PENSAMIENTO ESTRATEGICO

Luis Fernando Márquez A.Administrador de Empresas Universidad Nacional

Especialista en Control OrganizacionalEspecialista en Finanzas

Especialista en Gestión del Desarrollo Municipal y Entidades Territoriales

ProgramaParte 1. Aspectos teórico – metodológicos1.1.- Qué es planificar1.2.- Qué es planificar estratégicamente1.3.- Triangulo de las tres GParte 2.- Capacidad de Guiar2.1.- Filosofía de Gestión Institucional2.2.- Contexto Organizacional2.- Identificación de actores2.4.- Formulación de proyectos estratégicos2.5.- Vinculación de los proyectos con el presupuesto2.6.- Control de GestiónParte 3.- Capacidad de Gestión3.1.- Subsistema de estructura organizativa3.2.- Subsistema de Recursos Humanos3.3.- Subsistema de Tecnología de Información3.4.- Subsistema FinancieroParte 4.- Capacidad de Gobernabilidad4.1.- Análisis de actores4.2.- Viabilidad tecno política del plan5.- Conclusiones

La no planificación es falla administrativa, porcuanto la fijación moderna de criterios enseñaque para el ordenamiento de las actividadesparticulares o colectivas son necesarios lospuntos de referencia que los planesproporcionan para determinar la accióngubernamental y orientar la iniciativa privada,aspectos señeros de la calidad de vida delfuturo y de la clase de sociedad que se aspiraa vivir.

DEFINICIONES

1.1.1 ¿Qué es planificar?

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que transformarán lasituación actual (línea de base) en una situación futura deseable yposible, utilizando eficiente y racionalmente los recursosdisponibles.

1.1.2 ¿Qué es planificación?

La planificación es un proceso continuo que busca aprovechar lasoportunidades, reducir o mitigar las amenazas, potenciar lasfortalezas, transformar las debilidades, dar soluciones a problemasy atender las necesidades, a través de estrategias que de maneraeficiente apunten al cumplimiento de metas y objetivos.

DIAGNOSTICO

La importancia del diagnóstico radica en servir de referente para hacerun análisis situacional y poder proyectar y fijar los objetivos, metas,programas, subprogramas y proyectos estratégicos del plan dedesarrollo; por ello, debe incluir indicadores que permitan conocer yentender la situación física, económica, poblacional, ambiental,financiera de la entidad; e identificar otros aspectos como lospotenciales, problemas, causas, consecuencias.

De acuerdo con lo anterior, para que el proceso de planeación seconvierta en un verdadero instrumento de gestión, debe partir de undiagnóstico estratégico, multidimensional e intersectorial de la realidadde su contexto, el cual debe soportarse en información e indicadores –líneas de base– que permitan monitorear su avance durante el períodode gobierno.

PLANEACION ESTRATEGICA

La estrategia se considera factor fundamental para una entidad,como la posición competitiva o el lugar que ocupa en el mercado,las tácticas empleadas para superar a los competidores, laperspectiva de la organización sobre lo que quiere lograr y elpatrón de las acciones no intencionadas que emergen en eltiempo, pero que identifican el comportamiento de unaorganización.

La planeación estratégica se puede realizar mediante variasmetodologías y con la aplicación de diferentes herramientasadministrativas.

ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

1. Recolección de información: Considerando que una de las funcionesprincipales de la planeación estratégica es la toma de decisiones queaseguren el éxito sostenible de la organización, es importante tomar accionespara disminuir la incertidumbre sobre los resultados de las decisiones y, poresto, es necesario contar con la información adecuada.

La información para la planeación estratégica incluye fuentes externas comolas expectativas y las necesidades de los clientes y partes interesadasexternas, la información relevante del entorno económico, político y socialque afectan a la organización, tendencias de la tecnología de productos yprocesos e información sobre proveedores y competidores.

La información interna incluye los resultados del desempeño de los procesos,productos y servicios de la organización expectativas de las partesinteresadas internas.

ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA2. Análisis interno y externo: Consiste en procesar la información recolectada para

la planeación estratégica. Para el análisis, se aplican diferentes herramientas como por ejemplo la matriz debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA), el análisis competitivo de las cinco fuerzas estratégicas, evaluación del ciclo de visa de los productos, análisis de escenarios entre otros.

3. Directrices estratégicas: Con base en el análisis estratégico se definen los lineamientos que orientan a la organización y definen el camino que se va a seguir, incluyendo las siguientes directrices:

- Misión: Es la definición del negocio que establece el campo de acción de la organización, pero también define los límites de sus actividades. Normalmente responde tres preguntas fundamentales: ¿ cuáles son las necesidad atendidas por la organización? ¿Quiénes son los clientes (mercados y segmentos objetivo)? ¿Cómo con atendidas las necesidades de estos clientes, en cuando a productos y habilidades distintivas o diferenciadoras?

ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Muchas veces, en la misión se incluyen también compromisos hacia las partesinteresadas, como los accionistas, clientes, empleados o la sociedad, sinembargo, esto puede complicar su definición y dificultar su comprensión ycomunicación. Entre más simple es mejor.

-Visión: Declaración explicita de las principales metas de la organización en elmediano y largo plazo o perfil futuro. Determina que lograr en cuanto aproductos y servicios, mercados y desarrollo de capacidades. La visión es dealta importancia en la definición de los objetivos, ya que de esta declaración,normalmente nacen los objetivos estratégicos.

Es conveniente que la visión dé enfoque y prioridad a los temas de mayorimpacto para el éxito sostenible de la organización; igualmente, que no seextienda en metas excesivas y compromisos que no se puedan alcanzar en losplazos propuestos.

ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

- Políticas: Son la expresión formal de los compromisos de laorganización hacia sus partes interesadas y se definen a partir delas expectativas o requisitos de dichas partes.

- Es importante tener en cuenta que el concepto de política en elcontexto de algunas normas tiene una doble connotación: puedeser la expresión del compromiso hacia partes o el establecimientode normas, reglas o restricciones como controles, para asegurarel logro de los objetivos de los procesos de la organización.

4. Definición de objetivos estratégicos: El siguiente paso en la planeaciónestratégica es la formulación de los objetivos. Dado que los indicadores degestión son expresiones cuantitativas o relaciones matemáticas entrevariables numéricas que dan cuenta del desempeño de un objetivo, esimportante presentar el concepto de objetivo.

Concepto Objetivo: Un objetivo es sencillamente lo que se quiere lograr en laorganización; puede encontrarse en diferentes ámbitos en relación con laspartes interesadas o grupos a quienes les atañe el resultado de las actividadesde la organización. Los principales objetivos de gestión en relación con laspartes interesadas son:

-Objetivos financieros: Son los resultados deseados por los dueños, propietarios,accionistas, juntas directivas y otras partes para quienes es importante elresultado económico. Estos resultados pueden ser utilidades, rentabilidad,crecimiento, valor económico, retorno de la inversión y otros que dan cuentade la sostenibilidad de la organización y l éxito en el largo plazo.

- Objetivos de calidad: Lo que se requiere lograr en relación con los requisitosdel cliente de la organización; por ejemplo, mejorar calidad del producto,disminuir productos no conformes, oportunidad en entregas, eficacia enatención de quejas y reclamos o aumentar la satisfacción del cliente. Losrequisitos en cuanto a los objetivos de calidad se establecen en la norma ISO9001.

- Objetivos de seguridad y salud ocupacional (S&SO): Son los resultadosesperados en cuanto al bienestar de los trabajadores y personas que realizanlabores para la organización, como disminuir ausentismo, no tener accidenteso incapacidades.

- Objetivos Ambientales: Son los resultados en el desempeño ambiental quedan cuenta de las acciones de la organización para la prevención de lacontaminación y el uso eficiente de los recursos. Los requisitos en cuanto aobjetivos de gestión ambiental se definen en la norma ISO 14001.

- Objetivos de seguridad de la información: Son los resultados esperados encuanto a la protección de los activos de información (información, datos yservicios de procesamiento de la información) y cumpliendo los criterios deconfidencialidad, integridad y disponibilidad.

- Objetivos de seguridad en la cadena de suministro: Son los resultadosesperados en cuanto a la seguridad en la logística, como la prevención deactos ilícitos.

- Objetivos de responsabilidad social: Son los resultados esperados de laorganización, en cuanto a comportamiento ético y desarrollo sostenible.Aunque ISO 26000 no es una norma para sistemas de gestión, en el numeral7.4.2 se dan orientaciones sobre objetivos de responsabilidad social.

ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

- Los objetivos estratégicos: Se llama a aquellos que resultan de la planeacióndel negocio y que son prioritarios para asegurar el éxito sostenible de laorganización. Los objetivos estratégicos forman parte del direccionamiento dela organización y nacen de directrices como la misión, la visión y las políticasde gestión.

Un objetivo estratégico, puede ser financiero, de calidad, ambiental, deseguridad y salud ocupacional, de seguridad de la información, de seguridaden la cadena de suministro o de responsabilidad social. Lo que lo haceestratégico es su prioridad y alineamiento con el éxito sostenible; por ejemplomejorar el tiempo de entrega de producto puede ser tan estratégico comoincursionar en ciertos mercados o disminuir la accidentalidad. Todo dependede la naturaleza del negocio y del análisis interno y externo realizado durantela planeación estratégica.

ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

4. Formulación de un objetivo estratégico: Un objetivo estratégico se define como:

Objetivo estratégico = Intención + variable + resultado esperado + plazo

Donde,

- Intención: lo que se quiere lograr, usualmente incrementar o disminuir (porejemplo, incrementar la participación en el mercado o disminuir reclamos delcliente).

- Variable: parámetro, característica o elemento que puede adquirir un valordentro de un rango y que puede o no esta limitado.

- Resultado esperado: valor al que se quiere llegar como meta en relación con lavariable.

- Plazo: tiempo estimado para lograr el resultado esperado.

A continuación se presentan algunos ejemplos de formulación de objetivos:

Objetivos estratégicos

Objetivo financiero Disminuir los costos de operación en un 5% para el año 2012

Objetivo de calidad Aumentar el cumplimiento de entregas a un 90% en 2011

Objetivo de seguridad y salud ocupacional

Reducir el ausentismo por enfermedades laborales, en un 50%, para el tercer trimestre del año

Objetivo ambiental Disminuir el consumo de energía por tonelada producida en un 10%, en el año 2011

Objetivo de seguridad de la información

Mantener una disponibilidad superior al 98% en los servicios críticos de tecnología

NOTA: En la presentación formal de los objetivos usualmente no se incluyen las metas y los plazos, dejando esta información para los cuadros de indicadores.

5. Formulación de estrategias: Es el elemento más crítico dentro de la planeaciónestratégica, ya que incluye la toma de decisiones de mayor impacto en losresultados, pero además en palabras de Michael Porter, incluye “en qué noestar” , es decir, las renuncias, que aunque difíciles, dan coherencia a laestrategia y aseguran el éxito de la organización.

Las estrategias son un punto intermedio entre el objetivo y el plan de acción paralograrlo, que orienta sobre el camino hacia la competitividad. Estas decisionesincluyen:

- Estrategia de asignación de recursos: decisión principal, acerca de una unidadde negocio, de acuerdo con el análisis estratégico y el ciclo de vida. Puedeincluir las inversiones para el acercamiento, el sostenimiento, la recolección o

- la desinversión.

- Estrategia competitiva: define una posición en el mercado para una unidad denegocio, pero además el modelo de rentabilidad que la hará exitosa. Puede serdiferenciación, liderazgo en costos o enfoque.

- Estrategia de crecimiento: Es la forma en que una unidad de negocio, va aincrementar sus ingresos por ventas. Las opciones son el desarrollo de lademanda, el desarrollo de nuevos mercados, el desarrollo de nuevosproductos o la diversificación. También se incluye estrategias corporativas decrecimiento como la integración.

- Estrategia de competencia: Determina la forma en que una unidad de negociova a enfrentar a sus competidores, ya sea como líder del mercado, retador quequiere ocupar la posición del líder, seguidor que limita las acciones del líder oespecialista que evita la confrontación.

6. Medición de objetivos y definición de indicadores: De acuerdo con los resultadosde la definición de objetivos y las estrategias, se tienen los elementossuficientes para el diseño del sistema de medición y los indicadores de gestión.

7. Elaboración de planes y programas: Un plan o un programa es la definición

formal de las actividades, fechas, responsabilidad y recursos necesarios para el

logro de los objetivos en el sistema de gestión. La forma de presentación, extensión

y nivel de detalle para la elaboración de estos planes o programas es relativo al tipo

de organización y la complejidad de sus actividades.

8. Diseño Organizacional: El diseño de la organización consiste en la asignación y definición de la responsabilidad y autoridad del personal en la organización, de forma consistente con el plan estratégico partiendo del principio de “a la estrategia le sigue la estructura”. Este diseño implica la definición de un conjunto de variables o parámetros para organizar y coordinar las actividades hacia el logro de los objetivos. Entre las variables se encuentran:

- Estructura organizacional

- Mecanismos de coordinación

- Sistemas de control

- Diseño de cargos o de trabajo

- Definición de competencias

- Sistema de toma de decisiones

- Definición de competencias

- Sistema de toma de decisiones

- Incentivos

- Organización informal

Además de proponer la estructura de un organigrama, el diseño implica la definición cuidadosa de cada una de las variables mencionadas teniendo en cuenta factores estratégicos, el entorno competitivo y la organización actual.

9. Diseño de procesos: Igualmente, a partir de la estrategia se realiza la planeacióndel sistema de gestión, que incluye la identificación de los procesos, susecuencia e interacción, que permitan alcanzar sus objetivos. Laresponsabilidad de la definición de la estructura de los procesos del sistema degestión, corresponde a la alta dirección.

El diseño de los procesos requiere la definición de las actividades de realización ylos controles necesarios que garanticen el logro de los resultados.

10. Implementación: En la perspectiva del ciclo PHVA, luego de la planeaciónestratégica, continúa el “Hacer”, es decir, la implementación de los procesosdel sistema de gestión y de las actividades para lograr los objetivos, bajo laresponsabilidad de los líderes de los procesos.

11. Seguimiento: La implementación del plan estratégico y de los procesosrequiere un control continuo por parte de la alta dirección de la organización.Este control se debería realizar mediante la evaluación continua de resultadosde los indicadores de gestión y el análisis de datos, para tomar accionescorrectivas, preventivas y de mejora de forma oportuna.

12. Revisión por la dirección: Finalmente, el ciclo de la planeación estratégica secierra con la revisión por la dirección, donde se evalúa la adecuación, laeficacia y la conveniencia del sistema de gestión y se produce información deentrada para la mejora continua, pero también para iniciar un nuevo ciclo deplantación estratégica. Es conveniente que la revisión por la dirección serealice anualmente y de forma previa a la planeación estratégica o a laactualización de ésta.

Un importante insumo en la revisión por la dirección son los resultados de losindicadores de gestión que permitan:

- Evaluar el cumplimiento de los objetivos

- Analizar las tendencias en el desempeño de los procesos

- Obtener información confiable de la retroalimentación del cliente y las partesinteresadas.

- Conocer el desempeño en la gestión ambiental, seguridad y saludocupacional, seguridad de la información y otras gestiones de laorganizaciones.

- Tomar decisiones para la mejora continua.

La planificación estratégica, como proceso busca vincularproactivamente a los diversos actores (públicos, privados ysociales) de un territorio en la formulación del plan, y con elloprocura que en el transcurso se construya, conscientemente, unaactitud y unas aptitudes de la sociedad en general, deresponsabilidad y compromiso con su desarrollo, socializaresultados y crea una institucionalidad plural y sostenible paraadelantar las transformaciones concertadas.

(1) Un actor del desarrollo es una persona, grupo u organizaciónque participa en algún tipo de actividad socioeconómica, poseeproyectos, controla algún recurso relevante para la actividadproductiva y acumula o desacumula fuerzas a través de lasdinámicas de desarrollo que ocurren en un territorio, por lo cual,tiene la capacidad de producir impactos en determinadasdirecciones.

Para emprender un proceso de planificación estratégica se recomienda tenerpresentes los siguientes aspectos claves:

- Diferenciar lo importante de lo urgente

Uno de los sentidos de lo estratégico es ser selectivos, es decir, saber incluir oexcluir lo esencial en función de objetivos transformadores. Los mejores resultadosde procesos prospectivos se obtienen, cuando a través del diagnóstico estratégico,se logran establecer los pocos asuntos cruciales para el desarrollo, sin confundir elplan con una atención a todos los temas que tengan relación con el desarrolloterritorial, que terminan siendo innumerables.

Un plan estratégico no sustituye los planes de desarrolloestablecidos por norma. Va más allá de los planesgubernamentales regulares, se constituye en un plan no sólode gobierno sino de todos los sectores de la sociedad, quienesse comprometen a elaborarlos y llevarlos adelante asumiendolas respectivas responsabilidades con perspectiva de largoplazo.

- Los cambios son posibles a través de laplanificación estratégica cuando desde elinicio están liderados por los principalesactores y representantes de los grupos depoder de los diversos sectores de laentidad territorial, en especial, por losresponsables o interesados en los asuntosque en principio se señalan como claves ocríticos para el cambio o la transformaciónrequerida.

- Los planes estratégicos no sustituyen los planesregulares públicos –como el plan de desarrollo o losplanes de ordenamiento territorial– sino que,generalmente, incorporan e integran sus aspectospertinentes y brindan mayor alcance a los procesos deplanificación y gestión del desarrollo, al comprometersecon cambios estructurales que se consiguengeneralmente con acciones a lo largo de varios periodosde gobierno.

PARA TENER EN CUENTA

En un país diverso regional y culturalmente, con organizaciones y actoresterritoriales con intereses y expectativas muy variadas, el gran reto de laplanificación estratégica es conseguir que participen proactivamente en suelaboración, y lleguen a acuerdos, empoderándose del proceso, para concebiry hacer realidad una visión compartida de desarrollo; por ello, se requiere undiseño cuidadoso del componente de procesos sociopolíticos e institucionalesdel plan.

(2) El empoderamiento es la expansión dela libertad de escoger y de actuar,aumenta la autoridad y poder del individuosobre los recursos y decisiones queafectan su vida. Empoderamiento implica:autogestión, inclusión, participación,acceso amplio a la información, capacidadlocal de organización, responsabilidad yrendición de cuentas (Intrac, 1999).

REFERENTE NACIONAL

Plan Nacional de Desarrollo“Prosperidad Para Todos”

2010 - 2014Más empleo, menos

pobreza y más seguridad

Colombia luego de ser percibido en el mundo como un Estado fallido nosconvertimos en una economía emergente, atractiva para la inversión y para elturismo. Pasamos además a formar parte, desde hace poco, de un selecto grupode naciones, los CIVETS –Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto, Turquía ySuráfrica–, percibidas en el planeta como economías con grandes expectativasde crecimiento para las próximas décadas. Adicionalmente, hemos iniciado elproceso para ingresar a la Organización para la Cooperación y el DesarrolloEconómico (OCDE); algo impensable hace tan sólo unos años.

REFLEXION

El Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014, presentado por el actual gobiernoes el mapa y la brújula para abordar y resolver las necesidades apremiantesde la nación y aprovechar sus potencialidades, pero sobre todo para sentar lasbases que nos permitan alcanzar las metas y garantizar el cumplimiento de lavisión de país y los compromisos del programa de gobierno con el cual elpueblo colombiano eligió al presidente Juan Manuel Santos.

Para diseñar y seguir esta hoja de ruta, se han identificado ocho grandespilares estos son:

- Convergencia y desarrollo regional.- Crecimiento y competitividad.- Igualdad de oportunidades.- Consolidación de la paz.- Innovación.- sostenibilidad ambiental.- Buen gobierno- y relevancia internacional.

• Combinar los componentes político y técnico de los proceso s de desarrollo

La planificación, como parte de un proceso político de toma de decisiones sobre lfuturo, constituye un espacio especial para la formación de consensos y lanegociación entre los atores sociales, en el cual se confrontan y articulanintereses y alternativas de vida para alcanzar una sociedad más justa. En eltranscurso de ese proceso, cuando se negocian las prioridades y las alternativasal pensar en un futuro mejor, los actores sociales pueden organizarse, y constituiralianzas y acuerdos políticos.Planificar también es producir y redefinir hegemonías que se manifiestan enestrategias, prioridades, instrumentos de acción y reacomodamiento de poderes,en procura de que todos ganen.El proceso de planificación debe conducir a desencadenar consensos mínimossobre el futuro de la región y acuerdos sobre cómo hacerlo realidad. Planificar eldesarrollo territorial implica la negociación entre actores, con el fin de obteneresos consensos sobre los objetivos de desarrollo y las responsabilidades paraalcanzarlos, atendiendo los juegos de poder.

El proceso técnico involucra soportes de estudios, análisis, informacióncalificada, conocimiento tácito, facilitación de espacios para lacomprensión de los factores de desarrollo que caracterizan al territorio, yla provisión de técnicas de planificación al servicio de los actores y lasorganizaciones, para que ellos mismos decidan qué hacer.

Por su parte, el proceso político-institucional está dirigido a vincular ycomprometer a quienes toman decisiones con las transformacionesnecesarias, tanto en su concepción, como en la concreción y definición decompromisos y con las acciones que se deben adelantar para construir lavisión de desarrollo.

los planes que han logrado mayores impactos en latransformación de las condiciones de desarrolloterritorial tienen como antecedente haber sidopromovidos y gestados a través de un grupo directivorepresentativo de los principales sectores e interesesque se reúne inicialmente como grupo dirigente o líder,con pocos integrantes, y gradualmente vincula unnúmero mayor de personas con niveles de influenciaalta en los destinos de la entidad territorial.

Estos dirigentes no sólo hacen un pacto o compromisocomún de ponerse al frente para conseguirtransformaciones significativas, sino que pregonan elcambio y hacen aportes significativos de diversanaturaleza para adelantar el proceso.

En síntesis, para que el proceso de planificaciónestratégica inicie con bases firmes es necesario elaborar,participativamente, unos términos de referencia queestablezcan con claridad: los objetivos del plan, susalcances, el ámbito geográfico, los componentesprincipales, y que precisen los productos, las actividadescorrespondientes, los cronogramas y los recursosnecesarios, tanto financieros como humanos y logísticos.Igualmente, será necesario prever la arquitecturainstitucional indispensable para la implementación delproceso de formulación del plan.

En el caso de los departamentos y municipios del país, los principales insumos porconsiderar son los planes de desarrollo, los planes de ordenamiento territorial, losdiversos planes, estudios y políticas sectoriales, las iniciativas de proyectos privadosy de organizaciones sociales, los ejercicios de planeación de los grupos étnicos, lasagendas de ciencia y tecnología y las agendas internas de competitividad regional.

Los aspectos que serán analizados en cada caso son los siguientes:

- Identificación del plan, programa o proyecto: nombre, autores, periodo durante elcual se realizó.- Objetivos del plan.- Metodología utilizada.- Organización para la elaboración del plan.- Participantes.- Resultados obtenidos en los componentes técnico y de procesos.- Fortalezas y debilidades.- Recomendaciones sobre la forma de aprovechar los insumos en el proceso deplaneación estratégica.

El Plan estratégico constituye el mapa que guía la acción decorto y mediano plazo de una organización. Es la brújula queindica el camino que hay que transcurrir para transitar de unasituación actual a otra referencial o deseada.

VARIABLES IMPORTANTES DE UN PLAN ESTRATEGICO:

1. Que se quiere lograr (direccionalidad estratégica).

2. Cómo lograr lo que se quiere (capacidad de gestión);.

3. Con quienes lograr los objetivos (gobernabilidad estratégica).

Una adecuada combinación de estos factores es lo que permite que la Gestión Institucional llegue en cantidad, calidad y oportunidad a la comunidad.

El plan estratégico es una herramienta básica de gestióninstitucional que permite conducir voluntaria yracionalmente los destinos de una organización hacia unasituación objetivo, ampliamente acordada, deseada ycompartida por todos sus actores y partes interesadasasumiendo, a su vez, que existen otros órganos quetambién planifican y hacen apuestas estratégicas que alidentificarlas se pueden establecer alianzas, asociacioneso cooperaciones para potenciar la capacidad y calidad derespuesta ante las necesidades manifiesta de laciudadanía o la institucionalidad pública.

La capacidad de conducir los procesos institucionalesviene dada por la sinergia del Triangulo de las Tres G,como elementos contenedores de la planificaciónestratégica:

• Figura 1: Triangulo de las Tres G

Capacidad deGuiar (Qué)

Capacidad deGobernabilidad

(Con quién)

Capacidad deGestionar (Cómo)

EL TRIANGULO DE LAS TRES G

A.- Capacidad de Guiar (Qué)

La primera pregunta que surge es ¿Qué es loque se guía?. Se guía una situación presente aotra deseable y posible, es decir, la capacidadde conducir el futuro de la organización, loque Carlos Matus conceptualiza como lacapacidad de preceder y presidir la acción.

Usualmente los gerentes o administradores de recursos no se

detienen a pensar en el futuro, sino la inercia de los acontecimientoscotidianos los envuelve permanentemente dejándose conducir porlos hechos producidos en la realidad.

No son capaces de gobernar el nicho propio de la organización, dejanque los problemas importantes se hagan a un lado y se resuelvan losurgentes. Este tipo de pragmatismo es lo que caracteriza a lasorganizaciones reactivas, que a diferencia de las organizacionesemprendedoras integran el pensamiento y la acción en una direcciónpreviamente estudiada. Por tanto, las organizaciones emprendedorashacen una apuesta estratégica hacia el futuro, lidiandopermanentemente con los problemas y las adversidades que larealidad impone, mientras que las organizaciones reactivas sonconducidas por la voluntad de los acontecimientos, sin darse cuentade la situación, por cuanto son victimas de sus propias incapacidades.

¿Cómo construir un futuro a la organización?

Las organizaciones son sistemas abiertos y complejos que influyen y son influidasde manera permanente y dinámica por las condiciones del entorno. Existenaspectos de ese entorno que la organización puede controlar y otros no, es decir,se dan relaciones bidireccionales y unidireccionales en las cuales se desencadenandecisiones favorables o desfavorables a la gestión institucional.

Por esta razón, es imprescindible estudiar y monitorear el comportamiento delentorno organizacional para estar atento a las conductas, aptitudes, actitudes delas instituciones, agentes o cualquier otro actor que tenga inherencia directa oindirectamente en las decisiones de la organización.

Cuando se habla de actores se refiere a todos aquellos sujetos con capacidadacumulada de fuerza política, que hacen apuestas estratégicas sobre situaciones oescenarios que son de interés particular o público.

El otro aspecto a considerar, es no dejar perder de vista el objeto o

razón de ser de la organización, por cuanto éste punto define losparámetros de actuación de la organización y en consecuenciadelimita los procesos de análisis, pensamiento, planificación ydesempeño de todo el organismo.

Hay que recordar que un proceso de cambio esta precedido y giraen torno a la misión de la organización y es precisamente aquídonde se inicia la planificación estratégica.

1. Diseño de la Filosofía de Gestión Institucional.

La filosofía de gestión esta compuesta por los siguientes elementosdireccionales:

Visión, Misión, Objetivos, Políticas y Valores. Estudiemos cada unode ellos.

Es el compendio de la razón de ser de una empresa

Esencial para determinar objetivos

Esencial paraformular

estrategias

QUE ES UNA MISIÓN?

ELEMENTOS DE LA MISIÓN (Básicos)

OBJETO SOCIAL

SECTOR ECONOMICO

Rama de la economía en la cual se desarrolla

la organización

Factores críticos de éxito

ELEMENTOS DE LA MISIÓN (Básicos)

PRODUCTOS

MERCADOS

CLIENTES¿Quiénes son los clientes¿Quiénes son los clientes

ó usuarios

¿Cuáles son los productos o ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes

De la entidad

¿Compitegeográficamente?

TECNOLOGÍA

FILOSOFÍA

¿Cuál es la Tecnologíabásica de la empresa?

¿Cuáles son las creencias, valores y

aspiraciones fundamentalesDe la Empresa?

ELEMENTOS DE LA MISIÓN (Opcionales)

IMAGEN

¿CÓMO SE VE?

Preocupación por laimagen pública a la que aspira la entidad

Concepto de sí misma.¿Cuáles son las fortalezas

y ventajas?

ELEMENTOS DE LA MISIÓN (Opcionales)

VISIÓN:

Donde quiere llegar la Empresa de, cuál esel ideal.

Cómo se ve en un futuro?

Es el sueño, es la meta superior de entidad.

ELEMENTOS DE LA VISIÓN

UMBRAL/MEDIDA

HORIZONTE/PLAZO

ATRIBUTO/FUNCIÓN

¿ A qué apunta la meta?(Comunidad,mercado, producto,

¿ A qué apunta la meta?(Comunidad,mercado, producto,

rentabilidad)

¿Cuál es la unidad de medida y la cifra

de la meta?

¿Cuándo?

FORMULACIÓN VISIÓN

“Incrementar en un 40% ____________ para el 2010”

EVITAR:

“Ser líderes en el mercado de ________ a 2010”

“Mejorar la calidad de vida de los ciudadanos…a 2010”

Mensaje Subliminal para los clientes:

¿solo hasta el 2010 van a ser líderes?

¿solo hasta 2010 van a mejorar?

GRAMÁTICA

• EVITAR VERBOS QUE NO DICEN NADA…….- Propender- Velar- Coadyuvar- Tratar- Apoyar

• La entidad propende mucho o poquito?• Propendieron el 30%, Velaron el 10%• Apoyó 3 veces?• La entidad se va a quedar tratando?

Objetivos:

Representan los cambios deseables y posibles queespera la organización con la intención de lograr lavisión, aprovechar las oportunidades y fortalezas yreducir las amenazas y debilidades que tiene laorganización hoy y a futuro. Para diseñar los objetivosse deben considerar los siguientes elementos:

� Visión de la organización� Misión de la organización� Debilidades y fortalezas� Amenazas y oportunidades� Identificación de actores

Políticas:

Representan las reglas o guías que expresan los

límites dentro de los que debe ocurrir la acción.Las políticas aclaran, conducen y centran la acciónde la gestión institucional.

Por ejemplo, en un proceso de compra desde quese hace la solicitud hasta que se despacha elpedido no debe pasar de 30 días calendario.

Valores:

Los valores constituyen el conjunto de creencias y

normas que la organización va creando yarraigando en el recurso humano para manteneruna relación de afinidad compartida en labúsqueda de un interés colectivo. Sirve desoporte al desarrollo de la cultura organizacionalpara indicar aptitudes, actitudes, conductas,identidades, retos, entre otras.

Los valores organizacionales son elementosfundamentales para motivar, inspirar y crear concienciaa todo el personal sobre las responsabilidades ocompromisos que tienen tanto individual como colectivodentro de la organización y ésta con la sociedad.

Los valores son formulados de forma positiva, retadora,precisa, inspiradora de tal manera que cada quien se veareflejada en ella y asuma con conciencia laresponsabilidad que la organización le entrega paracumplir con la función establecida.

2.- Contexto Organizacional

Es el mecanismo por el cual se identifica la situaciónactual en que atraviesa la organización.

En primer lugar se analiza el entorno general y específicopara señalar las oportunidades y amenazas.

En la segunda instancia se analiza la situación internapara identificar las fortalezas y debilidades.

Es una etapa del proceso donde se señalan y resaltan los problemas quelimitan, restringen o impiden un mejor desempeño del organismo y sobre loscuales se actúa para lograr alcanzar la visión y los objetivos propuestos.

El contexto organizacional es un insumo de información fundamental para laformulación de la filosofía de Gestión.

3.- Identificación de actores:

El estudio de actores es estratégico por cuanto permiteidentificar los actos, intencionalidades o repercusionesque tendría cada uno de ellos con respecto a losobjetivos o apuestas estratégicas de la organización.

En este caso se hace referencia a los actores delentorno específico que directa o indirectamente tieneninfluencia y capacidad de ejercer fuerza política en elorganismo y que pueden determinar decisionesestratégicas positivas o negativas a los intereses de laorganización.

4.- Formulación de proyectos y del presupuesto: Los proyectosconstituyen el instrumento que canaliza y materializa enacciones concretas lo expresado en la visión, misión yobjetivos estratégicos definidos en la filosofía de gestión. Eneste punto es donde se establece la vinculación del plan conel presupuesto.

Para la formulación de los proyectos es imprescindible:

� Identificar el nombre del proyecto� Definir metas concretas� Asignar responsabilidades� Estimar tiempo� Asignar recursos humanos, materiales y financieros� Diseñar los indicadores de logro

Identificar el nombre del proyecto:

Consiste en colocar el título o denominación al proyecto,tomando en consideración que el mismo está dirigido aatender una necesidad concreta considerada insatisfecha porel colectivo. Para la identificación de necesidades esimprescindible elaborar objetivamente un diagnóstico queexplique la situación ya sea institucional, social,gubernamental u aquella por la cual se requiera laelaboración de un plan.

Definir metas concretas:

De acuerdo a la situación estudiada y a las causasidentificadas, el proyecto contiene un conjunto de metasdirigidas todas a provocar un cambio real de esa situación yasea para erradicar las causas o para minimizar sus efectos.En este caso, las metas deben ser cuantificadas, en cantidad,calidad, tiempo y espacio para evaluar posteriormente susresultados.

Para la elaboración del diagnóstico es necesario identificar lasituación que se desea explicar, por cuanto de ello dependeel tipo de método a utilizar.

Asignar responsabilidades:

Todo proyecto tiene internamente en la institución uorganización un responsable natural que se encargade coordinar, comunicar, liderar y controlar cada unade las metas programadas en los proyectos.

Estos responsables son los que se encargan a su vezde rendir cuentas a las directivas de la organización oa la ciudadanía afectada por la situación en particular.

Estimar tiempo:

El tiempo es un recurso no renovabley su uso requiere ser administradocon criterios de racionalidad,responsabilidad y eficiencia. Enconsecuencia, estimar el tiempo deejecución de las metas asignadas alproyecto tiene que pasar por estoscriterios como elementos de validez,capacidad y confianza.

Asignar recursos humanos, materiales yfinancieros:

Para la elaboración del presupuesto yestimar el costo del proyecto, se debeprever cuánto cuesta poner en marcha lasacciones en términos de recursos humanos,materiales y financieros que son requeridospara la ejecución del mismo.

Diseñar los indicadores de logro:

Los organismos de control entre ellos la Contraloría General de laRepública, son los encargados de verificar y auditar a las instituciones delEstado, sobre el cumplimiento de planes, programas, proyectos y elpresupuesto con la intención de salvaguardar sus recursos, verificar laexactitud de la información financiera y administrativa, promover laeficiencia, economía y calidad en sus operaciones. La forma deestablecer control en las acciones acometidas es a través de indicadoresde gestión. Los indicadores de gestión tienen que estar asociados comomínimo a los siguientes criterios:

Economía, Eficiencia, Eficacia, Calidad e Impacto y valoración de costosambientales.

B.- Capacidad de Gestionar (Cómo)

Se debe medir técnica y financieramente lacapacidad de respuesta ante los retos previamentedefinidos en la filosofía de gestión. Analizar si laestructura organizativa, el recurso humano, latecnología de información y los recursos financierosson suficientes para lograr los objetivos propuestos.En algunos casos hay que redefinir todos estoselementos para adecuar a la organización a la nuevarealidad. En otros casos, solo se requiere elfortalecimiento de todos o algunos de estos campospara obtener un desempeño satisfactorio.

Subsistema de estructura organizativa:

La estructura organizativa es una variable dependiente dela estrategia, en consecuencia queda precedida ydeterminada por aquella. Para adecuar la estructuraorganizativa es imprescindible conocer con exactitud qué eslo que la organización desea y puede lograr en el futuro.Sobre esta base se ajusta la estructura organizativa,siguiendo los siguientes parámetros:

� División del Trabajo� Coordinación de funciones� Estructura de mando

División del Trabajo:

Estos parámetros son elaborados de acuerdo alos resultados que se obtengan de los procesosclave que realiza la organización para cumplir consu misión. Estos procesos son estudiados deacuerdo a la metodología de Insumo – Producto –Resultado.

Subsistema de recurso humano:

El recurso humano constituye la clave para lograr el éxito. Son elloslos que tienen la responsabilidad de consolidar ideas, conceptos,valores y prácticas para producir formas particulares deorganización y gestión y alcanzar mejores resultados en eldesempeño organizacional. Adecuar el recurso humano a lasnecesidades de la organización pasa por redefinir los siguientespuntos:

� Selección, admisión y reclutamiento� Descripción de puestos de trabajo� Plan de carrera� Evaluación de desempeño� Salarios y beneficios sociales� Formación y capacitación

Subsistema de tecnología de información :

Es una herramienta básica para el desarrollo detoda organización. Hoy día no se puede hablar decambio organizacional sino se incluye la tecnologíade información como uno de los pivotes para lograrefectividad en la gestión institucional.

C.- Capacidad de gobernabilidad (Con quién)

La gobernabilidad se entiende, por un lado, como lacapacidad que tiene una organización de diseñar einstrumentar políticas públicas con eficiencia y eficacia y, porotro lado, la capacidad de construir viabilidad política alconjunto de programas o proyectos estratégicos de laorganización que permita establecer alianzas, asociaciones ocooperaciones entre las diversas instituciones del sector(proveedores de bienes y servicios, instituciones de carácterpolítico e instituciones de carácter técnico – financiero). Elmayor énfasis que se hace en esta propuesta es hacia elsegundo aspecto, por cuanto el primero es ampliamentecubierto en los puntos vinculados a la capacidad de guiar y ala capacidad de gestionar.