primera unidad

5/14/2018 primera unidad

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lnstituto ProfesionalLos Leones

DOSS IERComun icac i6 n O rgan iz ac iona l

C on ta do r Aud ito rTextos:Unidad I: Cap1: Sociedad y Organizacion

Apunte Responsabilidad Social EmpresarialDefinicion y alcances de la com organizacionalCultura Organizacional Profesores: Sofia Planck

Unidad II: Cap7: Diferencias Individuales y personalidad Alejandra CvitanicCapS:Percepcion y toma de decisiones individualCap10: ComunicacionPaginas texto satlsfaccion laboral

Unidad III: Inteligencia Emociona en el LiderazgoEntendiendo los equipos de trabajo

Oscar PerezManuel PlazaLuisMartinez

Cap 10: Tipos y forrnas de cambio organizacional


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Ir

Is por l a r az6n ant edi cha qve es te proce so de t raspaso de funciones de 1a so-ciedad a sistemas organizacionales no se produce SLTl alteraciones n. i enforma to-tal. Los problemas de 1"scciedad -1a educacion, elhambre, las relaciones interna-cionales, por ejemplo- se transfonnan en tareas organizacionales, luego de habersido suficientemente especificados y concretizados. pero pocas veces existe eltiem-P') suficiente para refiexionar sobre 1arelacion existents entre elproblema societal,su diagn6stico y su soluci6n organizacional.

1 .7 El concepto de organizac i6nHemos visto que las organizac iones const ituyen un fenomeno carac te rist ico de lasoc iedad moderna , que se relac ionan con la soc iedad de tal manera, que const itu-yen un medio a traves del cua llos distintos subsistemas funcionales de 1asoc ie -dad buscan soluc iones espec if icas a los problemas que lasociedad enfrenta .

.Hemos sefia lado, tambien , que esta relac ion entre la soc iedad y la organiza-cion no es un tema sobre el que se haya hecho mucha reflexion, a pesar de suirnportancia y a que las diferencias entre ambos t ipos de sistema conducen a dif i-cultades en larelacion y en 1aindole y aceptaci6n de las soludones organizacionalesofrec idas a los problemas de lasociedad .Veremos ahora, brevemente, dos definiciones clasicas de organizacion y algu-nas de las carac te rist icas de este sistema .

Segiin Parsons (1966:4-7), las organizaciones son unidades sociales (0 agrupa-ciones humanas), construidas en forma deliberada 0 reconstruidas para alcanzarfines especificos.

Chester Barnard (1938: 65) las define como sistemas conscientemente coordi-nados de act iv idades 0 fuerzas de dos 0 mas personas.

Podemos ver que en l as def ini ci ones an ter ior es se apunt a a 1 0 deliberado, 10consciente, 10contractual, de la creacion de una organizacion, como caracteristicacentral de 1amisma. La diferencia entre ambas defin ic iones se encuentra en quepara Parsons una organizacion pareceria ser un grupo de personas, entanto Barnardpensaria que las act iv idades de estas personas son e l e le rnento const ituyente delsistema organizacionaL Ademas de esto, Parsons no pareee considerar a 1aorgani-zacion como un sistema y pone mayor atencion enlos fines que deben ser alcanza-do s po r l a organi zacion , dado que es ta ha s ido con struida prec isamen te para e llogro de estos fines especificos.

Sin embargo, sabemos que estas diferencias, que surgen a l comparar a rnbasdefiniciones, son solo aparentes, En eiecto, Parsons estima que las organizacionesson sistemas soc ia les y que e stes e stan fo rmados por acc iones or ient adasnorrnativarnente allogro de fines. Por esta raz6n, y dado que Parsons define tam-. _


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2 8 D AR iO R OD Ri GU EZ l ,v "' 1S I LL A / G r S T l O N ORGANiLAClONAL

acabamos ~e describ ir , resul ta para e lna tura l comprender a las organizac ionescomo subsisternas de la sociedad. Su lozica por consizuiente es 1-' I-., . .. , 0 ,_ 0 ' a rrusma y arelaoon ~oCleda~-orgaruzaoon estal como la deun sistema global y su subsistema,vale decir, este U l t : m 0 debe curnpli r una funcion necesaria para e lsistema mayory en el desempeno de esa funcion se encuentra la razon de su existencia ysobrevivencia.. Dela defin ic ion deLuhmann sedesprenden otras consideraciones. Este autor

afirma que la~ organizaciones son sistemas sociales de tipo propio, caracterizadospor su capac idad de condicionar la pertenenc ia , es dec ir , de poner condicionesque ~eben ser curnplidas por quienes quieren ingresar y permanecer en e llas. Es-tos slstem~s, ~~emas, unen la ~ : aspecificidad de comportarnientos requeridos ala generalizaoon de laomotrvacion. Esto quiere decir que elsistema organizacionaldemand~ comportarruentos muy espeCficosde sus miernbros y,al mismo tiempo,para ~ot ivarlo~ hace uso de esquemas a ltamente general izados, tales como eldi-nero: independiente de cuales sean las aspiraciones, necesidades 0motivacionesparticula res que cada uno de los rniembros de la organizac ion tenga para partici -par en ella, la organizacion trans a con ellos una deterrninada remuneracion.

Al d.efinir Luhmann a la organizacion como un sistema soc ia l de t ipo propio ya l a~ocl edad como o tro, r esul ta ya impos ibl e pensar que su rel at ion es l a de uns~b:1Ste.ma con respecto al sistema global. La racionalidad de ambos sistemas esdi st in ta ( su re ladon, porcon sigui ent e, va a ser t al ,que l a orzani zacior r- como .hemos visto- va a ser uti lizada por la soc iedad como mecanisme eficiente de re-solver problemas, pero a lcosta de espec if ica. r los y redefin ir los de__c,notr l 'b ... ' ' ~'- as pa a-. ras~ reducir su complejidad. en tal forma, que muchas veces e lresul tado final esinsatisfactorio y -siempre- insuficiente.

L~o rgan iz~c i~n, par su par te, c ons idera a la soci edad como el s is tema masamplio que la limita, le pone condiciones y se transforma en e l entorno al cual seencuentra constantemente adaptada.

Volveremos sobre la concepc ion luhmanniana , porque perrn ite una visionnove~osa y sugerente para exarninar e lfenomeno organizac iona l en relac ion conla sociedad, 10 que ha sido descuidado por otras conceptualizaciones.

1.S Caracteristicas de las organizacionesAdemas de l~s p~opiedades que han quedado esbozadas en las paginas anter io-res, las orgaruzaoones se caracterizan por:a ) Estar defin idas y disefiadas ente rrninos deuna rac iona lida 'c i deadecuac ion de

me~lOs a fines, ~5tOes, en e lias hay una division del t raba jo que ha side hechaen torrna consc iente como resul tado del intento de bus car f 1 fnes en a ormamas racional posible.

C A P IT U L ': I !5cmD~.D y ORGANlUca;; 29

b) Elpoder tambien queda divid ido entre los distintos puestos, de tal manera deiacilitar la coordinacion y e lcontro l del cumplimiento de las distintas obl iga-ciones laborales que se desprenden de la div ision del rrabajo.

c) Tambien lacomunicac ion queda canal izada enforma subordinada a la mejor ymas eficiente manera de conseguir una adecuada coordinaci6n de las activida-des tendiente a llogro de los fines .Las trescaracteristicas anteriores quedan definidas con claridad en elorga-nigrama de cualquier organizacion. Con solo mirarlo superficialmente, sepue-den observar en e l las l ineas del conducto regular que han de seguir las cornu-nicaciones, los centros de poder, control y coordinacion y,por Ultimo, la formaque ha adopt ado la division del r ra b aj o , a s i como la importancia re1ativa de losdistintos departamentos y subdivisiones internas derivadas de la biisquedade la adecuacion de medios a fines. Sin embargo, esta afirmacion solo esvalidaenterminos de disefio y de comparacion con modelos abstrac toS. En la practi-ca l las organizaciones se encuentran some tid as al ir Y venir del juego del po-der, de las influencias, de los intereses particula res, e tc ., con e l resul tado determinar can organigramas que no refle jan solo las intenciones de divisioneficiente del t raba jo , sino que , ademas, e lpoder relat ivo de los diversos jefes yautoridades organizacionales. Un analista experimentado puede, por esta mis-rna razon, extraer importante informaci6n de un examen detallado del organi-grama de una organizacion.d) Las organizac iones existen enun entorno que estodo 1 0 exterior ala organiza-cion: otras organizaciones, clientes, la sociedad global, la economia,-el sistemalegal , e tc .La organizac ion seencuentra adaptada permanentemente a su en-t orno, de t al manera que se suponen mutuament e: no hay organ iz acion s inentomo, ni entorno sin organizacion.

e) Tambien l os miembros de la o rgani zacion con sti tuyen par te del entomo deesta, su entorno interno. Esto qui e re l lamar la a tenc ion sobre e lhecho que laspersonas que aportan su traba jo a la organizac ion deben hacerlo desde la pers-pectiva parcial que les permite su rol dentro de esta. Todo su comportarnientoadicional , es dec ir , todo aquel lo que recuerde los otros ambitos del quehacerde la persona constituye el entorno interno del sistema organizacional.Es te punto nos remi te al h echo de la dobl e cont ingenci a organi zacional En

toda organizaci6n han de armoni zar se dos cont ingencia s: l a d e la s r egl as que re-gulan e lcomportamiento humane y la de la conducta de las personas.Cont ingent e qui e re deci r que pcdr ia ser d e ot ra mane ra: l as r egl as de una

orgar:Uzacion podrian haberse defin ido de otra forma y son, por 10 tanto, contin-gentes.Tambien la conduct a de las personas podria ser otra. Es,por consiguiente, unavariable contingente.La organizac i6n solo puede exist ir si logra que ambas contingencias coinc i-el"n. se coo rdmen, se limi ten mutuament e y, en f in , permi tan que el s is tema


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\ ~orgatUi~ci~nalsE constiruya y tenga vida. La doble contingenda nc es la simplesu.'1'!~tbria de ambas conringencias, si.no la emergencia de una nueva contingen-.cia; la organp :acioz;i fectiva .

. ias 'Orga~adones t ienen una rac iona lidad distinta a la de los indiv iduos queparticipan en elias. Factores organizacionales, tales como las reglas, tratan de serdeterminantes en elcomportamiento humano. La organizacion entrena, adoctrina,convenes y castiga 0premia asus miembros para que respondan y actuen de acuer-do a 1 0 esperado. Los indiv iduos, por su parte , t ra tan de acomodar la s reglas ycondiciones organizacionales a sus propios intereses y necesidades. La importan-c ia del impac to de lo s factores organizacionales variara de acuerdo ala situacion,Lo importante, sin embargo, es que e l sistema organizac iona l s610es viable ena lgun punto de acomodo de la doble contingencia implicada en e icontac to entrereglas y comportamientos.


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E RESPONSABILIDADSOCIAL EMPRESARIALALCANCES Y POTENCIALIDADES


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EI objetivo del estudio, cuyos resultados aca se presentan, buse6 dimensionar en unconjunto de empresas que han adherido a los principios de RSE, el ejercicio efectivode dichos principios, especificamente en materia laboral. Se intento responderalgunas preguntas centrales: i,En que medida las buenas practicas laborales se estanimplementando en las empresas adscritas ala RSE? Y,en consecuencia, i.En que medidatambien elmercado esta, de algun modo, definiendo y orientando las relaciones laboralesen las empresas?, al proponer y exigir pol iticas y conductas empresariales que superan

I.INTRODUCCION

La responsabilidad social empresarial (RSE) , una nueva forma de haeer empresa,que se vincula en su desarrollo reciente al procesode globalizacion de la economiamundial, surge del convencimiento de que la necesidad de innovaci6n empresarial parala competitividad y la sustentabilidad del negocio, debe ir mas alla de 10 puramentetecnologico para instalarse definitivamente en el ambito de la gesti6n y de la relacionde la empresa con su entorno social y medio ambiental y , particularmente, en el espaciode 1 0 laboral.


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Las condiciones de trabajo, el trato a los trabajadores, el reconocimiento y respcto de susderechos, las politicas y planes de capacitacion para el desarrollo profesional y personal.y las oportunidades reales de participacion que la empresa ofrecc a sus trabajadorcs,al menos en el campo de las decisiones que les afectan directamcntc, constituyen 1 1 0 : conductas empresariales que estan siendo permanenternente observadas y cvaluadas poruna multiplicidad de agentcs 0 por el entorno de la empresa, y se estan convirticndoen sefiales potentes para los mercados, al momento de las decisiones de inversiono de consumir sus productos. Hoy, los mcrcados son cada vez menos indifcrcnrcs Jlas condiciones laborales y medio ambientalcs en que los productos 0 scrvicios sonelaborados.EI concepto responsabilidad social cmpresarial 0 corporativa (RSE), ticne diversasacepcioncs, dcpendiendo de quien 10 utilicc. La conccptualizacion nub holistica yprogresista haec referencia a que una em presa cs socialmcnte rcsponsable, cuando en suproccso de toma de decisiones val ora el impacto de sus accioncs en las comunidades, enlos trabajadores y en cl medio ambiente c incorpora efectivamente sus intercses en susprocesos y resultados. Asimismo, ejerce un especial respeto por las rcgulacioncs y lcy cs


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Los avances actuales de la RSE en el mundo, y los esfuerzos de la comunidad internacionalyde muchas cornpaiiias y organizaciones empresariales, principalmente de los paises masdesarrollados, por legitimar e imponer estos principios e instalar una etica empresarialde efectivo respeto a los derechos de las personas, nos permite afirmar que no existeuna adhesion seria y verdadera a la RSE cuando esta se asume con el solo objetivo depresentar ante la sociedad, los clientes, inversionistas, gobiemo y competidores, unaimagen de empresa moderna y etica, privilegiando, por ejemplo, acciones hacia lacomunidad en una estrategia de buen vecino y , al mismo tiempo, no considerando a sus .trabajadores como agentes de desarrollo, no respetando sus derechos como personas yno incorporando sus intereses en los objetivos de la empresa.Las iniciativas como la caridad 0 la filantropia pueden complementar, pero nuncareemplazar a la responsabilidad social. Las practicas de la ernpresa sociaJmenteresponsable reflejan el compromiso a hacer negocios de forma que preserve 0 aumente,en Jugar de dafiar, los beneficios a las comunidades cercanas, los trabajadores, el medioambiente y laconducta economicajusta. Sin embargo, no basta con el solo compromiso,este proceso debe ir acompaiiado de mecanismos elaros de implementacion 0 puesta en


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Ill. PRllVIERA PARTE. IVIARCO CONCEPTUAL3.1. EI concepto de Responsabilidad Social Empresarial y su dimension laborer!3.1.1.Vision actual de la Respunsnbilidad Social EmpresarialEI proceso de globalizaci6n con su doctrina de libre mercado, ha llegado a permear todoslos ambitos de la sociedad: cI cconomico, 0 1 financicro, c11aboral, cl social y hasta c lambito politico, otorgandoles un claro scllo de caracter economicista. Consccucurcmente,h a impac ta do t amb ic n de d ife ren tc s f orm as a los distintos ac tores socia les , contr ibuycndoa generar un cambia significativo en cl control y ejcrcicio efectivo del poder. En efccto.por una parte, los Estados, los gobicrnos y las organizacioncs civiles, basta ayer acto rescentrales de la sociedad, en torno de los cualcs se organizaba y sc cjorcia cl podcrdecisional, han side objeto de un debilitamiento s ign if ic at ive , pe rd iendo su capacidad des eg uir cumplie nd o su p ap el tradicional de promotorcs y defensores del bien COl11lll1, de faequidad en las relaciones laborales y de la justicia; y por otra parte, los cmprcsarios, laemprcsa y cl mcrcado, que en cl ambito de las glandes decisiones politicas, cconomicas


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En el marco de la Organizacion Mundial de Comercio (OMC), se plantea establecer unsistema mundial de reglamentacion que permita una percepcion mas clara de las normasdel trabajo. Otros organismos internacionales como el Parlamento Europeo, las NacionesUnidas, la Organizacion para la Cooperacion y el Desarrollo Economico, realizan suspropias formulaciones promoviendo la internacionalizacion de una etica empresarial, quese expresa en un conjunto de condiciones 0 requisitos basicos de orden social, laboraly medioambiental para el desarrollo de relaciones economicas y comerciales virtuosasentre las empresas y entre la empresa y la sociedad 0 la comunidad. A esta iniciativa sesuman luego, distintas multinacionales que dado SlI poder economico, son las principalesinterpeladas a adscribir los principios y valores de la RSE.Un elemento nuevo de competitividad estaria en la capacidad de las empresas paraincorporarse a los mercados y permaneeer en ellos, 1 0 eual depende no solo de sutecnologia, de sus procesos produetivos y de su gestion finaneiera, sino que tambien de sucomportamiento enmateria de respeto y cuidado del medio ambiente, de la comunidad yde sus trabajadores, como personas con intereses, motivaciones, capacidades, neeesidadesde desarrollo y sujetos de dereehos: individuales y colectivos.


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Principios de la orr sobre las EmpresasMultinacionalcs y la Politica Social, las LincasDirectrices de la O CD E p ara las M ultin acio nales y ultim am cnte, cl Pacto M undial sobrcResponsabilidad Social Empresarial de las Nacioncs Unidas. En materia l ab ora l, to do selI os asumen como escncialcs los contcnidos de los convcnios de la OlT. Si bien snadscrip cio n es v olu ntaria, im plica p ara las crnprcsas u n comp romise real d e cun -p lim ientoy de v ig il an c ia 0 control de ios acucrdos suscruos.Tradicionalmcnte, la sociedad ha prctendido proteger el mercado laboral, a traves deun conjunto de normas legales, que regulan l a relac ion empresario-trabaiador. Dic11;151100IDasse caractcrizan po r S lI in eq uiv oco ca rac tc r protector, cl cu al ticne su cx plicaciono base de sustcntacion en la constatacion de la cxistcncia de relacioncs de trabajo decaractcr incquitativo; situacion que sc prctcndc resolver rcstablccicndo 0 dotando a I;]relacion laboral de un mayor equilibrio y justicia.No obstante, cl objctivo de las uormas laboralcs de restablecer la equidad ell la rclacionlaboral, la cxpericncia mucstra las lirnitucioncs cfectivas de los proccdimicntos legalespara superar los obstaculos que estell! a la base de los problemas de In relacion entrecmpresarios y trabajadores y que no cs otro, que e l te nia de las confianzas entre lo s


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Por cierto, la revalorizacion del papel de la empresa implica un nuevo posicionamientode esta en la sociedad, convirtiendose en un actor central. A partir de la empresa, sedefinen y articulan las relaciones sociales y el poder de decision. Todo 10 cualle imponetambien una mayor exposicion al medio y mayores responsabilidades hacia la soeiedady agentes sociales, organizaciones, instituciones, personas y sus propios trabajadores. Enotras palabras, mayores responsabilidades hacia sus interlocutores internos y externos,Frente a ellos, la empresa debe inevitablemente desarrollar un importante y constanteesfuerzo de legitimacion. En efeeto, los diversos actores sociales que interacnian enel entorno de la empresa (accionistas, proveedores, contratistas, clientes e inclusoinstituciones publicas), a partir de sus propios codigos y valores, observan y evaluanpermanentemente, la forrna en que esta es gestionada.La pregunta que inevitablemente surge entonees es i,EImercado, a traves de las exigenciasde buenas practicas a las empresas y de su apelacion a principios eticos en materialaboral, esta entrando, efectivamente, en el ambito de la regulacion y proteccion de lasrelaciones laborales? 0 dicho de otro modo, l,La regulacion y proteccion del mereado


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3.1.2. Los origenes de fa Responsabilidud Social EmpresarlalLa responsabilidad social cmprcsanal, como una prcocupacion social 0 cstratcgia deaccion social cmpresarial, tiC.1C larga ri.ua. LOS prnncros pasos fueron desplcgado.por los. Estados y la Iglesia Catolica, quicnes promovieron e instalaron en la sociedndde fines del siglo diecinueve y comicnzos del veinte, el conccpto de trabajador comosujeto de derechos: derecho a un trabajo, a Ull salario y a un trato justo. Los Estados.a traves de la legislacionlaboiul impusicron normas protcctoras; y la Iglesia Cntolica.a traves de su Doctrina Social prumovio una concicncia etica entre los cmprcsaiios.Ambas accioncs dicron indicaciones a las ernpresas acerca de su debcr de dcsarrollarsus actividades de una forma socialrnente responsable, principalmcntc. en su ambitointerno, es decir, en la relacion con sus trabajadorcs.Paralelamentc, desde tambicn fines del siglo diccinucvc, tanto en Estados Unidos,como en muchos paiscs de Europa, la Rcvolucion Industrial, posibilito cl surgimicntoy desarrollo de grandes fortunas y grandcs empresarios de la industria y la agricultura.los cualcs impulsados 0 motivados por SlIS concepciones filos6ficas 0 rcligiosas, scinteresarou por efectuar importantcs donaciones con fines humanitarios y sociales,


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en el diagnostico de la RSE y sobre las cuales desarrolla su propuesta. En efecto, losnegativos resultados para las grandes masas de trabajadores, de un sistema economicomundial en que las naciones mas poderosas imponen sus intereses sobre aquellos de lasmas debiles, terminaron por garillar una fuerte reacci6n de la comunidad intemacional(sindicatos, ONGs, organismos intemacionales), en defensa de los derechos de lostrabajadores y en contra de los baios estandares laborales, que se estan instalando en lasempresas. La RSE se levanta as! como una estrategia de rescate de principios y valoresuniversales y fundamentales.3,] .3, Responsabilidad Social EmpresariaJ y fiJantropia: DiferenciasEJInstituto Ethos de Brasil, que promueve la responsabiJidad social empresarial yapoyarecnicamente a las ernpresas, a fin de que estas manejen SllS negocios de una formasocialmente responsable, distingue entre responsabilidad social empresarial (RSE) yfilantropia, precisando que la filantropia es basicamente la acci6n social externa de laernpresa, es decir, una acci6n de ayuda de caracter netamente solidario 0 humanitario.


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La respousabilidad social cmprcsarial trcnc que vcr COil una suertc de incorporacion 0 dc'prcocupacion por incorporar a las dccisioncs de la em prcsa, las ncccsidadcs x dcm audu C 'de todos los actorcs que, de aJguna forma, participan en cl proceso productive. 0 foque tambicn se llama, Ia cadcna productiva y de negocios de la empresa, tales comoaccionistas, trabajadorcs, provcedores, contratistas, consumidores, comunidad y gobicrnoEn otras palabras, fa rcsponsabilidad social. cs una nueva forma de conducir los negociosde la ernpresa, cuya particularidad cs la busqucda pcrmanente de una relacion virtuosaentre la cmpresa y la soeiedad.La RSE sc puedc cntendcr cntonces, como un conjunto de practices que asumcn lasempresas con la finalidad de armonizar y lograr un equilibrio entre las dimcnsiones derentabilidad cconomica, dercchos humauos, biencstar social y protcccion ambicntal. Deesta mancra se prctcndc que las cmpresas contribuyan, conjuntamentc COil el Estado yla sociedad civil, ala construccion de una socicdad mas justa, equitariva y susrcntablcDichas practicas sc sosticneu ell uu conjunto de principios eticos 0 valorcs superiorcs. quela org..uuzaciou haec suyos y que constituycn la base orieutadora de su accionar, No IIa)


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RESPONSABILIDAD SOCIAL FlLANTROPIAEMPRESARIALTiene y se busca un impacto economico en la No tiene ni se pretende un impacto economico enempresa: mayor productividad, mayores ventas,mayores ganancias, la ernpresa,Apunta a generar una relacion virtuosa entre las No busca generar una relacion virtuosa en laernpresas y entre la empresa, la comunidad, el cadena productiva, ni can la sociedad y susgobierno.Ia sociedad y el medio arnbiente. agentes,Los recursos financieros destinados aI Los recursos financieros que se destinan a lasftnanciarniento de las acciones de responsabilidad acciones filantropicas, provienen de las util idades,social, provienen del presupuesto de In empress.

3.1.4 Dimensiones de la Responsabilidad Social EmpresarialLa responsabilidad social empresarial tiene una dimension interna y una dimensione~1:e111a.a dimension interna tiene que ver con sus trabajadores y la dimension extema,con los agentes del entomo que participan en el proceso productivo, con el medio


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En concreto. la cmprcsa socialmcntc rcsponsable. favorcce la organizacion de sustra ba ja dorcs, b usc a arm on iz ar in tc rc scs y c stab lcc e u na relac io n y comunicaciontransparente COil cl sindicato, en torno de objctivos comunes. Asimismo, da oportunidada sus rrabajadorcs para que corupartan los dcsafios de la cmpresa, sc involucrcn ell lasolucion de problemas. en cl logro de mctas cstablccidas ell conjunto y en cl ocsar: oiiopersonal y profesional.Del l11iS1110 modo, 11 0 perm itc ni ejerce ningun tipo de discriminacion, y S" U politicade rcmuncracioncs, bcncficios : carrcra, apunta a valorizar las competencies ,potcncialidadcs de sus trabajadorcs para un mayor desarrollo profcsional.

Dimension extern aL a dimension cxtcrna de la RSE sc cjerccria basicamente en la cadcna productiva de laempresa y , por 1 0 tanto, los codigos cticos de las cmpresas se expresarian concretamcnteell cl desarrollo de una relacion de respcto hacia cl medio ambicntc, Cll el compromisey las accioncs de ayuda al desarrollo cconomico y social de la comunidad Y en cldesarrollo de practicas comcrciales rcsponsabIcs con sus clientcs, invcrsionistas.


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que reduzcan al minimo los riesgos para la salud de las personas, e infonnando acercade los dafios potenciales de dichos productos.Las dos dimensiones de 1aRSE, es decir, la dimension intern a y la dimension externa,no SOil excluyentes entre si.3.1.5 Procesos de seguimiento y monitoreo de los compromisos de RSECon la finalidad de frenar 0ponerfin aI deterioro creciente de las condiciones de trabajode millones de trabajadores en el mundo, como consecuencia de los efectos de losprocesos de globalizacion y liberalizacion economica, diferentes actores de la sociedadcivil (sindicatos, ONGs, organizaciones de derechos humanos, organizaciones deconsumidores), organismos internacionaIes y empresas, principalmentemultinacionales,reaccionan promoviendo formulas orientadas a lograr una gestion empresarialsocialmente responsable ..acompaiiadas de procesos de vigilancia y seguimiento de loscomportamientos.


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3.2.1. Contexto econ6mico y social

Ethical Trading Initiative de Gran Bretaiia (Iniciativa del Comercio Etico); la Agenciade Acreditacion del Consejo de Prioridades Economicas de Nueva York (Council onEconomic Priorities Accreditation Agency - CEPAA) con su norma SA8000. Tambiencentrales sindicales como la CIOSL han desarrollado sus propios modelos basicos decodigos de conducta.En el anexo N


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...cion y alcance

DEFINICIONES DE LA COMUNICACIONORGANIZACIONALAunque pudiera parecer extrafio, ladefinicion de la comun i cac i on o rgan iz ac iona lsigue siendo un tema de controversia, pesea que este campa conceptual y practi-ca, aunque estodavfa joven.ya no esnuevo. Lacomunicaci6n organizacional seentiende de tres maneras distintas. Vamos a revisarlas a continuacion-

I!iII!

En primer lugar , la camunicaci6n es un fen6meno que se da naturalmenteen toda organizaci6n, cualquiera que sea su tipo 0 su tarnafio. Esta verdad esbiensabida y tiene su fundamento en otra igualmente obvia: la cornunicacion es elproceso social mas irnportante. Sin ella, elhombre se encontrarfa aun en el pri-mer escafio de su desarrollo y no existirfan sociedad ni cultura, Probablementela mera sobrevivencia dela especie no hubiera sido posible sin la aparici6n del len-guaje (verbal y no verbal, hablado y escrito). Parael fil6sofo Ernst Cassirer, lo quedistingue alhombre de los otros animales no estanto larazon, sino la capacidadde simbalizar, es decir, de representar de diversas maneras sus ideas yemocionespara que sus congeneres las conozcan y,a su vez, puedan expresar las suyas. En-tonces, siIa cornunicacion es consustancia1 a cualquier forma de relaci6n huma-na, tarnbien 10 esa la arganizaci6n. Na esposible imaginar una organizaci6n sincomunicaci6n. Licenciado en Comunicacion por 10.Universidad Iberoarnericana, rnaestrfa en Adrninistracion~dlplomado en Desarrollo Organizacional porel Institute Tecnologico Autonorno de Mexico (IT.AM)Esconsul tor en materia de comunicacion v procesos de cambia. Coordina eJdiplomado enDirecci6nde Recursos Humanos del ITA.M donde tambien es profesor de la maestrfa e~Administ racion. Fuepre.sidente de 10.As~iaci6n Mexico.na de Cornunicadores OrganizacionaJes (J'.MCO). Ha publicadoartfculos sobre sus areas de especialidad en diversos medios.


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Bajo esta perspective, la cornunicacion organizacional es el conju~to totalde rnensajes que seintercambian entre los integrantes de una orgamzaclOn, yen-t re esta y 105 diferentes cubliccs que tiene en su entomo.Estos mensajes circ~lan en varies niveles y de diversas maneras. Pueden tra~-rnitirse. nor ejernplc, a traves de canales interpersonales 0 de medios de comum-caci6n ~~as 0 mei10s sofisticados; pueden ser verbales 0 no ver~ales, ~tilizar laestructura formal-de la or..anizacicn 0 las redes informales, vlaJar honzontal 0verticalmente en la pi:-amide [erarquica, darse dentro dela organizaci6n 0 rebasarsus fronteras. Todas estas variables forman un fenorneno ricoy complejo, que ensu coniunto se denomina comunicacion organizacional.Un a sec-undaacepcion presents ala cornunicacion organizacional como unadisciplina ~uyo objeto de estudio es, precisamente, la forma e~ que seda elfe-norneno de lacornunicacion dentro de las orgamzaclOnes, y entre estas y su rnedio.Enla sec-undamitad de la decada de los cuarenta, y especif icamente en Es-tados Unidos de America, elestudio de la comunicacion en las organizacion~sernpezo a llamar la atencion de u~ ll1j~ero creciente de investigad~res. A partirde entonces se desperto un fuerte interes en el terna, 10que redundo en Iaapan-cion de una extensa bibliograffa y en la proliferacion de investigaciones de cam-po, cuyo objetivo es analizar el impacto que ejercen diversas variables organiza-cionales sabre la comunicacion y viceversa,Por ultimo, la cornunicacion organizacional se entiende tarnbien como uncon junto de tecnicas y act iv idades encaminadas a faci li tar y agi lizar e l f luJ .ode mensajes que sedan entre los miembros dela organizacion, 0 entre la orgam-zacion y su medio; 0 bien, a inf luir en las opiniones, actitudes y conductas delospublicos internos y extern?s d,ela organizacion, to~o ella con el,fir: de que estaultima cumpla mejor y mas rapidamente sus objetivos. Estas tecmcas y acnvi-dades deben partir idealrnente dela investigacion, ya que a traves deella secon~-ceran los problemas, necesidades y areas de oportunidad en matena de co~un,l-cacion. Asf,el resultado provechoso de los programas que seirnplanten sera masprobable. . ..Desde este tercer enfoque, la cornunicacion organizacional puede dividirseen cornunicacion interna y cornunicacion externa,

La comunicaci6n es integral; como ya seha comentado, la cornunicacionorganizacional abarca una gran variedad de modalidades: interna y externa; ver-tical, horizontal y diagonal; interpersonal, intragrupal, intergrupal e institucional;directa (cara a cara) y mediatizada (a traves de canales diversos, escritos, audio-visuales yelectronicosl.Asfcomo no se puede separar 10verbal de 10no verbal en la practice de lacornunicacion interpersonal porque constituyen parte del mismo "paquete", tamepoco podemos considerar todas estas rnodalidades de la cornunicacion organiza-cional como entes aislados.. La comunicaci6n es un sist ema; esto implica que el subsistema tecnicoy humano, esdecir, los medios que seutil izan para enviar informacion y las -per-sonas que se comunican entre sf directarnente, estan interrelacionados y soninterdependientes. Son muchas las variables que influyen simultanearnente enel clima de cornunicacion de una organizacion. Lo tecnico y 10interpersonal in-teractiian, de manera que elresultado final no seda en funcion de relaciones cau-sa-efecto lineales y directas, sino de procesos complejos.La comunicaci6n y l a cul tu ra organ izacionaI estan fn ti rnamente r ela-cionadas. Elconcepto de cultura ha entrada con fuerza a la jerga de las organi-zaciones en los uitimos afios, y cada vez mas ligado al de cornunicacion. De he-cho, una manera muy extendida de entender la cultura es como un conjunto designificados compartidos que proporcionan un marco cornun de referencia y, portanto, patrones similares de comportamiento.En la organizacion, los medios de trasrnision y reforzamiento de la culturas,onmultiples: sfmbolos, conductas, politicas, procedimientos y norrnas, instala-ciones y tecnologfa, por nornbrar solo algunos.La comunicaci 6n es una responsabiiidad com part ida, como todos en

mo campo deinteres y accion. A eso puede deberse la confusion que ha surgidoen torno al terna. Ahora bien. en los ultirnos afios seha visto una fuerte tenden-cia a llamar comunicaci6n organizacional a la cornunicacion interna, y todo pa-rete indicar que, con el tiernpo, esta tendencia seacentuara.Esimportante considerar que los programas y actividades de cornunicacionque serealizan en la organizacion -independientemente del publico alque se?i-rijan, de los objetivos que persigan 0 de los canales utilizados- deben respondera una estratezia cornun cuya ultima finalidad sera ayudar a la organizacion a al-canzar sus rnetas. Por tanto, sera necesario definir claramente la estrategia referi-da, a par tir de la imagen que la organizacion desea evocar hacia dentro y haciafuera, de acuerdo con su propia cultura, Concebir a la cornunicacion interna yexterna como actividades aisladas puede ser muy peligroso 0, por 10rnenos, pocoefectivo. Si bien cada una de ellas tiene sus propias funciones, existe un elemen-to integrador que las une y las hace ser inrerdependienres. Este elernento es laestrategia comunicativa global de la organizacion.

POSTULADOS BAsICOSParadarnos una idea de la importancia y el alcance del proceso comunicati-vo en lasorganizaciones, presentare algunos postulados basicos.

Comunicacion interna esel conjunto deactividades efectuadas por cual-quier organizacion para la creacion y mantenimiento de buenas relacionescon y entre sus miernbros, a traves del usa dediferentes medias de conium-cacion que los mantengan informados, integrados y motivados para cantn-buir con su trabajo allogro de los objetivos organizacionales.Cornun icacion externa es el con junto de mensajes emi tidos por cual-quier organizacion hacia sus diferentes publicos externos (accionistas,proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, me-dios de cornunicacion, etc.), encaminados a mantener 0 meJorar sus rela-ciones con ellos, a proyectar UDaimagen favorable 0 a promover sus pro-ductos 0 servicios.

Las tres acepciones del concepto comunicaci6n organizacional que hem_osvisto (como fen6meno, como disciplina.y como conjunto detecnicas y activida-des) son igualmente validasporque corresponden a diferentes aspectos deun rms-12 C AP . 1 D E F IN IC iO N Y f l. LC /> ,N C E D E I .A C O M UN IC AC IO N P O ST UL AO O S B A sl CO S 13


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Diver sas i nves ti gac iones han comprob~do una y ot ra vez: que exi st e u~ ~m-p li o rango de asun to s que a Jos ernpl eado s Jes i nt er esa conocer , lo s cual es bas ic s-men te pueden agrupar se en tr es cat egor ias : informacion rela cionada con l a o rga-nizac ion, informaci6n acerca del t raba jo e informacion sobre asuntos que afectana la vida oersonal y familiar.

.En el pr imer iubro se incluye todo 10 rel acionado con 1 0 que Ia organizaci6nes v hace. Por increfble que parezca, hay ernpresas en las que la genre apenasconoce 1 0 que bene que ver con su amb ito concreto de tr~baj .o, i~no rando cosastan irnportantes como los objet ivos, est ra tegias y planes insti tucionales (por : 0habl ar de l am is ion, I a v is ion y los valores ), l os r esul tados alca nzado s, el t amanoy a lcance de la operacicn , la dispersion geografica, las polft icas y procedimientosmas importantes 0 hasta los productos y serVIClOS que oErece. .

Tampoco se cuent a con in fo rmacion suf ici ent e y opor tuna acerca de las no-t ici as que van zenerandose dfa a di a en l a organi zaci6n. y que ayudan a 10 .gen tea es tar ent er ada de 10 que sucede, de 10 que camb ia , de 10 que sernejora, de 10 quese dec ide. de 10 que t iene exi to y de 10 que f racasa. Incluso se l l egan a dar c asos.. .. _ .. . .. . en lo s que lo s emp le ados de Ia empre sa reciben no ti ci as tan impor tanres como la , .salida de Sil director general. .. ipor los peri6dicos! .La segunda ca tegor ia , r el acionada con Ia informacion acerca del tr abajo , esta n cr fti ca como descu id ada en muchas o rgani zacione s. Comprende todo 1 0 quela s personas necesitan para saber 10 que se e spera de el las , l os paramet ro s bajo lo scuales va a ser evaluado su desempefio y Ia forma en que se considera que hanheche l as cosas . Tarnbi en incluye Ia informacion que requi er en pa ra l Jevar a cabosus funciones y responsabil idades y para tornar buenas dec isiones.

E s muy f re cuent e encont rar se con e rnpl eados que tr abaja n "por i ns trumen-tos", que es una expresi6n que sue le usarse para designar a lgo que eS, tae~tre l~ in-tuicicn y Ia improvisaci6n , ante Ia fa lta de se. fiales c la r~s respecto a a~noe v com.oir, Lo malo es que esto es 10 que ha dado ongen a Ia uni ca apor tacion mex icanaal managemen t , que es Ia "administracion por subjetivos". ., .

Pinalrnente , las personas quieren saber todo aquelJo que repercuti ra , d irec tso indirec ta rnente , en su bie riesta r persona l y famil ia r: prestac iones, berie ficios,opor tunidade s de capaci taci6n y de prornocion, di spos ici one s en mater ia . de ~e-guridad e higiene , pol it icas de adrninist racion de recursos humanos, act iv idadesculturales, sociales y deportivas en las que puede parucipar . . .Resul ts evidente que 12 gama de necesidades de informacion en Jas orgaDIZE.-ciones es muv arnpiia. EI heche de que no sesatisfagan puede deberse a un des-cODo-::irnient~ de 1 0 que la gente requiere, 0 , 1 1 a creencia de que mas vale rnante-

ItItIt.. ..".

1 .P ropi ci ando que todos los i nt egrant es de l a o rgani zaci6n reciban la i nfor -; maci6n cornpleta, confiable y oportunasobre el en t orno, sobre la empresa y1 sobre el tr aba jo . Son muchas l as cosas que l as personas neces it an saber para sen-'\,r-'-'- ..t irse parte de la organizac i6n y para desernpenar efect ivamente sus act iv idadcs.

- -5EI comun ic ador p rofes ional t iene dobl e responsabi Ji dad en es te sent ido: porun lado, aprove char los medios a su aJcance para Iac il itar este f lu jo informative ,haci endo "hab lar " a Ia organi zac ion, por ot ro, fo rn ent ando que Ia in fo rmaci6nque debe cir cu lar a tr aves de los c anal es i nt erper sonales (oral es , escr it os y el ec-tronicos) 10 haga con efect iv id ad. Encualqui er ca so, debe concebi r el proceso co-municativo como multidireccional y c ircula r; y no l inea l y uni la te ra l.

2 . Propiciando Ia identificaci6n de la gente con la organizacion, y por tan-to, el orgullo y e lsent ido de pertenenc ia . Esto se logra, princ ipalmente, d ifundien-do los e lementos de Iacultura corpora tiva (rn ision, v ision, valores) que hacen quelas personas encuentren sentido y direccion, y una serie de principios con losque comuIga y que s irven pa ra or ient ar su ac ci6n y dec is i6n .

Es muy impor tant e que eIcomunicadorver if ique en forma cons tant e l a con-gruenci a ent re lo s mensaj es que envfa y eI ser y quehac er de su o rgani zaci6n , y aque de 10 contrar io e le fec to sera el inverso: la perdida de credibilidad.3 . Favorec iendo Ja integraci6n de la organizaci6n con y entre sus colabo-

r ado re s. Esto imp li ca mejorar la comun icac i6n ver ti cal y ho rizont al, f omen ta r el~ rabajo e~ equipo , prop ic iar e l rompimien to de la s bar rer as ex is tent es ent re lasare as YDlvel es , y crear un cl ima de colaboraci6n y apoY9 para el cumplimientode lo spbj et ivos comur res . Una de l as r esponsab il idade s mas impo rt ant es del co -mUDlcador en es te sen ti do es la de contribuir a que la organizacion sea vista no

la crzanizac ior; se cO!YJLniCaTl,hacerlo bien es una responsabil idad de todos, sibi en : ;lgur to s deben de sernpena r un pa pel ma s impor t ant e en e ste ser ;ti .do pOI ,laposicion cue ocupan 0 For 12 informacion que rnanejan. For tanto, el dt.sar[ollod e las habilidades de cornunicacion de las personas, en los distintos niveles y; 'eas , se ha vuelro una pr ior idad, sobre tDGO ahora que las organizac iones estanviviendo carnbios fundarnentalss.

ner la confidencialidad ante ei temor de que se haga 'un mal uso de la inforrna..ci6~ . .Lo parad6jico es que rnucha de esta informaci6n es publ ica. y-se-puede---:.encontrar fac il rnente en medios externos.?Por que no darle un veto de confianza a la gente y proporcionarle los ele-men to s para que conozca al a ernp re sa, se i nt eg re a el la y t rabaj e mejor? Las orga-ni zacione s que as i 1 0 han hecho han descubierto que hay que temerle mas a laf alt a de in fo rmaci6n que a Ia informac i6n mi sma.

ELPAPEL DEL COMUNICADORORGANIZACIONAL

' * Un ni imero creci ent e de organ izac iones es tan creando areas espe cial izada s acargo de comunicadores profesionales, cuya funci6n basica es apoyarlas para fac i -Ii tar l os procesos comunicat ivos y hacer que es ta r espon sabi li da d compa rt ida seacumplida efect ivamente . Esimportante que queden defin idos con mucha c la ridadlos objet ivos del a rea de comunicac i6n, para aprovecharla a lmaximo y no genera!falsas expectativas.La comunicac i6n organizac iona l, como una funci6n especff ica rea lizada porprofesionales, debe, antes qu e nada, cont ri bui r al logro de los obj et ivos de la em-pres a, 0 de 10 contrar io corre ra eIr iesgo de a isla rse y volverse presc indible (comode hecho ha suc edido con mas f recuenci a de la de seabl e) . La mane ra de hacer lotiene que ver con cuatro Ies:

E L P ft .P E L D E L C O M U NI CA D O R O R GA .N IZ A CI O I IJ AL 15

r,t

NECES!DADES DE CqMUNICACIONEN LA ORGANIZACION

I,f iI i! i\/ :;

i\I .L11Ir :i:

-\ II14 C A P i.D E F iN IC IO N Y A L C A N C E D E L A C O IV iU N I CA C IO N


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como una ser ie de ent idades a is lada s, si no como un con junto de in te rre ia cione se in te rdependenc ie s para l as que una buena cornun icac ion r esult a f undamenta l,

4. Facilitando I;; .creacion de una imagen favorable y consi stente de la orgsni-zacion entre su pu blico. Esto va mas alla de 10 q ue en ia actualidad se maneja enalgunos medios como "imagen", en l os que e sta se conci be como a lgo mer ar nent eext er no y I igado a e lement os que hacen par ecer 10que no see s. El comun icado r p ro -f es ional debe cui da r que l a imagen que sec ree l a gen te de l a o rgan izac ion e ste sus -t en tada en r ea li dade s y no en f ic ci ones , en r asgos r eal es y no en apa rienc ia s 0 bue -nas intenciones.

Esta es la l inea de 10que hernos denominado a adrninistracion de recursos sirn-bol icos ", de l a que hab la re rnos con det all e mas ade lante , per o que en e senc ia con -s is te p recis amen te en busca r l a consis tenc ia entr e lo s mensaje s que s eenv fan en lao rgan izac i6n a t rave s de una g ran can tidad de medi os (desde l os tr ad ic iona le s has -ta algunos que no se yen como tales, como las instalaciones, los uniformes y, porsupuesto, las conductas) . .

Muchas veces la funcio n del comunicador organizacional no se entiende y,por tanto, no se valora, porque el es el primero que no la tiene muy clara. Fre-cuent ernen te l os comun icador es s econci ben a s fm ismos como "hacedor es de me-d ie s" , y p iens an que su p ri nc ipal papel e sman tene rl os l ienos de i nf ormac ion, s inimpor tar s ies ta sat is face neces idades reales tanto del publico alque se dir ige comode la pro pia organizacion.

Desde mi pun to de v is ta, e l papel que des er npena e l p ro fe siona l de l a co rnu-n ic ac ion en e l ambit o o rgan izac iona l e s e l s igui en te :

a ) D e be c on tr ib u ir a l c umpl im i en to d e l o s o b j et iv o s o tg a ni za c io n al e s. Este es, qui -za, 'el-punto mas debilde-venta de lafuncion y dequieneslallevanaca1:Joc-EI no "a rnar ra r" l a e str at eg ia cor nunicat iva a l a i nst ituci onal hace -que lap rime ra s eyea solo como un con junt o de acc ione s desconec tada s entr e s fy sin un valor contributorio a la organizacion. El resultado es que la fun-cion se ais la y se vuelve prescindible.b ) D eb e b as ar se e n f a i nv es ti ga ci on . El comunicador no puede desarrollar suI unci on a par tir de supos ici ones y c ri te ri os sub je ti vos, s ino de neces ida-des r ea le s dete ct adas a tr aves de d if er en te s i nst ru rnen to s. Debe conocer afondo tanto a la organizacion como a su publico. Ambos tienen caracte-r is tic as y neces idades , i nte re se s y obje tivos d is ti nt os per o, l as mas de la svece s, complement ar io s. El no t omarI os en cuenta par a el disef io de la es-tr ategi a comunicat iva har a que e st a carezca de c imi en to s so li dos.

c) D e be p ar ti r d e u na e st ra te gi a. Esto s igni fica , por un lado, que el cornunica-dor ti ene que apoya rse en l as e st ra tegi as de su o rgan izac ion y en l os r esul -t ados de su i nves ti gacion y , por o tr o, que debe es table ce r c la ra rnen te l osobj eti vos que per si gue, l amaner a como l os va a a lc anzar y l a fo rma comolos rnedira. Es fundamental que no so lo esten definidos el que y el como,sino tarnbien el para que, pues constituye aquello que dara sentido y di-reccion al esfuerzo que se realice .d) D ebe [acilitat; apoyar y p romov e r u n a c omun ic a ci on . ei ic ie n te e n l a o rg a ni za e i6 n ,a su rn iendo ~us p ropi as r esponsab il idades y foment er que cada per sona yarea asurna las suyas . La cornunicacion es una responsabil idad cornpar ti -

15 C A P. 1 . D E FI ~J lC I6 N Y A .L C AN C E D E L A C O M UN IC A C I ON

iIiJ1--~!Id!'i\

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da, y para que sea optima todos tienen que participar. El comunicadoL. - ;cumple l a important e func ion de ayuda r a que e ste e sf ue rzo 10r ea li te - -- - -- -:bien qui en t iene qu e hacerlo, pero en ningiin momento se convierte en la .ins tancia encargada de 1acomunicacion en la organizaci6n.e ) D eb e a se gu ra r f a c on gr ue nc ia entre 10 que se dice a traves de los distinto smedios ernplead os, y entre los mensajes que se en vian al exterior y losque c ir cu lan in te rnar nent e. S i 10que sed ice en un l ado con tr ad ic e 10quesed ice en o tro s, exi st ira con fusi on y perd ida de c redi bi li dad. No esd ifi cilencon tr ar o rzan iz ac iones en la s cual es l as per sona s e stan "vacunada s" a10 qu e se les diga porque con frecuencia han visto 0 vivido esta falta d econsistencia.f) Debe uti l izar t od o s l os m e di a s e x is te n te s. Las o rgan izac ione s t ienen un eno r-me pot encia l comun icat ivo. Como comen taba rnos ant eri orment e, todocomun ica (l as conduct as, la s in st ala ci ones , l as normas, lo s uni fo rr ne s, l amanera como se trata a los dernas) y no solo lo s medios "tradicionales"como r ev ist as , in tr anet, v ideos 0 t ab le ro s. El comun icador no debe l im i-tarse a estos ultimos, sino aprovechar muchos otros qu e se encuentrandespe rd ic iados en la o rgan izaci on 0 que i ne lu so e stan mandando mensa -jes contradictorios SL.l que nad ie r epar e en e ll o (excep to l os r ecep to re s quese dan cuenta de estas contradicciones).

El comun icador p ro fes iona1 ti ene en la ac tual idad una r esponsab il idad y uncampo de acci6n mucho mayores que los que se pensaba hasta haee poco. Estoti ene impli caciones muy posi tivas s i consi de ramos l a con tr ibuc ion que puede ha-cer a la o rganizaci6n a la que apoya con su trabajo, pero tarnbien Ie representaun fue rte compromi so y l a neces idad de actual iza rs e const an temente par a ent en --der- lo-quepasa en el mundo, ensu pais, en su empresa y en su profesion.

E L P A PE L D EL C O M U NI C A D O R O R G A N IZ AC IO N A L


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C A P i T U L O DOS

CulturaorganizacionalO b jetivo s d e a prend izajeD e spua s d e te rm in ar e l c ap itu lo 2, us ted podra:

E x plic ar p or q ue la v alo ra ci6 n de l a d iv er -s id ad s e h a c onvertid o en u n req uis ito im por-t an te d e li de ra zg o.Id en ti fi ca r la s pract icas y p ro gr am a s e s pe ci -f ic as c an q ue la s o rg aniza cio nes fa cil ita n las o c i a l i z a c i o n .

D ef in ir los tarrn inos cu lt ur a o rg a n iz a c io na l,socia l izaci6n y c a rr er a p ro fe s io na l.E xp lic ar par qu e es s im plis ta s uponer qu e losa dm inis trad ores p ued en a firm ar q ue astanc rea nd o u na c ultu ra p ara la em pres a.

D es c rib ir la relacion entre la c ultu ra de u nasoc iedad y l a c u lt ur a orqanizacional.

L a sociedad esta cornpuesta por las personas que la integran y su cultu ra. L os an tro po lo go ssuelen referirse a esto con cl tcrrnino sociocultural. Proponen que la cultura de una uacion sea pre nd e, c ompart e y define los lim ites de diferentes grupos y diversos aspectos de la culruranacional interrelacionados (p. ej .. estetica, religion. actinides. factores l eg al es . id io rn a y edu-cacion).' Por tanto, una cultura nacional cs la suma total de creenc ias . rituales. rc gla s, c os tu m -


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~~t"9,...t . . ~ ; . . , ")~t:'3~b:~',f . l ' "~~ -)15;,;5']\

f ;~C' I\ ~ I I L U r ' ( ; 1 yI t;,d'lre~Directrico" ~.crccuci.is a lasque rccurrc una persona ulL ' tl t" n :l ll a r t ina su ua cio enI:t que ha~ 'IU~ ~lcgir.

sistemas ch:;valores socialesL as orgunizacioncs opcran cficazmente solo cuando exisicn valorcs cornpar t idos enlos cmpleudos. Los valorcs SOil lo s d esco s 0 necesidadcs afectivas Y couscicnics ll. :personas que guian cl com portarniento. L os valores individuales de una persona :'1 iCIc l comportam icnto en e! trabajo y fuera de e l . S i el conjunto de valorcs de una pcr,;I,':l\imporuuuc, la orienrara y tumbicn le pcrruitiru comportarsc ell lonua cougrucnrc d, :situuc ion a otra.

LLlS valorcs SOil las ideas de un a s oc ic du d s ob rc 10 corrccto y III iucorrccto, COli III lu itil'Cque cs inm orul lastim ar Iisicumeute a nlguicn. L os vulores se truusuulcu til: una gCllel"i.I(I,la sigui'::l1tc y SC comunicun por media de los sistemas educarivos, rcligio, tumiliu, C()IIIdadcs y organizuciones."

Hofstede ofrcce un marco util para cntcndcr la importuncia de los vulurcs en llcUportum icuto o rgunizuc iouul. 1 :1 rcsultado de su invesrigacion sobrc I() o o n pCr~l>lL\Sc',paiscs sc ha vuelio un 1l1


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F IG UR A 2 .1 Yalores culturalesFuente: Raghu Nnth y Kuna! K. Sadhu. "Comparative Antilysis, Conclusions. and FUHIC": Directions". en C(ll"(,,,ruli~l!.\/dftageml!fll-A R,~;rml1l "(,,,,-, Raghu Nath, cd. (Cambridge.tvtassachuscus: Ballinger Publishing Company. 1988), p. 273.

Individualismo

-----,.-_._---D imen sio ne s d e H o fs te de.-- _ , . _ _ . -- ... _ -..

Distancia del Evasion de la Masculinidad- Otrasp od er (G ra do ) incertidumbre feminidad dimensionesBajo Intermedin MasculinoElevado y bajo Elevado Masculino Dependencia

y femenino mutua: se respeta laa uto rid ad , p er o e l s up er io rd ebe ser u n l id er calid o

B ajo /in te rm ed io B ajo /in te rm ed io Masculino

Inividualismo-R.egion /pais colectivismoAmeric a d el Nor te ( EUA ) I nd iv id ua lismoJapan Colectiv ismo

Europa:AngloparlantesgermanicosEslavosoccidentalesUrgicosoccidentales

C er ca no Or ie nteBalcanicos

Nord icosEuropa la ti naEslavos orien ta les

China

Individualismo Bajointermedio

In termedio /e levado Masculin idadintermedia

Colectiv ismo Elevado Elevado Masculinidadintermedia

Bajo/intermedio FemeninoElevado. Masculinidad

intermediaIntermedio MasculinoBajo Masculino y

f eme n in oS e destaca latr ad ic io n, e l rnarx isrno, elleninismo y e l pensamientod e M ao Z ed on g

Individualismo Bajointermedio/elevadoIndiv idualismo Elevadointermedio/elevadoColectivismo BajoColectiv ismo Bajo


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I~

----------------------------------Capitulo2 Cultura orgauizacionul

Cultura organizacional ')S i una persona cntra al Broadmoor H otel en Colorado S prings, el B reakers H otel ellWest PalmBeach a el four S easons R esort en C arlsbad, hay cierta atmosfera, sensacion y estilo L1J1ic(}~,st os h o te lc s POSCCTl p erso na l ida d, en can to ... sensacion, C ucntan con una C.I ltura PI g~lnj;':~ll i,.::,a nclud a q ue inn uy c en la Iorm a C01l10 rc sp ou de n lo s c lie nte s y com o interactuau los em plc.nlcon lo s clicntcs. AlIlllJUC lu cultura no se vc, si se siente 0 p erc ib e e ll la s u ctitu dc s, cmOCIUIIC,:y p crcep cio ncs d e las p erso na s.

Mc Donu ld s t ar nb ic n t ra ns rn it c un claro m cnsaje cultural ." L os 13 UOOrc sta ura ntc s d e c stred p re stan a ten cio n H lu culidad, servicio y limpieza. Ray Kroc, el fundador, in lundio estaanclas culturales en M cD onald's. Ejercio una influencia significativa en 10 q ue e s M c fro ua ld sen to do . : ' 1 m undo, desde T okio hasta Chicago y M oscu. K roc proy ecto su vision y apcrturu Ccuanto a 10 q ue seria M cDonald's para los clientes. L e dio a M cD onald 's una finalidad, m etasfundam cnto cultural. B ien sea que el analisis se centre en un gran hotel que irradia cultura 0 lirestauruntc de }.lcDonald 's q ue proy ccta la vision q ue su fundador tiene dei negocio, 1 < 1 culturform a p arte ( 1 . : : la "ida organizacional e influy e en el com portam icnto, actuudes y clccrividadgeneral de 10;; crnplcados,

D e finic io n d e c ultu ra o rg an iz ac io na lPese a sa un concerto importantc, la cu lt ura o rgani zaci ona l, c omo p crs pc ct iv a para cntendecl c om portam iento de in dividu os y g ru po s dcn tro de las o rgan iza cio nes, ticn c sus Iim itucion es.En primer lugar, no es la unica forma de ver a las organizaciones. Y a analizamos cl plamcum icnto de los sistemas en cl cual ni siq uiera se menciona la cultura. E l l segu nd o lu gu r, l:OIIIUrnuchos ou os. 1\0 ha y Ull p ur d e te oric os 0 investigadores im portantcs q ue dcfinan cl COlIlL'I'tde cultura organizucional del m ism o. A lgunos dcfiniciones son Ius siguicntcs:


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F I G U R A 2.2 Modeloorganb.acional de Irescapas de Schein' fu n te o : A d ap l ao o d e E . H . Schein,"Docs Japanese Manaa emen t S t y leHave I I M c sSI I8C ro r Ame ri ca n Ma n4egcrs?". . \ 'I f lt / n M f lHcrgemt ' n ' Re'I' icw,olf'iiu de IQ81 . p. M .

J ;JEMPLOS DE ATRIBUTOS I \ ' i sibles pero a mcnudo,. no dcsctlrablesCUlTURAlES ARTEfACTOS YCREACIONES I Documentos

D ts tr tbuc ton I ts tc a T c cn o lo g fa Mob th a rt o A nt Lc n gua je Patrones de cornportarruento ]erga vtstblcs r audibles Ettca y pracucaslaborales ~Iayor grade de Trabajc en dta Iertado t t conoctrniemopor una paga de dta Icnedc Lcahad II Compromiso VALORES A y u da r a.los demas Comprobables en cl EI desempeno conduce e nt or no I rs tc oa r e compens a s Compro bablcs solo par Equldad en laadmlmstracton conscnso social Sc aceptan sin ma)'or

Cornpet enci a val or ada cucsucnamtemo;preconscicrue invisible- _ . . . t +IIIPREMISAS B.-i.SICAS Relaclon canclcl\lorno

N atu ra le :" d e 1 01cahdad.liempo r cspacio

Naturalcza de lan at ur ai cz a h um a na

Na tu ralcza de laacttvtdad human . .

Na t ur a le a a d e la sr e la c io n es h uman a s

d e u na e rn pr es a s e in fie re a l c cn sid cr ar l os a sp ec to s p er cep tib le s. P or e je rn pl o. c ua tro r na nif es -taciones especificas.de la cultu ra de W alt D isney so n cosas com partidas (p ortar el u nifcrrn e

;

.. - . . . .

" C ' ;Eff . : .,.-


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C : i i : U , ; : : ' Df. T I lES EMI 'I 1ESASJohIlSO" & J oh ns on . N ue stro c re doC rc em os Q u e nu es tr o J /r in ci pa i rc s po ns ab il id ad a s c on l os m e d i cos ,enlennems y pacientes. con l as m adres y padres, y todo aquel quou n li c e n u us t ro s p r od u c to s y s e rv ic io s . P a ra s a ti s fa c or s u s n ac es i ua -des. toclo 10 qu e haqarnus d eb e se r d e g ra n c al id ad . Debernos s s for -ZJrr lOS CUIl ! ; tantE:! l I I lHl te por reducir n uc s tr os c cs to s p ar a r ne nt en urPI ccios ruzonablas l o s p ed td os de los clieutes duben atcnuerse co np ro u ti tu d y p re c is i on . N u e st rc s p ro ve ad o re s y d is tn bv id c ee s d eb entoner la cpcr tunidud ue nbtencr una qananc!a justa.

SOfflOSrusponsablcs uare con nuostros t!lI1pleaJos, los hornhrusV rnu jurcs que lrilbiljilll COli nosotrcs en to do el rnundo. A lodasd eb e c un si de re rs ule s i nd iv id uc s . D e be mo s r es pe ta r s o d ig lli da d yr s c ou o c ur s u r ne ri to . Debell sen t i r s eg ur id ad e n s u t ra h aj o . L J r er nu -n er dC io nd e be s ur j us ta y adecuada. \ ' las condi ci ones de t ra ba io ,lirllpias. o rd en ada s y s eg ur a s. D eb ernc s s or c on sc ie ntes d e las fo r.ma s d e a v ud ar a lo s d am as e mp le ad os a c um pli r c an s us r es po ns e-b il idaues fami li ar .s . l o s e rnp leados d olre n s en ti rs e e n l ib er ta d d ep l au te a r s u qe r en c i a s y presentar quojas . Debe haber i gu ,d da d d eo p or tu ni da ds s p ar a e l c rn pl eo , d es a rr ol lo y p ro g re s o p ar a q u ie nc sc s te n c a li fi ca d cs . O c b ur uu s o tr ec er u na ddrninistrac!on ccrupu tenra,y sus ncciones deben ser iustas y e ti c a s .lim Oody Shop Internat iol la l .lo qu e SOIi lOST il l! 8 0 dy S h o p I ab ri ca 'I v on de c os m ati co s y p ro du cto s n at ura le sparn eI cuidado de to picl y .1 cabello. Utilize ingrc~;cll1cs de grailcal idad D f in d e e la bo ra r p ro d uc to s o ri gi na le s , . e x cl us iv os .

Tire O o d y S llu p cree en UI I rnetodo h on es to p ar. l a VC ll IiIde SIiSc os m et ic os . N o p ru m ov em c s noc ioncs de ucllelf: ideal j .::::uas, nia fi rm a m os q u e nues tr os p roduc tos o b ra r an r n il a qr o s . i -/uest ro; pro.ductus SOil s en ci ll os Y e s ta n disenados p ar a s at is te cn r nuces.cudesrea les d e p ers ona s rea les . P ar ella s o ven den iJ n c in co tarnanosG ra ci as u n uu st r a h arr o d e re pu es to y m in im a u sa d e e rn pa qu cs ,c on ser vam cs l os re cu rso s, re uu cim os 1 05 d es pe rt li ci cs y a ho rra mo s

E s t o I JS 1 0 m e n os qu e p o de m o s h a c er m i c nt ra s s ' !! lu i rr ") s bU:;CilllfJOformas de rerJucir nuestro im pa ct o e ll e l am b iun tu .

T he B o dy S h op c on si de ra q ue la s uarHJllcidS y lo s prirll.:ip!U~ de -ben ir de fa m a na . E s t am o s en con t ra de la s p ru cb as r .o n r.llltlllilicse n 0 1 s ec to r d e lo s c cs m eti co s . H ac er uo s c arn pa au HI1 f av or d o 105d er ec h os h u ma na s y c i vi le s . E s t a m os c o rn p ro rn e ti d os a cstubll:!r:r.ra s o ci ac i on es c u m ur c ia la s co n pueblos iOlJiycni1:J V com u nj dade si nteq radas, Y buscamos a lternu ti vas a Ins Icrmas GlJl l vc lu : icJ l l c l l esdo hacer negocios.P la nt eam ic nt o d e m is io ll d o B en & Jerry'sBa n & Jurry's pretende c re ar y d om cs tre r U I I n U W iO c O ll ce p t u cur-porativo de prnsperidad v incu lada. Nuestra mis ian cOIsi:;t~~:l1ln!:.partes interrelacionadas:

Mi si 6 n de l producto: Elaborar. distribuir y v en do r .1 h nl ad o y lasc rc a ci on cs p ar c o mp le to n at ur al es 't d e lu rn as li n a c alid ad . c onu n c o mp ro m is o c o nt in uo d e i n co rp or ar in gr ed ie nt es n at ur a lo s ~ ; < I _l ul la b ie s y p ro c no ve r p re c ti ca s d e n eg oc io s q ue r es p et sl li n t l '...:rnly e l a mb ie nte , e n u na a mp li a v ari ed ad d e s a bo ru s i nn ov arlo ru se laboradcs a p ar ti r d e p ro du cl os l ac teos de Vennou tl v1 is i6 n s oc ia l: D pe ra r l a c ompa ii ia d e f orma q u e r ec on oz ca a ct iv a m en te f a I un ci on m e du la r q ue des~mperHJl l los n eg o ci os e n 1 0estructura de l a s oc ie da d med ia nt e v ia s i ll no va do ra s p ar a 1 1 1 " 1 "ra r l a c a lid ad d e v id a l oc al . nacinnat e il l tclnacionainleil le.M i s i on economic a : O p e ra r la c am pa ni a s o br e b as e s f in an ci ur uss us te nta bls s d e c re cim ie nt o re nta ble , m ay or v alo r p ari ] t1Uf"!S.t ro s a c ci on is ta s , y m a yo re s o po rt un id nd es d e d es a rr uU o y crecim ie nt o n ro te si on al d o nu es tro s e mp lc nd os.EI fundamento d e l a m is i6 n d e B e n & J cn v's es la r1 :!terlllill;]CUJIl lit!

v e l" t o r m as n u e vas y c r ea t iv a s d e a b o nl ar l as t re s p a rt es . ru u nt en i un d na l m i s ru o t ie m po u n p ro fu nd a r es p c to p ar lo s m d iv id u os d en uo 'i flll~.]d e l a c o m p an ia , y p o r l a s c c m un ir ta du a d e Ins q u e f o rm a n Pi/It.!.


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Una empresa estadounidense que posee una cul rura a todas luces fuerte e influyente esSouthwest Airlines. Herb Kelleher, uno de sus fundadores y ahora ex director general , es enbuena medida responsable de esa solida cultura. Junto con Roland King. Kelleher decidi6iniciar en forma bastante impulsiva una linea aerca." En Southwest se espera que los emplea-dos aprendan mas de una linea de trabajo y se ayuden entre si cuando sea necesario. Para de-mostrar su propio compromise, Kelleher a menudo se levantaba las mangus para ayudar a losemplcados durante sus viajes de negocios. Las anecdotas sobre estc t ipo de colaboraciouesde Kelleher son, incluso despues de su part ida , aun legendarias en Southwest . Cuentan queen una ocasi6n Kelleher se sento junto a los operadores de envies toda una noche y ramblcnen la manana a realizar el misrno trabajo que ellos hacian. Con frecuencia se bajaba de unavion, descendia a la zona de equipajes y ayudaba a manejar maletas . Un dia antes del Dia deAccion de Gracias, que es el dia mas ajetreado del ano para las aerolineas. Kelleher trabajoen equipajes todo el dia pese a una lIuvia torrencial .i"La cercania entre los emplcndos dc Southwest sc cxprcsa en terminos de diversion y trabajoarduo. Un investigador que estudi6 a la aerolinea lIego a la siguicnte conclusion:

II' .

La atmosfe ra de Southwest Airli ne s dcmucstra que pasarscla bien cs un va lor que prcdomina entoda la organizaeion. Bromear , [ isonjear y hacer diabluras en Southwest Air lines son aspectosrepresentativos de 1.5r claeiones especia les ent re los empleados de I. campania."En Southwest. I. diversion empicza cuando los sobrccargos les cantan las mstrucciones deseguridad a los pasajeros y los pilotos hromean sobre el sistema de cornunicacicn. En algunos

vue los los sobrecargos So ponen mascaras de personajes de caricaturns y entrctienen a niiios ypadres durante los vuelos. Hucer que 105clicntcs sc sicntan a gusto y ayudarlos a reir sc consi-deran aspectos importantes en Southwest Airlines."La fuerte cu lru ra o rgan iz uciona l que se ha dcsarrollado en Southwest Airlines es obra de sufundador y la perpctuau los empleadcs. Haccn que sea una culrura dist irua y csta influye entodos en la ernpresa,Hay exitos de Iibreria que ofrecen evidcncias anccdoticas sobre la podcrosa influcncia de lacultura en individuos, grupos Y procesos. Heroes e h is to ri as s ob re las e mp re sa s s e d es cr ib cn enforma Interesante." Sin embargo. aun no hay investigaciones fundadas teoricarnente y validasen terminus empiricos sobre la cultura y su efecto. Mill persisten dudas sobre las mcdicionespara evaluar la culrura, y todavia no se resuelven los problemas de definicion. Tambien hayincapacidad por parte de los investigadores para dcrnostrar que una determinada cultura contri-buye ala efectividad positiva en cornparacion con ernpresas mcnos cfectivas que muestran otroperfil cultural. Se nccesitan estudios culturales comparatives para enlender mejor el cfecto queejercc la culrura en el comportnnuento.

C re ac io n d e la cultura orqanlzecionali,Es posible crenr una cultura que influya en cl comportarniento como 10dcsce la direcciou de


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!"~'",,",j"~"""'----------------------------------------------_C a p it ul o 2 Cultura organizoctonai

"

La s consc cucnc ia s de cstc iu tcnto po r creal' una cultura cn la empresa de C al if orn ia s e rru-dujeron en una baja en I" moral, una mayor rotacion de cmpleados y lin descrnpefio Iinuucicrornucho mas dcficiente. At fi nal , l a enlprcsa se declare en bancarrota y cerro.

EI casu de 1 3 cmpr es a e lc ct r6 n ic a de C alifo rnia indica q uc cs dilicil im poner una culrurn.C uando se irnpou c una cultura sc suele eulrcntur resisteu cia. E s d iflcil crcur valorcs I> ;lsicchAdem:". cuando existc una disparidud entre la realidad y l in conjunto de valorcs cstablcc idos.los cmpleados se confunden, sc irritan y se muestran escepticos. Tambien pierden cnrusiasmoy respcto cuundo se lcs prcscntu u na i m ag en fulsa. On la impreslon de que crear un a cultureno succdc solo porquc lIll grupo de direct ives intcl igcnres y bien irucncioundos sc rcuuuu "fpn .. ' par cn un documcnto. .

J oh n N ()l d,;l l" ll ll l, iiu uig ra mc s ue co cs ta bl ec ld o cn S eattl e, e re ':' la cu ltu ra de l a u en da d ep ar -tum cu tal N ordstrom , 111cuul se busa en el principio de q ue "el clientc sicm pre tieuc la razon ".L a co mp nn ia d cp cn dc d e cm ple ad os e xp er irn cu ra do s y acu lturad os, a los q ue s e l es d cn om in a"nordies", y qu e orieutan a los crnpleados nuevos para que prcsten Ul l csplcndido scrvicio ;dc1iLI1t1..~.~1

L a aproxim acion de Nordstrom a 13 p rcstacion de servicio al clicnre cs icg'end ."..;a "" cl ":' .t I . .f" de vcnu a] mcnudeo.

Una clicrua sc enarnoro de un par de pantaloues plisados color vino que sc vendian e ll unaticnda de N ordstro m ubicud a en el centro de S eattle. Par d csgracia, la tiendu no C I.lll l 'lba III~.\i~;[1..'l'lcia:\con ('~~}Sp.uualoncs en lu talla de la clicnta, La vcudcdoru sc dirigil') a I ii c a_ ii l CUllsu screntc dc' I.kr;;rla llle ll \c) . sc rue a la ticnda de la com pctcncia q ue cstaba al o rr o I ,I J, ., d ela calle. com pro 1o, p.uualoncs a precio de vcnta, se los llevo a la clienta en N,-,rd.:ln


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F I G UR A 2 .3 Evoluci6nde una cultura positivaFu e nt e: Warn n Gr oSi y ShulaStnicrunan."How 10 Grow anO r g a n iz a li o na l C U I I U ( I! " , J lersmme/ ,s e ll ti r m b t' e d e I~K.J 1 1 l . 5 1 5 6 .C lI 98 7 A m en .: an f oh ni \g emc ntA s s o c i : ' I 1 i o f t , N u ev a Y o rk . R e s e r -vades todll~ los dcrechos.

1J.1,Iil;~'I

;,: Cl1l110 influir en el cambia de cultura

CONDICIONES DE INTERVENCION RESULTADO

~Ei: ~~.

~~I ,! ,I ,

t ,~l ,1 ,f ,

~

ME:l'OOOS

E xp li ca r la historiadetaltadamente Comunicar sobreh e ro e s, p a r ellosmismos y p o r 0 lr 05

Senndo de__... idl'Iuidad

Lidcrazgo y modelactonde fund ones

Comunicad6n denormas y valores

Sistemas de recompenses G e st io " d e c ar re raprofcsional y segurtdeden el empleo

Reclutamiemo Ycontrataclcn d e p e rs on al Soctallzacion de losnuevos m i em b ro s d elpersonal

Capa ci ta c ion y desarrollo

p ___.. . Fomentar un scruidode pt:rll"lIt'ncia

Cornacto con losmiernbros Torna de declstoncspantctpauva

Coordinaci6n iruergrupal Intercambio personal

_ ..... Int( 'rc( unbin crecientce n tr e l os uucrnbros

Hay una cantidad limitada de investigaciones sobre cambio cultural. La dificuhad de crear unacultura se complied aun mas cuando se tra ta de generar un cambio cultural s ignificative . Los


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. . . . . -If;)~.~r- jf! ~,I'!Ir. lnI - !; J . ; U ~ ; j '1 i , 1 I I 'u u t oxde int ervenciuu para 1 1 1 1caurbtu de ..ulrurutncure I.I~,IA \1.IIIH.:r,'\ (tl~r::.!

! 'lroutfcv. (\',,


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43 Primars pa rte C a mp o d el c:omporlamiell lO organi;aci orJ a l

F I G U r . P . Z .S Procesode SOciRllz.cion organl-zacionalF u e nl e : A J !l f ll a dl ) de R . T . P a sc a le .- Ibe P ;a ra du l u f 'CorporatcC un ur e' : R ec ol lC il in j! O ur se lv es t oSoci~l i7 . : l tion". (1IIi!orni" ,\I"""8r-n I " , I ' R (, \' it "' . i ll \' ie m oo c 1 91 1. 5.p.l~. c- 0.:1 ( un ~ ci o r ec to r de 13U n i\ c rs it ) " o f C a li f or n ia . Replod,,-ddQ ( on au t l, r i za . .: i 6 n del censejcrector

~! ,I'

I~~ - - - - - - - - - - - - - - ~

.7iciOelecctcnculdadosa decandldatos de ntvelde tngresoode los defuncloncscongruentcs 1Las c.xpcriencias queInduccn la huml\dadfomcn1an \a aperlurahacia ia aceptacionde las normas Y 10 5valoresorgani:.adonatcs

T ra ta r d e h acer q ue 1 01persona enca]c en \ 01culluraRecompensar Y T(COnocera los individuos que reaHzaron, , , , , , . r o r , . , , ,. . ' 0 S e c ns en a ; 1. 1r ec te n \ I. :& O \d oque no sabe todc sobre c l

Ir.bajo a \a c O l n ~ a n i '6Re.fonamiento

del Iolclcr

Mantener historias villasque validcn I. cuuuraorganil.acioOal-, Ln cxpertencia en e .lI ra h aj " e s c > .: h :lU S li v :1y se rc fuc rza

-La adhesion a los 5valores permtte 1.rcconciliadon desacriflcios personates

Las rccompensas ) 'los sistema5- decontrol se dcpuranmelicu\osamcntcpara reronar elcomportarnicnto quese considerarundarnenla\ pau c\tx i.o en c1 lugar devenia


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Cap it ul o 2 Cui/lilt! otganizacioua!

Etapas de socializaci6nL as etapas de la socializacion coincidcn en general con las etapas de una tray cctorin prsional, Aunque lo s investigadores proponen varias descripciones de las etapas de socialcion." hay tres ctapas que las dcscriben en forma suficientc: I) socializaoion anticipada,adaptacion y 3) manejo de funclon.:" Cada etapa cornprende actividades cspcclficas que,rcalizan apropiadarnente, aum entan las posibilidades de q ue el individuo tonga una tray cctuprofesional cfectivu. A dcm as, estas etapas ocurren continuamente, y co n Irecu cncia cn fosimultanea,

Socializacion unticiputlaL a prim eru ctapa abarca todas la s actividades que ernprcnde 1..'1ndividuo antes de cntrarorganizacion 0 asumir lin pucsto diferente en la m isma organizacion, L a Iinalidad princd e e sta s a ctiv id ad es consisie e n a dq u ir ir informacion sobre la nueva organizucion y /o el npucsto.

L os individuos 5C inicrcsan vitulmcnte en d,GS tipos de informacion antes de oClIpar[1l1CSIO 1l1l':\'O CIl su o rgun izucion 0 incorporarse, a una nueva cmpresu. En primer lugur,scan saber 1 0 l11~i~posible que significa en realidad trabajar para lu organizacion. Estu tltic aprcndizajc accrca de la organizucion cs en verdad una tentative por cvuluar I;.Jculturla cmprcsa, En segundo lugar, dcsean saber si son competentcs para los pucstos disponihell In org.m izucion. L os individuos buscan csta informacion con un cslucrzo consideracuando cufrcntun la decision de asum ir un puesto, se trate del prirncro o uno que se dumedic de transfcrcncia 0 ascenso. En cstas ocasiones, la informacion cs cspcciflca respd el p ue sr o 0 la organizucion. T ambicn nosIormam os irnprcsiones subre los pucsios y Idgunizucioncs por vias I11CII05 Iormulcs. POI' ejcrnplo, nucstros am igos y p arie utc s h ab la usus cxpcricncias, L os padres cornunican inform acion posit iva y ncg ativa a sus hijos rcsp


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surgen conflictos, uno de los cuales se da entre el trabajo del individuo y su vida personal. Losernpleados que no pueden resolver este contlicto suelen verse obligados a abandonar la orga-nizacion 0 a desempefiarse en un nivel poco efectivo. En cualquier easo, el individuo y laorganizacion pierden por el eonflieto no resuelto entre trabajo y vida familiar.

La segunda fuente de conflieto durante la etapa de manejo de funcion es entre el grupo detrabajo del individuo y otros grupos de trabajo en la organizacion. Esta fuente de conflietopuede ser mas evidente en el easo de unos empleados que de otros. Por ejernplo, cuando unindividuo asciende en lajerarquia de una organizacion, se le pide que interactue con varios gru-pos dentro y fuera de la organizacion, Cada grupo a menudo irnpone diferentes exigeneias alindividuo; si estas exigencias rebasan su capacidad para responder a elias. se genera estres, EInivel de tolerancia a l e st re s indueido por estas exigeneias conflicrivas e irreconciliables variade un individuo a otro. En general. In existencia de una fuente de e str es f ue ra de control actuaen perjuicio del individuo y de In organizaei6n.

50 Prim ers parte Campo de l c ampo rt am i en t o organizacional

Caracterlsticas de la socializaci6n efectivaLos procesos de socializacion organizacional varian en forma y contenido de una organizaciona otra. Incluso dentro de la misma o rg an iz ac io n, v ar ie s individuos experirnentan diferentesprocesos de socializaci6n. Por ejemplo, In e ta pa de adaptaci6n de un aspirante a un puestogerencial formado en una universidad es muy distinta a la de una persona en el range de lospuestos de paga mas baja en la organizaci6n. Como sefiala John Van Maanen, los procesos desocializacion no son solo muy importantes para moldear a los individuos que ingresan en unaorganizacion, sino que tarnbien son muy diferentes de una situacion a otra." Esta variacionrefleja ya sea una falta de atencion por parte de la direcci6n a un proceso irnportante, 0 la sin-gularidad del proceso en 1 0 que atafie a las organizaciones y a los individuos. Cualquier expli-cacion indica que, si bien la singularidad es visible, pueden instrurnentarse algunos principiosgenerales en el proceso de socializacion,

La Figura 2. 6 ofrece algunos ejemplos para fomentar y sostener la social izacion antic ipada,por adaptacion y por manejo de funci6n. Se trata solo de sugerencias y practicas utiles para


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~ "') -- \I~I,~I -,I

'.

a C H O F O R fv ' iA S D E S E n U N G R J U ~ i - . . 1 E f J T O RE I m entoring es un conjunto de habil idades para es tablecer unarelacion espec ia l, en ccasiones m as h ones ta e intuns a que unmuuimouio. Para aprunder mas sobre lo s principles de l mentor-iny, F rank Horton cons titu ye un buen ejc rnp le. F rank trabaja enUI1 s ingu lar program a de capacitacion para el em pleo s in f inesl u cr a ti v o s l l a m a d o S TR IVE (S upport and Trailling R es u lts in V a l u a -ble E m plo ym ent), c on sede en el barrio de Harlem , en la c iudad deN ueva Y ork. F rank ha fungido com o m entor de m iles de hombres ymu jc res , rnuchos de los cu ales nunea habi .1 pud ido cons ervar untra ba jo . E n el N ew Y or k T im es, en T he Wa ll S tr ee t J ou rn a l yen dosp ro qra ma s d e 60 M inu tes " s e ha celebrado mu cho los s inqu lar esmetodos d e F ra nk . A continu a c ion aparec en las s ugerenc ias deF rank s abre como scs ts uer una de las r elnc ioncs mas irnportau tese n IJ v id a: U II mentor.

\

1 . i ,La tecu ico l I Ias vniioss? Entender c u a n t o tenter tiene la per-sona. i . A qu e I e t er ne ? i_ A las f igu ras de autoridad? i_ A su p ro p iaincornpetcnc ia? LA que no l leva puesta iJ rope adccuada 0 notiane la lcrmacion adecuada? Y o determine quiene s s on, en fun-c io n d e a qu allo


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Campo del comportamiento organizacional

lamiento de funci6n, la aceptacion y la confirmaci6n, la asesoria yla amistad.P

Aunque las funciones de mentoring son importantes al socializar conuna persona, no queda claro aim si un solo individuodebe desernpefiartodos esras funciones. Los nuevos empleados pueden obtener influen-cias profesionales y psicologicas valiosas de muy diversos individuos:adrninistradores, cornpafieros, capacitadores y amigos personales. EnFord Motor Company se realize un esrudio para desarrollar directricespara socializar con personas recien capacitadas en administraci6n.

La mayorparte de las relaciones entre mentor y discipulo se de-sarrollan con el tiempo. AI parecer hay varias fases distintas en lasrelaciones entre mentor y discipulo. En la figura 2.7 se presenta unmodelo de cuatro fases propuesto por Kram. Las razones que generanmovimiento en la relaci6n se describen como puntos decisivos. La ini-ciacion, cultivo, separacion y redefinicion cubren periodos generalesde seis meses a mas de cinco anos ,

Los beneficios que resultan del mentoring van mas alia de losindividuos que participan. EI mentoring contribuye a la motivaci6n,retencion y cohesion de los empleados de la organizacion.P La culruraorganizacional se fortalece al transmitir los valores medulares de unageneracion a la siguiente.

La creciente diversidad de la fuerza laboral aii.ade una dimensionnueva al proceso de correspondencia entre mentor y discipulo. Laspersonas se sienten atraidas hacia mentores que hablan, ven, actuan ycomunican como elias. EI genero, raza, origen ernico y religion desern-pefian una funci6n importante en esa correspondencia. Si se deja que

ocurra en forma natural la correspondencia entre mentor y discipulo, rnujeres, negros, hispanosy asiaticos pueden quedar fuera." La poca representacion de estos grupos en los puestos de niveldirectivo necesita evaluarse en cada empresa que considere la posibilidad de recurrir ala corres-

D IR E C T R I C E S D EL M E N TO RI N GE ntre las d ivers as d lrec tr lc es utilas enlos pro-g ra ma s d e m ento rin g s e h alla n la s s iq uie nte s:1. N o i m po ng a d ic ta to ri alr ne nte l as r ela c io ne s '

d e m en to ri ng , m ejo r e stim u le a lo s li der es od ire cti vo s p ar a q ue fu nja n c om o m ento re s.

2 . C apac ite a los m entores para qu e fu njanc o mo m e nto re s e fe ct iv os .

3 . lnc lu va en el b oletin in fo rm ativo 0 e n o tr asfo rm as d e c om u ni ca ci6 n m as iv a (jm pre sa sV e le ctr 6n ic as ) d e la em pr es a a lg un re la tao ca sio nal s obre el m ento ring s eq un eli nfo rm e d e a lg un eje cu tiv o d e n ive l s u per io rac tu al. E s te explic ara c 6m o los avu do u nm e nto r a te ne r exlto,

4. Inform e a los em pleados s obre losbenef ic ios y las d if ic ulta des d e lasre lac io nes d e m entoring c an ind iv id uo s d ed if er en te s g en er os V r az as .

5. As aqu rs se de qu e haya divers idad entre losm en to re s. T od os lo s m ento re s d eb en es ta rc ap ac ita do s p ara m an eja r la d iv er si da d.


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238 Compartamer,tG arganizacional cll ~~;",,(}ff ( i f . ) ! , ' Y " t 1 . .. ,. ; ; .4 / ' _ L _ , i6A I" A J" ~ '" JJ "valicso y un poderoso contribuyente al exito de L organizaci6n. .,! . . . . J c," (V"'''',(''/t ado s g raci as a l a a cti vi dad de l as per sonas .

De otra parte, las personas participan direct a 0 indirec tamente en distintas y variadas organiza .ciones. Trabajan en organizaciones, practican su religion en ellas, se divierten en otras, se afilian aorganizaciones politicas 0 sociales y act iian en organ iz aciones comuni ta ri as . As], el espacio soci al noesta poblado per individuos, sino por r el acione s soci al es ; es de cir , las per sonas , como agen te s indi.viduales, t an solo son portadoras de esas relaciones. Un agente indiv idua l puede ser , aJmismo tiern-po, UD trabajador asalariado y pertenecer a una clase social, de sexo masculino 0 femenino, de pielblanca 0 negra, de origen sudamericano 0 italiano, joven 0 adulto, catolico 0 protestante, paulistao romano, metalurgo 0 econorni st a; un suj eto econ6mic ament e act ivo 0 i nact ive, et c. Pero tam b ienes un telespectador, amante de la miisica, contribuyente del fisco federal, fiel de ia iglesia delbarrio, fanatico de un club de futbol, arnante de las carreras de autos, cuenta habiente de un banco,cliente de un supermercado, simpatizante de un partido politico, entre tantas COS;JS mas. Cada per.sona ti ene d iv er sas fa cet as y muchas participaciones en las organizac iones.

.. . .,. -. ... .. .. .. .. .. .t

EI contextode ambiente

y de laorqanizacion

1. lntroduccion al comportamento organizacional2. EI mundo de las organizaciones3. Las organi.zaciones y su admnistracion4. EI dseno orpanizacrons!5. La cultura organizacionai6. Organizaciones de aprendzaje

y conacimento corporativo7. Oferencias indviduales y per-scneidao8. Percepcion, etribucion, actitud y decis ion9 . : Motivacion

10. Equipos y empowerment11. Cornunicacion12. Lderazgo. poder y poitica13. Estr-es. conflicto y nepociacion14. Cambia y desarrolo de la organizaci6n15. Estrategia de la organizacion

EI individuo

. . _ . ! = !. g ~ .l J ~ ~ _La dnamca

de laorqenizecion

Fiqur-a I I Est ructura de I ibro.

Esta parte se dedica enrerarnente 3 1 es tudio de l as per sona s, desde UIl3 microperspcct iva, e inc l. 'velos capitulos siguientes:7. r)if(:'r~:nci~~~sndividu81es ~ > 'personalidad.8. Fe rc epcion, atr ibucion, act it ud y decision9. Motivac ion

II

Diferencias individualesy personalidad

Objetivos de aprendizajePresentar una vision general de 18S diferencias i ;]diviriU3lc~ ~;, l~, '

apt itude-, y 1 < 1 personalidadExponer la perSDectiva in div id u2 1 e n el COIYE:.)4'11"IZIrn;ep1("'\ n"'0~'I~~"~;J-rirll")~11 . - ,.~ _...V _O:J jl ........ \ . ..... ,Resumir Ia irnportancia d el c ap it al b.1D1Jns.Explicar las ventsjas ric Lad;.\ '~r~icii:~j hl!r7:8na en LI S or~.'::.;:::iz~J(:i:);)'~s.Resurni r ! as di fer encp: : ind :\ ;,1U'" ;o~ el L ' , ' ; " - , . . . ~ '"'5 0:=- 1.......'. . - J . . .. . .. .- L. , - ,~_


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Caso practiceLas difer-encias inner-nas en Corporex

Roberto Gonzalez acaba de a sumir la presidencia de Corporex, una empresa indus tr ia lt radicional que se ded ica exclusivamente a producir y comercializar bater ias para autos.Su experiencia profes ional refleja una exi tosa car rera en varias organ izaciones grandes .A medida que Gonzalezfue Gonociendo la cornpanfa. consta t6 que Corporexe staba com-puesta por varios feudos totalmente separados unos de otros. La fabrics estaba s itua-da fue ra de la c iudad, el a rea comercial en un ba rrio e legante y la matriz en e l centro del a c iudad . Daba laimpresi6n de que se trataba de tres empresas diferentes, cada unade elia s con su propia cultura. i.Que Ie sugeriria usted a Roberto Gonzalez para adminis-trar tan tas d iferencias internas?----------_ ..

III. . 1

No existe una organizacion s in personas . Las orgaruzaciones , a pesar de todos sus recursos organ i-zacionales, como maquinas, equipos, instalaciones, capital f inanciero y t ecnclogia, se basan en laspersonas para poeler funcionar de manera adecuada en un ambiente I leno de oportunidades y arne-n az as , E n realidad, las personas son el principio, ('1 centro y el final de la s organizaciones. Son ellaslas que constituyen e inician las organizaciones; las que intervienen en estas y las irnpulsan, tam bienson las que, depend iendo de su actuacion , las l levan al exi to 0 a la quiebra.

El comportamiento individual de las personas, que se caracteriza por las diferencias individua-le s )' la s de pe rsona lidad, es un a spec to importante en las organizaciones. Las personas tienenmuchas cosas en C0111L111 (el idioma, la comunicaci6n, la motivaci6n) , pero tarnbien tienen muchascosas diferentes Csu for1118de pensar, actuar y sentir}. Todas las personas per tenecen 8 1 generahumane, pero son muy di ferentes unas de ot ras. As! como no existen dos organizaciones iguales asimilares, tarnpoco existen dos personas con esas caracteristicas, Las diferencias individuales pro-bablernente son la caracteri st ica principal del ser humane. A final de cuentas , cada persona es ununiverse y todo el mundo gira a su a lrededor. iNo es asi como nos sentimos?

Las personas y las organizacionesA 1 0 l ar go d el d es ar ro ll o h is tc ri co de la s organizaciones, las personas h an s id e: concebidas d es de d is -tintos ,'ingulos y perspectivas. Los conceptos que las organizaciones adoptaban r ~ SpE 'C1 :0 ~ , i a natu-raleza de las personas tenia pe r objeto justificar el tra to que daban a las personas, sus problem as )sus necesidades. Per 1 0 misrno, la teoria adrninisr.rativa siernpre se runciamer.t6 en dctc:rrr:;;jJ~


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242 Comportamento organizacional

como !s .. lta(.~Jdel desarrollo de las cienci,15humanas. Lo cierte e s que, hasta el mornento. las or-'ganizaciones estan ,1prendiendo a tratar con las personas en forma cada vez mas humana y partici-pativa.

Vision de las personas

Las Las Las Laspersonas personas personas personas

como como como comocostas limtantes activos captal[recurs osl humano

Departamentode

personalindustrial

Departamentode

reacionesindustriales

Departamentode

recul'SOShumanos

Equipocleadmnistraci6n

de per-sons!

Vision de RH

Figura 7,1 Desarrolo de area de RH.

En la figura 7.1 se muestr a que el concepto de RH depende de la VISIOnque se tenga delas personas en la org3n izaci6n . Si las personas represen tan cos tos y gastos, el area de RH last ra ta considerando s implemente su aspccto jur fd ico y coritable: 5i representan trabas y con-f lietos, las trata de 8cuerdo con el esquema de relaeiones industriales, es decir, considercmdola vision, ,)'


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el tiernpc de reaccion}, y en el otro los comportamientos relativarnente abiertos a] cambio yque no estan limitados por factores geneticos 0 ps icolog ico s [per ej ernp lo , 1a velocidad paraleer). Existen pruebas psicologicas que ofrecen mediciones validas de 18 capacidad del com-por t arni en to y que permiten prever el desernpeno en el trabajo. Algunas pruebas, como las.de aptitudes, miden capacidades del comportamiento que son relativarnente fijas, mientra,que otras, como las de habilidades, miden las capacidades que pueden carnbiar en razon delentrenarnienro 0 !J experiencia (vease el cuadro 7.2 de 10 1 pagina siguiente).

~..:: 'll'

'.. .. -. --

Caracter isticas de la organizac i6n'. Puestos'" Disano organizacional Cultura organizacional, Valores de la orpaniz acion

.~ Estiret eqis;\ Sistemas de recompensas . __ - + ' :', Sistemas de controlir~11is.7~t~"'?~;;~~h~:t;;'~ig;::'~i"e[i~;t.::i;I:~~~a

Com.portamientodeliridividuoen l as.Caracter isticas indiv idua les

Personalidad Aptitudes Habilidades Competencias! . ' Creencias

organizaciones

1-:; ' 1 Motivaciones

Figura 7.2 Modelo para entender el comportamiento individual en lasorganizaciones.

2. L C I S personas tienen diferences necesidades y, en consencuencia, tratan de satisjacerlas El corn.portamiento humano es motivado por diversas necesidades, como verernos mas adelnnte enel capitulo dedicado a ia rnotivacion. La evide ncia sugiere que, para cada individuo, puedeserimportante mas de una necesidad al mismo tiempo. Asi, en las organizaciones, las per-sonas son motivadas por varias y diferentes necesidades.

3 . Las personas p iensan en el futuro y escogen c6mo comportarse, Es obvio que las r iece sid adesde cads individuo

Date post:	17-Jul-2015
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