Planes de Innovación como instrumento de mejora de la competitividad de las empresas: Presentación...

Planes de Innovación como instrumento de mejora de la competitividad de las empresas:

Presentación de experiencias Presentación de experiencias prácticas. prácticas.

GESTINNGESTINN

Favorecer la competitividad de las Pymes:– Adaptación a la globalización de los

mercados– Desarrollo de producto propio– Calidad como factor de competitividad– Gestión empresarial avanzada– Tecnología como herramienta para el éxito– Disminución del “Lead-Time”

IntroducciónIntroducción

ESTRA-TEGIA

PROCESOS

PRODUCTOS Y SERVICIOS

Misión, valoresy estrategia

Misión, valoresy estrategia

SistemasTecnologíaPersonas

SistemasTecnologíaPersonas

Procedimientos de trabajo

Procedimientos de trabajo

Gestión Estratégica

GestiónMetodológica

GestiónOperativa

La Gestión empresarialLa Gestión empresarial

Innovación yInnovación y CompetitividadCompetitividad

CALIDAD/EFICIENCIA

TECNOLOGÍA

FLEXIBILIDAD

INNO-VACIÓN

Necesidad de Innovar

Innovación y CompetitividadInnovación y Competitividad

CALIDAD/EFICIENCIA

TECNOLOGÍA

FLEXIBILIDAD

INNO-VACIÓN


PresentaciónPresentación

Usar la Tecnología más

adecuada

Oportunidadde Mercado

INNOVAR CON ÉXITO

EN PRODUCTOS Y PROCESOS

I+D

Innovación

• Se entiende como INNOVACIÓN TECNOLÓGICA, la transformación del conocimiento tecnológico en nuevos y/o mejorados productos/servicios y/o procesos, para su adaptación con éxito a las necesidades del mercado.

• La INNOVACIÓN comprende actividades de carácter científico, tecnológico, organizacional, financiero y comercial

• Es un proceso de cambio, que debe seguir un método que afecta a todas las personas de la empresa.

Una invención o idea creativa no se convierte en innovación hasta que no se

utiliza para cubrir una necesidad concreta.


RENDIMIENTOS

INVERSION ACUMULADA EN EL TIEMPO

E

C

MS

DISCONTINUIDAD

Ciclo de Vida de las TecnologíasCiclo de Vida de las Tecnologías

Selección

Variación

RetenciónPeriodo de

cambio incremental

Ruptura Técnica

Periodo de Fermentación

Diseño Dominante

Selección

Variación

RetenciónPeriodo de cambio incremental

Ruptura Técnica

Periodo de Fermentación

Diseño Dominante

Sustitución tecnológica

La necesidad de Innovar: Los La necesidad de Innovar: Los Ciclos TecnológicosCiclos Tecnológicos

Los productos tecnológicos tienen su ciclo de vida. Si no se innova no seguimos el ritmo de mercado y dejamos de vender

Cambio incremental

Cambio discontinuo

Tiempo

Mag

nit

ud

del

cam

bio

Una dirección excelente debe procurar gestionar a la vez el cambio incremental (control, estandarización, experiencia,..) y el cambio discontinuo (innovación rupturista, riesgo, creatividad, etc.)

Evolución en las OrganizacionesEvolución en las Organizaciones


CALIDA/EFICIENCIA

TECNOLOGÍA

FLEXIBILIDAD

INNO-VACIÓN


CALIDAD/EFICIENCIA

TECNOLOGÍA

FLEXIBILIDAD

INNO-VACIÓN


Situación ActualLínea de Diferenciación


EFICIENCIA

CALIDAD

FLEXIBILIDAD

INNO-VACIÓN

Situación Actual

Necesidad de Innovar• “... el grado en que, bajo condiciones de libre mercado, un país

puede producir bienes y servicios que superan el examen de la competencia internacional y que simultáneamente permiten mantener el crecimiento sostenido de la renta nacional”

[Definición de competitividad de una economía según la OCDE.]

• En el núcleo de la posición competitiva de los países está la competitividad de sus empresas, que son las que tienen capacidad de ofrecer bienes y servicios.COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS = DIFERENCIACIÓN

Línea de Diferenciación


Planes de Innovación como instrumento de mejora de la

competitividad de las empresas:

Presentación de experiencias Presentación de experiencias prácticas. prácticas.

GESTINNGESTINN

Actuaciones de Apoyo a laActuaciones de Apoyo a la INNOVACIÓNINNOVACIÓN

Sistemas de Innovación

Prospectiva y Vigilancia Tecnológica

Herramientas para la Gestión de la Innovación

Auditorias , Diagnósticos Tecnológicos Y Planes de Innovación

EFQM. Modelo de Excelencia y Evaluación

Evaluación y gestión de los proyectos (Matrices y Cartera) )

Gestión de la I+D+i . UNE 16000

Técnicas de creatividad

Innovación y competencias esenciales

Proceso de creación de Productos

Planes de InnovaciónPlanes de Innovación

El plan de Innovación es la herramientaherramienta que sirve como

mecanismo de ayuda a la PYMEPYME que quiere emprender el emprender el

camino de la innovacióncamino de la innovación.

Permite visualizar claramente la situación desde distintos situación desde distintos

puntos de vista ( tecnología , puntos de vista ( tecnología ,

personas ,organización ,marketing…)personas ,organización ,marketing…) de la empresa, identificar

oportunidades de mejoraoportunidades de mejora y plantear, posteriormente los planes planes

de innovación yde innovación y las soluciones tecnológicas y organizativassoluciones tecnológicas y organizativas

que mejoren la situación competitiva de la empresa.

Objetivos: Mejorar la competitividad de la empresa. Formular propuestas de actuación a largo plazo y acciones de

mejora a corto y medio plazo. Identificar los principales problemas y dificultades a las que se

enfrenta la empresa.

Qué es y objetivos del Plan de Qué es y objetivos del Plan de InnovaciónInnovación

Los Planes son:

Conjunto de acciones de aplicación sencilla e inmediata

Para contribuir a unas decisiones:

sencillas

centradas

económicas

Por tanto este servicio supone:

Mejoras en la optimización de productos y procesos de

fabricación

Identifica y soluciona los problemas en la fabricación y en la

calidad de los productos

Guía para la implantación de tecnologías orientadas a la mejora

de procesos y/o productos

PLAN DE

INNOVACION

( PROYECTOS

PILOTO)

DIAGNOSTICO

INNOVACIÓN

PREVIO

Diagnóstico CuantitativoAnálisis de la problemática sectorial

• S. Construcción

• S. Agrícola Forestal

Diagnóstico cualitativoCadena de valor

Opiniones de agentes implicados

Previsión escenario futuro

Legislación específica aplicable

ANALISIS DAFOFORTALEZASFORTALEZAS

AMENAZASAMENAZASDEBILIDADESDEBILIDADES

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

Líneas Estratégicas de Actuación

PROYECTO PILOTO

Acciones específicas RecursosIndicadores de seguimiento e

impactoPlanificación temporal

POSICIONAMIENTO

ESTRATEGICO

Priorización y Selección en base a: Interés medioambiental Capacidad de impacto de las acciones Factibilidad técnica y de recursos Limitaciones legales y de competencias

AreasEstratégicasSectoriales

Areas Estratégicas de carácterhorizontal

ESTRATÉGIAS MEDIOAMBIENTALES

EstratégiasTemáticasVerticales

Comunicación y Difusión

PROCESO (tradicional) DE DESARROLLO PLAN DE INNOVACION

DIN

AM

IZA

CIÓ

N E

QU

IPO

DE

TR

AB

AJO

Proceso de evaluación (1/2)Proceso de evaluación (1/2)

Proceso de evaluación (2/2)Proceso de evaluación (2/2)

METODOLOGÍA ESTRATEGICAMETODOLOGÍA ESTRATEGICA

PLANES DE INNOVACIÓNPLANES DE INNOVACIÓN

PROYECTO GESTINNPROYECTO GESTINN

Esquema operativoEsquema operativo

• Visita inicial

DATOS DE LA VISITA Y DATOS DE LA EMPRESA

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

DIAGNÓSTICO DE INNOVACIÓN

A PARTIR DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA SE REALIZA EL PLAN DE INNOVACIÓN


• En el Análisis estratégico se usará el siguiente guión aproximado…


1. Idea de negocio

2. Principal actividad

3. Aspectos operativos

4. Situación del ciclo de vida de productos/servicios

5. Mercado y perfil competitivo

6. Clasificación según taxonomía de K. Pavitt

7. Análisis de fuerzas de Porter

7.1. Competencia en la industria

7.2. Nuevos actores potenciales

7.3. Sustitutos

7.4. Proveedores

7.5. Clientes

ANÁLISIS DAFO1. Análisis externo2. Análisis interno3. Resumen DAFO

Resultados del análisis estratégicoResultados del análisis estratégico

Naturaleza de los principales problemas planteados

Visión general de su situación, antes de la implantación de mejoras.

Iniciar un proceso de cambio estratégico en la empresa.

Identificar áreas de mejora de la competitividad y rentabilidad.

Aplicar algunas "soluciones rápidas".

El resultado se presenta en un informe con tres partes:

Información general

Asignación de prioridades en los temas identificados y las posibles opciones;

Situación de la empresa y recomendaciones.

EsquemaEsquema operativooperativo


1. Estrategia de innovación

2. Organización de la innovación

3. Innovación en producto

4. Innovación en proceso

5. Innovación en gestión

6. Innovación en mercado

7. Conocimiento y competencias

8. Captura, generación y gestión de ideas

9. Gestión de proyectos de innovación

9.1. Perfil de innovación

…quedando la información recogida durante la entrevistaestructurada en módulos en el informe final.

En el Análisis estratégico se usará el siguiente guión aproximado

C2 PT3 – Transferencia Metodología C2 PT3 – Transferencia Metodología

RESUMENRESUMEN

METODOLOGÍAMETODOLOGÍA

• Se hace un recorrido por las diferentes facetas de la innovación de la empresa a través de un cuestionario con la estructura de la imagen.

• El primer bloque de información a completar es relativa a los datos de la empresa y de la visita.

Resumen metodología (I/IV)Resumen metodología (I/IV)

• La primera parte del cuestionario son apartados de respuesta abierta relativos a productos, mercado y competencia, proceso productivo, etc.

Resumen metodología (II/IV)Resumen metodología (II/IV)

• En la segunda parte se puntúan diferentes aspectos de la innovación a través de rangos preestablecidos según el nivel de implantación de dichos aspectos en la empresa objeto de estudio.

Resumen metodología (III/IV)Resumen metodología (III/IV)

• El resultado son un conjunto de gráficos que reflejan la situación de la empresa en materia de innovación, permitiendo detectar fortalezas y áreas de mejora. A partir de ello se realizan recomendaciones en materia de innovación y se proponen planes de actuación

Resumen metodología (IV/IV)Resumen metodología (IV/IV)

PLANES DE PLANES DE INNOVACIONINNOVACION

PROYECTOS PROPUESTOSPROYECTOS PROPUESTOS


• En el Análisis estratégico se usará el siguiente guión aproximado…


1. Idea de negocio

2. Principal actividad

3. Aspectos operativos

4. Situación del ciclo de vida de productos/servicios

5. Mercado y perfil competitivo

6. Clasificación según taxonomía de K. Pavitt

7. Análisis de fuerzas de Porter

7.1. Competencia en la industria

7.2. Nuevos actores potenciales

7.3. Sustitutos

7.4. Proveedores

7.5. Clientes

ANÁLISIS DAFO1. Análisis externo2. Análisis interno3. Resumen DAFO

EsquemaEsquema operativooperativo


1. Estrategia de innovación

2. Organización de la innovación

3. Innovación en producto

4. Innovación en proceso

5. Innovación en gestión

6. Innovación en mercado

7. Conocimiento y competencias

8. Captura, generación y gestión de ideas

9. Gestión de proyectos de innovación

9.1. Perfil de innovación

…quedando la información recogida durante la entrevistaestructurada en módulos en el informe final.

En el Análisis estratégico se usará el siguiente guión aproximado

• De forma genérica, los pasos a seguir para llevar a cabo un proyecto de innovación pueden ser los siguientes:

Plan de actuación. EjemploPlan de actuación. Ejemplo

Producto integral:

• Muchas empresas reconocen en el diseño su factor clave de éxito. También su voluntad de diferenciarse en base a ello.

• Las acciones de diseño, como generadoras de valor, deben ser abordadas de una forma más proactiva y no como respuesta a las innovaciones de las grandes empresas.

• La buscada importancia en el diseño (ventaja competitiva) se debe extender al concepto de diseño integral, en el que se buscaría la asociación con otros fabricantes y agentes (prescriptores) para alcanzar la imagen de “exclusividad”.

• Mediante el proyecto de “producto integral” se podría compartir con socios estratégicos líneas de comercialización en el extranjero, enfocando nuevos mercados.

Proyectos propuestosProyectos propuestos

Colaboración con proveedores:

• Cuando existe gran dependencia respecto a los proveedores se debería estudiar la posibilidad de colaborar con ellos, convirtiéndolos en socios estratégicos más que en proveedores como tal.

• Se buscará competir no como una empresa individual que busca el valor añadido de forma interna en su cadena de valor, sino valorizar la cadena de suministro total

(proveedor+cliente). • Con una organización efectiva entre ambas

empresas y un interés mutuo por el negocio respecto al cliente final se podrán optimizar los plazos de entrega, favorecer la reducción de costes y la aparición de proyectos compartidos de innovación en producto/proceso.


Promocionar proveedores locales:

• Otra de las vías por las que reducir el riesgo de dependencia respecto a proveedores es la promoción de la localidad de los mismos.

• Además de la reducción de costes asociados como posible consecuencia, dada la cercanía geográfica, el hecho de apoyar y fortalecer la industria local dentro del sector favorece la concentración y especialización regional del sector referido.

• Establecer metas para mejorar, crear incentivos e invertir en el desarrollo del proveedor, todo juega un papel en el reto de construir y sostener las relaciones con los proveedores locales de una forma cooperativa y a largo plazo.


“La oficina en casa”:

• Con la aparición y gran desarrollo del concepto “teletrabajo” se ha creado un nuevo segmento de mercado para la industria del equipamiento de oficina que no debe pasar inadvertido.• Todavía son pocos los trabajadores españoles (se calcula que un 8%), pero año tras año crece el número. En Estados Unidos y países nórdicos la cifra crece hasta el 25%.

• La mayoría de casas no están preparadas para trabajar en ellas y los fabricantes de muebles todavía no han reparado en la necesidad de adecuar estos espacios.

• Asumir la decoración del despacho puede abrir la puerta del resto de habitaciones de la casa.


Planificación Estratégica:

• Normalmente la gerencia cuenta con una visión del negocio en la que se plantean varias posibilidades. Sin embargo, a pesar de mantener un planteamiento estratégico a futuro, éste no suele quedar plasmado en ningún tipo concreto de plan.

• Se recomienda, por tanto, el diseño y redacción de un plan estratégico en el que queden claramente marcados la idea del negocio, hitos, fechas, socios, etc. Es aquí donde quedarán recogidos los proyectos concretos y las líneas de actuación en materia de innovación.

• Asimismo se puede recoger la influencia de distintos agentes en los planes de actuación, como puedan ser competidores, socios estratégicos, marco legal, etc.


Plan de Gestión:

• El Plan de Gestión constituye un enlace básico entre la

estrategia y el corto plazo.

• Es preciso poder analizar periódicamente los resultados obtenidos y confrontarlos con las previsiones, para poder identificar las desviaciones y sus causas y desarrollar las medidas correctoras oportunas.

• El punto de partida a la hora de elaborar un plan de gestión son los objetivos y estrategias definidos en el plan estratégico en lo referente a todas las áreas de la empresa para elaborar un presupuesto previsional por departamento.

• Con un plan de gestión anual claramente definido se permitirá optimizar los procesos de compras, fijación de precios y manejo de la cartera de inversión de la empresa. Una frase típica de consultoría es “lo que no se mide no se controla y no se puede mejorar”.


Análisis de la competencia:

• Además de mirar puertas adentro de la empresa (mediante una reflexión estratégica y los respectivos planes estratégicos y de gestión), para poder competir en el mercado se hace importante conocer a la competencia y su proceso de venta para escoger el mejor posicionamiento posible en cuanto a estrategia, publicidad, precios, etc.

• El objetivo del análisis de la competencia es contrastar las posiciones y factores a los que la empresa debe estar muy atenta para mantener la lucha competitiva por el mercado al que atiende.

• Beneficios aportados: Identificación de ventajas competitivas. Análisis de mercado e identificación de posibilidades de

innovación. Reconocimiento de nuevos nichos de mercado. Conocimiento del mercado objetivo de la competencia. Redirigir esfuerzos en mercados poco atractivos.


Profundizar relación con prescriptores :

• En multitud de empresas, especialmente de mobiliario, se ve la relación con prescriptores como un negocio a futuro estable. La relación con promotores, arquitectos, etc. se presupone como un segmento de mercado que aportará al negocio robustez frente a la posible estacionalidad.

• Además, profundizar en el negocio de la construcción sería una adecuada coyuntura para iniciarse en el diseño integral, asumiendo la instalación de aparatos eléctricos y electrónicos junto con el mobiliario propiamente dicho.


Análisis del catálogo de productos :

• En ocasiones se dispone de un extenso catálogo de productos con una garantía asociada tal vez más amplia de lo conveniente.

• Un amplio catálogo exige flexibilidad en el proceso productivo para adaptar las cargas máquina a la variabilidad potencial de los pedidos y una mayor necesidad de stock intermedio y final.

• La garantía implica mantener operativa la fabricación de repuestos para productos que pueden no estar en catálogo ya.

• Dicho esto, se debe hacer una reflexión interna para determinar los valores óptimos de la profundidad de línea de productos y los plazos de garantía asociada a dichos productos.


Racionalización del proceso productivo (1/2):

• Uno de los principales lastres para las empresas, competitivamente hablando, es el plazo de entrega.

• Se hace importante el diseño del proceso mediante la organización y planificación de los lanzamientos de pedidos, necesidades de materiales, stocks intermedios y finales, servicios de asistencia técnica, etc.

• Racionalizar significa “organizar la producción o el trabajo de manera que aumenten los rendimientos o se reduzcan los costos con el mínimo esfuerzo”.

• La inversión en tecnología se debe entender como el último paso en la optimización: sistemas informáticos que faciliten y automaticen los flujos de información.


• El proceso productivo se puede mejorar en base a varias herramientas y modelos con la instauración de los cuales se conseguirán optimizar recursos y reducir tiempos.

• Sin necesidad de grandes inversiones, son filosofías que repercuten en la forma de trabajar:

MRP I: sistema de planificación de materiales y MRP I: sistema de planificación de materiales y gestión de stocksgestión de stocks

MRP II: sistema de planificación y control del plan MRP II: sistema de planificación y control del plan maestro de producciónmaestro de producción

Lean Production: sistema productivo que combina Lean Production: sistema productivo que combina las ventajas de la producción en masa y la artesanalas ventajas de la producción en masa y la artesana

SMED: método que minimiza los tiempos de cambio SMED: método que minimiza los tiempos de cambio de utillaje y de preparación de maquinariade utillaje y de preparación de maquinaria


Racionalización del proceso productivo (2/2):

Sistemas de información:

• En ciertas pymes el proceso de “venta-pedido-producción-servicio de asistencia al cliente” depende de personas concretas.

• La incorporación de sistemas de gestión posibilitaría la agrupación de pedidos y la automatización del proceso pedido-producción.

• Principalmente, los sistemas recomendados, y teniendo en cuenta que pueden darse de forma integrada, son: CRM: Sistema informático de apoyo

a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing.

ERP: Sistema de información integral que incorpora los procesos

operativos y de negocio.


Descentralización de funciones:

• Uno de los hándicap a futuro para las empresas familiares es su excesiva dependencia de la figura del administrador en diversas funciones entre las que destacan el liderazgo y la labor comercial.

• Afrontar esta amenaza pasa por la descentralización de funciones hacia otros empleados. Ello requerirá formación y delegación.

• Para el primero de los casos, la tele-formación, de gran flexibilidad, cobra protagonismo cuando: Cuando el número de personas hace que sea Cuando el número de personas hace que sea

difícil crear un grupo presencial (por exceso difícil crear un grupo presencial (por exceso o defecto).o defecto).

Por la imposibilidad de simultanear la Por la imposibilidad de simultanear la ausencia del puesto de trabajo de varias ausencia del puesto de trabajo de varias personas de la misma empresa.personas de la misma empresa.

En caso de colectivos dispersos.En caso de colectivos dispersos.


Diseño de la Red Comercial:

• La competitividad actual y la centralización de funciones comerciales en las pequeñas empresas hacen recomendable para ciertas pymes el rediseño de la red comercial.

• Se buscará optimizar la identificación de nuevos segmentos y tendencias de mercado que deriven en la aparición de nuevas oportunidades de negocio.

• Algunas de las opciones a manejar por son agentes comerciales, distribuidores autorizados y prescriptores.

• Para gestionar todos los aspectos relacionados con los clientes y los ciclos de venta existen varias herramientas informáticas. Entre ellas destacan los CRM (Customer Relationship Management) y los SFA (Automatización de la Fuerza de Ventas).

• El uso de indicadores permitirá la valoración objetiva de la labor comercial para, en su caso, tomar medidas correctoras.


• Las páginas más impactantes e interactivas se consiguen con Flash.

Diseño web:

• Las empresas cuya estrategia competitiva se corresponde con la diferenciación, en la que se busca hacer del diseño y el asesoramiento su ventaja competitiva, deberían predicar con el ejemplo a través de una página web adecuada. Consideraciones:


Arquitectura de Arquitectura de la información:la información:

Óptima organización de los contenidos para su fácil acceso por parte del usuario

Objetivos:Objetivos: Metas con las cuales poder medir la efectividad del sitio web

Audiencia:Audiencia: Público del sitio: capacidad técnica y física, ubicación geográfica, etc.

Contenidos:Contenidos: Selección, filtrado y agrupamiento de contenidos

Estructura:Estructura: Jerarquía del sitio en base a secciones y módulos y formato de las páginas

Navegación:Navegación: Términos de uso que guíen al usuario y le den una pauta de qué encontrar

Diseño Visual:Diseño Visual:Parte estética que carga con la identidad corporativa: logotipo, distribución de gráficos y colores, estilos de texto, separaciones visuales, ajuste de resolución, tamaño de archivos de imágenes y vídeos, ajuste a navegadores…

Programa de formación:

• Tanto para facilitar la descentralización de funciones de la gerencia como para aumentar los activos intangibles de la empresa a veces se hace necesario el establecimiento de programas de formación de alto nivel enfocados a gestores.

• Una opción podría consistir en colaborar con universidades.

• Otra alternativa más flexible es la teleformación:

Cuando el número de personas hace Cuando el número de personas hace que sea difícil crear un grupo presencial que sea difícil crear un grupo presencial (por exceso o defecto).(por exceso o defecto).

Por la imposibilidad de simultanear la Por la imposibilidad de simultanear la ausencia del puesto de trabajo de ausencia del puesto de trabajo de varias personas de la misma empresa.varias personas de la misma empresa.

En caso de colectivos dispersos.En caso de colectivos dispersos.


E-commerce o comercio electrónico:

• El comercio electrónico es una forma de negocio en crecimiento.

• Ventajas genéricas asociadas al e-commerce: reducción de costes, fluidez de relación con clientes, eliminación de barreras geográficas…

• Mediante una “oficina virtual”, la empresa puede buscar acercarse al cliente final e implicarle en el diseño a través de aplicaciones que le permitan escoger especificaciones del producto.

• Además de los requerimientos técnicos y tecnológicos se hace necesaria una adecuada estructura logística para la distribución de productos (con Geodis, por ejemplo).


PLANES DE PLANES DE INNOVACIONINNOVACION

PLAN DE ACTUACIÓN. EJEMPLOPLAN DE ACTUACIÓN. EJEMPLO

• De forma genérica, los pasos a seguir para llevar a cabo un proyecto de innovación pueden ser los siguientes:

Plan de actuación. EjemploPlan de actuación. Ejemplo

Propuesta técnica: Promocionar proveedores locales

Objetivos Objetivos técnico-técnico-económicos:económicos:

El objetivo primordial es establecer una relación de confianza y cercanía geográfica, de forma que la empresa pueda trabajar con plazos mucho más ajustados de forma confiable.

En términos económicos, se tratará de ahorrar en los costes imputados a la logística de entrada y a los ocasionados por retrasos y/o mantenimiento del stock de seguridad.

Descripción y Descripción y alcance:alcance:

Las empresas resultan más competitivas cuando se encuentran agrupadas espacialmente, explotando de esa forma ciertas ventajas productivas asociadas a la proximidad espacial con los agentes de influencia.

Promocionar proveedores locales significa implicar a los mismos estratégicamente en el propio negocio de la empresa. Así, pueden compartir sistemas informáticos para dimensionar los respectivos procesos productivos, participar en proyectos colaborativos de innovación, etc.

Grado de Grado de novedad e novedad e impacto:impacto:

El grado de innovación de este plan de actuación se debe valorar sobre la forma actual de trabajo. Es decir, aunque sea una forma de actuar extendida entre empresas de diverso tamaño e índole, para otras sería una novedad.

El impacto esperado se centraría sobretodo en plazos de entrega más ajustados y el consiguiente incremento de imagen corporativa.

Plan de actuación. Paso 1Plan de actuación. Paso 1

Tecnologías y competencias:

Tecnologías y Tecnologías y competencias competencias clave:clave:

La tecnología requerida dependerá de las condiciones que se establezcan en el acuerdo de colaboración. Una situación típica es la de compartir información relativa a pedidos y órdenes de trabajo a través de sistemas informáticos compartidos.

Las competencias clave serán las necesarias para una correcta colaboración: disponibilidad al compromiso, implicación, claridad…

Nivel de Nivel de madurez y madurez y grado de grado de conocimiento:conocimiento:

Según las encuestas sobre responsabilidad social corporativa, los clientes valoran de forma muy positiva la interacción de la empresa con su entorno. Y como parte de este entorno se entienden los proveedores locales, con cuya contratación, apoyo y tutoría se colabora en el desarrollo de la comunidad.

Potenciales Potenciales colaboradores:colaboradores:

Son claros: proveedores locales de elementos clave en la fabricación del producto principal de la empresa.

Además, esta forma de actuación puede albergar un trasfondo de marketing si se enfoca y publicita adecuadamente (revistas sectoriales, organismos públicos…): la contribución al desarrollo social y económico sostenible del tejido industrial de la comarca objeto de actuación.


Factores críticos:

Disponibilidad Disponibilidad de recursos y de recursos y costes de costes de ejecución:ejecución:

Los costes asociados serán los que queden reflejados en el acuerdo de colaboración y pueden concretarse en forma de inversiones para fortalecer aspectos operativos del proveedor. Por ejemplo, éste puede supeditar la colaboración a que el cliente corra con los gastos relativos a la implantación de sistemas informáticos conjuntos de gestión de la cadena de suministro.

Variaciones en Variaciones en el mercado, el mercado, entorno entorno tecnológico, tecnológico, com-petitivo y com-petitivo y legal:legal:

Independientemente de consideraciones tecnológicas y legales, la disposición de proveedores locales como socios estratégicos sí contribuye a la robustez de la empresa frente a variaciones del entorno competitivo.

Además favorece una rápida respuesta y adaptación a las necesidades del mercado.

Integración con Integración con la estrategia:la estrategia:

Uno de los hándicap, competitivamente hablando, para las empresas de tamaño modesto respecto a los grandes fabricantes es el plazo de entrega.

Disponer de proveedores locales supone ventajas como acelerar el ciclo de aprovisionamiento, garantías de calidad y un mejor servicio. Valores que la empresa también deseará trasladar al cliente final y que se integran claramente con una estrategia de diferenciación.


Oportunidades financiación:

Oportunidades Oportunidades de financiación de financiación basadas en basadas en programas de programas de apoyo a la apoyo a la I+D+i:I+D+i:

Por el perfil de proyecto a desarrollar es difícil encontrar oportunidades de financiación en programas de I+D+i, pues éstos suelen referirse a proyectos de generación de nuevo conocimiento.

Si dentro de la colaboración se llevan a cabo proyectos de investigación (por ejemplo, nanotecnologías aplicadas a materiales) o implantación de TICs como soporte para la gestión de información, estas iniciativas sí serían susceptibles de ayudas.

Convocatorias, Convocatorias, plazos y plazos y esfuerzos esfuerzos requeridos:requeridos:

Habría que estudiar las condiciones del proyecto de investigación para conocer en qué programas podría participar y, por tanto, solicitar subvención.

En el caso de las TICs el programa más típico es el Plan Avanza, a nivel estatal, y cuya convocatoria se encuentra vigente hasta el 31/12/2010.

Establecimiento Establecimiento de contactos:de contactos:

Las ayudas estatales mantienen como organismos responsables a alguno de los ministerios. En la página web de cada uno de ellos se puede encontrar información relativa a las ayudas y subvenciones dependientes de los mismos, así como teléfonos de contacto para posibles aclaraciones.


Red de colaboradores:

Conformar la Conformar la red de red de colaboradores:colaboradores:

La red de colaboraciones estará compuesta por el conjunto de proveedores locales que se estimen oportunos y necesarios para el negocio. Así, se puede contar con proveedores de materias primas y, al mismo tiempo, de módulos que se puedan considerar semielaborados.

El conjunto de proveedores, para su óptima gestión, debería estar integrado en el software de gestión que maneje la empresa. Haciéndoles accesibles a la información relativa a pedidos, los proveedores se podrán anticipar a las necesidades de material de la empresa y diseñar la carga de máquinas propia para adaptarse al ritmo de producción del cliente.

Asignación de Asignación de roles:roles:

Dentro de cada una de las organizaciones habrán de designarse las personas encargadas de ejercer de elemento transmisor. Es decir, las personas responsables de los términos de la colaboración.

Una vez conocidas las implicaciones funcionales para ambas empresas, se informará internamente al personal afectado.


Memoria final:

Adecuación de Adecuación de la propuesta:la propuesta:

Una vez alcanzado el acuerdo de colaboración se deberán explicitar los términos contractuales de forma escrita para evitar malentendidos. Los compromisos y obligaciones que queden reflejados en la propuesta tendrán carácter vinculante.

Presentación Presentación de la memoria de la memoria al programa al programa correspondientcorrespondiente:e:

Si las condiciones de la relación proveedor-cliente hacen que surjan proyectos de investigación conjuntos o inversiones en tecnologías de la información y la comunicación se deberá estudiar la posibilidad de financiación mediante programas públicos de ayudas. En ese caso, se redactaría la memoria oportuna a presentar como solicitud de la ayuda.


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