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El mundo de la empresa es
cada vez mas competitivo,
que la globalización, la
desregulación y la
diferenciación de marcas.
Operaciones
de volumen
Las economías del
libre mercado operan
bajo las mismas
reglas que los
sistemas orgánicos
de la naturaleza
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Sólo sobreviven los
organismos que mejor han
sabido adaptarse a su
entorno. - Darwin
Las leyes del
mercado del siglo
XXI nos obligan a
mantener el estado
de alerta frente a
nuestros
competidores, y la
clave está en
innovar
constantemente.
La innovación no es
una opción deseable,
sino una necesidad:
es cuestión de
renovarse o morir, y
ni siquiera las
empresas más
poderosas son
inmunes ante este
principio implacable.
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La competitividad por los escasos recursos de compra
del cliente provoca un “hambre” que estimula la
innovación.
Las preferencias del cliente por una innovación frente a
otra crean un tipo de selección natural que desemboca
en la supervivencia de los más aptos.
Cada nueva generación reinicia la competitividad con
un estándar de competencia superior al de la
generación anterior.
Esta situación requiere que las empresas mejoren su
competitividad con el tiempo o si no quieren acabar
marginalizadas.
Las empresas pueden impedir su propia extinción:
antes que despilfarrar los recursos en cada posible
innovación, vale más moverse hacia delante con
precisión, coraje y sincronización inteligente.
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No basta con innovar:
es necesario evitar la
inercia -el gran enemigo
de todo proceso
evolutivo- y centrar
nuestra atención en
aquellas iniciativas que
aporten ventajas
significativas a nuestros
productos o servicios.
Moore analiza
diferentes tipos de
estrategias y nos indica
dónde, cómo y cuándo
debemos aplicarlas.
Buscar diferentes estrategias
para sobrevivir en diferentes
nichos, los mercados
recompensan diferentes tipos
de innovación para los
diferentes segmentos.
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Cisco System: empresa líder
mundial de soluciones de red
basadas en protocolos de internet.
Introdujo espectaculares
innovaciones, no solo en proceso
de producción sino en practicas
empresariales. Su formula: utilizar
sus productos para obtener unos
resultados de productividad
asombrosos. La empresa en si
misma se convirtió en su mejor
publicidad.
TEMA 1: LA ECONOMÍA DE LA
INNOVACIÓN. El argumento económico en favor de la innovación se basa en la capacidad para la
fijación de precios. Sin innovación los productos se indiferencian. Cuando eso ocurre,
los clientes pueden comparar un vendedor con otro para comprar al precio más bajo.
Con el tiempo, el mercado se estabiliza en precios de coste o por debajo, generando
así ganancias por debajo del coste del capital para el inversor y provocando que la
inversión huya del mercado.
En cambio, cuando se aplica una innovación, los productos se diferencian unos de
otros de forma creciente, a resultas de lo cual los productos diferentes se convierten
en la elección preferente para diferentes segmentos de mercado, otorgando a esos
vendedores capacidad para fijar precios dentro de esos segmentos. En este
escenario, el mercado se estabiliza en precios por encima del coste, generando
ganancias muy por encima del coste del capital y atrayendo mas inversión al
mercado.
CUANDO LA INNOVACION CREA
DIFERENCIACION, GENERA GRANDES
BENEFICIOS.
Derroche
Diferenciación
Neutralización
Productividad
El primero de los resultados deseables alternativos es la neutralización. Su
objetivo es eliminar la diferenciación igualando bien los mejores resultados de
un competidor o bien los resultados exigidos por el mercado en algún área en
la que nos hayamos quedado rezagados.
El gráfico define los posibles
beneficios de todos los
esfuerzos innovadores en
cualquier empresa. Aunque
cada organización se
repartiría de forma distinta las
cuatro categorías del grafico,
la distribución es lo mas
aproximada posible a la media
general.
Ejemplo: Cuando los coches deportivos salieron al
mercado por primera vez, Ford y otros consiguieron
diferenciarse con sus vehículos. Cuando los demás
fabricantes lanzaron el suyo, el objetivo era la
neutralización.
Además de la diferenciación y la neutralización, un tercer objetivo de la innovación
es el aumento de la productividad.
Aquí el propósito no es incidir en los resultados, sino conseguirlos pero con un
coste inferior. La finalidad del aumento de productividad es simplemente reducir los
costes de un conjunto de procesos que venían de atrás para así invertir lo ahorrado
en otra cosa o aumentar los beneficios.
Diferenciación, neutralización, aumento de la productividad…¿qué nos queda? El
derroche. Existen muchos tipos de innovación desperdiciada. El primero
comprende simplemente las tentativas fallidas de orientarse hacia cualquiera de los
otros tres objetivos.
Las otras formas de derroche son más dañinas. Los esfuerzos de neutralización
que van más allá del objetivo de estar en condiciones de competir, a menudo
motivados por el orgullo, no generan beneficio alguno suplementario, es más,
reportan menos beneficios porque hemos gastado más de lo que exigía el mercado.
Los esfuerzos de productividad que van más allá de la reducción de costes o la
reducción de la duración del ciclo y se dispersan en mejoras de relumbrón también
representan un derroche de recursos. Pero la peor forma de derroche se produce
cuando un proyecto de innovación sí alcanza los objetivos trazados pero no
consigue una ventaja competitiva en el mercado porque no fue lo bastante lejos.
Dos son las causas profundas del fracaso de una innovación.
•Promueve el rechazo de las acciones que ponen en peligro activos y relaciones ya existentes. Dicha mentalidad reductora se fundamenta en la adhesión a las normas, atendiéndose así a la experiencia de la manada.
•Constituye una respuesta evolutiva positiva a situaciones que no priman la diferenciación. A estas situaciones se les denomina contexto.
•La reducción de riesgo es la estrategia adecuada para la gestión del contexto: hay castigo para la mala gestión del contexto pero en cambio no hay premio para el desempeño brillante. Por tanto, no existe ventaja alguna que justifique la adopción de riesgos y si razones mas que suficientes para desecharla. El comportamiento que busca eludir los riesgos es la herramienta perfecta para abordar tales desafíos.
•Pero para gestionar el núcleo esa mentalidad que elude los riesgos es la peor de las herramientas. Núcleo es el termino con el que definimos la innovación que crea diferenciación. Para tener éxito con el núcleo, la mayoría de las empresas llevan su propuesta de valor a tal extremo que la competencia no pueda seguirlas. Así se crea la diferenciación que buscamos.
MENTALIDAD REDUCTORA DE RIESGOS
• Cada función dentro de la empresa debe alinear sus prioridades a fin de desarrollar la innovación hasta que devenga separación nítida.
• Así, por ejemplo, los vendedores de PC´s pudieron neutralizar a Gateway, pero no a Dell; los minoristas de comestibles pudieron neutralizar a Pack´n Save pero no a Wal-Mart.
LA FALTA DE ALINEAMIENTO CORPORATIVO
Enfoque y prioridad. Éstas son las claves cuando se trata de innovar para
diferenciarnos. Si no nos separamos de la manada, hemos tirado nuestro
presupuesto. Para separarnos, debemos superar la mentalidad reductora de
riesgos y la falta de alineamiento corporativo.
Para dar el siguiente paso necesitamos un marco en el que podamos identificar
adecuadamente las opciones de innovación disponibles. Llamaremos a este
marco modelo de tipos de innovación.
¿Por qué ese alineamiento no se produce con mas frecuencia? La respuesta es
que en la mayoría de las empresas la innovación es una actividad altamente
descentralizada que avanza en múltiples frentes y direcciones. En realidad, en eso
consiste una buena estrategia, pues proporciona a la empresa una cartera de
opciones para elegir. El fallo estriba en que no se prioriza una línea de innovación
sobre las demás.
Si los directivos no adoptan una postura sobre la estrategia de innovación, las
innovaciones de la empresa seguirán saliendo a borbotones, pero no estarán
alienadas. Si salen todas al mercado ninguna alcanzara el rango de innovación
separadora.
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Tema 2: Innovación y
maduración de una categoría
El Desafío de Darwin
Innovación y maduración de una categoría
Los beneficios económicos se producen en el seno de las
categorías
Si se quiere tener éxito en la innovación, se tiene que
entender que categorías diferentes requieren de tipos de
innovación diferentes en momentos puntuales diferentes.
Los inversores asignan sus carteras, eligiendo primero en qué sectores
invertir, cuánto dinero por sector y sólo al final, de qué empresas quieren
comprar acciones.
Por ello es importante identificar en qué punto
de su ciclo de vida se halla nuestra categoría
antes de establecer una estrategia de
innovación.
Las categorías
tienen
un
principio
Un crecimiento y un final
Ciclo de vida de maduración de una categoría
Fase A
Adopción de
tecnología.
Fase B
Mercado en
crecimiento
Fase C
Mercado maduro
Fase D
Mercado en declive
Fase E
Fin de ciclo de
vida
El modelo
comprend
e 5 fases
de la A a
la E.
Ciclo de vida de maduración de una categoría
FASE A
Fase A: Adopción de tecnología
La primera fase consiste en el nacimiento de una nueva categoría y es bastante compleja puesto que tiene su propio submodelo denominado ciclo de vida de adopción de una categoría.
Las raíces del ciclo de vida de adopción de tecnología se buscan en las diferentes respuestas que las organizaciones pueden ofrecer las cuales son 5:
1. Técnicos: !Intentémoslo¡
2. Visionarios: ¡Adelantemos a la demanda!
3. Pragmáticos: ¡Permanezcamos con la demanda!
4. Conservadores: ¡Atengámonos a lo que esta probado!
5. Escépticos: ¡Simplemente digamos no!
Estrategias de adopción de
tecnología
Pero cada categoría representa una nueva
elección, y los directivos pueden adoptar cierta
postura en un primer momento y optar por otra
más tarde.
Estas 5 estrategias interactúan para crear un
patrón que representa una etapa distinta en el
desarrollo del modelo y cada etapa representa
un rechazo de la etapa anterior y una rebelión
contra ella.
Representación de Iconos
Es cuando se introduce por vez primera una innovación disruptiva (Aquello que produce una ruptura brusca y que conducen a la desaparición de productos), esta llama la atención de los entusiastas de la tecnología y de los visionarios pero estos últimos financiaban proyectos para comprobar si pueden explotar sus capacidades disruptivas para un drástico aumento de ventaja competitiva. Pero en realidad no esta claro aún si se convertirá en una realidad o será momentáneo.
Mercado Temprano
Ejemplo: Los mercados digitales, y la medicina genómica (ADN).
El abismo Representa un estado neutro, tras
permanecer en el mercado durante un tiempo, la oferta a perdido su carácter novedoso y los visionarios ya no lo ven como una fuente de drástica ventaja competitiva, asimismo no se ha adoptado la adopción generalizada que se esperaba que como consecuencia de ello el mercado se estanca.
Cruzar el abismo: La única forma fiable de salir del abismo es marcarse como objetivo un nicho de mercado compuesto por pragmáticos unidos por un problema en común para el cual no hay solución conocida.
Ejemplo: Las pruebas de ADN y la banca on-line (para el pago de facturas )
Bolera
En esta fase la tecnología ha ganado adeptos entre los pragmáticos en mercados de nichos múltiples en los que dicha tecnología ofrece verdaderas soluciones, es allí donde un nicho adopta, los nichos adyacentes se vuelven más propensos (de ahí la metáfora de los bolos). Fuera de estos nichos la tecnología es cada vez más conocida y aceptada pero aun no adoptada por el público en general.
Ejemplo: En el 2005 el voice-over (voz superpuesta) y las vídeo- conferencias, entre otros.
Tornado
Todos los pragmáticos que no se decidían a dar el paso entran en el tropel en el mercado para evitar quedarse atrás.(Los ingresos crecen en porcentajes de 2 y hasta 3 cifras, y los inversores a su vez encarecen con sus ofertas los precios de las acciones de las empresas que participan en la categoría. Ejemplo: En 2005, Las pantallas planas y las cámaras digitales estaban en el interior del tornado.
Calle Mayor Es cuando comienza la
oleada de hipercrecimiento ,
los clientes han seleccionado
al que les vende calidad y
amplían el uso de esa
tecnología o contiene
mejoras sistemáticas y
premian cada una de ellas
con un aumento en las
compras. Ejemplo: Los ordenadores portátiles, los móviles y los sitios Web.
El ciclo de vida de la adopción de
tecnología llega a su final cuando el
mercado ha asimilado completamente
la disrupción que lo provocó.
FASE B
Fase B: Mercados en crecimiento
Aunque la tecnología
haya sido
completamente
asimilada, los
productos que ha
engendrado siguen
teniendo una gran
demanda durante
cierto tiempo. Los
mercados crecen en
porcentajes de dos
dígitos; los márgenes
de beneficio gozan de
buena salud y además
casi sin riesgo alguno.
FASE C
Fase C: Mercados maduros
El crecimiento de la categoría ha remitido, y la indiferenciación está en marcha, se ha alcanzado los límites de nuestro nicho y se esta experimentando el estado de escasez por vez primera. Los mercados pueden permanecer en este estado indefinidamente con una sucesión de renovaciones, siempre que no aparezcan alternativas disruptivas.
FASE D
Fase D: Mercados en declive
La categoría a quedado totalmente
encajonada, las oportunidades
para innovar empiezan a escasear.
Las tecnologías de próxima
generación asoman por el
horizonte, aunque ninguna haya
pasado aún por su fase de
tornado. El mercado está maduro
para que se produzca alguna
forma de irrupción, bien sea la
sustitución de una tecnología
obsoleta o un modelo empresarial
radicalmente innovador.
FASE E
Fase E: Fin de ciclo de vida
Una tecnología
disruptiva ha surgido,
ha cruzado el abismo y
ha entrado en el
tornado. A
consecuencia de ello,
la tecnología actual ha
quedado obsoleta. Los
únicos clientes que le
quedan son los
conservadores y los
rezagados.
LOGO CARTERA DE PRODUCTOS DE CISCO
Cisco-Systems es una empresa de equipamientos de
redes cuyas ganancias, en el año 2005, ascendieron a
más de 20 mil millones de dólares. Sus productos pueden
asimilarse a la columna vertebral de Internet y la World
Wide Web, y es la empresa líder indiscutida en este sector.
El ritmo de cambios en el sector tecnológico es tan rápido que la empresa dispone de productos en prácticamente cada fase del ciclo de vida de maduración de
una categoría.
La actividad empresarial de Cisco comenzó con ordenadores DEC y HP que se comunicaban con Reuters mediante redes
privadas incompatibles entre sí. Su posicionamiento inicial en el
mercado lo obtuvo suministrando amplio soporte
para gran cantidad de protocolos diferentes, entre ellos
los de IBM y Novell, líderes, respectivamente, de redes de
área ancha y de área local. Pero en la década de 1990, apareció un estándar que desplazo a esta Torre de Babel, el Protocolo de
Internet, o su acrónimo IP
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Router de núcleo
(país)
Router de perímetro
(estado)
Conmutador
modular
Conmutador
aplicable
Los sistemas heredados
dependientes de generaciones
anteriores de protocolos privados
duraran décadas. Esto explica la
fidelidad que Cisco brinda aun a
una serie de productos en
mercados que se encuentran en
declive, los clientes valoran
altamente su disponibilidad,
fiabilidad y adaptabilidad; y los
productos se vender a precios de
gama alta.
Así la actual estrategia de
innovación consiste en seguir
cosechando indefinidamente, y
abandonarlas solo si se presenta
una oportunidad de valor
estratégico mas alto para los
recursos utilizados
Los Routers y los conmutadores
suponen el grueso del negocio
de Cisco, y en el año 2005
aportaron el 85% de los
ingresos. Los mercados gozan
de buena salud. Pero ya no son
mercados en hipercrecimiento,
y la empresa ha pasado de la
estrategia de pura innovación
de producto a la de innovación
de integración complementada
con la innovación de ampliación
de línea de producto.
La innovación de producto ,
ciertamente no está desfasada
en Cisco, pero está cada vez
mas enfocada hacia
tecnologías avanzadas de red.
Las cuatro tecnologías que
actualmente requieren la
mayor parte de la atención de
los directivos son las de
seguridad, las inalámbricas, las
Voice Over (VOIP) y los
conmutadores de red de área
de almacenamiento (SAN en
sus siglas en ingles). Cada uno
de estos mercados está
creciendo a un ritmo altísimo,
con porcentajes de dos cifras
que compensan el gasto y los
riesgos de la innovación
cimentada en I+D.
Soluciones de seguridad
• Rápido crecimiento en le empresa
• Redes de autodefensa (conmutadores y rauters)
• El valor de los activos digitales se esta disparando
Red inalámbrica
• Redefine la conexión de portátiles
• Competencia feroz
• Adquisición de Airespace
• Innovación por compra
VOIP
• Posición avanzada en el ciclo de adopción de tecnología
• Gestión del trafico de voz (Skype y Vonege)
Los conmutadores SAN
• Centro de datos para regular el trafico de datos (ida y vuelta)
• Se basa en un protocolo de red de primera generación
Virtualizacion del centro de
datos
• Compartir trabajo con varios dispositivos
• El problemas es que requiere toda una nueva generación de conmutadores
Convergencia de red
• Se centra en voz, video y datos. Cada una esta nítidamente separada una de la otra. Sisco lo liga a un futuro en el protocolo IP y tiene oportunidad de adquirir cuotas de mercado
• Competencia entre compañías telefónicas operadores sin cable y sin cable, y proveedores de servicios de próxima generación
Hogar en Red
• Corolario de la creciente de digitalización orientados al consumidor así como a empresas y particulares
• Acceder al ocio domestico (películas, fotografías, videos familiares y telefonía por video) desde cualquier habitación de la casa
• Gestión avanzada de múltiples funciones (seguridad, aire acondicionado, la luz, etc)
Linsksys: parte de la
inversión de Sisco
esta en 3 incipientes
mercados de
soluciones
tecnológicas y es un
nuevo universo de
oportunidades