PRESUPUESTO Y CONTROL DE GESTIÓN / ARMANDO MORON
PROGRAMA DE DESARROLLO GERENCIAL
PRESUPUESTO Y CONTROL DE GESTIÓN / ARMANDO MORON
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PRESUPUESTO Y CONTROL DE GESTIÓN
PRESUPUESTO Y CONTROL DE GESTIÓN / ARMANDO MORON
Doctor en Economía de la Universidad del CEMA. Graduado con el título de Master of Science in
Economics and Finance en la Warwick Business School de la Universidad de Warwick, en el Reino
Unido; Magister en Economía, egresado de la Universidad del CEMA y Contador Público de la
Universidad Nacional de Córdoba, en la que se graduó con honores. En la Facultad de Ciencias
Económicas obtuvo el Premio Facultad en reconocimiento a su performance, y fue también acreedor al
Premio Universidad o diploma con Mención de Honor, por haber logrado el mejor desempeño
académico correspondiente a la Promoción 1995 en la Carrera de Contador Público. Su tarea
profesional se orienta básicamente hacia la consultoría en finanzas corporativas y mercado de capitales
. Fue Subsecretario de Economía y Financiamiento del Gobierno de la Ciudad de Córdoba. Fue Director
del Programa BID-GAU implementado a través del (PNUD) Programa de las Naciones Unidas para el
desarrollo. Fue Analista Senior por concurso público de la Gerencia de Investigación y Planificación
Normativa del Banco Central de la República Argentina. Consultor en temas de finanzas corporativas en
la firma Investment Bankers and Consulting Partner SA.
MARCELO A DELFINO
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OBJETIVOS DE TRANSFERENCIA
Valorar la utilidad de contar con información oportuna y adecuada.
Adquirir el conocimiento de las herramientas y metodología de control.
Utilizar las herramientas de control para la gestión de la empresa.
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CONCEPTOS CLAVE
FUNCIONES DE ADMINISTRACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN CONTROL
PLANIFICACIÓN
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Sentido latino
Sentido anglosajón
Verificación Examen
Guía Impulso correctivo
Objetivo: penalizar
Objetivo: corregir
CONTROL
CONCEPTOS CLAVE
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INDICADORES FINANCIEROS
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Balance General
Activo Fijo
Pasivo Largo Plazo
Patrimonio Neto
Activo Circulante
Pasivo Circulante
Inversión Financiamiento
Liquidez
(+)
(-)
Exigibilidad
(+)
(-)
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Ventas Totales
(Costo de Venta)
Utilidad Bruta (Gastos Operativos)
Gastos de Ventas
Gastos de Administración
Resultado antes de Intereses, Imp., D y A (Depreciaciones y Amortizaciones)
Resultado antes de Intereses e Impuestos (Intereses)
Resultado antes de Impuestos (Impuesto a la Renta)
Resultado después de Impuestos
EBIT
EBITDA
EBT
BAIT
BAITDA
BAT
BDT Net Income
Estado de Resultados
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Resultados antes de Intereses e Impuestos
Depreciación y Amortización
Resultado antes de Intereses, Imp., D y A
Cambios en el Capital de Trabajo
Cuentas a Cobrar
Inventarios
Cuentas a Pagar
Impuestos
Flujo de caja generado por Operaciones
Cambios en el Activo Fijo
Flujo de caja generado por Inversiones
Deudas nuevas - Intereses
Aportes - Dividendos
Flujo de caja generado por el Financiamiento
Flujo de Fondos Neto
EBIT
EBITDA
Operativo
Flujo Fondos
Flujo de Fondos
Activos Fijos
Capital Trabajo
Financiamiento
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RATIOS DE LIQUIDEZ
RATIO FÓRMULA INDICADOR
De liquidez Activo Circulante (AC)/
Pasivo Circulante (PC)
Solvencia a corto plazo
De acidez (AC – Inventarios)/
Pasivo circulante
Solvencia de muy corto plazo
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RATIOS DE POSICIÓN FINANCIERA
RATIO FÓRMULA INDICADOR
Ratio de Endeudamiento
Pasivo/PN Nivel de financiación de terceros
Cobertura de intereses
BAIT/Gastos financieros
Capacidad de pago de intereses
Solvencia Activo / Pasivo Capacidad de atender compromisos
Período de pago
(Proveedores/CMV) x 365
Días de pago a proveedores
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RATIOS DE EFICIENCIA OPERATIVA
RATIO FÓRMULA INDICADOR
Rotación del activo
Ventas/AT Volumen del negocio sobre los Activos Totales
Rotación de inventarios
Costo de Mercadería vendida/Inventarios
Nivel de inventarios
Período de inventarios
(Inventarios/CMV) x 365 Nivel de inventarios en días
Rotación de créditos
Ventas / Clientes Nivel de créditos
Período de cobranza
(Clientes/Ventas) x 365 Días de ventas por cobrar
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RATIOS DE RENTABILIDAD
RATIO FÓRMULA INDICADOR
ROS Beneficio Neto/Ventas Rendimiento sobre las ventas
ROA BAIT/ATN Rendimiento del Activo
ROE BDT/PN Rendimiento del Capital
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Rotación del activo
total
INDICADORES FINANCIEROS
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INDICADORES FINANCIEROS
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RATIOS FINANCIEROS
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EL PRESUPUESTO
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PRESUPUESTO: HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN
PRESUPUESTOS
PLAN ESTRATÉGICO
PROGRAMAS
CORTO PLAZO
LARGO PLAZO
PLANIFICACIÓN
TÁCTICA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Visualizar el futuro
Decidir el futuro
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¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?
“El presupuesto anual, es el medio de acción empresarial que permite dar forma
en términos económicos a las decisiones contenidas en los planes y programas.”
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LOS PRESUPUESTOS SEGÚN SU NATURALEZA
Presupuestos
FINANCIEROS
Presupuestos
OPERATIVOS
PRESUPUESTO MAESTRO
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Programa y Presupuesto de Ventas
Presupuesto de Producción (en unidades)
Presupuesto de Consumo y Compra de Materiales
Presupuesto de Mano de Obra Directa
Presupuesto de Costos Indirectos de Fábrica
Presupuesto de Costo de Productos vendidos
Presupuesto de Gastos
Combinación de los anteriores : El Estado de Resultados Proyectado
PRESUPUESTOS OPERATIVOS
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ESQUEMA DE PRESUPUESTACIÓN
Programa de Ventas
Presupuesto de Ventas
Programa de Producción Políticas de Stock
Ppto.
Cons. MPD Ppto. MOD
Ppto. GIF
Ppto.
Cpra. MPD
Ppto. de Costo de Ventas
Proyectadas
Ppto. de Gastos Comerciales y
Administrativos
Estado de Resultados
Proyectados
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Presupuesto de Inversión
Presupuesto de Tesorería
SE OBTIENE
Balance Proyectado
Flujo de Fondos Proyectado
PRESUPUESTOS FINANCIEROS
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Política
Financiera
Estado de
Resultados
Proyectados
Flujo de
Tesorería
Proyectado
Balance
Proyectado
Ratios del
Balance
Proyectado
Estado de Origen y
Aplicación de
Fondos
Proyectado
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Superávit
Déficit
ESQUEMA DE PRESUPUESTACIÓN
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EL CONTROL PRESUPUESTARIO
ESTABLECER ESTÁNDARES Y OBJETIVOS
CREAR SISTEMAS DE MEDICIÓN Y MONITOREO
COMPARAR EL DESEMPEÑO REAL FRENTE A LOS
OBJETIVOS ESTABLECIDOS
EVALUAR EL RESULTADO Y EMPRENDER MEDIDAS SI ES
NECESARIO
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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Análisis Estratégico
Formulación de la
estrategia
Implementación de la
estrategia
Evaluación y
control
A MODO DE REPASO … GESTIÓN ESTRATÉGICA
Reflexión sobre
los conceptos
clave
Valores
Misión
Objetivos
Estrategia
Análisis del entorno
(Amenazas / Oportunidades)
Análisis de la empresa
(Fortalezas / Debilidades)
Replanteamiento
de los conceptos
clave
Valores
Misión
Objetivos
Estrategia
Estrategias
Genéricas
Diferenciación
Costos
Enfoque
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ESTRATEGIAS GENÉRICAS
LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACIÓN
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
Exclusividad percibida Por el cliente
Posición de bajo costo
Todo el
sector
Solo a una parte del
sector
VENTAJA ESTRATÉGICA
OBJETIVO ESTRATÉGICO
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FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Desarrollo de planes a largo plazo
Visión
Misión
Valores
Objetivos
Estrategias
Políticas
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IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Puesta en marcha de la estrategia
Programas
Presupuestos
Procedimientos
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EVALUACIÓN Y CONTROL Supervisión del desempeño
Medición del desempeño
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BALANCE SCORECARD
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BALANCE SCORECARD (TABLERO DE COMANDO CMI)
«… es una herramienta de gerenciamiento que
permite traducir la Estrategia y la misión de una
organización en un conjunto de medidas que permitan
informar a la alta gerencia sobre como la organización
avanza hacia el logro de sus objetivos …»
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CARACTERÍSTICAS
• No son indicadores aislados de gestión.
• Es un complemento de la Planificación Estratégica.
• Incluye medidas financieras y no financieras.
• Incluye medidas de corto y de largo plazo.
• Mide los resultados de esfuerzos del pasado y medidas inductoras de actuación financiera futura.
• Existe una relación de causa – efecto entre las medidas.
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ELEMENTOS DEL BSC
Construcción
Ejecución
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INDICADORES: De Resultado e Impulsores
Peso
Indicador Resultado
¿Cómo lo mido?
Caminar
Hacer ejercicios
Reducir Postres
Impulsor
¿Cómo facilito el objetivo?
Plan de caminatas
Programa Ejercicios
Plan de Dieta
Iniciativas Estratégicas
¿Qué hacer para lograr el impulsor?
Rebajar de peso
Objetivo
¿Qué quiero lograr?
¿qué indicador nos informa si rebajamos de peso?
¿qué palancas podemos Implementar lograr el objetivo?
¿Qué programas Plan o iniciativas puedo Crear para lograr el apalancamiento?
Kms por día Hs.Ejer. Sem.
Postres por sem.
Indicador
Impulsores
¿Cómo lo mido?
OBJETIVOS E IMPULSORES
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PERSPECTIVA FINANCIERA
Mejorar valor para los accionistas: Objetivos
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OBJETIVOS E INDICADORES
% Incremento de la Cifra de Negocio
% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, línea productiva, etc...) % Ingresos procedentes de:
o clientes nuevos o zonas nuevas o nichos de mercado nuevos o líneas productivas o productos nuevos o aplicaciones nuevas de productos y/o
servicios ya existentes Ingresos totales de otras unidades de negocio
Rentabilidades por: o clientes o productos y/o servicios o zonas ocanales de distribución
Estrategia de
crecimiento de ingresos
PERSPECTIVA FINANCIERA
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OBJETIVOS E INDICADORES
% Reducción de costes unitarios
% Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.
Ventas por empleado Ventas por elemento de activo Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución
Estrategia de
productividad (mejorar
estructura de
costes)
PERSPECTIVA FINANCIERA
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OBJETIVOS E INDICADORES
Eficiencia en la utilización del Capital circulante:
o [saldo Clientes/Venta media diaria]
o [saldo Proveedores/Compra media diaria]
o [saldo Prod.Term./Venta media diaria]
o [saldo Mat. Prima/Compra media diaria]
o [saldo Prod. Semiterminado/Venta media diaria]
o Aumento del uso del Activo Inmovilizado Nivel de reutilización de Activos ociosos % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la
empresa Rentabilidad:
o Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios] o Económica -->[Beneficio bruto/Activo Total neto] o de las Ventas --> [Beneficio neto/Ventas] de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]
Estrategia de
productividad (mejorar
utilización de
activos)
PERSPECTIVA FINANCIERA
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PERSPECTIVA FINANCIERA
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EJEMPLOS DE OBJETIVOS
• HABILIDADES – Desarrollar mejoras mediante la aplicación de herramientas de mejora
continua.
– Desarrollo de competencias comportamentales.
• CONOCIMIENTOS – Alto grado de conocimiento de las responsabilidades, funciones, y tareas
por el personal.
– Desarrollo de los conocimientos técnico profesionales.
– Difundir la aplicación de las mejores prácticas.
• INFRAESTRUCTURA – Realizar alianzas con proveedores estratégicos.
• APLICACIONES – Desarrollar una base de datos de gestión del cliente.
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EJEMPLOS DE OBJETIVOS
• CONCIENCIA – Amplio conocimiento de los objetivos corporativos y
funcionales
• ALINEACIÓN – Establecer un sistema de retribución e incentivo que
alinee los objetivos particulares con los organizacionales.
• DISPONIBILIDAD – Tiempo medio de experiencia en cargos clave
• MOTIVACIÓN – Alto grado de satisfacción del personal – Desarrollo de programa de sugerencias exitoso
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Las metas movilizan a la organización
Deben establecerse responsables de alcanzar la meta y del seguimiento periódico
Cada Indicador debe tener una meta
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• Definir rango de alerta:
Los rangos de control alertan
Requiere acciones correctivas inmediatas
Cuidado, puede requerir acciones correctivas
Dentro de parámetros normales
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Cada programa debe tener un documento de respaldo
• Con la siguiente información:
Objetivo.
Alcance.
Responsables (de la ejecución y del control).
Cronograma (fecha de inicio y de finalización).
Recursos físicos y humanos necesarios.
Presupuesto (Ingresos y Egresos esperados).
Es muy importante analizar la relación de los Objetivos con los Programas
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F1 Aumentar el valor de la empresa
F2 Mejorar el crecimiento de las ventas
F3 Aumentar la productividad
C1 Captar nuevos clientes estratégicos
C2 Fidelizar a los clientes estratégicos
C3 Ser percibido como proveedor global
C4 Aumentar las relaciones institucionales
C5 Ser percibido como proveedor excelente
C6 Ser considerado líder por los distrib.
Impacto de los
Programas de Acción en los objetivos estratégicos
Programas de Acción
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Es muy importante contar con una ficha-guía por cada indicador
1
Software de
tarifación dinámica y
transparente
Ambiente
agradable
Minimizar los problemas de
vinculación entre la casa
matriz y el franquiciado
Conocer con certeza las principales
necesidades de los distintos
segmentos de clientes
Maximizar el % de
conectividad de
las máquinas
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Fuerte imagen de marca
Aumentar las ventas totales
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Limpieza y
comodidad,
ambiente
agradable
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
"WH la manera
preferida de estar
on -line"
Que el cliente conozca la
tarifación dinámica y
transparente
Cordialidad de
atención y
amabilidad
Agregar valor económico a la empresa
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Incorporar nuevos
líneas
Maximizar el uso de las
maquinas
Lograr una alta satisfacción del cliente: cliente encantado y fiel
Simplificar los procesos
operativos, reduciendo
tiempos, costos y
mejorando la
percepción del cliente
Aumentar el consumo
por cliente con ventas
cruzadas
Franquiciado rentable y
satisfecho
Servicios
estandarizados
La mayor
velocidad de
conexión
Apertura de nuevos
locales
Ingresar a nuevos
segmentos
Aumentar la rotación de
los activos
Minimizar costos
operativos
Investigar nuevas
tendencias
Maximizar la eficiencia operativa
Aumentar la
participación de
mercado
Productos
exclusivos del
cyber
Justa variedad de
productos y
servicios
Atmósfera
positiva
memorable
Minimizar activos
improductivos
Sistema de
conocimiento y
fidelización de
clientes
Alcanzar una alta efectividad
al momento de elegir nuevos
productos
Alcanzar una efectividad
total al momento de elegir
nuevos locales
Mantener permanentemente
limpio, ordenado y
perfectamente presentados
los locales
Alta motivación
Alto grado de conocimiento
de las responabilidades,
funciones, y tareas por el
personal
Mantener el
hardware y
software
actualizados
Desarrollar las mejoras
mediante la aplicación de
herramientas de mejora
continua
Sistema de
incentivosDesarrollo de los
conocimientos técnico
profesionales
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Acceso permanente:
mínimo tiempo fuera
de servicio
Correcto
funcionamiento
del puesto de
trabajo
Rapidez de
atención
Precios altamente
competitivos
1
2
2
3
3
Controlando por
Excepción
MAPA ESTRATÉGICO DE CONTROL
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CMI Dificultad en la Implantación
Ejecución de la Estrategia (sólo el 10% de las empresas)
Barreras para la ejecución de la estrategia
Barrera de la visión
Sólo el 5% de los empleados comprende
la estrategia
Barrera de las personas
Sólo el 25% de los directivos tienen
incentivos ligados a la estrategia
Barrera de la dirección
El 85% de los equipos directivos dedican menos
de una hora por mes a discutir la estrategia
Barrera de los recursos
El 60% de las empresas no relacionan
presupuestos y estrategia
Un buen Tablero de Comando debe contemplar cuatro puntos...
Criterio para un buen Tablero de Comando
#1. Relación Causa y Efecto
Cada objetivo relacionado, debe ser parte de
una cadena de causa y efecto, que representa
la Estrategia.
#2. Ligada a Resultados Financieros
Cada medida relacionada, debe relacionarse
a resultados financieros.
#3. Medidas de Desempeño
Un equilibrio entre medidas de resultados y
de desempeño.
#4. Iniciativas que Originen Cambios
Se deben elegir algunas medidas que provocan el
Cambio de sus Procesos.
Un buen Tablero de Comando deberá relatar la
historia de su Estrategia
Tablero de
Comando
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PLAN DE ACCIÓN
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¡¡¡¡MUCHAS GRACIAS!!!!
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