Date post: | 25-Jun-2015 |
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1
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
MAESTRÍA EN GESTIÓN Y DESARROLLO SOCIAL
EVALUACIÓN A DISTANCIA
“Procesos avanzados de Gestión II”
MODULO 10
TUTOR: Mauro Hernán Rivadeneira Campuzano
Nombre: Juan Diego Sigüenza Rojas No. Cédula: 0300862653 Centro universitario: Azogues Periodo académico: May – Oct 2010 Lugar y fecha: Azogues 1 de Septiembre de 2010
2
EVALUACIÓN A DISTANCIA Actividad 1.
Realice un inventario de los procesos de la organización y defina una Cadena
de Valor para la operación.
Desarrollo.
Cadena de Valor:
El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de M.Porter con el fin de
obtener ventaja competitiva.
El concepto de una cadena de valor nos permite visualizar las interrelaciones de
los procesos en una estructura ordenada.
a) Definición: En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un
incremento teórico del valor sobre y por encima del costo inicial.
Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos
acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de
producción. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas
que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output
que el cliente está esperando. Hay muchas actividades que la empresa
requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas
para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE).
Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por
ejemplo, el almacenamiento.
b) Objetivo: La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las
actividades que se realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas
dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por:
3
Cadena de valor de los proveedores
Cadena de valor de otras unidades del negocio
Cadena de valor de los canales de distribución
Cadena de valor de los clientes.
El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la
capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor
que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Procesos Gobernantes.
Los procesos gobernantes orientan la gestión institucional a través de la
formulación de políticas, directivas, normas e instrumentos para poner en
funcionamiento a la organización.
Procesos principales.
Definen y despliegan la política y la estrategia de la institución, constituyen el
marco de referencia para los demás procesos.
• Adquisición.
• Suministro.
• Desarrollo.
• Operación.
• Mantenimiento.
Procesos de apoyo
4
Estos factores (personal, infraestructura física, materiales, métodos y varios)
inciden directamente en los procesos para la realización del producto. La
orientación de su desempeño y uso de estos factores dependen de los procesos
de gestión. A su vez, el sostén de la permanente mejora de ellos, es brindado por
los procesos de apoyo.
Los procesos principales o básicos tienen dos características principales:
a) Impactan o son valorados en alto grado por el cliente.
b) Son secuenciales, es decir no pueden ejecutarse si no se han terminado el
anterior.
Los procesos Gobernantes y de apoyo, son transversales, atraviesan a los
procesos principales y gobernantes y también lo hacen entre si, por ejemplo:
Recursos Humanos – RRHH dota de personal a la alta administración o procesos
gobernantes, a adquisiciones, operaciones, comercial y también a los otros de
apoyo como finanzas o gestión de calidad.
M.Potter sugiere 5 procesos básicos:
a) logística de entrada o aprovisionamiento.
b) operaciones, producción o manufactura.
c) logística de salida o contribución.
d) comercialización, que usualmente incluye ventas y mercado.
e) postventa o seguimiento, que cada vez que cobra más fuerza e importancia.
Si bien esta sugerencia aplica muy bien a empresas de manufactura, debemos
tener claro que mientras más personalicemos la cadena de valor, mejor podemos
administrar los procesos, por esta razón se considera que debe generarse no
como un modelo genérico sino como un traje a la medida.
En algunos sectores adquisiciones o compras no son secuenciales y no impactan
en el cliente, por lo tanto son procesos de apoyo, en otros casos como la
5
operación bancaria, los procesos financieros son principales y no de apoyo como
en manufactura.
Incluso dentro de la misma línea podrían existir cadenas de valor muy diferentes.
Algunos procesos como investigación y desarrollo, servicio al cliente, mercadeo,
pueden incluirse como principales en ciertos negocios o industrias.
6
Actividad 2.
Análisis del Valor Agregado AVA
El proceso está constituido por una serie de de actividades relacionadas que
transforman entradas en salidas con valor agregado.
Desde este punto de vista de la generación del valor, existen tres clases de
actividades:
VAC – Actividades que generan valor al cliente.
VAE – Actividades que generan valor a la empresa.
NV – Actividades que no generan valor.
Desde el punto de vista operativo, es usual clasificar las actividades en 5 clases:
P – Preparación.
E – Espera.
M – Movimiento.
I – Inspección.
A – Archivo.
Nótese que la clasificación desde el punto de vista operativo es tangible, en
cambio la de generación de valor es percepción, por ejemplo una actividad de
inspección puede en ciertos casos generar VAC porque evita la llegada de
productos / servicios defectuosos. Puede también generar en algunos casos VAE
porque evita perdidas por rechazo o reproceso.
Es importante por tanto seguir una secuencia en la evaluación del valor, primero
nos cuestionamos si la actividad es tipo VAC, si es así, VAE, marcamos y
terminamos y no es generadora de valor, entonces clasificamos en alguno de los 5
tipos de actividades no generadoras de valor.
7
El análisis AVA se termina totalizando en un número y tiempo, los diferentes tipos
de actividades tipo VAC y el tiempo total que estas toman realizar y así para los 7
tipos.
Desarrollo.
CLÍNICA SANTA MARIANITA DE JESÚS MANUAL DE PROCESOS
CODIGO:
1
Proceso: Servicio de Pediatría
Edición No. 01 Pág.
1. PROPÓSITO Proporcionar servicios médicos especializados a los pacientes niños que requieren
este servicio de la clínica.
2. ALCANCE El proceso cubre las actividades profesionales de médicos pediatras que en este
servicio cumplen para la atención de pacientes niños.
RESPONSABLES
Médico especialista Pediatra.
3. INDICADORES Número de pacientes niños atendidos.
4. REFERENCIAS Y/O DOCUMENTOS HABILITANTES No aplica.
5. DEFINICIONES No aplica.
6. PROCEDIMIENTO
8
9
A
8Realizar evaluación médica y
solicita exámes delaboratorio, de imágenes yotros según la necesidad.
Médico Especialista(Pediatra)
11Tomar muestras para
laboratorio
Tecnólogo MédicoLaboratorio
13Determina tipo de tratamiento
Médico Especialista(Pediatra)
Comprobante depagoPACIENTE
9Realiza Exámenes y Elabora
los documento con losresultados
Médico Especialista o Centroespecializado
10Tomar placas de Rayos X y
revela los resultados
Técnólogo en Rayos X
Tipo deExámenes
12Realizar evaluación de
resultados de exámenessolicitados y determina
diagnóstico
Médico Especialista(Pediatra)
B
10
11
TIEMPOCALCULADOEN MINUTOS
INICIO 0 0
Recibir al paciente 1 x 1Retirar Historia Clinica del
Archivo y Actualizar Datos 2 x 10
Comprovante de pago por el valor de la consulta 3 x 1
Realizar el Cobro 4 x 10Turno y medico especialista 5 x 5
Controlar signos vitales 6 x 10Realizar Evaluación Médica 7 x 15
Tomar Placas de Rx y examanes. 8 x 15
Analizar Examenes 9 x 10
Dar Tratamiento 10 x 5
Ordenar hospitalización 11 x 5
Realizar cobro de insumos 12 x 5
Realizar la entrega de Insumos 13 x 5Controlar signos vitales permanentemente 14 x 20Realizar Evaluación médica 15 x 10
Dar alta al paciente 16 x 10FIN 0
T 2 7 1 0 5 0 1 137
Clínica Santa Marianita Proceso en Pediatría
Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
E M I AACTIVIDADES No. VAC VAE P
12
CODIGO DESCRIPCION
No. ACTIVIDADES
% # ACTIVIDADES
TIEM EN MIN
% DE TIEMPO
VAC valor agregado al clien 2 12,5 20 14,60VAE valor agregado a la em 7 43,75 85 62,04
P preparación 1 6,25 1 0,73E espera 0 0 0 0M movimiento 5 31,25 21 15,33I inspección 0 0 0 0A archivo 1 6,25 10 7,30T total 16 100,00 137 100,00
10576,6456,25
Clínica Santa Marianita
Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
TIEMPO DE VALOR AGREGAIndice AVA en t (%)Indice AVA en No (%)
OMPOSICION DE ACTIVIDADE VALORACIÓN
20 100%18 90%16 80%14 70%12 60%10 50%8 40%6 30%4 20%2 10%0 0%
VAC VAE P E M I A
VAC 2
VAE 7
P 1
E 0
M 5
I 0
A 1
Clínica Santa Marianita
Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
ANALISIS DE ACTIVIDADES POR CANTIDAD
NUMER
O DE ACT
IVIDADES
% DE ACT
IVIDADES
COMPOSICIÓN
13
CLINICA SANTA MARIANITA DE JESÚS MANUAL DE PROCESOS
CODIGO:
2
Proceso: Cirugía
Edición No. 01 Pág.
7. PROPÓSITO Proporcionar servicios médicos especializados en cirugía para la atención de
cirugías a los pacientes que requieran.
8. ALCANCE El proceso cubre las actividades profesionales del médico especialista cirujano
que realizará las operaciones programadas o de emergencias en el servicio de
quirófano del hospital.
9. RESPONSABLES Médico especialista Cirujano.
10. INDICADORES Número de cirugías atendidas.
11. REFERENCIAS Y/O DOCUMENTOS HABILITANTES No aplica.
12. DEFINICIONES No aplica.
13. PROCEDIMIENTO
14
PACIENTE Historia Clínica
1Recibir al paciente y tomar información
Encargado de Estadística
2Retirar historia clínica del archivo y
actualizar datos
Encargado de Estadística
A
Pacientenuevo ?
No
3Llenar todos los datos del
paciente y aperturar carpetacon historia clínica
Encargado de Estadística
Si
4Elaborar comprobante de pago por el
valor de la consulta
Encargado de Estadística
5Realizar el cobro por el valor de la
consulta
Cajero
Comprobante depagoPACIENTE
Realizó el pago?
6Proporcionar turno y médico especialista
(Cirujano) que atenderá al paciente
Encargado de Estadística
No
Si
7Controlar signos vitales, pulso, peso,temperatura, presión arterial y otros
factores y llena los resultados en historiaclínica
Enfermera
Si
No
15
A
8Realizar evaluación médica y
solicita exámes delaboratorio, de imágenes yotros según la necesidad.
Médico Especialista (CirujanoConsulta Externa)
11Tomar muestras para
laboratorio
Tecnólogo MédicoLaboratorio
13Programar la cirugía,
determinar fecha y hora.
Médico Especialista (CirujanoConsulta Externa)
Comprobante depagoPACIENTE
9Realiza Exámenes y Elabora
los documento con losresultados
Médico Especialista(Cardiólogo)
10Tomar placas de Rayos X y
revela los resultados
Técnólogo en Rayos X
Tipo deExámenes
12Realizar evaluación de
resultados de exámenessolicitados
Médico Especialista (CirujanoConsulta Externa)
14Solicitar informe de
Anestesiólogo
Médico Especialista (CirujanoConsulta Externa)
Informe sobre elpaciente
MEDICOANESTESIOLOGO
B
16
B
16Controlar signos vitales, pulso, peso,
temperatura, presión arterial y otros factores yllena los resultados en historia clínica y
elabora necesidades de insumos y medicinaspara la cirugía
Enfermera
Informe sobre elpacienteENFERMERIA
15Solicitar a Enfermería se recepten los signos
vitales del paciente
Médico Especialista (Cirujano ConsultaExterna)
17Realizar el cobro por el valor de los insumos
médicos, medicinas y aranceles del quirófano
Cajero
Comprobante depagoPACIENTE
Realizó el pago?No
18Realizar la entrega de insumos, medicinas y
materiales requeridos para la cirugía
Encargado de farmacia
19Preparar quirófano insumos, medicinas y
materiales requeridos para la cirugía
Enfermera
20Participar en la cirugía en colaboración del
Anestesiólogo.
Enfermera
C
Si
17
C
21Recuperar al paciente y controlar sus
signos vitales
Médico Especialista (Anestesiólogo) yEnfermera
Recuperación
22Revisar al paciente y dar el alta
Médico Especialista (Cirujano)
23Contratar personal de enfermería
ocasional
Directora del Hospital
24Revisar al paciente y dar el alta
Médico Especialista (Cirujano)
12 Horas
Más de 12 horas
Fin
Fin
18
TIEMPOCALCULADOEN MINUTOS
INICIO 0 0
Recibir al paciente 1 x 1Retirar Historia Clinica del Archivo y Actualizar Datos 2 x 10
Comprovante de pago por el valor de la consulta 3 x 1
Realizar el Cobro 4 x 10Turno y medico especialista Cirugía 5 x 5
Controlar signos vitales 6 x 10
Realizar Evaluación Médica 7 x 15
Tomar Placas de Rx y examanes. 8 x 15
Analizar Examenes 9 x 10
Programar cirugía 10 x 5
Informe de Anestesiologo 11 x 20
Enfermera CSV 12 x 5
Cobro de insumos 13 x x 5
Entrega de insumos para la cirugía 14 x 10
Ordenar hospitalización 15 x 5
Preparación de quirófanos 16 x 20
Participar en cirugía 17 x 60Recuperación del paciente signos vitales permanentemente 18 x 120
Realizar Evaluación médica despues de 24 horas 19 x 15
Dar alta al paciente 20 x 10FIN 0
T 3 12 1 0 3 0 1 352
A
Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
Clínica Santa Marianita Proceso en Cirugía
ACTIVIDADES No. VAC VAE P E M I
19
CODIGODESCRIPCION
No. ACTIVIDADES
% # ACTIVIDADES
TIEM EN MIN
% DE TIEMPO
VAC valor agregad 3 15 25 7,10VAE valor agregad 12 60 310 88,07
P preparación 1 5 1 0,28E espera 0 0 0 0M movimiento 3 15 11 3,13I inspección 0 0 0 0A archivo 1 5 10 2,84T total 20 100,00 352 100,00
33595,17
75Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
Clínica Santa MarianitaPOSICION DE ACTIVIDA VALORACIÓN
TIEMPO DE VALOR AGIndice AVA en t (%)Indice AVA en No (%)
20 100%18 90%16 80%14 70%12 60%10 50%8 40%6 30%4 20%2 10%0 0%
VAC VAE P E M I A
VAC 3VAE 12
P 1E 0M 3I 0A 1
20
Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
Clínica Santa MarianitaANALISIS DE ACTIVIDADES POR CANTIDAD
NUMER
O DE ACT
IVIDADES
% DE ACT
IVIDADES
COMPOSICIÓN
20
CLINICA SANTA MARIANITA DE JESÚS MANUAL DE PROCESOS
CODIGO:
3
Proceso: Hospitalización
Edición No. 01 Pág.
14. PROPÓSITO Proporcionar servicios de hospitalización de acuerdo a la prescripción del médico
especialista cirujano para la atención de personas que requieran este servicio.
15. ALCANCE El proceso cubre las actividades profesionales de la enfermera, anestesiólogo y
cirujano que desarrollarán actividades específicas para la el procedimiento post
operatorio en pacientes sometidos a cirugía.
RESPONSABLES
Médico especialista Cirujano.
Anestesiólogo.
Enfermera
16. INDICADORES Número de pacientes hospitalizados.
17. REFERENCIAS Y/O DOCUMENTOS HABILITANTES No aplica.
18. DEFINICIONES No aplica.
19. PROCEDIMIENTO
21
PACIENTEHistoria Clínica
1Recibir al paciente y tomar información
Encargado de Estadística
2Retirar historia clínica del archivo y
actualizar datos
Encargado de Estadística
A
Pacientenuevo ?
3Llenar todos los datos del
paciente y aperturar carpetacon historia clínica
Encargado de Estadística
Si
4Elaborar comprobante de pago por el
valor de la consulta
Encargado de Estadística
5Realizar el cobro por el valor de la
consulta
Cajero
Comprobante depagoPACIENTE
Realizó el pago?
6Proporcionar turno y médico especialista
que atenderá al paciente
Encargado de Estadística
No
Si
7Controlar signos vitales, pulso, peso,temperatura, presión arterial y otrosfactores y llena los resultados en
historia clínica
Enfermera
No
22
A
8Realizar evaluación médica y
solicita exámes delaboratorio, de imágenes yotros según la necesidad.
Médico Especialista(Consulta Externa)
11Tomar muestras para
laboratorio
Tecnólogo MédicoLaboratorio
13Determina tipo de tratamiento
Médico Especialista(Consulta Externa)
Comprobante depagoPACIENTE
9Realizar Exámenes y
Elaborar los documento conlos resultados
Médico Especialista o Centroespecializado
10Tomar placas de Rayos X y
revela los resultados
Técnólogo en Rayos X
Tipo deExámenes
12Realizar evaluación de
resultados de exámenessolicitados y determina
diagnóstico
Médico Especialista(Consulta Externa)
B
23
B
Resultados deexámenes, placas
de RXLABORATORIO
RAYOS X
17Realizar el cobro por los valores de los
insumos médicos, medicinas y aranceles,laboratorio, hospitalizacion, quirófano u otros
servicios
Cajero
Comprobante depagoPACIENTE
Realizó el pago?No
Si
18Realizar la entrega de insumos, medicinas y
resultados de laboratorio, Placas de RX
Encargado de farmacia/ Tecnólogo Médicolaboratorio/ Tecnólogo de RX
19Controlar permanentemente el estado del
paciente y evaluar sus signos vitales
Enfermera hospitalización
Tipo detratamiento
14Tratamiento ambulatorio con
receta médica
Médico Especialista(Consulta Externa)
15Ordenar transferencia del
paciente a hospital de tercernivel
Médico Especialista(Consulta Externa)
16Ordenar hospitalización con
diagnóstico inicial y determinar tratamiento
Médico Especialista(Consulta Externa)
20Realizar evaluación médica del paciente y
resolver si mantener en hospitalización o darde alta al paciente
Médico Especialista(Consulta Externa)
Estado delpaciente
21Dar de alta al paciente
Médico Especialista(Consulta Externa)
Fin
Bueno
Crítico
24
TIEMPOCALCULADOEN MINUTOS
INICIO 0 0
Recibir al paciente 1 x 1
Retirar Historia Clinica del Archivo y Actualizar Datos 2 x 10
Comprovante de pago por el valor de la consulta 3 x 1
Realizar el Cobro 4 x 10
Turno y medico consulta externa 5 x 5
Controlar signos vitales 6 x 10
Realizar Evaluación medico consulta externa 7 x 15
Tomar Placas de Rx y examanes. 8 x 30
Analizar Examenes 9 x 10
Tipo de tratamiento 10 x 5
Ordenar hospitalización 11 x 20
Enfermera CSV 12 x 5
Cobro de insumos 13 x 5
Entrega de insumos para la hospitalizacion 14 x 10
Ordenar hospitalización 15 x 5
Controlar signos vitales 16 x 15
Evaluación médica 17 x 15
Recuperación del paciente signos vitales permanentemente 18 x 15
Dar alta al paciente 19 x 10FIN 0
T 3 12 1 0 2 0 1 197
A
Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
Clínica Santa Marianita Proceso en Hospitalización
ACTIVIDADES No. VAC VAE P E M I
25
CODIGODESCRIPCION
No. ACTIVIDADES
% # ACTIVIDADES
TIEM EN MIN
% DE TIEMPO
VAC valor agregad 3 15,7894737 25 12,69VAE valor agregad 12 63,1578947 155 78,68
P preparación 1 5,26315789 1 0,51E espera 0 0 0 0M movimiento 2 10,5263158 6 3,05I inspección 0 0 0 0A archivo 1 5,26315789 10 5,08T total 19 100,00 197 100,00
18091,37
78,9473684Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
Clínica Santa MarianitaPOSICION DE ACTIVIDA VALORACIÓN
TIEMPO DE VALOR AGIndice AVA en t (%)Indice AVA en No (%)
20 100%18 90%16 80%14 70%12 60%10 50%8 40%6 30%4 20%2 10%0 0%
VAC VAE P E M I A
VAC 3VAE 12
P 1E 0M 2I 0A 1
19
Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
Clínica Santa MarianitaANALISIS DE ACTIVIDADES POR CANTIDAD
NUMER
O DE ACT
IVIDADES
% DE ACT
IVIDADES
COMPOSICIÓN
26
El análisis del valor agregado (AVA) de la Clínica Santa Marianita de Jesús persigue tres objetivos:
1. En primer lugar, el análisis pretende asegurarse de que se satisfagan los
requisitos de los grupos de interés de la forma más efectiva posible.
Asegurarse de que un proceso, aporta valor a los grupos relacionados con
el mismo es el determinante, decisivo, a la hora de incluir cada etapa en el
proceso de conversión.
2. El análisis del valor añadido valida la estructura definida por la dirección
para organizar sus operaciones.
3. Permite determinar si las personas que desempeñan el trabajo entienden
o no lo que tienen que hacer.
En los procesos de Pediatría, Cirugía y Hospitalización de la Clínica está
constituido por una serie de de actividades relacionadas que transforman entradas
en salidas con valor agregado.
Desde este punto de vista de la generación del valor, existen tres clases de
actividades:
VAC – Actividades que generan valor al cliente:
En estas actividades en los procesos mencionados, existen pocas
actividades de acuerdo a las tablas mencionadas, notándose en el trabajo
de campo que el cliente espera una atención rápida, efectiva y con calidez.
VAE – Actividades que generan valor a la empresa.
En estas actividades de los procesos investigados es donde existe mayor
cantidad de actividades y son las que generan valor a la empresa.
27
Existiendo cuello de botella y donde los procesos se deben agilitar y realizar
un trabajo para disminuir los tiempos de ejecución por ejemplo:
1.- Recepción:
2.- Pagaduría,
3.- Estadística,
4.- Enfermería (toma de signos vitales, peso y talla),
5.- Recepción de paciente para hospitalización (cirugía, pediatría)
6.- Recepción de medicación para administrar al paciente hospitalizado.
7.- Administración de medicinas.
8.- Cobro de planillas.
NV – Actividades que no generan valor.
Desde el punto de vista operativo, es usual clasificar las actividades en 5 clases:
P – Preparación.
E – Espera.
M – Movimiento. Son ineficaces
I – Inspección.
A – Archivo. Poca de agilidad en buscar historias clínicas .
Conclusiones
El punto de partida es reconocer que solamente una fracción pequeña del
tiempo y de los esfuerzos en cualquier organización tradicional contribuyen
a añadir valor al producto o servicio que adquiere el consumidor final.
Definiendo claramente el valor de un producto o servicio desde la
perspectiva del consumidor final estamos en condiciones de concentrar
nuestros esfuerzos en la eliminación sistemática de tales desperdicios.
Estudios efectuados por la Escuela de Negocios de Cardiff han
determinado que en la mayoría de las empresas tradicionales sólo un 5%
de las actividades agregan valor para el consumidor final, en tanto que un
35% constituyen actividades de apoyo interno sin valor agregado para el
28
cliente, y el restante 60% no añade ningún tipo de valor. La eliminación de
esta basura (desperdicio / muda) es la fuente potencial más grande de
mejora en los servicios, costos y rendimientos de la empresa.
Llevar a cabo tal cambio en los procesos de la empresa requiere de
importantes modificaciones en los sistemas de medición e información, de
manera tal de identificar eficazmente los recursos utilizados en la no
generación de valor. Por otra parte es de fundamental importancia capacitar
a directivos y personal en la detección de desperdicios, y en el uso de
diversos instrumentos y herramientas destinados al análisis, resolución de
problemas y mejora continúa.
Actividad 3.
Seleccione un proceso crítico o un problema organizacional latente y analícelo con
el uso de las herramientas de mejoramiento de procesos planteadas en el capítulo
5.1.2.4.
Desarrollo.
Mejoramiento de procesos
La mejora continua debe ser una condición permanente dentro de las
organizaciones, es necesario estructurarla con metodología adecuada, tanto para
el manejo de herramientas como para gestión de los programas para la actitud y
motivación de las personas.
El ciclo de mejora es parecido al que utiliza al médico al tratar un paciente: recoger
información, apoyarse en análisis de diagnóstico (exámenes) y emitir un
tratamiento en base al diagnóstico.
29
Existen 3 tipos básicos de herramientas:
a) Herramientas para la recolección de información: la más común es la
lluvia de idea, pero puede complementarse con entrevistas, encuestas,
análisis estadístico, etc.
b) Herramientas para el análisis: sirven para entender la relación entre los
diferentes elementos del problema y se basa en identificar y entender la
relación causa – efecto (diagnóstico).
c) Herramientas de solución: entre las más usadas tenemos los flujogramas,
y matriz de plan de acción (tratamiento).
Lluvia de ideas en la Clínica Santa Marianita.
Dedicar entre 5 y 15 minutos para la recolección de la información.
Seleccionar un coordinador.
Usar método de recopilación adecuado.
a) Rotafolio.
b) Post-it.
c) Pc.
Todos los integrantes exponen sus ideas.
El coordinador anota las opiniones/ideas tal cual fueron expuestas.
No hay ideas absurdas.
Nunca ridiculizar una idea y peor a la persona que lo emite.
30
Una vez recabada la información es conveniente utilizar el diagrama de afinidad
para concentrar el análisis en los temas más relevantes, hágalo bajo las siguientes
recomendaciones>
Escoger el tema.
Recolectar los datos (Información).
Trasferir los datos a la cartelera.
Agrupar las tarjetas (Ideas).
Dar un nombre a los grupos de ideas.
Volver a agrupar si es posible.
Lluvia de IdeasClínica Santa Marianita de Jesús
Adecuar el Servicio de Emergencia Especialistas Médicos Tecnología
Talento Humano Servicios Informáticos Parqueo
Capacitación Servicio de Aseo Servicio de Dietas
Cocina Recepción Ascensor
Bar Quirófano Sala de Partos
31
Una vez concentrados en el tema principal podemos utilizar una herramienta para
análisis causa – efecto, en el ejemplo se utiliza el diagrama oval.
Escoger el tema.
Identificar factores críticos.
Escribir factores alrededor de un centro imaginario.
Numerar los factores críticos.
Partiendo del factor # 1, determinar si existe relación con los demás.
Identificar la causa y efecto.
Continuar con todos los factores.
Totalizar y marcar también entradas y salidas por factor.
Los que tengan mayor cantidad de salidas se constituyen en causa raíz del
problema y los que tienen mayor cantidad de entradas son efectos principales del
problema.
Utilizamos el diagrama de espina de pescado de K. Ishikawa, que permite ver
la relación causa – efecto entre los elementos de cada componente, pero no
permite analizar la relación entre los diferentes componentes.
Auxiliar de Enfermería competente
No succionador
No toma de oxigeno especial
Tecnología
Clínica Santa Marianita de JesúsDiagrama de Afinidad - Problemas servicio de emergencia
Talento Humano
Ausencia de Emergensiólogo No resucitador
Médico residente no capacitado No multiparámetros
Enfermera no capacitada
Infraestructura
Área muy pequeña
No sigue las normas de construcción para la
Ingresos deficientes
No lavatorios quirúrgicos de manos
Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
32
Con el fin de seleccionar adecuadamente las tareas de mejora a realizarse, se
utilizamos la matriz de priorización de Holmes.
Identificar los aspectos a relacionar.
Se procede a establecer el nivel de relación entre los diferentes aspectos.
Se hace la sumatoria de la puntuación de cada aspecto.
Se determina cual es el aspecto prioritario en base a la puntuación.
Nótese que la matriz bajo la línea central es la inversa, es decir cuando
comparamos 1 y 4 es exactamente igual 4 y 1, pero el valor es el contrario.
Clínica Santa Marianita
If you are unhappy with the fishbone diagram, click on the appropriate buttons below to adjust data
Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
Servicio de Emergencia deficiente
Medico especialistaNo suscionador
EmergensiologoNo resucitadorDifícil
No toma de oxigeno especial
Carencia SINo acogedor Área pequeña
Accseso Talento humanoTecnología
AmbienteSistema Informático Infraestructura
Back to CauseCatagories
Print Color Diagram
Back to Problem
Back to SpecificCauses
Back to Main Menu
33
Matriz de priorización de Holmes:
Elabore un diagnóstico de mejora de un proceso organizacional crítico.
Para solucionar los problemas críticos es conveniente manejamos un proyecto que
incluimos acciones concretas, responsabilidades, tiempo y forma de ejecución,
lugar y razones que justifiquen las acciones.
Para el proceso crítico plantamos actividades de mejora en la matriz.
¿Cuál es el más importante
1.-
EMERGENCIAS
2.- EQUIPO
MEDICO
ESPECIALIZADO
3,- EQUIPO
HOSPITALARIO:
LABORATORIO,R
X,QUIROFANO
4.-
TRANSPORTE -
AMBULANCIA
5.- ASEO
6.- AMBIETE
CALIDO
Total
Orden
1.- EMERGENCIAS 1 1 1 1 1 5 1
2.- EQUIPO MEDICO ESPECIALIZADO 0 1 1 1 1 4 2
3,- EQUIPO HOSPITALARIO:
LABORATORIO,RX,QUIROFANO 0 0 1 1 1 3 3
4.- TRANSPORTE -AMBULANCIA 0 0 0 1 0 1 5
5.- ASEO 0 0 0 0 0 0
6.- AMBIETE CALIDO 0 0 0 1 1 2 4
Matriz de priorización de Holmes:Clíncia Santa Marianita de Jesús
Realizado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
34
Defina conclusiones o diagnóstico y comente su impresión sobre el uso de las
herramientas.
La Lluvia de ideas el resultado final es el adecuar el servicios de emergencias.
En el diagrama de afinidad del servicio de emergencias el resultado es: Talento
humano, la infraestructura y la tecnología.
En el diagrama de espina de pescado de K. Ishikawa la relación causa – efecto
tenemos las causas que llevan a una deficiente atención en el servicio de
emergencias.
Seleccionamos adecuadamente las tareas de mejora a realizarse, para lo cual
utilizamos la matriz de priorización de Holmes. Luego elaboramos un plan de
acción de mejora del proceso en el servicio de emergencia de la clínica
Inicio Fin IndicadorIndicadores
Riesgos SupuestosAumentar el área emergencia
Área de emergencia óptima
Dirección administrativa 01-sep-10 30-sep-10 2000,00% de cumplimiento de obra Área óptima
Cumplir las normas de diseño de emergencia Normas cumplidas Dirección administrativa 01-ago-10 30-ago-10 100,00
% de normas cumplidas Normas cumplidas
Ingreso de pacientes deficiente
Eficiente ingreso de pacientes a la emergencia Dirección administrativa 01-ago-10 01-sep-10 100,00
% ingresos eficientes Ingreso eficientes
No lavatorio de Manos Lavatorio de manos Dirección administrativa 01-sep-10 10-sep-10 300,00
% de colocación de lavatorio Lavatorio colocado
Ausencia de emergenciContratar emergenciologo Dirección RRHH 10-ago-10 10-ago-10 600,00 Número de pacientes atendidos Emergenciologo
Médico residente no capacitado Capacitar residente Dirección RRHH 01-sep-10 20-sep-10 300,00
Número de residentes Residente capacitado
Enfermera no capacitadCapacitar enfermera Dirección RRHH 01-sep-10 20-sep-10 200,00Número de enfermeras Enfermera Capacitada
Auxiliar de enfemería no capacitada
Capacitar auxiliar de enfermería Dirección RRHH 01-sep-10 20-sep-10 100,00
Número de auxiliares de enfermería
Auxiliar de enfermería capacitada
No resucitador Compra de Resucitador Direccción administrativa 01-jun-08 01-ago-08 5000,00Número de utilizaciónes Resucitador
No multiparámetros Compra de MultiparámetroDirección administrativa 01-sep-10 10-sep-10 4000,00Número de utilizaciónes Multiparámetros
No succionador Succionador Direccción administrativa 01-sep-10 10-sep-10 1000,00Número de utilizaciónes Succionador
No toma de oxigeno especial Toma de O2 especial Direccción administrativa 01-sep-10 10-sep-10 500,00
Número de utilizaciónes Toma de O2
Indicadores de desempeño
Implementar Tecnología
Resultado
Plan de Acción de mejora de Procesos: Servicio de EmergenciaClínica Santa Marianita de Jesús
Mejorar la Infraestructura
Mejorar el Talento Humano
Tareas Responsable
Fecha
Recursos
35
Conclusiones:
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una
serie de técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental
importancia para el buen manejo de cualquier organización, entre esas
técnicas o herramientas tenemos el mejoramiento de procesos.
El mejoramiento de procesos es una herramienta que en la actualidad es
fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los
procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas
estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones
sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a
permanecer en el mercado.
Para la aplicación del mejoramiento de procesos es necesario que en la
organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la
conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con
la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa
para llevar a cabo de forma óptima el mejoramiento de procesos.
El Mejoramiento de procesos se aplica regularmente, él permite que las
organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos
procesos, lo cual es imprescindible para toda organización. Toda empresa
debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que existen y es muy
importante que se incluya el mejoramiento de procesos.
Actividad 4.
Escoja un proceso de entre los principales de la organización y defina los
principales elementos de gestión:
• Entradas
• Salidas
• Recursos
36
• Controles
No olvide personalizar adecuadamente e incluir las preguntas que considere
apropiadas para la organización seleccionada.
Versión: 1,1 Pág.. 1 DE 1
Nº Salida (s) Productos) Clientes
8
Internos: Clínica Santa Marianita
Paciente con historia clinica
8. Controlar peso, temperatura, talla y otros factores y llenar los resultados en historia clínica y remitir a médico especialista (pediatra)
Paciente con talla y peso controlados
Internos: Enfermería
Externos: Comunidad Externos: Comunidad
7
Internos: Clínica Santa Marianita
Turno 7. Recibir historia clínica y al paciente
Paciente con historia clinica
Internos: Estadística
Externos: Comunidad Externos: Comunidad
6
Internos: Clínica Santa Marianita
Comprobante de Pago6. Proporcionar turno y médico especialista que atenderá al paciente.
Turno
Internos: Caja
Externos: Comunidad Externos: Comunidad
5
Internos: Clínica Santa Marianita Entrega de comprobante de pago
al paciente5. Realizar el cobro por el valor de la consulta
Comprobante de Pago
Internos: Caja
Externos: Comunidad Externos: Comunidad
4
Internos: Clínica Santa Marianita Información completa contenida
en la historia clínica.4. Elaborara comprobante de pago por el valor de la consulta.
Entrega de comprobante de pago al paciente
Internos: Estadística
Externos: Comunidad Externos: Comunidad
3
Internos: Clínica Santa Marianita Entrega de historia clínica
actualizada
3. Llenar todos los datos del paciente y aperturar carpeta con historia clínica
Información completa contenida en la historia clínica.
Internos: Personal de
di iExternos: Comunidad Externos:
Comunidad
Externos: Comunidad Externos: Paciente
2
Internos: Clínica Santa Marianita Iinformación recibida del
paciente.2. Retirar historia clínica del archivo y actualizar datos.
Entrega de historia clínica actualizada
Internos: Recepción
Externos: Comunidad Externos: Comunidad
El proceso cubre las actividades que en los diferentes servicios hospitalarios cumple la profesional en enfermería, tanto en la preparación del paciente como en el tratamiento.
Proveedor (es) Entrada (s) o insumo (s) SUBPRO CESO (S)
1
Internos: Clínica Santa Marianita
Paciente (enfermo)1.Recibir al paciente y tomar la información
Iinformación recibida del paciente.
Internos: Personal de R ió
Macro proceso: SERVICIO DE ENFERMERÍAProceso: Subproceso: . Tipología: ESTRATEGICO
O bjetivo del Proceso: Proporcionar apoyo profesional a los médicos especialistas en la atención y tratamiento de los pacientes.
DESCRIPCIÓ N DEL PRO CESO
CLÍNICA SANTA MARIANITA DE JESÚSCódigo: IMA-PE-CC-001
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOSFecha: ABRIL / 08Vigencia
37
ELABORO: REVISO: APROBO:
Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
Requisitos del proceso y Base Legal: Indicadores: Nº de pacietes antendidos. Nº de ingresoso H, Nº
de egreso, Nº comprovantes de pago, etc
Control y evaluación.
Concetrados semanales y mensuales.
Documentos y Registros A i dConstitución, Código de Salud, Consep, etc Comprobante de Pago, Historia
Clíncia, etc.Estadisticas del INEC
17
Internos: Clínica Santa Marianita
Comprobante de Pago18. Realizar el cobro por el valor de la curación, medicinas e insumos
Cobro
Internos: Enfermería
Externos: Comunidad Externos: Comunidad
16
Internos: Clínica Santa Marianita
Curaciones, con insumos, medicamentos.
17. Elaborar comprobante de pago poe el valor de la curación, medicamentos e insumos.
Comprobante de Pago
Internos: Enfermería
Externos: Comunidad Externos: Comunidad
15
Internos: Clínica Santa Marianita
Tratamiento16. Realizar las curaciones necesarias, solicitar insumos y medicamentos a farmacia.
Curaciones, con insumos, medicamentos.
Internos: Médico
Externos: Comunidad Externos: Comunidad
14
Internos: Clínica Santa Marianita Evaluación de los resultados de
los exámenes, diagnóstico determinado.
15. Determinar t ipo de tratamiento.
Tratamiento
Internos: médico
Externos: Comunidad Externos: Comunidad
13
Internos: Clínica Santa Marianita
Tratamiento
14. Realizar evaluación de resultados de exámenes solicitados y determina diagnóstico.
Evaluación de los resultados de los exámenes, diagnóstico determinado.
Internos: Médico
Externos: Comunidad Externos: Comunidad
12
Internos: Clínica Santa Marianita Evaluación de los resultados de
los exámenes, diagnóstico determinado.
13. Determinar t ipo de tratamiento.
Tratamiento
Internos: Médico
Externos: Comunidad Externos: Comunidad
11
Internos: Clínica Santa Marianita
Niños vacunados, carnet y control de vacunación llenos.
12. Realizar evaluación de resultados de exámenes solicitados y determina diagnóstico.
Evaluación de los resultados de los exámenes, diagnóstico determinado.
Internos: Médico
Externos: Comunidad Externos: Comunidad
10
Internos: Clínica Santa Marianita Paciente con signos vitales
controlados, ingresados en la historia clínica.
11. Vacunar a los ninos según su edad y llenar el carnet y control de vacunación.
Niños vacunados, carnet y control de vacunación llenos.
Internos: Enfermería
Externos: Comunidad Externos: Comunidad
9
Internos: Clínica Santa Marianita
Paciente con talla y peso controlados
9. Controlar signos vitales, pulso, peso, temperatira, presión arterial y otros factores y llena los resultados en historia clínica y remitirla a médico especialista.
Paciente con signos vitales controlados, ingresados en la historia clínica.
Internos: Enfermería
Externos: Comunidad Externos: Comunidad
38
Actividad 5.
Diseñe una encuesta para evaluación de clima organizacional, puede basarse
en los conceptos planteados en el punto 5.2.2.4 y anexo 2 de la guía.
El clima organizacional es una característica de las organizaciones (Schneider y
Snyder, 1975) que se desprende de las descripciones que los sujetos realizan
acerca de las políticas, prácticas y condiciones que existen en el ambiente de
trabajo (en Lotito, 1992). En consecuencia, el clima se refiere a "la percepción que
los miembros de una organización tienen de las características que la describen y
la diferencian de otras organizaciones, influyendo estas percepciones en el
comportamiento organizacional de los miembros"(Anastassiou y Haz, 1980 en
Justiniano, 1984).
También se lo ha definido como "el sistema predominante de valores de una
organización… combinando las diferentes características personales de los
individuos, para hacer que una organización sea más efectiva” (Katz y Kahn,
1966). En tanto que, Martínez (2001) señaló que el clima organizacional "es un
fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y
las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias para la organización (productividad, satisfacción, rotación, entre
otros)". A su vez, Campbell et al. (1970) definen clima como un "conjunto de
atributos específicos de una organización particular dentro de la organización que
pueden ser inducidos por el modo como la organización se enfrenta con sus
miembros y su entorno.
OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
En este trabajo se diagnostica el Clima Organizacional de la Clínica Santa
Marianita de Jesús, para lo cual fue preciso identificar las variables representativa
del clima organizacional, determinar un instrumento de medición que permitiese
39
reunir información de la percepción de los trabajadores, definir las dimensiones del
clima organizacional relevantes para la organización y determinar las dimensiones
que presentan mayor dificultad en el clima Organizacional. El instrumento
empleado es el propuesto por Miguel A. Bustamante-Ubilla1 que a nuestro pensar
reúne las características para el medio. Ver anexo Nº
Es una investigación de carácter descriptivo que analiza e interpreta
sistemáticamente las características del fenómeno del Clima Organizacional. La
organización cuenta con 60 trabajadores agrupados en las categorías directivos y
profesionales no clínicos, técnicos y administrativos, auxiliares y profesionales
clínicos.
Cuadro Nº1 Distribución del personal
Rango Nº del personal Porcentaje No de encuetas
Profesionales Clínicos
22 37,00% 22
Directivos y personal no
clínico
5 8,00% 5
Técnicos y administrativos
3 5,00% 3
Auxiliares 30 50,00% 30
Total 60 100 % 60 Fuente: Propia.
Elaborado por Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
Resultados.
1 Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Deusto, España. Ingeniero Comercial, U. de Concepción, Chile, MBA, Universidad Adolfo Ibáñez, Chile y Profesor de la Facultad de Ciencias Empresariales, Universidad de Talca, Casilla 721, Talca, Chile. E-Mail: [email protected]
40
Del total de funcionarios encuestados (60), el 54% son mujeres y el 46% son
hombres, mientras que en la categoría profesionales no clínicos y directivos, el
57% son mujeres. En la categoría administrativos y técnicos el 53% corresponden
al género femenino. En la categoría Profesionales clínicos, compuesto por el 17%
del total, el 50% son profesionales femeninos. Por último, en la categoría de
auxiliares que representan el 17% el 54% corresponden a las mujeres.
El rango de edades en la categoría de Profesionales no Clínicos y Directivos
presenta un 34% en el rango de 26 años a 35 años, un 29 % superando estos dos
estratos el 50% del total. En la categoría de Administrativos y Técnicos, al igual
que en el estamento anterior, la mayor proporción 26 % se encuentra en el rango
de 26 a 35 años, el 23% supera los 56 años. De igual forma, en la categoría
Profesionales Clínicos el 31% profesional está entre los 36 y 45 años, el 28 %
entre los 26 y 35 años, Por último en la categoría auxiliares, el 27% se encuentra
entre los 26 y 35 años, un 27% supera los 56 años.
El nivel educacional en las categorías Profesionales no clínicos y Directivos el
100% corresponde a enseñanza superior completa al igual que la categoría de
Profesionales Clínicos, en cambio en la categoría de Administrativos y Técnicos la
enseñanza Superior completa representa el 43%, y la enseñanza Superior
Incompleta es de un 31%. En la categoría de Auxiliares la enseñanza es de nivel
media completa con un 86% de frecuencia.
Respecto del estado civil, un 50% de los profesionales no clínicos y Directivos que
corresponde a 34 funcionarios es casado y sólo un 1% separado. En la categoría
de Administrativos y Técnicos un 49% son solteros en tanto que un destacable 9
% son separados. En la categoría de Profesionales Clínicos un 57% son casados
y un 4% viudos. En la categoría Auxiliares el 58% son casados, el 27% son
solteros, un 10% separados y un 6% viudos.
Entre 1 a 5 años de servicios, los Profesionales no Clínicos y Directivos presentan
un 34%, los Administrativos y Técnicos 16%, Profesionales Clínicos 31% y
41
Auxiliares 31%. Por otra parte entre 6 y 10 años de servicio los Profesionales no
Clínicos y Directivos representan el 9%, Administrativos y Técnicos 22%,
Profesionales Clínicos 19% y Auxiliares 15%. Mientras entre 11 y 15 los
Profesionales no Clínicos y Directivos representan el 12%, Administrativos y
técnicos 21%, Profesionales Clínicos 15% y Auxiliares 10%. Asimismo, entre 16 a
20 años los Profesionales no Clínicos y Directivos representan el 4%,
Administrativos y Técnicos 14%, Profesionales Clínicos 6% y Auxiliares 4%.
Finalmente sobre los 21 años el 41% son Profesionales no Clínicos y Directivos,
los Administrativos y Técnicos son el 27%, los Profesionales Clínicos el 30% y los
Auxiliares alcanzan el 40%.
Determinación de variables de clima organizacional Las variables seleccionadas como representativas del clima organizacional a partir
del estudio y comparación de las diversas propuestas teóricas contrastadas fueron
las que presentaron el mayor número de menciones entre los autores.
En relación al aspecto organizacional, las variables seleccionadas fueron
Estructura que representa la percepción que tienen los funcionarios acerca de la
claridad y limitaciones de las reglas, regulaciones, procedimientos y trámites que
enfrentan en el desarrollo de su trabajo. Responsabilidad por cuanto evidencia la
percepción de las personas respecto de la autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo, relacionado directamente con la supervisión que recibe
el empleado y Recompensa con relación a la percepción de la adecuación que las
recompensas recibidas tienen respecto del trabajo realizado.
En lo operativo, el Riesgo dice relación con el sentimiento que las personas tienen
de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida cómo se promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Así
mismo, la Calidez hace referencia a la percepción por parte de los individuos de la
existencia de un ambiente bueno y amistoso, como puede ser, la celebración de
festividades de aniversario entre otras actividades similares.
Complementariamente, la variable Apoyo pone de manifiesto la percepción de las
42
personas sobre la existencia de una relación amistosa y de ayuda mutua en la
organización.
En lo que a la gestión corresponde, las variables fueron, entre otras,
Administración del Conflicto como expresión de la percepción, tanto pares
como de superiores, en torno a la aceptación de las opiniones discrepantes y al
hecho de no temer enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. En
estrecha relación con Estilo de Supervisión que orgánicamente debe existir en
las organizaciones complejas y que los empleados son capaces de percibir y
aquilatar. Además de la gestión de equipos expresada en la Motivación Laboral como el grado en que los empleados muestran interés por su trabajo, si tratan de
prosperar y si están comprometidos con su trabajo y con la organización como un
todo. A las variables citadas, se agrega, Equipo y distribución de personas y material por cuanto se refiere al grado en que el equipo y la distribución de
personas y de material permiten operaciones de trabajo eficientes y efectivas con
relación al stock de recursos personales e institucionales disponibles en la
organización.
En lo individual, variables como Identidad, fueron reconocidas entre los más
importantes y valiosos componentes del desempeño general, como es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
Variable a la que se suma, la necesaria Estabilidad Laboral, representativa de
grados mínimos de seguridad en la permanencia laboral y la disposición opciones
de Oportunidad de Desarrollo que los individuos sienten y valoran que su trabajo
les puede transferir para su crecimiento personal, ya que pueden llegar a percibir
sus funciones y tareas, como variadas, desafiantes y dignas de ser realizadas.
Por último, es preciso señalar, la variable Comunicación en consideración a que
es uno de los elementos claves para que los desempeños sean efectivamente
fluidos y los contactos realmente oportunos, especialmente, entre directivos y
funcionarios.
43
Ficha técnica del instrumento.
Se diseñó un instrumento para la medición del clima organizacional en la forma de
un cuestionario estructurado en dos secciones. En la primera que contiene
preguntas demográficas tales como: años de servicio, edad, estado civil, nivel
educacional, rango, género, tipo de contrato y que, en la segunda sección recoge
datos de la percepción del Clima Organizacional a través 71 afirmaciones
agrupadas en 14 dimensiones que fueron calificadas mediante una escala Likert
de 5 puntos.
Propósito: Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende
identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos
tienen dentro de la organización y la organización sobre ellos. Adicionalmente
proporcionar retroinformación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados
tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de las dimensiones que la componen.
Significación: una puntuación se considera alta baja según el número de ítems o
afirmaciones. La puntuación mínima posible es de 71 y la máxima es de 355.
Un puntaje alto indica una alta frecuencia, relacionado con un buen clima
organizacional y un puntaje bajo indica una baja frecuencia, relacionado con
problemas dentro de la organización.
Grupo de referencia (población destinataria): Va dirigida a funcionarios de la
Clínica Santa Marianita de Jesús.
Extensión: la prueba consta de 71 ítems. El tiempo de duración para desarrollar
la prueba es de 160 minutos.
Material a utilizar: un computador con el programa Acces, un Cds con el
instrumento
44
Escalas: para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto, medio o bajo
se realizará de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo y el máximo posible (71
y 355) se establecen 3 intervalos de igual tamaño dividiendo la diferencia de los
dos puntajes entre 3 y a partir del puntaje mínimo se suma el resultado obtenido
así:
- Nivel Bajo: De 71 a 165 puntos.
- Promedio: De 166 a 260 puntos
- Nivel alto: Puntajes entre 261 y 355.
Dimensiones: que valoran características específicas del clima organizacional como son
N° DIMENSIONES 1. Estructura
2. Responsabilidad
3. Recompensa
4. Riesgo
5. Calidez
6. Apoyo
7. Administración del Conflicto
8. Identidad
9. Estilo de Supervisión
10. Motivación Laboral
11. Estabilidad Laboral
12. Oportunidad de Desarrollo 13. Comunicación
14. Equipo y Distribución.
Luego de haber aplicado el instrumento el resultado general fue de 200 puntos, de
acuerdo a la escala corresponde a un Promedio.
45
Conclusiones:
Al analizar los resultados de las dimensiones si bien hay un promedio en todas
ellas se observa que existe un nivel bajo fundamentalmente en las dimensiones:
Recompensa, Motivación, estabilidad laboral, comunicación y administración del
conflicto. Recomendando a los directivos realizar estrategias para elevar el nivel
del clima organizacional en la clínica Santa Marianita de Jesús.
Finalmente, es posible afirmar que, el clima organizacional en los ambientes
laborales es, efectivamente, la expresión de la percepción de los miembros de la
organización hacia aquellos aspectos del ambiente de trabajo que están más
inmediatos a la experiencia del individuo. Es posible rescatar, a su vez, que en
una organización pueden existir diferentes percepciones que configuran climas
globales y, eventualmente, sub-climas representativos de unidades y secciones
particulares, lo cual puede ocurrir a partir de eventos y sucesos específicos que
dan forma a grupos y sub grupos particulares de trabajo, sean estos por niveles
jerárquicos o por atribución situacional, pero que, sin embargo, hacen al sistema y
al conjunto conformando el clima de la organización como un todo.
Actividad 6
Con toda la información de diagnóstico alcanzada en las actividades anteriores,
diseñe una estructura organizacional enfocada hacia los procesos.
46
Actividad 7.
Considerando la información de las actividades de diagnóstico, defina estrategias
o directrices enfocadas hacia el uso de tecnología de información, mejoramiento
de la cultura y conocimiento de la organización.
Recuerde que estas estrategias deben estar relacionadas y tener una adecuación
a la realidad de la organización, es decir, deben ser absolutamente ejecutables.
Desarrollo Las principales dimensiones que se encuentran en un nivel bajo en nuestro
análisis fue la Recompensa, Motivación, estabilidad laboral, comunicación y
administración del conflicto.. Entonces planteamos una estrategia de mejora del
Clima Organizacional a través de la cultura organizacional y gestión humana en la
Clínica Santa Marianita de Jesús.
ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL POR PROCESOSClínica Santa Marianita de Jesús
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
HABILITANTES DE APOYO
Socios.
DOCENCIA E INVESTIGACION
HABILITANTES DE ASESORIA
ASESORÍA JURÍDICA
GESTION DE ENFERMERIAGESTION DE FARMACIA
GESTIÓN DE COMUNICACIÓNGESTIÓN DE HOTELERIA
GOBERNANTES
GESTIÓN ESTRATÉTIGAHOSPITALARIA
GERENTE DE CLINICA
GESTIÓN TÉCNICA HOSPITALARIADIRECCIÓN MÉDICA
Elaborado por: Juan Diego Sigüenza Rojas, MBA
DE VALOR AGREGADO
GESTION FINANCIERAGESTION DE PRESUP. Y CONTAB.
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Calificación de la Oferta y la demanda
OPERATIVIZACIÓN DE NORMAS EN A
L GESTIÓN DE SERVICIOS HOSPITALAR
IOS.
CONTROL Y MEJORAMIENTO DE LA OPERATIVIZACIÓN DE
NORMAS
EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS
HOSPITALARIOS.
Emergencia
[Texto]
HOSPITALIZACIÓN CONSULTA EXTERNA
SERVICIOS
TÉCNICOS
COMPLEMEN‐
TARIOS
47
El interés por administrar con efectividad la diversidad la fuerza de trabajo refleja
tres tipos de metas organizacionales:
• Cumplir con leyes y reglamentos,
• Crear una cultura organizacional positiva.
• Mejorar el desempeño de la organización.
CULTURA ORGANIZACIONAL ASPECTO DESCRIPCION ANALISIS IMPLICACIONES LIMITANTES U
OPORTUNIDADES DE COMUNICACION
Credibilidad: Aceptación de los líderes y su estilo de liderazgo. Donde analizan la comunicación,
la existencia de competencia gerencial y si se
tiene integridad en llevar a cabo la visión con
Consistencia.
Como el empleado percibe sus superiores (y a la Clínica Santa Marianita)
Es nuestro desafío vivirla. Los trabajadores se sienten libres de expresarse y valoran poder dar sus puntos de vista. El ambiente laboral es bueno, lo que es muy motivador; todos se saludan, la gente viene contenta a trabajar "
Consistente (Prácticas de dirección, transparencia,
identificación, contribución, integración)
-evaluaciones exhaustivas de las prácticas en los lugares de trabajo
-mayor productividad y rentabilidad
Respeto La aceptación de las prácticas de la organización
Como el empleado piensa que es visto por
Afiliativa (interacción Jef- Colaborador,
- Construir una cultura de confianza.
48
frente a las personas. Analizando
el respaldo al desarrollo profesional, el nivel de
involucramiento de los colaboradores en la toma
de decisiones y si se muestra consideración por los
colaboradores como individuos en sus intereses
personales.
sus superiores respeto y cordialidad,
colaboración, imparcialidad).
transmite un sentido de identidad a sus miembros.
-Transformar a las empresas en excelentes lugares de trabajo
Imparcialidad: Percibida en los líderes y
compromiso de estos con la equidad. Teniendo
presente aspectos como Equidad - el tratamiento
parejo en los espacios de reconocimiento,
Imparcialidad - ausencia de favoritismo en
Ausencia de discriminación, justicia, reglas claras
Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.
-Dedicarse a construir una sociedad mejor.
-implantar una filosofía de alto desempeño orientada a la excelencia en servicio al cliente
49
las contrataciones y promociones – y Justiciaausencia
de discriminación y acceso a mecanismos
de apelación.
Orgullo sentimiento de pertenecía hacia la
organización, medido en tres facetas el orgullo por su
trabajo personal e individual, orgullo por el trabajo
producido por su equipo de trabajo o la empresa
y orgullo por los productos de la organización y el
Posicionamiento en la comunidad.
Valor del trabajo, imagen de la compañía en la comunidad
Facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
El capital humano alineado a la estrategia.
estrategia de desarrollo humano y organizacional de la compañía, basada en el fortalecimiento de la satisfacción de los empleados
Camaradería: Inteligencia emocional en los
colaboradores y de los grupos entre sí. Donde se
Sentimiento de familia y de equipo
El personal refleja su identidad con ella. Viste la
Constructiva (orientación al aprendizaje, manejo del
conflicto, manejo de recursos,
Confianza es el factor clave a desarrollar por las empresas.
50
analiza si el colaborador puede ser el mismo en
el espacio de trabajo, si existe una atmosfera de bienvenida y un sentido de equipo o familia.
camiseta de la clínica, lo que se constata en su comportamiento lleno de
entusiasmo y satisfacción
trabajo en equipo,
empoderamiento)
GESTION HUMANA ASPECTO DESCRIPCION ANALISIS IMPLICACIONES LIMITANTES U
OPORTUNIDADES DE COMUNICACION
COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más
Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales
a) Conoce la importancia de la Comunicación Interna para lograr un mejor funcionamiento de todas las áreas de la organización. b) Sabe atajar los conflictos que surgen en la organización de una forma clara y en ningún caso traumática. c) Conocer cada una de las herramientas de la Comunicación Interna y las aplica según las circunstancias, sin dejar de lado ninguna de las
Ventaja competitiva.
-Los flujos de comunicación que predominan en la entidad se manifiestan de forma vertical descendente y vertical ascendente.
-Los directivos para establecer comunicación con los empleados utiliza mayormente los canales directos como el lenguaje hablado y escrito, al igual que ocurre cuando se establece la retroalimentación de
51
rápido del siglo XXI, donde todavía son muy pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la compañía.
formas de comunicación (descendente, ascendente y horizontal), y ponderando su uso según las necesidades de los miembros de la organización.
La implicación del personal La armonía de las acciones de la empresa El cambio de actitudes La mejora de la productividad
dicha comunicación.
-La comunicación informal se pone de manifiesto en el centro a través de las relaciones de empatía entre los empleados y de estos con los directivos tanto en el contexto laboral como fuera del mismo.
GESTION POR COMPETENCIAS
La gestión por competencias es una disciplina organizacional que permite alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia del negocio.
Gestionar por competencias es una disciplina organizacional que, bien utilizada, apalanca al negocio y lo ayuda a desarrollarse a futuro, guiando los valores y las capacidades de la gente en esa dirección.
Una competencia es una característica individual: conocimientos,
1. Establecer claridad respecto a los estándares de excelencia 2.Ayudar a la compresión de lo que se necesita hacer diferente para ser exitoso. 3. Proveer las bases del desarrollo 4. Es la base del crecimiento y del desarrollo continuo del negocio y de las personas.
-Selección de personal: -Proceso del Desempeño: -Gestión del Potencial: -
La gestión por competencias puede generar conflictos (se conocen algunos casos de reclamos entre empleadores y sindicatos).
El Enfoque por Competencias responde mejor a los requisitos del puesto. · Hace más transparente el mercado de trabajo (al utilizar la certificación de competencias) · En las empresas la gestión de personal puede ser más eficiente (se
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habilidades o actitudes, observable y medible, que permite el desempeño adecuado de las actividades laborales.
Desarrollo: Compensaciones.
-Capacitación:
compensa más equitativamente)
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Anexos
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Femenino Masculino
18 a 25 años 36 a 45 años Más de 56 años
26 a 35 años 46 a 55 años
Soltero CasadoSeparado Viudo
Casado
Profesionales Clínicos
1 a 5 años 18 a 23 años
6 a 11 años Mas de 24 años
12 a 17 años
Titular Contrato Transitorio
A Contrato
Su tarea consistirá en marcar con una cruz (X) en los casilleros que aparecen al lado derecho de cada afirmación, la alternativa que según su opinión describe con mayor exactitud LO QUE USTED PIENSA, primero de la situación de la Clínica Santa Marianita de Jesús en su totalidad y luego del servicio o unidad en el cual POR FAVOR RECUERDE:- Marcar sus respuestas en los casilleros.- Contestar todos los ítems
A continuación UD. encontrará una serie de afirmaciones acerca de la Clínica Santa Mariantia de Jesús institución en la que trabaja. Para cada una de ellas tendrá 5 alternativas de respuestas:
Instruncciones
1) Totalmente en desacuerdo2) En desacuerdo3) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo;4) De acuerdo;5) Totalmente de acuerdo;
3. Nivel Educacional (Marque con una X)
5- Categoría que Pertenece. (Marque con una X)
6. Años de Servicio. (Marque con una X)
7. Tipo de Contrato. (Marque con una X)
4. Estado Civil. (Marque con una X)
Profesional no Clínico y Directivo
Administrativo y Técnico
Auxiliares
Secundaria incompletaSecundaria completaSuperior incompleta Superior completa
Otro
Análisis del Clima Organizacional de la Clínica Santa Marianita de Jesús
Clínica Santa Marianita de JesúsInstrumento de medición de Clima Organizacional
1. Sexo (Marque con una X)
2. Edad (Marque con una X).
SECCIÓN I: ANTECEDENTES PERSONALES
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Clínica Santa Marianita de Jesús Cuestionario del Clima Organizacional
ESTRUCTURA 1 2 3 4 5
1) Aquí se me ha explicado el funcionamiento de la institución; quién tiene la autoridad y cuáles son las responsabilidades y tareas de cada uno.
2) Las ideas nuevas no se toman mucho en cuenta, debido a que existen demasiadas reglas, detalles administrativos y trámites que cumplir.
3) A veces trabajamos en forma desorganizada y sin planificación.
4) En algunas actividades en las que se me ha solicitado participar, no he sabido exactamente quién era mi jefe.
5) En esta institución los trabajos están bien asignados y organizados
6) La capacidad es el criterio básico para asignar tareas en esta institución.
7) En esta institución a veces no se sabe bien quién tiene que decidir las cosas
RESPONSABILIDAD 1 2 3 4 58) En esta institución hay poca confianza en la responsabilidad de las personas para desarrollar su trabajo.
9) Quienes dirigen esta institución prefieren que si uno está haciendo bien su trabajo, siga adelante con confianza en vez de consultarlo todo con ellos.
10) En esta institución los jefes dan las indicaciones generales de lo que se debe hacer y se le deja a los empleados la responsabilidad sobre el trabajo específico.
11) En esta institución no se confía mucho en le criterio individual porque casi todo el trabajo que hacemos se revisa.s
12) Para que un trabajo de buenos resultados es necesario que sea hecho con un alto nivel de conocimientos
13) En esta institución cada personal realiza el trabajo que corresponde a su cargo y no deben asumir responsabilidades que no le competen.
14) En esta institución se piensa que las personas deben resolver por sí solas los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.
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15) Uno de los problemas existentes en esta institución, es que el personal no es responsable en el trabajo.
RECOMPENSA 1 2 3 4 5
16) En esta institución los que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mayor reconocimiento de parte de sus superiores.
17) En esta institución existe mayor preocupación por destacar el trabajo bien hecho que aquel mal hecho.
18) En esta institución a quien comete un error se le aplica castigo.
19) No importa si hago las cosas bien, porque nadie me lo reconoce.
20) En esta institución las críticas son bien intencionadas.
21) En esta institución existen demasiadas críticas. RIESGO 1 2 3 4 5
22) Las nuevas ideas que aporta el personal no son bien acogidas por los jefes.
23) El ambiente en esta institución no es propicio para desarrollar nuevas ideas. 24) Aquí se da facilidad para que cualquier funcionario pueda presentar una idea nueva.
25) Uno progresa en esta institución si tiene iniciativa. CALIDEZ 1 2 3 4 5
26) En esta institución la gente no confía en los demás.
27) En esta institución, entre el personal predomina un ambiente de amistad.
28) Esta institución se caracteriza por un ambiente de trabajo tenso.
29) Aquí la mayoría de las personas son indiferentes hacia los demás.
30) En esta institución es muy difícil hablar con lo jefes.
31) En esta institución existe un alto respeto por las personas. APOYO 1 2 3 4 5
32) Cuando tengo que hacer un trabajo difícil puedo contar con la ayuda de mis compañeros o colegas. 33) En esta institución se trabaja en equipo. 34) Cuando tengo que hacer un trabajo difícil puedo contar con la ayuda de mi(s) jefe(s).
35) La dirección de esta institución se preocupa por las personas, de cómo se sienten y de sus problemas.
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36) los jefes son comprensivos cuando uno comete un error. ADMINISTRACION DEL CONFLICTO 1 2 3 4 5
37) Los jefes piensan que las discrepancias entre las distintas unidades y personas pueden ser útiles para el mejoramiento de la institución 38) En esta institución se tiende a llegar a acuerdos lo más fácil y rápidamente posible.
39) Aquí se nos alienta para decir lo que pensamos, aunque estemos en desacuerdo con nuestros jefes.
40) En esta institución, la mejor manera de causar una buena impresión es evitar las discusiones y desacuerdos.
41) En esta institución es posible decir que “no” cuando a uno se le asigna un trabajo que no corresponde con las responsabilidades del cargo. IDENTIDAD 1 2 3 4 5
42) En esta institución la mayoría de las personas están preocupadas por sus propios intereses. 43) El trabajo que desempeño corresponde a mis aptitudes, habilidades e intereses.
44) Me interesa que esta institución sea la mejor.
45) En la medida que esta institución se desarrolla siento que yo también me desarrollo.
46) Las personas de esta institución están satisfechas de pertenecer a ella.
47) Hasta donde yo me doy cuenta existe lealtad hacia la institución. 48) No me gusta trabajar en esta institución. ESTILO DE SUPERVISION 1 2 3 4 5
49) Los jefes de esta institución tratan con respeto a sus subordinados 50) Los jefes promueven las buenas relaciones humanas entre las personas de la institución. 51) Los jefes entregan información a su personal respecto de su desempeño laboral.
52) Los funcionarios saben lo que los supervisores esperan de ellos.
53) La mejor manera de tener buenas relaciones con el jefe es no contradecirlo.
54) La gente de los niveles superiores toma todas las decisiones. MOTIVACION LABORAL 1 2 3 4 555) Las personas en esta institución muestran interés por el trabajo que realizan.
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56) Las personas de esta institución se esfuerzan bastante por desarrollar eficientemente su labor.
57) En esta institución la gente está comprometida con su trabajo. ESTABILIDAD LABORAL 1 2 3 4 5
58) Me preocupan los efectos que puedan tener sobre la estabilidad de mi empleo los cambios de método de trabajo y la automatización en esta institución.
59) Me preocupa que por una reorganización en la institución se vea afectada la estabilidad de mi trabajo.
60) Creo que en cualquier momento puedo perder el trabajo en esta institución. OPORTUNIDAD DE DESARROLLO 1 2 3 4 5
61) Esta Institución se caracteriza por una preocupación constante acerca del perfeccionamiento y capacitación del personal.
62) En esta institución existen muy pocas posibilidades de ascenso.
63) En esta institución no se dan las oportunidades para desarrollar las destrezas y habilidades personales. COMUNICACIÓN 1 2 3 4 5
64) En esta institución se nos mantiene desinformados sobre materias que deberíamos saber. 65) Todo lo que hay que hacer está claro, porque se nos explica bien y oportunamente.
66) Existe una buena comunicación entre la dirección y los trabajadores.
67) Los trabajadores de esta institución creen más en el rumor que surge sobre un cierto hecho, que en la información oficial.
68) Existe una buena comunicación entre los diferentes servicios y unidades que trabajan generalmente juntos.
EQUIPOS Y DISTRIBUCION DE PERSONAS Y MATERIAL 1 2 3 4 5
69) El número de personas que trabaja en esta institución es apropiado para la cantidad de trabajo que se realiza. 70) En esta institución hay disponibilidad de materiales del tipo y cantidad requeridos.
71) La distribución del personal y de material en esta institución permite que se realice un trabajo eficiente y efectivo