El presente documento contiene las bases teóri-cas y los contenidos sustantivos del Proceso de Transformación Organizacional que adelanta la Universidad de Antioquia.
Elaboró: Equipo de Transformación OrganizacionalVersión: 0229-Sep-2011
Proceso deTransformación Organizacionalde la Universidad de Antioquia
Indice2
INDICE
Introducción
1. La Organización
1.1 Nociones de organización
1.2 Perspectivas teóricas que sustentan el Proceso de Transformación de la Universidad de Antioquia
1.3 La Universidad como Organización
2. La Transformación Organizacional
2.1 Enfoques y perspectivas de la trasnformación en las organizaciones
2.2 La Transformacion Organizacional de la Universidad de Antioquia
3. Sistema de Gestión Integral
3.1 Modelo de gestión
3.2 Modelo de operación
3.3 Gestión por procesos
3.3.1 La noción de proceso para la Universidad
3.3.2 El Mapa Orgánico de Procesos de la Universidad de Antioquia
3.3.3 Componentes del Mapa Orgánico de Procesos
3.4 Modelo de gobernabilidad
3.5 Articulación entre subsistemas
4. Bibliografía
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// Introducción
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INTRODUCCIÓN
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En las últimas décadas en la Universidad se han llevado a cabo diferentes iniciativas para mejorar los procesos administrativos y académicos, entre ellas se resaltan las siguientes: el SUGI (Sistema Universitario de Gestión Integral), la adopción de siste-
mas de gestión de calidad para diferentes dependencias, la implementación del modelo MECI (Modelo Estándar de Control Interno), la incorporación de un modelo de Gestión de Competencias, el modelo de Gestión de Riesgos, entre otros. No obstante los esfuerzos realizados, aún se identifican debilidades en la estructura y en algunos procesos adminis-trativos y académicos de la institución (PDI, 2006-2016).
La Universidad de Antioquia proyectó en su plan de desarrollo 2006-2016 la adopción de un modelo de gestión integral basado en procesos y, atendiendo este propósito, inició desde 2007 la estructuración de un proceso de transformación organizacional.
El presente documento pretende ofrecer al lector las bases conceptuales y los contenidos sustantivos que fundamentan el proceso de Transformación Organizacional de la Univer-sidad con el propósito de que los diferentes actores universitarios asuman un rol pro-tagónico en el diseño y construcción de un nuevo modelo organizacional centrado en las personas y basado en el conocimiento.
// 41. La organización
1.La Organización
1.1 Nociones de organización
Proponer una definición única de organización resulta difícil dado que las distintas corrien-tes teóricas que abordan su estudio ponen
el acento en elementos diferentes según el en-foque disciplinar que privilegien.
Desde algunas vertientes y estudiosos de la Teoría de la Organización, se definen las or-ganizaciones como unidades sociales con unos objetivos particulares. Por organización se en-tiende también un conjunto ordenado de inter-acciones y conexiones entre actores y factores para el logro de objetivos acordados.
Para Simón Andrade Espinoza, la organización es “la acción y el efecto de articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o el-ementos para la consecución de un fin concreto”.1.
Según Guerra Sotillo, la “organización es, a un mismo tiempo, acción y objeto. Como acción, se entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, me-diante el establecimiento de tareas, roles o la-bores definidas para cada una de ellas, así como la estructura o maneras en que se relacionarán en la consecución de un objetivo o meta. Como objeto, la organización supone la realidad re-sultante de la acción anterior; esto es, el es-pacio, ámbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido” .2.
Para algunas corrientes, las organizaciones son consideradas realidades complejas que per-siguen una pluralidad de objetivos distintos y muchas veces incompatibles entre sí, dado que están integradas por una variedad de actores (unidades, grupos e individuos) que poseen sus
propias expectativas e intereses, los cuales no siempre suelen corresponderse con los objetivos generales y unitarios de la organización (Ramió, 2010: 19, 20, 163).
En un intento por compatibilizar las distintas nociones de organización, Ramió (2010: 22) propone una delimitación del concepto de or-ganización a partir de sus elementos fundamen-tales: Un grupo de personas asociadas – para el logro de un fin común- que establecen entre el-las relaciones formalizadas - con pretensión de continuidad en el tiempo - legitimadas por el sistema social externo – y con la posibilidad de sus-tituir a sus propios miembros sin que peligre la su-pervivencia de la propia organización.
Según Morín, la organización “es la disposición de relaciones entre componentes o individuos que pro-ducen una unidad compleja o sistema dotado de cualidades desconocidas en el nivel de los compo-nentes o individuos”.3.
También es posible identificar la organización como la acción de organizarse, esto es, disponer los el-ementos que hacen parte del sistema, el que debe comprenderse como el “…conjunto organizado de interacciones y conexiones entre elementos” , su-perando la noción de sistema como conjunto de elementos interrelacionados, o sea, cambiar la no-ción de objeto, por la de sistema. En términos de Morín: “Los objetos dejan su lugar a los sistemas: en lugar de esencias y sustancias, organización; en lugar de unidades simples y elementales, unidades complejas; en lugar de agregados que forman cu-erpo, sistemas de sistemas de sistemas”. Roso complementa lo anterior proponiendo que “La organización une y transforma los elementos en un sistema, produce y mantiene el sistema, liga los elementos entre sí, une los elementos a la totali-dad, une entre si todas las uniones y constituye la unión de las uniones, crea un continuum –
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1. Del libro: «Diccionario de Economía», Tercera Edición, de Andrade Simón, Editorial Andrade, 2005, Pág. 448.2. Obtenido de la página web: http://www.eumed.net/libros/2005/ags-coe/0301.htm, el 28 de agosto 2007.3. Edgar Morin. El método II.
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1. La Organización
el todo interrelacionado –, forma (un todo) a partir de la transformación (de los elementos), da forma en el espacio y en el tiempo a una realidad nueva: la unidad compleja o sistema. El sistema es complejo, esto es dinámico y abi-erto, autopoiético (se configura así mismo) y auto-eco-organizador”.4.
Teniendo en cuenta las diversas acepciones teóri-cas, en el presente proceso de transformación se asume la organización como “la capacidad holísti-ca y coordinada de un grupo permanente o con-tingente de personas para aplicar información y conocimiento a la transformación de recursos a su disposición, con propósitos expresamente con-certados, bajo una reglamentación definida o in-ducida, y con dependencia del riesgo contraído por los resultados socioeconómicos considerados como objetivo”.5.
Un asunto importante de resaltar en el estudio de las organizaciones, especialmente de or-ganizaciones públicas, es su carácter multidi-mensional. En el presente proceso de transfor-mación Universitaria se recoge este postulado esencial. Ramió (2010: 19 y 20), reconociendo la muldimensionalidad y procurando una com-prensión global de las organizaciones como ob-jeto de estudio (o intervención), propone tres grandes ámbitos desde los cuales abordar su lec-tura: un ámbito socio-técnico, un ámbito políti-co-cultural y un ámbito de control y mejora.
El ámbito socio técnico de las organizaciones abarca las dimensiones clásicas a tener en cuenta
en el análisis de cualquier organización: el entor-no, los objetivos, la estructura administrativa, los recursos humanos, los recursos materiales, los recursos financieros y los procesos adminis-trativos. Perspectivas más recientes definen el conocimiento y la información también como un recurso fundamental.
Desde el ámbito político, se analizan las orga-nizaciones públicas como realidades políticas donde diversos actores tienen sus propios obje-tivos e intereses, los cuales buscan alcanzar me-diante estrategias que ponen en escena según la capacidad de controlar los recursos y de influir en los procesos de toma de decisiones. Se asume la organización como un sistema político en la que distintos actores (unidades, grupos, individ-uos) luchan por dominar espacios compartidos generándose lógicas de conflicto.
El ámbito de control y mejora hace referencia a la manera como las organizaciones controlan sus elementos, procesos y actuaciones. Es decir, re-visan si sus dinámicas atienden lo que se ha deci-dido y programado, para lo cual diseñan sistemas de información, evaluación y control que per-mitan diagnosticar las necesidades de cambio y mejora organizativa para adecuar sus realidades internas a las nuevas exigencias del entorno.
Un asunto importante de
resaltar en el estudio de las or-ganizaciones, especialmente de organizaciones públicas, es su
carácter multidimensional.
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4. José Roso Gauta, Sistémica y Pensamiento complejo. Ed Biogénisis. p. 53.5. José Guillermo Jaramillo. Metodología MOPS, Documentos de consultoría para la Universidad de Antioquia, 20076. Edgar Morin, Introducción al pensamiento complejo, Barcelona, Gedisa, 1996, p.125.7. Negritas fuera del texto.
1.2. Perspectivas teóricas que soportan el Proceso de Transformación Organizacional de la Universidad de Antioquia
En el proceso de transformación de la Universi-dad, se entiende la organización como siste-ma” 6. , citando a Morin, como sistema “(…)
extremadamente complejo 7. en (el) que la parte está en el todo y el todo está en la parte (…) que tiene sus reglas de funcionamiento y, en cuyo inte-rior, juegan las leyes de la sociedad en su totalidad.
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Uno de los avances recientes de la adminis-tración, es haber incorporado el pensamiento sistémico para la interpretación de los fenóme-nos inherentes a la organización (Ludwiig Von Bertalanffy, Johansen Bertoglio y Peter Senge, entre otros). El pensamiento sistémico ayuda a entender los fenómenos con el fin de modifi-carlos para el desarrollo y crecimiento.
Una de las definiciones del concepto sistema es: “complejos de elementos en interacción”, José Roso Gauta plantea que “(…) En los nuevos paradigmas se entiende el sistema como un con-junto organizado de interacciones y conexiones entre elementos”.8. Este concepto permite en-tender no solamente las partes que componen el todo, sino también, la forma como ese todo está en las partes. En conclusión, el concepto de sistema obliga conocer las partes que com-ponen el todo, las interactuaciones entre los elementos o partes que lo componen, y el todo como fenómeno perceptible y cognoscible.
Entre muchas de las clasificaciones de los siste-mas, encontramos aquella que los identifica como abiertos y cerrados, dependiendo de sus aspectos internos y externos. Internos como el conjunto de elementos vinculados entre sí por cadenas de relaciones, de modo que consti-tuyan un todo organizado, y externos, cuando el todo organizado se relaciona dinámicamente con el medio externo, generando mutaciones y modos de acción.
Los sistemas abiertos se caracterizan por los in-tercambios que hay entre estos y su medio ambi-ente, factor esencial para la viabilidad, continui-dad, capacidad reproductiva y de transformación del sistema. La reacción típica de estos sistemas ante la intervención del ambiente es la de pro-vocar un cambio de estructura en las variables impuestas, esto por el intercambio ambiental se-lectivo, debido a la capacidad de planificación, codificación o elaboración de información (adapt-abilidad). Los resultados del sistema abierto pu-eden ser los mismos a pesar de que se parta de condiciones diferentes y se apliquen métodos diferentes. Su entropía, su tendencia al desor-den, tiende a disminuir.
Los sistemas cerrados se caracterizan por ten-er intercambios con el ambiente relativamente pequeños. Su estado final se determina incues-tionablemente por las condiciones iniciales o el proceso. Su entropía, tiende a aumentar, o sea, los sistemas tienden a degradarse. Su reacción a la introducción de acontecimientos ambientales, es la pérdida de organización o un cambio, en el sentido de la disolución del sistema, aunque se pueda pasar a un nuevo nivel de equilibrio, dependiendo de las características y fuerza de la intervención (homeóstasis).
Dada la naturaleza compleja de la Universidad como tipo de organización, se asume un cierto “eclecticismo” para delimitar las corrientes y perspectivas teóricas que sustentan el modelo de transformación propuesto. Se acoge principal-mente recursos teóricos de las siguientes corrien-tes y perspectivas de la Teoría de la Organización: La Teoría de las Contingencias, La Cultura y el Aprendizaje Organizativo y la Teoría Política.
La teoría de las contingencias es posible ubi-carla dentro de los enfoques neoclásicos de la Teoría de la Organización. Tiene como fuentes de conocimiento elementos de las distintas cor-
8. José Roso Gauta, Sistémica y Pensamiento complejo. Ed Biogénisis. p. 53
En los nuevos paradigmas
se entiende el sistema como un conjunto organizado de
interacciones y conexiones entre elementos.
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1. La Organización
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rientes científicas anteriores y especialmente la Escuela de las Relaciones Humanas (Mayo, Lkert, McGregor). Además, adopta los postulados con-ceptuales y metodológicos de la teoría general de sistemas, retomando términos como: entorno, sistema, subsistemas, entradas, salidas, homeo-stasis, entropía, retroalimentación, entre otros. Tiene confrontación parcial con las teorías de la Dirección Científica y Administrativa de Taylor y Fayol, y con la Escuela Estructuralista o modelo Weberiano.9. (Ramió, 2010).
Esta teoría busca explicar las características internas de las organizaciones en función de la situación del entorno. La organización, en tanto sistema, es entendida en términos de conjunto de subistemas que, a su vez, pueden subdividirse en otros sistemas que generan una compleja red de relaciones de interdependencia. De manera general, esta teoría diferencia los siguientes subsistemas en una organización: el subsistema ambiental o del entorno; el subsistema estraté-gico que refiere las metas, objetivos y valores del sistema; el subsistema tecnológico que com-prende la tecnología, sistemas de información y recursos materiales, entre otros; el subsistema humano o psicosocial que comprende los recur-sos humanos de la organización; el subsistema estructural que refiere los puestos de trabajo, órganos, criterios de diferenciación y de inte-gración, y el subsistema de proceso administra-tivo o de dirección que representa aquella zona donde se cruzan e interrelacionan el resto de los subsistemas internos (Ramió, 2010).
Desde esta teoría, a partir de la relación entre el entorno y el diseño interno, se diferencian dos tipos de organizaciones: las organizaciones mecánicas, caracterizadas como rígidas y jer-arquizadas, propias de entornos estables, y las organizaciones orgánicas propias de entornos variables e, incluso, turbulentos que son orga-nizaciones flexibles, poco jerarquizadas y con sistemas de información muy potentes (Ramio, 2010: 29).
La cultura y el aprendizaje organizativo, en tanto línea de la Teoría de la Organización, tiene como fundamento la Escuela de las Relaciones Humanas y el Neoestructuralismo (Merton, Sel-znick, Crozier) y presenta relaciones de comple-mentariedad con la perspectiva política de la or-ganización que se describe a continuación. Esta es una línea considerada alternativa a los enfoques más clásicos de la teoría de la organización. Desde esta perspectiva, se asume las organizacio-nes como sociedades relativamente autónomas dotadas de sus propios procesos de socialización, instituciones y estructuras sociales. Se basa en una triple concepción del término cultura que aparece en la literatura organizativa: La cultura como variable independiente, la organización como cultura y la cultura de la organización (Ramió, 2010).
La cultura como variable independiente (Sel-znick, Gouldner, Blau y Crozier) tiene como eje de atención la influencia que ejerce la cultura general de la sociedad sobre las organizaciones, en otras palabras, la influencia que ejerce la cul-tura nacional sobre las organizaciones públicas (Ramió, 2010). La organización como cultura, af-ronta el análisis, desde una perspectiva antrop-ológica, de la simbología generada por las orga-nizaciones y de las creencias que comparten los miembros de la organización. Se pregunta por cómo se crea una cultura propia, por cuáles son
9. Puede consultarse el aporte de estas tres corrientes teóricas, ampliamente difundidas en ambiente de la administración, en: Taylor, F.W Principios de la dirección científica publicada en 1911; Fayol, H. Administración industrial y general publi-cada en 1916; Weber, M. La burocracia, en Economía y Sociedad publicada en 1921.
Desde esta perspectiva, se asume las organizaciones como sociedades relativamente autóno-mas dotadas de sus propios pro-cesos de socialización, institucio-
nes y estructuras sociales.
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1. La Organización
// 81. La organización
los parámetros que definen una cultura organiza-tiva determinada y por las relaciones entre cul-tura organizativa y cambio organizativo.
El tercer eje, combina el análisis de la cultura de la organización y los procesos de aprendizaje y socialización organizativos. Se parte del supuesto que la cultura organizativa está profundamente enraizada en la organización y que es producto de un proceso de aprendizaje organizativo. La cultura se asume como el conjunto de las respu-estas y de las formas de actuar propias de la or-ganización que han demostrado funcionar como contestación tanto a los desafíos internos como externos de la organización. Refiere el modo de ver las cosas que caracteriza a cada organización y que, a través de los procesos de socialización, es asumido por todos sus miembros.
Dentro de los enfoques contemporáneos y basado fundamentalmente en el neoestructuralismo (Cro-zier y otros) se encuentra el paradigma político que algunos autores denominan el paradigma del poder y el conflicto en las organizaciones. Desde este paradigma, el análisis de las organizaciones tiene por objeto el estudio de las relaciones de poder entre los actores intraorganizativos y el conflicto. Las organizaciones públicas, y entre estas las universidades públicas, son concebidas como realidades políticas donde diversos acto-res tienen sus propios objetivos e intereses, los cuales buscan alcanzar mediante estrategias que ponen en escena según la capacidad de controlar los recursos y de influir en los procesos de toma de decisiones. Se asume la organización como un sistema político en la que distintos actores (uni-dades, grupos, individuos) luchan por dominar es-pacios compartidos generándose lógicas de con-flicto (Ramió 2010: 19 y 20).
Los autores contemporáneos fundamentados en esta corriente (Morgan, Mintzberg, Perow), señalan que en las organizaciones existe una
diversidad de fuentes de poder, una pluralidad de actores con capacidad de ejercer influencia sobre los procesos decisionales, una pluralidad de intereses y objetivos que configuran estrate-gias y generan coaliciones, actos, consensos, en-frentamientos y conflictos. Para este enfoque, son estos elementos los que permiten entender las estrategias y acciones globales de las orga-nizaciones (Ramió 2010: 32).
Desde esta perspectiva, la racionalidad en la organización es siempre política. Pierde senti-do la idea de la organización unitaria que tiene un único objetivo o una pluralidad de objetivos compatibles entre sí, en la que sólo una instan-cia directiva posee el poder y en la que todos los actores invierten sus energías en la consecución de unos objetivos claros y definidos.
Las organizaciones son consideradas realidades complejas las cuales persiguen una pluralidad de objetivos distintos y muchas veces incom-patibles entre sí, dado que están integradas por una variedad de actores (unidades, grupos e in-dividuos) que poseen sus propias expectativas e intereses, los cuales no siempre suelen cor-responderse con los objetivos generales y uni-tarios de la organización. Cada actor posee una cierta capacidad para llevar a cabo sus propias ideas u objetivos, capacidad que está en función de su posición, relación y conocimiento dentro de la organización. Es decir, está en función de su cuota de poder. El poder es el concepto bási-co de esta perspectiva de análisis organizativo (Ramió, 2010: 163)
Otros criterios de diseño organizacional que complementan el soporte teórico para el proce-so de transformación organizativo que propone la Universidad, son los siguientes:
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1.La organización
• Focalización en el usuario y la es-trategia: “La estructura sigue a la estrate-gia”. Alfred Chandler (1960).
• Desarrollo y profundización de com-petencias nucleares: “Las empresas, vis-tas hacia el futuro, no son un portafolio de productos sino uno de competencias nucleares”. (Prahalad y Hamel, 1990).
• Hacer gestión del conocimiento: “Muchas de las empresas exitosas que hemos estudiado abandonaron las estruc-turas jerárquicas, organizándose ellas mismas a la forma particular en que su in-telecto profesional crea valor. Tales orga-nizaciones frecuentemente se separan del tradicional pensamiento acerca del rol del centro como fuerza directiva”. La empre-sa “invierte la organización tradicional. La anterior línea jerárquica viene a ser una estructura de soporte que interviene solamente en las emergencias...” (James Brian Quinn).
• Organizarse alrededor de los flujos de información: “Pero la organización del futuro se está haciendo realidad rápida-mente - una estructura en la cual la in-formación sirve como eje y es el soporte estructural central.” “La organización tradicional se basa en la autoridad de mando. El flujo es de arriba hacia abajo. La organización basada en la información se funda en la responsabilidad.” (Peter Drucker)
• Efectividad en el empoderamiento: Lograr lo mejor de la capacidad de mu-jeres y hombres en calidad de socios es-tratégicos. “Como quiera que se llamen, las relaciones de trabajo con empower-ment comparten poder, responsabilidad,
comunicación, expectativas y recompen-sas de manera muy diferente a las relacio-nes que tradicionalmente se veían en una organización jerárquica. (Scott. Jaffe)
1.3. La Universidad como organización
La organización universitaria como sistema, se ubica dentro de los sistemas abiertos. Estos son caracterizados por su interacción constan-
te con el ambiente (influye en él y también recibe su influencia), tiene capacidad de crecimiento, adaptación al ambiente y hasta autorreproducción en ciertas circunstancias ambientales. Su estado actual, futuro o final, no está necesariamente de-terminado por su estado original o inicial y com-pite permanentemente con otros sistemas. De esta manera, una universidad, en tanto organización, se entiende como un sistema abierto, social, político, científico y técnico, donde se identifican cada uno de los subsistemas mencionados.
El análisis y formulación de propuestas para el cam-bio organizacional debe considerarse dentro del paradigma de la complejidad, reconociendo que la organización universitaria es un “…espacio donde coexisten orden y desorden, razón y sinrazón, ar-monías y disonancias…” 10. y además, en las rela-ciones existen “…fuerzas que están operando en un sentido complementario, pero también divergente o indiferente” 11. , dando importancia “…tanto a los objetivos comunes como al sentido emergente de las interacciones de grupos.”12. Por otra par-te, la complejidad emerge de las interrelaciones que la Universidad tiene con su entorno, el cual se caracteriza por ser incierto y cambiante, con una competencia agresiva, innovación tecnológica que impacta tanto en los medios necesarios para el cumplimiento de la misión, como en los servicios académicos, de investigación y extensión.
10. Jorge Ricardo Etkin. Gestión de la Complejidad de las Organizaciones. Granica S.A. 2006. P. 28.11. Idem. P.28.12. Idem. P.28.
102. La Transformación Organizacional
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En este orden de ideas, se reconoce las desar-monías, los desequilibrios y las incertidumbres, la realidad controvertida, la gestión más allá de los planes, programas y controles, el juego de los relaciones de poder, la forma como lo dife-rentes actores sociales buscan satisfacer sus in-tereses, la creciente demanda de servicios mis-ionales, entre otros.
En resumen, la complejidad emana de la condición social, política y técnica, en tanto que operan “…múltiples lógicas y diversidad de fuerzas que no se conjugan en un todo armónico o estable” 13., y porque además, “…el sistema tiene un diseño y acuerdos constitutivos, pero además presenta la capacidad de redefinir y adaptar esos esquemas a través de la reflexión y los procesos de apre-ndizaje. Sus cambios no siempre resultan de la autoridad o la decisión política, sino del diálogo, el debate y la interacción social cotidiana.” 14.
2.La Transformación Organizacional
2.1 Enfoques y perspectivas sobre la transformación en las organizaciones
Kilmann, et. al. (1988), considerado uno de los pioneros en procesos de transformación orga-nizacional, definen la transformación como
“un proceso por medio del cual las organizaciones examinan lo que eran, lo que son, lo que necesi-tarán ser y cómo hacer los cambios necesarios”. Para ellos la transformación se caracteriza por ser un proceso no lineal que requiere un gran esfuerzo de la organización como un todo y no una simple aproximación de una de sus partes.
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La transformación organizacional implica tan-to un marco conceptual o cognitivo como un cambio estructural material, es decir, para que haya lugar a una transformación debe existir una intencionalidad bien fundamentada para crear un nuevo estado y además que ese es-tado deseado se convierta en realidad (Child y Smith, 1987). Cuando ocurre una transfor-mación organizacional es posible evidenciar una nueva actitud en los “estados de concien-cia”, en la que se pasa de una preocupación por el bienestar personal a una preocupación por el bienestar organizacional, se logra una “conciencia organizacional” (Barrett, 1997).
Desde la perspectiva de Blumenthal y Has-peslagh (1994) “…para calificar una transfor-mación corporativa, una mayoría de individuos en la organización debe cambiar su comporta-miento”, por tanto, una transformación exitosa es aquella que logra institucionalizar los cambi-os comportamentales requeridos para alcanzar los objetivos planteados por la organización. En este sentido lograr diferencia en los com-portamientos de las personas en el largo plazo es lo que constituye la principal diferencia en-tre transformación y cambio. El uso de medidas fragmentarias derivadas del análisis de algunos aspectos de la organización (implantar cambi-os) y los esfuerzos aislados por parte de direc-tivos e instancias de la misma son insuficientes para generar transformaciones. El fenómeno de transformación organizacional radica en la modificación sustancial del diseño, estructura y naturaleza de la organización, mas allá de las adaptaciones y perfeccionamiento del estado actual, estableciendo así una característi-ca diferenciadora entre cambio y transformación (Beckhard, 1988). El proceso transformativo es paulatino y se diferencia del desarrollo orga-nizacional (cambio) por tomar más en cuenta la vida interna e inconsciente de la organización y su personal (De Loach, 1998).
13. Idem. P. 29.14. Idem. P. 29.
112. La Transformación Organizacional
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2.2 La Transformación Organizacional de la Universidad de Antioquia.
….”Las transformaciones organizacionales se asocian con conceptos como la innovación (De Loach, 1998; Freeman y Soete, 1997), la capaci-dad de competir (Newman, 2000), el desempeño organizacional (Blumenthal y Haspeslagh, 1994) y la cultura organizacional (Ulrich, 1997), entre otros. Para que las transformaciones trasciendan la idea de cambio y tengan los efectos sobre estas variables se requiere que actúen sobre supuestos enraizados en los colectivos humanos, modifiquen actitudes y comportamientos de las personas y afecten el corazón mismo de los negocios. Para lograrlo se requiere comprender las transforma-ciones organizacionales como procesos humanos -antes que técnicos o ambientales”… 15.
Para algunos autores un primer factor que mo-tiva a las organizaciones a transformarse es una concienciación colectiva de la crisis or-ganizacional que surge cuando se genera una ruptura del equilibrio dinámico que la orga-nización sostiene con su entorno (grupos de interés) y la obliga a buscar nuevas perspec-tivas –a través de nuevos comportamientos y conocimientos (Marín 2005).
En el contexto latinoamericano es posible en-contrar, además de los factores previamente mencionados, los siguientes hechos: La pre-sión de los mercados y de la competencia, las medidas y políticas gubernamentales, los efectos de la globalización sobre la identidad cultural, la identificación de cuellos de botella que entorpecen los procesos, las necesidades
de mejoramiento de los ciclos de producción y de flexibilidad como herramienta para la competitividad, los cambios tecnológicos, el establecimiento de nuevas políticas corpora-tivas (Suarez y Oliva, 2002) y el isomorfismo institucional.
Los procesos de transformación organizacio-nal, dada su profundidad, tienen la caracter-ística de causar un efecto dominó en el res-to de la organización. Es decir, que aunque el proceso de transformación se enfoque en un solo aspecto, éste causará, directa o in-directamente, variaciones sobre diversos as-pectos organizacionales como la estructura, la estrategia, las directivas, la cultura, el ambi-ente, los valores, las políticas y la tecnología.
15. Transformación organizacional y prácticas innovadoras de gestión humana (http://www.scielo.unal.edu.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0121-50512009000300011&lng=pt&nrm=iso&tlng=es)
La Universidad de Antioquia en su plan de de-sarrollo 2006-2016, ha manifestado su de-seo de modernizar la gestión organizacional
y se ha trazado la idea de adoptar un modelo de gestión efectivo que propicie una mayor coordi-nación y armonía entre las funciones misionales, genere altos niveles de calidad y productividad en todos los procesos, optimice la utilización de los recursos y articule la planeación con la in-versión y el gasto.
Hoy la Universidad se identifica como una orga-nización de procesos aislados que aspira a con-vertirse en el 2016 en una organización basada en conocimiento bajo un modelo de gestión por procesos. Para llevarlo a cabo, es necesario que atraviese por diversas transformaciones en sus formas de operar los procesos; en su estilo de
Los procesos de transformación organizacional, dada su profun-didad, tienen la característica de causar un efecto dominó en el
resto de la organización.
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122. La Transformación Organizacional
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gobierno; en la forma como sus miembros la vi-sualizan, la entienden y actúan, y en la forma como se proyecta a sus usuarios, obviamente, sin renunciar a sus funciones misionales de docen-cia, investigación y extensión, ni a su orientación estratégica: “Una Universidad investigadora, innovadora y humanista al servicio de las re-giones y del país”.
Estas transformaciones podrán llevarse a cabo sólo si se las articula en un gran proceso de Trans-formación Organizacional que sea consecuente con la naturaleza de la Universidad, su pensam-iento estratégico y la cultura institucional. Este proceso posibilitará que los integrantes de la co-munidad universitaria sean los “protagonistas” de los cambios operacionales y culturales nece-sarios para el logro de una gestión efectiva, tal
como lo propone el Plan de Desarrollo.El proceso de transformación organizacional que se plantea para la Universidad, se en-tiende como una serie de cambios evoluti-vos en torno a su sistema de gestión que la deberán llevar por una serie de niveles de madurez en sus formas de direccionamiento, gobierno, operación y cultura para alcanzar los cometidos institucionales y el cumplimien-to de su responsabilidad natural como actor clave para el desarrollo de la sociedad. Cada nivel de evolución que vaya alcanzando, im-plicará grados diferentes de complejidad.
Para lograr la transformación deseada, se re-quiere de una gran capacidad de articulación de lineamientos, iniciativas y recursos institu-cionales, además, de consensuar los intereses de los actores involucrados en la vida universi-taria y de soportar las presiones externas que siempre estarán presentes. Por esto el proceso de transformación no podrá ser entendido como una situación coyuntural o una iniciativa espe-cífica que se desarrolle a partir de un proyecto. Deberá entenderse como una condición propia de una organización concebida como un siste-ma abierto que es influenciada por el entorno e incide o influencia al mismo ya sea a través de relaciones directas o indirectas, acuerdos explícitos o tácitos, colaboraciones o siner-gias. De esta manera, la institución debe es-tar preparada para adoptar permanentemente una visión de cambio y aprender a manejar la complejidad que éste conlleva.
El proceso de transformación al considerar la complejidad de la Universidad, debe instalar capacidades en ella para que paulatinamente se vayan generando los cambios y se evolucione paso a paso. La evolución no se da de la noche a la mañana, no es un proceso espontáneo, re-quiere aprendizajes, pequeños logros y tam-bién considera los fracasos. Estas capacidades deberán desarrollar, entre otros, los siguientes elementos:
a. El entendimiento sobre lo que es una organización como la Universidad (de su natu-raleza, sus posibilidades, sus limitaciones, sus interacciones). Tal como lo expresa Jorge Etkin frente al concepto de organización aplicable al Alma Máter: “… no la considera un mecanismo (programado) o un organismo (natural), sino un sistema complejo, de base social, política y técnica.”. 16.
b. El interés en el cambio y el conven-cimiento en el mismo.
16. Jorge Ricardo Etkin. Gestión de la Complejidad de las Organizaciones. Granica S.A. 2006. P. 28.
La evolución no se da de la noche a la mañana,
no es un proceso espontáneo, requiere aprendizajes, pequeños
logros y también considera los fracasos.
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132. La Transformación Organizacional
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c. La maniobrabilidad entendida desde la capacidad de conducción organizacional hacia el cambio.
d. La adopción de procesos, mecanismos, condiciones y recursos que faciliten el cambio.
e. Las condiciones de diálogo, los me-canismos de participación y las formas de relación con y entre diversos actores in-ternos y externos
f. La adopción de una organización horizon-tal plana, flexible y de respuesta rápida que fa-cilite adecuaciones, modificaciones y cambios rápidos de la estructura frente a las condicio-nes del entorno y de los intereses propios de la institución. “La organización tradicional se basa en la autoridad de mando. El flujo es de arriba hacia abajo. La organización basada en procesos se funda en la responsabilidad.” (Pe-ter Drucker, 1985)
g. Un empoderamiento efectivo que logre lo mejor de la capacidad de mujeres y hombres en calidad de socios estratégicos de la insti-tución, que establezcan relaciones de trabajo en las que se comparta el poder, la respon-sabilidad, la comunicación, las expectativas y recompensas de manera muy diferente a las relaciones que tradicionalmente se ven en una organización jerárquica. (Harrisson y Dawes).
3. Sistema de Gestión Integral¿Qué es? y ¿Para quién?
>Se entiende como Modelo de Gestión Integral
al conjunto de componentes articulados e integrados en torno a la gestión, operación y
Figura2. Componentes de un modelo de Gestión integral
gobernabilidad de una organización, orientados a desarrollarla de forma efectiva. Dichos compo-nentes posibilitan direccionar, coordinar, adop-tar y controlar el desarrollo de los diferentes procesos de las instituciones dando respuesta a las necesidades y oportunidades de la comunidad a la cual se deben. Los componentes generales de un modelo de gestión integral, por sus carac-terísticas, serán denominados también modelos o submodelos, éstos operan de forma integral y articulada, por lo que cualquier impacto que se genere en uno de ellos, generará, a su vez, impactos en los demás.
La generación de un modelo de gestión integral para la Universidad, debe entenderse como una construcción por parte de los diferentes acto-res universitarios de una nueva y mejor orga-nización. En la Figura 2 se presenta la propuesta de un modelo de gestión integral para la Univer-sidad identificando sus componentes generales.
143. Sistema de Gestión
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Figura 3 – Propuesta de componentes que conforman un modelo de gestión integral para la Universidad
3.1 Modelo de gestión
• Gestión estratégica. La Universidad debe desarrollar una estructura en torno a la planificación y una orientación estraté-
gica que le permita desarrollar su misión y alcanzar los ideales organizacionales.
• Responsabilidad social. Entendida como el desarrollo de la capacidad de re-
Modelo de Gestión es un conjunto de componen-tes que establecen la orientación estratégica, las políticas y lineamientos de coordinación y control de las operaciones y recursos de la institución.
Modelo de Gobernabilidad es un conjunto de componentes que configuran la capacidad de gobi-erno de la institución, estableciendo las reglas de actuación de y entre los gobernantes y gobernados.
Modelo de Operación es un conjunto de compo-nentes que configuran la capacidad de trabajo de la institución y la forma como ésta agrega valor a sus usuarios.
A continuación se presenta de manera gráfica el modelo de gestión integral para la Universidad (figura 3).
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spuesta que debe tener la Universidad fr-ente a los efectos e implicaciones de sus acciones sobre los diferentes grupos de interés con los que se relaciona.
• Gestión de recursos. Con el establec-imiento de políticas y directrices para los recursos humanos, financieros, tecnológi-cos, de infraestructura, de información y conocimiento en torno a su vinculación, adquisición, adopción, administración, co-ordinación, uso y control.
• Comunicaciones. Mediante el estab-lecimiento de las estrategias institucionales de difusión de información y comunicación en aras a desarrollar sentidos en la comu-nidad interna y externa y establecer los ca-nales de realimentación entre la sociedad y la Universidad para el desarrollo y mejora-miento de las actuaciones universitarias
• Evaluación de la gestión. El moni-toreo, control y autocontrol de las variables que generan, agregan y crean valor (capital intangible, procesos, resultados e impactos) en la gestión universitaria son los factores clave para el mejoramiento institucional.
3.2 Modelo de operación
• Gestión de Procesos. La Universidad al adoptar el Mapa Orgánico de Procesos (MOP) asume el compromiso de reorientar sus formas de trabajo, establecer nuevas prácticas y procedimientos, articular e in-tegrar las operaciones para dar respuesta completa y unificada a los requerimientos de los usuarios, disminuir la carga burocrática en las actividades misionales y administra-
tivas, reorientar las formas de integración de las personas hacia un desarrollo de tra-bajo en equipo, establecer un verdadero enfoque de servicio al usuario y desarrol-lar una plataforma en la que se integren y materialicen las reglas institucionales de gestión, gobernabilidad y operación.
• Gestión de Tecnologías de Infor-mación y Comunicaciones (TICs). Es nece-sario que la institución establezca y de-sarrolle un plan estratégico de tecnología informática alineado con el Plan de Desar-rollo Institucional que integre los compo-nentes de gestión, gobernabilidad y oper-ación de TICs; que facilite el logro de la visión y estrategia organizacionales y del modelo de gestión integral; que habilite los procesos en términos de integración, virtualidad, y accesibilidad, y que con-sidere factores críticos tales como la se-guridad, la gobernabilidad de TICs, el desarrollo de la infraestructura y la opti-mización de los procesos (en términos de mejora, eficiencia, usabilidad).
• Gestión del Talento Humano. Una organización de conocimiento no puede desconocer que es en el acompañamiento, desarrollo y fortalecimiento del talento hu-mano en donde está la clave para el diseño, adopción y puesta en operación del modelo de gestión integral basado en procesos. Para llevarlo a cabo, es necesario que se generen estrategias y políticas efectivas en torno la gestión de sus competencias, los mecanis-mos de retribución y estímulo, la gestión del cambio, el trabajo en equipo, el clima y cultura organizacional y que se desarrollen apuestas serias desde los líderes actuales y futuros en torno a la capacidad de generar facultación y empoderamiento para el per-sonal bajo su responsabilidad.
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• Gestión del Conocimiento. “La gestión del conocimiento ha surgido como una disciplina cuyo objetivo se centra en generar, compartir y utilizar conocimien-to existente en un espacio determinado para contribuir a dar solución a las nece-sidades de los individuos y el desarrollo de las comunidades. La implementación de distintos elementos como la organización que aprende, la reingeniería del proceso de negocio, la modelación de proceso de negocios, la administración de la cali-dad o los movimientos en la inteligencia de negocios, representan el fundamento para que a través de la gestión del cono-cimiento sea posible la construcción de organizaciones que basan sus capacidades en el conocimiento. Otros aspectos ínti-mamente relacionados con la gestión del conocimiento lo representan la calidad, el ambiente, la cultura, la interacción, la cooperación y el aprendizaje. Todos estos elementos a su vez promueven condicio-nes apropiadas para generar procesos de innovación”17.
3.3 Gestión por procesos
3.3.1 La noción del proceso para la Universidad
Se asume el proceso como una red de ac-tividades sistémicas que toman unos re-cursos de diversa índole y les agregan val-
or para la generación de productos y servicios destinados a usuarios y beneficiarios directos e indirectos. Para el buen funcionamiento de los procesos es importante considerar los siguientes elementos:
• Se asume que los procesos son huma-no-céntricos, el ser humano es su eje princi-pal. Un ser con necesidades, posibilidades, frustraciones, alegrías, comportamientos y actitudes variables en respuesta a su en-torno, que impactan el desempeño del pro-ceso. Las personas no se pueden comportar como máquinas, por lo que lo que no podrán implementarse técnicas, metodologías y her-ramientas aplicables a procesos automatiza-dos de igual forma que procesos centrados en el ser, sino que se deben adaptar y adop-tar acciones graduales de auto-aprendizaje y auto-construcción. Se cree en la capacidad de las personas para la construcción de me-jores formas de hacer el trabajo..
• El proceso admite la existencia de pun-tos de articulación y coordinación con los demás procesos y el entorno institucional. Se desarrolla una gestión de interacciones, en donde la comunicación entre las perso-nas y los mecanismos que la apoyan son sus fundamentos.
• Se definen reglas de juego claramente y se cumplen por todos y cada uno.
• Se empodera y faculta a los involucra-dos en el proceso, disminuyendo el nivel de dependencia de los coordinadores, jefes o responsables generales del mismo.
• Hay voluntad y actitud en las personas para aprender.
• Si las personas responsables y miem-bros de los equipos de trabajo están decidi-dos y dispuestos a cambiar.
Bajo este enfoque, la gestión por procesos debe considerar aspectos técnicos como la arquitec-
17. Barragán Ocaña, Alejandro. Aproximación a una taxonomía de modelos de gestión del conocimiento. Universidad Na-cional Autónoma de México – UNAM (México). Enero de 2009.
173. Sistema de Gestión
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tura organizacional, pero también aspectos como la política, la cultura, el direccionamiento, los recursos, la toma de decisiones, el conocimiento y aprendizaje organizacional, las interrelaciones, entre otros.
De esta manera, la Gestión por Procesos se asume dentro del Proceso de Transformación como un: Estilo de planificación, coordinación, desar-rollo y control de una institución, soportán-dolo en un enfoque organizativo del trabajo con base en procesos: integrales, sistémicos y auto-gestionados, en un ambiente de gobern-abilidad.
Por estilo de planificación, coordinación, de-sarrollo y control de una institución se entiende una forma o manera de administrar 18., gerenciar 19. y gestionar 20. una institución en su totalidad (tanto en los ámbitos operacionales 21. como ha-bilitadores 22.) y que está asociada con la forma como los distintos actores y partes interesadas en la institución desarrollan su cultura.
Por enfoque organizativo del trabajo con base en procesos, se entiende la organización del tra-bajo de una forma integrada y flexible, soportada en equipos de personas facultadas y empodera-das que trabajan articuladamente y bajo unas reglas establecidas o acordadas para en el logro de los resultados de una institución.
Las características principales de los procesosson las siguientes:
• Integralidad: Los procesos deben ar-ticular las estrategias, responsabilidades, operaciones, estructuras y recursos orien-tados a la generación de salidas y resulta-dos para usuarios directos y beneficiarios, soportados en la capacidad de las personas
(del ser, del saber y el hacer), en las reglas acordadas y en la cultura organizacional en la que estén inmersos.
• Sistémicos: Los procesos se compor-tan como sistemas abiertos, con finalidades establecidas e interacciones en pro de los resultados organizacionales que interac-túan permanentemente con su entorno: se adecúan a las condiciones cambiantes del entorno relacional y contextual en el que se mueven, influyen en él y tienen capacidad de aprendizaje, crecimiento y adaptación a éste; están compuestos por subsistemas y dentro de ellos se establecen relaciones so-ciales, políticas y técnicas complejas.
• Auto-gestión: Los procesos de la in-stitución deben estar en capacidad, en un nivel de madurez organizacional avanzado, de ser: 1) auto planificados, capaces de planificar por sí mismos su despliegue y de-sarrollo articulado en forma holística con los lineamientos directivos de la institución, sus objetivos y sus indicadores de éxito; 2) auto dirigidos, son autónomos en su desar-rollo táctico y responden integralmente con sus competencias frente al cliente;3) auto organizados, “…los sistemas humanos, cuya complejidad es de tipo social, técnica y cultural tienden a evolucionar en términos organizativos, prosperan según la favorabi-lidad o adversidad del entorno,, además, la auto-organización es un emergente de un sistema complejo adaptativo en pro del aumento del desempeño, en el sentido de que el conocimiento logrado, reinyectado a los procesos ejecutables, sirve de punto de partida para postular prácticas mejores” 23. ; 4)auto controlados, los procesos deben estar en capacidad, de acuerdo con su al-
18. Este concepto visto desde la perspectiva del desarrollo de los recursos de una organización. 19. Este concepto visto desde la perspectiva de la toma de decisiones en los diversos ámbitos institucionales.20. Este concepto visto desde la perspectiva de la coordinación, ejecución y control de las operaciones de una institución para el logro de los resultados21. Relacionados con la razón de ser de la institución, su estrategia y/o requerimientos del entorno22. Relacionados con el direccionamiento, generación de capacidades y soporte administrativo de una institución 23. José Guillermo Jaramillo G., Consultor MOPS - Triadas S.A. Diseño sistémico de organizaciones orientadas por procesos sistémicos, 2007- Documento de consultoría para la Universidad de Antioquia
183. Sistema de Gestión
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cance, de hacer seguimiento, medición y control de su gestión, evaluar su impacto y realimentarse permanentemente, ar-ticulados con los lineamientos institucio-nales, y 5) auto logísticos, el “principio auto logístico” emerge del planteamiento según el cual, sólo se puede responder integralmente por los resultados cuando se tiene la plenitud del acceso a los re-cursos. Es decir, éstos no deben estar su-jetos a “criterios ni poderes funcionales” para quedar a disposición del proceso. Para que se pueda tener procesos auto-gestionados se deben desarrollar dos com-petencias organizacionales: la facultación 24. la cual se fundamenta en la confianza depositada en el ejecutor en consider-ación a sus conocimientos y al sentido de afiliación a los principios, valores y orien-tación institucional, y el empoderamiento 25. que refiere condiciones para trasladar la toma de decisiones a la instancia de interacción con el cliente y depende es-encialmente del flujo de poder dentro de una institución.
• Gobernabilidad: Los procesos deben estar bajo condiciones y situaciones que determinan cómo hacer que las cosas en los procesos (y en la institución misma) ocurran, se hagan o sucedan a partir del establecimiento de acuerdos, reglas y lineamientos de actuación, conducción y orientación tanto entre los actores invo-lucrados como con las partes interesadas. La presencia o ausencia de esta condición afecta la forma como se dirige, administra o controla la institución y determina si es aplicable o no un enfoque de gestión por procesos como el que aquí se presenta. En dicho ambiente confluyen los flujos de poder, la naturaleza de la participación y los principios institucionales.
3.3.2 El Mapa Orgánico de Procesos de la Universidad de Antioquia
El Mapa Orgánico de Procesos (MOP) es un es-quema que representa, de manera visual, la estructura de los procesos que integran el
quehacer de una organización, destacándose los usuarios a los que van dirigidos los productos y servicios, los actores (empleados y socios estra-tégicos) que participan en la elaboración de estos productos y/o servicios y el entorno en el cual se encuentra inmersa la organización. El MOP debe estar orientado hacia el cumplimiento de los ob-jetivos misionales y el desarrollo institucional definido en la estrategia de la organización.
Los procesos contenidos en este mapa consti-tuyen el flujo de valor agregado generado para el cumplimiento de la misión de la organización, entregando productos y servicios integrales que responden a las necesidades de los usuarios. Esta orientación de los procesos hacia el cliente, re-quiere que se genere una relación directa entre los socios de valor responsables de transferir los productos y/o servicios y los usuarios, sin inter-mediaciones, de modo que no exista la necesidad de consultar otras instancias de la organización para satisfacer las necesidades de los usuarios.
Los procesos contenidos en este mapa constituyen el flujo de valor agregado generado para el cumplimiento de la misión de la organización, entregando pro-ductos y servicios integrales que responden a las necesidades de
los usuarios.
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24. Aptitud, potencia física o moral (Diccionario de la Lengua Española, XXII edición)25. “Poder: Deseo de que los otros se conduzcan de una forma en que de otro modo no se comportarían”. Robbins C., Stephen – Comportamiento Organizacional.
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Figura 4- Mapa Orgánico de Procesos (MOP) de la Universidad de Antioquia
26. Macroproceso: Red articulada de procesos que se encuentran orientados a un mismo fin.
El MOP está conformado por cuatro macroprocesos 26. operacionales (representados a través de fle-chas horizontales), dirigidos hacia el cumplimien-to de la macrofunción institucional: Gestión de Relaciones (MP GR), Gestión del Ciclo de Vida Académica (MP GCVA), Cultura y Bienestar (MP CB) e Investigación, Desarrollo e Innovación (MP I+D+i). Así mismo, dispone de tres macroprocesos habilitadores (representados en flechas vertica-les): Desarrollo Institucional (MP DI), Gestión del Financiamiento (MP GF) y Gestión de Logística y de la Infraestructura (MP GLI). En este mapa se reflejan, a su vez, nueve áreas de articulación (representadas en cajas) denominadas Referente público, Sistema de proveedores, Presencia insti-
tucional, Desarrollo de la autonomía universitar-ia, Campus, Sistema de comunicaciones, Estruc-tura docente, Principios y Sistema de productos y servicios y líneas de articulación que muestran las relaciones entre los macroprocesos.
El mapa separa la función administrativa en tres componentes potenciando el desarrollo de la ca-pacidad de gestión organizacional, la capacidad de viabilización financiera de la operación insti-tucional y la entrega de servicios logísticos; for-talece el establecimiento de relaciones a nivel nacional e internacional de la Universidad con el entorno, que le permita establecer sinergias para el desarrollo de sus funciones misionales; le
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da poder a la investigación como eje de una in-stitución innovadora; enfoca la función misional de docencia hacia el desarrollo del ciclo de vida de los estudiantes desde que aspiran a llegar a la Universidad hasta su desempeño futuro en el ámbito profesional; desarrolla la cultura y el bi-enestar como base para una formación integral, y potencia el papel de la Extensión universitaria en cada uno de los procesos misionales (representa-dos en flechas azules).
3.3.3 Componentes del Mapa Orgánico de Procesos
El Mapa Orgánico de Procesos se encuentra integrado por cuatro componentes: el Trián-gulo Esencial Institucional (TEI), los macro-
procesos, las áreas de articulación y las líneas articuladoras.
a. El Triángulo Esencial Institucional (TEI), el cual se posiciona en el fondo del MOP, consti-tuye un modelo triangular en el que se describen los campos de acción, actores y partes intere-sadas de una institución representados en cada uno de sus vértices. Dichos actores son: los usu-arios o beneficiarios de los productos y servicios ofrecidos por la institución, los socios de valor (empleados, accionistas, inversionistas e institu-ciones aliadas) que contribuyen con el desarrollo de las actividades de la organización y el entorno socio-económico, en el que se identifican los ac-tores y campos de acción presentes en el sistema al cual pertenece la institución. En la figura 4, se muestra los componentes del TEI.
b. Los macroprocesos, representados por fle-chas, determinan cómo se organiza el trabajo de la organización para agregar valor a los usuarios. Estos macroprocesos actúan por fases graduales
y logran transformaciones de valor sobre los pro-ductos y servicios que responden al campo de ac-ción o misión de la organización, partiendo de la identificación de una necesidad hasta la satisfac-ción de ésta.
Los macroprocesos son considerados procesos de primer nivel y se clasifican en operacionales (misionales) o habilitadores (de apoyo). Los mac-roprocesos operacionales son aquellos que per-miten hacer la transferencia hacia los usuarios de los productos y servicios, cumpliendo con la macrofunción institucional. Y los macroprocesos habilitadores son los que desarrollan todas las capacidades de los recursos que la organización requiere para gestionar su operación.
Los macroprocesos a su vez se componen de pro-cesos, considerados de segundo nivel y denomi-nados líneas decisionales. Estas líneas decision-ales se componen de procesos de tercer nivel, de carácter ejecutable y son llamados Unidades Básicas de Manejo (UBM). Estas UBM determi-nan el modelo de trabajo al especificar la forma como se desempeñarán las tareas ejecutadas por los grupos de trabajo.
A continuación, se presenta una descripción de cada macroproceso y las líneas decisionales que lo conforman:
• Macroproceso Gestión de Relaciones (MP GDR): Conjunto de procesos respon-sables de generar redes de articulación en-tre la institución con los diferentes actores sociales, en los ámbitos locales, regionales, nacional e internacional. El macroproceso parte de un análisis e interpretación de las problemáticas del entorno que le per-mitirán definir cuáles serán las interaccio-nes necesarias para responder a las nece-sidades de relacionamiento de los demás
213. Sistema de Gestión
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macroprocesos con el entorno, en docencia, investigación y extensión, y así lograr la proyección de la imagen de la institución a la comunidad.
• Macroproceso Gestión del Ciclo de Vida Académica (MP GCVA): Conjunto de procesos responsables de todas las ac-tividades que desencadenan, gestionan, apoyan e impulsan la vida académica de los estudiantes. Además, el macroproceso debe desarrollar actividades de enseñanza y aprendizaje en educación formal y no formal, desde una perspectiva de atención unificada, ágil y oportuna a las necesidades y expectativas de los usuarios y evaluar el desempeño profesional de sus egresados y el impacto generado en la sociedad.
• Macroproceso Cultura y Bienestar (MP CB): Conjunto de procesos responsables de articular la gestión institucional para lograr el desarrollo integral de la comunidad universitaria, mediante el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades, la construcción de valores cívicos y ciu-dadanos, la construcción de vida en co-munidad y la generación de bienestar y formación integral.
• Macroproceso Investigación, Desarrollo e Innovación (MP I+D+i): Conjunto de procesos responsables de desarrollar las capacidades para proponer, generar y conducir exitosa-mente tareas asociadas con la exploración de lo nuevo (fronteras del conocimiento), el ensayo de ideas (iniciativas, tareas propositi-vas, generación de hipótesis), la generación de planteamientos novedosos, dirigidos ha-cia la concreción de la capacidad innovadora propuesta en la estrategia universitaria para 2016 y la contribución al mejoramiento de las condiciones de vida de la sociedad.
• Su misión se concentrará en la gen-eración continua de nuevo conocimiento, lo que le permitirá diseñar el portafolio de programas y servicios universitarios a par-tir de las evidencias de conocimiento com-probado. Además, deberá articularse con el macroproceso Gestión del Ciclo de Vida Académica para transferir los nuevos cono-cimientos generados a los estudiantes.
• Macroproceso Desarrollo Institucional (MP DI): Conjunto de procesos responsables de desarrollar la capacidad de gestión inte-gral de la Universidad y proyectarla hacia una organización basada en conocimiento. Esta labor se llevará a cabo mediante la articulación de los modelos de operación, gestión y gobernabilidad; la gestión del desarrollo del talento humano; la gestión de la información; el desarrollo del mod-elo de trabajo basado en procesos, y la gestión del conocimiento organizacional. El macroproceso tendrá la misión de generar y aplicar las capacidades integrales para que la Universidad de Antioquia responda a los desafíos del siglo XXI y sirva de propulsor de las funciones misionales de la Institución. En este sentido, desarrollará un modelo de gestión integral que responda a las necesi-dades de cambio continuo de la Institución.
Las áreas de articulación son dispositivos arquitectónicos vitales para definir las interac-ciones entre los macroprocesos y se representan gráficamente como cajas blancas, pueden en-tenderse como las “bisagras de
los procesos”
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• Macroproceso Gestión del Financia-miento (MP GF): Conjunto de procesos re-sponsables de adoptar las decisiones que garanticen la viabilidad financiera de la Institución, así como de generar la infor-mación sobre los resultados alcanzados por la gestión institucional.
• Macroproceso de Gestión Logística y de Infraestructura (MP GLI): Conjunto de procesos responsables de gestionar los ser-vicios, suministros, muebles, equipos e in-fraestructura solicitada por los macropro-cesos para la operación de la Universidad; de articular la relación con los proveedores de acuerdo con los lineamientos definidos por el área de articulación de Sistema de Proveedores, y de administrar la operación de los servicios tercerizados.
c. Las áreas de articulación son dispositi-vos arquitectónicos vitales para definir las inter-acciones entre los macroprocesos y se represen-tan gráficamente como cajas blancas, pueden entenderse como las “bisagras de los procesos”.
Las áreas de articulación son particulares para cada organización y su identificación depende de la naturaleza de la institución y su orien-tación estratégica. Para el caso de la Univer-sidad de Antioquia, se identificaron 9 áreas de articulación: Referente Público, Presencia Institucional, Desarrollo de Autonomía, Prin-cipios, Sistema de Comunicaciones, Campus, Estructura Docente y Sistema de Programas y Servicios y Sistema de proveedores.
• Referente público. Área de articu-lación responsable de la definición de lin-eamientos rectores o guías institucionales a partir de los requerimientos sociales y la naturaleza de la organización. Define la actuación de la Universidad frente al en-
torno de acuerdo con contenidos y pres-encia. Está articulada con el macropro-ceso Gestión de Relaciones
• Sistema de proveedores. Área de articulación responsable de configurar los lineamientos que regirán las relaciones entre los proveedores, -actuales y poten-ciales-, el macroproceso Gestión Logística y de Infraestructura y los macroprocesos misionales. Rige las relaciones con los diferentes proveedores, su despliegue e integración.
• Presencia institucional. Área de articulación responsable de configurar el despliegue de las capacidades universi-tarias para la gestión ante terceros y la definición de actores y de colaboraciones a nivel de políticas de orden institucional. Su propósito es hacer presencia real en el entorno objetivo a partir de focos clave tales como imagen institucional y proyec-ción de la cultura, la actividad académica y las oportunidades investigativas.
• Desarrollo de la autonomía univer-sitaria. Área de articulación responsable del desarrollo que desde los Macropro-cesos de Gestión de Relaciones y Desarrol-lo Institucional se debe hacer para fortal-ecer y facilitar la maniobrabilidad técnica y legal de la Universidad como Institución
Las líneas articuladoras son los enlaces o uniones entre dos componentes (de la misma naturaleza) del Mapa Orgánico de Procesos (MOP) que permiten
y ordenan su función.
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educativa pública autónoma, reconocida por el Estado en la Ley 30 de 1992, con el derecho para concretar y estructurar la normatividad para todos sus macropro-cesos en términos de la autonomía confer-ida por dicha ley. Gestiona la autonomía como derecho otorgado por el Estado, in-cluyendo el despliegue de la normatividad a los macroprocesos con el debido arbitra-mento de la aplicación de la misma.
• Campus. Área de articulación re-sponsable de definir los lineamientos sobre la utilización de la infraestructura física de la Universidad para el desarrollo de activi-dades académicas, culturales, deportivas, lúdicas y de convivencia, prevaleciendo las actividades dedicadas a la formación inte-gral y teniendo como principio la raciona-lidad en el uso de los espacios de acuerdo con su ubicación y los momentos en que se realizarán dichas actividades. Define las políticas para el uso de la infraestructura física de la Universidad
• Sistema de comunicaciones. Área de articulación que se entiende como un esquema transversal a toda la institución que integra la comunicación corporativa, la comunicación interna y la comuni-cación con los usuarios. Provee sentido e integra a la comunidad universitaria a partir de la conjunción de los componen-tes de la comunicación
• Estructura docente. Área de articu-lación que se entiende como un sistema de gestión del estamento docente a cargo del Macroproceso Investigación, Desarrollo e Innovación. Provee los profesores reque-ridos de acuerdo a una articulación previa de núcleos de conocimiento en actividades específicas de investigación y docencia
• Principios. Área de articulación que define los lineamientos rectores éticos so-bre los principios y valores que regirán el comportamiento de los actores universi-tarios, generando criterios institucionales que direccionen los objetivos estratégicos de la gestión de la investigación, el desar-rollo y la innovación y la gestión integral de la organización. Define los criterios rectores que gobernarán la conducta de todos los actores universitarios y dirigirán el quehacer universitario
• Sistema de programas y servicios. Área de articulación responsable de es-tructurar el portafolio de programas, productos y servicios institucionales, en la creación y ofrecimiento de program-as y servicios debidamente codificados y clasificados, y con las especificaciones de calidad requeridas por los diferentes usuarios. Determina un portafolio único, incluyendo la difusión y ofrecimiento por líneas y temáticas de los programas y ser-vicios que la Universidad está en capaci-dad de entregar a los usuarios en sus mac-roprocesos misionales
d. Las líneas articuladoras son los enlaces o uniones entre dos componentes (de la misma naturaleza) del Mapa Orgánico de Procesos (MOP) que permiten y ordenan su función. Di-chas articulaciones se representan por medio de mapas de articulación, instrumentos impor-tantes desde la perspectiva sistémica y analíti-ca para la visibilidad de los flujos de productos y servicios, procesos, y del valor agregado y sus consiguientes controles y coordinaciones; enlaces de información, transferencia de lin-eamientos y directrices de acción.
243. Sistema de Gestión
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Marco normativo y regulatorio. La adopción de nuevas formas de trabajo y de nuevos compromisos entre los actores universi-tarios, conlleva que se generen nuevas formas de pensar en torno al significado de la normativa, a las regulaciones del actuar que esta conlleva, a la capacidad de hacer que las personas cumplan con su misión o con las políticas y directrices trazadas desde niveles superiores de la organización.
La Universidad deberá hacer una revisión del componente normativo y regulatorio, de sus estatutos de modo que contemplen los desar-rollos actúales y futuros que en materia de gestión, operación y gobernabilidad requiere la institución y de las diferentes normas que de éstos se desprenden. No sólo es un tema ju-rídico, es un tema que debe impactar el pensa-miento de gobernantes y gobernados sobre el papel que cumplen las normas en el desarrollo de las actividades universitarias. Un modelo de gestión integral basado en pro-cesos, con un principio humano-céntrico, con-sidera que las personas son capaces de auto ges-tionar y auto controlar su acción, sin embargo, esto no significa que desaparezca la normativa, máxime, cuando la institución se ve impactada de forma obligatoria por ella desde otros con-textos. Se requiere que esta se depure, mejore, mantenga y actualice para hacer un uso más efi-ciente y efectivo de la norma en las situaciones y “dosificaciones” necesarias para orientar el que-hacer institucional.
• Mecanismos de veeduría y control. El desempeño y actuación de gobernantes y
27. Schedler, Andreas. ¿Qué es la rendición de cuentas? En Cuadernos de Transparencia. Instituto Federal de Acceso a la Información Pública (IFAI). Octubre de 2008.
gobernados deberá estar monitoreado per-manentemente por actores autónomos e imparciales que garanticen que las reglas, compromisos y acuerdos establecidos, por unos y otros, se cumplan.
• Rendición de cuentas. “La rendición de cuentas abarca de manera genérica tres formas diferentes para prevenir y corregir abusos de poder: obliga al poder a abrirse a la inspección pública; lo fuerza a expli-car y justificar sus actos, y lo supedita a la amenaza de sanciones. Los tres aspectos en su conjunto –información, justificación y castigo– convierten a la rendición de cuen-tas en una empresa multifacética.
3.4 Modelo de gobernabilidad
Configuran la capacidad de gobierno de la insti-tución, estableciendo las reglas de actuación de y entre los gobernantes y gobernados.
La rendición de cuentas involucra el derecho a recibir información y la oblig-ación correspondiente de divulgar todos los datos necesarios. Pero también im-plica el derecho a recibir una explicación y el deber correspondiente de justificar el ejercicio de poder. En el corazón de la rendición de cuentas está el diálogo críti-co. No se trata de un juego de un solo tiro sino de un juego iterativo, un ir y venir de preguntas y respuestas, de argumentos y contra-argumentos” 27.
• Políticas de buen gobierno. “Se constituye como instrumento guía de las acciones de los servidores universitarios responsables de los procesos docente, in-vestigativo, de extensión y administrativo. Es también una herramienta para orientar y fijar parámetros de actuación de la Univer-sidad con los diferentes grupos de interés, tales como profesores, investigadores, es-tudiantes, proveedores, gremios económi-cos, grupos sociales, comunidad académica, servidores administrativos, sindicatos, or-ganización estudiantil, partidos políticos,
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28. Declaración sobre políticas y compromisos de buen gobierno para la Universidad de Antioquia, 17 de diciembre de 2008.
3.5 Articulación entre subsistemas
La forma como se interrelacionan y materi-alizan los modelos de gestión, operación y gobernabilidad están presentes como com-
ponentes de la arquitectura organizacional y el Mapa Orgánico de Procesos, son ellos:
• Principios, Poder y Participación: Los compromisos establecidos en torno a la gobernabilidad requerida para la adop-ción, sostenimiento y mejoramiento de un modelo de gestión basado en procesos son un conjunto de acuerdos entre diferentes actores y partes interesadas de la Uni-versidad, basados en principios, flujos de poder y la naturaleza de la participación
que conducirán a la organización, con el objetivo de que las decisiones, resultados y construcción de activos en la universi-dad se rijan por una reglas comunes.
organismos del Estado, entre otros. Se re-toma en él los valores y principios que con-stituyen la filosofía institucional y son la base para mantener las relaciones de sus integrantes con ellos mismos y con los gru-pos de interés.” 28.
• Formación en gobernabilidad insti-tucional. El desarrollo de procesos ped-agógicos institucionales encaminados a gen-erar confianza, credibilidad y aceptación entre los miembros de la comunidad univer-sitaria para que lleven a cabo las actividades que a cada uno le corresponde, sin la necesi-dad de estar ligados o coaccionados por una norma es un gran compromiso de un modelo de gobernabilidad. Lograr que las personas participen en la construcción del gobierno de una institución es la base para que se genere el respeto, quizá el principal valor que ésta deberá desplegar para ejercer una adecuada práctica de buen gobierno.
Los principios son puntos de partida gen-eradores de las reglas organizacionales que regirán las conductas de los miem-bros de la Universidad. El flujo del poder son declaraciones concretas de la manera de gestionar el poder en la organización, éstas deben ser consistentes con la forma sistémica como el usuario participa en la organización y con la manera como los procesos hacen utilización del empodera-miento. La principal razón del “flujo del poder” es la de aplicarlo activamente al cambio, es decir, el poder es para cambi-ar y no para auto-sostenerse. La naturale-za de la participación consiste en definir los compromisos que deberán asumir los estamentos universitarios con relación a la adopción y desarrollo del Sistema de Gestión Integral.
• Planes, Programas, Proyectos, Políticas y Procesos de cambio: Son in-strumentos específicos mediante los cuales se expresa la Dirección para orientar inte-gralmente a la Universidad de Antioquia. Convocan a los actores de los procesos a
Los procesos de cambio son transformaciones que abar-can el esfuerzo mancomunado de toda la Universidad de Antio-quia o de parte substancial de ella, e iniciativas estratégicas de propósito y emprendimiento
extendido.
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263. Sistema de Gestión
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participar de manera activa en iniciativas que son de interés de la Universidad como institución pública.
Los Procesos de cambio son transforma-ciones que abarcan el esfuerzo mancomu-nado de toda la Universidad de Antioquia o de parte substancial de ella, e iniciati-vas estratégicas de propósito y empren-dimiento extendido. Los procesos son re-sponsables del comportamiento orgánico dada la estandarización de los flujos de trabajo, energía, información, materiales y controles. Son iniciativas institucionales que por sus características se convierten en acciones de largo aliento que involu-cran a toda la institución y que conllevan a modificaciones en la forma de operar, ges-tionar y/o gobernar la misma, ejemplo el proceso de transformación organizacional.
Las Políticas establecen lineamientos y criterios rectores en reglas institucionales administrativas para que los actores se ri-jan en forma pertinente. Las políticas dan lugar al comportamiento normativo de to-dos los actores, tanto por interiorización de la reglamentación externa como por la creación de lineamientos y restricciones. Los Planes corporativos gobiernan el lar-go plazo gracias a una toma de decisiones anticipada que regirá el destino de la or-ganización. Los planes responden por los objetivos estratégicos, la sincronización de toda la organización, el flujo de los recursos en forma eficiente y disponen de una importante capacidad de medición. El plan maestro que rige el futuro de la Universidad de Antioquia es el Plan de Desarrollo Institucional.
Los programas corporativos son esfuerzos permanentes para mantener y abordar la excelencia de la organización. Los pro-gramas alinean la totalidad de mecanis-mos y sistemas de la organización. Los programas fundamentan el comportamien-to proactivo a través de mejoramientos inc-esantes, introducción de comportamientos, corrección de desviaciones, aseguramiento integral de las capacidades.
Los Proyectos, en términos institucio-nales, comprenden esfuerzos basados en el desarrollo de recursos que mueven las inversiones hacia la creación de activos tangibles o intangibles que apalanquen el cumplimiento de los objetivos misio-nales. Los proyectos rigen el comporta-miento propositivo, permiten desarrollar las ideas y la creatividad.
Las Áreas de articulación son activos estratégicos que forman parte del Mapa Orgánico de Procesos. Éstas, además de facilitar la incorporación de reglas que articulan las operaciones realizadas por los macroprocesos para proveer los pro-ductos y servicios requeridos por los us-uarios, contribuyen con la definición de políticas y principios de gobernabilidad en toda la institución. Pueden represen-tar componentes tangibles o intangibles propios de la organización o, incluso, ex-ternos a ella. En el siguiente capítulo se profundiza el concepto.
274.Bibliografía
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4. Bibliografía>• Mintzberg, Henry. El poder en la organización. Ariel, Barcelona, 1992.
• Mintzberg, Henry. La estructura de las orga-nizaciones. Ariel, Barcelona, 1984.
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• En proceso de publicación en International Journal of Case Method Research & Application, 2007
• Irwin M. Rubin, David Nicoll, Transformación Organizacional. Nuevos desafíos de crecimiento del Desarrollo Organzzcional
• Transformación organizacional y prácticas in-novadoras de gestión humana (http://www.scielo.unal.edu.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0121-50512009000300011&lng=pt&nrm=iso&tlng=es)
