planeamiento-estrategico

PLANEAMIENPLANEAMIENTO TO ESTRATEGICOESTRATEGICO

1Lic. Bryan Fernández Delgado

PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATEGICOESTRATEGICO

1. Formulación del Plan Estratégico

2. Análisis FODA3. Visión- Misión4. Oportunidades y Amenazas5. Estrategias6. Control7. Plan Operativo


PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ESTRATEGICO CONCEPTOS BASICOSCONCEPTOS BASICOS

El Planeamiento Estratégico se viene aplicando desde los años 80´, en todos los rincones del mundo globalizado.

Es la “HOJA DE RUTA”, la “carta de navegación” básica en todo tipo de empresa.




2. Análisis FODA:3. Estrategias4. Plan Operativo5. Control


¿CÓMO COMIENZA EL ¿CÓMO COMIENZA EL PLANEAMIENTOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO?ESTRATEGICO?

Respondiendo a las siguientes preguntas:

1. ¿Dónde estamos?2. ¿Dónde queremos ir?3. ¿Cómo llegamos a donde queremos

ir?4. ¿Cómo lo hacemos?


EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICOESTRATEGICO

¿QUIÉNES SOMOS Y POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ?

6

MISION

VISION

2 ¿DÓNDE ESTAMOS?

ANALISIS EXTERNO

2

DIAGNOSTICO INTERNO

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

3 ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?

ESTRATEGIAS

PLAN DE ACCION

4 ¿CÓMO LO HACEMOS Y COMO

SABREMOS SI HEMOS LLEGADO?

3

Lic. Bryan Fernández Delgado

¿DÓNDE ESTAMOS?¿DÓNDE ESTAMOS?

Requerimos hacer:

◦a) Un diagnóstico de la situación actual

◦b) Un análisis del entorno◦c) Un análisis interno◦d) Un análisis de la competencia


¿DÓNDE QUEREMOS IR?¿DÓNDE QUEREMOS IR?

“Nos permite establecer objetivos y metas a largo

plazo”.


¿ COMO PODEMOS ¿ COMO PODEMOS LLEGAR?LLEGAR?

Requerimos:

◦Comprender las fuerzas del mercado

◦Conocer a la competencia◦Diseñar estrategias apropiadas


VISIONVISION

Son las aspiraciones ó metas por alcanzar, al interior de las instancias de la organización. La Visión, debe ser compartida por todos los miembros de la empresa.


VISION ESTRATEGICAVISION ESTRATEGICA Es el diseño de la estrategia empresarial. Es

aquella que se encuentra en la mente de los directivos y los dueños del negocio, pero necesariamente deben pasar por un esquema metodológico de alto nivel. Dichos resultados se conocen como:

* Visión, Misión, Objetivos Estrategias, Metas , Factores críticos de éxito, Análisis de Fortalezas/Debilidades y Análisis del entorno competitivo.

La Visión Estratégica, nos aleja de la improvisación empresarial.


MISIONMISION

Refleja el sentido de nuestro accionar. La formulación de la Misión, es determinante, para el futuro del Proceso del Planeamiento Estratégico.


¿ QUE DEBE CONTENER LA ¿ QUE DEBE CONTENER LA MISIONMISION??

La MISION debe contener:* La Estructura Organizacional * Los criterios de asignación de recursos.* La capacitación permanente, entre otros.

La Misión, será el factor condicionante para luego analizar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).


ADMINISTRACION DE LAS METAS ADMINISTRACION DE LAS METAS ESTRATEGICASESTRATEGICAS

14

LOS OBJETIVO

S Y METAS

PROYECTOS ESTRATEGICOS:

* CORTO

* MEDIANO

* LARGO PLAZO

EL PLAN ESTRATEGICO GENERA VALOR EN EL MANEJO ORGANIZADO Y COHERENTE

GENERAN


PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO

1. Formulación del Plan Estratégico2. Análisis FODA3. Visión- Misión4. Oportunidades y Amenazas5. Estrategias6. Control7. Plan Operativo


FODAFODAETAPA ANALITICAETAPA ANALITICA

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas), es un proceso que busca determinar de manera clara, amplia y objetiva, el presente y el futuro de la Empresa.


ANALISIS DEL MERCADO: FODAANALISIS DEL MERCADO: FODA

Analizar nuestra Empresa:* Definiendo Fortalezas y Debilidades* Amenazas y Oportunidades

Analizar a la Competencia:* Conociendo su naturaleza.* Sus características tácticas* Sus estrategias comerciales.

Análisis Social del Entorno: * Amenazas y Oportunidades del entorno y posibles regulaciones gubernamentales, factores políticos etc.


PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICOCOMPONENTESCOMPONENTES

18

VISION CONCEPCION

NEGOCIO

MISION

PROPUESTA DE

ASPIRACIONESY

METAS

PROPUESTA DE

GESTION FUTURA

DIAGNOSTICOINTERNO

ANALISIS FODA

LA VISION y LA MISION EN EL CONCEPTO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO, COMPROMETE A TODA LA ORGANIZACION


EL ENTORNOEL ENTORNO(ANALISIS EXTERNO)(ANALISIS EXTERNO)

Nos permite acceder a los elementos que se encuentran fuera de la Organización y que no son controlables por la Gerencia.

Este entorno tiene aspectos positivos (Oportunidades) , ó negativos (Amenazas)


ANALISIS RELEVANTESANALISIS RELEVANTES

El análisis del entorno nos permite conocer áreas como:

* Aspectos económicos del País.* Condiciones de crecimiento del sector que desarrolla.* Relaciones internacionales y comerciales* Cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de la demanda.* Riesgos de los factores Naturales, Estacionales, Accidentales y los Planes de Contingencia* Aspectos legales y tributarios.* Aspectos económicos en términos Presupuestales.


IDENTIFICACION DE AMENAZASIDENTIFICACION DE AMENAZAS

El análisis relevante, nos permite orientarnos y ordenarnos principalmente hacia la identificación de las AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.


EL ENTORNO EL ENTORNO (ANALISIS INTERNO)(ANALISIS INTERNO)

En este caso, todos los elementos están bajo control de la Gerencia en el día a día de la gestión.

De su análisis de estos elementos obtenemos Fortalezas y Debilidades, para mejorar nuestras acciones y cumplir la MISION.


RELEVANCIA DEL RELEVANCIA DEL ANALISIS INTERNOANALISIS INTERNO

En este análisis veremos:

• La tecnología a nuestro alcance.• Redes de Comunicación.• Capacidad Financiera.• El clima laboral • Los Recursos Humanos y materiales que

disponemos.• Los cambios en nuestra organización.• El cumplimiento con las disposiciones

legales y tributarias, entre otros.23Lic. Bryan Fernández Delgado

PLANEAMIENTO ESTRATEGICOPLANEAMIENTO ESTRATEGICO




Estrategia DA -DOEstrategia DA -DO

La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación.

La Estrategia DO (Mini-Maxi)La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado


Estrategia FA -FOEstrategia FA -FO La Estrategia FA (Maxi-Mini).

Esta estrategia FA (Fortalezas –vs-Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.

La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.


MATRIZ DE LA ESTRATEGIAMATRIZ DE LA ESTRATEGIA

. FORTALEZASAPROVECHAR FO MAXI-

MAXI =OFENSIVOS

DEBILIDADESOPONER DO MAXI-MINI

=DEFENSIVOS

OPORTUNIDADES

-Estrategia para fortalecer tanto las fortalezas como las oportunidades

-Estrategia para minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.

AMENAZAS

TRANSFORMAR FA MAXI –MINI = REORENTACIÓNTRA

-Estrategia para fortalecer la organización y minimizar las amenazas.

EVITAR DA MINI-MINI=SUPERVIVENCIA

-Estrategia para minimizar tanto las debilidades como las amenazas






PLANES ESTRATÉGICOS Y PLANES ESTRATÉGICOS Y PLANES OPERATIVOSPLANES OPERATIVOS

Planificación Estratégica

Es Largo plazo Que hacer y como hacer en el plazo largo.

Énfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el tiempo

Grandes lineamientos (general)

Incluye: misión, visión de futuro, valores corporativos, objetivos, estrategias y políticas

29

Planificación OperativaEs Corto y mediano plazoQue, como, cuando, quién, dónde y con qué?Énfasis en los aspectos del "día a día“Desagregación del plan estratégico en programas o proyectos especifico)Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos y responsables


PLAN OPERATIVOPLAN OPERATIVO

30

ACTIVIDADESCRONOGRAMA

RESPONSABLEINDICADOR

DE GESTIÓN

5.

1.

2.

3.

4.

Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicAbr MayMarFebEne






ÁMBITO DE ACTUACIÓN ÁMBITO DE ACTUACIÓN DEL CONTROLDEL CONTROL

32

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN /EJECUCIÓN

CONTROL


33

(Visión - Misión)

Objetivos estratégicos

Indicadores Clave

Iniciativas & Metas

La Medición

Difusión -Comunicación - Compensación

Ret

roal

imen

taci

ónConsenso

Consenso

Consenso

Proceso que integra la planificación y el control


BENEFICIOS DEL PLAN BENEFICIOS DEL PLAN ESTRATEGICOESTRATEGICO

La Visión y Misión de la Empresa, la orienta a crecer, desarrollar a sus trabajadores y a la empresa.


CONCLUSIONCONCLUSION

Todo es posible cuando existe un Plan Estratégico coherente y factible.

Desarrollar un plan estratégico (tarea)


FUNCIÓN Y FUNCIÓN Y PROCESO DE LA PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN


ORGANIZACIÓN GERENCIALORGANIZACIÓN GERENCIAL


¿Cómo se logra crear la Estructura de una ¿Cómo se logra crear la Estructura de una Organización?Organización?

•Estableciendo Principios Generales •Creando sistemas de Organización •Presentando instrumentos Metodológicos


ESTABLECIENDO PRINCIPIOS GENERALES ESTABLECIENDO PRINCIPIOS GENERALES


ESTABLECIENDO PRINCIPIOS GENERALES ESTABLECIENDO PRINCIPIOS GENERALES


PROCESO ORGANIZACIONAL PROCESO ORGANIZACIONAL

•Determinar actividades necesarias para alcanzar los objetivos.

•Agrupar estas actividades en departamentos o secciones.

•Asignar esas actividades a un Administrador.

•Delegar autoridad.

•Proveer canales que establezcan la comunicación y coordinación.





ORGANIZACIÓN MATRICIAL ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Es la combinación funcional de los patrones de DEPARTAMENTALIZACIÓN y de proyectos, productos en una misma estructura organizacional.






TENDENCIAS Y NUEVAS FORMAS TENDENCIAS Y NUEVAS FORMAS ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES

Búsqueda constante de mas velocidad, flexibilidad, adaptación a entornos cambiantes y mercados globales. Ej.

• La Organización Horizontal • La Organización Virtual• Alianzas, asociaciones de riesgo compartido, etc.• Organizaciones Modulares, modelo de la Red Dinámica






ENFOQUE DE SISTEMAS A LA ADMINISTRACIÓN ENFOQUE DE SISTEMAS A LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSDE RECURSOS HUMANOS

La integración tiene las siguientes funciones: selección, evaluación, planes de carrera y desarrollo del personal.

Planes empresariales

Ambiente externo

Planesorganizacionales

Número y tipo deAdministradoresrequeridos

Inventario de administradores

Análisis deNecesidadesPresentes yFuturas de

administradores

Fuentesexternas

Fuentesexternas Reclutamiento,

Selección,Contratación,promoción ySeparación.

EstrategiaDecarrera Liderazgo

Y controlCapacitaciónYdesarrollo

CONDICIONES INTERNAS, POLÍTICAS DE PERSONAL, SISTEMAS DE COMPENSACIÓN


NÚMERO DE ADMINISTRADORESNÚMERO DE ADMINISTRADORES

Depende no sólo del tamaño de la empresa, también de la complejidad de la estructura de la organización, planes de expansión y rotación de personal.

La determinación del número de gerentes y el número de empleados no sigue ninguna regla.

Inventario de administradores. Para ello se hará un organigrama de inventario u organigrama de reemplazo de administradores.


ORGANIGRAMA DE INVENTARIO DE ORGANIGRAMA DE INVENTARIO DE ADMINISTRADORESADMINISTRADORES

Contralor

Gerente de Contabilidad

general

*** G.E. Pinchot 6

Gerente deContabilidad e

costos

** J. Sanders 5

** M:T. Mace 1

* T.R. Sloan 1

*** J.R Smith 9

** S.R. Rose 2

** B,J, Johns 5

*** F.R. Royal 3

** D.R Rand 4

* T.F. Gerr 2 ** G.W. Grace 3

* S.T. Planter 8

* T.R. Powell 6

* S.W. Bruce 1

Gerente dePresupuesto y

análisis

* CR. Cruise 3

** F.J. Pierce 8

** R.E. Lane 4

Gerente deFijación de precios

De contratos

6 = años en el puesto

*** Se le puede ascender ya.** Se le puede ascender en un año.* Con potencial para futuros ascensos.** Satisfactorio pero sin posibilidades de ascenso.* Deseado.


FACTORES SITUACIONALES QUE FACTORES SITUACIONALES QUE AFECTAN LA INTEGRACIÓN DE AFECTAN LA INTEGRACIÓN DE

PERSONALPERSONAL

Factoressituacionales

Factoresexternos

Factoresinternos

Promocióninterna

Diversidad en el Centro laboral

Principio de Competencia abierta. Las posiciones

Vacantes deben abrirse a lasPersonas más calificadasDisponibles, sea dentro o

Fuera de la empresa.

Mujeres en laadministración

Igualdad de oportunidades

Educación, leyes,.Política, economía


ENFOQUE DE SISTEMAS A LA ENFOQUE DE SISTEMAS A LA SELECCIÓNSELECCIÓN

Plan de Requisitos de

administradores

Requisitos yDiseño de Puestos.

CaracterísticasIndividuales.

AmbienteInterno.

(políticas de laEmpresa)

AmbienteExterno. (leyes Reglamentos, Disponibilidad)

ReclutamientoSelección

Contrataciónpromoción

Inducción

desarrollo

PromociónDescensoReemplazoRetiro

Evaluación ycompensación

Desempeñoadministrativo

Desempeño empresarial

“los gerentes seleccionados realizar funciones gerenciales y no gerenciales”


SELECCIÓN, COLOCACIÓN Y SELECCIÓN, COLOCACIÓN Y PROMOCIÓNPROMOCIÓN

Selección. Consiste en ubicar a los solicitantes para cubrir una posición con requisitos específicos. “Igualar a la persona con el puesto”.Colocación. Es evaluar las fortalezas y debilidades del solicitante para encontrarle una posición adecuada.Promoción. Es una medida dentro la organización a una posición más alta con mayores responsabilidades y habilidades más avanzadas.


EVALUACIÓN DE LOS ADMINISTRADORESEVALUACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES

La evaluación es por los objetivos cumplidos. (verificables): “talón de Aquiles de la integración de personal gerencial”.Diferentes puntos de vista sobre la evaluación:

Evaluación subjetiva frente a la objetiva: la subjetiva la hacen los subordinados. La objetiva es el

cumplimiento de los resultados verificables.

Juzgar o autoevaluar. Un tercero es el que juzga. No gusta a los gerentes. La autoevaluación ( autocontrol y

autodirección) se adecúa a la administración por objetivos.

Evaluar el desempeño anterior frente al desarrollo futuro

Debemos aprender del pasado y orientarlo al futuro


EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Resultados.

Desempeño real

Acciones correctivas Para desviacionesIndeseables de losEstándares.

Insumos

Establecer objetivosVerificables que seConvierten en Estándares.

Medir el desempeño contra losEstándares.

1.Revisión formal amplia (porejemplo: anual)

2. Revisiones de avance o periódicas)

3. Monitoreo continuo (diario Con importancia del Autocontrol)


EL PROCESO DEL DESARROLLO Y EL PROCESO DEL DESARROLLO Y CAPACITACIÓN DEL ADMINISTRADORCAPACITACIÓN DEL ADMINISTRADOR

Desarrollo del administrador. El uso de programas a largo plazo orientados al futuro para desarrollar la habilidad administradora de una persona.Capacitación gerencial. El uso de programas en su mayoría a corto plazo que facilitan el proceso de aprendizaje para ayudar a los administradores a hacer mejor su trabajo.Desarrollo de la organización. Un enfoque sistemático integrado y planeado para mejorar la efectividad de grupos de personas y de toda la organización o unidad organizacional importante. 62


PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN DEL ADMINISTRADORDEL ADMINISTRADOR

Puesto actual

Desarrollo organizacional

FuturoSiguiente puesto

Desempeñoreal

Desempeñorequerido

Aptitudesactuales

Aptitudesrequeridas

NuevasAptitudes requeridas

Por cambios enTecnologías y métodos

Plan de Capacitación de

La empresa

CapacitaciónInterna yexterna

CapacitaciónEn el centroDe trabajo

Identificación de necesidadesAdicionales por la

Alta direcciónNecesidades individuales

De capacitación

La brecha: identificaciónDe necesidades medianteEvaluación del desempeño

La brecha: identificación deNecesidades mediante la Evaluación de potencial

evaluación


Administración japonesa

Administraciónestadounidense

Administraciónchina

Administraciónmexicana

Administración colombiana.

1. Los jóvenes son contratados desde la escuela, movilidad de personal entre compañías.

El personal es contratado en escuelas y otras compañías; frecuentes cambios de compañía.

El personal es contratado en su mayoría en las escuelas y en menor medida en otras compañías.

Las personas se contratan desde las escuelas y en otras áreas productivas.

Las personas se les contrata en escuelas, organismos de formación, capacitación técnica y en el mercado laboral.

2. Lento ascenso por la jerarquía.

Deseo y demanda intensos de avance rápido.

Ascenso lento, pero aumentos salariales regulares.

El ritmo de los ascensos lo determina la dinámica de crecimiento de las empresas.

Ascensos lentos en la jerarquía.

3. Lealtad a la compañía.

Lealtad a la profesión.

Ausencia de lealtad tanto a la compañía como a la profesión.

Lealtad a la compañía, al grupo y as la profesión.

Lealtad a la profesión.

4. Evaluación del desempeño una o dos veces al año.

Exhaustiva evaluación de desempeño, usualmente una vez al año.

Revisión del desempeño usualmente una vez al año.

La evaluación del desempeño es continua y formalmente una vez al año.

Revisión del desempeño.


Administración Japonesa

Administración estadounidense

Administración china

Administración mexicana

Administración colombiana

6. Los ascensos se basan en el desempeño a largo plazo y otros criterios.

Los ascensos se basan primordialmente en el desempeño individual y a menudo en el desempeño a corto plazo.

Se supone que los ascensos se basan en el desempeño, la capacidad potencial y el nivel de estudios, pero los lazos familiares y las relaciones con los administradores de alto nivel son importantes.

Los ascensos se basan en el desempeño individual así como la contribución al logro de resultados en proyectos instrumentados a través de grupos de trabajo.

Los ascensos se basan en el desempeño individual generalmente a corto plazo.

7. Capacitación y desarrollo son considerados una inversión a largo plazo.

Reservas ante capacitación y desarrollo (los empleados pueden irse a otra empresa)

Se cuenta con programas de capacitación; los administradores presentan exámenes impuestos por el estado

La capacitación y el desarrollo forman parte de la estrategia de crecimiento de las organizaciones.

La capacitación y el desarrollo son limitados.

8. Empleo de por vida, común en las compañías.

Impera la inseguridad en el empleo.

Seguridad en el empleo, prácticamente empleo de por vida.

Existe una seguridad más o menos razonable en el empleo.

Existe inseguridad en el empleo.


LIDERAZGOLIDERAZGO

Arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo.

Componentes:El primero es el poder.Luego la comprensión fundamental de las personas.Inspirar a los seguidores a aplicar todas sus capacidades.El estilo y el clima organizacional.


ENFOQUE DE RASGOS DEL LIDERAZGOENFOQUE DE RASGOS DEL LIDERAZGO

Al igual que la teoría “x” y “y” se pensaba que los líderes” nacen. (Teoría del gran hombre).La Escuela del comportamiento de psicología va a identificar determinadas rasgos específicos con la habilidad de liderazgo:

5 rasgos físicos. (energía, presentación y estatura)

4 rasgos de inteligencia y habilidad.

16 rasgos de personalidad. (adaptabilidad, dinamismo, confianza, entusiasmo)

6 características relacionadas con las tareas. (logro, persistencia, iniciativa)

9 características sociales. (cooperación, habilidades interpersonales y capacidad administrativa)


COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGOLIDERAZGO

Liderazgo basado en el estilo de autoridad:

Líder autocrático. Ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo y dirige por la habilidad de retener u otorgar recompensas y castigos.Líder democrático. O participativo. Consulta con los subordinados y alienta su participación.Líder de rienda suelta. Usa el poder muy poco, si lo hace da a los subordinados un alto grado de independencia.


ENFOQUES SITUACIONAL O DE ENFOQUES SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA DE LIDERAZGOCONTINGENCIA DE LIDERAZGO

Enfoque de contingencia de Fiedler al liderazgoLas personas se convierten en líderes no sólo por los atributos de sus personalidades sino también debido a varios factores situacionales y las interacciones entre líderes y miembros del grupo.EL ENFOQUE RUTA-META A LA EFECTIVIDAD EL ENFOQUE RUTA-META A LA EFECTIVIDAD

DEL LIDERAZGODEL LIDERAZGO

La principal función del líder es aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzar las metas y retirar obstáculos.Los factores que influyen al liderazgo son dos:

Características subordinados.Ambiente de trabajo.


ENFOQUE RUTA-META A LA EFECTIVIDAD DEL ENFOQUE RUTA-META A LA EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGOLIDERAZGO

Funciones de líder

Características De losSubordinados.

Condiciones detrabajo

Conducta delLíder.

Subordinadosmotivados

Organizacióneficaz


LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONALTRANSFORMACIONAL

Lideres transaccionales. Identifican que necesitan hacer los subordinados para alcanzar los objetivos, lo cual incluye roles y tareas, recompensar el desempeño y aportar para las necesidades de los seguidores.

Lideres transformacionales. Articulan visión, inspiran y motivan a los seguidores y crean un clima favorable para el cambio organizacional.


Comparación de la dirección.



Administración China



1. El líder funge como facilitador social y miembro del grupo.

El líder funge como responsable de la toma de decisiones y dirigente del grupo.

El líder funge como miembro del grupo (comité)

El dirigente actúa como la persona encargada de tomar decisiones y coordinar el grupo directivo.

El dirigente actúa como cabeza del grupo.

2. Estilo paternalista.

Estilo directivo (enérgico, firme, resuelto)

Estilo directivo (relaciones padres-hijos, en términos del análisis transaccional)

Estilo directivo enérgico, conciliador en el proceso de toma de decisiones.

Estilo directivo autocrático.

3. La comunidad de valores facilita la cooperación.

Es frecuente la divergencia de valores, el individualismo tiende a obstaculizar la cooperación.

Valores comunes, énfasis en la armonía.

Existen valores comunes pero también una gran dosis de individualismo por lo que en ocasiones laCooperación requiere de un mayor esfuerzo.

Ausencia de valores comunes.


Comparación de la dirección.



Administración China



4. Evita las confrontaciones, lo que a veces genera ambigüedades, énfasis en la armonía.

Es común la confrontación directa, énfasis en la claridad.

Evita la confrontación.

Evita la confrontación, insiste en la claridad para evitar ambigüedades y promover el trabajo en equipo.

Evita las confrontaciones.

5. Comunicación importante descendiente y ascendiente, comunicación no importante ,por lo general ascendente.

Comunicación principalmente descendente.

Comunicación descendente.

La comunicación es multidireccional.

La comunicación es fundamentalmente de arriba hacia abajo.


CONTROLCONTROL

ControlarControlar La medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren. Planear y controlar están estrechamente relacionados.

Proceso de control básicoProceso de control básico Para todo proceso incluye tres pasos:

1. Establecer estándares.2. Medir el desempeño contra estos

estándares.3. Corregir las variaciones.


PUNTOS DE CONTROL CRÍTICOS, PUNTOS DE CONTROL CRÍTICOS, ESTÁNDARES Y PUNTOS DE REFERENCIA ESTÁNDARES Y PUNTOS DE REFERENCIA

(BENCHMARKING) (BALANCE (BENCHMARKING) (BALANCE SCORECARD)SCORECARD)

Estándares. Son puntos de referencia contra los cuales se mide el desempeño real o esperado. Algunas veces basta con la observación, pero, esto es muy complejo.Principios de control del punto crítico. Lleva la atención a aquellos factores críticos para evaluar el desempeño contra los planes.Control de puntos de referencia. Es comparar el desempeño de la compañía con el de otras empresas a partir de puntos de referencia, o benchmarking.


ESTÁNDARESESTÁNDARES

Estándares físicos. Unidades no monetarias y comunes a nivel operativo: materiales, mano de obra, servicios y bienes.Estándares de costos: son medidas monetarias y como los estándares físicos son comunes a nivel operativo.Estándares de Capital. Es la aplicación de medidas monetarias a artículos físicos. Tiene que ver más con el balance general que con el estado de ingresos.


ESTÁNDARESESTÁNDARES

Estándares de ingresos. Surgen de asignar valores monetarios a las ventas.

Estándares de programa. Son los estándares que subjetivamente diseña el gerente, pero, que se pueden utilizar como estándares de objetivos.

Estándares intangibles. Son los estándares no expresados en medidas físicas o monetarias. Ejemplo: medir la lealtad, la ética, etc.


EL CONTROL COMO UN SISTEMA EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE REALIMENTACIÓNDE REALIMENTACIÓN

Muchos sistemas se controlan ellos mismos mediante la realimentación de información que muestra desviaciones de los estándares e inicia cambios.

InstrumentaciónDe

correcciones

Desempeño deseado

ProgramaDe accióncorrectiva

Desempeñoreal

Análisis de Causas de

desviaciones

Medición del Desempeño

real

Identificación de

desviaciones

Comparación Del desempeño

Real con lasnormas


INFORMACIÓN Y CONTROL EN TIEMPO INFORMACIÓN Y CONTROL EN TIEMPO REALREAL

Es la información de lo que ocurre “mientras está ocurriendo”. Es producto de las tecnologías de la información.

El control se hace justo cuando la información muestra una desviación en los planes. Pero, el ciclo de retroalimentación no puede aplicarse porque requieren más tiempo.

En los controles de calidad y desempeño las demoras (rezago) de tiempo son inevitables.


SISTEMA DE CORRECCIÓN SISTEMA DE CORRECCIÓN ANTICIPANTEANTICIPANTE

El rezago de tiempo en el proceso de control administrativo muestra que el control debe ser dirigido hacia el futuro si ha de ser efectivo.

Para un control efectivo, los administradores necesitan un sistema de corrección anticipante que les informe de problemas potenciales, dándoles tiempo para tomar acción correctiva antes de que esos problemas ocurran.


SISTEMAS DE CORRECCIÓN ANTICIPANTESISTEMAS DE CORRECCIÓN ANTICIPANTE

Los sistemas de corrección anticipante monitorean los insumos en un proceso para asegurar si los insumos son los planeados, si no es así, los insumos, o quizá el proceso, se cambian para obtener los resultados deseados.


COMPARACIÓN DE SISTEMAS DE COMPARACIÓN DE SISTEMAS DE REALIMENTACIÓN SIMPLE DE REALIMENTACIÓN SIMPLE DE CORRECCIÓN ANTICIPANTECORRECCIÓN ANTICIPANTE

Correcciónanticipante

Insumos Proceso Productos

Valores Deseados en

Productos

Realimentaciónsimple

Información

Acción correctiva


CONTROL DEL DESEMPEÑO GENERALCONTROL DEL DESEMPEÑO GENERAL

Para controlar el desempeño general hay que controlar los objetivos generales (metas) de la empresa. Fundamentalmente estas correcciones son financieras.

Dispositivos de control

Control de pérdidas y gananciasControl de pérdidas y ganancias.Control del rendimiento sobre la Control del rendimiento sobre la inversióninversión.Control burocrático y del planControl burocrático y del plan.


TÉCNICAS DE CONTROL Y TÉCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓNTECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Hay distintas técnicas de control

Presupuesto como dispositivo de control. La asignación de presupuestos es la formulación de planes para un período futuro determinado en términos numéricos. Puede ser financieros, de capital, de mano de obra, de materiales, de producción, etc.


ADMINISTRACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT)CALIDAD TOTAL (ACT)

Es el compromiso a largo plazo a la mejora continua de la calidad en toda la organización y con la participación activa de todos los miembros en todos los niveles para cumplir y exceder las expectativas de los clientes.


Comparación del control



Administración china



Control por los compañeros

Control por el superior.

Control por el líder del grupo (superior)



El control se dirige al desempeño grupal

El control se dirige al desempeño individual.

El control se dirige principalmente a grupos, aunque también a los individuales.

El control se centra en el desempeño del grupo.

Control se centra en el desempeño individual.

Salvación del honor

Atribución de culpas.

Se intenta salvar el honor.

Resolver los asuntos afrontando las consecuencias.

Determinar el culpable.

Amplio uso de círculos de control de calidad.

Uso limitado de círculos de control de calidad.

Uso limitado de círculos de calidad.

Empleo de los recursos de calidad en sus diferentes modalidades.

Uso común del control de la calidad total.

Amplio uso de la administración de la calidad total ACT.

Creciente uso de ACT.

Escaza información sobre el uso del ACT.

Creciente uso de ACT.

Amplio uso de la ACT.

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