Date post: | 05-Aug-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | jose-luis-granada-macias |
View: | 17 times |
Download: | 1 times |
1
L/O/G/O
ESTRATEGIAS
2
Contenidos
Estrategias segun Michael Porter
Estrategias de diversificación
Estrategias intensivas
Estrategia de integración
Tipos de estrategias
Tópicos
Estrategias defensivas
Objetivos
3
Modelo de Administración Estratégica
AUDITORÍAS , EXTERNA E INTERNA
AUDITORÍAS , EXTERNA E INTERNA
Largo Plazo
ImplementaciónImplementación
Evaluación de la estratégica
Evaluar y seleccionar estrategias.
Administración por objetivos.
Evaluar el desempeño
1. Objetivos 2. Generar 3. Implementar 4. Medición
Misión y Visión
Formulación
4
Objetivos a largo plazo
– Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias .
– Las estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a largo plazo.
– El plazo para los objetivos y estrategias debe de ser normalmente de 2 a 5 años.
5
NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS
Deben de ser : Congruentes entre las unidades de la organización
Cuantitativos
Desafiantes
Mesurables
Realistas
Comprensibles
Jerárquicos. Asequibles
Asociación
Objetivo Cronograma Medición
7
Características
ObjetivoRentabilidadRentabilidad
Crecimiento de activosCrecimiento de activos
Participación de MercadoParticipación de Mercado
DiversificaciónDiversificación
VentasVentas
Ganancias por acciónGanancias por acción
8
¿ Qué ofrecen los objetivos?
Dirección
Ayudan en la evaluación
Reducen incertidumbre
Minimizan los conflictos
Diseño de puestos
SinergiaSinergia
PrioridadesPrioridades
Estimulan el esfuerzoEstimulan el esfuerzo
Asignación de RecursosAsignación de Recursos
CrecimientoCrecimiento
Establecidos claramente brindan:
9
Falta de objetivos estratégicos
Posición media
GananciasGanancias
MercadoMercado
Posición débil
AntesAntes DespuésDespués
Modicas
Bajas
10
Financieros vs. Estratégicos
FINANCIEROS
ESTRATÉGICOS
BALANCED SCORECARD
INCREMENTO DE
INGRESOS,PRECIOS
ALTOS,MENOR CARTERA
CERTIFICACIÓNES, PARTICIPACIÓN DE MERCADO
11
NIVELES DE ESTRATEGIA
Operativo
Empresa grande
Gerentes Planta,Ventas
Gerentes de Finanzas, R.H.
Gerente Divisional
Director General
Funcional
Divisional
Corporativo
12
Superior Funcional Operacional
Empresa PequeñaEmpresa Pequeña
NIVELES DE ESTRATEGIA
13
CLASIFICACIÓN DE ESTRATÉGIAS
IntensivasIntegraciónIntegración Diversificación Defensivas
• Directa
• Hacia atrás
• Horizontal
• Penetración de mercado
• Desarrollo de mercado
• Desarrollo de productos
• Relacionada
• No relacionada
• Reducción
• Desinversión
• Liquidación
14
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
SE CONOCEN COMO ESTRATEGIAS VERTICALES
PERMITEN OBTENER CONTROL DE LOS DISTRIBUIDORES.
CONTROL DE COMPETIDORES
CONTROL DE PROVEEDORES
INTEGRACIÓN VERTICAL
15
INTEGRACIÓN DIRECTA
• MEDIO EFICAZ SON LAS FRANQUICIAS.
• LOS COSTOS SE DISTRIBUYEN ENTRE MUCHOS ENTES.
• SE PERMITE TENER TERRITORIOS
• SE PUEDEN UBICAR EN LUGARES CERCANOS A FRANQUISIATARIOS
CARACTERÍSTICAS
16
DIRECTRICES
DISTRIBUIDORES CON ALTOS COSTOS , INCAPACES DE CUMPLIRPOCOS
DISTRIBUIDORES DE CALIDAD DISPONIBLES
INTEGRACIÓN DIRECTA
INDUSTRIA EN CRECIMIENTO
PRODUCCIÓN ESTABLE Y SE PUEDE INCREMENTAR
SUFICIENTES RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS
ALTOS MÁRGENES DE LOS DISTRIBUIDORES
17
INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
BUSCA LA PROPIEDAD DE LOS PROVEEDORES
PROVEEDORES NO CONFIABLES
SUMINISTRO MUY COSTOSO
PRECIOS ALTOS DE PROVEEDORES
CRECIMIENTO DE INDUSTRIA
POCOS PROVEEDORES Y MUCHOS COMPETIDORES
PRECIOS ESTABLES
LA COMPETENCIA GLOBAL ESTÁ MOTIVANDO A REDUCIR LOS PROVEEDORES
SUFICIENTES RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS
ALTOS MÁRGENES DE LOS DISTRIBUIDORES
RECURSO PRIORITARIO
18
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Text in here
INDUSTRIA EN CRECIMIENTO
MEJORAS EN ECONOMÍA DE
ESCALAS
ESTRATEGIA DE ADUEÑARSE DE LA COMPETENCIA O TENER MÁS CONTROL SOBRE ELLOS
• SE CONSIGUEN MEJORES
CONTRATOS CON LOS DISTRIBUIDORES
2005 ADIDAS
ADQUIRIÓ REEBOK
SE PUEDE SER MONOPOLIO
COMPETIDORES CON ÉXITO Y PROBLEMAS
ADMINISTRATIVOS
SUFICIENTES RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS PARA EXPANSIÓN
19
CLASIFICACIÓN DE ESTRATÉGIAS
IntensivasIntegraciónIntegración Diversificación Defensivas
• Directa
• Hacia atrás
• Horizontal
• Penetración de mercado
• Desarrollo de mercado
• Desarrollo de productos
• Relacionada
• No relacionada
• Reducción
• Desinversión
• Liquidación
20
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
PENETRACIÓN DE MERCADO
DESARROLLO DE MERCADO
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Penetración de mercado , desarrollo del mercado y desarrollo de productos se les conoce como estrategia intensiva
21
PENETRACIÓN DE MERCADO
PENETRACIÓN DE MERCADO BUSCA AUMENTAR MERCADO POR MEDIO DEL MARKETING.
SE TOMAN ACCIONES COMO INCREMENTO DE VENDEDORES , INCREMENTO DE PUBLICIDAD
ACCIONES DE INFORMACIÓN FAVORABLE DE LA CORPORACIÓN
22
PENETRACIÓN DE MERCADO
1 2 3 4 5
MERCADO NO SATURADO
POSIBILIDAD DE CLIENTES NUEVOS
AUMENTO MERCADO Y DISMINUCIÓN DE LA COMPETENCIA
CORRELACIÓN ALTA $ VS MKT
MEJORAS EN ECONOMÍA DE ESCALAS
DIRECTRICES.
23
DESARROLLO DE MERCADOS
INTRODUCCIÓN DE:PRODUCTOS O
SERVICIOS ACTUALES EN
NUEVAS ÁEREAS GEOGRAFICAS.
ADIDAS DECLARO ABRIR 40 TIENDAS
EN CHINA DURANTE 40 MESES , FUE
DECLARADO PROVEEDOR CHINA
2008
UPS COMPITE AHORA EN CHINA
VS FEDEX Y DHL EN EL ÁREA DE
ENTREGAS DE EMERGENCIA
[Image Info] www.wizdata,co,kr Note to customers : This image has been licensed to be used within this PowerPoint template only. You may not extract the image for any other use.
24
DIRECTRICES
EXCESO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
LA INDUSTRIA BÁSICA ESTA SIENDO GLOBAL
MERCADOS NO SATURADOS
ORGANIZACIÓN CON SUFICIENTES RECURSOS
NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
ORGANIZACIÓN EXITOSA
DESARROLLO DE MERCADOS
25
DESARROLLO DE PRODUCTOS
CAPACIDAD DE INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO
PRODUCTOS EXITOSOS
PERMITEN ATRAER A PROBAR NUEVOS
PRODUCTOS
SE BUSCA EL AUMENTO DE LAS VENTAS MEJORANDO O MODIFICANDO LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ACTUALES . EL DESARROLLO IMPLICA GRANDES INVERSIONES
COMPETIDORES CON MEJOR CALIDAD A MISMO PRECIO.
INDUSTRIA CON GRAN CRECIMIENTO DENTRO DE INDUSTRIA
CON GRANDES CAMBIOS TECNÓLOGICOS.
26
CLASIFICACIÓN DE ESTRATÉGIAS
IntensivasIntegraciónIntegración Diversificación Defensivas
• Directa
• Hacia atrás
• Horizontal
• Penetración de mercado
• Desarrollo de mercado
• Desarrollo de productos
• Relacionada
• No relacionada
• Reducción
• Desinversión
• Liquidación
27
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
NO RELACIONADAS
DIVERSIFICACIÓN
RELACIONADAS
28
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
TRANSFERIR EXPERIENCIAS Y CONOCIMIENTOS
COLABORACIÓN INTERPRESARIAL PARA CREAR FORTALEZAS
EXPLOTAR NOMBRES RECONOCIDOS
AGRUPAR ACTIVIDADES RELACIONADAS CON COSTOS MÁS BAJOS
29
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
AMAZON VENDE COMPUTADORAS
ON LINE APROVECHANDO SU PLATAFORMA
DELL COMPUTER COMERCIALIZA
PRODUCTOS RELACIONADOS
CON EL ENTRETENIMIENTO
MOTOROLA REGRESÓ AL
NEGOCIO DE LAS TV, EN PANTALLAS
PLANAS CON HONG KONG
[Image Info] www.wizdata,co,kr Note to customers : This image has been licensed to be used within this PowerPoint template only. You may not extract the image for any other use.
30
DIRECTRICES
RELACIONADAPRODUCTOS NUEVOS A MEJOR PRECIOPRODUCTOS NUEVOS A MEJOR PRECIO
INDUSTRIA SIN CRECIMIENTOINDUSTRIA SIN CRECIMIENTO
DECADENCIA DE CICLO DE VIDADECADENCIA DE CICLO DE VIDA
SE ROMPE LA ESTACIONALIDADSE ROMPE LA ESTACIONALIDAD
PRODUCTOS RELACIONADOS AUMENTA VENTASPRODUCTOS RELACIONADOS AUMENTA VENTAS
SÓLIDO EQUIPO DE ADMINISTRACIÓNSÓLIDO EQUIPO DE ADMINISTRACIÓN
31
PERMITE CAPITALIZAR CON BASE EN UNA CARTERA DE EMPRESAS QUE SON CAPACES DE OFRECER UN EXCELENTE DESEMPEÑO FINANCIERO EN SUS RESPECTIVAS INDUSTRIAS
A B C D
80%
90%
30%
55%
ESTAR AL ACECHO DE EMPRESAS CON PROBLEMAS
EXCELENTE EQUIPO DE ADMINISTRACIÓN
DUEÑAS DE TV (E.U.) OTRO GIRO
HOSPITALES CON CENTROS COMERCIALES
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
32
• AUMENTO DE INGRESOS CON NUEVOS PRODUCTOS NO RELACIONADOS.
• INDUSTRIA MUY COMPETIDA
• APROVECHAR CANALES DE DISTRIBUCIÓN
• PATRON ANTÍCICLICO DE NUEVOS PRODUCTOS
• INDUSTRIA EN CAÍDA
• TALENTO ADMINISTRATIVO
• COMPRAR ES ATRACTIVO
• SINERGIA FINANCIERA
• MERCADO SATURADO
• ACUSACIÓN DE MONOPOLIO
DIRECTRICES
33
CLASIFICACIÓN DE ESTRATÉGIAS
IntensivasIntegraciónIntegración Diversificación Defensivas
• Directa
• Hacia atrás
• Horizontal
• Penetración de mercado
• Desarrollo de mercado
• Desarrollo de productos
• Relacionada
• No relacionada
• Reducción
• Desinversión
• Liquidación
34
DESINVERSIÓN
REDUCCIÓN
LIQUIDACIÓN
ESTRATEGIA
DEFENSIVA
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
35
REDUCCIÓN
CUANDO UNA AGRUPACIÓN SE REAGRUPA POR REDUCCIÓN DE COSTOS Y ACTIVOS.
SANYO ELECTRIC RECORTÓ EN 2006 UN 15 % SU FUERZA LABORAL, DEBIDO A LA CAÍDA DE PRECIOS EN TELÉFONOS Y CÁMARAS.
[
36
FALLAR CONSISTENTEMENTE
CRECIMIENTO RÁPIDO SIN REDUCIR
AMENAZAS
INEFICIENTE MÁS DEBIL
DE LA INDUSTRIA
DIRECTRICES
37
DESINVERSIÓN
UNA DIVISIÓN REQUIERE MÁS RECURSOS PARA COMPETIR Y LA EMPRESA NO PUEDE DARSELO
FRACASO EN ESTRATEGIA DE REDUCCIÓN
RESPONSABLE DEL MALDESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
VENTA DE UNA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN,PARA REUNIR CAPITAL
NOADAPTACIÓN A LA
ORGANIZACIÓN
GRAN CANTIDAD DE DINERO REQUERIDO SIN ALTERNATIVAS
AMEZA DE ACCIONES ANTIMONOPÓLICAS
38
LIQUIDACIÓN
1 2 3
VENTA DE TODOS LOS ACTIVOS ,SIGNIFICA LA DERROTA DE LA ORGANIZACIÓN.
• DIRECTRICES
1. ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN Y DESINVERSIÓN SIN ÉXITO. 2. ÚNICA ALTERNATIVA ES BANCARROTA.3. MINIMIZACIÓN DE PERDIDA POR LOS ACCIONISTAS.
LIQUIDACIÓN
39
LIBRO DE VENTAJAS COMPETITIVAS
Tema central:• Implementación de estrategias genéricas.
• “Ventajas Competitivas crecen basicamente del valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes que exceda el costo.”
Dos tipos básicos de ventajas competitivas:• Líderazgo en costo. • Diferenciación.
40
- La unidad básica de análisis para entender a la competencia, es la industria.
- No existe una estrategia competitiva universal, únicamente las estrategias específicas para ciertas industrias y sus habilidades y activos hacen a una firma exitosa. - Estructura y posición competitiva de una industria (acercamiento global a la competencia) son dinámicos.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS(TRASCENDENTES )
41
Estructura de la Industria• Determina qué proporción mantiene cada empresa del valor que un producto crea para los clientes.
• Detemina la velocidad con la que competidores añaden nueva oferta, o retiren exceso de oferta.
• Las barreras de entrada determinan la posibilidad de que nuevos entren a la industria y ofrezcan mejores precios.
• La intensidad de la rivalidad juega un papel primordial en decisiones de expansión.
• Las barreras de salida llegan a impedir que las empresas se salgan de la industria.
42
Análisis Competitivo de la IndustriaModelo de las Cinco Fuerzas de Porter
ENTRANTES POTENCIALES
SUSTITUTOS
PROVEEDORES COMPRADORES
COMPETIDORES
Intensidad de la Rivalidad
Amenaza de Nuevos Entrantes
Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos
Poder de Negociaciónde los Compradores
Poder de Negociaciónde los Compradores
Las 5 fuerzas, en conjunto, determinan la rentabilidad media del sector.
43
Estrategia competitiva• Cómo influye la estructura?: (i) los requisitos para la
competencia (y la competitividad) varían entre sectores, (ii) los “mejores” sectores son aquellos estructuralmente atractivos (barreras, diferenciación, etc.), y (iii) el cambio estructural crea oportunidades de ingreso a los sectores.
• Posicionamiento: depende de la naturaleza de la ventaja competitiva (costos o diferenciación) y del ámbito (amplio o reducido). Ello define 5 estrategias genéricas.
Ambito competitivoVentaja competitiva
Costo Diferenciación
Amplio Liderazgo en costos Diferenciación
Reducido Centrado en costos Diferenciación centrada
44
Posición relativa de una empresa en su Industria
Estrategias Genéricas Competitivas:
• Liderazgo en Costo
• Diferenciación
• Enfocado - Costo - Diferenciación
Dirigidas a un amplio rangode segmentos de mercado
Dirigidas a un segmentoespecífico de mercado
45
Posición relativa de una empresa en su Industria
Estrategias Genéricas Competitivas:
• Liderazgo en Costo
• Diferenciación
• Enfocado - Costo - Diferenciación
Tipo 1 : Líder costo bajoTipo 2 : Líder costo –mejor valor
Tipo 4 : Enfoque CostoTipo 5 : Enfoque Diferenciación
Tipo 3: Diferenciación
46
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
COSTOS
DIFERENCIACIÓN
ENFOQUE
TIPO I
TIPO 2
TIPO 3
-
-TIPO 3
TIPO 4
TIPO 5
GRANDE PEQUEÑO
47
Liderazgo en costo
META: Llegar a ser el productor a menor costo en su industria.
FUENTES: • Economías de escala• Tecnología exclusiva-propietaria• Acceso preferencial a materia prima
IMPORTANTE: Un líder en costo no puede ignorar las bases de diferenciación (Casos TI, NWA ).
Tratar de lograr aproximarse a las bases de diferenciación.
48
Liderazgo en costo
CONDICIONES: Tipo 1 y 2
Competencia fuerte en precios Productos iguales y suministros fáciles adquirir Poca diferenciación en los productos con valor
para el cliente Utilización única del producto Compradores cambian producto por precio Compradores (muchos) con capacidad de bajar
precios Recién llegados a la industria bajan precios
49
Diferenciación
META: Ser únicos en alguna (s) dimensión de valor para los clientes, de tal manera que la empresa sea recompensada por ser únicos con un precio mayor.
FUENTES: • Características del producto• Distribución y mercadotecnia• Respuesta de manufactura• Tiempo de respuesta al cliente• Servicio
IMPORTANTE: Un empresa con esta estrategia no puede ignorar las bases de costo. Tratar de lograr aproximarse a las bases de costo de los competidores.
50
Diferenciación
CONDICIONES: Tipo 3
Cuando existen muchas maneras de diferenciar el producto y los compradores las perciben
Compradores dan diversos usos a los productos Pocos competidores siguen un enfoque de
diferenciación similar Cambios tecnológicos a un ritmo rápido y
competencia gira sobre el producto
51
Enfocado
Dirigidas a un segmento específico de mercado
VARIANTES:
• Enfoque de Costo (Explota el comportamiento en costos)
• Enfoque de diferenciación (Clientes con necesidades específicas)
La mayoría de industrias tiene una variedad de segmentos, ypara las que existan necesidades diferentes para los clientesson candidatas a ser atendidas con una estrategia enfocada.
52
Liderazgo en costo y diferenciación simultáneamente
• Si el costo se afecta altamente por las interrelaciones entre actividades, o entre SBU´s.
• Si una empresa es pionera de una innovación mayor.
• Si la empresa simplifica sus operaciones, las integra y aprovecha bien las bases de flexibilidad.
• Si los competidores están estancados (stuck in the middle).
53
Enfoque
CONDICIONES: Tipo 4 y 5
El nicho de mercado es grande, rentable y está creciendo.
Cuando los líderes de la industria no les interesa un nicho como parte de su crecimiento
Cuando a los líderes les resulta muy costoso atender el mercado meta y los naturales .
Cuando la industria cuenta con diferentes segmentos.
Pocos competidores se interesan en el mismo segmento
54
Medidas de desempeñoempresas y competidores
• Retorno sobre los activos (Utilidad/Activos totales)• Formación de Nuevos Negocios ($Activos/año)• Rentabilidad (contribución marginal/producto/año)• Valor Agregado por metro cuadrado ($/M2)• Calidad (materia prima, en proceso, producto terminado)• Flexibilidad (adaptación de procesos a nuevos productos)• Velocidad de Manufactura (unidades/unidades de tiempo)• Capacidad de Respuesta (Tiempo de respuesta a las ordenes
de los clientes)• Utilización de la Capacidad• Capacidad de Respuesta interna a programas de producción • Rotación de inventarios por año (veces/año)
55
Ventajas competitivas y la cadena de valor
• Las ventajas competitivas no pueden entenderse analizando a la organización en su totalidad.
• Resultan de las actividades que la organización realiza en diseño, producción, mercadotecnia, distribución, y servicio a sus productos/servicios.
CADENA DE VALOR:Es una herramienta para desagregar las actividadesestratégicas para entender: a) comportamiento de costos,b) fuentes potenciales de diferenciación.
LA ESTRATEGIA GUÍA LA MANERA DE LLEVAR A CABO
ACTIVIDADES Y ORGANIZA LA CADENA DE VALOR
56
Cadena de valor
• Refleja la historia de la organización, su estrategia, y la manera en la que implementa su estrategia .
• Las diferencias en las cadenas de valor son la base para lograr ventajas competitivas.
• Representa el valor total, y se compone actividades de valor y margen.
• Actividades de valor: actividades distintas físicas y tecnológicas.
• Margen = Valor total – costo de actividades de valor
57
La cadena de valor desagrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores.
58
Sistema de valor(Value system)
FUNDAMENTOS PARA LA DIFERENCIACIÓN:
• El impacto de la empresa (organización) y sus productos/servicios en la cadena de valor de sus clientes, lo cual determina las necesidades de los clientes.
• Entender la manera en la que la cadena de valor de la empresa
se relaciona con el sistema de valor
Empresa Cliente A Proveedor B
59
Ventajas competitivas con análisisde la cadena de valor.
• Define las actividades : 1. Con diferentes economías 2. Con diferente potencial 3. Con costos crecientes
• Poner énfasis en las relaciones entre actividades y su consistencia (fit), usando tec. de información y comunicación.
• Buscar ligas verticales (vertical linkages).
• Conocer a fondo la cadena de valor de sus clientes.
• Examinar la estructura organizacional.
60
Análisis de la cadena de valor de los clientes
• La estrategia de diferenciación de una empresa surge del “cómo” su cadena de valor se relaciona con la cadena de valor de sus clientes.
• En función de la manera en la que las características físicas del producto/servicio y de las características logísticas de la empresa son empleadas en alguna actividad particular del cliente en la cual se usa/afecta.
• Se crea valor cuando una empresa logra crear ventajas
competitivas para sus clientes (bajas sus costos o mejoras el desempeño de tus clientes).
61
TECNOLOGIA
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
PRODUCTOS SUSTITUTOS
CLIENTESPROVEEDORES
NUEVOS ENTRANTES
Elementos integradores
62
Creando ventajas
- Mediante la Innovación (mucha innovación es incremental y no radical) en:
a. Nuevas Tecnologías
b. Nuevas o cambiantes necesidades de los clientes
c. El surgimiento de nuevos segmentos dentro de la industria.
d. Costos cambiantes de inputs o disponibilidad.
e. Cambios en reglamentaciones del gobierno.
63
Ventaja sostenida
Depende de:
1. Fuentes de ventajas competitivas (trascendentes).
2. Número de diferentes fuentes de ventaja a través de la cadena de valor.
3. Mejora constante y de más nivel.
4. Actitud frente al cambio (explorar las tendencias de la industria).
64
- Los principios básicos de las estrategias competitivas se aplican a firmas locales e internacionales.
- Formas de competencia internacional:
a) Multidoméstica (es independiente en cada país) e.g. - Menudeo - Productos alimenticios - Mayoreo - Seguro de Vida, - Finanzas del consumidor - Fabricación de metales simples
b) Global (la posición competitiva en una nación afecta su posición en otras naciones) e.g. - Vuelos comerciales - Televisores - Semiconductores, copiadoras, automóviles y relojes
Competir (trascender) Internacionalmente
65
Estrategia Global
- Una firma emplea un acercamiento integrado mundialmente para vender/distribuir/manufacturar y dar servicio a sus productos.
- Una firma posiciona actividades usando una perspectiva mundial para optimizar su diferenciación o posición de costos.
- Preguntas clave:
1) ¿Configuración? 2) ¿Coordinación?
66
- Concentrando actividades (si existen economías de escala significativas), mkt por lo general se hace fuera de casa. e.g. aeronaves, maquinaria, materiales, productos agropecuarios.
- Actividades dispersas (involucran inversión directa extranjera) Es favorecido en industrias con: - altos costos de transporte, de comunicación y de almacenaje.
- Riesgos para actuar en una localización debido a: - tipos de cambio - politicas - proveedores
El Gobierno es una fuerza para dispersar actividades, mediante tarifas, barreras no-tarifarias, compras nacionalistas, formatos gubernamentales.
Configuración global 1
67
Localizando actividades para lograr mayores resultados en:
- Investigación y Desarrollo.
- Factor de costos
- Acceso a habilidades especiales
- Relaciones con los clientes
Configuración global 2
68
Coordinación global
Involucra: - Compartir información
- Asignar responsabilidades
- Alinear esfuerzos (firmas y subsidiarias)
- Subsidios cruzados
- Capacidad de ser flexibles
- Esfuerzo significativo por las diferencias en idioma y cultura
69
Coordinación global
• Dentro de una misma industria, los segmentosdifieren en su alcance de globalización y en laestrategia global más apropiada.
- Aceites para motores (multidomésticos) - Lubricantes para barcos (global)
- Hospedaje normal (multidoméstico) - Hoteles de lujo (global)
• La estapa de un procesos puede marcar diferencias, gral. materia prima y fabricación de componentes son más globales que productos terminados.
70
Importante
- En la práctica, firmas que no explotan y extienden sus
ventajas locales compitiendo globalmente, se volverán
cada vez más vulnerables.
- Las empresas pequeñas, no sólo las grandes, pueden
trascender.
- La globalización comienza en casa.
71
Alianzas/Coaliciones
- Acuerdos, como alianzas estratégicas, licencias, acuerdos a largo plazo con proveeedores y otros.
- Obtener beneficios como:a) Economías de escala o aprendizaje, producción de componentes, ensamble;b) Acceso a mercados locales, tecnologías, requerimientos gubernamentales;c) Dispersar riesgos.
- Acarrean costos substanciales en términos estratégicos y organizacionales.
- Son frecuentemente etapas de transición para reforzar la ventaja competitiva.
- Las alianzas más exitosas son muy específicas.
72
Conclusión
• Las ventajas sostenidas demandan cambio contínuo, lo cual es incómodo y difícil organizacionalmente.
• Las industrias tienen en éxito en las naciones donde existen presiones para romper la inercia, y se promueve la mejora contínua y la innovación, en vez de la “vida fácil” .
• Las naciones tienen éxito en las industrias donde las ventajas en el país de origen se valoran en otros países.
• Las industrias fracasan en donde se para o interrumpe el proceso de mejora.
73
Flexibilidad estratégica
• APALANCAMIENTO1. Coordinación Global.
• REGULACION DE LAS IMPERFECCIONES DEL MERCADO.
1. Minimización de Impuestos.2. Mercados Financieros.3. Regulación de la Información.4. Movimiento de la producción:
- Invertir en exceso de capacidad en plantas en diversos países. Al responder a los movimientos en las tasas de cambio, una compañía puede mover su producción entre sus diferentes plantas.
- Invertir en tecnología flexible que incremente el apalancamiento del capital, permitiendo a las empresas adaptar sus productos a otros mercados (países)
74
L/O/G/O
GRACIASINNOVAR O MORIR.