1
Programa de certificación de Black Belts
I. Despliegue en toda la empresa
P. Reyes / Abril 2010
2
I. Seis Sigma y metas organizacionales
A. Métodos de solución de problemasB. Visión de la organización
1. Fundamentos de Seis Sigma2. Valor de Seis Sigma
AntecedentesInterpretación estadística de Seis SigmaLas fases de Seis Sigma
3
I. Seis Sigma y metas organizacionales
B. Visión de la organización3. Valor y fundamentos de Lean4. Integración de Lean y Seis Sigma5. Procesos y sistemas de negocio6. Aplicaciones de Lean Sigma
4
I. Seis Sigma y metas organizacionales
C. Liderazgo1. Responsabilidades de la dirección2. Obstáculos organizacionales3. Gestión del cambio
1. Proceso de cambio2. Agente de cambio3. Tipos de cambio4. Tácticas de cambio
5
I. Seis Sigma y metas organizacionales
C. Liderazgo4. Enlace de proyectos a metas organizacionales5. Roles y responsabilidades
6
A. Métodos de solución de problemas
7
Método AplicacionesEstrategia de solución de
problemas Problemas en general
Teoría de restricciones Eliminación de restricciones físicas y administrativas
Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba Kaizen,
Kaizen táctico y estratégico
Problemas pequeños y mejora continua a través de equipos 7H
Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAG Problemas presentados con clientes externos e internos
Método de acciones correctivas y preventivas CAPA
Problemas en general, aplicación de herramientas sencillas
Método de los 5 pasos - AIAG Aplicación de herramientas para la industria automotriz
8
Método AplicacionesQC Story – Ruta de la calidad Problemas sencillos crónicos
en general, las 7 Hs Seis Sigma – DMAIC Problemas complejos,
crónicos Métodos estadísticos métodos lean
Seis Sigma- Transaccional Problemas complejos crónicos de servicios o administrativos
DFSS – Diseño para Seis Sigma
Desarrollo de innovaciones o nuevos diseños
Lean Seis Sigma Problemas con Muda y desperdicios
Método analítico Problemas en general causados por un cambio
9
Método Aplicaciones
Métodos de mejora de la confiabilidad
Problemas de confiabilidad, durabilidad y mantenabilidad, RCM
Métodos de mejora de la cadena de valor
Problemas de logística
Métodos de creatividad Problemas en general
Método TRIZ Problemas en general
Método ASIT Problemas en general
Métodos de innovación Nuevos productos
Análisis de causas raíz Problemas en general
Mapeo de información Problemas de documentación
10
Método Aplicaciones
Diagnóstico y solución de problemas Kepner Tregoe
Problemas complejos con causa desconocida
Métodos combinados:Causa raíz + Seis Sigma
Problemas con causas especiales y causas comunes
Métodos DFX Problemas de diseño de productos
Diseño axiomático Problemas de diseño de productos
Diseño robusto Problemas con productos y procesos no robustos
Métodos de gestión del cambio
Problemas de implantación de nuevos métodos
11
1.B Visión de la organización
12
I.B Visión de la organización1. Fundamentos de Seis Sigma
2. Valor de Seis Sigma
3. Valor y fundamentos de Lean
4. Integración de Lean y Seis Sigma
5. Procesos y sistemas de negocio
6. Aplicaciones de Lean y Seis Sigma
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I.B.1 Fundamentos de Seis Sigma
14
Fundamentos de Seis Sigma
Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma
15
Guru ContribuciónPhilip B. Crosby Involucramiento de la dirección (ID), 4
absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad
W. Edwards Deming
Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito
Armand Feigenbaum
Control total de calidad / Gestión e ID
Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente siguiente Operación
Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A. Shewhart
Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora
Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma
16
Guru ContribuciónGenichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido,
Diseños de experimentos, diseños robustos. Orientado a mejorar productos y reducir costos
Bill Smith (1929-1993)Padre de Seis Sigma
Gte. De Aseg. Calidad – Motorola div. de radios móbiles, sugirió mejorar el nivel de operación de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm)Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de Seis Sigma con “filtros lógicos” que son herramientas usadas en cada fase
Mikel Harry (Arquitecto del movimiento Seis Sigma)
En 1985 entra a Motorola como QE y RE impl. Solución de problemas con Método Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la Six Sigma Academy en 1994, después de ser investigador en la Universidad de Motorola
Forrest Breyfogle III – Texto completo Seis Sigma
Funda Smarter Solutions en 1992 para proporcionar consultoría y entrenamiento en Seis Sigma
Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma
17
I.B.2 Valor de Seis Sigma
1. Antecedentes de Seis Sigma
2. Interpretación estadística de Seis Sigma
18
1. Antecedentes de Seis Sigma
19
En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.
En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que
si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.
Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo
Antecedentes de Seis Sigma
20
Antecedentes de Seis Sigma
En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.
La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.
21
Definiciones Definición de Sigma
Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 .
Definiciones de Seis Sigma Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado
enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente
22
Seis Sigma como estrategia Es una estrategia de mejora de negocios que
busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente
Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas
23
Estrategia de Seis Sigma en GE
24
Resultados de Seis Sigma en GE
25
Liderazgo en la empresa Los programas Seis Sigma no suceden
accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas
Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)
26
2. Interpretación estadística de Seis Sigma
27
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:
Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:SIZE TAMAÑO TAMAÑO
TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO
TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO
UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA
. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS
Distribución gráfica de la variación – Curva normal
28
La distribución Normal Estándar
La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1.
El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1.
La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5.
La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z.
Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal
29
z0 1 2 3-1-2-3
x x+ x+2 x+3x-x-2x-3X
La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal
La Distribución Normal Estándar
30
68%34% 34%
95%
99.73%
+1s
+2s
+3s
Características de la Distribución Normal
El valor de ZDetermina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población.
En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z
z = x - m
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?
Z = (x-mu) / sZ = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
85.3680
-1.42 0
Área bajo la curva normal
0 1
86 8785.36
¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?
Área bajo la curva normal
34
¿Qué es Sigma? () Sigma es un concepto estadístico que
representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente
0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.
2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.
4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%
_Xxi
s
Z
LIEEspecificación inferior
LSEEspecificación superior
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal
Interpretación de Sigma y Zs
36
¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma
Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana
37
Capacidad de procesos Motorola notó que muchas operaciones en
productos complejos tendían a desplazarse ±1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6 a la larga tendrá 4.5 hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)
Corrimiento de ±1.5
38
Capacidad de procesos La tasa de falla puede ser referida como los
defectos por oportunidad (DPO), o defectos por millón de oportunidades (DPMO)
Algunas capacidades a largo plazo son: Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66
Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1
Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33
39
Capacidad de procesos El término Seis Sigma se ha aplicado a
operaciones aun con distribuciones no normales, para los cuales la sigma es inapropiada
Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para deleitar al cliente
40
99.999943%99.9937%99.73%95.45%68.27%
+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0
Áreas bajo la curva normalEntre menor sea el valor de
Mayor será la distancia entre X y LSE
3.4 ppmFuera de LSE
4.5X = Media
LSE LímiteSuperior de Especificación
41
+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0
Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas
se tienen 3.4 ppmMedia del procesoCorto plazo Largo Plazo
LSE - LímiteSuperior deespecificación
LIE - Límiteinferior deespecificación
4.5 sigmas
El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo
La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE
Capacidad de ProcesoNota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma. MEDIA ORIG. CORRIDA LSE
Cpk PPM. ltZ.ltZ.st0.00 500,0000.01.50.17 308,5380.52.00.50 66,8071.53.00.83 6,2102.54.01.00 1,3503.04.51.17 2333.55.0
1.33 324.05.5
1.50 3.44.56.0
1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
43
3. Las Fases de Lean Sigma
44
Las fases DMAIC de 6 Sigma
MediciónDefinición
Mejora
Control Análisis
45
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas
Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta
Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X)
Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: Monitoreo para mantener mejora
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Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry)
Reconocer: los estados reales del negocio
Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio
Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes
Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks
47
Las fases de Seis Sigma (Harry)
Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeño
Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor
Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase
Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica
48
Modelo DFSS para Seis Sigma
49
Modelo DFSS de Simon - DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño
Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseño
50
Las fases de Seis Sigma Seis Sigma ha integrado las herramientas
siguientes:
Lean Manufacturing
Diseño de experimentos
Diseño para Seis Sigma
Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides
51
Resultados de Seis Sigma Reducciones de costo Incremento de participación de mercado
Reducción de defectos Mejoras en la productividad
Mejora en la satisfacción del cliente Reducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales
52
Razones por las que funciona Seis Sigma
Resultados en las utilidades Involucramiento de la dirección
Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
Medición del éxito clara Infraestructura de personal entrenado (black
belts, green belts)
Enfoque al proceso y al cliente Métodos estadísticos utilizados adecuados
53
Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma
Motorola, General Electric, Dupont
Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba
Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical
Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson
Navistar
54
I.A.3 Valor y fundamentos de Lean
55
Definición de Lean Métodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente.
Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991
56
Propósito Conocer la evolución del concepto Lean y
establecer las premisas básicos para la implantación de los métodos de manufactura Lean en la empresa, enfocados a reducir el Muda
Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo
57
Evolución del Pensamiento Lean Womack (1990) introduce el término de
Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda.
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos
En los años 1920’s entra GM al mercado
En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.
58
Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa
Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento
Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente
Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado
59
Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos
Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:
Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible
En flujo continuo los pasos de producción son de flujo de una pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable
60
Manufactura Lean Los métodos Lean en forma sistémica
identifican y eliminan el Muda Los conceptos a implementar son flujo
continuo y jalar por el cliente, debe implantarse a nivel empresa
Entre los beneficios se incluyen: Menores costos de producción, menor personal,
desarrollos más rápidos, mayor calidad, mayor rentabilidad y mayor flexibilidad del sistema
Las áreas de enfoque son costo, calidad, entrega seguridad y moral
61
Servicios Lean Todos los sistemas contienen Muda incluyendo
los procesos de servicio
La implementación de métodos Lean será diferente dependiendo de varios factores como loa industria, cultura interna y aspectos del negocio
62
Fundamentos de Lean
Historia de los mayores contribuyentes al pensamiento Lean
Pioneros de LeanPionero de
LeanContribución
Frederick Taylor
Escribió los Principios de la administración científica. Divide el trabajo en componentes. Fue el mejor método para maximizar la producción
Henry Ford Conocido como el padre de la producción masiva. Aboga por la reducción de desperdicio, funda Ford Motor Company y proporciona transporte accesible a las masas. En 1903 fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos.
Sakichi Toyoda Conocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto Jidoka, inició la Toyota Motor Company (TMC)
Kiichiro Toyoda Continuó con el trabajo de su padre Sakichi. Promovió los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMC
Pioneros de LeanPionero de
LeanContribución
Eiji Toyoda Primo del anterior . Desarrolló un laboratorio de investigación automotriz. Contrató gente brillante en TMC y fue su Chairman. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno de producción.
Taiichi Ohno Creo el sistema de producción de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visión de eliminar el desperdicio.
Shigeo Shingo
Desarrolló el sistema SMED. Apoyó el desarrollo de otros elementos de TPS
Pioneros de LeanPionero de Lean
Contribución
James Womack (1990) y Daniel Jones
Promotores conocidos de la empresa Lean, con libros de Lean. Womack introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda
Anand Sharma
CEO de TBM Consulting Group, autor de libros importantes en empresa Lean
Michael L. George
Ampliamente conocido por sus libros de Seis Sigma fundador del grupo George
66
I.A.4 Integración de Lean y Seis Sigma
67
Lean complemento de Seis Sigma
Tópico Seis Sigma LeanMejora Reducir variación Reducir desperdicio o
mudaJustificación Seis sigma (3.4
dpmo)Rapidez (velocidad)
Ahorros principales Costos de calidad Costos de operaciónCurva de
aprendizajeLarga Corta
Selección de proyectos
Varios enfoques Mapeo de la cadena de valor (Value stream mapping)
Duración de proyectos
2 – 6 meses 1 semana a 3 meses
Impulsor Datos DemandaComplejidad Alta Moderada
68
Metas de Lean Sigma Ambas se enfocan a la satisfacción del cliente
Lean se enfoca a reducir Muda Seis Sigma se enfoca a reducir la variación y
defectos
El principio de Lean Sigma: Las actividades que causan problemas con los
CTQ y los tiempos de respuesta largos en cualquier proceso, ofrece la mayor oportunidad de mejora en costo, calidad, capital, y tiempo de respuesta.
69
Lean Sigma Problemas resueltos con Lean
Mucho desperdicio Altos inventarios y redundancias Mejora de flujos de actividades Agilizar los procesos Evitar errores humanos
Problemas resueltos con Seis Sigma Minimizar variación Solución científica de problemas Uso de contrato robusto de proyectos Enfoque en problemas de calidad
70
Lean Sigma
Antes de Seis Sigma Después de Seis Sigma
Efecto de Lean Sigma, reduce el tiempo de respuesta y la variabilidad al mismo tiempo
71
Lean Sigma Lean sigma es una metodología que maximiza
el valor para los accionistas a través de la rápida tasa de mejora en la satisfacción del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido. La fusión se requiere ya que:
Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadístico
Seis Sigma no puede sólo mejorar significativamente la velocidad de proceso o reducir el capital invertido.
72
Fases de Lean Sigma Fase de definición: clarificar los objetivos, valor
del proyecto y problema Establecer el Contrato del proyecto (Team
Charter)
Identificar el promotor y los recursos para el equipo
Preparar y planear el proyecto
Herramientas: Selección de proyectos, definición del problema,
NPV/IRR/DCF, administración del proceso
73
Fases de Lean Sigma Fase de medición: colección de datos sobre el
problema, en servicios a veces inexistentes Confirmar la meta del equipo Definir el estado actual o línea base Colectar y resumir los datos
Herramientas: Mapeo de procesos, análisis del valor, tormenta
de ideas, técnicas de votación, diagrama de Pareto, diagrama de afinidad, diagrama de causa efecto, AMEF, hojas de verificación, cartas de tendencias, cartas de control, estudios R&R
74
Fases de Lean Sigma Fase de análisis: caracterizar la naturaleza y
amplitud de defectos y trampas de tiempo Determinar capacidad y velocidad del proceso,
determinar fuentes de variación y cuellos de botella
Herramientas: Cp, Cpk, acelerador de tiempo y análisis de
restricciones en la cadena de valor, estudios Multi Vari, diagramas de caja, gráficas marginales, gráficas de interacción, análisis de regresión, ANOVA, matrices de causa efecto, AMEF, formatos de definición de problemas, Mapa de oportunidades.
75
Fases de Lean Sigma Fase de mejora: eliminar los defectos de
calidad y mejorar la velocidad del proceso (tiempo de respuesta y entregas a tiempo) Generar ideas Realizar experimentos
Crear modelos ficticios Realizar análisis B versus C
Desarrollo de planes de acción Implementar planes de acción
76
Fases de Lean Sigma Fase de mejora…..
Herramientas: Tormenta de ideas, sistemas de jalar (Kanban),
reducción de tiempos de preparación y ajuste, TPM, flujo de proceso, Benchmarking, diagrama de afinidad, Diseño de experimentos, pruebas de hipótesis, mapeo de procesos, B vs C, campo de fuerzas, diagrama árbol, PERT / CPM, PDCP / AMEF, diagrama de Gantt.
77
Fases de Lean Sigma Fase de control: mantener los beneficios de las
soluciones Desarrollar el plan de control Monitoreo del desempeño Procesos a prueba de error
Herramientas: Hojas de verificación, cartas de tendencias,
histogramas, diagramas de dispersión, cartas de control, diagrama de Pareto, revisiones interactivas, Poka Yokes.
78
Herramientas de Lean SigmaDefinición Medición Análisis Mejora ControlMapa de la
cadena de valor
Matrices de priorización
Análisis de regresión
DOE CEP
Contrato (charter) – Establecer el problema
Estudios MSA
5 - porqués EventosKaizen
Controles visuales
Voz del cliente Estudios decapacidad
Diagrama de causa efecto
TOC Planes de control
79
Herramientas de Lean SigmaDefinición Medición Análisis Mejora ControlPlanes de comunicación
Filmación Análisis decausa raíz
Sistemas de jalar
TPM
Problemas con CTQs
Estudio de tiempos
ANOVA SMED/SUD
Trabajo estándar
Resultados del
negocio
SIPOC Análisis Multivari
5Ss o 6Ss Proc. EInstruccionesde trabajo
Benchmarking
Colección de datos
Pruebas de hipótesis
Mejora del flujo de trabajo
Requeri-mientos de capacitación
80
Efecto del DOE LIE LSE Figura 2. Efecto del DOE en la variabilidad
81
Mensajes de Lean Sigma Todo inicia con el cliente Proporciona la infraestructura para el cambio
cultural Los proyectos elegidos se basan en el impacto
en el NPV o TIR Las mejoras solo se pueden lograr con el
apoyo de la dirección Proporciona los medios y herramientas para la
toma de decisiones en la solución de problemas
82
Métrica de Lean Eficiencia del ciclo (mide el qué tan rápido)
Es la comparación de la cantidad de tiempo de valor agregado (el trabajo que un cliente reconoce como necesario para crear el producto o servicio) y el tiempo total de respuesta (cuanto tiempo toma el proceso de principio a fin)
Eficiencia del ciclo de proceso=Tiempo de valor agregado/ tiempo de respuesta total
83
Fuentes de reducción de costos
Tiempos de respuesta más cortos, incrementan el crecimiento de los ingresos
Menor manejo, reduce la demanda de personal y equipo
Menor costo de almacenamiento, menor espacio y área de almacén
Menor número de actividades de servicio al cliente
84
Reducción de costos por inventarios
Partes faltantes causadas por estaciones no flexibles
Necesidad de operadores adicionales, surtidores, supervisores, y tiempo extra
Los costos de embarcar una tasa desproporcionada de productos al fin de mes
La posibilidad de defectos que lleguen al cliente y su atención en campo y pérdida de ventas
85
Las leyes de Lean Sigma Ley Cero (Ley del mercado):
Se deben atender primero los problemas con los CTQs
Primera ley (Ley de la flexibilidad): La velocidad del proceso es directamente
proporcional a la flexibilidad.
La máxima flexibilidad se logra lanzando lotes de tamaño mínimo = Tasa de demanda del cliente x tiempo de proceso de la operación (ciclo más preparación y ajustes).
86
Las leyes de Lean Sigma Segunda Ley (ley del enfoque):
El 80% del tiempo de espera o retardo en cualquier proceso es causado por el 20% de las actividades.
Tercera ley (Ley de la velocidad): La velocidad promedio de flujo a través de
cualquier proceso, es inversamente proporcional a ambos, el número de “cosas” en el proceso y la variación promedio entre abastecimiento y demanda.
87
I.A.5 Procesos y sistemas de negocio
88
Sistemas Un Sistema es una serie de acciones,
actividades, elementos, componentes, departamentos o procesos que colaboran juntos para un propósito determinado
Los sistemas de negocio se forman de una variedad de procesos tales como ventas, planeación, recursos humanos, etc.
89
Sistemas Liderazgo directivo es una medida de cómo los
ejecutivos guían a la organización y como atiende sus responsabilidades con el público y prácticas de buen ciudadano Planeación estratégica Enfoque al cliente y al mercado Información y análisis Enfoque a los recursos humanos Gestión de procesos
90
Procesos Proceso para Omdahl:
Es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar valor
Proceso para Juran: . La organización lógica de personal, materiales,
energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)
Hay tres dimensiones de calidad de procesos: efectividad, eficiencia y adaptabilidad
91
Procesos
SalidaPRODUCTO
Entrada
(Incluyendo recursos)
PROCESOPROCESOConjunto de actividadesConjunto de actividades
interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactinteractúúanan Eficiencia
Resultados contra recursos empleados
ISO 9004:2000
EficaciaCapacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
Procedimiento
Especificación de la forma en que se realiza
alguna actividad
Actividades de medición y seguimiento
92
Procesos
93
Procesos
94
Procesos de negocio Las interacciones deben ser evaluadas para
asegurar que las mejoras en una operación no afecten en forma negativa a otras operaciones.
Las responsabilidades funcionales más comunes son: Recursos Humanos, Ingeniería, Ventas y Mercadotecnia, Finanzas, Legal, Manufactura, Seguridad e Higiene, Investigación y desarrollo, Compras, TI, Planeación de producción, Calidad, Medio ambiente, Tecnología Servicio
95
Colaboración entre funciones Es necesaria la colaboración lateral de funciones
para producir el resultado requerido, son interdependientes.
Las reglas para mejora la integración son: Reglas y procedimientos claros, todos saben que
hacer Referencia jerárquica, los problemas de
coordinación van a un superior Planeación: metas y objetivos bien conocidos Contacto directo entre gerentes, cara a cara Roles de enlace con otras áreas Organización matricial para proyectos
96
Diagrama SIPOC – Alto nivel Su objetivo final es identificar el flujo de las
actividades y fuentes de variación en el tiempo. Incluye los componentes clave del éxito desde proveedores, procesos internos hasta los clientes clave.
Provee-dores
Clientes
Banco de información
EntradasProcesos y sistemas Salidas
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Retroalimentación Retroalimentación
97
I.A.6 Aplicaciones de Lean Sigma
98
Aplicaciones de Lean Sigma Aplicación a todo tipo de organizaciones:
manufactura, servicios, transaccionales, diseño de productos y servicios, innovación, etc.
Proyectos de desarrollo de productos: 1. Crear la línea base del tiempo de ciclo
2. Valorar los proyectos potenciales: encontrar los proyectos de diseño con el mayor valor de NPV.
3. Seleccionar los proyectos: una vez que se tienen todos los proyectos y el valor que aportan en NPV, se pueden ordenar para su selección por NOPV.
99
Aplicaciones de Lean Sigma Diseño para Lean Sigma (usa 3 herramientas
clave):
Despliegue de la función de calidad (QFD),
Teoría inventiva de solución de problemas (TRIZ),
Diseño Robusto por medio de métodos de Taguchi.
100
1.C Liderazgo
101
Liderazgo1. Responsabilidades de los directivos
2. Obstáculos organizacionales
3. Gestión del cambio
4. Proyectos Seis Sigma y eventos Kaizen
5. Roles y responsabilidades en Seis Sigma
102
1.C.1 Responsabilidades de los directivos
103
Liderazgo en la empresa Los programas Seis Sigma no suceden por
accidente, deben contar con el compromiso y soporte de la dirección en aspectos de recursos y herramientas
Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir
La dirección debe establecer y entrenar una infraestructura para soportar los proyectos Seis Sigma
104
Organización para Seis Sigma
105
Capacitación para Seis SigmaPirámide de Capacitación
en Seis SigmaDirectores - Entrenamiento de promotores
Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB
Gerencias - Capacitación ejecutiva
Candidatos a Black Belts - Capacitación BB(a tiempo completo o parcial)
Supervisores - Capacitación panorámica
Candidatos a Green Belt - Capacitación GB
Todos los empleados - Capacitación deintroducción a Seis Sigma
106
Reconocimiento y refuerzo Pueden ser partes difíciles de implementar e
institucionalizar en un programa Seis Sigma. Se deben tener planes de carrera positivos para los Green Belts y Black Belts para reclutar a los mejores candidatos
Es importante reconocer al equipo de trabajo, no solo a los Green y Black Belts cuando se realicen mejoras en los procesos de operación
107
1.C.2 Obstáculos organizacionales
108
Obstáculos organizacionales Organizaciones planas:
Las decisiones pueden ser erráticas e inconsistentes, se pierde personal clave, la cultura ahora depende de los valores de los individuos
Organizaciones verticales: La comunicación es lenta, hay muchas capas de
gerencia y las decisiones son lentas y la información filtrada. Hay burocracia, el director es el importante
Organizaciones funcionales: El personal puede especializarse mucho y no
haber coordinadores, se pueden crear suborganizaciones que impidan el trabajo en proyectos
109
Obstáculos organizacionales Organizaciones de productos:
Puede hacer duplicidad de funciones, las personas pueden no tener una visión corporativa por atender una pequeña parte. Pueden competir entre si por clientes y mercados
Organizaciones geográficas: Mismos problemas que con la funcional, además
de la influencia nacionalista y cultural
Organizaciones matriciales: Los especialistas pueden tener dos jefes, va a
ser difícil no atender a quien los evalúa, hay conflicto de valores
110
Obstáculos organizacionales Organizaciones basadas en equipos:
La selección de personal es mucho más estricta, los gerentes se dedican a capacitar y apoyar, no es adecuado para organizaciones con amenazas a corto plazo por la lentitud de las decisiones
La pérdida de un gerente medio significa un tremendo impacto en conocimientos y experiencia.
Los múltiples equipos pueden tener una diversidad de subculturas y pueden perder claridad de las metas del negocio en base a los múltiples canales de comunicación
111
Obstáculos culturales Definiciones de cultura Organizacional:
Es la forma en que se hacen las cosas por aquí (Robbins)
Es un patrón de supuestos compartidos que el equipo aprendió de cómo resolvió sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado bien para considerarla válida y por tanto puede enseñarse a nuevos miembros como la forma adecuada de percibir, pensar (o proceder) en relación con esos problemas (Schein)
112
Obstáculos culturales Schein detalla 3 niveles de cultura
Organizacional: Nivel 1. Artefactos:
Es lo que observamos en la planta (decoración, arquitectura y la forma como la gente se dirige a otros)
Nivel 2. Valores casados: Estrategias, metas y filosofías de la empresa.
Uno puede preguntar por qué las cosas de hacen de esa manera (puertas abiertas, etc.)
Nivel 3. Supuestos tácitos compartidos Son creencias, formas de pensar, sentimientos,
dados por hecho y tomados en forma inconsciente
113
Obstáculos culturales Problemas con subculturas:
Étnicas y raciales. ¿cómo tratarlas?. Ocupacionales (sindicatos, ingeniería, ventas),
puede requerirse un staff con auto dirección y motivación
Generacionales (valores diferentes) De género (mujeres)
Problemas con culturas nacionales: Distancia al poder (respeto a la autoridad) Evitar la incertidumbre (menor tendencia al
riesgo) Individualismo Masculinidad (asertividad y materialismo),
feminidad (relaciones y calidad de vida)
114
Obstáculos culturales Diagnóstico de la cultura Organizacional y
alineación con objetivos estratégicos (O’Reilly): Clarificar metas organizacionales Asegurar que las principales estrategias sean
claras
Seleccionar 3 o 4 normas que sean críticas para las metas del negocio
Diagnosticar la cultura actual
Identificar las brechas culturales Diseñar un método para cerrar las brechas
(toma años)
115
Obstáculos culturales Diagnóstico de la cultura Organizacional
(Robbins): Nivel de iniciativa individual Grado de toma de riesgo Claridad de objetivos y desempeño Nivel de integración y esfuerzos coordinados Nivel de soporte gerencial a subordinados Sistemas de control vía procedimientos y
políticas Grado de identificación con la empresa Adecuación del sistema de incentivos vs
desempeño Manejo de conflictos Comunicación abierta vs canales normales
116
Diagnóstico de cultura organizacional
Nivel de iniciativa individual Grado de toma de riesgo Claridad de objetivos y desempeño Nivel de integración y esfuerzos coordinados Nivel de soporte gerencial a subordinados Sistemas de control vía procedimientos y
políticas Grado de identificación con la empresa Adecuación del sistema de incentivos vs
desempeño Manejo de conflictos Comunicación abierta vs canales normales
117
1.C.3 Gestión del cambio
1. Proceso de cambio2. Agente de cambio3. Tipos de cambio4. Tácticas de cambio
118
1. Proceso de cambio
119
Proceso del cambio El modelo clásico tiene tres fases:
Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio
Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos
Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa
Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan
120
Proceso del cambio Resistencia al cambio, se presenta por el
miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:
Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos
y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa
121
Gestión del cambio Resistencia positiva (probar el cambio)
Cuestionamiento con mente abierta Desacuerdo con la solución
Cabildeo para soluciones alternas Analizar y evaluar alternativas
Cuestionar la necesidad Retar la visión
táctica: escuchar, soportar, retar
122
Gestión del cambio Resistencia negativa (sabotaje)
Inasistencia a juntas Muy ocupados para atender cursos de
capacitación Llamando a personas fuera de los talleres de
capacitación Empezar otra iniciativa Cuestionar el presupuesto Ignorar el programa Olvidar el asunto
Táctica: comprender, confrontar
123
Gestión del cambio Comportamientos esperados
Actitud no cooperativa Apatía Renuencia a hacer cosas en la nueva manera Ritmo de trabajo reducido Comentar críticas con los colegas más que con
los supervisores Formulación y expansión de rumores sin
fundamento Intentos de extender/posponer la fecha de
implementación del cambio
124
Gestión del cambio Estrategias para tratar la resistencia:
Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto
Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación
Hacer arreglos negociados para el cambio
Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa
125
2. Agente de cambio
126
Agente de cambio Es la persona o grupo que actúa como
catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio
Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos
Los agentes de cambio pueden ser internos o externos
127
Agente de cambio El director es el mejor agente de cambio
El proceso de cambio en GE Despertar: necesidad de cambio con sentido de
urgencia para minimizar la resistencia Visión: crear una visión del futuro y movilizarse
hacia el compromiso Reconstrucción: eliminar barreras
orgnaizacionales que inhiban el trabajo, cambio en la dirección, mejora continua, involucramiento y desarrollo de los empleados
Repetir el ciclo
128
Agente de cambio Algunas características que deben tener los
buenos agentes de cambio son: Tener empatía Ser sensibles Tolerantes Imaginativos Tomadores de riesgo Ser pacientes Amigables Cooperativos
129
Agente de cambio El director es el mejor agente de cambio
Agentes internos Agentes externosVentajas Conocimiento de la
empresaMayor disponibilidadMenor costoTienen mayor control local
Más objetivosExperiencia diversaTienen redesPreparación técnica
Desventajas
Muy cercanos al problemaPueden ser sesgadosPueden ser parte del problemaPueden ser involuntariamente asignados
Menor conocimiento de la empresaMayores costosTiempo mayor de arranqueMala imagen a la dirección
130
Compromisos del agente de cambio
Comunicar claramente la visión y la obligación del cambio
Explicar claramente la necesidad de cambio y los riesgos potenciales a las áreas que serán afectadas por el proceso de transición
Involucrar a los empleados en todas las facetas de la transición
Reconocer y premiar los nuevos comportamientos
131
3. Tipos de cambio organizacional
132
Gestión del cambio Las expectativas de los clientes están cambiando
continuamente, por lo que las empresas deben continuamente mejorar sus operaciones, procesos, costos, tiempos de ciclo, tecnología, productividad.
Su propósito es ayudar a la organización a aceptar, adaptarse, o integrar cambios que deben hacerse para mejorar el desempeño y ser competitivo.
Es el proceso de alinear el personal de la organización y la cultura con los cambios en la estrategia del negocio, estructura organizacional y los sistemas.
133
Gestión del cambio Las empresas inician cambios en 4 áreas
principales:
Cambio estratégico – redirección hacia nuevos negocios o mercados
Cambio tecnológico – modernización de procesos clave para competitividad
Cambios estructurales – cambios de organización
Cambio en actitudes – desarrollo organizacional
134
Cambio en gran escala Tener a la gente adecuada en los puestos
críticos
Los procesos centrales deben ser sólidos
Se debe eliminar la resistencia
Ejecutar los planes
135
Cambio en gran escala Los cambios organizacionales mayores toman
de 3 a 5 años: La dirección recibe orientación y capacitación La gerencia media toma varios meses en ser
capacitada Por último el personal de menor nivel recibe
capacitación
Para acelerar el cambio con Seis Sigma, se puede realizar el cambio en una división o segmento Los equipos deben ser de máximo 12 personas
con capacidad de decisión
136
4. Tácticas de cambio
137
Tácticas de cambio Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio
baja – Constructivo, explicar, reasegurar
Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio alta – Constructivo, aislar influencia, comprender
oposición
Soporte al cambio alta, resistencia al cambio baja – Defensor, explotar vocación
138
Tácticas de cambio Soporte al cambio media, resistencia al
cambio media – Indeciso, negociar, tratar bien, entusiasmar
Soporte al cambio alto, resistencia al cambio media - Constructivo, soporte, involucrarse, dar
consejo
Soporte al cambio alto, resistencia al cambio alta – Conflicto interno, soportar, concienzar, invertir
tiempo
139
¿por qué fallan los cambios? No se alinea a la estrategia Se ve como algo pasajero o arreglo rápido
Falta de liderazgo de soporte Las realidades políticas minan el cambio
Diseño de cambio inflexible Falta de resultados tangibles medibles
Miedo a lo desconocido Incapacidad de compromiso
140
Elementos del cambo exitoso Comunicación y consulta previa
Todos los que están preocupados son involucrados
Se hace una estrategia de cambio y se ajusta conforme sea necesario
Todos los grupos afectados se toman en cuenta
141
Rol del Champion en el cambio
Sabe que la incertidumbre puede ser peor que las malas noticias
Explica los cambios de manera más frecuente y consistente de lo normal
Hace o toma decisiones para reducir la incertidumbre
142
Creación de confianza Hacer lo que se dice que se hará, cuando se
dice hacerlo Escuchar activamente
Comprender que importa más al personal Cuestionarte honestamente
Pedir retroalimentación Decir la verdad
143
Plan de gestión del cambio Identificar la necesidad de cambio Crear equipo de proyecto con apoyo de la
dirección
Desarrollar una visión o estrategia Desarrollar un plan de comunicación continua
Identificar y remover barreras para el cambio Rediseñar los procesos y sistemas
Desarrollar y monitorear indicadores del cambio
Hacer que el cambio sea permanente
144
Gestión del cambio con el personal base
Se debe tratar de que haya una comprensión clara de: Lo que se está cambiando
Cómo será cambiado
Por qué será cambiado
El impacto del cambio en el individuo
Verificar la efectividad
145
1.C.4 Proyectos Seis Sigmay Eventos Kaizen
146
Enlace de proyectos a metas Evaluar el escenario futuro del negocio
¿se tienen estrategias claras?, ¿se pueden alcanzar las metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias?
Evaluar el desempeño actual del negocio ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué
tan efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?
147
Enlace de proyectos con metas org.
Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas ¿Qué tan efectivos somos para manejar
cambios?, ¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma?
Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario
148
Evaluación de la factibilidad de Seis Sigma
DESEMPEÑO QUE HACER QUE NO HACER
POBRE(usar 7H´s para fruta colgante)
Concentrarse en lo básicoUsar equipos de sol. De prob.Usar administración por costosEmprender innovación con clientes
EmpowermentBenchmarking
MEDIO(usar 7H´s para mejorar)
Fijar metas y dar seguimientoSimplificar los procesosUsar equipos de mejora multidisciplinariosInvolucrar a la gerencia media
-
ALTO(ambiente adecuado p. Seis Sigma)
Benchmarks con otras organizacionesFacultar a empleados (empowerment)Comunicar planes estratégicosMejorar continuamente
-
149
No implantar Seis Sigma La empresa ya tiene implementado un
programa de mejora de procesos efectivo
Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos
Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma
150
Enlace de proyectos a metasHarry detalla su metodología para el despliegue
de proyectos Seis Sigma, algunas consideraciones sugieren enfocarse a:
Proyectos de reducción de costos Entregables de satisfacción al cliente Mejora de procesos Solución de problemas Mejoras del diseño Mejoras a procesos de proveedores, etc….
151
Proyectos Cuando los problemas no son complejos y
pueden tener una solución rápida, no es conveniente iniciar un proyecto Lean Sigma con todo lo que implica (Contrato del proyecto, justificación económica, etc.).
Los problemas sencillos y cuya solución se implementa de manera rápida, en la mayoría de los casos sin inversión, se sugiere que sea utilizada la metodología de Kaizen o Kaizen Blits (para proyectos muy cortos)
152
Kaizen Kaizen:
Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar.
“Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”.
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos.
153
Mandamientos de Kaizen1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el
enemigo público número 1
2. Las mejoras graduales continuas no son una ruptura puntual.
3. Todos deben involucrarse, alta y media gerencia, y personal de base.
4. Se enfoca al aumento de productividad sin inversiones significativas.
154
Mandamientos de Kaizen5. Se aplica en cualquier área de la empresa.
6. Se apoya en una "gestión visual", los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde se crea valor ('gemba').
8. Se orienta hacia la mejora de los procesos.
155
Mandamientos de Kaizen9. Da prioridad a las personas, al "humanware";
la mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo (orientación a calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de la moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
156
Pasos para implementar Kaizen
Paso 1. Selección del tema de estudio y definición del problema
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto Paso 3. Identificar la situación actual y definir la
meta
Paso 4: Diagnóstico del problema Paso 5: Formular plan de acción
Paso 6: Implantar mejorasPaso 7: Evaluar los resultados
157
Evento Kaizen Mejorar la productividad de cualquier área o
sección escogida en cualquier empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y métodos de Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios basados en el reconocimiento y capacitación del personal.
158
Pasos para el Evento Kaizen Un evento Kaizen se realiza generalmente en una
semana
Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el área de trabajo
Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo con TPM
159
Pasos para el Evento Kaizen Se integra un equipo multidisciplinario de
operadores, supervisores, ingenieros y técnicos que trabajan en el área, no más de 10
Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes
Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras
160
1.B.5 Roles y responsabilidades en Seis
Sigma
161
Papeles/roles en Seis Sigma Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de
calidad Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar
equipos
Soportar a los equipos: Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts Proporcionar capacitación a miembros de los equipos Proporcionar un líder de proyecto Aprobar el proyecto y sus cambios Apoyar al equipo en la solución de problemas Apoyar con logística para las reuniones Proporcionar expertos como BB Comunicar los resultados a toda la organización Monitorear los avances
162
Papeles/roles en Seis Sigma Propietario del proceso (responsable), es el
promotor o champion del proyecto Debe estar conforme con las habilidades del
equipo Creer en los objetivos del equipo Soportar al equipo con recursos Compartir información con el equipo Comprender la misión del equipo Participar en revisiones de proyectos Creer que las metas personales están en línea
con las de la empresa Conocer la metodología Seis Sigma
163
Debe haber un líder dueño del proceso
Un secretario
Tomador de tiempo Facilitador
Miembros involucrados con el proceso
Formación de un equipo de trabajo
164
Papeles/roles en Seis Sigma Líder del equipo (enfoque a los resultados) y
facilitador (enfoque al proceso del equipo): Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y
gerencias Maneja los detalles administrativos:
Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la
gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es
el jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro
165
Roles en Seis Sigma Funciones de los Black Belts:
A tiempo completo reportando a los promotores, los Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme sea necesario (1 BB por cada 100 empleados)
A tiempo parcial, desempeñando sus funciones normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por cada 3 GB)
Los Master Black Belts son responsables de apoyar a los Black Belts
166
Reconocimiento y refuerzo Los BB y GB deben tener un plan de carrera de
forma que se comprometan con los programas de capacitación
Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes
El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos
167
Papeles en Seis Sigma Black Belts:
Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios.
Actúan como consultores y asesores
Master Black Belts Tienen puestos enfocados a la mejora, con
habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción
168
Papeles en Seis Sigma Green Belts:
Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes
Están bajo la tutela de los Black Belts
Promotores ejecutivos Son líderes que comunican, guían y dirigen el
despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento en panorama de Seis
Sigma, sus herramientas y métodos
169
Papeles en Seis Sigma Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions
Champions Son representantes de la alta dirección que
controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
170
Estructura para Seis SigmaFUNCIONES OPCIONESDirección Comité o consejo de
apoyoGestión de Seis Sigma Gte., Director, Master
Black BeltPropietario de proceso Champion, promotorPromotor Propietario de
proceso, ChampionAsesor Black Belt, Master BBLíder de equipo Supervisor/Facilitador,
Black Belt, Green BeltMiembro de equipo Green Belt, asociado
171
Papeles/roles en Seis Sigma Miembro del equipo:
Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea
necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y
perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora
172
Papeles/roles en Seis Sigma Secretario: Mantiene minutas, agendas,
reportes, etc. Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del
proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos
Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para
revisar el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario
las normas del equipo