R E V I S T A C U A T R I M E S T R A L D E L O G Í S T I C A I N T E G R A L
OPINIÓN: El futuro del almacén. PROTAGONISTA: Entrevista a Rui Simões, Consejero Delegado de Luís Simões parael área de Innovance (Innovación y Compliance).EMPRESA: La simplificación de la red de distribución física de Codorniu Raventós, un ejemplo de Lean Logistics
66 2ª ETAPA / OCTUBRE 2015
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ICIL renueva sus órganos de gobierno
Fundación ICIL ha renovado el Patronato y los cargos de la insti-tución. El nuevo presidente del Patronato de la Fundación ICIL,designado por unanimidad en su última reunión es Ignasi Sayol,en sustitución de Juan Ramón Rodríguez. Ignasi Sayol es inge-niero electrónico y de telecomunicaciones, International MBA porLa Salle Universitary, PDD por el Instituto de Empresa y PDG porIESE. Ha desarrollado su carrera profesional en multinacionalescomo SITA, Bull y British Telecom. Fue Director General de Opera-ciones y accionista de CTC Externalización. En la actualidadcompagina sus funciones en ICIL, con la presidencia de la secto-rial de Logística de PIMEC, además de su labor como empresariodel sector de la logística y de las nuevas tecnologías.
Cabe destacar también las vicepresidencias de Enric Martí (SEAT)y de Miguel Ángel de Miguel (MAHOU-SAN MIGUEL), junto a PereRoca (DISTRICENTER) y Joaquim López Gavaldá (SEUR) quetambién ostentan sendas vicepresidencias. Pere Roca es,asimismo, Presidente de la Asociación ICIL.
Renovación de la Comisión Ejecutiva
Además de la designación del nuevo presidente del PatronatoICIL, se han renovado diferentes cargos dentro de la ComisiónEjecutiva de la Fundación ICIL, cuya presidencia ha recaído enmanos de Pere Vandellós (INPROUS). Le acompañarán como inte-grantes de dicha comisión: Sergi Lafita (ITERAL), Joaquim LópezGavaldá, Xavier Rius (NATURSOY) y César Castillo en su calidadde Director General de la Fundación, puesto que ya ocupa desdehace un año.
Con estos cambios, se completa la renovación de los órganos degobierno y de gestión interna de ICIL iniciada el pasado año. “Estanueva fase que iniciamos debe permitir al ICIL convertirse en unreferente tanto a nivel nacional como internacional en aplicaciónde la logística empresarial. Para conseguirlo, nuestros vectoresestratégicos deben ser el conocimiento, la tecnología, la innova-ción y la internacionalización, y todo ello debemos hacerlo con losvalores de compromiso, responsabilidad social, ética y transpa-rencia que deben de caracterizar a la institución”, ha explicadoIgnasi Sayol, nuevo presidente del Patronato ICIL.
EDITORIAL
SUMARIO
Sedes ICIL:
OPINIÓN:El futuro del almacén.04
PROTAGONISTA:Entrevista a Rui Simões, Consejero Delegado de Luís Simões para el área deInnovance (Innovación yCompliance).
08
EMPRESA:La simplificación de la redde distribución física deCodorniu Raventós, unejemplo de Lean Logistics
11
ACTUALIDAD ICIL:Noticias de actualidad sobre todo lo que aconteceen el sector
06
PORTADA: De izquierda a derecha: César Castillo, Ignasi Sayol, Pere Roca y Pere Vandellós
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En un momento en el que el paisaje conformado por
la demanda de los consumidores está en constante
evolución, Vocollect se pregunta cuál será el futuro
del almacén y qué medidas tienen que tomar las empresas
para satisfacer futuras demandas de mercado.
Hasta hace poco el almacén o centro de distribución era poco
más que un enorme cobertizo, donde el papel del jefe de al-
macén era el de ser un facilitador del proceso de distribución.
Ahora es el centro de cualquier operación de venta. Es el
lugar donde se lucha la batalla por el negocio, más que en
la tienda o en la página web. ¿Por qué? Porque en estos
días el precio, el servicio y el valor son inútiles sin la visibi-
lidad y disponibilidad de la mercancía. Hoy en día, el jefe
de almacén es a menudo clave para el proceso de planifi-
cación estratégica de todo el negocio.
Las razones detrás de todo esto no dejan de crecer: Según
cifras de eMarketer, las ventas de comercio electrónico B2C
en todo el mundo han alcanzado los 1,471 mil millones de
dólares en 2014, un aumento del 20% respecto al año ante-
rior. Unido a esto se ha producido el nacimiento y desarrollo
del ‘hacer-click-y-recoger’ (comprar online y pasar a reco-
ger). Entonces, ¿cómo pueden los minoristas y otras em-
presas de almacenaje y distribución hacer frente a este pa-
norama cambiante? Está claro que la flexibilidad es
primordial. Esto significa no sólo invertir en soluciones
tecnológicas ágiles, escalables y flexibles, sino también en
los trabajadores.
¿Un caso de ubicación, ubicación, ubicación? Los patrones de compra multicanal, la alta rotación de SKU
y los volúmenes de negocios fluctuantes significan que un
enorme repositorio dedicado a líneas de productos indivi-
duales ya no es adecuado.
Las darkStores (tiendas que sólo sirven a ecommerce) y
pequeños centros de distribución satélite están llenando
este vacío, hasta cierto, punto y una cantidad cada vez ma-
yor de negocios onlineB2C está ofreciendo este servicio de
‘hacer click-y-recoger’ en un punto de venta (tienda o tras-
tienda) en lugar de en un centro de distribución. También
está aumentando la presión sobre el personal de trastienda
para trabajar más rápido y acortar los tiempos de entrega
aún más. No es de extrañar que más y más minoristas
están recurriendo a los operadores logísticos para crear so-
luciones innovadoras y abordar este reto.
Operadores logísticos: la presión por entregarSe espera que los operadores logísticos sean cada vez
más centros de excelencia, aportando a los contratos so-
luciones que cambien las reglas del juego. Pero no pode-
mos subestimar los dolores de cabeza que comportan esta
planificación y previsión. El nivel de innovación necesario
OPINIÓN
EL FUTURO DEL ALMACÉN
Por: John Callan,Responsable de desarrolloen España de solucionesVocollect de la compañíaHoneywellScanning andMobility.
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5
para tener éxito demanda tiempo y dinero y la mejor so-
lución es utilizar un solo sistema, en el que la flexibilidad
es fundamental y las personas siguen estando a la van-
guardia de la solución. Todo esto se reduce a: Agilidad.
Velocidad. Claridad.
¿Dónde está la inversión inteligente, en la persona o en la máquina? Hace unos años los presupuestos a menudo se gastaban
en automatización. La automatización puede ser aplicable
en empresas con niveles predecibles de negocio, SKU es-
tandarizados y con poca dependencia de las fluctuaciones
de tendencias, pero pocas estarán dispuestas a esperar por
lo menos una década para obtener un ROI. La mayoría de
las empresas atrapadas en la vorágine de los mercados
actuales reconocen que los seres humanos pueden ser mu-
cho más adaptables y, con las herramientas adecuadas,
pueden conseguir casi la perfección en el trabajo.
¿Podría ese sistema único ser un sistema de voz? Los pickers dirigidos por voz usan auriculares, dejando
los ojos y manos libres. Reciben instrucciones (una simple
orden cada vez) desde el sistema de gestión de almacén
OPINIÓN
(SGA) o el Planificador de Recursos Empresariales (ERP).
Estas instrucciones se secuencian en el orden más eficiente.
El picker confirma cada instrucción diciendo simplemente
‘sí’ o ‘no’, o mediante la lectura de dígitos de control, lo
que significa que ya no hay que dedicar tiempo a la lectura,
la comprensión o el descifrado del texto escrito o mostrado
en la pantalla. Una simple palabra valida antes de dar la si-
guiente instrucción. Como se dan instrucciones en función
de las necesidades, los pickers pueden concentrarse por
completo en cada acción sin distracciones o retraso y sólo
recibirán la siguiente instrucción cuando estén listos.
Esta tutoría paso a paso significa que el personal recibe en
tiempo real capacitación laboral y orientación. Esto asegura
que el personal pueda ser reasignado fácilmente a otras ta-
reas sin la necesidad de un entrenamiento intenso. Así se
proporciona la verdadera flexibilidad y escalabilidad que
necesitan los minoristas de gran volumen y múltiples ca-
nales, que normalmente experimentan fluctuaciones de la
demanda y cambio en los perfiles de pedido.
Los jefes de turno pueden obtener una visión en tiempo
real del progreso realizado a través de las cargas de trabajo
reales, con la que gestionar fácilmente los recursos, el per-
sonal y la planificación. La formación inicial generalmente
dura sólo un par de días.
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Una ventaja adicionalLa experiencia ha demostrado que una vez que la gente
está ‘en marcha’ es posible superar cualquier sistema au-
tomatizado. Y la voz es un gran sistema para permitir al
personal hacer su trabajo mejor y conseguir un ambiente
de trabajo más justo, más seguro y más armonioso. Usando
este sistema los trabajadores reciben instrucciones simples
y claras y, etapa por etapa, pueden llevar a cabo cualquier
tarea. Esto significa que pueden cambiar sus roles durante
el día de acuerdo a la demanda, se alivia la monotonía de
los flujos de trabajo repetitivos y se les convierte en traba-
jadores polivalentes.
La voz también ayuda a proteger la seguridad y el bienestar
de los trabajadores. Por ejemplo, puede advertirles del ta-
maño y el peso de determinados productos, puede reco-
mendar el uso de indumentaria de protección o pedirles
que procedan con cuidado si están manipulando productos
químicos u otras sustancias potencialmente peligrosas,
justo antes de que comiencen la actividad. El sistema tam-
bién ayuda a los administradores a asignar tareas de una
manera más justa.
Para concluir vamos a considerar brevemente las principa-
les tendencias para los próximos cinco años:
• Una consolidación de este escenario es probable ya que
los consumidores exigen productos más baratos, con
mayor calidad y un servicio mejor y más rápido. Siendo
realistas esto sólo se puede lograr con inversión desti-
nada a rediseñar la cadena de suministro, o mediante la
utilización de operadores logísticos especializados que
proporcionen más valor añadido a los clientes.
• Los canales de compra seguirán evolucionando, al igual
que otros sistemas electrónicos, e Internet de las Cosas
(IoT) se desarrollará de manera paralela. Las posibilida-
des son casi infinitas, pero la conclusión final es que se
necesita más innovación y, una vez más, flexibilidad.
• Algunas marcas pueden decidir que un almacén tradi-
cional ya no les funciona y en su lugar se concentrarán
en el desarrollo y la expansión de una red de trastiendas.
Si un producto no está disponible en una tienda local
puede obtenerse en la siguiente más cercana.
• El almacenaje y distribución serán cada vez más temas
fundamentales en la mayoría de las reuniones de ge-
rentes, con los gestores de almacén participando en la
planificación estratégica de alto nivel.
• A medida que las operaciones minoristas continúen evo-
lucionando, las personas que utilizan la tecnología de
voz serán vistas como un recurso cada vez más impor-
tante que proporciona la adaptabilidad necesaria para
un entorno tan fluido y dinámico. Una red de distribución
y almacenamiento más fragmentada exigirá una fuerza
de trabajo más móvil y polivalente que sea capaz de tra-
bajar donde se requiera dentro de la empresa.�
6
OPINIÓN
ACTUALIDAD ICIL
Innovando en el e-commerce
La innovación en el conocimiento logístico aplicado
a las operaciones es una de las constantes que rigen
las actuaciones de Fundación ICIL, en esta dirección
se han celebrado recientemente sendas jornadas en
Madrid y Barcelona que han abordado desde distin-
tos puntos de vista la gestión del e-commerce.
Éstos eventos que contaron con una nutrida asisten-
cia de profesionales tuvieron por título: “Cómo me-
jorar la eficiencia de las entregas de e-commerce a
través de la tecnología. Modelos disruptivos en la lo-
gística de última milla” en el caso de la jornada de
Barcelona, mientras que el acto de Madrid adoptó
un formato de taller: “¿Cómo Preparar las Operacio-
nes en e-commerce para Afrontar el BlacKFriday y
CyberMonday? En la que pudieron trabajarse las me-
jores prácticas en puntas de trabajo.�
La Fundación ICIL y la URV firman un convenio de colaboración
Fundación ICIL y la Universitat
Rovira i Virgili (URV) firmaron un
convenio de colaboración para
impartir el Máster en Dirección y
Operaciones Logísticas, con el
objetivo de promover la especia-
lización en este sector y mejorar
la competitividad empresarial.
En el acto de la firma participaron
el rector de la URV, Josep Antón
Ferré Vidal, junto con el presi-
dente de la Fundación ICIL, Juan Ramón Rodríguez, y el presidente de la Comi-
sión Ejecutiva de ICIL, Pedro Roca Molinas.
“La firma de este acuerdo marca el inicio de un intercambio de conocimiento
entre las dos instituciones para potenciar la importancia de la Supply Chain
como vehículo de creación de valor en la empresa”, manifestó Pere Roca.�
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ENTREVISTA A
RUI SIMÕES, CONSEJERO DELEGADO DE LUÍS SIMÕES PARA EL
ÁREA DE INNOVANCE (INNOVACIÓN Y COMPLIANCE).
¿Considera que actualmente las empresas estáninvirtiendo e innovando adecuadamente paraadaptarse a los retos del mercado? Debemos ser conscientes de que venimos de un periodo
convulso, en el que muchas empresas han desaparecido o
se han visto obligadas a la concentración. Sin embargo 2014
ha sido un año de ligera recuperación que ha servido para
afrontar 2015 con mayor positividad. Esto ha permitido que
poco a poco se vuelvan a reactivar las inversiones en inno-
vación y renovación, dos aspectos clave para impulsar el
sector y adaptarse a las nuevas necesidades del mercado.
En nuestro caso, podemos afirmar orgullosos que los es-
fuerzos realizados en los últimos siete años en innovación,
aplicada a toda la cadena de suministro, en nuevas tecnolo-
gías y en la internacionalización de nuestros servicios, ha
sido la clave para hoy poder afirmar que somos el operador
referente del mercado ibérico.
¿Puede que en algunos casos se intente vendera un cliente un servicio no apropiado a sus ne-cesidades?Nuestra filosofía de empresa se basa en ofrecer servicios
ajustados a las necesidades de nuestros clientes, por lo que
no compartimos esa visión de hacer las cosas. Esa ha sido
la clave de nuestro éxito: la capacidad de adaptación y la fle-
xibilidad en función de lo que nuestros clientes precisaran
en cada momento.
¿Cómo cree que va a evolucionar la logística enel futuro?El sector logístico está viviendo un proceso de cambio donde
primará el acercamiento de los operadores al consumidor
final con motivo del auge del comercio electrónico. Una
forma de consumo cada vez más extendida en todo el mundo
que supone la rotura de barreras entre países. En este sen-
tido, la multimodalidad de las empresas tendrá un papel
fundamental en el nuevo ciclo que se presenta. Unos campos
en los que estamos trabajando intensamente desde LS con
el objetivo de posicionar a la Península Ibérica como principal
puerta de exportación tanto en Europa como en el Atlántico.
Descripción general de la empresa, grandes cifras y últimos hitosLuís Simões (LS) cuenta con una dilatada experiencia en la
oferta de servicios de calidad en el ámbito de la logística y el
transporte. Lo que iniciaron en los años 30, en Loures
(Portugal), Fernando Luís Simões y Delfina Rosa Soares
con un carro, en el que transportaban las hortalizas y frutas
producidas por sus familias a los mercados de abastos de
Lisboa y Malveira, se ha convertido hoy en una de las
compañías más importantes de Portugal y en uno de los
operadores líderes del mercado español, donde aterrizó
en la década de los 80.
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PROTAGONISTA
¿Qué piden sus clientes? Nuestros clientes necesitan un servicio que cubra sus nece-
sidades logísticas de la manera más eficiente posible. Quie-
ren un operador de confianza que les permita concentrar
sus esfuerzos en su foco de negocio.
¿Cómo cree que su empresa puede ayudar a susclientes?La capacidad de adaptación a las peculiaridades de cada
cliente es fundamental en nuestro sector, así como dar una
respuesta rápida y eficaz en toda la cadena de suministro.
Por este motivo es tan importante para nosotros tanto la fle-
xibilidad como la apuesta por la innovación en todos los
ámbitos de la compañía, ya que nos permite agilizar procesos
y estar más cerca de nuestros clientes.
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En los últimos años la compañía ha apostado por ofrecer un
servicio integral y personalizado para cada uno de sus clien-
tes, donde la innovación y la calidad son consideradas las
principales prioridades y señas de identidad. LS proporciona
un concepto innovador de integración y verticalización de
servicios logísticos a escala ibérica, a partir de sus 20 Centros
de Operaciones Logísticas y Plataformas Regionales locali-
zados en toda la Península Ibérica con más de 300.000 m2.
Además de estos servicios, la compañía se ha lanzado a la
conquista de nuevos mercados como las plataformas e-com-
merce o el marketing promocional, iniciativas que forman
parte de su éxito.
Dentro de su política empresarial incorpora la innovación y
la tecnología en cada uno de los procesos de almacenaje,
seguimiento, y control, permitiendo en tiempo real dar res-
puesta a sus clientes. Una muestra de ello es la aplicación
móvil que ha lanzado este mes de septiembre, LSNet, una
apuesta que refuerza la estrategia del operador en el área
del comercio electrónico y que ofrece al mercado una nueva
forma de gestión logística.
Otro de los pilares de LS es su firme compromiso con la se-
guridad en carretera y con el medio ambiente. De hecho, re-
cientemente ha sido una de las compañías seleccionadas
para impulsar el desarrollo de nuevas formas de gestión del
tráfico en virtud del Programa Marco Comunitario de Inves-
tigación e Innovación de la Unión Europea Horizonte 2020.
Además, como empresa responsable con el medio ambiente,
LS ha desarrollado numerosos proyectos orientados a dis-
minuir la emisión de partículas contaminantes y reducir la
factura energética.
Hoy en día la compañía está establecida en el mercado ibé-
rico, gestiona una flota de más de 2.000 vehículos y cuenta
con cerca de 1.500 colaboradores, lo que le ha permitido al-
canzar en 2014 un total de 220 millones de euros de ventas
consolidadas entre España y Portugal.
En tan sólo cuatro años, el capital social de la empresa ha
aumentado un 44,5% tras haber pasado de 16.650.000 euros
en 2009 a 30.000.000 en 2013. Esta trayectoria tan sólida
unida a sus fuertes valores y su capacidad de adaptación en
los años de crisis es lo que le ha permitido salir del mercado
hispano-luso y comenzar a expandirse por toda Europa. Pero
las perspectivas de la compañía van más allá. Por ello, ha in-
augurado un nuevo centro de operaciones en la Plataforma
Logística del Puerto de Leixões (Portugal) con el objetivo de
posicionarse como el operador referente en el centro del
Atlántico. �
PROTAGONISTA
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Equipamientos de carga y descarga
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EMPRESA
Situación inicialLa red de distribución física del grupo Codorniu Raventós
constaba en sus inicios de 14 depósitos regionales que se
abastecían desde el centro logístico de Sant Sadurní d’A-
noia. Esta red (fig. 1) era muy competitiva en coste y servicio
ya que permitía:
• Servir los grandes pedidos de clientes en camiones com-
pletos al poderlos completar con reposiciones al depó-
sito regional más cercano
• Atender en 24 horas la práctica totalidad del territorio
español
• Dar soporte a cualquier incidencia de entrega
LA SIMPLIFICACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE CODORNÍU RAVENTÓS,UN EJEMPLO DE LEAN LOGISTICS
SEBASTIÀ VIVES MAS,DIRECTOR DE LOGÍSTICA DEL GRUPO CODORNÍU
La filosofía Lean de Gestión de Operaciones tiene una importancia clave en la mejora de
las operaciones logísticas. La logística de una empresa también debe desprenderse de
la ‘grasa’ innecesaria que le hace despilfarrar recursos y empeorar el servicio. En este
artículo pretendemos mostrar la aplicación práctica de esta filosofía en un caso de
rediseño de la red de distribución física del grupo Codorníu Raventós.
e
w
1 0 09:43:11
Además, el centro de distribución, al ser de propiedad,
estar situado junto al principal centro elaborador del grupo
y tener subcontratada su gestión a una empresa de servicios
permitía (y permite) una eficiencia significativa en coste de
transporte, almacenaje y manipulación.
Como cualquier red descentralizada, la contrapartida era
un número de roturas de stock algo superior al de una red
centralizada pero, en un negocio como el de vinos y cavas,
con un nivel de inventarios alto dados los requisitos propios
del proceso de elaboración así como los de las D.O., la pro-
blemática no era importante.
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Este buen desempeño de la red logística se fue perdiendo
por 3 causas:
1. La creciente importancia del vino en el portafolio. El
vino tiene una gestión de añadas muy estricta. Cada
año cambian los contenidos y las etiquetas de todas
las referencias que suman 8 bodegas de vino diferentes.
¿Qué hacer con la añada X que queda en un depósito
si ya se ha empezado a servir la añada X+1 desde el
centro logístico? ¿Cómo garantizar el FIFO en las aña-
das sin desvalorizar estos remanentes?
2. El progresivo desarrollo de las referencias promocio-
nales que al ser de campaña (básicamente navideña y
de verbenas), no se repiten al año siguiente; al no re-
petirse, los expositores, los estuches con regalo, etc.
se producen en cantidades limitadas. Es decir, limita-
ciones de stock. ¿Qué pasaba? Que en los días finales
de la promoción se tenía producto de más en algunos
depósitos y faltaba en otros, incluso en el centro de
distribución de Sant Sadurní. Y si, por el contrario, se
había frenado la reposición de depósitos, había roturas
de stock en éstos. La ironía final era que con posterio-
ridad a la campaña se tenía producto obsoleto proce-
dente de aquellos depósitos donde no se había vendido
lo estimado mientras que se había dejado de vender
por rotura de stock en aquellos lugares donde se habían
superado las previsiones.
3. La progresiva aceleración de rediseños de packaging
que obligaba a retornar, cada vez con más frecuencia,
producto de los depósitos al centro logístico para con-
seguir que los productos con packaging rediseñado sa-
lieran al mercado en fecha y de forma homogénea.
Cuando se comenzó a incluir en los costes logísticos las
obsolescencias por añadas atrasadas y promociones y pac-
kagings antiguos, además de los costes de retorno de los
depósitos que se hacían cada vez con más frecuencia, la
competitividad en coste de la red comenzó a dejar de ser.
¿Y el servicio? Cuando se evaluó el servicio cambiando el
concepto rapidez de entrega por el de OTIF (order on time
and in full, es decir, pedido servido a tiempo y completo),
también se comprobó que este ratio presentaba muchas
oportunidades de mejora. Fue el momento de iniciar el
proyecto de centralización.
Primera faseEn una primera fase se cerraron aquellos depósitos cuya
distribución podía hacerse desde uno cercano, como fueron
los casos de:
• Lanzarote desde Gran Canaria
• Valladolid desde Madrid
• Cataluña desde el centro de distribución de Sant Sa-
durní
Asimismo, se mejoró la gestión de stocks regionales con la
implantación de un módulo de DRP. Estas acciones aliviaron
algo la situación pero sin resolverla a plena satisfacción.
Quedaba aún mucha ‘grasa' en forma de depósitos regio-
nales. Había que proseguir con la centralización de stocks
y servicio de pedidos que, por exigencias de la empresa,
debía igualar o reducir los costes presupuestados y mante-
ner el servicio en 24 horas cuando fuera necesario
Segunda faseLa red ‘clásica’ para una empresa con la mayoría de centros
elaboradores en Cataluña que desee centralizar stocks de
forma económica es la de tener un almacén en Cataluña y
otro en la zona Centro. Éste era el objetivo.
El primer contratiempo con el que se topó fue que los gran-
des operadores que atendían al sector no tenían el plazo es-
tándar de servicio fijado en 24 h. Sobre todo si no se podía
12
EMPRESA
De izquierda a derecha:Yolanda Muñoz, JaumeSolé, Sebastià Vives y
Daniel Iglesias,miembros del equipo de
logística del GrupoCodorníu que lideraron
esta transformación.
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situar el stock del centro de distribución de Sant Sadurní en
las instalaciones de los operadores, algo desaconsejable por
razones de coste de transporte y almacenaje. Se calculó que
se hubiera tratado de transportar fuera de Sant Sadurní la
producción de unos 30.000 palés/año y mantener un stock
del orden de 7.000 palés. Estos costes superaban y de largo
las sinergias de ubicar el stock del centro de distribución de
Sant Sadurní en un operador logístico.
Además, los costes de sus ofertas, unido a la imposibilidad
de completar cargas desde Sant Sadurní que el proyecto
significaba, hacían imposible mantener los presupuestos a
los niveles deseados.
¿Cuál fue entonces el primer paso? Buscar proveedores de
paletería que fuesen más económicos que el servicio re-
gional. Esta mejora permitiría compensar el aumento de
costes de la reducción de servicios en carga completa que
la eliminación de los depósitos iría causando.
Se creó una aplicación donde cada pedido (en función de
su tamaño, destino y las tarifas disponibles) ‘decidía’ como
se expedía: por carga completa, paletería o servicio regional,
indicando el proveedor preferente en caso de haber más
de una alternativa.
La entrada de empresas de paquetería en el mercado de
operadores permitió resolver con este tipo de empresas la
segunda de las exigencias: mantener el plazo en 24 horas.
La vocación de una empresa de paquetería es servir al día
siguiente y las buenas lo cumplen bien; es cierto que suelen
necesitar un periodo de aprendizaje para trabajar con alba-
rán de cliente (Codorníu en este caso), mantener la trazabi-
lidad de lote, comunicar las incidencias a nivel línea de al-
EMPRESA
Figura 1: red inicial con 1 centro de distribución regulador y 14 depósitos regionales.
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14
EMPRESA
El Grupo Codorníu Raventós es una empresa familiar viti-vinícola con cerca de 500 años de historia. Hoy, conti-nuando lo que empezó Jaume Codorníu en el siglo XVI, seha convertido en una de las compañías del sector másimportantes del mundo y cuyas marcas son líderes encavas y vinos de calidad.
El grupo tiene diez bodegas, ocho en España, abarcandolas principales denominaciones de origen (Cava, Rioja,Ribera de Duero, Catalunya, Costers del Segre...), una enla región vitivinícola de Mendoza (Argentina) y otra en laprestigiosa zona vinífera de Napa Valley (California), todasellas elaboran sus vinos a partir de las uvas de 3.000 hade viñedo propio.
La mentalidad y la visión de futuro del Grupo Codorníu hanhecho que esta empresa familiar esté hoy presente enmás de 90 países, haya obtenido más de 150 premiosinternacionales en los últimos 5 años y tenga más de miltrabajadores.
barán… Pero cuando lo consiguen son una buena alternativa
a los operadores.
Con estas medidas y paso a paso, sabiendo donde poner
un pie antes de mover el siguiente, se procedió al cierre de
los depósitos de Galicia, Asturias, Bilbao, Sevilla, Zaragoza,
Valencia, Murcia y Mallorca.
Finalmente quedó sólo un depósito, ya no regional sino de
apoyo al de Sant Sadurní, ubicado en Madrid. Además de
servir aquellos pedidos para los que económicamente era
eficiente, permitía mantener el servicio 24 horas de las
zonas donde no era posible hacerlo desde Cataluña. La fi-
gura 2 refleja esta situación actual.
FuncionamientoCada pedido que recibimos de clientes pasa a preparación
según destino, tamaño y fecha de entrega. Los pedidos de
medio y gran tamaño (definiciones que dependen de la
zona) se sirven en su práctica totalidad desde el centro de
distribución de Sant Sadurní salvo en 2 casos: cuando llevan
productos de una sola bodega, que lo hacemos desde ésta,
y cuando por plazo de entrega y distancia al destino debe
hacerse desde el almacén de Madrid.
Los pedidos de pequeño tamaño de la zona Mediterránea,
Baleares, Aragón y Norte hasta Asturias se sirven vía cross-
docking desde el centro de distribución de Sant Sadurní,
donde se prepara diariamente un consolidado de pedidos
para cada zona que se confía a 3 operadores que prestan el
servicio. Los pedidos de pequeño tamaño del resto de la
península se entregan al operador de Madrid, quien los dis-
tribuye por su red. Así mismo lo hacen nuestros operadores
en Canarias (uno en Tenerife y otro en Gran Canaria) con
los pedidos de esta zona.
ResultadosLas previsiones que se tenían al inicio se han cumplido:
• Reducción de las roturas de stock y agilización de los
cambios de añada y packaging en el mercado
• Tramitación de más pedidos con el mismo equipo hu-
mano
• Reducción de stocks: incluso más de lo que se tenía en
los depósitos. Ahora se evitan producciones adicionales
que se hacían cuando ya sólo quedaba stock en los re-
gionales
• Con esta reducción de stock han bajado mucho los cos-
tes de obsolescencia de producto
• Más rapidez, al no tener que mover stocks, en cambios
de operador, lo que ayuda a mejorar costes y servicio
• Perdida de rapidez de entrega que se concreta en solici-
tar a los comerciales y al SAC la entrada de pedidos a
una hora límite algo más temprana que anteriormente
El balance final es un servicio mejor en su conjunto (un
OTIF mejor) a unos costes globales, o sea logísticos, re-
ducidos.�
Figura 2: Red Actual:1 CD regulador y 3 depósitos regionales con zonas ampliadas.
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