Date post: | 24-Jul-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | silvana-gallego |
View: | 190 times |
Download: | 2 times |
1
Familia ISO 9000:2000y Mejoramiento Continuo
Silvana Gallego GaviriaAprendiz SENA
2
Organización Internacional de NormalizaciónInternational Organization for Standardization
Federación Internacional de Organismos Nacionales de
Normalización
Desarrollo de las normas ISO
3
– Etapa 1 - Propuesta (Documentos no codificados)
– Etapa 2 - Preparación (WD #:Work Document)
– Etapa 3 - Trabajo en Comité (CD #:Committee Draft #)
– Etapa 4 - Consulta (DIS: Draft International Standard)
– Etapa 5 - Aprobación (FDIS: Final Draft International Standard)
– Etapa 6 - Publicación(Norma Internacional ISO)
– Etapa 7 – Traducción y Adopción(Normas Técnicas Nacionales)
Familia ISO 9000:2000
4
ISO 9000:2000Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y vocabulario.
ISO 9001:2000Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.
ISO 9004:2000Sistemas de Gestión de la Calidad - Guías para el mejoramiento continuo del desempeño.
ISO 19011:2002Guías para Auditorías de Sistemas de Gestión de la Calidad y Sistemas de Gestión Ambiental.
Serie 10### y Reportes TécnicosTemas especializados.
Principios de la Gestión de Calidad
5
1- Organización enfocada al cliente.2- Liderazgo proactivo.3- Participación del personal.4- Enfoque de procesos.5- Enfoque de sistemas.6- Mejoramiento continuo.7- Toma de decisiones basada en hechos.8- Relaciones mutuamente beneficiosas
con los proveedores.
6
Organización enfocada al cliente
Determinar las expectativas y necesidades de los clientes
Requisitos
Satisfacción de los clientes
Principio 1
“Las organizaciones dependen de los
clientes”
Liderazgo proactivo
7
Los líderes de la organización deben establecer y proveer: La unidad de propósito. La dirección común. El ambiente interno apropiado.
Principio 2
Participación del personal
8
“El talento humano es parte esencial del capital de una
organización”
“La participación comprometida de las personas les anima a usar sus conocimientos y habilidades en
beneficio de la organización”
Principio 3
Enfoque de procesos
9
“Cuando los recursos y las actividades se manejan dentro de un enfoque de procesos, los resultados deseados se logran de manera más
eficaz y eficiente que obrando desde otras perspectivas”
Principio 4
Enfoque de sistemas
10
“Entender y manejar la organización como un sistema de procesos
interrelacionados y orientados hacia objetivos específicos, contribuye a
lograr la eficacia y la eficiencia”
Principio 5
Mejoramiento continuo
11
Mejora de la Calidad:
“Parte de la Gestión de la Calidad orientada a mejorar su
eficacia y eficiencia”(ISO 9000:2000)
Principio 6
“El mejoramiento continuo debe ser un objetivo permanente
de toda organización”
Toma de decisiones basada en hechos
12
Para que las decisiones sean eficaces se deben basar en un análisis lógico
de los datos y de la información sobre la realidad.
Principio 7
Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
13
Una relación de beneficio mutuo entre las organizaciones y sus proveedores
aumenta la capacidad de ambos elementos de la cadena para crear valor.
Principio 8
Estructura de ISO 9001:2000
14
• Está basada en el CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO, es decir, el principio PHVA :
Planear - - Hacer - - Verificar - - Ajustar
• Contiene cinco capítulos de requisitos específicos:
- Sistema de Gestión de la Calidad (Capítulo 4)- Responsabilidad de la Dirección (Capítulo 5)- Gestión de los Recursos (Capítulo 6)- Realización del Producto (Capítulo 7)- Medición, Análisis y Mejora (Capítulo 8)
Es la concepción gerencial básica que dinamiza la relación entre el hombre y los procesos y entre los procesos y los resultados
Definir las metas
PDefinir los Métodos que permitirán alcanzar las metas propuestas
HVA
Ejecutar la tarea y recoger los datos
Educar yentrenarVerificar los
resultados de la tarea ejecutada
ActuarCorrectivamente
y preventivamente
CICLO PHVA
A P
V H
Teoría sobre el ciclo de acciones que se desarrollan en toda actividad
A P
VH
APV
H
Cultura que ha dado más valor a la planeación para evitar corregir errores
AP
VH
Cultura que se la pasa haciendo y corrigiendo
Cultura que invierte mucho tiempo para sacar bien las cosas
HERRAMIENTA GERENCIAL BÁSICA
CICLO PHVA
17
18
19
20
Enfoque de procesos
21
La familia de normas ISO 9000:2000 recomienda ampliamente el enfoque de
procesos a la Gestión de la Calidad.
La identificación de los procesos y de su interacción es crítica para la
Gestión de la Calidad.
Enfoque de procesos en ISO 9001 : 2008
22
CLIENTE
CLIENTE
Responsabilidades Gerenciales
Gerencia delos Recursos
Medición, Análisis yMejoramiento
Productos y servicios
Realización deProductos y servicios
Mejoramiento continuo del Sistema de Gestión de la Calidad
Requisitos
Satisfacción
Entradas
Salidas
Que es un proceso?
Actividades+
Recursos
Entradas Salidas
ENFOQUE POR PROCESOS
Controles
Cómo se gestiona un proceso?
1. Fijar Objetivos Medibles Realizables Que sean un reto Legales
2. Planificar y programar acciones Recursos disponibles: Personal, Materiales, Financieros Definición de responsabilidades
ENFOQUE POR PROCESOS
3. Ejecutar acciones Responsables de los procesos
4. Medir periódicamente el avance Analizar resultados
5. Tomar decisiones de mejora Corregir desviaciones Incrementar eficacia de los procesos
ENFOQUE POR PROCESOS
Cómo se gestiona un proceso?
EN OTRAS PALABRAS:UN PROCESO SE GESTIONA A
TRAVÉS DEL
CICLO PHVA
ENFOQUE POR PROCESOS
Mejoramiento Continuo El Ciclo PHVA
Gestión de Calidad
Planear Planear HacerHacer
ActuarActuar VerificarVerificar
MisiónVisiónPolítica
Mejoramiento Continuo
La espiral delMejoramiento de la CalidadLa espiral delMejoramiento de la Calidad
Compras
Dispositivos deseguimiento y medición
Producción y prestaciónde los servicios
Seguimiento del producto y de los procesos
Diseño y desarrollo del producto
Investigación de las necesidades del cliente
Evaluación de la percepción del cliente
Planificación de los procesos
Almacenamientoy entrega
Acciones correctivasy preventivas
Auditorías
Gestión de las Acciones Correctivas
y las Acciones Preventivas
“Incumplimiento de un requisito”
ISO 9000:2000 (3.6.2)
NC
No ConformidadNo Conformidad
Ejemplos de no conformidad:
- No se ha divulgado la Política de Calidad (ISO 9001:2000 – Cláusula 5.3) - No existe un procedimiento documentado para el control de producto no conforme (ISO 9001:2000 – Cláusula 8.3) - La altura del molde no mide entre 19 y 21 centímetros (Plano del cliente)
- La factura no incluye el NIT del proveedor (Ley XYZ)
- El portero no verificó el contenido del maletín del visitante (Procedimiento ABC)
1. La Acción Correctiva debe ser proporcional al impacto de
los problemas encontrados.
2. Se requiere dejar registro de:
- La investigación de las causas de la NC
- La Acción Correctiva (AC)
- La verificación de la implementación de la AC
- La verificación de la eficacia de la AC
Acción tomada para eliminar la causa de una No Conformidad detectada u otra situación indeseable ISO
9000:2000 (3.6.5)
NC
Acción CorrectivaAcción Correctiva
1. La Acción Preventiva debe ser proporcional al impacto de
los problemas potenciales.
2. Se requiere dejar registro de:
- La investigación de las causas de la NC potencial
- La Acción Preventiva (AP)
- La verificación de la implementación de la AP
- El seguimiento a la eficacia de la AP
Acción tomada para eliminar la causa de una No Conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable ISO 9000:2000 (3.6.5)
NC
Acción PreventivaAcción Preventiva
Secuencia de las AccionesCorrectivas y Preventivas
Corrección del
problema detectado
Acción
Correctiva
Acción
Preventiva
NC:
Real
o
Potencial ?
Fuentes:Registros de P.N.C.
Quejas y reclamos
Auditorías
Mediciones
Identificación de riesgos
Benchmarking
Investigación de mercado
Análisis de datos
Mejora de la Calidad
No
Conformidad
Real
Potencial
Verificar la eficacia
Cierre
Revisar la NC (real o potencial)
Determinar las causas de la NC
Evaluar la necesidad
de adoptar acciones
Determinar e
implementar acciones
Registrar
Secuencia de las Acciones Correctivas y PreventivasSecuencia de las Acciones Correctivas y Preventivas
Técnicas para el mejoramiento continuo
AMEFKAIZEN
5SBENCHMARKING
El problemaEl problema
La situación actualLa situación actual
El análisisEl análisis
Las accionesLas acciones
La ejecuciónLa ejecución
La verificaciónLa verificación
La normalizaciónLa normalización
El mejoramientoEl mejoramiento
V
H
A
P
La ruta de la calidadLa ruta de la calidad
Metodología
Verificación
Estandarización
Mejoramiento continuo
AA PP
VV HH
5
1
7
6
4
3
28
Identificación
Observación
Análisis
Plan de acción
Mejoramiento continuo
Ejecución
Conclusión y mejoramiento futuro
1. Identificación del problema1. Identificación del problema
Nombrar la persona responsable o el grupo encargado y el líder.
Proponer la fecha límite para la solución.Designación de responsables
5
El análisis de Pareto permite priorizar temas y establecer metas numéricas posibles.
Análisis de Pareto
4
Qué se está perdiendo?
Qué se puede ganar?
Pérdidas actuales y ganancias posibles
3
Cuál es la frecuencia del problema?
Cómo ocurre?
Historia del problema
2
Un problemas es el resultado no deseado de un trabajo (el problema escogido es el más importante basado en hechos y datos)
Directrices generales en el área de trabajo (calidad, entrega, $, seguridad, etc)
Selección del problema
1
ComentariosHerramientas empleadas
TareasPaso
2. Observación2. Observación
• Hacer un cronograma como referencia. • Un presupuesto estimado•Definir una meta
Cronograma, presupuesto y meta
3
• Ir al sitio dónde ocurrió el problema para recopilar la información complementaria que no puede ser obtenida en forma numérica. Usar cámara de video o de fotos.
Descubrimiento de las características del problema por medio de observación en el lugar
2
• Observar el problema (estratificación por tipo, lugar, tiempo, síntoma).• Hacer las preguntas “5w 1h”.• Construir varias gráficas de Pareto de acuerdo con los grupos definidos en la estratificación.
Análisis de Pareto•Estratificación•Hoja de verificación•Gráficos de Pareto•Priorización (escoger los temas más importantes)
Descubrimiento de las características del problema por medio de la recopilación de datos.
(cuanto más tiempo gaste aquí será más fácil resolver el problema)
1
ComentariosHerramientas empleadasTareasPaso
3. Análisis3. Análisis
Paso Tareas Herramientas empleadas
Comentarios
1 Definición de las causas influyentes
• Tormenta de ideas y diagrama de causa - efecto
• Por qué? • Involucrar a todas las personas pertinentes.
2Escogencia de las
causas más probables (hipótesis)
• Identificación del diagrama de causa - efecto.
• Establecer causas más probables
3Análisis de las
causas más probables
(verificación de las hipótesis)
• Recopilación de nuevos datos sobre las causas más probable.• Análisis de datos recopilados.• Comprobación de las causas.
• Visitar el lugar del problema y recopilar datos.
• Estratificar las hipótesis• Verificar las hipótesis mediante experiencias.
Paso Tareas Herramientas empleadas
Comentarios
Confirmación de alguna causa más
probable
• Con base en los resultados de las experiencias se
confirmará si existe o no relación entre problema y
causas (hipótesis)
Verificación de la consistencia de la causa fundamental
• Alguna evidencia técnica para eliminar la causa?
• Si es posible eliminar, no es causa fundamental.
1
2No
No
3. Análisis3. Análisis
4. Plan de acción4. Plan de acción
Paso Tareas Herramientas empleadas
Comentarios
1Elaboración de la
estrategia de acción
• Discusión con el grupo involucrado.
Asegurarse de que:• Las acciones se tomen sobre las causas fundamentales y no sobres sus efectos.• Se identifiquen los efectos colaterales de las acciones propuestas.• Se propongan diferentes soluciones, y se analicen la posible eficacia y los costos de cada una.
2
Elaboración del plan de acción para el
bloqueo . Revisión del
cronograma y presupuesto final
•Discusión con el grupo involucrado
• 5w 1h•Definir los qué , cuándo,
cómo, quién, dónde y porqué.•Determinar metas y
cuantificar.•Determinar los ítemes de control y de verificación.
5. Ejecución5. Ejecución
Paso Tareas Herramientas empleadas
Comentarios
1 Entrenamiento
• Divulgación del plan a todos• Reuniones con participantes• Técnicas de entrenamiento
Asegurarse de:• Cuáles son las acciones que
necesitan de la activa cooperación de todos.
• Especificar las tareas y razones de su origen.
• Que todos entiendan las medidas propuestas y estén
de acuerdo con ellas.
2 Ejecución de la acción
• Plan y cronograma
• Verificar físicamente en el lugar donde se están
efectuando las acciones.• Registrar las acciones y resultados, con la fecha
correspondiente.
6. Verificación6. Verificación
Paso Tareas Herramientas empleadas
Comentarios
1 Comparación de los resultados
• Gráficas de Pareto, carta de control, histogramas
• Usar datos recopilados antes y después del bloqueo para
verificar la eficacia de la acción y el grado de
reducción de los resultados no deseados.
• Confrontar los registros de antes y después de la acción.
• Comparar los efectos en términos de dinero.
2 Lista de los efectos secundarios
• Recordar que toda alteración del sistema puede provocar
efectos secundarios (favorables o desfavorables).
Paso Tareas Herramientas empleadas
Comentarios
3Verificación de la
continuidad o no del problema
• Gráfico secuencial • Cuando el resultado de la acción no es el esperado,
asegurar que todas las acciones fueron implantadas
de acuerdo con el plan.• Cuando el problema
continua, aún después de las acciones, significa fallas en la
solución planteada.
Eficacia del bloqueo de las causas
• Pregunta: Realmente se encontró la causa fundamental y
se bloqueó?
• Utilizar las informaciones levantadas en las tareas
anteriores para tomar una decisión.
• Si la solución fue errónea, volver al proceso “Observación”.
?2
6. Verificación6. Verificación
7. Estandarización7. Estandarización
Paso Tareas Herramientas empleadas
Observaciones
1 Elaboración o alteración del
estándar
• Establecer el nuevo SOP (revise el antiguo por las 5W 2H).
• Incorporar, siempre que sea posible, un mecanismo “a prueba
de tontos” (Poka Yoka).
• Aclarar en el SOP, 5W 1H, primordialmente “porqué”.
• Verificar si los documentos implantadas en el proceso 5
deben modificarse antes de su estandarización, basados en
los resultados en el proceso 6.
2 Comunicación •Comunicados, circulares, reuniones, etc.
• Evitar posibles confusiones.• Establecer la fecha de inicio del nuevo sistema y las áreas
afectadas. • Decidir si el cambio debe
ocurrir en todos los lugares al mismo tiempo y para todos los
involucrados.
Paso Tareas Herramientas empleadas
Comentarios
3 Educación y entrenamiento
• Reuniones y charlas• Manuales de entrenamiento• Entrenamiento en el trabajo.
Asegurarse de que: • Los nuevos estándares o las
modificaciones en los existentes sean informados a
todos los involucrados.• No se limite la comunicación
solamente a documentos. • Exponer la razón del cambio
y lo que se modificó.• Proporcionar entrenamiento.
4Acompañamiento de
la utilización del estándar
• Sistema de verificación del cumplimiento del estándar
• Evitar que un problema ya resuelto aparezca nuevamente
debido a la alteración en el cumplimiento de los
estándares.• Establecer el sistema de
verificación periódica.
7. Estandarización7. Estandarización
8. Conclusión y mejoramiento futuro8. Conclusión y mejoramiento futuro
Paso Tareas Herramientas empleadas
Comentarios
1Relación de los
problemas remanentes
• Análisis de los resultados• Demostraciones gráficas
• Buscar las perfección puede ser improductivo).
• Relacionar qué y cuánto no se ha realizado.
• Mostrar los resultados mediante indicadores de cumplimiento de metas
propuestas.
2Planeación de cómo atacar los problemas
remanentes
• Aplicación del método de solución de problemas a los problemas más importantes.
• Reevaluar los ítemes pendientes, organizándolos para la aplicación futura del
método de solución de problemas.
• Si existieran problemas ligados a la forma en que se
trató la solución de problemas, ésto podría
transformarse en tema para proyectos futuros.
Paso Tareas Herramientas empleadas
Comentarios
3 Reflexión
• Reflexión cuidadosa sobre las actividades
propias de la solución de problemas.
Analizar las etapas del método de solución de problemas en los siguientes aspectos:
1.Cronograma (atrasos significativos - causas?)2. Elaboración del diagrama de causa - efecto
(superficial - profunda)3. Participación de los miembros (productividad
de reuniones – mejoras posibles)4. Si las reuniones transcurrieron sin problemas (ausencias – disgustos -
resistencias)5. La distribución de tareas
6. Si el grupo adquirió conocimiento7. Si el grupo mejoró la técnica de solución de
problemas (uso de las técnicas)
8. Conclusión8. Conclusión