Date post: | 27-Oct-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | contreras-cuba-flori |
View: | 765 times |
Download: | 13 times |
PROCESO DE
INDCADORES
INTRODUCCION
Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias
sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de
crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades
de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar
por el pensar del consumidor.
Como parte de ello la dirección de toda organización requiere tomar decisiones
estratégicas, y para realizarlo, debe conocer el ambiente en que opera la organización,
entender y conocer en profundidad a los clientes, entender la dinámica del área de
competencia, conocer en profundidad a los competidores así como a los proveedores
de materias primas e insumos. Que le permitan el diseño e implantación de estrategias
para poder seguir compitiendo en el mercado cada vez mas cambiante; el presente
trabajo busca identificar cuáles son estos puntos débiles en la empresa “Sazón Lopesa
S.A.” para a través de ellos poder implantar las estrategias que le permitan solucionar y
mejorar las áreas débiles que se encuentran dentro de la organización, y le permitan
ser competente en el mercado.
1. ASPECTOS GENERALES:
Lopesa Industrial S.A. es una empresa de producción, con personería jurídica de
SOCIEDAD ANÓNIMA pues no tienen más de 20 accionistas y las acciones no
están inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores.
La Empresa cuenta con:
- Minuta
- Licencia Municipal de funcionamiento.
- Escritura Pública
- Registro Mercantil en Registros Públicos.
- Inscripción en el Registro Único de Contribuyentes (RUC) de la SUNAT.
- Inscripción a EsSalud.
- Registro de planillas.
- Domicilio Fiscal: La planta de producción se ubica en el pasaje San
Francisco de Asís Nº 215 Huancayo, departamento de Junín y la Oficina
Principal se encuentra ubicada en la Av. Giráldez Nº 706 Huancayo.
Además cuenta con una Oficina de Venta en la Av. Santa Rosa Nº 115
Santa Anita – Lima.
- Departamento De Administración:
Dirección: Pje. San Antonio Nº 157 Huancayo - Perú
Teléfonos:
Atención al cliente : (064) 231734
Central Telefónica : (064) 223580
- Departamento De Producción:
Dirección: Calle San Francisco de Asís Nº 215 Hyo – Perú
Teléfonos:
Laboratorio : 110
Producción : 111
- RUC: 201296044175.
- Giro Empresarial: La actividad central de la empresa es la
“Industrialización y comercialización de condimentos naturales.”
2. HISTORIA:
Su fundación data del año 1975; cuando los hermanos Marcelino,
Venancio, Aquilo y Guillermo López de la Cruz, acuerdan constituir una Sociedad
Anónima en la ciudad de Huancayo como sede principal, donde ya se perfilaban con
gran visión como líderes industriales en la elaboración de sazonadores. Es así
cuando se eleva este acuerdo mediante escritura pública de fecha 01 de setiembre
de 1975, ante el Notario Público de Lima Dr. Abraham Velarde Álvarez.
En 1977 tras un tenaz trabajo se logra un crecimiento considerable, como
resultado de la salida a otras ciudades del Valle del Mantaro, gracias a la aceptación
del público los productos Panca sin Picante, Palillo Extrafino y Comino con Pimienta,
es cuando entonces se hace conocida la marca patentada Sazón LOPESA y el
eslogan comercial “De la naturaleza a su mesa, Sazón Lopesa con mucho Gusto”,
que permitió al público identificar la calidad del producto.
A inicios del 2000 se implementa un sistema de aseguramiento de calidad
denominado HACCP, cuya vigilancia se inicia desde la recepción de las materias
primas, el proceso de producción hasta la comercialización, además se moderniza la
planta con maquinarias nuevas.
Este hito constituye el primer paso de una constante búsqueda de la
calidad y la excelencia en la industrialización de los alimentos utilizando tecnología
moderna y los recursos naturales sin modificar la calidad organoléptica de los
productos.
Actualmente, a pesar de los impactos de la política económica del país con efecto
recesivo, Lopesa Industrial se ha consolidado como una de las principales empresas
que contribuyen al desarrollo del país.
3. ORGANIGRAMA.
4.1. MATRIZ FODA Y ESTRATEGIAS:
MATRIZ FODA
FORTALEZAS1. Infraestructura, ya que cuenta con local propio, lo cual no genera gastos, a excepción de los arbitrios y del impuesto predial.2. Recursos financieros, los cuales están constituidos por las cobranzas que se adquieren de la venta de los productos.3. Cultura organizacional; el conocimiento concreto de las normas organizacionales, la identificación organizacional y de las políticas organizacionales, son conocidas a la perfección por los empleados de esta empresa.4. Alta calidad de los productos desarrollados.5. Alta variedad de productos y líneas de productos.
DEBILIDADES1. Poca participación del área de Marketing que tiene como una de sus actividades la publicidad.2. Intensidad de rivalidad entre empresas competidoras.3. Falta de flexibilidad y adaptación a los cambios.4 Poco espacio en almacén debido a la falta de organización en éste.5. Escasos recursos para la capacitación de su personal.6. Falta de mantenimiento en la maquinaria.
OPORTUNIDADESDentro del factor social, existe un factor demográfico creciente, que contribuiría al incremento del comercio de la empresa, originado por el incremento de la demanda Nacional.2. Debido a la ley general de las MYPES, el estado al interceder como ente regulador, promotor y normativo ayuda al desarrollo normal de la organización.3. El factor educativo organizacional, está desarrollado, ya que tanto la alta dirección como la baja dirección han desarrollado técnicas que le permiten desempeñarse bien en su labor.4. El factor tecnológico, que ayuda, mediante los teléfonos, tanto fijos como celulares y de computadoras, al desenvolvimiento más rápido de la comunicación y de las gestiones que la empresa entabla con su entorno.5. Así mismo, la empresa cuenta con proveedores eficientes, los cuales ayudan al desenvolvimiento de la empresa en cuanto al suministro de productos.
-F3-O1: Mejorar los recursos financieros con el aumento de la
población. Hacer un informe para comprobar nuevos avances. Ver el estado de ganancias y pérdidas. Estar actualizados con los censos y ver el grado de preferencia que
tienen en la población.-F5-O2: Mantener la educación organizacional.
Mantener al personal administrativo informado de todos los acontecimientos de la empresa.
Seguir capacitando a su personal.-F4-O3: Tener sus centros de cobranza en lugares donde no haya riesgo de contaminaciones ambientales o daños a la salud.
Averiguar si la zona donde están sus centros de atención al cliente no sea peligrosa o con males contaminantes.
Dar charlas de salud y medio ambiente a los trabajadores. Utilizar y adquirir implementos sin riesgo a deteriorar el medio
ambiente.
-D1-O5: Con la actualización de la tecnología y de los conocimientos
Hacer un presupuesto para comprar nuevos sistemas de información a cada planta.
Capacitar al personal que utilizará el sistema. Comprar nuevas computadoras que sean compatibles y
así funcione el sistema sin ningún problema.-D1-02: Hacer que el conocimiento educativo haga darse cuenta de que las faltantes siempre influyen.
Obtener los requerimientos que faltan para así estar por encima de cualquier competidor.
Dar charlas tanto para la alta dirección como la baja dirección.
AMENAZAS1 . Productos sustitutos en el mercado.2 . Regulaciones cada vez más estrictas en materia de contaminación3. La economía fluctuante, ocasionaría variaciones en los precios, costos y gastos de la empresa, generando inestabilidad para el normal desenvolvimiento del comercio de las motos.4. En el entorno sectorial, la presencia de SUNAT´, ocasionaría barreras limitantes en la expansión de esta empresa debido al incremento de una serie de impuestos.5. La presencia de competidores alrededor de la empresa, podría se amplia, haciendo que la venta y compra de los productos sea competitiva, y en algunos casos desfavorable.6. Potencial que tienen algunas empresas competidoras, a partir de su mayor capacidad financiera, para desarrollar una estrategia con alcance global.
-F5-A2: Al conocer las normas, mantenerse al día con el pago de impuestos que proporciona la SUNAT.
Pagar mensualmente los impuestos ya que así se impedirá un cierre temporal o definitivo del establecimiento.
Tener todos los recibos a la mano y así no afectará la economía de la empresa.
-F2-A3: Reunirse con los recursos inteligentes para medir el grado de competitividad que se tiene.
Hacer una reunión con la alta gerencia para tomar decisiones con respecto a la competencia.
-F5-A3: Tener conocimiento de la política organizacional y sacar ventaja. Hacer una propuesta de precios factibles para obtener mayor
ganancia que la competencia.
Optar por hacer promociones que animen a la población a consumir los productos.
-D1-A1: Crear logo de promoción debido a la inestabilidad del comercio.
Crear un logo que identifique el producto. Enviar cada cierto tiempo al extranjero al contador de
la empresa a hacer un estudio económico en el país donde se encuentran los competidores.
-D1-A3: Crear logo debido a los negocios de competencia: Podrá dar mayor publicidad a su establecimiento y
no crear confusión entre sus consumidores.
Estar al tanto de la evolución de la competencia.
5. PROCESOS:
5.1. PRESPECTIVA DEL PROCESOS:
Proceso de producción
Proveedores Área de logística Área de almacén
PLANIFICACION DE COMPRAS
COTIZACION
ANALISIS DE COTIZACION
BUENA PROO RECEPCION DE MATERIA PRIMA
ANALISIS Y SELECCIÓN DEL PRODUCTOS
LISTA DE STOCK
DISTRIBUCION
5.2. PRESPECTIVA DE APRENDIZAJE:
Proceso de Posicionamiento de mercado
Producto Mercado Necesidad de
cliente
SELECCIÓN Y SEGMENTACION DE
MERCADOELABORACION DE
PRODUCTO DE ALTA CALIDAD
ANALISIS DE SATISFACER DEL
CLIENTES
PORTAFOLIO DE CLIENTE Y CAPTACION
DE CLIENTES FIELES
POSICIONBAMIENTO DE MERCADO
ESTUDIO DE MERCADO
5.3. PRESPECTIVA DEL CLIENTE:
Proceso de Satisfacción del cliente:
Producto Marketing Servicios
PRESTACION DE PRODUCTOS
INCREMENTO DE VENTAS
IMAGEN DE LA EMPRESA
SATISFACCIÓN DEL PRODUCTO HACIAS LAS EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE
PUBLICIDAD
5.4. PRESPECTIVA FINANCIERA:
Proceso de rentabilidad:
Inversión Ventas Utilidades
ANALISIS DE VENTAS ANUALES
MARGEN DE UTILIDAD
CAPACIDAD DE ADQUISICON DE
NUEVOS ACTIVOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
MEJORA DE PRODUCTIVIDAD
MAYOR ADQUISICION DE VENTAS
INCREMENTO DE UTILIDADES
6. INDICADORES:
6.1. NIVEL FINANCIERO FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS
INDICADORFC Rentabilidad de la empresa
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
OBJETIVO QUE MIDE
MEJORAR LA CAPACITACION AL PERSONAL EDUCATIVO
FORMULA DE CALCULO
Precio – costo total
UNIDAD DE MEDIDA
Soles
FECUENCIA DE MEDICION
Mensual
FUENTE DE DATOS Balance financiero
ANALISIS DE FACTIBILIDAD
ACCESIBLE A LA FUENTE DE
INFORMACIONo-accesible,1-accesible con dificultad,2-inaccesible
COSTO DE LA OBTENCION
o-sin costo,1-costo moderado,2-costo muy alto
OPORTUNIDADES
0-inmediato,1-demora aceptable,2-demora excesiva
0-cuantificable,1-no cuantificable.
2 1 1 0FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS
INDICADORFC Riesgo de Mercado
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
OBJETIVO QUE MIDE
MEJORAR LA CAPACITACION AL PERSONAL EDUCATIVO
FORMULA DE CALCULO
Mercado x N° de competencias
UNIDAD DE MEDIDA
%
FECUENCIA DE MEDICION
Mensual
FUENTE DE DATOS
Registro de ventas / registro de clientes
ANALISIS DE FACTIBILIDAD
ACCESIBLE A LA FUENTE DE
INFORMACIONo-accesible,1-accesible con dificultad,2-inaccesible
COSTO DE LA OBTENCION
o-sin costo,1-costo moderado,2-costo muy alto
OPORTUNIDADES
0-inmediato,1-demora aceptable,2-demora excesiva
0-cuantificable,1-no cuantificable.
0 0 0 1
FICHA DE INDICADORDATOS BASICOS
INDICADORFC Costos operatives
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
OBJETIVO QUE MIDE
MEJORAR LA CAPACITACION AL PERSONAL EDUCATIVO
FORMULA DE CALCULO
Gastos administrativos + gastos de venta + gastos financieros
UNIDAD DE MEDIDA
FECUENCIA DE MEDICION Diaria
FUENTE DE DATOS Área de producción
ANALISIS DE FACTIBILIDAD
ACCESIBLE A LA FUENTE DE
INFORMACIONo-accesible,1-accesible con dificultad,2-inaccesible
COSTO DE LA OBTENCION
o-sin costo,1-costo moderado,2-costo muy alto
OPORTUNIDADES
0-inmediato,1-demora aceptable,2-demora excesiva
0-cuantificable,1-no cuantificable.
6.2. CLIENTES FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS
INDICADORFC Posicionamiento de Mercado
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
OBJETIVO QUE MIDE
MEJORAR LA CAPACITACION AL PERSONAL EDUCATIVO
FORMULA DE CALCULO Cantidad de clientes x producto
UNIDAD DE MEDIDA
%
FECUENCIA DE MEDICION
Mensual
FUENTE DE DATOS
Plan estratégico de la empresa
ANALISIS DE FACTIBILIDAD
ACCESIBLE A LA FUENTE DE
INFORMACIONo-accesible,1-accesible con dificultad,2-inaccesible
COSTO DE LA OBTENCION
o-sin costo,1-costo moderado,2-costo muy alto
OPORTUNIDADES
0-inmediato,1-demora aceptable,2-demora excesiva
0-cuantificable,1-no cuantificable.
1 1 0 1
FICHA DE INDICADORDATOS BASICOS
INDICADORFC Portfolio de clientes
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
OBJETIVO QUE MIDE
MEJORAR LA CAPACITACION AL PERSONAL EDUCATIVO
FORMULA DE CALCULO Cliente x venta
UNIDAD DE MEDIDA
%
FECUENCIA DE MEDICION Mensual
FUENTE DE DATOS Registro de ventas
ANALISIS DE FACTIBILIDAD
ACCESIBLE A LA FUENTE DE
INFORMACIONo-accesible,1-accesible con dificultad,2-inaccesible
COSTO DE LA OBTENCION
o-sin costo,1-costo moderado,2-costo muy alto
OPORTUNIDADES
0-inmediato,1-demora aceptable,2-demora excesiva
0-cuantificable,1-no cuantificable.
1 0 1 1
FICHA DE INDICADORDATOS BASICOS
INDICADORFC Ventas diarias
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
OBJETIVO QUE MIDE
MEJORAR LA CAPACITACION AL PERSONAL EDUCATIVO
FORMULA DE CALCULO Ventas diarias x metas
UNIDAD DE MEDIDA
%
FECUENCIA DE MEDICION Mensual
FUENTE DE DATOS Registro de ventas mensuales
ANALISIS DE FACTIBILIDAD
ACCESIBLE A LA FUENTE DE
INFORMACIONo-accesible,1-accesible con dificultad,2-inaccesible
COSTO DE LA OBTENCION
o-sin costo,1-costo moderado,2-costo muy alto
OPORTUNIDADES
0-inmediato,1-demora aceptable,2-demora excesiva
0-cuantificable,1-no cuantificable.
1 0 2 1
6.3. OPERACIONES FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS
INDICADORFC % de participacion en el mercado
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
OBJETIVO QUE MIDE
MEJORAR LA CAPACITACION AL PERSONAL EDUCATIVO
FORMULA DE CALCULO Conocimiento de numero de competencias
UNIDAD DE MEDIDA
Cantidad
FECUENCIA DE MEDICION Anual
FUENTE DE DATOS Análisis estadístico
ANALISIS DE FACTIBILIDAD
ACCESIBLE A LA FUENTE DE
INFORMACIONo-accesible,1-accesible con dificultad,2-inaccesible
COSTO DE LA OBTENCION
o-sin costo,1-costo moderado,2-costo muy alto
OPORTUNIDADES
0-inmediato,1-demora aceptable,2-demora excesiva
0-cuantificable,1-no cuantificable.
1 0 1 0
FICHA DE INDICADORDATOS BASICOS
INDICADORFC Mercado y la competencia
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
OBJETIVO QUE MIDE
MEJORAR LA CAPACITACION AL PERSONAL EDUCATIVO
FORMULA DE CALCULO Conocimiento de numero de competencias
UNIDAD DE MEDIDA
Cantidad
FECUENCIA DE MEDICION Anual
FUENTE DE DATOS Supervisión
ANALISIS DE FACTIBILIDAD
ACCESIBLE A LA FUENTE DE
INFORMACIONo-accesible,1-accesible con dificultad,2-inaccesible
COSTO DE LA OBTENCION
o-sin costo,1-costo moderado,2-costo muy alto
OPORTUNIDADES
0-inmediato,1-demora aceptable,2-demora excesiva
0-cuantificable,1-no cuantificable.
FICHA DE INDICADORDATOS BASICOS
INDICADORFC Plan de marketing
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
OBJETIVO QUE MIDE
MEJORAR LA CAPACITACION AL PERSONAL EDUCATIVO
FORMULA DE CALCULO Venta de productos / competencias
UNIDAD DE MEDIDA
Cantidad
FECUENCIA DE MEDICION Anual
FUENTE DE DATOS Análisis estadístico
ANALISIS DE FACTIBILIDAD
ACCESIBLE A LA FUENTE DE
INFORMACIONo-accesible,1-accesible con dificultad,2-inaccesible
COSTO DE LA OBTENCION
o-sin costo,1-costo moderado,2-costo muy alto
OPORTUNIDADES
0-inmediato,1-demora aceptable,2-demora excesiva
0-cuantificable,1-no cuantificable.
1 0 1 0
FICHA DE INDICADORDATOS BASICOS
INDICADORFC Innovación y mejora de procesos
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
OBJETIVO QUE MIDE
MEJORAR LA CAPACITACION AL PERSONAL EDUCATIVO
FORMULA DE CALCULO Satisfacción de clientes x clientes fieles
UNIDAD DE MEDIDA
%
FECUENCIA DE MEDICION Bimestral
FUENTE DE DATOS Formato de Carta de clientes
ANALISIS DE FACTIBILIDAD
ACCESIBLE A LA FUENTE DE
INFORMACIONo-accesible,1-accesible con dificultad,2-inaccesible
COSTO DE LA OBTENCION
o-sin costo,1-costo moderado,2-costo muy alto
OPORTUNIDADES
0-inmediato,1-demora aceptable,2-demora excesiva
0-cuantificable,1-no cuantificable.
1 1 1 1
6.4. APRENDIZAJE FICHA DE INDICADOR
DATOS BASICOS
INDICADORFC Clima laboral
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
OBJETIVO QUE MIDE
MEJORAR LA CAPACITACION AL PERSONAL EDUCATIVO
FORMULA DE CALCULO
Numero de trabajadores x producción
UNIDAD DE MEDIDA
%
FECUENCIA DE MEDICION
Mensual
FUENTE DE DATOS
Recursos humanos
ANALISIS DE FACTIBILIDAD
ACCESIBLE A LA FUENTE DE
INFORMACIONo-accesible,1-accesible con dificultad,2-inaccesible
COSTO DE LA OBTENCION
o-sin costo,1-costo moderado,2-costo muy alto
OPORTUNIDADES
0-inmediato,1-demora aceptable,2-demora excesiva
0-cuantificable,1-no cuantificable.
0 0 0 1
FICHA DE INDICADORDATOS BASICOS
INDICADORFC Innovacion de productos
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
OBJETIVO QUE MIDE
MEJORAR LA CAPACITACION AL PERSONAL EDUCATIVO
FORMULA DE CALCULO
Carta de clientes x captación de clientes
UNIDAD DE MEDIDA
%
FECUENCIA DE MEDICION Bimestral
FUENTE DE DATOS Registro de clientes
ANALISIS DE FACTIBILIDAD
ACCESIBLE A LA FUENTE DE
INFORMACIONo-accesible,1-accesible con dificultad,2-inaccesible
COSTO DE LA OBTENCION
o-sin costo,1-costo moderado,2-costo muy alto
OPORTUNIDADES
0-inmediato,1-demora aceptable,2-demora excesiva
0-cuantificable,1-no cuantificable.
0 0 0 1
FICHA DE INDICADORDATOS BASICOS
INDICADORFC Rotación de productos
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
OBJETIVO QUE MIDE
MEJORAR LA CAPACITACION AL PERSONAL EDUCATIVO
FORMULA DE CALCULO Ventas diarias x metas de ventas
UNIDAD DE MEDIDA
%
FECUENCIA DE MEDICION Diaria
FUENTE DE DATOS Registro de Ventas Diarias
ANALISIS DE FACTIBILIDAD
ACCESIBLE A LA FUENTE DE
INFORMACIONo-accesible,1-accesible con dificultad,2-inaccesible
COSTO DE LA OBTENCION
o-sin costo,1-costo moderado,2-costo muy alto
OPORTUNIDADES
0-inmediato,1-demora aceptable,2-demora excesiva
0-cuantificable,1-no cuantificable.
7. ANALISIS ESTRATEGICO:
7.1. Análisis Estratégico Estático:
7.1.1. La integración estratégica hacia atrás: Los procesos de proveedores en la empresa presente, se encuentra altamente calificado, ya que gracias a políticas de la empresa está dando buenos resultados en el acogimiento del publico con respecto a nuestros productos, el proceso a seguir es de la siguiente manera:
Proveedores Fabricación de Consumo
producto
7.2. Análisis Estratégico Dinámico:
SELECCION DE MATERIA PRIMA
SELECCIÓN DE PROVEEDORES
FIRMA DE CONTRATO CON CADA PROVEEDOR, DE
ACUERDO A LAS POLITICAS DE LA EMPRESA
PROCESO DE SELECCIÓN Y ANALISIS DE LABORATORIOS DE
LOS PRODUCTOS INOCUOS
ANALISIS HACCP Y ANALISIS DE
LABORATORORIOS DE LOS PRODUCTOSS
TERMINADOS
ELABORACION DE LOS PRODUCTOS DE LA
EMPRESAS
RECEPCION DE LAS MATERIAS PRIMAS PREVIO
ANALISIS
CONSUMO FIMALDISPOSICION A LAS DISTRIBUIDORAS
CONTRATADAS DE ACUERDO A LAS POLITICAS
DE LA EMPRESA
7.2.1. La integración estratégica hacia Adelante: Para este tipo de análisis estratégico dinámico, cogemos la integración estratégica hacia adelante, debido a que según las estrategias implementadas de nuestra empresa, se ha venido desarrollando satisfactoriamente.
De otro tipo de vista, necesitamos implementar nuevas estrategias para la introducción de nuevos productos en el mercado, y también el análisis de la introducción de nuestros productos habidos y por haber en el mercado internacional.
Para la siguiente elaboración de estrategias debemos seguir los siguientes procesos analizados y elaborados.
PROCESO: INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS EN EL MERCADO:
Producto Marketing Mercado
ELABORACION DE LOS NUEVOS PRODUCTOS
ANALISIS DE LOS PRODUCTOS, PARA LA
INOCUIDAD DEL CONSUMOPUBLICIDAD DE LOS NUEVOS
PRODUCTOS
SEGMENTACION DE MERCADO
CONSUMO FINAL
PRUEBA Y ANALISIS DE LOS PRUDUCTOS
PROCESO: INTRODUCCIÓN DE NUESTROS PRODUCTOS HABIDOS Y POR HABER EN EL MERCADO INTERNACIONAL
Producto Marketing Mercado
MARQUETEO DE PRODUCTOS
CONSUMO
SELECCIÓN DE PRODUCTOS CALIFICADOS
ACEPTACION DEL MERCADO CON EL
PRODUCTO
ESTUDIO Y ANÁLISIS DE MERCADO
INTRODUCCION DE LOS PRODUCTOS HACIA EL
MERCADO INTERNACIONAL
8. Sistema de Información:
8.1. Aplicado a la área de Logística de la empresa
LOPESA INDUSTRIAL S.A.
La empresa LOPESA INDUSTRIAL S.A. aplica sistemas de información
dentro de todo sus procesos como: PBM, SOA, ROI. A continuación vemos
como aplica cada sistema en cada proceso.
Los siguientes sistemas de información se aplica con la finalidad de que
se encuentre una mejora continua de la propuesta de valor del BPMS: en efecto,
la capacidad de mejora continua de los procesos y de obtener aumentos
constantes y permanentes en el ROI (retorno de la inversión) es lo que sitúa al
BPMS en un sitio especial respecto a otros medios que buscan lograr mejoras
en los procesos. En consecuencia, cuando se trata de exponer las ventajas del
BPM, es de la mayor importancia no considerar únicamente las primeras
iteraciones en este proceso y su valor inmediato, -- es esencial enfatizar también
el valor progresivo que se añadirá con el tiempo.
Una empresa de grandes dimensiones, como lo es SAZON LOPESA SA,
idéntico una oportunidad de mejora en los procesos de sus operaciones
logísticas. En ellas, los productos que por alguna razón no podían ser
entregados (llamados “envíos en problemas”) le estaban costando varios miles
de soles anualmente a la empresa, en calidad de ingresos perdidos. El análisis
de los procesos confirmó que:
Eran necesarias mejoras en diversas áreas y considerando que estaban
involucrados tanto los departamentos internos como asociados externos,
sería difícil obtener un panorama completo del tránsito del pedido a
través del proceso de entrega.
La ventana de oportunidad que permitiría salvar al embarque era de muy
corta duración – 48 hrs.- y para encontrar una solución exitosa, las
prioridades de trabajo, el cumplimiento de las tareas y el escalamiento de
las mismas eran factores clave.
La información acerca del estado del pedido a menudo era insuficiente y
tardía. La organización necesitaba notificaciones en tiempo real, que le
permitieran rescatar a los embarques.
La puesta en marcha inicial del proceso detectaba y notificaba el
problema al equipo de servicio al cliente en el instante mismo en que un pedido
era marcado como “en problemas”. A su vez asignaba automáticamente los
tiempos límite de ejecución y reasignaba las tareas, de manera que se pudieran
rectificar inmediatamente los problemas de envío. Este mismo proceso también
reforzó los procedimientos habituales, de manera que los encargados del call-
center fueran guiados para ofrecer las mejores opciones al cliente.
Los resultados de este manejo proactivo de los procesos condujo a
resultados sobresalientes y con cada nueva versión del proceso, pudieron
desplazar sus mediciones de porcentaje de Pedidos Rescatados del 5% hasta
cerca del 70%, lo cual significó recuperar más de 2 millones de dólares en cada
trimestre. Gracias al crecimiento global de la empresa.
LOPESA INDUSTRIAL S.A. ofrece a sus clientes capacidades de análisis
de procesos y de optimización inigualables. Además de simular el
comportamiento de los procesos de negocios, donde puede diagnosticar cuellos
de botella en los procesos, recomendar opciones para resolverlos e incluso guiar
el análisis paso a paso para aportar modificaciones al proceso.
El equipo logístico identificó nuevos pasos para informar de forma
proactiva a los clientes acerca de las entregas pendientes y para dotar a los
operadores del servicio al cliente de la capacidad de confirmar los detalles de
entrega antes de que ésta tenga lugar.
Con base en los resultados piloto de su más reciente versión del proceso,
el equipo considera que existe el potencial para elevar el Porcentaje de Pedidos
Rescatados hasta más del 90%.
8.2. BENEFICIOS POTENCIALES DE BPM
La propuesta básica del BPM en cuanto a su valor operativo es su
capacidad de procesar más con un esfuerzo menor y con una mejor calidad.
De esta forma, el BPM se ha convertido en una piedra angular tecnológica para
las empresas que necesitan incrementar rápidamente sus ingresos y a la vez,
contener su crecimiento en contrataciones de personal.
LOPESA INDUSTRIAL S.A. , han hecho su caso de negocios sobre la
adopción de BPM, basados en tres beneficios centrales: la eficiencia, la
eficacia y la agilidad. Dependiendo de las características de cada proceso,
estos beneficios se observan en proporciones diversas y durante ciclos
diferentes.
8.2.1. Eficiencia:
En la puesta en marcha del BPM es típico que la empresa note
fácilmente los beneficios en la eficiencia. La mayoría de los procesos
presentan un desperdicio significativo debido al trabajo manual, los
ineficientes relevos en el proceso entre los diferentes departamentos y
una falta general de capacidad para supervisar los avances. La
implantación de una solución BPM elimina estos problemas y el beneficio
puede apreciarse en el ahorro en recursos de tiempo completo. Por
ejemplo, un cliente de Lombardi del sector farmacéutico, durante el primer
año ahorró 21,000 horas (10 empleos de tiempo completo).
8.2.2. Eficacia:
Una vez logradas las mejoras básicas en eficiencia gracias a tener
procesos más controlados, a menudo las empresas se enfocan a
incrementar la eficacia de sus procesos. Este es el ámbito en el cual se
obtienen las mayores ganancias.
Los beneficios se expresan típicamente en el contexto de un mejor
manejo de las excepciones o en una mejor toma de decisiones. Un
proveedor de servicios de telecomunicaciones encontró que un mejor
control de sus controversias de facturación le aportó una reducción de
aproximadamente 3 millones de Dólares en la cantidad que pagaba
habitualmente cada trimestre (cerca del 10% de las controversias). La
puesta en marcha de su BPM le ayudó a identificar los problemas de
duplicación, a investigar las controversias de forma más completa y a
instaurar políticas de pago más consistentes. En los procesos regulados,
estos niveles de control y de consistencia otorgan un beneficio adicional:
evitar las multas causadas por una ejecución del proceso incorrecta,
inconsistente o fuera de tiempo. En algunos casos, este beneficio puede
expresarse en términos monetarios (por ejemplo, la reducción en el monto
de las multas) y con frecuencia, aunque no se le pueda asociar
directamente con un beneficio económico, se reconoce la importancia
crucial que representa el cumplimiento regulatorio.
8.2.3. Agilidad
El tercer beneficio clave aportado por el BPM es la agilidad: en la
época de la arquitectura orientada a los servicios (SOA Service Oriented
Architecture) y de las solicitudes del mercado On-Demand, la agilidad es
un concepto que se entiende con facilidad. En el mundo de la
administración de procesos es esencial contar con la capacidad de
efectuar cambios rápidos: nuestros clientes cambian sus procesos clave
de 4 a 7 veces al año. El motivo para efectuar estos cambios puede ser
interno o externo. Pueden surgir nuevas oportunidades. Por lo tanto, los
nuevos asociados o nuevos clientes pueden requerir que la empresa
transforme sus procesos. El BPMS provee de la plataforma necesaria
para tener esta capacidad, más rápidamente y de forma más controlada
que cualquier otra opción. Las ventajas derivadas de de la agilidad
siempre contemplan una adaptación más veloz a las regulaciones
gubernamentales, gracias a lo cual se eliminan los peligros de multas o
demoras en los permisos. Otro ejemplo es la capacidad de transformar
algún proceso de manera que éste se adecue a los imprevistos: por
ejemplo, una compañía de seguros puede ajustar rápidamente a la alza su
umbral de aprobación de reclamaciones ante la presencia de un desastre
natural en alguna área específica en el país. Calcular los beneficios netos
de la agilidad puede ser difícil; sin embargo, la mayoría de las
organizaciones reconoce que la capacidad de adaptar sus procesos con
rapidez es una habilidad competitiva decisiva.
A continuación se presenta una lista que puede ser de utilidad para
identificar beneficios potenciales en los procesos candidatos de una
empresa, de manera que se pueda contar con un panorama general del
tipo de beneficios que pueden obtener del BPM:
Beneficio Ejemplo
Eficiencia
Eliminación de la captura manual de
datos
Reducción de 9 horas a 10 minutos del tiempo
necesario para agregar los datos de un nuevo
empleado en el sistema de Recursos Humanos
Reducción de la duración del ciclo de
proceso
Reducción de 33 a 7 días en la duración del
proceso de compensación de los
representantes de ventas.
Reducción del análisis y enrutamiento Eliminación del 80% del trabajo manual
anteriormente requerido para enrutar las
excepciones de facturación hacia las personas
encargadas de resolverlas.
Eficacia
Mejor y más rápido manejo de
excepciones
Evolución del proceso de rescate de envíos en
problemas del 5% en problemas a un 70% de
envíos rescatados, recuperando ingresos por 3
mil nuevos soles por trimestre.
Mejor toma de decisiones La mejora en los procesos de revisión da como
resultado un ahorro de miles de soles en la
solución de litigios sobre facturación, que
anteriormente simplemente se pagaban debido
al escaso control sobre los procesos.
Ejecución consistente Un incremento del 92% en la satisfacción del
cliente, a partir de la realización de labores
proactivas que aseguran que el proceso de
pedidos se lleve a cabo mejor y más rápido
Agilidad
Rápido cumplimiento de nuevas normas Ante cualquier eventualidad en nuestra
siempre cambiante normatividad, este sistema
nos permite adaptarnos a esos cambios sin
contratiempos.
Sustento a nuevos modelos de negocio Capacidad de cambiar de proveedores de
servicios de envío en un lapso de 1 hora, lo
cual permite al fabricante alternar entre
proveedores principales cada trimestre, con
base en el mejor precio propuesto.
CONCLUSIONES
Las empresas hoy en día, desarrollan cuadros estratégicos basados en
indicadores para lograr mayor rentabilidad en la empresa.
Mediante los procesos de elaboración de la empresa se puede medir
diversos indicadores que promete una mayor productividad y satisfacción
de la misma,. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la
necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las
amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza
laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.