RE-ORGANISEREN OF PRO-ORGANISEREN

Praktijkcase:

Zelfleiderschap

Ieder mens bezit talenten. Door de volle waarde hiervan te herkennen en deze te verbinden met de behoeften van de maatschappij, komt de mens tot zijn recht en wordt de maatschappij optimaal gediend.

AMC CASUS REORGANISATIE

• Concentratie, lateralisatie en spreiding “volume normen”

• Dichter op de markt, platter, wendbaarder

• Zonder besparingen reëel risico dat het AMC in de rode cijfers eindigt

• 65 miljoen bezuinigen.• AMC organisatie weinig ervaring

met succesvolle grote reorganisaties.

DE KOSTEN EN TAAKSTELLINGEen reductie van 400 FTE (35 reorganisaties)1 over 3 jaar leidt tot € 35,3

mln structurele kostenbesparing na 6 jaar en vergt een totale investering van € 61,1 mln

€ mln40

20

0

-20

-40

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Kosten flankerend beleid

Kosten WW2

Voorkomen loonkosten

5

AANPAK• Span off Control analyse bespreken met alle divisies en diensten.

Per divisie en dienst een plan van aanpak opgesteld;• Directeuren aanstelling voor maximaal 6 jaar (Voorbeeld functie);• Managers taken en uitvoerentaken waar mogelijk integreren in een

functie (maximale uren aanstelling voor management taken);• Sociaal akkoord met bonden mbt geleidelijk veranderen

(reorganiseren);• Flankerend beleid ingezet op mobiliteit bevorderende

maatregelen;• Reorganisatiecode met ondernemingsraad.

6

TWEE REORGANISATIEMODELLEN: TIJDSLIJNENLET OP: GETALLEN IN TIJDSBALKEN GEVEN HET AANTAL MAANDEN AAN

type 1: klassiek

type 2: geleidelijk

indien geen andere passende functie wordt gevonden

2

18geleidelijke reorganisatie: bevordering mobiliteit (maximum; gemiddelde ~12)

reorganisatie-plan

Definiëren streefformatie: iedereen wordt"reorganisatie-

kandidaat"

4

1

9 + (# jaren dienstverband/4)

?*aanwijzen

"herplaatsings-kandidaten"(op naam)

indien geen

herplaat-sing:

ontslag

opzeg-termijn

herplaatsingsonderzoek (max)

plaatsingsprocedure

3in geval van ontslag: WW lasten (70%

van salaris)

reorganisatie-plan

PRO-ORGANISEREN MET PRO-ACTIEVE MEDEWERKERS

WAAROM?

?

CONTEXT VAN WERKEN COMPLEXER

TECHNOLOGISCHE ONTWIKKELINGEN DIE GROTE INVLOED ZULLEN HEBBEN OP ONZE ECONOMIE EN DE ARBEIDSPARTICIPATIE IN DE KOMENDE 10 – 20 JAAR

“ HET …………. HEEFT AL LANGE TIJD MOEITE DE ORGANISATIE MEE TE LATEN BEWEGEN MET VERANDERENDE OMSTANDIGHEDEN”

• 70% van de bestuurders maakt zich zorgen of medewerkers in hun organisatie over de juiste competenties beschikken met het oog op de toekomst (Raet benchmark 2016)

• 75% van de medewerkers wil graag de regie over de eigen ontwikkeling.

• 70% van de werknemers zeggen dat ze niet engaged zijn om te werken en optimale productiviteit te leveren. (Gallup onderzoek internationaal)

• Structurele kostenbesparing door FTE reductie heeft een lange doorlooptijd en vergt grote investeringen en creëert lange tijd onrust.

• Rapport FNV zorg en welzijn 2016

EEN VEERKRACHTIGE ORGANISATIE MET TOEKOMSTBESTENDIG PERSONEELSBELEID HEEFT GEEN REORGANISATIES MEER NODIG.

HET MOET ANDERS…………PRO-ORGANISEREN

Mensen

Kapitaal

ToekomstNu

Medewerkers alskostenpost

Medewerkers alsproductiemiddel

Medewerkers alstoegevoegde waarde

Medewerkers vervangendoor techniek

VAN STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING NAAR STRATEGISCHE PERSONEELSONTWIKKELING

Productief

Kwantiteit

TrainenInzetbaa

rFlexibel

MobielOntwikkel

-baarGezondhe

idWendbaa

rMotivatie

HR Analytics

NU Toekomst

Strategische personeelsplanning Strategische personeelsontwikkeling

HR Strategie

Duurzaam, veerkrachtig en

mensgericht organiseren

pioniers-fase:groei door

creativiteit

management-fase:groei door

leidingsamenwerkings-

fase:groeidoor

samenwerking

standaardisatie-fase:groeidoor

coördinatie

decentralisatie-fase:groeidoor

delegatiegroeidoor

ondernemen

fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 fase 5 fase 6

leiderschapscrisis

autonomiecrisis

beheerscrisis

bureaucratiecrisis

overlegcrisis

jong oud

Ontwikkelstadium Personeelsstrategie

klein

grootPr

ofes

siona

litei

t van

HR

identiteits-crisis

www.managementmodellensite.nl

15

DE AFDELINGSFOTO

Behoud

Behoud met aandacht voor langere termijn

Doorgroei

Functieverrijking of functiewijziging

Verandering

Van werk,demotie of

outplacement

Partiëleperformers Aandacht

Potential die vraagt om

begeleiding en goede match

functie-persoon

Past

pe

rform

ance

PotentieelLaag

Hoog

EEN NIEUWE HR-CYCLUS• Heldere toekomstvisie.

• Helderheid over verdwijn-, verander en verschijnfuncties.

• Prioriteit geven aan de ontwikkeling van een gemeenschappelijke arbeidsmarktmonitor.

• Van strategische personeelsplanning naar strategische personeelsontwikkeling.

• HR-cyclus en duurzame inzetbaarheid gaan over potentieel en ontwikkelmogelijkheden in de toekomst.

• Opzetten van leernetwerken/ community’s binnen je eigen organisatie.

• Medewerkers hebben portfolio.

I AM A HUMAN BEING,NOT A HUMAN RESOURCE(HENRY MINTZBERG)