del año académico 2007-2008.” (tesis de licenciatura). Recuperado de
repositorio PUCE de: http://repositorio.puce.edu.ec/bitstream/handle/22000/3454/T-PUCE-
3398.pdf?sequence=1
95
Anexos
Anexo 1. Encuesta de satisfacción del alumnado de la institución Cestec.
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL ALUMNADO DE LA INSTITUCIÓN
CESTEC.
Buenos días, gracias por participar en nuestra encuesta. Somos alumnos de la universidad San Ignacio
de Loyola y estamos realizando una investigación para medir del nivel de satisfacción (del alumnado)
en la institución. Le rogamos conteste cada pregunta con total sinceridad.
1. Marque usted que especialidad está siguiendo. A) Cocina. B) Cosmetología. C) Diseño de modas. D) Computación.
2. Cuando llega a la institución, como
evalúa el trato de las secretarias. A) Excelente. B) Bueno C) Regular D) Malo E) Pésimo.
3. Usted siente que se están cumpliendo
las horas establecidas en los horarios. A) Estoy totalmente de acuerdo B) Estoy de acuerdo C) Regularmente de acuerdo D) No estoy de acuerdo E) Estoy totalmente disconforme.
4. Usted siente que se están cumpliendo con los módulos establecidos según la malla curricular. A) Estoy totalmente de acuerdo B) Estoy de acuerdo C) Regularmente de acuerdo D) No estoy de acuerdo E) Estoy totalmente disconforme
5. Como califica el manejo de clases de los docentes. A) Excelente. B) Bueno C) Regular D) Malo E) Pésimo.
6. Como califica su relación con respecto a
todo el personal de la institución. A) Excelente. B) Bueno C) Regular D) Malo E) Pésimo.
7. Me he sentido respaldado y convenientemente guiado en el desarrollo de mi trabajo de investigación. A) Estoy totalmente de acuerdo B) Estoy de acuerdo C) Regularmente de acuerdo D) No estoy de acuerdo E) Estoy totalmente disconforme
8. Con respecto al grado de utilidad del
Campus (infraestructura) es. A) Excelente. B) Bueno C) Regular D) Malo E) Pésimo.
9. Acerca de las instalaciones para impartir
la docencia (aulas de clase, salas de estudio), usted considera. A) Excelente. B) Bueno C) Regular D) Malo E) Pésimo.
10. Mi director se ha mostrado accesible y me ha dedicado suficiente tiempo. A) Estoy totalmente de acuerdo B) Estoy de acuerdo C) Regularmente de acuerdo D) No estoy de acuerdo E) Estoy totalmente disconforme.
11. En general cuan satisfecho te sientes
con la institución. A) Estoy totalmente de acuerdo B) Estoy de acuerdo C) Regularmente de acuerdo D) No estoy de acuerdo E) Estoy totalmente disconforme.
12. Sugerencias:
96
Anexo 2. Diagrama del árbol de causas y efectos.
Figura 21. Diagrama del árbol de causas y efectos.
![Clase 5 - Diseño Estratégico - Análisis Estratégico [RodrigoGajardo]](https://static.documentos.tech/doc/80x56/5482df00b07959150c8b48cb/clase-5-diseno-estrategico-analisis-estrategico-rodrigogajardo.jpg)
