Date post: | 18-Jan-2017 |
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PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
DE PROYECTOS
Ing. Carmela Moya
Ing. Roberto Gónzalez
Ing. Carmela Moya
Ing. Roberto Gónzalez
Cadena CríticaPlaneación, Programación, Ejecución y Control de Proyectos.
DERECHOS RESERVADOS. La publicación parcial o total del presente documento debe responder a la autorización expresa de sus autores y del Instituto Tecnológico de Santo Domingo, por condición de copropiedad.“Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de inves-tigación son de exclusiva responsabilidad de sus autores, eximiéndose a el Instituto Tecnológico de Santo Domingo de responsabilidad por las consecuencias, daños o perjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a terceras personas o instituciones.”
Todos los derechos de esta edición en español son reservados bajo exclu-sivo uso de sus autores.
Autores:
Carmela Moya Roberto Gonzalez
Edición en línea:
Primera EdiciónCopyright © Abril 2016Impreso en Santo Domingo, República Dominicana
Sustentantes
Planeación y Programación de Proyectos
Carmela Moya Roberto Gónzalez
Maestria de Administración de la
Construcción
Facilitador
Arq. Derby González
Instituto Tecnológico Santo Domingo
INTEC
INDICE
AUTORES PREFACIO AGRADECIMIENTOSINTRODUCCIÓN METODOLOGÍA
1. PROYECTO MIL FLORES DEFINICIÓN DEL PROYECTO GENERALIDADES SERVICIOS PROPUESTOSCÁCULO DE LOS CAUDALES CÁLCULO DEL DIÁMETRO DE LA ACOMETIDACÁLCULO DE LA CAPACIDAD DE LA CISTERNADESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES PLANOS
2. MICROSOFT PROJECT
INTRODUCCION PROJECTQUÉ ES UN PROYECTO DESARROLLO DE LAS PARTES DE UN PROYECTO GESTIÓN DE PROYECTOS EJECUCIÓN DEL PROGRAMA CREAR UN NUEVO ARCHIVO CALENDARIO DEL PROYECTOMODIFICAR UN CALENDARIO BASE CREAR UN CALENDARIO BASE NUEVOAPLICAR CALENDARIO BASE AL PROYECTOTAREAS AGREGAR TAREAS AL PROYECTOS CONVERTIR UNA TAREA EN UNA SUBTAREA ACCESAR A LA INFORMACIÓN DEL PROYECTO DURACIÓN DE LAS TAREAS DEPENDENCIA DE TAREAS . HITOS RECURSOS RUTAS Y TAREAS CRÍTICAS PRESENTACION DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO DIAGRAMA DE GANTT EN PROJECT
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19202122242526
2930313233343537383940
INDICE
3. CPM PERT
INTRODUCCIÓNMÉTODO DEL CAMINO CRÍTICOANTECEDENTESDEFINICIÓNCAMPOS DE APLICACIÓNDIFERENCIA ENTRE PERT Y CPMMETODOLOGÍA DEL CAMINO CRÍTICOLISTA DE ACTIVIDADES TABLA MATRIZ DE ACTIVIDADES MATRIZ DE ANTECEDENTES Y SECUENCIAS TABLA MATRIZ DE ANTECEDENTES TABLA MATRIZ DE SECUENCIAS MATRIZ DE TIEMPOS TABLA MATRIZ DE TIEMPOS RED DE ACTIVIDADESAUTOCAD RED DE ACTIVIDADES A TIEMPO ESTANDARAUTOCAD RED EN VENCIMIENTO SUCESIVOS COSTOS Y PENDIENTES MATRIZ DE PENDIENTES ACTIVIDADES NORMAL Y LIMITE COSTOS FIJOS TABLA DE COMPRESIONES AUTOCAD RED DE COMPRESIONES LIMITACIONES EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS TABLA MATRIZ DE ELASTICIDAD TABLA PROBABILIDAD DE RETRASO GRAFICA DE PROBABILIDAD DE RETRASODIAGRAMA GANTT GRAFICA DIAGRAMA DE GANTT CALCULO DE HOLGURA CALCULO DE BURGUESS
4. CADENA CRÍTICA
ANTECEDENTESENFOQUE DEL CCPMCARACTERÍSTICAS DEL CCPMVENTAJAS DE CADENA CRÍTICADESVENTAJAS DE CADENA CRÍTICA PASOS PARA APLICAR CCPMMULTITAREA EN CADENA CRÍTICADBR (DRUM, BUFFER, ROPE)RED DE BARRA TIEMPO GOLDTRAD RED DE BARRA CON BUFFER RED DE BARRA CON LIMITACIONES RED DE BARRA SOLUCION A LIMITACIIONES RED DE BARRA CON INICIACION TARDIARED DE BARRA CALENDARIZADA RED DE CALENDARIZADA CON ALARMAS CONCLUSIÓN BIBLIOGRAFÍAINTERNEGRAFIAIMAGENGRAFIA
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80
42434445464749505253545556575860626465666768697172747576777879
82838687888990919293949596979899
100101102
Ing. Carmela Moya.
Facilitador
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Arq. Roberto Gónzalez
Egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (Intec). Con experiencias previas como ingeniero de costos. Actualmente labora en el Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones, y cursa la maestría en administración de la construc-ción (MAC) en el INTEC.
Nació en Santo Domingo, Graduada de la Universidad Autonoma de Santo Domingo UASD, actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto tecnológico de Santo Domingo (INTEC), ha trabajado como supervisora de obras públicas y privadas, actualmente se desempeña como fiscalizadora de obras de el estado en la Cámara de Cuentas.
Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro de en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México, Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC. Director del departamento de servicios generales de la SIV, además se ha destacado por su desempeño como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.
ID: 1032264
ID: 1064366
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"Lo que importa verdaderamente en la vida no son los objetivos que nos marcamos, sino los caminos que seguimos para lograrlos"
Peter Bamm
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PREFACIO
Muchas veces en la vida cotidiana hemos actuado de forma planificada o en forma libre sin ningún plan o programa de actividades. La programación establece tiempos para la realización de las diversas fases del proyecto. Considerando la interdependencia de todas las actividades, y coordinar todas las tareas para asegurar una transición suave desde el inicio hasta el final del proyecto. Hay varios métodos de programación, que pueden cumplir los requisitos del tipo de proyecto a llevar a cabo, poniendo de mani-fiesto distintas representaciones de las líneas de tiempo.
En el siguiente libro presentaremos los diferentes métodos y herramientas que son utilizados en la programación de proyectos tales como Microsoft Project, CPM PERT y Cadena Critica.
Este libro se enfoca claramente en las cuestiones prácticas que los lectores deben conocer para prosperar en el ambiente de los proyectos, sin pasar por alto un aprendizaje objetivo; es un desafío para que los lectores piensen con sentido crítico en los principios de la programacion de proyectos y para que los apliquen en el mundo real.
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INTRODUCCIÓN
Es indudable la importancia que tiene la disposición sistemática de tareas para el logro de un objetivo, pues esto agiliza y hace posible que el proyecto se realice de forma eficaz y que se logren los objetivos requeridos
De esto se trata la planeación de obras de organizar las actividades a realizar en un proyecto para que estas se realicen en el tiempo que se tiene estipu-lado, es muy importante que al realizar la planeación el recurso humano parti-cipe en la misma ya que de esta forma se siente comprometido desde el inicio con el proyecto y tiene conocimiento de las diferentes etapas del mismo.
En general lo que vera a continuación es un una síntesis de todos los puntos a tomar en consideración en la buena planeación, organización, ejecución y finalización de un proyecto ingenieril, herramientas que en este mundo tan globalizado son piezas claves para poder tener éxito y lograr nuestro objeti-vos.
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METODOLOGÍA
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PROYECTO MIL FLORES
CONSTRUCCIÓN DE CISTERNA Y CASETA DE BOMBEO
1
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DEFINICIÓN DEL PROYECTO
En toda actividad a realizar se requi-eren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finali-dad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. Es una etapa previa que se debe desarrollar separada-mente y para la cual también puede utilizarse el Método del Camino Critico. Es una investigación de obje-tivos, métodos y elementos viables y disponibles.
Un proyecto es una secuencia de eventos, con un principio y un final establecidos, que tiende a alcanzar un objetivo claro. Para crear un proyecto es necesario tener en cuenta algunos aspectos antes, durante y al final del mismo:
Antes del proyecto:
• Definir el proyecto, determinando
cuáles son las tareas que hay que realizar para conseguirlo. • Identificar quién se encargará de
cada tarea. • Detallar cuándo se va a comenzar
cada una de esas tareas y cuánto se va a tardar en realizarlas. • Determinar el costo total del
proyecto.
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GENERALIDADES
El Proyecto Apartamentos Mil Flores, estará ubicado en la ciudad de Santo Domingo Distrito Nacional en la calle Federico Geraldino casi esq. Paseo Dolmen para fines residenciales, compuesto por 1 bloquede 4 niveles los cuales comprende 1 nivele de parqueo, un lobby, 4 niveles de apartamentos tipo.
La zona cuenta con servicios de abastecimiento de agua, no tiene servicio de alcantarillado sanitario, el drenaje pluvial es en base a imbornales con filtrante. Por el usoresidencial a que se destina, las instalaciones sanitarias se clasifican de primera clase.
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SERVICIOS PROPUESTO
SUMINISTRO DE AGUA
El sistema de suministro de agua será común para todos los apartamentos.
ACOMETIDA
Para el abastecimiento de agua a cada uno se solicitará al Acueducto de Santo Domingo, una acometida de Ø 1”.
RESERVA DE AGUA
Se le construirá una Cisterna de 20,000glsde capacidad, para uso doméstico, ubicada en el nivel del área de estacionamientos.Por las características del edificio para uso doméstico se instalará un sistema de bombeo de 1 bomba de 2 HP, con controles de niveles para el apagado de la bomba a nivel mínimo del agua en la cisterna, arrancador e interruptor de seguridad.
EQUIPO DE BOMBEO
Por las características del edificio para uso doméstico se instalará un sistema de bombeo de 1 bomba de 2 HP, con controles de niveles para el apagado de la bomba a nivel mínimo del agua en la cisterna, arrancador e interruptor de seguridad.
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SERVICIOS PROPUESTO
DISTRIBUCIÓNDos columnas para la distribución de los 8 apartamentos de con 2 columnas de 1” derivándose en 1/2” para cada apartamento.
CÁLCULO DE CAUDALESLa edificación tendrá una capacidad para 8 apartamentos de 3 habitacio-nes y una de servicio para alojar 105 personas, se calculará la cantidad de agua a usar en función de la dotación promedio para este tipo de construcciónDotación = 250lts /per./díaCantidad de personas total = 105 personas
Caudales promedios, Q max /d y Q max /h Q med /d = dot x pob / 86,400 = (250lts/per/ día) x 105 per/86,400= 0.30 l/s Coef de variación diaria = 1.25 Coef de variación horaria = 2 Q max /d = 1.25 x Q med /d = 1.25 x 0.30=0.37 l/s Q max /h = 2 x Q med /d = 0.60 l /s
Por el tipo de edificación y el comportamiento en el uso, el dimension-amiento de las tuberías de suministro de agua interior se hará usando los caudales simultáneos que son mayores al Q máx. H.
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Q medio /diario = 0.30pls
Números de horas de servicio diario 8 horas Q diseno acometida = 0.37 x24/8 =1.11lpsDiámetro de la acometida = 1 pulgada. Presión en el punto empalme 4.00mts. Diferencia desde el área de estacionamiento a la calle 5.20mts pf = 0.25 m / m Velocidad = 1.78 mts /segLongitud de la línea 30.00mtshf = 30 x 0.25mts = 7.5MTS C= 140
Presión disponible en la entrada: 10 -1 = 9.00mts, es la presión disponible a la entrada de la acometida, suficiente para cubrir pérdidas en el medidor., no se considero la diferencia de nivel con relación al nivel de la cisterna Se asumió que la perdida en el medidor es del orden de los 3 a 5mts.
Diámetro de la acometida a solicitar 1”Cálculo de la capacidad de la cisterna:
La edificación tendrá una capacidad para 8 apartamentos de tres habitaciones para alojar 105 personas, y una área social, se calculará la cantidad de agua a usar en función de la dotación promedio para este tipo de construcción.
Vtotal = V1 + V2
V1 = Reserva para uso doméstico
Volumen de consumo doméstico (V1):
Tiempo de almacenamiento: 3 días de consumo
V1 = Dotación x población x tiempo retención
Dotación = 250lts /per./día
Cantidad de apartamentos:
Cantidad de personas/ apartamento de 3 habitaciones = 8 x 3 x 4= 96 personas
Cantidad de personas total = 105 personas Tiempo de almacenamiento = 3 día
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V1= (250 lts/per/ día) x 96 per x 3 días = 72,000lts
V1= 72.00 m3
V2 = 3,0000glsV2 = 11.36 m3
Vtotal = 72.00m3 + 11.36 m3 = 83.36 m3
V total = 83.36 m3
V total = Usaremos una cisterna de 20,000 galones
Cisterna para el sistema de agua potable y contra incendioDimensiones:Longitud: 5.50mtAncho: 4.40mtProfundidad: 3.00 mt
La cisterna estará provista de tapa de aluminio fundido inoxidable, con cierre hermético, llave de paso en la entrada y válvula de flota. Se le impermeabilizarán las paredes, el techo y el fondo.
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MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓNConstrucción de Cisterna 5.50 x 4.50 x 3.00 (20,000 GLS)
PRESUPUESTO
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DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
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Nombre de la Acividad
Limpieza y remocion de la capa vegetal
Replanteo de Cisterna
Excavacion de Cisterna
Relleno compactado y nivelacion
Armado en losa de fondo
Vaciado del fondo de Cisterna
Colocacion de muros de blocks, recamara llena
Encofrado de Losa de Techo
Armado de losa de Hormigon armado (Losa de techo h=0.12 m)
Vaciado de losa de Hormigon en losa de techo
Desencofrado
Pañete pulido int.+ 5% desp y Confeccion Zabaleta de pisos
Conexión de accesorios de tuberias
Colocacion de tapa de hierro
Sellador Interior
Construcción de Caseta para cisterna (3.00x1.25x2.60)
Replanteo Caseta de Bombeo
Excavación de zapata de muro
Reposición de material excavado
Zapata de bordillo
Confeccion de Muro Block de 6" Ø 3/8
Confeccion de Vigas
Losa y Vuelos, Ø 3/8, con ligadora
Pañete e n Muro interior/ exterior
Fraguache Losa, Vuelo y Viga
Pañete en Losa y Vuelo
Cantos y mochetas
Fino en Techo plano
Colocacion de Puerta en Perfiles HG 2x1 en Tola
Protectores H.N para Ventana en barra de 1/2 cuadrada
H.S en Piso pulido esp. 0.10, con ligadora
Instalacionelectrica
Pintura económica como base
Pintura acrílica interior/Exterior (dos manos)
Suministro y colocacion de piezas para conexión (de bombas)
Colocacion Bomba Centrifuga 2 HP y Tanque Hidroneumático
1. Limpieza y remoción de la capa vegetal:Comprende la tala de árboles, remoción de tocones, desraíce y limpieza de las zonas donde la vegetación se presenta en forma continua.
2. Replanteo de Cisterna:Consiste en pasar las medidas del plano al terreno (en este caso de la cisterna), o sea marcarlo en tamaño natural según las indicaciones de los planos.
3. Excavación de Cisterna:Consiste en la extracción de material del suelo, para posteriormente construir la estructura en el espacio desalojado.
4. Relleno compactado y nivelación: El relleno compactado es el material que se utiliza para preparar el terreno que servirá de apoyo a la estructura, el mismo debe ser nivelado para que la estructura esté estable.
5. Armado en losa de fondo: Consiste en el armado de los aceros de la losa y posteriormente el encofrado de la misma.
6. Vaciado del fondo de Cisterna: Consiste en la colocación del hormigón que servirá como suelo de la estructura.
7. Colocación de muros de blocks, recamara llena: Consiste en la colocación de los blocks que serán las paredes externas de la estructura.
8. Encofrado de Losa de Techo: Consiste en la construcción del molde de madera, donde se vaciará el hormigón, para luego ser retirada la madera y finalmente quedé la losa con la forma ideada.
9. Armado de losa de Hormigón armado (Losa de techo h=0.12 m):Consiste en el armado de los aceros de la losa y posteriormente el encofrado de la misma.
10. Vaciado de losa de Hormigón en losa de techo: Consiste en la colocación del hormigón, el cual cuando haya secado servirá como techo de la estruc-tura.
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11. Desencofrado: Consiste en retirar los moldes de madera.
12. Pañete pulido int.+ 5% desp y Confección Zabaleta de pisos: Consiste en revestir las paredes internas de la estructura con una mezcla de cemento, agua y otros agregados. La confección de zabaleta consiste en la hechura de la misma.
13. Conexión de accesorios de tuberías: Consiste en la colocación de tuber-ías para el suministro de agua y para la salida de agua dentro de la cisterna.
14. Colocación de tapa de hierro: Tapa de hierro de la cisterna.
15. Sellador Interior: Es un aglutinante artificial que se usa para sellar las juntas del interior de la cisterna. Sirve para impermeabilizar la estructura.
16. Replanteo Caseta de Bombeo:Consiste en pasar las medidas del plano al terreno (en este caso de la caseta de bombeo), o sea marcarlo en tamaño natural según las indicaciones de los planos.
17. Excavación de zapata de muro:Consiste en la extracción de material del suelo, para posteriormente construir la zapata de muro en el espacio desalo-jado.
18. Reposición de material excavado: Después que se hace la excavación y se construye la estructura en el subsuelo, se procede a rellenar con material de relleno.
19.Zapata de bordillo: Consiste en la construcción de la zapata. Primero se realiza la excavación en el terreno, luego el armado del acero y finalmente el vaciado del hormigón.
20.Confección de Muro Block de 6" Ø 3/8: Consiste en la colocación de blocks para formar lo que serán las paredes de la estructura.
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21. Confección de Vigas:Consiste en la construcción de vigas. Primero se hace el encofrado (Molde de madera), luego el armado del acero y finalmente el vaciado del hormigón.
22. Losa y Vuelos, Ø 3/8, con ligadora:Consiste en la construcción de la losa de techo en hormigón con varillas de 3/8. Primero se hace el encofrado (Molde de madera), luego el armado del acero y finalmente el vaciado del hormigón. Este hormigón es mezclado en una ligadora.
23. Pañete en Muro interior/ exterior:Consiste en revestir las paredes internas y externas de la estructura con una mezcla de cemento, agua y otros agrega-dos, dejando lisas las paredes.
24. Fraguache Losa, Vuelo y Viga:Consiste en una mezcla que se hace a base de cemento, agua y agregados finos que es ligeramente arrojado a las losas, vuelos y vigas para dar rugosidad a las superficies, para que de esta manera haya adherencia con el pañete.
25. Pañete en Losa y Vuelo:Consiste en revestir la estructura con una mezcla de cemento, agua y otros agregados, dejando lisas la parte inferior y superior de la losa
26. Cantos y mochetas:Los cantos consisten en la formación de la esquinas en las estructuras de hormigón (en este caso vigas y losas). Se confeccionan en la fase de pañete. Mochetas consiste en dejar las superficies planas en las caras de la viga que quedan al aire y de la misma manera para la cara de la losa que representa la altura de la misma.
27. Fino en Techo plano: Consiste en una mezcla que se prepara para cubrir la parte superior de la losa de techo. Esta mezcla se hace con cemento, agua y aditivos (los aditivos son en su mayoría impermeabilizantes).
28. Colocación de Puerta en Perfiles HG 2x1 en Tola: Colocación de la puerta de la estructura.
27.Fino en Techo plano: Consiste en una mezcla que se prepara para cubrir la parte superior de la losa de techo. Esta mezcla se hace con cemento, agua y aditivos (los aditivos son en su mayoría impermeabilizantes).
28. Colocación de Puerta en Perfiles HG 2x1 en Tola: Colocación de la puerta de la estructura.
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PLANOS
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PLANOS
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GESTIÓN DE PROYECTOS
Con Microsoft Project se pueden mantener bajo control todos los elementos
anteriormente mencionados. Gracias a este software de gestión de proyec-
tos podemos:
• Ver cómo algún cambio en una parte del proyecto puede afectar al resto.
• Informar a todos los participantes en el mismo acerca de lo que tienen que
hacer y cuándo tienen que hacerlo.
Cómo utilizar Project desde que se decide el objetivo a alcanzar:
• Crear un plan realista del proyecto: Después de haber establecido las
tareas a desarrollar y los recursos con los que se cuenta, se puede aumen-
tar la efectividad del proyecto basándonos en sugerencias y trucos que
estos ofrecen los asistentes de Planificación.
• Gestionar el proyecto y ejecutarse los cambios: Esto lleva consigo el
seguimiento de las tareas.
• Comunicación de los resultados del proyecto: Todas las personas que
trabajan en el proyecto deben estar informadas mediante el uso de
informes.
• Evaluación del Proyecto: Project almacena toda la información relacio-
nada con las tareas y los costos, esta información ayuda a realizar la evalu-
ación final del proyecto. También permite hacer sugerencias para proyectos
futuros.
Hay muchas herramientas en Microsoft Project que nos pueden ayudar en
diversos momentos del planteamiento y la ejecución de un proyecto. Las
dos más útiles son el Diagrama de Gantt, que se encarga del tiempo en el
que se programan las tareas, y el Diagrama Pert, que aclara la relación
entre las mismas.
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Diagrama de Gantt: En este diagrama cada tarea está representada por una
barra horizontal, y se sitúan a lo largo de un período de tiempo llamada escala
temporal, de forma que la longitud de cada barra corresponde al tiempo
estimado para cada tarea. Este diagrama también permite ver la relación entre
las tareas.
Diagrama Pert: Este diagrama nos interesa en el caso de que queramos com-
probar las relaciones de las tareas y no tanto su duración. En el diagrama Pert
las tareas están representadas por recuadros llamados nodos, que contienen
información de la misma, y cuando varias tareas están relacionadas, se unen
por líneas.
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1. Hacer clic en Inicio
2. Hacer Clic en todos los programas
3. Ubicar Microsoft Project
4. Seleccionamos Microsoft Project
EJECUCIÓN DEL PROGRAMA
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21
1. inicie el programa
2. En el menú archivo haga clic en nuevo
3. Hacer clic en proyecto en blanco y posteriormente en crear
Ahora se debe definir si la programación se hará a partir de la
fecha de finalización o de la fecha de inicio del proyecto. (Para un
proyecto programado desde la fecha de finalización, las tareas que
no requieran una fecha específica del programación se program-
arán lo más tarde posible).
Cuando ya se tenga esta información clara:
• Hacer clic en la ficha proyecto – información del proyecto
• En el cuadro de diálogo que aparecerá escriba: Fecha de
comienzo, Programar a partir de.
Cuando se programa desde el final del proyecto la fecha que se
pone es en Fecha de fin y dejar constante la fecha de comienzo.
Por defecto se tomará la fecha del día que aparece en el recuadro
fecha de hoy para iniciar la programación, se puede modificar la
fecha de inicio si se desea.
Al terminar dar clic en aceptar para cerrar el cuadro de diálogo.
CREAR UN ARCHIVO NUEVO
25
Microsoft Project proporciona tres calendarios base. Estos Calendarios
son planilla de calendario que se pueden aplicar a un conjunto de recur-
sos, de tareas o al proyecto en general
Estándar:Lunes a viernes de 9 am a 7 pm con una hora libre a medio
día. (Este es el calendario predeterminado que usa el programa.
Turno de noche: De 11 pm a 8 am con una hora de descanso de 3 am
a 4 am, 5 días a la semana.
24 horas: 24 horas diarias los 7 días de la semana.
Para modificar cualquiera de estos calendarios según la necesidad del
proyecto:
• Hacer clic en la ficha proyecto – cambiar tiempo de trabajo. Se hacen
los cambios en el calendario según sean los días que afectan la
programación.
• Aparecerá entonces un cuadro de diálogo donde se deberá decidir si
se modificara el calendario base o se creara uno nuevo.
CALENDARIO DEL PROYECTO
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MODIFICAR UN CALENDARIO BASE
• En el cuadro Para calendario, seleccione el calendario base a modifi-
car
• Si solo desea modificar un día, en la casillaExcepciones escriba el
nombre con que identificará el cambio, en las casillas de comienzo y fin
escriba las fechas donde realizará las modificaciones.
• Hacer clic en detalles, en el cuadro que aparecerá escriba la infor-
mación sobre la excepción.
• Para terminar hacer clic en aceptar.
CREAR UN CALENDARIO BASE NUEVO
Es recomendable que cada vez que se cree un proyecto nuevo sea
creado un calendario donde se definan los días laborales, días que
tiene un mes, horas a la semana, etc.
Se deben seguir los siguientes pasos:
• Clic en archivo – opciones
• Clic en programación. En la sección opciones de calendario para este
proyecto, realiza los cambios necesarios para el nuevo calendario
• Al terminar da clic en aceptar
• Abra de nuevo la ficha proyecto – cambiar tiempo de trabajo
27
• Haga clic en crear calendario
• En el cuadro nombre escriba el nombre con que se va a identificar el
calendario
• Seleccione la opción crear nuevo calendario base
• Clic en aceptar
• En la pestaña semanas laborales escriba un nombre que identifique el
calendario y duración
• Clic en detalles
Defina el calendario a utilizar en todo el proyecto
Cada vez que se defina las condiciones de un día, se debe dar clic en
aceptar para que Project vaya almacenando la información.
APLICAR CALENDARIO BASE AL PROYECTO
• Clic en proyecto – información del proyecto
• En el cuadro calendario, seleccione el nombre del calendario base que
se aplicará al proyecto
• Clic en aceptar
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TAREAS
También se les llama pasos y definen el ámbito del objetivo del proyecto.
Tras definir el proyecto, se identifican los elementos que lo componen y se
detalla para cada uno de estos elementos qué tareas hay que desarrollar
para lograrlos.
Al identificar las tareas hay que organizarlas jerárquicamente, en la
llamada ´´Estructura de descomposición del trabajo´´. Algunas tareas se
tienen que llevar a cabo de forma secuencial, ya que hasta que no se
hagan unas no se pueden realizar otras superiores, pero otras se pueden
realizar simultáneamente.
Se debe detallar el tiempo de duración de la tarea. Project permite especifi-
car la duración en semanas, días, horas y minutos.
29
AGREGAR TAREAS AL PROYECTO
Por defecto, cuando se abre Microsoft Project aparece el Diagrama de
Gantt. Si esto no ocurre haga clic en Tarea – Ver – Diagrama de Gantt
Para comenzar abrimos el archivo de trabajo y realizamos los siguientes
procedimientos:
1. Primero indicar si Project programa las tareas automáticamente o
manualmente.
• Automáticamente: Project programa las tareas con duración estimada y
fechas según la fecha de inicio del proyecto.
• Manualmente: Las fechas se ingresan manualmente.
2. Escribir la tarea y presionar Enter. (Si se escoge automáticamente, la
fecha de comienzo es la establecida en la definición del proyecto).
3. Escribir la siguiente tarea y presionar Enter. Se asigna automática-
mente un número a cada tarea.
4. Se repite el proceso hasta ingresar todas las tareas del proyecto.
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CONVERTIR UNA TAREA EN UNA SUB TAREA
Por defecto, cuando se abre Microsoft Project aparece el Diagrama de
Gantt. Si esto no ocurre haga clic en Tarea – Ver – Diagrama de Gantt
Para comenzar abrimos el archivo de trabajo y realizamos los siguientes
procedimientos:
1. Primero indicar si Project programa las tareas automáticamente o
manualmente.
• Automáticamente: Project programa las tareas con duración estimada y
fechas según la fecha de inicio del proyecto.
• Manualmente: Las fechas se ingresan manualmente.
2. Escribir la tarea y presionar Enter. (Si se escoge automáticamente, la
fecha de comienzo es la establecida en la definición del proyecto).
3. Escribir la siguiente tarea y presionar Enter. Se asigna automática-
mente un número a cada tarea.
4. Se repite el proceso hasta ingresar todas las tareas del proyecto.
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Si se ha escogido una programación automática de las tareas, en el
momento en que se escriba una tarea, Project le asignará una duración
estimada de 1 día, simplemente para tener algo que mostrar en el
Diagrama de Gantt.
Todos los valores de campo Duración que vayan acompañados de un
signo de interrogación se consideran como duraciones estimadas.
Las duraciones pueden ser escritas en:
• Minutos
• Horas
• Días
• Semanas
• Meses
TIEMPO DE DURACION DE LA TAREA
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• Ver cómo algún cambio en una parte del proyecto puede afectar al resto.
• Informar a todos los participantes en el mismo acerca de lo que tienen que
• Crear un plan realista del proyecto: Después de haber establecido las
• Gestionar el proyecto y ejecutarse los cambios: Esto lleva consigo el
• Comunicación de los resultados del proyecto: Todas las personas que
• Evaluación del Proyecto: Project almacena toda la información relacio
ación final del proyecto. También permite hacer sugerencias para proyectos
Para establecer el tipo de dependencia entre las tareas de un proyecto,
se debe tener en cuenta estas cuatro relaciones:
• Fin a comienzo (FC): La tarea sucesora no puede comenzar hasta que
finalice la tarea predecesora
• Fin a Fin (FF): La tarea sucesora no puede comenzar hasta que
comience la tarea predecesora.
• Comienzo a Comienzo (CC): La tarea sucesora no puede comenzar
hasta que comience la tarea predecesora.
• Comienzo a Fin (CF): La tarea sucesora no puede finalizar hasta que
comience la tarea predecesora. Este tipo de vínculo no se utiliza normal-
mente, aunque esté disponible.
Las dependencias entre tareas se crean siguiendo estos pasos:
• Muestre el Diagrama de Gantt (La dependencia de tareas puede gener-
arse en cualquiera de las hojas de tareas, pero en el Diagrama de Gantt
es donde mejor se observa el efecto de los vínculos)
• En la tabla de este gráfico por defecto aparece la opción de tareas
predecesoras.
• Para definir estas relaciones existen dos métodos: Escribir directamente
la identificación numérica de la actividad predecesora en la sucesora o
resaltar la tarea sucesora y predecesora, luego entrar en la ficha Tarea y
dar clic en el botón Vincular Tareas.
• Si una tarea tiene varias actividades predecesoras se señalan todas y se
realiza el mismo procedimiento enumerado anteriormente o se escriben
todas las identificaciones numéricas de las actividades predecesoras
separadas por comas.
DEPENDENCIAS DE TAREAS
33
estimado para cada tarea. Este diagrama también permite ver la relación entre
Los hitos representan la finalización de un grupo de tareas o una fase del
proyecto. Indican el comienzo o el fin de tareas importantes o de entregas
del proyecto.
Para crear hitos hay dos formas. La más fácil es escribir el hito como una
tarea y ponerle una duración de cero (0). Sin embargo el hito no tiene
duración cero, por lo tanto la otra forma es convertir una tarea en un hito.
Para convertir la tarea en Hito se sigue el siguiente procedimiento:
• Hacer doble clic sobre la tarea resumen para que aparezca el recuadro
con la información de la tarea.
• En la pestaña Avanzado, se activa la casilla Marcar la tarea como un Hito
Los hitos aparecerán en la fecha límite de la tarea. Aunque las fechas de
inicio y fin permanecerán en la base de datos del programa sin sufrir alter-
aciones.
HITOS
34
En los recursos están incluidos las personas, herramientas instalaciones
o equipos necesarios para realizar las tareas. Además de detallar los
recursos necesarios debemos tener en cuenta la disponibilidad de los
mismos en cada momento.
Existen varias formas de asignar recursos:
1. Primera forma
• En el diagrama de Gantt, haga doble clic sobre la tarea a la que le asig-
nará el recurso.
• Aparecerá el cuadro de diálogo Información de la Tarea.
• Hacer clic en la pestaña Recursos donde aparecerá una tabla en
blanco. En esta tabla puede asignar los recursos de cada tarea y la
unidad de asignación.
Segunda forma
• Estando en el diagrama de Gantt, hacer clic en la ficha Vista, grupo
lógico Vistas de recursos, clic en Hoja de Recursos
• En la tabla que aparece, escriba todos los recursos que utilizará en la
ejecución del proyecto.
• Al terminar de llenar esta tabla vuelva al Diagrama de Gantt
• Señale la actividad a la que le vaya a asignar los recursos.
• Haga clic en la ficha Recursos, grupo lógico asignaciones, clic en Asig-
nar Recursos.
RECURSOS
35
En los recursos están incluidos las personas, herramientas instalaciones
o equipos necesarios para realizar las tareas. Además de detallar los
recursos necesarios debemos tener en cuenta la disponibilidad de los
mismos en cada momento.
Existen varias formas de asignar recursos:
1. Primera forma
• En el diagrama de Gantt, haga doble clic sobre la tarea a la que le asig-
nará el recurso.
• Aparecerá el cuadro de diálogo Información de la Tarea.
• Hacer clic en la pestaña Recursos donde aparecerá una tabla en
blanco. En esta tabla puede asignar los recursos de cada tarea y la
unidad de asignación.
Segunda forma
• Estando en el diagrama de Gantt, hacer clic en la ficha Vista, grupo
lógico Vistas de recursos, clic en Hoja de Recursos
• En la tabla que aparece, escriba todos los recursos que utilizará en la
ejecución del proyecto.
• Al terminar de llenar esta tabla vuelva al Diagrama de Gantt
• Señale la actividad a la que le vaya a asignar los recursos.
• Haga clic en la ficha Recursos, grupo lógico asignaciones, clic en Asig-
nar Recursos.
RECURSOS
36
En la fase de planeación del proyecto se identifica una ruta crítica particu-
lar. Después de comenzar la fase de ejecución y de comunicar el progreso
real, la ruta crítica puede cambiar de un grupo de tareas vinculadas a otro.
Microsoft Project calcula automáticamente la ruta crítica por medio de las
demoras permisibles de las tareas. Una tarea que tenga definida una
demora permisible igual a cero será crítica.
Si quiere cambiar la definición de las tareas críticas:
•En la ficha Archivo – Opciones – Avanzado, escriba su preferencia para
una tarea crítica en el cuadro Las Tareas son críticas si la demora es
menor o igual a:
• Para ver la cantidad de demora permisible y total de cada tarea, puede
aplicar la tabla programación.
• Estando en el Diagrama de Gantt, haga clic en Vista – Tablas – Program-
ación.
En esta tabla aparecerá la demora permisible que Project ha calculado
para cada tarea. El cálculo se hace según las tareas sucesoras y la fecha
final del proyecto. Si se quiere cambiar esta demora permisible puede
hacerlo directamente sobre esta tabla.
RUTAS Y TAREAS CRITICAS
37
PRESENTACIÓN DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
38
• Haga clic en crear calendario
• En el cuadro nombre escriba el nombre con que se va a identificar el
• Seleccione la opción crear nuevo calendario base
• Clic en aceptar
• En la pestaña semanas laborales escriba un nombre que identifique el
• Clic en detalles
APLICAR CALENDARIO BASE AL PROYECTO
• Clic en proyecto – información del proyecto
• En el cuadro calendario, seleccione el nombre del calendario base que
• Clic en aceptar
39
DIAGRAMA DE GANTT EN PROJECT
DIAGRAMA DE GANTT EN PROJECT
40
CPM PERT 3CAPITULO
41
INTRODUCCIÓN Un concepto importantísimo en la gerencia de proyectos es el método
del camino crítico ya que la duración de este determina la duración del
proyecto completo. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica
afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no
hay holgura en la ruta crítica. Hablando sobre el camino crítico
presentamos PERT Y CPM los cuales son dos métodos muy similares
y desarrollados para lograr los mismos objetivos que son la orga-
nización y el fácil manejo de todas las partes involucradas en la plane-
ación de un proyecto.
Las matrices termino que siempre se nos presenta en la ingeniería es
donde se organizan las actividades ya sea por tiempo o por secuencia
es un paso que debemos tener realizado antes de crear nuestra RED,
tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en
una sola llamada matriz de información, que sirve para construir la red
medida.
La red de actividades término que desarrollamos y describimos en el
cuerpo de trabajoes la representación gráfica de las actividades que
muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico,
esta es similar a otro término que desglosamos en nuestro trabajo de
investigación que es el diagrama de Gantt, gráfica deGantto carta
Ganttuna popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el
tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo
largo de un tiempo total determinado.
42
El método de la ruta crítica fue inven-
tado por la corporación DuPont y es
comúnmente abreviado como CPM
por las siglas en inglés de Critical-
PathMethod.
En administración y gestión de
proyectos, una ruta crítica es la
secuencia de los elementos termina-
les de la red de proyectos con la
mayor duración entre ellos, determi-
nando el tiempo más corto en el que
es posible completar el proyecto.
La duración de la ruta crítica deter-
mina la duración del proyecto entero.
Cualquier retraso en un elemento de
la ruta crítica afecta a la fecha de
término planeada del proyecto, y se
dice que no hay holgura en la ruta
crítica.
Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependen-
cias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena
crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del
manejador en el momento donde la ruta crítica se presente.
A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el
método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin
embargo, la elaboración de un proyecto en base a redes CPM y PERT son
similares y consisten en:
• Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,
determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de
las actividades.
• Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el
método más usado), que implican el proyecto.
• Analizar los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las holgu-
ras de los proyectos
.
En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima
que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean
la crítica, se denominan tiempos de holgura.
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO
43
CPM
PERTANTECEDENTES
Dos son los orígenes del método del camino crítico:
El método PERT (ProgramEvaluation and ReviewTechnique) desarrollo por
la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los
tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyec-
tos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los
intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control
de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el
programa espacial.
El método CPM (CríticalPathMethod), el segundo origen del método actual,
fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por
un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Reming-
ton Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación
mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del
proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para
formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiem-
pos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto
total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
.
44
DEFINICIÓN
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo
crítico y al costo óptimo
45
CAMPOS DE APLICACIÓN
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibili-
dad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener
los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las
siguientes características:
a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totali-
dad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo
mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un
tiempo disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la plane-
ación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas,
apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios,
reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de coloni-
zación, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras
universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliacio-
nes de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta,
censos de población, etc., etc.
46
CPM
DIFERENCIA ENTRE PERT Y CPM
PERT
Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la
manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que
el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria
descrita por una distribución de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere
que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y
se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres
estimados:
(1) el estimado de tiempo más probable, m;
(2) el estimado de tiempo más optimista, a; y
(3) el estimado de tiempo más pesimista, b.
La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo
más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condi-
ciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una
medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfec-
tos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales
y otros factores.
47
CPM
DIFERENCIA ENTRE PERT Y CPM
PERT
Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcu-
larse por medio de las fórmulas de aproximación.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestion-
able), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las activi-
dades en la ruta crítica. Estas propiedades se demostrarán posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos
se hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A
medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar
y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen
esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambi-
ando la asignación de recursos.
48
METODOLOGÍA DEL CAMINO CÍTICO
El Método del Camino Critico
consta de dos ciclos:
1. Planeación y Programación.
• Definición del proyecto
• Lista de Actividades
• Matriz de Secuencias
• Matriz de Tiempos
• Red de Actividades
• Costos y pendientes
• Compresión de la red
• Limitaciones de tiempo,
de recursos y económicos
• Matriz de elasticidad
• Probabilidad de retraso
2. Ejecución y Control.
• Aprobación del proyecto
• Ordenes de trabajo
• Gráficas de control
• Reportes y análisis de los avances
• Toma de decisiones y ajustes
49
Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos
interrelacionados en un proyecto total. En general esta información es
obtenida de las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto,
de acuerdo con la asignación de responsabilidades y nombramientos
realizados en la Definición del Proyecto.
Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones,
tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc. En términos generales,
se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una
persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con
tiempos determinables de iniciación y terminación. Esta lista de activi-
dades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para
que elaboren sus presupuestos de ejecución.
Ejemplo de una lista de actividades
Jefes de mantenimiento y producción.
1. Elaboración del proyecto parcial de ampliación.
2. Calculo del costo y preparación de presupuestos.
3. Aprobación del proyecto.
4. Desempaque de las maquinas nuevas.
5. Colocación de las maquinas viejas y nuevas.
6. Instalación de las maquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisión y limpieza de maquinas viejas.
10. Pintura de maquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.
LISTA DE ACTIVIDADES
•
• Lista de Actividades
•
•
•
•
• Compresión de la red
•
• Matriz de elasticidad
•
•
• Ordenes de trabajo
• Gráficas de control
• Reportes y análisis de los avances
• Toma de decisiones y ajustes
50
Ingeniero electricista.
12. Elaboración del proyecto eléctrico.
13. Calculo de los costos y presupuestos.
14. Aprobación del proyecto.
15. Instalación de un transformador nuevo.
16. Instalación de nuevo alumbrado.
17. Instalación de interruptores y arrancadores.
Ingeniero contratista.
18. Elaboración del proyecto de obra muerta.
19. Cálculo de los costos y presupuestos.
20. Aprobación del proyecto.
21. Cimentación de las máquinas.
22. Pisos nuevos.
23. Colocación de ventanas nuevas.
Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliación de
una
LISTA DE ACTIVIDADES
51
TABLA MATRIZ DE ACTIVIDADES
52
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
• Antecedentes
• Secuencias
Por antecedentes, se les preguntará a los responsables de los procesos
cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las
que aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada
una de las actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el
caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente será
cero(0).
En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la
ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las
que aparecen en la lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de
secuencias iniciando con la actividad cero(0) que servirá para indicar sola-
mente el punto de partida de las demás. La información debe tomarse una
por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas.
En la columna de "anotaciones" el programador hará todas las indicaciones
que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentación de la red.
Estas anotaciones se hacen a discreción, ya que esta matriz es solamente
un papel de trabajo.
Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una
matriz de secuencias, pues es ésta última la que se utiliza para dibujar la
red. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes
posteriores en relación con la existencia y disponibilidades de materiales,
mano de obra y otras limitaciones de ejecución.
MATRIZ DE ANTECEDENTES Y SECUENCIA
53
TABLA MATRIZ DE ANTECEDENTES
54
TABLA MATRIZ
DE SECUENCIAS
55
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los
responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o)
y el tiempo pésimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución
de las actividades, basado en la experiencia personal del informador.
El tiempo óptimo (o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin
importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se
requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en
el menor tiempo.
El tiempo pésimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera
presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de
suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe
contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado
y no debe contar el tiempo ocioso.
Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y
años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el
proyecto. Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la
fórmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t) que
recibe la influencia del óptimo y del pésimo a la vez.
Esto es, tiempo estándar igual al tiempo optimo, más cuatro veces el
tiempo medio, más el tiempo pésimo, y esta suma dividida entre seis (6).
Esta fórmula está calculada para darle al tiempo medio una proporción
mayor que los tiempos óptimo y pésimo que influyen.
Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en
una sola llamada matriz de información, que sirve para construir la red
medida.
MATRIZ DE TIEMPOS
56
TABLA MATRIZ
DE TIEMPOS
57
Se llama red la representación gráfica
de las actividades que muestran sus
eventos, secuencias, interrelaciones y
el camino critico. No solamente se
llama camino critico al método sino
también a la serie de actividades conta-
das desde la iniciación del proyecto
hasta su terminación, que no tienen
flexibilidad en su tiempo de ejecución,
por lo que cualquier retraso que
sufriera alguna de las actividades de la
serie provocaría un retraso en todo el
proyecto.
Desde otro punto de vista, camino
crítico es la serie de actividades que
indica la duración total del proyecto.
Cada una de las actividades se repre-
senta por una flecha que empieza en
un evento y termina en otro.
A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos.
El evento inicial se llama I y el evento final se denomina J. El evento final de una
actividad será el evento inicial de la actividad siguiente.
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una inter-
relación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada,
llamada liga, que tiene una duración de cero.
RED DE ACTIVIDADES
JI
58
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera
para poder iniciar la actividad siguiente..
Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse
con el evento inicial o con el evento final.
Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo
evento.
RED DE ACTIVIDADES
(a) Incorrecto, (b) Correcto.
Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:
A) Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento. Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
B) Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro.
Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en
eventos basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades
59
AUTOCAD RED DE ACTIVIDADESA TIEMPO ESTÁNDAR
60
6. Instalación de las maquinas.
61
AUTOCAD RED EN VENCIMIENTOSSUCESIVOS
5862
63
En este paso se solicitaran los costos
de cada actividad realizada en tiempo
estándar y en tiempo óptimo. Ambos
costos deben ser proporcionados por
las personas responsables de la
ejecución, en concordancia con los
presupuestos ya suministrados por
ellos. Dichos costos se deben anotar
en la matriz de información.
Actividades, Normal, Limite
En el cuadro anterior vemos los presu-
puestos con el costo normal para las
actividades realizadas en tiempo
estándar y el costo límite para las
actividades ejecutadas a tiempo
optimo. Los totales de la columna de
costo normal nos indican los costos
directos del proyecto ejecutado en
tiempos estándares, sin embargo los
totales de costo límite no nos indican
un costo real, ya que no será necesa-
rio que todas las actividades sean
realizadas en tiempo optimo, sino solo
algunas de ellas.
COSTOS Y PENDIENTES
64
MATRIZ DE PENDIENTES
65
En el cuadro anterior vimos los presupuestos con el costo normal
para las actividades realizadas en tiempo estándar y el costo límite
para las actividades ejecutadas a tiempo optimo. Los totales de la
columna de costo normal nos indican los costos directos del proyecto
ejecutado en tiempos estándares, sin embargo los totales de costo
límite no nos indican un costo real, ya que no será necesario que
todas las actividades sean realizadas en tiempo optimo, sino solo
algunas de ellas.
ACTIVIDADES NORMAL Y LÍMITE
66
COSTOS FIJOS
67
TABLA DE COMPRESIONES
68
AUTOCAD RED DE COMPRESIONES
69
70
Antes de describir los tipos de limitaciones que pueden presentarse a lo
largo del desarrollo de un proyecto se requiere tener claro el concepto
de limitación: el impedimento o restricción que reduce las posibilidades
o amplitud de realizar algo.
LIMITACIONES DE TIEMPO
Se debe determinar el tiempo normal de ejecución de la red y si no
puede realizarse en el intervalo disponible, se deberá comprimir la red al
tiempo necesario, calculando el costo incrementado.
El tiempo optimo de ejecución indicara si puede hacerse o no el
proyecto dentro del plazo señalado.
LIMITACIONES DE RECURSOS
Es posible en cualquier proyecto se suscite el caso de tener recursos
humanos o materiales limitados, por lo que dos actividades deben reali-
zarse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria
diferente, no se pueda ejecutar y de esta manera no habría más que
esperar que se termine una actividad para empezar la siguiente.
LIMITACIONES ECONÓMICAS
Se determinara el costo óptimo para conocer si se puede hacer el
proyecto con los recursos económicos disponibles. Si hay la posibilidad
de realizarlo, se buscara el tiempo total más favorable para las necesi-
dades y objetivos del proyecto; en caso contrario pues simplemente el
proyecto deberá esperar hasta tener los recursos económicos mínimos
para poder realizarlo.
LIMITACIONES EN LAEJECUCIÓN DE PROYECTOS
71
70
Una de las ventajas que nos permite el Método de CPM PERT es
conocer la elasticidad de las actividades, es decir que proporciona la
información de posibilidad de retrasar o adelantar una actividad sin
consecuencias para las otras.
Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la
ejecución del
proyecto es necesario tener a la mano los datos de las probabilidades
de retraso o
adelanto de trabajo de cada una de las actividades, o sea la elas-
ticidad de las
mismas.
Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras
que nos
proporciona la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias
para otros
trabajos.
Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su
tiempo de ejecución sin perjudicar otras actividades o el proyecto
total. Se distinguen tres
clases de holguras:
a)Holgura total; no afecta la terminación del proyecto;
b)Holgura libre; no modifica la terminación del proceso; y
c) Holgura independiente; no afecta la terminación de actividades
anteriores ni
la iniciación de actividades posteriores.
La holgura total es de importancia para el director del proyecto, quien
tiene la
responsabilidad de terminarlo a tiempo; la holgura libre le interesa al
jefe de
ejecución de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el
mismo; y la
holgura independiente es una información que le es de utilidad a la
persona que
coordinará los trabajos del proyecto.
TABLA DE MATRIZ DE ELASTICIDAD
72
73
TABLA DE PROBABILIDADDE RETRASO
74
GRÁFICA DE PROBABILIDADDE RETRASO
75
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantto carta Gantt es una popular
herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación
previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo
total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt
no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de
cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien,
entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en
Occidente.
Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos
complejos (superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de
técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos-
PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se
puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una
escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determi-
nación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta
útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el
final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de
tareas (llamados summaryelements en la imagen) o las dependen-
cias entre unidades mínimas de trabajo (no mostradas en la imagen).
Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en
una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con
la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades
programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de
tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más efici-
ente.
Básicamente el diagrama está compuesto por un eje vertical donde
se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a
ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración
de cada una de ellas.
DIAGRAMA DE GANTT
76
DIAG
RAM
A DE G
ANTT
77
Lunes Martes MiercolesJueves Viernes Sabado Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
Limpieza y remocion de la capa vegetal
Replanteo de Cisterna
Replanteo Caseta de Bombeo
Excavación de zapata de muro
Reposición de material excavado
Zapata de bordillo
Confeccion de Muro Block de 6" Ø 3/8
Confeccion de Vigas
Losa y Vuelos, Ø 3/8, con ligadora
Pañete en Losa y Vuelo
Cantos y mochetas
Fino en Techo plano
H.S en Piso pulido esp. 0.10, con ligadora
Pintura económica como base
Pintura acrílica interior/Exterior (dos manos)
Suministro y colocacion de piezas para conexión (de bombas)
Colocacion Bomba Centrifuga 2 HP y Tanque Hidroneumatico
Limpieza Final y Entrega
Excavacion de Cisterna
Relleno compactado y nivelacion
Armado en losa de fondo
Vaciado del fondo de Cisterna
Colocacion de muros de blocks, recamara llena Pañete e n Muro interior/ exterior
Encofrado de Losa de Techo
Armado de losa de Hormigon armado (Losa de techo h=0.12 m)Fraguache Losa, Vuelo y Viga
Instalacion electrica
Vaciado de losa de Hormigon en losa de techo
Pañete pulido int.+ 5% desp y Confeccion Zabaleta de pisos
Colocacion de tapa de hierro
Conexión de accesorios de tuberias
Desencofrado
Sellador Interior
Protectores H.N para Ventana en barra de 1/2 cuadrada
Colocacion de Puerta en Perfiles HG 2x1 en Tola
Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6Semana 2
ACTIVIDADES
Semana 1
CÁLCULOS BURGUESSES
78
CÁLCULOS DE HORGURAS
79
CADENA CRÍTICA
4CAPITULO
80
CADENA CRÍTICAEl método deCadena Crítica es una potente metodología de dirección
de proyectosque permite reducir el plazo de los proyectos, y facilitar su
seguimiento a partir de un mayor foco en aquello que es realmente
importante.
Puede definirse como la secuencia de precedencias y elementos
terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al
que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo
menor.
81
ANTECEDENTES Un concepto importantísimo en la gerencia de proyectos es el método
del camino crítico ya que la duración de este determina la duración del
proyecto completo. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica
afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no
hay holgura en la ruta crítica. Hablando sobre el camino crítico
presentamos PERT Y CPM los cuales son dos métodos muy similares
y desarrollados para lograr los mismos objetivos que son la orga-
nización y el fácil manejo de todas las partes involucradas en la plane-
ación de un proyecto.
Las matrices termino que siempre se nos presenta en la ingeniería es
donde se organizan las actividades ya sea por tiempo o por secuencia
es un paso que debemos tener realizado antes de crear nuestra RED,
tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en
una sola llamada matriz de información, que sirve para construir la red
medida.
La red de actividades término que desarrollamos y describimos en el
cuerpo de trabajoes la representación gráfica de las actividades que
muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico,
esta es similar a otro término que desglosamos en nuestro trabajo de
investigación que es el diagrama de Gantt, gráfica deGantto carta
Ganttuna popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el
tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo
largo de un tiempo total determinado.
82
CCPMENFOQUE
ENFOQUE DEL CCPM
De numerosos estudios por StandishGroupy otros hechosa partir de 1998,
se ha comprobado que para los métodos tradicionales de gestión de
proyecto, sólo el 44% de los proyectos suelen terminar a tiempo, los
proyectos generalmente se completa en el 222% de la duración inicial-
mente prevista, 189% del costo original presupuestado, el 70% de los
proyectos están a la altura de su ámbito de aplicación previsto (contenido
técnico entregado), y el 30% se cancelan antes de su finalización.
Estas estadísticas tradicionales pueden, en su mayoría evitarse a través de
CCPM. Por lo general, los estudios de caso CCPM informe de 95% a
tiempo y la finalización en el presupuesto CCPM cuando se aplica correcta-
mente. Se ha comprobado que la aplicación de Cadena Crítica resultó en
reducción media de los plazos de entrega del 69%, la reducción media del
ciclo de los tiempos del 66%, la media de mejora en rendimiento de la fecha
de vencimiento del 60%, la reducción media en los niveles de inventario de
50% y la media de aumento de los ingresos / rendimiento de 68%.
.
83
A diferencia de otras técnicas de administración y programación de proyec-
tos como GANTT, PERT, CPM, la gestión de proyectos mediante Cadena
Crítica se basa en la gestión de “buffers” o amortiguadores los cuales son
generados por la eliminación de las tolerancias y tiempos de protección que
otorgamos a una tarea, por otro lado la cadena crítica aborda la prob-
lemática de la limitación de recursos compartidos en multiproyectos.
El método de la cadena crítica identifica una serie de tiempos de protección
y/o tolerancias que asignamos a una tarea los cuales son inducidos por el
comportamiento humano. Estos tiempos se basan en dos teorías:
Síndrome del estudiante: Plantea que toda tarea se realizará siempre en el
último momento. Esto se puede evidenciar en el comportamiento de los
programadores, quienes sabiendo que cuentancon un colchón de protec-
ción, es probable queno inicien de inmediato la actividad, sino que
consuman ese tiempo en otras actividades, de tal manera que empezarán
hasta que solo tengan disponible el tiempo que originalmente habían
estimado. Es decir, se gastan el colchónantes de iniciar. Por lo tanto si
surge algún problema en el desarrollo de la actividad, al no tener protección
se producirá un retraso.
Ley de Parkinson: Toda tarea se dilata a lo largo del tiempo hasta ocupar
la totalidad del tiempo disponible. Si una actividad se termina antes de lo
estimado y no existe un incentivo o remuneración por terminación antici-
pada, el responsable de la actividad encontrara la forma de seguir traba-
jando en ella hasta llegar a la fecha límite.
.
84
A partir de estas dos teorías podemos concluir en que los retrasos se
acumulan frecuentemente a lo largo del proyecto, pero los adelantos no
son significativos.
El cálculo de dichos tiempos de protección y/o tolerancias afectará
directamente al cálculo de los amortiguadores o buffers.
En función de la tipología de la gestión de proyectos (monoproyecto o
multiproyecto) la cadena crítica define los siguientes buffers o amortigua-
dores:
• Amortiguador de proyecto
• Amortiguador de recursos
• Amortiguador de alimentación
• Amortiguador de capacidad
• Amortiguador de alimentación del DRUM
85
• Basa su estructura en un enfoque sistémico.
• Considera las causas e implicaciones de la variabilidad.
• Considera la influencia del comportamiento humano.
• Utiliza un sistema de administración de amortiguadores.
• Ayuda a resolver la problemática existentes en las limitaciones de recursos.
• Es un método de fácil aplicación.
CARACTERÍSTICASDEL CCPM
86
VENTAJAS DE LA CADENA CRÍTICA
• Permite focalizar los esfuerzos de
control y seguimiento del proyecto en
aquellas tareas de mayor importancia,
facilitando su gestión.
• Facilita el cálculo de márgenes
durante la fase de planificación y
permite situarlos de forma eficaz.
• Facilita la definición de planes de
contingencia para mantener el proyecto
dentro de los objetivos de plazo (tanto
en la fase de planificación como de
seguimiento), al identificar aquellas
tareas con efecto sobre el resultado
final.
• En el caso de conflictos relativos al
cronograma, facilita la toma de decisio-
nes.
• En organizaciones que trabajen con
múltiples proyectos simultáneamente,
este método permite optimizar el resul-
tado de la organización, no únicamente
el de los proyectos de forma individual.
• El proceso de funcionamiento es
sencillo y rápido.
• Reduce el tiempo del plazo de los
proyectos
87
DESVENTAJAS DE LA CADENA CRÍTICA
Las desventajas en el Método de Cadena Crítica están
asociadas a la falta de capacidad o de cultura de proyecto
por parte del Director de la obra y/o del personal que
conforme el equipo de trabajo.
88
1. Las estimaciones de todas las tareas individuales
del proyecto deben ser reducidas en un 50% o
aplicar un proceso de estimación a 3 puntos a cada
tarea.
2. Realizar una nivelación de las diferentes cargas
que posee el proyecto.
3. Se debe determinar el tamaño que van a tener los
buffers.
4. Insertar los búffers de alimentación en los puntos
en los que corresponda.
5. Insertar los búffers de recursos donde corre-
sponda.
6. Insertar los búffers de capacidad donde corre-
sponda.
7. Limitar o eliminar las tareas múltiples.
8. Programar las tareas sin predecesores para
comenzar tan tarde como sea posible.
9. Determinar la Cadena Crítica del proyecto.
10. Hacer una evaluación completa del programa.
PASOS PARA APLICAR CCPM
89
Multitareas son tareas urgentes y simultáneas. La Cadena Crítica está
basada enel hecho de que los procesos multitarea, solose mueven a la
velocidad del paso más lento, yla manera de acelerar el proceso es
utilizar uncatalizador (buffer) en el paso más lento y lograrque trabaje
hasta el límite de su capacidad.
Estos procesos dan lugar a los cuellos de botellas, que son los factores
limitantes o restricciones. Las restricciones pueden ser “físicas” o “políti-
cas” y se manifiestan en un individuo, un equipo, una pieza de un
aparato, un procedimiento, una política interna, la carencia o insuficien-
cia del algún equipo, herramienta o insumo, y desde luego, el tiempo
como insumo necesario y escaso en todo proyecto. Contrariamente a lo
que podría esperarse, en todo proceso industrial o proyecto existen sólo
unas pocas restricciones que demoran el logro de objetivos.
En el Manejo de multitareas en cadena crítica los recursos no son inde-
pendientes, sino que corresponden a una cadena de eslabones interde-
pendientes, que trabajan con el propósito central de hacer dinero. Es
importante destacar que el eslabón más débil determina la resistencia
de la cadena, solo unos pocos recursos críticos determinan el desem-
peño de un proyecto.
MULTITAREAS EN CADENA CRÍTICA
90
En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida.
El método DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de
producción de toda la planta.
El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como
"el tambor" que es el que marcará la velocidad de producción de toda
la planta. También se necesitará establecer "un amortiguador" de
inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador protegerá el
throughput de la planta de cualquier perturbación que se produzca en
los factores no cuellos de botella.
Para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado
por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan
materiales a la planta. Debe amarrarse "una cuerda“ desde el cuello
de botella a la primera operación.
MÉTODO DBR
DRUM-BUFFER-ROPE
91
RED DE BARRA TIEMPO GOLDTRAD
92
RED DE BARRA
CON BUFFER
93
RED DE BARRA
CON LIMITACIONES
94
RED DE BARRA CON SOLUCION
A LIMITACIONES
95
RED DE BARRA CON INICIACIÓN TARDIA
96
RED DE BARRA CON
CALENDARIZADA
97
RED DE BARRA CON
CALENDARIZADA
CON ALARMAS
98
CONCLUSIÓNEn nuestro país es inusual que los proyectos se lleven a cabo de forma
panificada, pero con este trabajo de investigación pudimos constatar
que las herramientas si existen y que están latentes a nuestro dominio
para asi poder ejecutar proyectos de calidad y que nuestros servicios
sean utilizados no solo una vez porque ya no se podía retroceder sino
porque el cliente ( le llamo cliente a la persona que requiere de nuestros
servicios no importando si es como empleado o como empresa) se
cumplió el objetivo final, el de satisfacer al cliente entregando una obra
aceptable, en el menor tiempo y al menor costo posible, sin poner facto-
res en riesgo como la seguridad y la funcionalidad de la obra.
El diagrama de Gantt es una herramienta útil a la hora de presentar el
proyecto al cliente ya que es más legible, pero los diagramas de red
relacionan las actividades y sus secuencias es decir que a la hora de
verificar nuestra programación concluyo que es muy útil.
Si tenemos claras las actividades a realizar, cuánto tiempo se estima
que durara la misma, la ruta critica, donde tenemos holgura donde no,
las limitaciones que se pueden presentar, si tenemos definido el obje-
tivo, el alcance y todas las incertidumbres del proyecto entonces las
posibilidades de que nuestro proyecto tenga éxito entonces solo
dependerá del control que se establezca en el mismo.
CONCLUSIÓN
99
BIBLIOGRAFÍA
Enciclopedia práctica
del constructor versión
online estudiantil
Método de Camino
Crítico CPM PERT
Agustin Montalvo
Administración de
pequeñas empresas (
enfoqueemprendedor,
BIBLIOGRAFIA
100 93
INTERNEGRAFÍA
Redes Y PERT-CPM:
método del camino
critico
es y pert –cpmmetod
el camino critico
101
IMAGENGRAFÍA
102
MÉTODO DE PROGRAMACIÓN
DE PROYECTOS
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS