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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Negocios Internacionales
PROPUESTA PARA ESTABLECER ALIANZAS CON
PLANTAS PROCESADORAS DE PRODUCTOS
HIDROBIOLÓGICOS CON FINES DE EXPORTACIÓN
PARA SUPERAR LA CARENCIA DE CAPACIDAD
PRODUCTIVA EN LA EMPRESA UMI FOODS S.A.C,
LIMA 2010 - 2015
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título
Profesional
de Licenciado en Negocios Internacionales
DIANA IRIS MARAVI ACOSTA
Asesor:
Dr. Manuel Eduardo Mejía Sasín
Lima - Perú
2018
-
1
AGRADECIMIENTO
A mis Padres que siempre me inculcaron el estudio, brindaron
todo su soporte y son modelo a
seguir, para continuar superándome como persona y
profesional.
A mis Hermanos, familiares, amistades que me sostuvieron para no
desfallecer por el deceso
de mi Padre, y estrecharon su incondicional amor, así como
solidaridad en todo el proceso de
mi carrera hasta lograr satisfactoriamente mi titulación.
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2
Tabla de contenido
Introducción
.............................................................................................................................................
6
Desarrollo.................................................................................................................................................
7
Capítulo 1 Generalidades de la Empresa
.................................................................................................
7
1.1. Datos generales
.............................................................................................................................
7
1.2. Nombre o razón social de la empresa
...........................................................................................
7
1.3. Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de
ubicación) ........................................... 7
1.4. Giro de la empresa
........................................................................................................................
8
1.5. Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande)
...................................................... 8
1.6. Breve reseña histórica de la empresa
...........................................................................................
8
1.7. Organigrama de la empresa
..........................................................................................................
8
1.8. Misión, Visión y Política
.................................................................................................................
8
1.9. Productos y clientes
......................................................................................................................
9
1.10. Premios y Certificaciones
........................................................................................................
10
1.11. Relación de la empresa con la sociedad
..................................................................................
10
Capítulo 2 Planteamiento del Problema que fue abordado
..................................................................11
2.1 Caracterización del área en que se participó
.................................................................................
11
2.2 Antecedentes y definición del problema
.......................................................................................
11
2.2.2. Formulación del Problema General
.............................................................................................12
2.2.3. Sistematización del Problema
......................................................................................................13
2.3 Objetivos: General y Específico
......................................................................................................
13
2.4 Justificación
....................................................................................................................................
13
2.4.2. Justificación Teórica
.....................................................................................................................13
2.4.3. Justificación Metodológica
..........................................................................................................14
2.4.4. Justificación Práctica
....................................................................................................................14
2.5 Alcances y Limitaciones
..................................................................................................................
14
Capítulo 3 Marco Teórico
.......................................................................................................................15
3.1. Usos y Costumbres del Sector Pesquero de productos
hidrobiológicos congelados no
tradicionales.
...........................................................................................................................................
15
3.2. Marco legal de la tercerización en el Perú, ranking de
empresas que lo practican y rubros de
mayor demanda
......................................................................................................................................
16
3.3. Concepto de tercerización, outsourcing y subcontratación
....................................................... 17
-
3
3.4. Factores de decisión (integración vertical vs Subcontratar)
....................................................... 17
3.5. Definiciones asociadas a la Subcontratación: Cadena de
valor, ventaja competitiva,
administración de operaciones, lean
manufacturing..............................................................................
19
Capítulo 4 Desarrollo del Proyecto
........................................................................................................20
4.1 Fundamentos básicos de la propuesta relacionado con el
ejercicio profesional .......................... 20
4.1.1. Económico
....................................................................................................................................20
4.1.2. Teorías de la Administración Existentes
......................................................................................20
4.1.3. Bajo un enfoque de Internacionalización de la
Empresa.............................................................21
4.2 Procedimientos metodológicos de la propuesta: Población en
Estudio, instrumentos y forma de
recojo.
......................................................................................................................................................
21
4.2.1. Fase I: Formulación
......................................................................................................................22
4.2.2. Fase II: Implementación
...............................................................................................................40
4.2.3. Fase III: Evaluación
.......................................................................................................................52
4.2.4. Flujos Proyectados y Evaluación Económica Financiera
..............................................................55
Capítulo 5 Análisis y Resultados
.............................................................................................................60
Conclusiones
..........................................................................................................................................65
Recomendaciones
..................................................................................................................................66
Referencias
............................................................................................................................................67
-
4
Lista de Tablas Tabla N° 1 Principales Clientes Internacionales
............................................................. 9
Tabla N° 2 Principales clientes nacionales
...................................................................
10 Tabla N° 3. Diagnóstico para el planteamiento del problema
....................................... 12 Tabla N° 4. Número
Establecimientos Pesqueros por Departamento
.......................... 15 Tabla N° 5. Fases de la propuesta
...............................................................................
22 Tabla N° 6. Cadena de Valor
.......................................................................................
24 Tabla N° 7. Desembarque de recursos marítimos, según especie
.............................. 25 Tabla N° 8. Calendario Pesquero
................................................................................
26 Tabla N° 9. Evolución de los mercados de pejerrey congelado (US$
FOB) ................. 27 Tabla N° 10. Evolución de los mercados de
perico congelado (US$ FOB) .................. 27 Tabla N°
11.Evolución de los mercados de pota congelada (US$ FOB)
...................... 28 Tabla N° 12. Evolución de los mercados de
pulpo congelado (US$ FOB) ................... 28 Tabla N° 13.
Estimación de la Cantidad Demandada para el primer año
..................... 29 Tabla N° 14.Tasa de Crecimiento de las
exportaciones de las empresas sector pesca no tradicional
....................................................................................................................
29 Tabla N° 15. Evaluación de Costos logísticos
.............................................................. 37
Tabla N° 16.Universo de Plantas Procesadoras prestadoras de
servicio proceso ....... 40 Tabla N° 17. Lista de Plantas
Procesadoras en Lima con las que se sostuvo entrevista43 Tabla N°
18. Lista de Plantas Procesadoras al sur con las que se sostuvo
entrevista . 43 Tabla N° 19. Tabulación de la información obtenida
de las entrevistas ........................ 46 Tabla N° 20.Lista de
plantas seleccionadas para establecer alianzas estratégicas .....
48 Tabla N° 21. Capacidad de la Planta en Callao a utilizar
............................................. 50 Tabla N° 22.
Capacidad de la Planta en Tacna a utilizar
............................................. 50 Tabla N° 23. Flujo
de proceso de monitoreo
................................................................ 53
Tabla N° 25.Estado de Pérdidas y ganancias del proyecto
.......................................... 57 Tabla N° 26.Flujos de
caja del proyecto
......................................................................
58 Tabla N° 27.Indicadores de rentabilidad
......................................................................
59 Tabla N° 28.Análisis de indicadores de rentabilidad
.................................................... 60
-
5
Lista de Figuras
Figura N° 1.Mapa de ubicación de la empresa
.............................................................. 7
Figura N° 2.Indicador de rentabilidad financiera para empresas con
ventas mayores a 300 UIT, según actividad Económica ( %).
.........................................................................
56 Figura N° 3. Evolución de las exportaciones.
............................................................... 61
Figura N° 4.Ventas de exportación FOB por producto con valor
agregado 2011 ........ 61 Figura N° 5.Variación % de las
exportaciones FOB por clientes fidelizados al 2011 .... 62 Figura
N° 6. Ventas Totales en Nuevos Soles durante el año 2012.
............................ 63 Figura N° 7. Exportaciones FOB de
Productos con valor agregado en 2012 ............... 64 Figura N°
8. Diversificación de mercados en el exterior hacia el 2015.
........................ 64 Lista de Anexos Anexo N° 1 Recepción de
Materia prima
.....................................................................
69 Anexo N° 2. Organigrama de la
empresa.....................................................................
71 Anexo N° 3. Manual organizacional de Funciones
....................................................... 72 Anexo N°
4. Guía de Entrevista en Profundidad
.......................................................... 75
-
6
Introducción
El presente informe se refiere al tema de comercio exterior, que
se define como el intercambio
de bienes y servicios entre naciones, así como el tránsito libre
de personas gracias a la
globalización y los distintos acuerdos comerciales firmados
entre Perú y grandes economías
como Estados Unidos, Canadá, bloques económicos como Unión
Económica Europea, entre
otros que generan oportunidades de negocio a empresas peruanas,
permitiendo el acceso de
sus productos en dichos mercados de una forma más fácil.
A pesar que las exportaciones en el Perú han ido creciendo
paulatinamente,
lamentablemente las empresas pequeñas y medianas aún se
enfrentan a retos como falta de
capacidad financiera, experiencia, desarrollo e investigación y
carencia de una infraestructura
que permita elaborar sus productos, ésta última siendo una
realidad de la empresa Umi Foods
S.A.C, hecho que lo limitaba en el proceso de
internacionalización, todos estos factores
desmotivan a empresas pequeñas y empodera a las grandes.
El objeto de estudio de la presente propuesta, es la empresa Umi
Foods S.A.C,
compañía exportadora, importadora y comercializadora de
productos hidrobiológicos como
Pota, Perico, Calamar, Pejerrey, Pulpo, Basa y Tilapia
principalmente.
Esta propuesta de establecer alianzas estratégicas con plantas
procesadoras de
productos hidrobiológicos nació con la finalidad de dar soporte
a empresas como Umi foods,
alcanzar metas de internacionalización a través de la obtención
de ventajas competitivas que le
permitan tener una oferta exportable sostenible, una cartera de
productos variable y
diferenciada, finalmente pasar de una etapa de exportación
ocasional a una regular. Mediante
estas alianzas estratégicas se buscó desarrollar conjuntamente
la cooperación, creando
sinergias hacia un mismo objetivo común, que conllevó a una
mayor eficiencia de gestión,
operación y comercialización, centrándose cada uno en su Core
business. Para elaborar la
propuesta se recurrió al empleo de técnicas de investigación
cualitativa como entrevistas a los
representantes de las plantas procesadoras que brindan servicio
de tercerización en las
distintas zonas de pesca de las especies que se pretendían
exportar para identificar los aliados
potenciales, y de observación directa in situ a las
instalaciones de la planta para determinar la
capacidad productiva.
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7
Desarrollo
Capítulo 1 Generalidades de la Empresa
1.1. Datos generales
La compañía Umi Foods S.A.C es una empresa productora,
exportadora e importadora y
comercializadora de productos hidrobiológicos, forma parte del
Grupo Coinrefri y tiene
siete años de experiencia en el sector pesca tanto a nivel
internacional como a nivel
nacional.
1.2. Nombre o razón social de la empresa
Razón Social: Umi Foods SAC
Ruc:20523319605
1.3. Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de
ubicación)
Figura N° 1.Mapa de ubicación de la empresa
Dirección: Jr. Alfredo Maldonado Nro. 795 dpto. 401 (cuadra 5
av. sucre) Lima -
Pueblo Libre (Magdalena Vieja)
-
8
Teléfono: 715-0319.
1.4. Giro de la empresa
Empresa Importadora, exportadora y comercializadora de productos
Hidrobiológicos
congelados.
1.5. Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande)
La empresa Umi Foods S.A.C califa como Mediana empresa ya que
sus ventas anuales
superan las 1,700 UIT pero no superan las 2300 UIT. (LEY 30056
LEY PUBLICADA 2
JULIO 2013).
1.6. Breve reseña histórica de la empresa
La compañía Umi Foods S.A.C es una empresa productora,
exportadora e importadora y
comercializadora de productos hidrobiológicos, inicia
operaciones de comercio exterior en
el año 2010; debido a una demanda creciente de productos
congelados con valor
añadido en el exterior, se decide establecer sedes productivas
en Callao, Tacna. En el
2011 se incrementarían las ventas al exterior en 185% Valor FOB.
En el 2012 se obtiene
la licencia con Disney Consumer Products Latin America. Hacia el
2014 se consolidan las
ventas a nivel nacional, principalmente en el canal mayorista,
las ventas locales se
incrementaron en 1118%. En el 2015 las ventas nacionales se ven
fortalecidos debido al
crecimiento de la cartera de clientes y al mejoramiento de la
cobertura geográfica, y logra
alcanzar el liderazgo en la importación y comercialización de
Basa y Tilapia a nivel
nacional.
1.7. Organigrama de la empresa
Ver Anexo N°2
1.8. Misión, Visión y Política
Misión
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9
Somos una empresa peruana perteneciente al Grupo COINREFRI, con
más de 30 años
de presencia en el mercado internacional de alimentos. Brindamos
productos con altos
estándares de calidad para lograr la total satisfacción de
nuestros clientes.
Visión
Ser la empresa líder en la comercialización de alimentos que
generen confianza y
bienestar en nuestros consumidores, por la excelente calidad de
nuestros procesos y por
el permanente desarrollo de productos.
1.9. Productos y clientes
Principales productos para venta local: Filete de Tilapia,
Filete de Basa, Steaks de Atún,
Porciones de Perico, Nuggets de Pescado y Pollo, entre otros
productos.
Productos para venta al exterior: Porciones y lomos de perico;
pejerrey mariposa, HG
IQF; pota en diferentes presentaciones; pulpo entero
eviscerado.
Tabla N° 1
Principales Clientes Internacionales
Fuente: Base de datos Umi foods S.A.C, Elaboración propia
N° Cliente País
1 Comercial Pernas S.L. España
2 Nao Fish S.L. España
3 Origen Seafood S.L.U. España
4 Ml and S Italia
5 Landauer limited Reino Unido
6 State Fish Company USA
7 Atlantica Imports USA
8 Expack Seafood Inc USA
9 Quirch Foods Co USA
10 Ocean Prime Inc Canada
11 Goshoku Co,Ltd tokyo Branch Japón
12 TSujino Japón
13 Korea Surimi Co Ltd Korea
14 Longkou Jiabao China
15 UAB Viciunai Ir Partneriai Lituania
-
10
La tabla N°1 nos muestra que los clientes son principalmente
importadores,
distribuidores mayoristas y comercializadores. Los clientes
principales están distribuidos
en los bloques más importantes a nivel mundial, América del
Norte, Asia y Europa.
Tabla N° 2
Principales clientes nacionales
Fuente: Base de datos Umi Foods S.A.C, Elaboración propia
1.10. Premios y Certificaciones
La empresa Umi Foods S.A.C no cuenta con ninguna certificación
como BPM, HACCP,
BCR entre otros, porque estas certificaciones son propiamente
relacionadas a los
requisitos que debe contar una planta procesadora, sin embargo,
si los exigimos a las
plantas procesadoras que nos prestan los servicios.
Umi Foods como parte de su estrategia de desarrollo de marca e
imagen obtuvo la
licencia con Disney Consumer Products Latin America en el 2012
para la venta de
productos empanizados a nivel nacional.
1.11.Relación de la empresa con la sociedad
La empresa como parte de su estrategia de generar confianza y
bienestar en nuestros
consumidores, participa en actividades del Gobierno como
“Programa Nacional a Comer
Pescado”. Es un Programa Nacional promovido por el Ministerio de
la Producción que
Campamento/Catering Supermercados Autoservicio Mayorista
Sodexo Perú S.A.CSupermercados
Peruanos S.A.
Makro Supermayorista
S.A.
Aramark Perú S.A.CHipermercados
Tottus S.A.
Cencosud Retail
perú S.A.C
Ewong S.A.
Vivanda
-
11
consiste en fomentar el consumo humano directo de pescado,
educando a la población
sobre los beneficios, valor proteico de los productos
hidrobiológicos a través de
asociaciones, personas, empresas privadas y a un precio más
accesible a la población.
Su participación en el programa logro consolidar las ventas a
nivel nacional.
Capítulo 2 Planteamiento del Problema que fue abordado
2.1 Caracterización del área en que se participó
La suscrita se desempeñó como Jefe de Comercio Exterior en el
área de comercio
exterior para la empresa Umi Foods S.A.C.
Como función principal en la negociación de las ventas para
exportación, gestión, y
control de toda la cadena productiva, logística Integral de
comercio exterior. Durante mi
gestión se pudo diversificar mercados. Así mismo se desarrolló
nuevos productos
conjuntamente con los clientes del exterior, cumpliendo nuestro
objetivo de contar
con un portafolio variado y con valor agregado.
Por otro lado, la implementación del plan estratégico para
establecer alianzas a
través de plantas procesadoras con sedes productivas en Tacna y
Lima, respondió
favorablemente en el incremento de las Ventas de exportación en
97% periodo
2011, 45% periodo 2013, 80% periodo 2014.
Finalmente se afrontó exitosamente primera auditoria de
Drawback, durante el 2011,
que suele realizar la Sunat a empresas que se inician en la
exportación.
Ver MOF en Anexo N°3
2.2 Antecedentes y definición del problema
La investigación tuvo lugar en el departamento de Lima,
Provincia constitucional del
Callao y en el departamento de Tacna, zona industrial.
El sector pesca de productos congelados no tradicionales es muy
pequeño, las grandes
empresas se encuentran ubicadas en la zona industrial de Paita y
elaboran productos de
economía en escala, muy estandarizados que no requieren de mayor
proceso, ya que la
estructura de sus plantas está diseñada para recibir grandes
volúmenes de materia
prima.
Umi Foods S.A.C nace como resultado de la participación de la
Gerencia general, en
ferias internacionales especializadas del sector, en la que pudo
observar que existía un
mercado que demandaba productos diferenciados con valor
agregado, listos para
-
12
consumidor final, principalmente de especies cuyas zonas de
pesca son centro y sur del
Perú, que no estaban siendo atendidos por las grandes empresas,
sin embargo carecía
de planta productiva.
A continuación, se presenta cuadro diagnóstico para el
planteamiento del problema:
Tabla N° 3.
Diagnóstico para el planteamiento del problema
Fuente: Base de datos Umi foods S.A.C, Elaboración propia
2.2.2.Formulación del Problema General
A partir de la descripción del problema realizamos los
siguientes cuestionamientos:
Síntomas Causas Pronóstico Control al
Pronóstico
En la participación
de ferias
especializadas, se
observó la
oportunidad de
mercado para
productos
hidrobiológicos
con valor
agregado, que no
cubren las
empresas
competidoras.
Necesidad
de oferta
exportable.
Necesidad
de
encontrar
un nicho de
mercado
para la
oferta
exportable.
No exportar al
mercado
existente para
productos
hidrobiológicos
con valor
agregado implica
un costo de
oportunidad que
otra empresa en
el sector le
interese atender
este mercado,
generando así
una pérdida
económica para
la empresa.
Esta situación
hace necesaria
la
implementación
de una
propuesta para
establecer
Alianzas con
Plantas
procesadoras
de productos
hidrobiológicos
en zonas
estratégicas de
pesca de las
especies que se
pretende
exportar.
-
13
¿Cómo la propuesta para establecer alianzas con plantas
procesadoras de productos
hidrobiológicos con fines de exportación, impacta sobre la
carencia de capacidad
productiva en la empresa Umi Foods S.A.C?
2.2.3.Sistematización del Problema
¿Cuáles son los aspectos relevantes que la Empresa Umi Foods
S.A.C tuvo en cuenta
para establecer alianzas con plantas procesadoras de productos
hidrobiológicos con
fines de exportación durante el 2011?
¿Cuál ha sido el impactado en las plantas procesadoras de
productos hidrobiológicos
con fines de exportación tras la propuesta de establecer alianza
con la empresa Umi
Foods S.A.C?.
2.3 Objetivos: General y Específico
Se tiene como objetivo general elaborar una propuesta para
establecer alianzas con
plantas procesadoras de productos hidrobiológicos con fines de
exportación para superar
la carencia de capacidad productiva en la empresa Umi Foods
S.A.C.
Especifico:
a. Incrementar el portafolio de productos hidrobiológicos con
valor agregado.
b. Diversificar mercados en el exterior y fidelizar clientes
potenciales.
c. Estandarizar procesos productivos de las plantas procesadoras
de acuerdo a los
requerimientos del cliente exterior según zona de pesca de la
especie demandada en
el exterior.
d. Evaluar, y auditar a las plantas procesadoras de acuerdo a
las normas y estándares
de los mercados de acceso del país a exportar.
2.4 Justificación
2.4.2.Justificación Teórica
-
14
La propuesta busca mediante la aplicación de teorías y los
conceptos básicos de la
ventaja competitiva (E.Porter, 2010), administración de
operaciones: producción y
cadena de suministros (Chase & Jacobs, 2014), outsourcing
(Rothery & Robertson,
1996); encontrar explicaciones a situaciones del entorno que
afectan a la empresa local
y, cómo ésta las analiza para convertir desventajas en
oportunidades, enfocándose en
lo que mejor sabe hacer y encontrando aliados estratégicos para
poder alcanzar sus
objetivos. Todo esto nos permite contrastar diferentes conceptos
de la administración
en una realidad concreta, la Empresa Umi Foods S.A.C.
2.4.3.Justificación Metodológica
Se recurrió al empleo de técnicas de investigación cualitativa
como entrevistas a las
plantas procesadoras, y de observación directa in situ a las
instalaciones de la planta
para determinar la capacidad productiva, la información
obtenida, sería registrado en un
fichaje previamente elaborado. Es así que los resultados se
apoyan en técnicas de
investigación existentes en el medio.
2.4.4.Justificación Práctica
Se considera pertinente ya que aporta información y crea un
antecedente para nuevas
empresas y/o existentes que no cuentan con planta propia o
deseen procesar en la
zona de pesca de la especie y opten por la subcontratación, como
es el caso de
MARHULL PERU S.A., y MALBOMIZ IMPORT EXPORT S.R.L.que a la fecha
han
hecho de esta propuesta una práctica.
2.5 Alcances y Limitaciones
Alcance:
La propuesta abarca únicamente a plantas procesadoras que
brindan servicio de proceso
de productos hidrobiológicos con fines de exportación, para la
pequeña y mediana
empresa a nivel nacional.
Limitaciones:
a. Pocas plantas procesadoras de productos hidrobiológicos que
prestan servicio en el
sector pesca con fines de exportación.
-
15
b. Informalidad de las plantas procesadoras en el sector pesca,
prestadoras del servicio
con fines de exportación.
c. Las plantas procesadoras que se encuentran al sur de país
cuentan con tecnología
obsoleta.
d. Capacidad de almacenamiento limitada al sur del país.
Capítulo 3 Marco Teórico
3.1. Usos y Costumbres del Sector Pesquero de productos
hidrobiológicos
congelados no tradicionales.
El sector pesquero de productos hidrobiológicos congelados no
tradicionales es un sector
muy pequeño, que lo lidera principalmente plantas procesadoras,
productoras y
exportadoras de la zona industrial de Paita.
Tabla N° 4.
Número Establecimientos Pesqueros por Departamento
t=tonelada
Fuente: Sociedad Nacional de Pesquería
DepartamentoCongelado
(t/Día)
Capacidad
Instalada
Número de
Establecimientos
Total 7,837 121
Tumbes Congelado (t/Día) 214 5
Piura Congelado (t/Día) 3,596 53
Lambayeque -
Cajamarca-La
Libertad
Congelado (t/Día) 80 1
Áncash Congelado (t/Día) 1,051 10
Lima - Junín Congelado (t/Día) 1,630 26
Ica Congelado (t/Día) 789 7
Arequipa -
Moquegua -Tacna -
Puno
Congelado (t/Día) 477 19
-
16
Tanto en el norte, Centro y Sur del Perú, las plantas
procesadoras prestan servicio de
proceso a través de empresas tercerizadoras que se encargan de
reclutar al personal
para efectos del trabajo. Los servís de las plantas ubicadas al
centro y sur del Perú traen
personal del norte, puesto que tienen mayor experiencia y están
mejor capacitados que el
personal que pueden encontrar en la misma zona de pesca. La
planta se encarga del
alquiler y mantenimiento de equipos necesarios, para llevar a
cabo el proceso de
manufactura. Así mismo, el abastecimiento de materia prima es
muy diferente al norte del
País, las plantas que se encuentran en la zona industrial de
Paita, tienen acceso al
muelle, pudiendo así recibir la pesca directamente de la
embarcación. Sin embargo, la
cadena de suministro para Lima y sur del país, lo realiza un
intermediario, quien se
encarga de acopiar la materia prima de los pescadores y
consolida la carga fresca en
camiones refrigerados, cada uno de 20 TM de capacidad, y la
materia prima viene
troceada, pelada, eviscerada dependiendo de la zona para
preservar su inocuidad.
Revisar anexo N°1
3.2. Marco legal de la tercerización en el Perú, ranking de
empresas que lo
practican y rubros de mayor demanda
Revista Actualidad Empresarial indicó que:
En el Perú se estableció mediante decreto supremo
N006-2008-TR12/09/2008 se
establecen las disposiciones reglamentarias para la aplicación
de la Ley N° 29245 y del
Decreto Legislativo N° 1038, regulando a los servicios de
tercerización y a las
empresas que los brindan.
Para tal efecto, el Reglamento establece el ámbito de aplicación
de las normas sobre
tercerización, los requisitos que deben cumplir las empresas
para ser consideradas
empresas tercerizadoras, las causales que motivan la
desnaturalización de la
tercerización, la responsabilidad solidaria entre la empresa
principal y la empresa
tercerizadora y el registro nacional de empresas
tercerizadoras.
(De Peru.com, 2008) señaló en su artículo de su sitio web:
La Asociación Internacional de Profesionales del Outsourcing
(IAOP) informo que
Sodexo fue designada como una de las mejores empresas en la
categoría de los
servicios de facilities y cuidado de la salud.
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17
Sodexo Perú, presta servicios de alimentación y Gestión Integral
de Instalaciones
(Facilities Management, limpieza, mantenimiento de instalaciones
y equipos críticos,
mensajería, help desk, etc) a importantes empresas en diversos
rubros, tales como:
IBM, Microsoft, Citibank, BIF, Atento, Colegio Markham,
Cambridge, entre otras; cabe
mencionar que Umi Foods S.A.C. provee productos a Sodexo.
(Ámerica Economia, 2017) menciona en una nota publicada en su
página web por
Agencia Peruana de Noticias, Andina, que los tres rubros más
demandados por los
servicios de outsourcing en el Perú son: Sales & Marketing,
Industrial & Facility
Management, Minería, Petróleo y Energía.
3.3. Concepto de tercerización, outsourcing y
subcontratación
(Ministerio de Trabajo, 2008) señala la definición de
tercerización en el Reglamento de la
Ley Nº 29245 y del decreto legislativo Nº 1038, que regulan los
servicios de tercerización
decreto supremo Nº 006-2008-TR 12/09/2008:
Es una forma de organización empresarial por la que una empresa
principal encarga o
delega el desarrollo de una o más partes de su actividad
principal a una o más
empresas tercerizadoras, que le proveen de obras o servicios
vinculados o integrados a
la misma. (Pg.3)
(W.L.Hill, 2011) mencionan las definiciones que le fueron
proporcionados por:
Ferry de Kraker, Director General de la International Federation
of Purchasing and
Materials Managment, definió outsourcing: Significa realmente
encontrar nuevos
proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias
primas, artículos,
componentes y servicios. Significa utilizar el conocimiento, la
experiencia y la
creatividad de nuevos proveedores que anteriormente no se
recurría”.
3.4. Factores de decisión (integración vertical vs
Subcontratar)
(Ritzman, Malhotra, & Krajewski, 2013) señala al respecto
“Cuantos más procesos hay en
la cadena de suministro que la organización opera, más
verticalmente integrada estará.
Si no realiza algunos procesos por sí misma, debe apoyarse en la
subcontratación”.
(p.369)
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18
Una de las decisiones más importantes es definir previamente que
áreas o actividades de
la empresa podrían ser subcontratados, al respecto (W.L.Hill,
2011) comenta “a menudo,
los negocios internacionales se enfrentan a decisiones sobre
fabricar o comprar, es decir,
si ellos deben llevar a cabo cierta actividad de creación de
valor o subcontratarla a
otra empresa”. (p.544)
¿Pero qué debemos subcontratar y que no? (Rothery &
Robertson, 1996) proporcionan
un alcance al respecto de los criterios:
Los planteamientos que se utilizaron aquí son muy directos, y
pocos tendrán dificultad
en determinar dentro de una compañía aquellos procesos que:
Hacen uso intensivo de
recursos, están en áreas relativamente independientes, usan
servicios especializados y
de apoyo, tienen patrones de trabajo fluctuantes en carga y
rendimiento, están sujetos
a un mercado rápidamente cambiante en donde es costoso reclutar,
capacitar y retener
al personal, y donde existe una tecnología rápidamente cambiante
que requiere
grandes inversiones.
Por otra parte, podrá establecer los procesos que no se prestan
para subcontratación, si
examina aquellos que implican: Estrategia, finanzas
corporativas, control de proveedores,
calidad, normas ambientales, seguridad, la satisfacción de los
requisitos del mercado y
reglamentarios, la provisión de administración y dirección, el
mantenimiento de las
competencias y el control, la diferenciación con respecto a los
competidores, el
mantenimiento de la propia identidad. (p.67-68)
Por tanto, según (W.L.Hill, 2011) los beneficios son:
Las ventajas de fabricar componentes en la propia empresa
parecen mayores cuando:
hay activos muy especializados, la integración vertical es
necesaria para proteger la
tecnología propia, o la empresa tan sólo es más eficiente que
los proveedores externos
en una actividad particular. Cuando estas condiciones no están
presentes, el riesgo de
la inflexibilidad estratégica y los problemas organizacionales
sugieren que puede ser
mejor subcontratar el proceso de fabricación de los componentes
con proveedores
independientes. (p.547)
-
19
3.5. Definiciones asociadas a la Subcontratación: Cadena de
valor, ventaja
competitiva, administración de operaciones, lean
manufacturing.
(E.Porter, 2010) nos brinda los siguientes conceptos:
Cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades
relacionadas con la
creación de valor de margen. Son los procesos mediante los
cuales se crea un producto
útil para los clientes. (p.66)
Las actividades de valor deberían asignarse a las categorías que
mejor representan su
aportación a la ventaja competitiva. Todo cuanto haga una
empresa ha de captarse en
una actividad primaria (logística de entrada, operaciones,
logística de salida, marketing
y ventas, servicio post venta) o de apoyo (adquisición,
investigación y desarrollo,
administración recursos humanos, infraestructura de la empresa).
(p.74-77)
Ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una
empresa logra crear
para sus clientes y que supera los costes de ellos. El valor es
lo que la gente está
dispuesta a pagar y el valor superior se obtiene al ofrecer
precios más bajos que la
competencia por utilidades o servicios equivalentes o especiales
que compensan con
creces un precio más elevado. (p.30-31)
(Ritzman, Malhotra, & Krajewski, 2013) señala lo
siguiente:
La administración de operaciones se refiere al diseño, dirección
y control sistemático
de los procesos que transforman insumos en servicios y productos
para los clientes
tanto internos como externos. Las tres funciones principales:
operaciones,
mercadotecnia, y finanzas, deben estar alineadas con el mismo
propósito estratégico.
Así, una empresa compite no solo al ofrecer nuevos productos y
servicios, también lo
hace a través de sus competencias en las operaciones y de una
administración sana de
los procesos centrales. (p.2-3)
(Rothery & Robertson, 1996) define:
-
20
Lean manufacturing: En castellano “producción ajustada”), la
persecución de una
mejora del sistema de fabricación mediante eliminación del
desperdicio, entendiendo
como desperdicio todas aquellas acciones que no aportan valor al
producto y por las
cuales el cliente no está dispuesto a pagar. Los pilares del
lean manufacturing son:
Filosofía kaizen (el concepto de la mejora continua), el control
total de la calidad en
todas las actividades, y el Just in time que consiste en
producir los artículos necesarios
en el momento preciso, en las cantidades debidas para satisfacer
la demanda
combinando simultáneamente flexibilidad, calidad y coste.
(p.31)
Capítulo 4 Desarrollo del Proyecto
4.1 Fundamentos básicos de la propuesta relacionado con el
ejercicio profesional
4.1.1.Económico
Se estableció alianzas estratégicas con plantas productoras de
productos
hidrobiológicos con metas comunes, debido que tendrían un
impacto directo en el
incremento de línea productiva, que nos permitiría un portafolio
de productos
diferenciado para poder tener mayor alcance a otros mercados
internacionales,
encontrando así cartera de clientes que estarían dispuestos a
pagar precios más altos,
diversificando el riesgo al no enfocarnos en un solo mercado,
para finalmente repercutir
favorablemente en la retribución esperada que compensa el
riesgo.
4.1.2. Teorías de la Administración Existentes
Se fundamenta en tomar teorías ya existentes en la
administración y conceptos básicos
de la ventaja competitiva (E.Porter, 2010)administración de
operaciones: producción y
cadena de suministros (Chase & Jacobs, 2014), outsourcing
(Rothery & Robertson,
1996). Todas estas teorías contrastan una realidad, en este caso
el sector pesca de
congelados no tradicionales en el Perú, específicamente el de la
empresa Umi Foods
S.A.C, que tras un análisis del entorno determinó establecer
estrategias operacionales,
y nació la propuesta, con la finalidad de hacerla eficiente en
sus procesos internos, sin
embargo encontrar aquellas plantas que satisficieran los
requerimientos y estándares
de cada mercado al que se pretendía acceder era pieza clave, así
como el contrato de
-
21
subcontratación y la cadena de actores que debían intervenir,
dentro del marco legal
para posteriormente solicitar la restitución de derechos
arancelarios ( Régimen
Drawback). Es así que la suscrita cuidó cada detalle en la
elaboración de contratos para
la tercerización de procesos productivos, así como de la compra
de los insumos y
traslados a los diferentes centros productivos, como resultado
de este trabajo se pudo
sustentar y afrontar exitosamente la primera auditoria de Sunat
con respecto al
Drawback.
4.1.3.Bajo un enfoque de Internacionalización de la Empresa
La propuesta de establecer alianzas con plantas procesadoras de
productos
hidrobiológicos, permitió a la empresa enfocarse en la
comercialización y planeación
estratégica para penetrar mercados internacionales, esto se
logró a través de mi
participación en:
Ruedas de Negociación, Misiones Comerciales, Simposios, Ferias
internacionales
del sector Pesca, entre las más importantes tenemos: Seafood
Expo North America
en el Ciudad de Boston, Seafood Expo Global en la ciudad de
Bruselas, China
fisheries & Seafood Expo y Expoalimentaria en Perú.
Todas las coordinaciones con las OCEX (Oficinas de comercio
exterior del Mincetur)
quienes nos brindaron la información y prospección del mercado a
exportar y los
medios para establecer y mantener vínculos con empresas del
mercado asignado
Asesoría conjunta con los Gremios Asociados como ADEX, Cámara de
Comercio de
Lima, Sociedad Nacional de Industrias, quienes brindaron soporte
legal, quienes
hacen el puente para participar en las ferias internacionales,
retroalimentan de
información usando boletines sectoriales, informes de
mercado.
4.2 Procedimientos metodológicos de la propuesta: Población en
Estudio,
instrumentos y forma de recojo.
Tenemos que los procedimientos sistemáticos que guiaron las
actividades y que
permitieron cumplir con los objetivos planteados de la propuesta
de selección de plantas
-
22
procesadoras de productos hidrobiológicos con fines de
exportación, constaba de tres
fases.
La primera donde se concibió la formulación de la misma, que
debía estar alineada con
la misión, visión y objetivos de la empresa, así como el
escenario donde se encontraba la
empresa Umi Foods S.A.C.
En la segunda fase de implementación, consistió que, a partir de
las estrategias
planteadas para abordar la problemática de la empresa, se
realizaría las actividades para
lograr los objetivos planteados y se asignarían recursos para
las mismas.
Finalmente, en la tercera fase de evaluación, se propusieron
medidas de control,
seguimiento y corrección al flujo.
Tabla N° 5.
Fases de la propuesta
Fuente: Base de datos Umi foods S.A.C, Elaboración propia
4.2.1.Fase I: Formulación
4.2.1.1.Creación de la cadena de valor
La creación de la cadena de valor nos permitió observar desde un
plano macro las
actividades que desarrollaría la empresa, las áreas que se
reforzarían gracias al
planteamiento de establecer alianzas estratégicas con plantas
procesadoras de
productos hidrobiológicos con fines de exportación.
Fase I • Formulación
Fase II • Implementación
Fase III
• Evaluación
-
23
El core business de la empresa se centraba en la
comercialización, servicios post
venta y desarrollo de productos, por tanto, la tercerización del
área de operaciones
específicamente lo relacionado al proceso productivo, nos
permitiría establecer
monitoreos de control de calidad, a través de muestreos bajo
supervisión de la empresa
toda vez que para ello contaríamos con un Jefe de calidad, y
recursos humanos que se
asignarían por sede productiva.
-
24
Tabla N° 6. Cadena de Valor
Logística
de entrada Operaciones Marketing y
ventas
Logística
de salida
Adquisición
Tecnología I&D
Administración
Servicio
Post venta
-
25
4.2.1.2.Determinación de la oferta exportable
Debíamos tener claro la oferta exportable, para ello se revisó
las estadísticas
desembarque y también se elaboró un calendario pesquero que
permitiera una
continuidad del proceso productivo durante todo el año.
Tabla N° 7
Desembarque de recursos marítimos, según especie
t=tonelada 1/ Pelágicos: Son las especies cuyo hábitat de
vivencia es la superficie del mar.
2/ Demersales: Son las especies cuyo hábitat de vivencia son las
profundidades del mar.
Fuente: Ministerio de la Producción - Dirección General de
Políticas y Desarrollo Pesquero.
Especie 2005 2006 2007 2008 2009
Total 9 274 060 6 930 658 7 121 156 7 316 944 6 814 990
Total Pescados 8 918 910 6 437 351 6 606 556 6 705 178 6 321
834
Pelágicos 1/ 8 845 164 6 378 972 6 528 127 6 618 297 6 211
879
Anchoveta 8 655 461 5 935 302 6 159 802 6 257 981 5 935 166
Atún 12 080 11 429 4 080 3 840 2 520
Bonito 3 093 13 365 9 706 42 871 29 122
Caballa 52 895 102 322 62 387 92 989 110 579
Jurel 80 663 277 568 254 426 169 537 74 719
Perico 37 078 33 755 35 333 49 473 57 152
Tiburón 3 894 5 231 2 393 1 606 2 621
Demersales 2/ 36 263 31 947 36 038 39 693 53 922
Cabrilla 857 712 1 318 1 499 2 481
Merluza 30 600 29 441 31 634 34 929 47 161
Tollo 4 806 1 794 3 086 3 265 4 280
Costeros 37 483 26 432 42 391 47 188 56 033
(Pelágicos y Demersales)
Cabinza 3 046 2 141 2 451 3 429 4 699
Cojinova 867 261 630 764 453
Corvina 774 1 650 2 380 428 459
Liza 6 975 4 233 10 549 16 185 18 594
Lorna 6 001 4 200 6 530 9 399 9 203
Machete 9 856 3 483 4 984 7 037 10 008
Pejerrey 9 964 10 464 14 867 9 946 12 617
Otros Grupos 355 150 493 307 514 600 611 766 493 156
Crustáceos 11 887 13 288 16 124 17 312 19 412
Cangrejo 2 006 1 256 1 628 1 750 1 894
Langostino 9 881 12 032 14 496 15 562 17 518
Moluscos 335 230 476 304 485 758 578 237 467 506
Abalón 3 529 1 734 2 535 2 769 273
Caracol 3 124 3 695 2 838 4 061 3 317
Choro 9 006 5 253 8 769 8 894 11 071
Concha de Abanico 15 185 18 763 24 768 19 618 26 476
Macha 2 - - - 31
Almeja 1 962 2 899 2 793 1 906 326
Calamar 10 205 9 093 14 769 4 654 13 178
Pota 291 140 434 261 427 591 533 414 411 804
Pulpo 1 077 606 1 695 2 921 1 030
Equinodermos 3 033 281 1 932 2 438 570
Vegetales 5 000 3 434 10 786 13 779 5 668
-
26
Se determinó como oferta exportable las especies: Pota, perico,
pejerrey y pulpo, a
pesar que el perico y pejerrey eran estacionales, estas especies
nos permitían en su
conjunto procesar todo el año según se puede apreciar en la
tabla N°8.
Tabla N° 8
Calendario Pesquero
Fuente: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
4.2.1.3.Establecimiento de estrategias
4.2.1.3.1.Estrategias a nivel corporativo:
La dimensión geográfica a nivel internacional, serviría de base
para establecer los
criterios de selección de las plantas procesadoras de productos,
y los requisitos que
debían contar estas plantas, de acuerdo al mercado que se
pretendía exportar. Los
principales mercados para la oferta exportable que se había
definido previamente:
Pota: España y China
Pejerrey: USA, Canadá, España
Pulpo: España
Perico: USA
Especie Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Pejerrey
Perico
Pota
Pulpo
-
27
Tabla N° 9
Evolución de los mercados de pejerrey congelado (US$ FOB)
Fuente: Informe anual de Promperú sobre desenvolvimiento del
comercio exterior pesquero
Tabla N° 10
Evolución de los mercados de perico congelado (US$ FOB)
Fuente: Informe anual de Promperu sobre desenvolvimiento del
comercio exterior pesquero
-
28
Tabla N° 11
Evolución de los mercados de pota congelada (US$ FOB)
Fuente: Adex data trade
Tabla N° 12
Evolución de los mercados de pulpo congelado (US$ FOB)
Fuente: Adex data trade
Nº País 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
TOTAL 81,145,605 94,719,766 90,162,830 104,713,501 125,284,960
102,525,735 159,168,299
1 ESPAÑA 34,086,774 43,184,633 31,082,446 32,671,840 39,500,131
27,209,384 61,495,874
2 CHINA 11,438,016 4,606,753 10,121,160 10,946,897 18,669,065
11,065,259 16,162,464
3 COREA DEL SUR 6,945,692 6,874,491 9,411,225 7,916,816
10,792,340 10,354,603 10,319,893
4 ITALIA 9,447,085 13,930,513 10,211,523 14,384,146 9,546,637
9,376,973 9,624,246
5 JAPON 7,388,155 9,508,194 8,955,058 7,822,377 11,655,097
9,700,812 9,458,118
6 TAILANDIA 416,384 516,344 830,915 614,787 1,472,844 3,182,785
6,978,963
7 VENEZUELA 1,692,279 1,768,557 1,218,329 3,375,429 3,622,396
4,065,757 6,294,539
8 ESTADOS UNIDOS 3,065,018 2,637,781 2,835,060 5,912,164
3,107,317 4,749,366 4,955,976
9 RUSIA 1,086,867 2,657,478 1,871,090 3,873,840 6,230,338
2,140,345 4,793,759
10 Otros 5,579,335 9,035,022 13,626,025 17,195,204 20,688,796
20,680,450 29,084,468
Nº País 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
TOTAL 4,551,715 3,176,572 5,065,664 4,529,451 8,570,700
2,510,520 5,514,461
1 ESPAÑA 667,267 1,284,190 2,032,519 2,480,455 5,820,769 549,139
2,998,106
2 PORTUGAL 0 0 0 2,692 469,095 870,007 1,072,130
3 ITALIA 1,993,573 855,209 2,259,548 1,924,119 1,784,742 627,004
958,944
4 TAILANDIA 0 0 0 0 131,608 0 303,412
5 GUADALUPE 95,291 0 2,573 23,590 0 16,761 67,332
6 COLOMBIA 0 0 0 0 0 0 62,424
7 CANADA 46,126 13,132 45,646 30,314 13,841 29,651 25,016
8 ESTADOS UNIDOS 400,451 104,571 4,450 2,296 120,752 557
14,940
9 TAIWAN 0 0 0 0 230 0 9,479
10 OTROS 1,349,006 919,470 720,929 65,984 229,664 417,402
2,677
-
29
Para la estimación de la demanda se recurrió a la validación del
producto por parte de
las siguientes empresas que se contactaron en las ferias
internacionales y, que
además de testear el producto manifestaron una proyección de
compra anual bajo un
convenio de cooperación conjunta en la mejora continua de los
procesos productivos,
los mismos que serían auditados anualmente para continuar la
acreditación como
proveedores de estas empresas:
Tabla N° 13
Estimación de la Cantidad Demandada para el primer año
Fuente: Base de datos Umi foods S.A.C, Elaboración propia
Las empresas del sector crecen a una tasa superior al 30%, por
lo que siendo
conservadores mantendremos una tasa de crecimiento en las
exportaciones del 18%,
tomando como referencia la tasa de menor crecimiento de las
empresas listadas en el
siguiente tabla N°14:
Tabla N° 14
Tasa
Razón Social 2004 2005 2006 2007 2008 Crecimiento
PRODUCTORA ANDINA 24,030.00 1,820,234.39 3,087,558.45
3,488,837.29 5,298,832.79 52%
CNC SAC 1,352,694.00 3,125,700.11 4,927,732.33 4,501,098.05
7,418,121.83 65%
PERUVIAN SEA FOOD S.A. 2,713,716.43 4,007,775.09 5,301,442.48
5,036,430.28 8,388,853.21 67%
GYOREN DEL PERU S.A.C. 4,698,363.30 2,784,709.50 720,172.20
1,204,214.40 2,013,620.40 67%
CARDOMAR PERU SAC 862,674.83 1,385,178.17 2,457,556.68
3,022,885.00 3,970,619.24 31%
PESQUERA SANTA MONICA S.A. 1,144,446.40 1,060,530.79
2,156,978.94 3,164,325.30 4,390,665.57 39%
INVERSIONES PERU PACIFICO S.A 5,721,920.36 5,454,879.07
2,775,561.05 2,965,464.43 5,209,868.58 76%
GIANT SQUID GROUP SAC 0.00 0.00 0.00 1,798,933.55 2,251,588.62
25%
COINREFRI SRL 4,138,204.58 3,577,354.06 2,788,030.16
2,651,025.11 4,833,502.24 82%
SAKANA DEL PERU S.A 555,716.50 884,751.33 1,398,047.69
1,220,269.26 2,017,403.91 65%
ILLARI SAC 1,985,136.65 1,509,787.13 2,380,835.07 1,963,970.52
2,469,778.81 26%
GAM CORP S.A. 892,711.96 1,036,748.01 1,270,059.40 1,350,092.29
1,787,948.93 32%
CHIMU PACKING SAC 0.00 0.00 264,112.09 1,744,162.94 2,344,468.69
34%
PACIFIC FREEZING COMPANY S.A.C. 5,236,351.74 1,154,524.99
2,495,117.15 2,812,998.22 3,292,814.58 17%
Valor FOB (US$)
N° Cliente País POTA PEJERREY PERICO PULPO
1 Comercial Pernas S.L. España 115.00 20.00 9.00
2 Froxa S.A. España 46.00 60.00
3 Nao Fish S.L. España 90.00 9.00
4 Origen Seafood S.L.U. España 50.00 10.00 9.00
5Great Northern
Products LtdUSA 90.00
6 State Fish Company USA 90.00
7 Longkou Jiabao China 162.00 60.00
TOTAL TM 463.00 240.00 90.00 27.00
-
30
Tasa de Crecimiento de las exportaciones de las empresas sector
pesca no
tradicional
Fuente: Adex data trade
4.2.1.3.2.Estrategia a nivel operacional:
Se decidió por tercerizar el proceso productivo debido al
contexto en el que se situaba
la empresa Umi Foods S.A.C, como se había mencionado en el
capítulo 2 del presente
informe, sería entonces, la carencia de planta propia, una
debilidad aparente , sin
embargo analizando desde otra perspectiva , montar una planta
demandaría mayor
tiempo, e inversión, además que para competir con las empresas
grandes del sector,
tendría que tener la capacidad de producción igual o mayor, así
mismo contratar mano
directa, licencias, entre otros. Por tanto, como consecuencia
del dinamismo de
comercio internacional, se decidió analizar la viabilidad de
establecer alianzas
estratégicas con plantas procesadoras de productos
hidrobiológicos. Para ello se
establecieron políticas internas:
a) Políticas de compra materia prima con fines de proceso para
exportación:
Aprobación de precio de materia prima por parte de jefatura de
comercio exterior.
Toda compra de materia prima puesto en la planta
procesadora.
Control de calidad aleatorio de acuerdo al manual HACCP.
Emitir liquidación de compra, previa presentación de lista de
embarcaciones
artesanales que suministraron la pesca, zona de pesca, copia DNI
pescador y su
respectiva guía de remisión del transportista.
b) Políticas de compra bienes para exportación:
Aprobación de precio de compra del bien por parte de jefatura de
comercio exterior,
junto con orden de compra en el sistema.
El protocolo de habilitación de la planta procesadora que
procesó el lote sujeto a
comprar debía estar vigente .
Evaluación Sensorial y de especificaciones técnicas del lote
sujeto a comprar.
Proveer informe de ensayo de laboratorio aprobado que
corresponde al lote sujeto
a comprar.
-
31
Suministrar lista de embarcaciones artesanales que suministraron
la pesca, zona
de pesca.
c) Políticas de compra insumos que intervienen en la elaboración
del bien a exportar:
Almenos uno de los insumos a incorporar en la elaboración del
bien a exportar
debe ser importado y comprarlo de proveedores que son
importadores directos
como primera opción.
Como segunda opción se permitiría comprar a distribuidores de
los importadores,
en caso el primero establezca compras mínimas.
Dua de importación del insumo no mayor 30 meses, con la
finalidad de poder
acogernos al Drawback posteriormente, ya que la norma señala 36
meses
anteriores a la fecha de exportación, por tanto, se debe prever
el tiempo de
elaboración del bien exportado y tiempo que puede permanecer en
almacén.
d) Políticas de venta de bienes para exportación
Cartas de crédito irrevocable a la vista o pagadera a 30, 60días
para clientes
nuevos.
Inicio de producción contra proforma firmada, carta de crédito
recibida en nuestro
banco, o adelanto recibido en cuenta.
Venta de productos de exportación sólo contra orden confirmada
por el cliente, 0
stocks.
Análisis adicionales a lo exigido por el mercado de destino, son
por cuenta del
cliente.
e) Políticas de la prestación de servicios de terceros
Todo servicio prestado deberá realizarse contra una orden de
proceso, reproceso,
reempaque, venta de saldos, despachos, emitida por el área de
comercio exterior a
la planta prestadora del servicio.
Partes de producción debidamente firmados y sellados por jefe de
operaciones
validando el contenido.
-
32
Comprobantes de pago según sunat emitidos con fecha en que se
realizó el
servicio. Esto sería de vital importancia para validar la
solicitud de restitución
derechos (Drawback) ante sunat.
4.2.1.3.3. Estrategias intensivas
a) Desarrollo de mercado
Umi foods sabía que el mercado objetivo de la pota, pulpo, y
también del pejerrey
era España, sin embargo, en ese mercado existente la estrategia
era ingresar con
productos nuevos que nos diferenciara de las grandes empresas de
nuestro país.
En el 2010 y 2011 hubo desabastecimiento de pulpo en los países
de Marruecos,
Mauritania y Sengeal quienes principalmente suministraban pulpo
a España, por
tanto, se aprovechó la coyuntura para entrar con precios
competitivos a comienzos
del año 2010 y se fue incrementando a inicio del siguiente. Esta
especie no fue
suficiente para abastecer la gran demanda que tenía España de
esa especie, por lo
mismo también empezamos vendiendo rejos (tentáculos de la pota
consumían
como producto sustituto al pulpo) a nuestro cliente Comercial
Pernas S.L quien
proveía a la industria conservera y nos permitió venderle además
todas las partes
de la pota que por su taxonomía del cefalópodo era algo
ventajoso para Umi foods.
Así mismo la Empresa ML &S, compañía italiana con sede en
Roma, a diferencia
de los clientes españoles, no compraban volumen, pero si,
productos con valor
agregado como anillas, recortes, botones, cubos, filetes sin
tres pieles de pota
congelada principalmente, lo que calzaba con nuestros objetivos
y además no
creaba competencia directa con los españoles que distribuían
principalmente a
Portugal.
Con el cliente Origen Seafood, a pesar que la mercadería
ingresaba por
España, se logró desarrollar mercados como el de Portugal, que
no estaba
contemplado dentro de nuestro prospecto de mercado objetivo,
pero utilizamos su
canal de distribución, así como Fos Sur mer en Francia. Mercados
no saturados.
Por otro lado, UAB Viciunai Ir Partneriai ubicada en Klaipeda,
sería quien nos
daría presencia y reforzaría la distribución hacia los países
bálticos, comprando
filetes sin tres pieles y recortes de pota congelada.
-
33
b) Penetración de mercado
En una segunda etapa Se buscaba tener mayor competitividad en el
mercado
español que actualmente ya se había ingresado, es por ello que
se buscó otros
clientes con otros perfiles, ya teníamos cubierto la industria
conservera con el
cliente Comercial Pernas S.L en el 2010, es entonces que con el
cliente Froxa S.A.
se pudo atender otro sector, el retail, principalmente
empanizaban el pejerrey corte
mariposa que le suministrábamos, esta vez la distribución sería
dentro de la zona
de Bilbao, España. Pero también se le proveía de un filete
laminado crudo de pota
congelada con un alto valor agregado que nos diferenciaba del
resto de
exportadores.
c) Desarrollo de producto
Se buscaba elaborar productos con valor agregado y clientes que
percibieran el
mismo, es así que se mantuvo la línea de la pota, pero esta vez
no en
presentaciones en bloque como solía comprar Asia y España, ya
que estos países
lo utilizaban como materia prima, sino en presentación IQF. Lo
mismo se aplicó
para la especie Perico en USA, donde se atendió principalmente
con perico en
porciones congelado IQF, empacado al vacío, lomos a las
compañias State Fish
Inc, Quirch Foods Co, Expack Seafood Inc, quienes compraban para
abastecer
mercado retail, food service y restaurantes.
Se tuvo la oportunidad de abastecer a Canadá, con pejerrey, para
lo cual se
desarrolló nuevos empaques en bolsas de 1lb, 2lb, 5lb master de
30lb ,20lb, así
como se aprovechó su canal de distribución de nuestros clientes
hacia diferentes
puntos estratégicos como Boston, New York, L.A, Miami en USA con
pejerrey hg
IQF empacado bolsa de1lb, master de 10lb, 12lb.
4.2.1.4.Asignación de Recursos
Se asignaron principalmente los siguientes recursos:
a) Administrativos:
Se determino importante la contratación de un jefe de
operaciones para la zona sur,
éste debía supervisar el trabajo de las plantas que nos
brindarían servicio de
tercerización, un Jefe de Calidad a cargo en Lima, una persona
en el área de
-
34
comercio exterior que sería la suscrita, quien se encargaría de
las compras,
abastecimiento y logística internacional durante el primer año
de puesta en marcha
de la empresa, un asistente de contable, gerencia general y
asesoría contable
externa.
Así mismo en una segunda etapa se consideró la contratación de
un asistente
de calidad Lima, un asistente de operaciones Tacna y un
coordinador de
operaciones Tacna. Estos se fueron incorporando después de
establecidas las
alianzas con plantas procesadoras y acorde al crecimiento
sostenido de las ventas
y las actividades que demandaron en comercio exterior.
Finalmente contratar un asistente de comercio exterior, ya que
la jefatura estaría
liderando el plan de trabajo de la puesta en marcha de la
propuesta, estaría
enfocada en incrementar las ventas al exterior, como desarrollo
de nuevos
mercados, y productos por tanto debía tener un soporte con los
tramites
documentarios post embarque.
b) Comercial:
Para lograr el objetivo de incrementar las ventas, se tuvo que
identificar las ferias
internacionales más importantes en el sector pesca y en una
primera etapa nuestra
participación como visitantes, por tanto, habría que cubrir
pasajes aéreos en vuelos
económicos para la Gerencia y Jefatura, estadía en hoteles
asociados al evento
que cubrieran la movilidad, viáticos. Las ferias internacionales
en las que se
determinó participar fueron:
Seafood Expo North América, con sede en Boston, USA.
Seafood Expo Global en Bruselas.
c) Operacional:
Fue necesario adquirir balanzas grameras, esto debido que se
pretendía procesar
productos con valor añadido de peso inferior a 5kg, y había que
considerar que las
plantas estaban acostumbradas a realizar operaciones de
producción en mayor
volumen no para sectores retail, food service que eran los
clientes que se pretendía
contactar.
-
35
En una segunda etapa para cubrir la demanda esperada fue
necesario invertir
en la compra de una maquina empacadora al vacío vía leasing, ya
que usualmente
las plantas procesadoras contaban con única y de una campana,
esto generaría
cuellos de botella retrasando el empaque e impidiendo la
recepción de materia
prima.
4.2.1.5.Establecimiento de criterios para selección de las
plantas Procesadoras
de productos hidrobiológicos
Se establecieron los siguientes criterios, de acuerdo a los
estándares y exigencias de
cada mercado en el exterior al que se pretendía ingresar:
a) Ubicación:
Ya se había determinado previamente que las especies que
suministraríamos
debían ser: Pota, Pejerrey, Pulpo de acuerdo a estadísticas
revisadas, estas
especies cumplirían con dos aspectos importantes, la primera que
los
desembarques de materia prima son mayores por tanto podríamos
contenerizar
carga únicamente de cada especie ó consolidarlas entre sí, y el
segundo aspecto
importante nos permitiría elaborar una campaña cíclica todo el
año.
Zonas de Pesca del Pejerrey: Chimbote, Casma, Huarmey, Huacho,
Chancay,
Callao, Pucusana, Cerro Azul, Pisco.
Zonas de pesca del Pulpo: Matarani, Callao, Samanco, Ancón,
Callao, Pucusana.
Zona de pesca Pota: Lomas, Matarani, Morrosoma, Ilo, Paita,
Tumbes, Chimbote,
Atico, Huacho, callao, Pisco, Quilca.
b) Habilitación sanitaria:
SANIPES es el organismo nacional de sanidad pesquera adscrito al
Ministerio de la
Producción, por tanto, toda planta procesadora de productos
hidrobiológicos debía
contar con una habilitación expedido por esta entidad y debía
estar actualizada.
Una vez ubicada las sedes productivas se tenía que revisar su
habilitación para los
-
36
mercados que se pretendía exportar. Se había determinado que los
mercados
abastecer serían:
USA: Este mercado no exige certificado sanitario, sin embargo,
si un código de
FDA que debía tener todo establecimiento productivo.
Países miembros de la Comunidad Económica Europea ( CEE): Los
países
miembros de la CEE si exigían certificado sanitario emitido por
SANIPES, es así
que la planta debía contar con la habilitación para CEE, además
que ésta serviría
para exportar a otros mercados del exterior como China,
Canadá.
c) Infraestructura:
Era importante tener en cuenta al momento de escoger con qué
planta se
establecería la alianza estratégica, los siguientes
aspectos:
Distribución de las áreas de recepción, proceso, empaque,
almacén y despacho.
Estado de los equipos de congelamiento, cámaras frigoríficos y
cualquier otro
utensilio destinado para el proceso, si estaban nuevos o si eran
usados, pero en
buenas condiciones y respetando las normas de calidad e
inocuidad.
Capacidad de congelamiento representado N° Horas y batch.
Capacidad cámara frigorífica: TM, coherente con la capacidad de
producción.
Capacidad y distribución de almacén de insumos.
d) Tarifas y condiciones de servicio:
Después de determinar la planta que cumpliera con la mejor
estructura, el siguiente
parámetro a considerar debía ser la tarifa y/o mejores
condiciones adicionales que
ésta brindaría, en términos de:
Nivel de tarifa y Crédito
Posibilidad de negocios recíprocos
Flexibilidad en horario.
Plazos de entrega de partes de producción y comprobantes de
pago.
Garantías de calidad ante reclamos
Disposición para desarrollo de nuevos productos
-
37
Las plantas que no se ajustasen a estos parámetros eran
excluyentes.
4.2.1.6.Evaluación de costos logísticos de comercio exterior
Para la evaluación de los costos logísticos de comercio exterior
se tuvo en cuenta las
zonas de pesca de la especie. Así mismo se consideró sólo los
costos variables como
el Servicio Integral Logístico (SIL), estibas, transportes
adicionales e inspección
sanitaria ya que todos estos varían en función donde se realice
el servicio. Los Costos
post embarque como emisión de certificados sanitarios, de
origen, envíos Courier de
documentos, se realizarían desde la oficina comercial por tanto
no tendría una relación
directa con la ubicación de la sede productiva, por lo que su
costo sería siempre el
mismo, independientemente con qué planta se trabaje.
Tabla N° 15
Evaluación de Costos logísticos
Fuente: Base de datos Umi foods S.A.C, Elaboración propia
Se presentaron a gerencia general las siguientes ventajas y
desventajas de establecer
una alianza con una planta procesadora de la zona de Chimbote,
el servicio integral
logístico era más del doble si comparamos los costos por
callao:
Coordinación Logística con 72 horas previas, ya que el
contenedor debía retirarse
de callao, transporte Lima-Chimbote-Lima demoraba 2 días y por
lo general las
líneas navieras otorgaban 2 días libres de energía, perdiéndose
este beneficio.
PlantaPuerto
EmbarqueSIL Transporte Estiba
Inspección
Sanitaria
Chimbote Callao 6,280.00S/ 20.00S/ 640.00S/
Callao Callao 2,600.00S/ 20.00S/ 640.00S/
San Juan M. Callao 2,900.00S/ 20.00S/ 640.00S/
Villa Maria Callao 2,900.00S/ 20.00S/ 640.00S/
Arequipa Callao 3,220.00$ 20.00S/ 740.00S/
Matarani 2,420.00$ 500.00$ 30.00S/ 740.00S/
Tacna Arica 580.00S/ 660.00$ 23.00S/ 740.00S/
-
38
No se podría ingresar contenedores contra la nave si en caso no
se termine de
procesar a tiempo, ya que las coordinaciones se tienen que
realizar con 3 días de
antelación y por tanto si lo hacíamos se podría arriesgar a
incurrir en falsos
servicios.
Habría que considerar un factor importante, la proveeduría de
pesca de pejerrey,
pota, pulpo, entre otros que abastece mercados mayoristas de
Lima, proviene de
estas zonas más cercanas como Chimbote, Huarmey, Pisco, Quilca,
Lomas, Atico,
por tanto, existe una probabilidad de quedar desabastecidos
debido a oferta y
demanda.
Los precios de materia prima eran unos centavos más bajo que en
Lima.
Se podría encontrar materia prima mucho más fresca.
Sin embargo, el escenario sería otro si, se consideraba un
centro productivo en
Arequipa:
El puerto marítimo más cercano por donde debía realizarse el
embarque sería
Matarani, lamentablemente sólo atracaban naves de dos líneas
navieras
Evergreen, Maersk y quincenal, de acuerdo al movimiento
comercial, es decir
podría caber la posibilidad que recalen naves mensualmente.
Habría que evaluar la posibilidad de traer carga para embarque
vía Callao
eventualmente lo que encarecerían aún más los costos
logísticos.
En el puerto de Matarani predomina la carga sólida a granel
(granos y minerales),
así como carga fraccionada. La carga refrigerada tendría que ser
transportada
desde la planta hacia el puerto en Thermoking y luego realizar
un trasiego al
contenedor, por lo que se incurrirán en estos sobrecostos
adicionales.
El servicio de inspección de lote previo a exportar como
requisito para la
certificación sanitaria tenía un costo un poco más alto que en
Lima, esto debido que
los análisis se tomarían en la planta de Arequipa, y serían
enviados a Lima para su
evaluación.
Se podía recibir materia prima mucho más fresca.
Abastecimiento continúo materia prima de pota, pulpo
principalmente.
-
39
Los costos logísticos de comercio exterior por Tacna para
nuestro asombro, terminaron
por convencernos que lo más conveniente era establecer alianzas
en esta zona, a
continuación, se detallan las ventajas y desventajas:
Por su cercanía al puerto de Arica, Chile, éste debía ser
considerado como puerto
de embarque para las exportaciones.
Recalada de naves semanal en el puerto de Arica.
Únicos operadores que recalaban en Arica y estaban permitidos de
emitir Bill of
Lading (Conocimiento de Embarque) en Perú, eran Maersk y CMA
CGM.
Fletes marítimos con un 50% más caros que por Callao.
La operatividad era muy distinta al de callao, debíamos
contratar los servicios de
agenciamiento en Tacna y en Arica, éste último se haría
responsable del despacho
en zona portuaria de Arica y transporte internacional (Arica
-Tacna - Arica) ya que
todos los embarques por esta vía serían considerados
multimodal.
Sólo había transportistas de carga internacional de nacionalidad
chilena que
contaban con licencia para transitar por Tacna, aun así, los
costos eran bastante
bajos comparados con los de Arequipa.
El servicio de inspección de lote previo a exportar como
requisito para la
certificación sanitaria tenía un costo un poco más alto que en
Lima, esto debido que
los análisis se tomarían en la planta de Tacna, y serían
enviados a Lima para su
evaluación como en el caso de Arequipa.
Se podía recibir materia prima mucho más fresca.
Abastecimiento continúo materia prima de pota, pulpo
principalmente.
Finalmente, los costos logísticos por Callao, nos darían toda la
razón para establecer
una sede productiva en esta zona también:
Si se establece la alianza con alguna planta fuera de la zona
industrial de callao, el
incremento en el costo logístico no tendría alguna incidencia
sobre el costo final, ya
que las diferencias eran mínimas en tarifa por zona, sólo habría
que considerar el
tráfico, distancias, para el ingreso de contenedores a puerto de
callao.
Recalada de naves semanal.
Variedad de líneas navieras con las que se podría trabajar, por
lo que se podría
programar embarques cualquier día de la semana.
-
40
Abastecimiento continúo materia prima de pota, pulpo, pejerrey y
otras especies.
La eficiencia de caer en sobrecostos estaría ligados a la
eficiencia en tiempo
producción de la carga, tiempo de estiba de carga en planta.
Flexibilidad en coordinación logística y de inspección
sanitaria, ya que no se
requería hacerla con tanto tiempo de antelación.
4.2.2.Fase II: Implementación
4.2.2.1.Población en Estudio: Ubicación de plantas Procesadoras
de productos
hidrobiológicos
Correspondía identificar las plantas procesadoras en dichas
zonas de pesca de la
especie que se pretendía procesar. Para ello se realizó una
búsqueda online en la
plataforma web del Organismo Nacional de Sanidad Pesquera
(SANIPES), en donde se
podía visualizar una lista de plantas que contaban con protocolo
de habilitación
sanitaria vigente durante 2010, encontrándose lo siguiente según
zona de pesca de la
especie a exportar:
Tabla N° 16
-
41
Universo de Plantas Procesadoras prestadoras de servicio
proceso
Fuente: Sanipes (Organismo Nacional de Sanidad Pesquera)
Para la especie del pejerrey se había determinado que la mejor
zona a escoger como
centro de producción debía ser Lima a pesar que Chimbote tenía
el mayor
desembarque de pesca, sin embargo, ésta pesca casi en su
totalidad proveían los
terminales mayoristas de Ventanilla, Villa María, por lo que si
en caso hubiere pesca no
apta para exportación, los proveedores de materia prima tendrían
como segunda
opción venderla en los terminales pesqueros, y otro factor
importante a considerar la
cercanía al puerto del Callao, ya que éste podía incrementar los
costos logísticos fuera
de Lima, finalmente también se consideró, que cuando no había
pesca en Chimbote,
N° Ubicación Planta Procesadora
1 Chimbote(Santa) Casamar S.A.C
2 Chimbote(Santa) Inversiones Frigoríficas PRC S.A.C
3 Chimbote(Santa) Pesquera Centinela S.A.C
4 Chimbote(Samanco) Cultimarine S.A.C
5 Chimbote(Casma) Acuacultura y Pesca SAC
6 Huarmey,Anchash Pacific Deep Frozen S.A.
7 Callao Alimentos Los Ferroles
8 Callao Pesquera Capricornio S.A.
9 Callao Ultra Frío S.A.C
11 S.J.de Miraflores,Lima Esmeralda Corp S.A.C
12 Villa Maria,Lima Servicios Industriales Pesqueros S.A.
13 San Andres(Ica) Inversiones Prisco S.A.C
14 Arequipa Centro Mar S.A.
15 Ilo Alimentos Congelados S.A.C
16 Ilo Empresa de Los Productos del Mar E.I.R.L
17 Ilo Frigorifico Melani S.R.L
18 Ilo Congelados Peruana del Pacifico S.A.
19 Tacna Congelados Marinos Tacna S.A.C
20 Tacna Frio del Sur S.A.
21 Tacna Productos Pesqueros del Sur S.A.
22 Tacna Consorcio Insustrial El Pacífico S.A.C
23 Tacna Corporación Pesquera del Sur S.A.C
24 Tacna Alimentos Jurado S.A.
-
42
las zonas que abastecían de esta especie provenían de Pucusana,
Cerro azul
principalmente.
En cambio, para para la especie Pulpo, la planta a ubicar
tendría que ser además de
Lima, la zona industrial de Tacna por su cercanía al puerto de
Arica, ya que en Matarani
sólo habían salidas de naves cada dos semanas y sujetas a cargas
disponibles, de lo
contrario no recalaba la nave en dicho puerto.
Como la pesca de pota era casi todo el año y en gran volumen, se
podía establecer dos
centros de producción uno en Tacna por las razones descritas en
el párrafo anterior y el
segundo centro de producción seria Lima, ya que en la misma
planta se pretendía
procesar pejerrey y pulpo según abastecimiento.
4.2.2.2.Concertación de Entrevistas con los representantes de
las plantas
procesadoras de productos hidrobiológicos
Después de haber ubicado las plantas procesadoras, nos
percatamos que había tan
sólo cinco empresas dentro de la ciudad de Lima con las que
podíamos tercerizar el
proceso, de las cinco no se consideró la planta Servicios
Industriales Pesqueros S.A.
localizada dentro del terminal de Villa María, debido que la
zona es muy comercial y
sería difícil acceso para que los contenedores pudieran ingresar
y salir, además de
correr el riesgo de robo.
La planta Pesquera Capricornio S.A. es una planta que procesa en
su 90% de su
capacidad instalada Harina de pescado, no tenían mucha
experiencia en el proceso de
la pota, por otro lado podría haber una contaminación cruzada de
los productos
hidrobiológicos, y no era recomendable establecer alianza con
esta planta, además que
la planta estaba diseñada para recibir grandes volúmenes de
pesca pelágica como
caballa, jurel que también era su negocio, por lo que en campaña
de estas especies
lograrían congelar todo lo que se pudiera, restringiendo así
cupo de terceros.
Por lo que se decidió concertar una reunión con el resto de las
plantas procesadoras:
Su representante de Alimentos los Ferroles, el Sr. Aldo
Villacorta; el Sr. Eduardo
Calderón Ponce representante de Ultra frío S.A.C y finalmente
con el Sr. Miguel Aljovín,
representante de la empresa Esmeralda Corp.
-
43
Tabla N° 17
Lista de Plantas Procesadoras en Lima con las que se sostuvo
entrevista
Fuente: Sanipes (Organismo Nacional de Sanidad Pesquera)
Al sur del Perú, sólo diez empresas cumplirían con los
requisitos, estas serían:
Tabla N° 18
Lista de Plantas Procesadoras al sur con las que se sostuvo
entrevista
Fuente: Sanipes (Organismo Nacional de Sanidad Pesquera)
De las diez plantas, Centro Mar S.A. se encontraba en Arequipa,
se procedió a
descartarla porque al puerto de Matarani sólo ingresaban buques
cada dos semanas y
N° Ubicación Planta Procesadora
1 Callao Alimentos Los Ferroles
2 Callao Ultra Frío S.A.C
3 S.J.de Miraflores,Lima Esmeralda Corp S.A.C
N° Ubicación Planta Procesadora
1 Arequipa Centro Mar S.A.
2 Ilo Alimentos Congelados S.A.C
3 Ilo Empresa de Los Productos del Mar E.I.R.L
4 Ilo Frigorifico Melani S.R.L
5 Ilo Congelados Peruana del Pacifico S.A.
6 Tacna Congelados Marinos Tacna S.A.C
7 Tacna Frio del Sur S.A.
8 Tacna Productos Pesqueros del Sur S.A.
9 Tacna Consorcio Insustrial El Pacífico S.A.C
10 Tacna Alimentos Jurado S.A.
-
44
sujeto a carga disponible, otro factor importante era que los
operadores logísticos no
solían realizar servicio de carga contenerizada refrigerada en
esta zona debido a la
infraestructura del puerto que encarecía los fletes
terrestres.
El dueño de la planta Congelados Peruana del Pacifico S.A. era
el Sr. Fernando
Galeno, quien a su vez sería dueño de la Planta Peruvian Sea
Food en Paita, una de
las más importantes en el proceso y exportación de perico. La
planta al sur solía
alquilarla durante casi todo el año hasta que inicie la campaña
de perico al sur,
usualmente esta especie aparece primero al Norte y después va
nadando hacia el sur a
mediados de diciembre o finales de dicho mes, por tal razón no
se creyó conveniente
establecer alianza con esta planta.
La planta Alimentos Congelados S.A.C era otra planta
especializada en
procesar perico, pero con un valor agregado diferente al que
solían hacer otras plantas.
Utilizaban en sus procesos gas para darle un color rojo intenso,
muy cotizado en el
mercado americano, por tanto, sucedería lo mismo, no nos
permitirían procesar durante
la campaña de perico, decidimos también descartarla.
En cuanto las demás plantas ubicadas en Ilo, desconocíamos los
dueños de dichas
plantas y tampoco pudimos ubicarlos, debido a ello se procedió a
descartarlas.
Finalmente, sólo se decidió concertar reuniones con los
representantes legales
de las siguientes plantas frigoríficas ubicadas en la zona
industrial de Tacna: El Sr.
Edwin Alfredo Olivares Bran representante de la empresa
Congelados Marinos Tacna
S.A.C; el Sr. Raúl Morcos de Consorcio Frío del Sur; Sra. Ballón
Chirinos María Susana
de Consorcio Industrial el Pacífico S.A.C. y el Sr. Julio Valle
Veliz de Alimentos Jurado
S.A. y Vera Valdivia Juan de Productos Pesqueros del Sur
S.A.
Ver guía de entrevista en anexo N°4.
4.2.2.3.Tabulación y análisis de la información obtenida de las
plantas
procesadoras de productos hidrobiológicos
En el cuadro que presentaremos a continuación, no se ha incluido
la planta Productos
Pesqueros del Sur S.A, ya que en la reunión sostenida manifestó
abiertamente que
-
45
tenían planeado incrementar su línea productiva para exportación
propia, por ende, no
nos mostraron las instalaciones de la planta.
Respecto Consorcio Industrial El Pacífico S.A.C, nos atendieron
y mostraron
instalaciones, lamentablemente no disponían de cupos para
brindar servicios a terceros
puesto que habían firmado un contrato de exclusividad con la
empresa Iny S.A., una
empresa muy importante que tenía planta propia en Tumbes, ésta
habría realizado
inversiones en la planta con la finalidad de tener dicha
exclusividad.
En la Tabla N°19, podemos observar que de las tres plantas
ubicadas en Lima,
la que tenía mayor capacidad para recepción de materia prima
eran AESA y Superfish
con un máximo de 100TM que guardarían relación con su capacidad
de
almacenamiento, ya que si se trabajase seis días de la semana
sumaría 600 TM,
llevadas al rendimiento de producción de cada producto a
elaborar, la cantidad
almacenar sería menor de 1000TM que es su capacidad máxima de
almacenamiento,
por lo tanto nos daría maniobrabilidad para programar embarques
cada semana sin
parar de recibir materia prima, mientras que Ultra frío sólo
podría recibir 40TM en
materia prima.
Sin embargo, al Sur el escenario sería distinto, la capacidad de
recepción de
materia prima era limitada en Conmar y Alimentos Jurado con 14 y
12 TM
respectivamente, mientras que Frio del Sur con 30TM,
aparentemente sería la más
conveniente y todas guardarían relación con su capacidad de
almacenamiento.
Un factor muy importante a considerar es el tiempo de
congelación, que nos
permitirá la rotación en el número de batch y así no generar un
cuello de botella entre la
cantidad de recepción de materia prima y la cantidad de producto
terminado listo para
empaque. AESA a pesar de contar con 5 túneles de congelamiento,
el tiempo de
congelado era cada 12 horas lo que nos permitiría sólo un turno,
además considerando
que brindaba servicio de proceso a empresas que abastecían el
mercado local como
restaurantes, catering de minas, y Supermercados, era probable
sólo nos asignen un
túnel y sujeto a producción diaria. En contraste con Superfish
que sería la planta que
tendría mejor equipamiento y se podría obtener un total 4 batch
por día. En Tacna la
-
46
situación sería diferente, Frio del Sur tendría cámaras de
congelamiento antiguas que
demandaba mayor tiempo.
A continuación, esta fue la información obtenida de las
reuniones sostenidas con los
demás representantes de las plantas procesadoras de productos
hidrobiológicos y de la
observación directa de sus instalaciones durante la visita:
Tabla N° 19
Tabulación de la información obtenida de las entrevistas
Nota: Cupos se refiere al mecanismo de asignación de espacio
para procesar sin exclusividad y previa
coordinación.
Las habilitaciones en todos los casos si cumplían con lo
solicitado CEE, FDA.
Zonas, se hace la aclaración a la distribución de ésta.
Almacenamiento, se refiere si incluye dentro de la tarifa del
primer mes, depende de la política de cada planta.
En cuanto distribución de las zonas de recepción, área de
producción, empaque y
embarque, todas tendrían buena distribución, de hecho, en
Superfish contaba con dos
plataformas acoplables a la altura del contenedor, evitando así
la exposición de la carga
Planta Aesa Superfish Ultrafrio Conmar Alimentos Jurado Frio del
Sur
MP TM/Día Máximo100 100 40 14 12 30
*Cupos si si si si si si
Tunel 5 2 2 2 2 5
Tiempo Cong. 12 hrs 4 a 5 hrs 8-12 hrs 12hrs 12 hrs 16 hrs
Batch 2 4 1 2 1 1
Camara TM 9,000.00 1,000.00
Cámara #1 de 900
Cámara #2,3
