BALANCED SCORECARD
ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFECTIVISTA
BAJO LA FILOSOFIA DEL BSC
MISION-VISION
VALORES
ANALISIS INTERNO
F-L
ANALISIS EXTERNO
O-R
FORMULACION, VALIDACION Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MATRIZ TABLERO DE
COMANDO SOFTWARE MAPA ESTRATEGICO
CULTURA DE EJECUCION
BASADA EN UNA GESTION
POR COMPETENCIAS METODOLOGIA
ALINEAMIENTO Y PRESENTACION FINAL DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
¿Qué es el Direccionamiento Estratégico?
• Es el conjunto de acciones que orientan a la organización hacia el futuro y hacia el entorno a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo.
• Su formulación se realiza en un análisis de la realidad institucional y de la realidad en donde la organización desea incidir.
• Contempla definición y despliegue de la misión, visión, objetivos, valores y la forma como estos se ven reflejados en los planes a largo y mediano plazo y en la implementación día a día.
• La Misión representa la razón fundamental para la existencia de la organización.
• Normalmente es la respuesta a la pregunta: ¿Para que existe esta organización en el contexto social en la que se encuentra?
• La Misión orienta sobre la act iv idad de la organización.
LA MISIÓN
La Misión debe contener tres elementos:
• ¿A que actividad se dedica la organización?
• ¿Como se lleva a cabo dicha actividad?
• ¿Para que se hace?.
LA MISIÓN
• Es el primer indicador clave de como una organización visualiza las
exigencias de sus grupos de interés
• Su propósito consiste en establecer
el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas ,
proporcionando un marco de referencia mental compartido que le da forma a la creación de un futuro mejor y enfoca a la organización para lograrlo.
¿QUÉ ES UNA MISIÓN?
¿Cómo se define una misión?
PETICIONARIOS INTERNOS
Ejecutivos
Directorio
Accionistas
Empleados
MISION
PETICIONARIOS EXTERNOS
Clientes
Proveedores
Gobierno
Sindicato
Competidores
Comunidad
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Guiada por la exposición de la misión
¿Cuál es el propósito de
contar con una misión?
•Para saber en que negocio estamos
•Para no distraernos en “Spot Business” tentadores pero ajenos al negocio
•Para establecer objetivos
•Para que toda la organización se conduzca con eficacia
COMPONENTES
DE LA MISIÓN
Propósito
estratégico
Definición del
negocio
Principios
filosóficos
1
3
2
DEFINICIÓN
DEL
NEGOCIO
• Es el primer componente de la exposición de la misión
• Es fundamental definir con CLARIDAD el negocio de la organización
• Las siguientes preguntas pueden ayudar a definirlo:
• ¿Cuál es nuestro negocio?
• ?¿Cuál será nuestro negocio?
• ¿Cuál debería ser?
PARA RESPONDER ESTAS PREGUNTAS DEBEMOS CONSIDERAR SI:
¿Somos una Empresa especializada?
¿Somos una empresa diversificada?
1.
COMPAÑÍA
ESPECIALIZADA
¿Cuál es
nuestro
negocio?
¿A quién satisface?
Grupos de clientes ¿Qué se satisface?
Necesidades de
clientes
¿Cómo se satisface las
necesidades del cliente?
Habilidades distintivas
COMPAÑÍA
ESPECIALIZADA •Es esta una definición de negocio:
•- Orientada al producto
•- Orientada al mercado
COMPAÑÍA
ESPECIALIZADA
•Nos interesa ser solo una empresa orientada a vender productos concentrándose solo en los mercado atendidos?
O
•Ser una compañía orientada a satisfacer las necesidades del consumidor estando atentos a los cambios de la demanda
Orientación al consumidor en lugar
de orientación al producto
PRODUCTO MERCADO
• Compañía ferrocarrilera • Compañía petrolera • Compañía de cosméticos • Fabricante de televisores • Compañía de
computadoras • Compañía de copiadoras
Compañía de transportes Compañía de energía Compañía de belleza Cía. de entretenimiento Cía. de procesamiento de información Cía. de productividad de oficina
COMPAÑÍA
DIVERSIFICADA
El negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades
• La dificultad es que se manejan varias actividades complejas
• La definición del negocio se debe concentrar en cómo el nivel corporativo agrega valor a las actividades que constituyen la compañía
• La exposición de la misión debe identificar el valor agregado creado para el funcionamiento eficiente de las unidades de negocio
• Se debe cuestionar:
• ¿Por qué las U.N. son mejores como parte de la corporación que como negocios independientes?
2.
PROPÓSITO
ESTRATÉGICO
• Es la ambición en la vida de una empresa, un motivo central diseñado no solo para capturar la imagen de la organización sino también para exceder sus fronteras dentro de lo posible.
• Articula el intento estratégico.
PAUTAS
GENERALES
A TENER EN
CUENTA
Se temerario Debe ser muy ambiciosa
Se liberal Debe abarcar el negocio como un
todo y algo mas … incluso implicar negocios nuevos
Mira hacia lo lejos
Debe traer el futuro al presente. La idea es alcanzarlo en 5 o
10años a partir de ahora
LA MISIÓN
DEBE
PROVEER
SENTIDO DE DIRECCIÓN
Posición competitiva que la empresa espera construir
SENTIDO DE DESCUBRIMIENTO
Debe proveer a los empleados el compromiso de explorar un territorio
nuevo
SENTIDO DE DESTINO
Como sentido emocional el objetivo es que los empleados perciban lo
valioso que es alcanzarlo
3.
PRINCIPIOS
FILOSÓFICOS
• La filosofía corporativa de la organización es una construcción ideada de dentro hacia afuera de la organización, independiente del entorno externo y esta compuesta por sus principios y valores organizacionales y por los objetivos de su misión
• La empresa plantea las bases sobre las que intenta desarrollar sus negocios y refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y ética.
Muchas organizaciones establecen un credo filosófico
• Esto les permite hacer énfasis en su propia perspectiva distintiva.
• Construir la base para establecer su cultura corporativa:
Principios, valores,
aspiraciones, ideales,
prioridades filosóficas.
La Misión • Para redactar la Misión de la organización deben tomarse en
cuenta los siguientes aspectos:
• Debe ser concisa (menos de 40 palabras).
• Debe ser simple, clara, directa y original, pero creíble, para que motive a las personas.
• Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos activos.
• Atender los requerimientos de los principales grupos constitutivos de la organización: los clientes, los empleados, las autoridades y la sociedad.
• Se debe orientar hacia el interior de la organización pero reconociendo el entorno.
ASPECTOS
La Visión • La Visión es la forma de visualizar la organización en
el futuro; una Visión muestra adonde queremos ir y como seremos cuando lleguemos ahí.
• Debe ser compartida y apoyada por el grupo humano.
• Contribuye el enfoque de los esfuerzos organizacionales, a la dedicación y a la disciplina.
• Amplia y concreta.
• Positiva y alentadora.
La Visión es: • Descriptiva del futuro de la organización.
• Comunicada y memorable.
• Inspirable y retadora.
• Atractiva para todos los involucrados.
Valores • Los valores son el conjunto de creencias básicas que dan un
sentido noble y ético a nuestra actividad laboral.
• En el planeamiento estratégico se establece una selección de los valores fundamentales como elementos generadores de una cultura apropiada.
• Los valores constituyen auténticas reglas de conducta y deben ser profundamente respetados, divulgados y practicados en la vida cotidiana.
• Los valores se internalizan mediante el ejemplo.
Búsqueda de Valores • La importancia de este punto radica en que todas las
decisiones de negocios se basan en valores corporativos.
• La búsqueda de valores involucro un examen profundo de los siguientes elementos:
• Valores personales del equipo de planeación.
• Valores de la organización.
• Filosofía operativa de la organización.
• Cultura de la organización.
• Grupos de interés de la organización.
VALORES
La Misión …
DEBE SER PESO FORTALEZA LIMITACION CLASIF. PONDERADO
CONCISA 0.20 X 4 0.80
SIMPLE, CLARA Y DIRECTA 0.20 X 4 0.80
EXPRESADA PREFERIBLEMENTE EN FRASES ENCABEZADAS POR VERBOS ATRACTIVOS
0.20 X 4 0.80
ATENDER REQUERIMIENTOS DE LOS PRINCIPALES GRUPOS CONSTRUCTIVOS
0.20 X 4 0.80
ORIENTADO AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN PERO RECONOCIENDO AL EXTERNO
0.20 X 3 0.60
TOTAL 1.00 3.80
MISION
2.5 4.0 Misión con limitaciones Misión con fortalezas
4.0
1.0
DEBE SER PESO FORTALEZA LIMITACION CLASIFICACION PONDERADO
DESCRIPTIVA DEL
FUTURO DE LA
ORGANIZACIÓN 0.1220 X 3.78 0.4612
COMUNICADA 0.1630 X 2.00 0.3260
MEMORABLE 0.1840 X 4.00 0.7360
INSPIRABLE 0.1840 X 3.89 0.7158
RETADORA 0.1630 X 3.89 0.6341
ATRACTIVA PARA LOS
INVOLUCRADOS 0.1840 X 3.89 0.7158
TOTAL 3.59
La Visión …
EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION
1.0 2.5 4.0 Visión con limitaciones Visión con fortalezas
3.59
Valores de la Organización
VALORES DESCRIPCION CALIFICACION
1 2 3 4 5
EXCELENCIA X
LIBERTATD X
RESPONSABILIDAD SOCIAL
X
1: Muy bajo 2: Escaso 3: Medio 4: Alto 5: Muy alto
GRUPOS
DE
INTERÉS
STAKEHOLDERS
• SON GRUPOS ESTRATÉGICOS QUE SE ENCUENTRAN EN UNA ORGANIZACIÓN DETERMINADA.
• CADA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA QUE CONGREGA VARIOS GRUPOS DE INTERES
• INDIVIDUOS O CONJUNTOS DE PERSONAS QUE TIENE ALGUN DERECHO SOBRE LA COMPAÑÍA
• DEBEN SER CONSIDERADOS EN LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
GRUPOS DE INTERÉS
PETICIONARIO INTERNO
Accionistas, directorio, ejecutivos, empleados.
PETICIONARIO EXTERNO
Clientes, proveedores, gobierno, sindicatos,
competidores, comunidad
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
• LA MISIÓN ORGANIZACIONAL Y LA VISIÓN DE LOS NEGOCIOS SON EFICACES EN LA MEDIDA EN QUE ESTAN ASOCIADOS A OBJETIVOS CLAROS Y EXPLICITOS.
• TIENEN VARIAS FUNCIONES:
• SIRVEN DE PATRONESQUE UTILIZAN LOS GRUPOS DE INTERES DE LA ORGANIZACIÓN PARA EVALIUAR SU ÉXITO, RENDIMIENTO, EFICIENCIA.
• SIRVEN DE UNIDAD DE MEDIDA QUE USAN LOS GRUPOS DE INTERES PARA MEDIR Y COMPARAR LA PRODUCTIVIDAD Y EL ÉXITO
• EMPLEADOS COMO AGLUTINANTES DE ESFUERZOS
MANEJO CORPORATIVO Y ESTRATEGIA
•CAPITAL
•PROPIEDAD ACCIONISTAS
•CONTROL-
•ESTRATEGIAS GERENTES
CORPORATIVOS
•PROPORCIONAR UN BUEN
INDICE DE RSI
•LOS GERENTES
CORPORATIVOS BUSCAN ESTRATEGIAS QUE
MAXIMIZEN LAS GANANCIAS DE LOS
ACCIONISTAS
METAS DE
LA
COMPAÑÍA
ESTRATEGIA ETICA
PLANEAMIENTO
DE OBJETIVOS
• ¿QUÉ ES UN OBJETIVO?
• RESULTADO ESPECIFICO QUE ESPERA ALCANZAR LA ORGANIZACIÓN POR MEDIO DEL CUMPLIMIENTO DE SU MISIÓN
• ¿PARA QUÉ SIRVEN? • ESTABLECEN UN CURSO
• AYUDAN A ENTENDER A LAS PARTES INTERESADAS
• SON BASE PARA LA TOMA DE DECISIONES
• AYUDAN A LA EVALUACIÓN
• PRODUCEN SINERGIA
• REVELAN PRIORIDADES
• PERMITEN LA COORDINACION
• POSIBILITAN FORMULACION DE ESTRATEGIAS Y
• SIENTAN LAS BASES PARA PLANIFICAR, ORGANIZAR, MOTIVAR Y CONTROLAR CON EFICACIA
• ¿CUÁLES SON SUS CARACTERÍSTICAS? • JERARQUICOS
• CUANTITATIVOS
• DESAFIANTES
• CONSISTENTES
• CONSENSUALES
¿CUÁLES SON
SUS
ELEMENTOS?
• VARIABLE
• Participación de mercado
• Utilidades
• INDICADOR
• Indicar cual es la medida, como se calcula y en que unidades.
• TIEMPO
• El plazo en el que se espera alcanzar el resultado. (corto, mediano o largo plazo)
EVALUACION
• CAMBIAR OBJETIVOS
• CAMBIAR ESTRATEGIA
• CAMBIAR GERENCIA
ANÁLISIS DEL ENTORNO DIRECTO E INDIRECTO
• LA EMPRESA NO ESTÁ SOLA.
• CONDICIONES PARA EL ÉXITO COMPETITIVO ESTRATEGIAS
• ¿PARA QUE ANALIZAR EL ENTORNO?
• EVALUAR CUANDO, DONDE,PORQUE CIERTOS HECHOS CAUSARÁN IMPACTO EN LA EMPRESA
• IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Y PROVEER LOS EFECTOS DE LOS CAMBIOS
¿PARA QUÉ ANALIZAR EL ENTORNO?
• EVALUAR CUANDO, DONDE,PORQUE CIERTOS HECHOS CAUSARÁN IMPACTO EN LA EMPRESA
IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS Y
PROVEER LOS
EFECTOS DE LOS
CAMBIOS
Formular o
reformular la
misión y
establecer
estrategias
para lograr
sus objetivos
adaptándonos
al entorno
ANÁLISIS DEL ENTORNO DIRECTO
ANÁLISIS DEL ENTORNO INDIRECTO
GLOBALIZACION
Marco Analítico para la Formulación de
Objetivos Estratégicos y Estrategias de
Impacto
Importantes técnicas analíticas para la formulación de estrategias pueden integrarse en un contexto de tres etapas para la toma de decisiones
La primera etapa de la estructura analítica incluye las matrices EFI, EFE y Matriz del Perfil Competitivo. Esta etapa es llamada Etapa Input, porque las tres herramientas resumen la información de entrada que se requiere para generar estrategias alternativas factibles.
MATRIZ DE EVALUACION DEL
FACTOR INTERNO (EFI)
La matriz EFI resume las fortalezas y limitaciones internas de una organización en su administración, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo.
Se responderá a cuatro grandes preguntas sobre la posición estratégica interna de una empresa:
¿Cuáles son las fortalezas y limitaciones de la organización?
¿Cuál es la importancia relativa de cada una de ellas en relación al rendimiento general de la empresa?
¿Cada factor representa una limitación mayor (1), una limitación menor (2), una fortaleza menor (3) ó una fortaleza mayor (4)?
¿Cuál es el puntaje de peso total de la empresa obtenido con el análisis EFI? ¿Se encuentra sobre o por debajo del promedio (2.50)?
MATRIZ DE EVALUACION DEL
FACTOR INTERNO (EFI)
En la medida de lo posible los factores internos
claves deben enunciarse en términos objetivos.
Los factores particulares seleccionados para su
inclusión son importantes, ya que representan las
bases internas sobre las que se establecerán las
estrategias y objetivos de una organización.
Los estrategas o el grupo de estrategas
encargados de realizar la auditoria interna deberán
asignar los pesos y clasificación apropiados.
MATRIZ EFI
MATRIZ DE EVALUACION DEL
FACTOR EXTERNO (EFE)
Esta técnica es análoga a la de la matriz EFI, excepto que se centra en las oportunidades y riesgos competitivos, tecnológicos, legales, gubernamentales, políticas, geográficas, demográficas, culturales, sociales y económicas más que en los puntos fuertes y débiles internos.
Esta matriz responde a cuatro preguntas:
¿Cuáles son las oportunidades y riesgos que rodean la empresa?
¿Cuál es la importancia relativa de cada oportunidad y riesgo en el rendimiento total de la empresa?
¿Cada factor representa un riesgo mayor (1), un riesgo menor (2), una oportunidad menor (3) ó una oportunidad mayor (4)?
¿Cuál es el peso promedio total de la empresa en el análisis EFE?¿Está sobre o por debajo del promedio de 2.50?
Tanto la matriz EFI y EFE requieren de estrategas para cuantificar la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulación de estrategias.
Siempre es necesario un buen juicio intuitivo para determinar los pesos y clasificaciones apropiados.
A menudo, la ausencia de información de entrada objetiva genera errores de sesgo, política o halo que tienen un importante rol en el proceso de formulación de estrategias (el error de halo se refiere a la tendencia de asignar demasiado peso a un solo factor).
MATRIZ EFE
MATRIZ IE En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las
divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y
construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas
(integración hacia atrás, integración hacia adelante e integración
horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones.
En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se
pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y
mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del
producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este
tipo de divisiones
En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que
caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las
organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de
negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE
Etapa de Combinaciones
Matriz: VARIABLES
La presente etapa en la estructura analítica para la formulación de estrategias (objetivos estratégicos) se centra en la producción de estrategias alternativas factibles.
Esta etapa se conoce como la etapa de combinación, porque se combinan los factores internos y externos.
Las herramientas de combinación dependen de la información de entrada obtenida de las matrices EFI, EFE y de Perfil Competitivo.
Etapa de Combinaciones
Matriz: VARIABLES
La combinación de las limitaciones y fortalezas
internas con las riesgos y oportunidades externas
sugiere estrategias alternativas factibles.
Combinar significa alinear los factores internos y
los externos en forma integral para generar
estrategias alternativas.
Cualquier organización debe planear y ejecutar
buenas estrategias para poder ganar. Una buena
ofensiva sin una buena defensa o viceversa casi
siempre lleva al fracaso.
LA ETAPA DE COMBINACIONES
Etapa de Combinaciones
Matriz: VARIABLES
Los riesgos externos pueden ser desastrosos para las organizaciones que además tengan muchas debilidades internas.
Combinar las variables internos y externos es más un arte que una ciencia. El análisis y la elección estratégicos implican el hacer juicios subjetivos basados en información objetiva.
La técnica del análisis estructural se presenta como la mejor herramienta para el análisis de variables
LA ETAPA DE COMBINACIONES
Matriz FLOR
Constituye una importante herramienta para
la formulación de estrategias, que concluye
con el desarrollo de OBJETIVOS
ESTRATEGICOS (ESTRATEGIAS) a través
del análisis de variables.
Cualquier organización desearía estar en una
posición en la que sea capaz de utilizar todas
sus variables para generar objetivos
estratégicos.
LA MATRIZ FLOR (EX FODA)
MATRIZ
FLOR
FORTALEZAS LIMITACIONES OPORTUNIDADES
RIESGOS
1.
2.
3.
4.-
.
.
1.
2.
3.
4.-
.
.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
LISTAR
OBJETIVOS
LISTAR
OBJETIVOS
LISTAR
OBJETIVOS
LISTAR
OBJETIVOS
LA MATRIZ FLOR
Por lo general las empresas trataran de encontrar los objetivos estratégicos a través del tradicional FO, DO, FA o DA.
Si una tiene grandes limitaciones, se esforzará por superarlas, convirtiéndolos en fortalezas. Si una empresa enfrenta grandes riegos, buscará evadirlos, para concentrarse más en las oportunidades.
Comparar los factores claves internos y externos de esta manera es como mirar el árbol y no el bosque , por lo que este análisis debe llevarse acabo en forma integral es decir todas contra todas, y hacer uso de una herramienta de prospectiva como es el análisis estructural
MATRIZ FLOR
ANALISIS ESTRUCTURAL
En este análisis observamos el grado de
motricidad y dependencia de cada una de las
variables (F, L , O , R) y su posición en un
determinado cuadrante para la mejor
formulación de objetivos estratégicos, que
posteriormente servirán como insumo para la
correcta construcción del BSC
MATRIZ FLOR
Cuanto influye
la variable
So
bre
c
ad
a u
na
d
e e
sta
s va
ria
ble
s 0=No influye 1=Influencia débil
2=Influencia media 3=Influencia fuerte
4=Influencia potencial
ANALISIS
ESTRUCTURAL
DEPENDIENTES
AMBIGUAS
AUTONOMAS
INDEPENDIENTES
DEPENDENCIA
Clasificación de Variables según Motricidad y Dependencia
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
1
2 3 4 5 6 7
8
9 10 11
12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22
23
24 25
26
27 28
29
30
31
32
33
34
35
36
M
O
T
R
I
C
I
D
A
D
(In-
fluen
cia)
DEPENDIENTES
AMBIGUAS
AUTONOMAS
INDEPENDIENTES
DEPENDENCIA
Clasificación de Variables según Motricidad y Dependencia
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73
7
1
2 3 4 5 6 7
8
9 10 11
12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22
23
24 25
27 28
30
31
32
33
34
35
Arriba y a la izquierda: INDEPENDIENTES. Son
las variables de mayor motricidad (o influencia) y
de menor dependencia. Desde siempre y en los
más clásicos paradigmas de la investigación,
estas variables independientes son el corazón de
toda investigación. Constituyen una
representación muy POTENTE, poderosa, del
tema investigado.
INDEPENDIENTES
Abajo a la derecha: DEPENDIENTES. En sentido
inverso, éstas son en general muy poco
influyentes o motrices, y muy dependientes de las
variables motrices (las independientes). Por lo
tanto, y también como paradigma central en los
cánones de la investigación más ortodoxa,
pueden eliminarse, con el objeto de reducir el
número de variables o indicadores considerados.
DEPENDIENTES
Abajo a la izquierda: AUTÓNOMAS. Son aquellas
variables que en su interacción con las demás
variables consideradas, son muy poco motrices
(influyentes) y a la vez muy poco dependientes
(son “impermeables” a las demás variables) Por
lo tanto, pueden, en general, eliminarse.
AUTÓNOMAS
Arriba a la derecha: AMBIGUAS. Son aquellas variables
que se muestran con altos valores de influencia (motrices)
y a la vez con altos valores de dependencia. Incluso,
pueden oscilar según las circunstancias. Para seleccionar
de todas las variables consideradas en esta celda, se
utiliza la BISECTRIZ AZUL. Las que se ubican hacia la
izquierda de la bisectriz, tienen mayor motricidad que
dependencia. Estas deberían ser seleccionadas. Las que
se ubican a la derecha de la bisectriz, son más
dependientes que motrices. Son candidatas a ser
eliminadas. Además, la DISTANCIA PERPENDICULAR de
cada variable desde la bisectriz, indica si es “muy o poco”
motriz o dependiente. A mayor distancia de la bisectriz, a la
izquierda significa que es más motriz, y a la derecha más
dependiente.
AMBIGUAS
a) Recuerda que se trabaja por filas horizontales
b) En cada fila horizontal, en una escala de 0 a 4, se mide
cuánto INFLUYE la variable que está en la celda de la
izquierda, sobre cada una de las variables que están en la
celda arriba de cada columna.
c) Entonces, el criterio de medición es INFLUENCIA
d) Esto significa lo siguiente: si una variable INFLUYE
sobre otra, es que tiene MOTRICIDAD sobre esa segunda
variable. En consecuencia, la MOTRICIDAD es el resultado
de la influencia de una variable sobre las demás. Si una
variable es influida por otras, esto significa que esa variable
tiene DEPENDENCIA de las demás. En otras palabras, es
dependiente, y no es motriz.
e) Si miras la matriz, al leer horizontalmente una fila, ves
cuanto de motricidad tiene sobre las demás.
Si sus números son 0, 1 y algunos 2, es muy poco motriz.
f) Al leer la columna de una variable, lees su dependencia.
Si la columna tiene valores muy altos, esa variable es muy
dependiente de las demás. Si tiene valores muy bajos, es
muy poco dependiente.
1.- Ser reconocidos como líderes en la especialidad de
ingeniería industrial y de sistemas
2.- Promover los valores en la facultad
3.- Incrementar la fidelidad de los grupos de interés de la FIIS
4.- Formar profesionales emprendedores y altamente
competitivos en las especialidades de ingeniería industrial y
sistemas
5.- Contribuir al desarrollo de la región y del país
6.- Posicionar la imagen de la FIIS en la sociedad a través de la
formación de ingenieros industriales y sistemas de clase
internacional
7.- Establecer relaciones interinstitucionales de largo plazo
8.- Priorizar la investigación aplicada en la solución de
problemas sociales del país
9.-Dotar a las instalaciones de tecnología apropiada
10.- Promover la educación virtual en la FIIS (Desarrollar una
solución tecnológica)
11.- Mejorar el clima laboral en la FIIS
12.- Promover el uso de nuevas tecnologías para el proceso de
enseñanza-aprendizaje
13.- Optimizar el uso de recursos existentes en la FIIS
14.- Crear nuevas fuentes de ingresos
15.- Asegurar la calidad de los procesos
educativos
16.- Ser reconocida a nivel internacional como una
facultad gestora del conocimiento y excelencia
académica
17.-Ampliar nuestra presencia a nivel regional,
nacional, e internacional
18.-Acceder a bibliotecas especializadas ,
virtuales vía internet
19.-Asegurar la disponibilidad de información
estratégica
20.-capacitar y estimular permanentemente a los
talentos humanos de la facultad
21.-Desarrollar labores de extensión y proyección
social en la facultad con responsabilidad social
22.- Evaluar permanentemente el currículo de
estudios
23.- Capacitar permanentemente a los docentes
en idiomas
24.- Fortalecer la cultura organizacional en la
facultad
LUEGO DE HABER FILTRADO TODAS LAS VARIABLES HACIENDO
USO DEL ANALISIS ESTRUCTURAL Y
FORMULAMOS LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS, HACIENDO
REFERENCIA CON LA MATRIZ FLOR
ALINEAMIENTO Y VALIDACION
DE LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
EXTRANER LOS ADN,s DE LA MISION
Ejercicio MISION
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION
EXTRACCION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MISION
MISION
FIIS UNHEVAL
Somos una facultad de ingeniería industrial y
sistemas, formadora de profesionales competitivos
especializados en la enseñanza-aprendizaje con
docentes capacitados, valores éticos y
humanísticos, infraestructura y equipamiento
adecuados, investigación, extensión y proyección
social, para contribuir en el desarrollo sostenible,
innovación y emprendedorismo de la región y el
país.
Se necesita extraer el ADN de la Misión
Ser una facultad de ingeniería industrial y sistemas,
formadora de profesionales competitivos especializados
en la enseñanza-aprendizaje
Contar con docentes capacitados, con sólidos valores
éticos y humanísticos, infraestructura y equipamiento
adecuados
Fortalecer la investigación, extensión y proyección social
Contribuir en el desarrollo sostenible, innovación y
emprendedorismo de la región y el país.
EXTRAER LOS ADN,s DE LA VISION
Ejercicio VISION
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE VISIÓN
EXTRACCIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE MISIÓN
VISION DE LA FIIS UNHEVAL
Ser la facultad líder en ingeniería industrial y sistemas,
gestora del conocimiento, formadores de profesionales
íntegros con excelencia académica y responsabilidad
social, para lograr un posicionamiento nacional e
internacional.
Se necesita extraer el ADN de la Visión
Ser la facultad líder en Ingeniería Industrial y Sistemas,
gestora del conocimiento
formar profesionales íntegros con excelencia académica y
responsabilidad social,
lograr un posicionamiento nacional e internacional.
Alineamiento de Objetivos Estratégicos con ADN’s
de Misión y Visión
Objetivo Estratégico – Alineado con: Misión (ADN) Visión (ADN)
Ser reconocidos como líderes en la especialidad de
ingeniería industrial y de sistemas x
Promover los valores en la facultad x xx
Incrementar la fidelidad de los grupos de interés de la
FIIS xx
Formar profesionales emprendedores y altamente
competitivos en las especialidades de ingeniería
industrial y sistemas xx
Contribuir al desarrollo de la región y del país xx
Posicionar la imagen de la FIIS en la sociedad a través
de la formación de ingenieros industriales y sistemas de
clase internacional x
Establecer relaciones interinstitucionales de largo plazo x x
Priorizar la investigación aplicada en la solución de
problemas sociales del país x
Dotar a las instalaciones de tecnología apropiada10.- x
Promover la educación virtual en la FIIS (Desarrollar una
solución tecnológica x
ALINEAMIENTO
Objetivos Estratégicos Alineados
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ALINEADOS
Ser reconocidos como líderes en la especialidad de ingeniería industrial y de sistemas
Promover los valores en la facultad
Incrementar la fidelidad de los grupos de interés de la FIIS
Formar profesionales emprendedores y altamente competitivos en las especialidades de
ingeniería industrial y sistemas
Contribuir al desarrollo de la región y del país
Posicionar la imagen de la FIIS en la sociedad a través de la formación de ingenieros
industriales y sistemas de clase internacional
Establecer relaciones interinstitucionales de largo plazo
Priorizar la investigación aplicada en la solución de problemas sociales del país
Dotar a las instalaciones de tecnología apropiada
Promover la educación virtual en la FIIS (Desarrollar una solución tecnológica
DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD
SU VALIDACION MATEMATICA
Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro
de Mando Integral?
Es un sistema de control de gestión que
incluye variables financieras y no
financieras para medir la evolución del
negocio.
EL BSC fue desarrollado, por el profesor
Robert Kaplan de Harvard y el consultor
David Norton de la firma Nolan & Norton.
BALANCED SCORECARD
¿Cómo sabe si su empresa está avanzando en la
implementación de la estrategia planteada?
Es un modelo que ayuda a las empresas a traducir la estrategia en
objetivos de negocios que mejoran su performance y comportamiento.
BSC se relaciona con la implementación del plan estratégico.
BALANCED SCORECARD
Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC
Falta compromiso de la Dirección.
Falta de continuidad en el proceso
Mantener el BSC en la alta dirección solamente
Errónea interpretación del concepto de Cuadro de
Mando Integral versus Tablero de Control
Pocos empleados comprometidos
Proceso de desarrollo demasiado largo
Contratar consultores sin experiencia.
88
EL MODELO BSC
RESUELVE
CÓMO TRADUCIR
EL PLAN
ESTRATÉGICO
A TÉRMINOS
OPERACIONALES Valores:
Qué es importante para nosotros
Visión:
Lo que queremos ser
Estrategia ( objetivos estratégicos):
Nuestro plan de juego
Metas e Iniciativas:
Lo que necesitamos hacer
Misión:
Por qué existimos
Mapa Estratégico:
Traducir la Estrategia
Matriz Tablero de Comando
Medir – inducir - ejecutar
Software
Información en tiempo real
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
LAS TRES
HERRAMIENTAS
DEL BSC
Perspectiva de los Clientes
Perspectiva KPI Inductor Iniciativa
Estratégica
procesos
Asegurar
la calidad
de los
procesos
educativos
Adecuado
proceso de
enseñanza
Aprendizaje que
permitan cumplir
con los objetivos
propuestos
para los alumnos
Programa
de mejora
continua en
los
procesos de
enseñanza
aprendizaje
Objetivo
Estratégico
% de
avance en
la
evaluación
de la
carrera
1) Mapa
Estratégico
2) Matriz TC
3) Software
Ser percibidos
como líderes en el
mercado
Formar equipo
humano
competente
Aprendizaje
Procesos
Clientes
Finanzas
Objetivo Alta Gerencia: Trasladar la visión a la acción
Formar equipo
humano
comprometido
Generar crecimiento
económico
Percibir
excelente
servicio
Incrementar
satisfacción
Brindar calidad
Innovar en
productos
y procesos Aumentar
productividad
Ser
competitivos
Peligro- Desviación:
Hacia la izquierda
de la ruta y muy alto
90
Perspectiva Financiera Objetivos Indicadores Metas Iniciatias
Rentabilidad
Crecimiento
Valor para el
accionista
Objetivos Indicadores Metas Iniciatias
Imagen
Calidad de Servicio
Relación
Precio/Costo
Perspectiva del Cliente
Objetivos Indicadores Metas Iniciatias
Ciclo del Producto
Calidad
Productividad
Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores Metas Iniciatias
Innovación
Aprendizaje
Continuo
Perspectiva de Aprendizaje
Activos
Intelectuales
LA VISIÓN
Balanced Scorecard
convierte la estrategia
en un sistema integrado
definido a través de
cuatro perspectivas de
Negocio.
“¿Qué Objetivos
financieros debemos
alcanzar para
Satisfacer a nuestros
ACCIONISTAS?
“Qué necesidades del
CLIENTE debemos
satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos
financieros?
“¿En qué PROCESOS
debemos ser excelentes
para satisfacer a nustros
Clientes”.
“¿Cómo debe APRENDER
E INNOVAR en nuestra
organización para
alcanzar nuestras metas?
91
• Entidades con fines de lucro
1) Comprensión de la
Visión Estratégica y de
La forma de competir.
2) Transformación en
Estrategia Ejecutable.
PERSPECTIVA FINANCIERA
“Para maximizar el Valor a nuestros
Accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
“Para alcanzar nuestros objetivos financieros,
¿qué necesidades del cliente/sociedad,
debemos satisfacer?”
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
“Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, ¿en qué procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?”
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con
qué Infraestructuras (personas, tecnología,
Activos fijos y alianzas) y cómo debemos
aprender, innovar y crecer?”
Fa
cilitad
ores
VISIÓN
ESTRATEGIA
92
• Entidades sin fines de lucro
1) Comprensión de la
Visión Estratégica y de
La forma de competir.
2) Transformación en
Estrategia Ejecutable.
PERSPECTIVA SOCIAL
“Para maximizar el Valor a la sociedad,
¿qué objetivos sociales
debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA FINANCIERA
“Para maximizar el Valor a nuestros
accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
“Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, ¿en qué procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?”
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con
qué Infraestructuras (personas, tecnología,
activos fijos y alianzas) y cómo debemos
aprender, innovar y crecer?”
Fa
cilitad
ores
MISIÓN
ESTRATEGIA
93
• Relaciones Causa-Efecto entre Perspectivas
Resultados financieros
Beneficios para el
cliente
Capacidades internas
Conocimientos, Competencias y Sistemas
... Con el objetivo de conseguir
valor fijado
... Necesarias para ofrecer un
conjunto diferenciado de ventaja
nuestros clientes
...para construir nuestras
capacidades estratégicas
Invertir en nuestras personas...
... Y alcanzar
Nuestra VISIÓN!
94
“¿Para alcanzar
nuestra visión,
cómo
deberíamos
aparecer ante
nuestros
clientes?”
CLIENTES “¿Para satisfacer
a nuestros
accionistas y
clientes, que
procesos de
negocio
deberíamos
mejorar”
Procesos de
Negocios
“¿Para tener
éxito financiero,
cómo
deberíamos
aparecer ante
nuestros
accionistas
FINANZAS
“¿Para alcanzar
Nuestra visión,
cómo
deberíamos
mantener
nuestra
habilidad para
cambiar y
mejorar?”
Aprendizaje
y Crecimiento
Visión y
Estrategia
DEFINIR LAS GRANDES DIMENSIONES O
PERSPECTIVAS
PRIMER PASO PARA LA CONSTRUCCION
DEL MAPA ESTRATEGICO
SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS
BASICAS DEL TABLERO DE COMANDO
PERSPECTIVA FINANCIERA El qué en relación a la creación de valor para la
organización y los accionistas ¿Qué señales muestran la creación de este valor?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE El qué respecto a la entrega de valor a los clientes ¿Qué
impulsa el logro de beneficios financieros?
PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO El qué en relación a la capacidad de los PIC ¿Qué impulsa la
generación de valor para los clientes?
PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El qué en relación a la confianza, compromiso, Competencia y
comunicación del personal ¿Qué impulsa la obtención de procesos capaces?
97
“Para satisfacer a nuestros
Clientes donantes financieros,
¿en qué procesos debemos destacar?”
Perspectiva interna
“Para alcanzar nuestra visión,
¿cómo debe aprender
y mejorar nuestra empresa?”
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
“Si tenemos éxito, ¿Cómo
nos verán nuestros
contribuyente (o donantes)?”
Perspectiva financiera
“Para alcanzar nuestra visión,
¿cómo debemos presentarnos
Ante nuestros clientes?”.
Perspectiva del cliente
Misión
Empresa del sector público y entidades sin fines de lucro
“Si tenemos éxito, ¿Cómo
nos verán nuestros
accionistas?”
Perspectiva financiera
“Para alcanzar nuestra
Visión, ¿cómo debemos
presentarnos ante
nuestros clientes? ”
Perspectiva del cliente
“Para satisfacer a nuestros
clientes, ¿en qué procesos
debemos destacar?”
Perspectiva interna
“Para alcanzar nuestra visión,
¿cómo debe aprender y
mejorar nuestra empresa?”
Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento
Empresa del Sector Privado
Visión
Mapas Estratégicos
- Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa.
-Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.
-Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.
ES UNA ACCIÓN
comienza con verbo en infinitivo
SEGUNDO PASO: TRASLADAR CADA OBJETIVO ESTRATEGICO U
ESTRATEGIA DE IMPACTO TENIENDO EN CUENTA AL REDACTAR CADA
OBJETIVO EN LO SIGUIENTE
Ser…
Integrar…
Satisfacer…
Incrementar…
ESPECIFICAR
qué acompaña a la acción
… la primera universidada a nivel …
… nuestros sistemas de información…
… las necesidades manifestadas …
… la participación en el mercado…
BALANCED SCORECARD
10
0
Indicadores
Cómo medir el éxito en
la consecución del
objetivo estratégico
Iniciativas
Programas clave de acción
que se requieren para
facilitar la consecución
de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
• Mejorar la
calidad de la
recepción
• Rapidez del
“check-out”
• Ïndice de
satisfacción de
clientes
• 2 minutos/
Cliente
• >7,5 de 10
• Cursos
Orientación al
Cliente.
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado período para
conseguir el objetivo estratégico
BALANCED SCORECARD
10
1
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
•Captar más
oportunidades
de negocio
•N° de propuestas
Presentadas
•N° de foros Telecom.
En los que se ha
participado
• 5 / mes
•6 / año
•Participar en
principales foros
Telecom.
• Llamada mensual
Para mantener
relación con
nuestros clientes
EJEMPLO
DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO
PERSPECTIVAS
COMUNIDAD
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
DESARROLLAR LA
UNIVESRIDAD
VIRTUAL
PRESUPUESTO
MEJORAR LA SATISFACCION
DE LOS ESTUDIANTES
INTEGRACION
UNIVESRIDAD-
SOCIEDAD EMPRESA
SER RECONOCIDOS A NIVEL
INTERNACIONAL COMO UNA
UNIVESRIDAD GESTORA DEL
CONOCIMIENTO
MEJORAR LA SATISFACCION
DE LOS ESTUDIANTES
INCREMENTAR LA
RETENCION DE LOS
ESTUDIANTES
MEJORAR EL
RENDIMIENTO DE LOS
ESTUDIANTES
MEJORAR LA CALIDAD DE NUESTROS PROCESOS
OPTIMIZAR EL USO DE
LAS INSTALACIONES
DESARROLLAR LA
UNIVESRIDAD VIRTUAL
IMPLEMENTAR TECNOLOGIA
DE INFORMACION EN TODAS
LAS AEREAS DE LA
UNIVESRIDAD
PROMOVER UNA
CULTURA DE
VALORES
DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS
DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CINCO PERSPECTIVAS
COMUNIDAD
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
CONTRIBUIR CON EL
DESARROLLO
SOSTENIBLE CON RSU
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS
PRESUPUESTO
ALCANZAR EL EQUILIBRIO
FINANCIERO
UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA CON
CALIDAD EDUCATIVA ACREDITADA
CIENTIFICA, TECNOLOGICA,
HUMANISTICA Y MULTILINGUE
INTEGRACION
UNIVESRIDAD-
SOCIEDAD EMPRESA
SER RECONOCIDOS A NIVEL
INTERNACIONAL COMO UNA
UNIVESRIDAD GESTORA DEL
CONOCIMIENTO
MEJORAR LA SATISFACCION
DE LOS ESTUDIANTES
INCREMENTAR LA
RETENCION DE LOS
ESTUDIANTES
MEJORAR EL
RENDIMIENTO DE LOS
ESTUDIANTES
MEJORAR LA CALIDAD DE NUESTROS PROCESOS
OPTIMIZAR EL USO DE
LAS INSTALACIONES
DESARROLLAR LA
UNIVESRIDAD VIRTUAL
IMPLEMENTAR TECNOLOGIA
DE INFORMACION EN TODAS
LAS AEREAS DE LA
UNIVESRIDAD
PROMOVER UNA
CULTURA DE
VALORES
DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS
DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CINCO PERSPECTIVAS
COMUNIDAD
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
CONTRIBUIR CON EL
DESARROLLO
SOSTENIBLE CON RSU
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS
PRESUPUESTO
ALCANZAR EL EQUILIBRIO
FINANCIERO
UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA CON
CALIDAD EDUCATIVA ACREDITADA
CIENTIFICA, TECNOLOGICA,
HUMANISTICA Y MULTILINGUE
TALENTO ALTAMENTE COMPETITIVO
PRODUCTOS COMPETITIVOS
Calidad de Servicio
INTEGRACION
UNIVESRIDAD-
SOCIEDAD EMPRESA
SER RECONOCIDOS A NIVEL
INTERNACIONAL COMO UNA
UNIVESRIDAD GESTORA DEL
CONOCIMIENTO
MEJORAR LA SATISFACCION
DE LOS ESTUDIANTES
INCREMENTAR LA
RETENCION DE LOS
ESTUDIANTES
MEJORAR EL
RENDIMIENTO DE LOS
ESTUDIANTES
MEJORAR LA CALIDAD DE NUESTROS PROCESOS
OPTIMIZAR EL USO DE
LAS INSTALACIONES
DESARROLLAR LA
UNIVESRIDAD VIRTUAL
IMPLEMENTAR TECNOLOGIA
DE INFORMACION EN TODAS
LAS AEREAS DE LA
UNIVESRIDAD
PROMOVER UNA
CULTURA DE
VALORES
DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS
DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CINCO PERSPECTIVAS
COMUNIDAD
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
CONTRIBUIR CON EL
DESARROLLO
SOSTENIBLE CON RSU
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS
PRESUPUESTO
ALCANZAR EL EQUILIBRIO
FINANCIERO
UNIVERSIDAD EMPRENDEDORA CON
CALIDAD EDUCATIVA ACREDITADA
CIENTIFICA, TECNOLOGICA,
HUMANISTICA Y MULTILINGUE
Etapas en el diseño de un BSC Análisis de la Situación Actual.
Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y Análisis de la Capacidad Operativa.
Elegir el equipo del BSC. Capacitar en el Modelo BSC. Formular el Modelo BSC.
MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y POLÍTICAS.
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio. Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 años. La estrategia define de que manera, la organización piensa alcanzar su Visión.
SEGUNDO PASO: MATRIZ TABLERO DE
COMANDO Inductores, Iniciativas Estratégicas e Indicadores
¿QUÉ ES UN INDUCTOR?
Son acciones (Factor Crítico de Éxito)
que fuerzan o inducen al logro del objetivo
actuando como palanca
Conclusión: La MATRIZ permite:
Que cada Perspectiva tenga incluidos
todos los Objetivos del Mapa Estratégico
Que cada Objetivo esté respaldado
en uno o más Inductores
Que cada Inductor se ejecute
a través de una o más
Iniciativas Estratégicas
Que cada Iniciativa sea ejecutada
a través de las Acciones (5 w 2 h)
Que cada Objetivo sea medido
por uno o más Indicadores (KPI)
¡ No se puede gerenciar lo que no se
puede medir!
Visión Objetivos
Estratégicos
Conjunto de Indicadores/ Mediciones
El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores, mediciones del desempeño de la Organización.
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS
PROMOVER UNA
CULTURA DE VALORES
IMPLEMENTAR
TECNOLOGIA DE
INFORMACION EN
TODAS LAS AREAS DE
LA UNIVESRIDAD A
DESARROLLAR
DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS
Identificación del
personal
PROMOVER UNA
CULTURA DE VALORES
La practica de los
valores de la ULP
IMPLEMENTAR
TECNOLOGIA DE
INFORMACION EN
TODAS LAS AREAS DE
LA UNIVESRIDAD A
DESARROLLAR
Personal
actualizados en las
nuevas tecnologías
de enseñanza
aprendizaje,
DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS
El desempeño
exitoso de nuestros
egresados de nivel
mundial.
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS
Evaluación del
desempeño del
personal
Programa de evaluación del
desempeño del personal docente y
administrativo
PROMOVER UNA
CULTURA DE VALORES
La practica de los
valores de la ULP
Programa de difusión en la practica
de valores en la universidad
IMPLEMENTAR
TECNOLOGIA DE
INFORMACION EN
TODAS LAS AREAS DE
LA UNIVESRIDAD A
DESARROLLAR
Personal
actualizados en las
nuevas tecnologías
de enseñanza
aprendizaje, que
sean utilizadas de
acuerdo a la
naturaleza del curso
Programa de capacitación al personal
en el uso de nuevas tecnologías de
enseñanza aprendizaje
DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS
Capacitación
permanente de
nuestros talentos
humanos.
Programa de capacitación en
certificaciones internacionales
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS
Puntaje de
evaluación de
docentes y
administrativo
Evaluación del
desempeño del
personal
Programa de evaluación del
desempeño del personal docente y
administrativo
PROMOVER UNA
CULTURA DE VALORES
Porcentaje de
cumplimiento de
valores en la
universidad
La practica de los
valores de la ULP
Programa de difusión en la practica
de valores en la universidad
IMPLEMENTAR
TECNOLOGIA DE
INFORMACION EN
TODAS LAS AREAS DE
LA UNIVESRIDAD A
DESARROLLAR
% de utilización de
nuevas herramientas
tecnológicas en el
proceso de
enseñanza
aprendizaje
Personal
actualizados en las
nuevas tecnologías
de enseñanza
aprendizaje, que
sean utilizadas de
acuerdo a la
naturaleza del curso
Programa de capacitación al personal
en el uso de nuevas tecnologías de
enseñanza aprendizaje
DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS
N° de cursos
actualizados con
estándares
internacionales
vigentes que integran
los planes de estudio
Capacitación
permanente de
nuestros talentos
humanos.
Programa de capacitación en
certificaciones internacionales
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS INDICADOR META INDUCTOR INICIATIVAS ESTRATEGICAS
CAPACITAR Y
ESTIMULAR A LOS
TALENTOS HUMANOS
Puntaje de
evaluación de
docentes y
administrativo
80% Evaluación del
desempeño del
personal
Programa de evaluación del
desempeño del personal docente y
administrativo
PROMOVER UNA
CULTURA DE VALORES
Porcentaje de
cumplimiento de
valores en la
universidad
80% La practica de los
valores de la ULP
Programa de difusión en la practica
de valores en la universidad
IMPLEMENTAR
TECNOLOGIA DE
INFORMACION EN
TODAS LAS AREAS DE
LA UNIVESRIDAD A
DESARROLLAR
% de utilización de
nuevas herramientas
tecnológicas en el
proceso de
enseñanza
aprendizaje
95%
Personal
actualizados en las
nuevas tecnologías
de enseñanza
aprendizaje, que
sean utilizadas de
acuerdo a la
naturaleza del curso
Programa de capacitación al personal
en el uso de nuevas tecnologías de
enseñanza aprendizaje
DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TECNICAS
N° de cursos
actualizados con
estándares
internacionales
vigentes que integran
los planes de estudio
60
Capacitación
permanente de
nuestros talentos
humanos.
Programa de capacitación en
certificaciones internacionales
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
GUILLERMO BOCANGEL GUILLERMO BOCANGEL
RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES
INDICADOR ROJO AMARILLO VERDE
Puntaje de evaluación de docentes
y administrativo 50% 75% 80%
% de cumplimiento de valores en
la universidad 60% 70% 80%
% de utilización de nuevas
herramientas tecnológicas en el
proceso de enseñanza aprendizaje 75% 85% 95%
N° de cursos actualizados con
estándares internacionales
vigentes que integran los planes
de estudio
30 40 60
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
PLAN DE ACCIÓN
TERCER PASO:
Software BSC debe servir
como un sistema de gestión
estratégica, permite el
monitoreo constante y
detallado de la performance de
la organización
BALANCED SCORECARD • Para lograr una implementación eficiente y útil de un
BSC, el software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y características generales:
– Accesibilidad de la Información.
– Flexibilidad en la Configuración.
– Trazabilidad.
– Multiusuario.
– Amigable.
– Rápido.
– Implementable por Etapas.
– Robusto y Escalable.
– Tenga Consistencia e Integridad en los Datos.
120
BALANCED SCORECARD
• Check List a tener en cuenta frente a un proveedor de Software de BSC. – Permite administrar la estructura de la empresa. – Los formatos de los indicadores son compatibles con las
características de los indicadores de la empresa. – Posee carga de indicadores en forma manual. – Posee carga de indicadores automática (depende de los
sistemas de la empresa). – Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los
indicadores – Presenta una interfase visual amigable. – Los indicadores poseen semáforos – Permite definir relaciones causa-efecto – Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus
elementos – Posee una navegación sencilla e intuitiva – Permite definir distintos niveles de seguridad – Permite acceder a información histórica. – Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del
negocio.
121
BALANCED SCORECARD
• ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO – V&B
– QPR – “QPR ScoreCard”
– Peoplesoft – “PeopleSoft Balanced Scorecard”
– Delphos
– Fiber Flex BI – Balanced Scorecard
– Sixtina
– Strategos
– BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.)
– Cognos
122
BALANCED SCORECARD
– Un buen cuadro de Mando Integral debe... • Disponer de una estructura clara
• Permitir entender la estrategia.
• Ser un excelente elemento de comunicación
• Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección.
• Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y recursos.
• Estar basado en una metodología y en un clima de cambio.
• Debe estar interiorizado por la organización.
• Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización.
• Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo modelos de excelencia, ...)
123
124
El Cuadro de Mando proporciona un marco para la
ejecución rápida y exitosa de la estrategia Premisa:
Las mediciones motivan
• La creación de valor, congruente con la Misión, es el propósito fundamental de
Una organización.
• La estrategia define el enfoque único para la creación de valor
Estrategia
Cuadro de
Mando
Conclusión:
• Un sistema de mediciones diseñado para influir en la conducta debería
describir la estrategia.
• Un buen Cuadro de Mando describe la estrategia de la organización.
• CONCLUSIÓN
Para lograr una implementación eficiente y útil de un BSC, el software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y características generales:
Accesibilidad de la Información. Flexibilidad en la Configuración. Trazabilidad. Multiusuario. Amigable. Rápido. Implementable por Etapas. Robusto y Escalable. Tenga Consistencia e Integridad en los Datos.