Reestructuración y Reorganización del Sistema Procesal...

Propuesta Preliminar

Manual de Procesos del Ministerio Público Fiscal Pág. 1 de 34

Hugo Raúl

Robledo Reestructuración y Reorganización del Sistema

Procesal Penal - Chaco 23/12/2011

Reestructuración y Reorganización del Sistema Procesal Penal

Superior Tribunal de Justicia de la

Provincia de Chaco


Manual de Procesos del Ministerio Público

Diciembre 2011

Autor: Hugo Raúl Robledo



Hugo Raúl



Contenido

1. Introducción ....................................................................................................... 3

2. Desarrollo del Plan de trabajo para la elaboración de los Manuales de Procesos

/ Procedimientos ........................................................................................................... 5

2.1. Etapa 1: Determinación metodología de trabajo................................................. 5

2.1.1. Definición de Conceptos............................................................................... 5

2.1.2. Orientaciones metodológicas para la redacción de un

proceso/procedimiento....................................................................................................... 9

Acción 1: Analizar de modo preliminar el proceso............................................................ 10

Acción 2: Identificar y revisar las actividades ................................................................... 12

Acción 3: Metodología resumida en cuatro pasos:........................................................... 13

2.1.3. Mapa de procesos ...................................................................................... 26

2.1.3.1. Mapa de Procesos según NDO: ................................................................. 27

2.1.3.2. Catálogo de procesos ajustados:................................................................ 27

2.2. Etapa 2: Integración de equipos de trabajo ...................................................... 31

2.3. Etapa 3: Elaboración de Manuales de Procesos / Procedimientos................... 32



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1. Introducción

El propósito de este documento es establecer el Plan de trabajo para obtener un

Manual de Procesos para la Unidad Fiscal de Resistencia y un Manual de Procesos

para las UDAVCs.

El Plan incluye determinar el catálogo de procesos/procedimientos que surgen de la

reestructuración y reorganización del Sistema Penal de la Provincia del Chaco y la

metodología para orientar y facilitar la elaboración de los manuales de

procesos/procedimientos del Nuevo Diseño Organizacional.

Este Plan de trabajo se aplica a todos los procesos/procedimientos del Nuevo Diseño

Organizacional (NDO) del Sistema Penal de la Provincia del Chaco. Debe ejecutarse

previamente a la capacitación de los operadores del Nuevo Diseño, y, por lo tanto,

antes de su puesta en marcha. Además, es un insumo crítico para poder desarrollar el

Sistema Informático. Por otro lado, si bien se utilizarán los proyectos de reforma

normativa para elaborar los procesos y procedimientos, cuando las normas estén

sancionadas, deberán revisarse para ver si los proyectos sufrieron modificaciones, y

que impacto tienen tales modificaciones en los procesos.

Las etapas del proceso de elaboración de Manuales de Procesos / Procedimientos son

tres:

1. Determinación metodología de trabajo : incluye las orientaciones

metodológicas y el mapa de procesos, todo ello contenido en este

documento.

Producto: Metodología para la elaboración de Manuales de

procesos/procedimientos aprobada por el Comité Ejecutivo.

2. Integración de equipos de trabajo : incluye la identificación de los

participantes en los distintos equipos de trabajo que se conformarán con

los operadores del sistema penal, la atribución de roles y la distribución

de responsabilidades; así como la capacitación de todos, a través de un

taller, para aplicar la metodología seleccionada para la elaboración de

Manuales.



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Productos: Equipos integrados y capacitados. Plan de trabajo de cada

equipo aprobado.

3. Elaboración de Manuales de Procesos / Procedimiento s: incluye el

proceso de redacción de un primer borrador completo, su revisión por el

Equipo Técnico, la redacción de un segundo borrador, su elevación al

Comité Estratégico y su aprobación final.

Producto: Manuales de Procesos / Procedimientos aprobados.



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2. Desarrollo del Plan de trabajo para la elaboraci ón de los

Manuales de Procesos / Procedimientos

El propósito de este Plan de trabajo es orientar y facilitar la elaboración de los

manuales de procesos/procedimientos del NDO del Ministerio Público, imprescindibles

para poder implementarlo.

2.1. Etapa 1: Determinación metodología de trabajo

Esta etapa se desarrolla integralmente a continuación, incluyendo las definiciones

conceptuales, orientaciones metodológicas y el mapa de procesos del NDO. Cada

proceso, que posteriormente será elaborado por un equipo de trabajo, es identificado

con un nombre, un objetivo y un alcance.

Para la determinación de la metodología, se establecen a continuación los principales

conceptos a utilizar y un conjunto de instrucciones que seguirán los Equipos de

Trabajo al momento de redactar los distintos manuales.

2.1.1. Definición de Conceptos

Objetivo:

El objetivo indica el fin que persigue el proceso o procedimiento..

Alcance:

Describe el área de aplicación del proceso o procedimiento, identificando también el

momento inicial y final.

Proceso:

Proceso es una serie de actividades desarrolladas en una secuencia lógica y

predeterminada que se vinculan entre sí para transformar insumos en productos

(bienes o servicios) valiosos para el destinatario. Suelen atravesar más de un área de

la organización.

Se consideran los siguientes tipos de Procesos:



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• Proceso Sustantivo: Aquel que tiene contacto directo con el servicio que se

presta al cliente externo o a un cliente interno, en otro proceso. Estos procesos

son los que en la Norma ISO 9001:2000 se definen como de realización.

• Proceso Administrativo o de Apoyo: Aquel proceso de servicio y de respaldo a

los Procesos Sustantivos. Ejemplos: compras, personal, servicios

administrativos, etc.

• Proceso de Gestión o de Conducción: Aquel destinado a la planificación,

monitores de resultados y evaluación de la gestión.

• Proceso Informático: Es el que ejecuta un sistema aplicativo que corre en una

computadora, pudiendo ser de cualquiera de las tres clases arriba definidas.

Subproceso:

Es un fraccionamiento del Proceso, que abarca una cantidad de actividades más

restringida, reduciendo su alcance.

Subproceso es una parte de un proceso o una ramificación del mismo, con un alcance

definido, dirigido a especificar el camino a seguir para operar en ciertas situaciones

particulares que se puedan presentar en dicho proceso

Procedimiento:

Se entiende por Procedimiento al conjunto de tareas ordenadas en una determinada

secuencia, que en general tienen un alcance organizacional limitado a un sector de la

organización y que se dirigen a la obtención de un resultado específico.

Actividad:

La Actividad es el primer nivel de detalle en la descripción del trabajo, que define en

grandes pasos las acciones que una persona debe realizar para ejecutar un Proceso o

un Subproceso.

Tarea:

La Tarea es el máximo nivel de detalle en la descripción del trabajo, que define los

pasos que una persona debe realizar para ejecutar un Procedimiento o un Instructivo.

Destinatario o usuario



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Es quien recibe el producto o servicio y establece los requerimientos del mismo. Lo

llamamos destinatario interno cuando pertenece a la misma organización y forma parte

de la cadena proveedor-destinatario en el desarrollo de las actividades necesarias

para la elaboración del producto final y destinatario externo cuando no pertenece a la

misma organización y recibe el bien o servicio final.

Usuarios o destinatarios internos son los propios operadores del Sistema Penal,

respecto de procesos que se ejecutan antes de su intervención: los propios

departamentos/áreas se comunican entre sí y se necesitan mutuamente a la hora de

cumplir con la misión de toda la Unidad Fiscal. Incluye a todas las Dependencias

Judiciales que se encuentran en la frontera del Ministerio Público, como por ejemplo:

Juzgados de Garantías, Defensores y Asesores de Menores del Fuero Penal; así

como la Mesa de Atención a la Víctima o el Registro de condenados por delitos contra

la integridad sexual, el Instituto de Medicina y Ciencias Forense, entre otros.

Usuarios o destinatarios externos son los usuarios finales, los ciudadanos, razón

última de la existencia del sistema penal, quienes necesitan soluciones de calidad a

los conflictos penales que padecen, con el menor tiempo de resolución posible.

Manual de Procesos o Procedimientos

Es una recopilación organizada y coherente de Procesos o Procedimientos que rigen

una determinada actividad para que pueda ser desarrollada en forma metódica y

eficiente.

Los documentos pueden estar en distintos soportes (digital, papel, etc…) y

codificaciones o modos gráficos.

Instructivo

Los Instructivos no describen procesos ni procedimientos, sino que detallan

instrucciones para operar técnicamente un equipo, dispositivo, formulario o sistema

aplicativo.

Los Instructivos son instrucciones específicas, detalladas y escritas, destinadas a

definir como se deben llevar a cabo las tareas, que deben ser ejecutadas en un caso

específico y ante una determinada situación particular, con un alcance limitado.



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Catálogo de Procesos/Procedimientos del NDO:

Está conformado por todos los procesos/procedimientos que se van elaborando,

revisando y modificando. En él se incluye un índice de procesos/procedimientos..

INICIO

El inicio de elaboración de nuevos procesos/procedimientos se producirá por solicitud

del área o departamento del NDO del Ministerio Público.

La solicitud contendrá:

Responsable de elaboración: el agente designado en el área o departamento del NDO

del Ministerio Público donde se ejecutará el proceso/procedimiento, de quien se

obtendrá la información necesaria para su elaboración.

Responsable de revisión: el funcionario responsable del área o departamento del

NDO, donde se elaboró el nuevo proceso/procedimiento.

Responsable de aprobación: el órgano rector que controla el funcionamiento del NDO.

Anexo 1 Datos que contendrán los Manuales de Procesos y Procedimientos

FIN

La finalización se producirá cuando el nuevo proceso/procedimiento se haya registrado

en el catálogo de procesos/procedimientos .

Instrucciones para los primeros manuales de procesos/procedimientos:

1. Identificar el objeto y alcance del proceso/procedimiento.

2. Determinar a qué y a quienes (personas involucradas en él) afecta el

proceso/procedimiento.

3. El responsable de la redacción (uno por equipo) desarrollará el documento (que

tendrá en cuenta los siguientes elementos:

- Portada (Anexo 2).

- Encabezado del documento (Anexo 3)

- Cuerpo del documento: contiene las distintas secciones que constituyen el

proceso/procedimiento



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- Anexo 4.

Hasta el paso 6, la documentación reflejará el estatus de borrador mediante una

indicación en el campo de identificación de la “versión” en la que se lea la palabra

“BORRADOR”.

4. Presentar el documento al equipo responsable para que puedan hacer

comentarios y mejoras”.

5. Revisión del documento al Equipo Técnico, como Responsable de Revisión.

6. Hechas las correcciones y con la conformidad del Equipo Técnico, pasará al

Comité Estratégico, como Responsable de Aprobación.

6.1. En el caso de no estar conforme con el documento lo devolverá al responsable

de elaboración que reelaborará el borrador.

7. Aprobación formal del documento por la autoridad que corresponda. En este

momento, la versión pasará a ser la “1”, acompañada por la fecha de aprobación.

2.1.2. Orientaciones metodológicas para la redacció n de un

proceso/procedimiento

A continuación se presentan las instrucciones que los Equipos de Trabajo (a

conformar en la Etapa 2) deberán seguir para elaborar los Procesos / Procedimientos

que se les encomienden (Etapa 3). Por lo tanto, la identificación del proceso, su

objetivo y alcance ya se toman como dados.

Una estrategia clave para trabajar en el diseño de los procesos del NDO es que será

realizado con los propios operadores judiciales que deberán llevarlo a cabo. Es decir,

si vamos a trabajar el cómo realizar el servicio/producto delante del usuario

interno/externo, ¿Quién mejor que los operadores del sistema penal, con experiencia

previa,?



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Acción 1: Analizar de modo preliminar el proceso

El equipo de diseño debería responder una serie de preguntas, tomando como

ejemplo el proceso “Recibir denuncias penales”.

¿Quién es el usuario externo? El ciudadano. Esta pregunta y su respuesta tienen

como finalidad definir el tipo o tipos de necesidades que plantean los destinatarios

finales, externos, de este proceso. ¿Qué ciudadanos vienen habitualmente a realizar

una denuncia? El ciudadano con problemas (delitos de acción pública), en esto

identificaremos distintos tipos de necesidades. ¿Qué expectativas tiene el usuario

externo de este proceso? ¿Qué espera obtener cuando está en la UDAVC?

¿Cómo podemos averiguar si a nuestro usuario externo le satisface o no el resultado

de este proceso? Esta es una pregunta fundamental, que tiene como finalidad

establecer la forma en cómo mediremos la opinión del usuario en relación a lo que

opina de nuestro servicio. Si no establecemos una herramienta de medición NUNCA

podremos satisfacer el nivel real de satisfacción del ciudadano.

¿Quién es nuestro usuario interno? Describir quién está relacionado dentro de las

áreas o departamentos del NDO, del Ministerio Público, con este proceso o con el

resultado obtenido. En el ejemplo que nos ocupa, el usuario interno es la MUIIT, ya

que necesitamos coordinarnos con ellos para que el EF responda a las necesidades y

urgencias del ciudadano. ¿Cómo podemos averiguar si a nuestro usuario interno le

satisface o no el resultado del proceso previo?

¿Qué es lo que determina que el proceso este bien o mal hecho? La definición de

calidad operacional. La calidad operacional implica definir los estándares que

debemos cumplir . Ejemplo, normalizar el registro de datos, a través de un formulario

que determine con precisión datos de calidad que contribuyan al tratamiento de la

causa.

¿Que información recogemos para comprobar la calidad operacional? ¿Quién la

utiliza? ¿Cómo se utiliza? Esta información permite establecer un sistema de recogida

de información que nos permita saber si los estándares definidos en el punto anterior

se cumplen. Aquí nos hace falta conocer la opinión del ciudadano. Lo que buscamos

es una herramienta (checklist, etc.) que nos permita asegurarnos que los estándares

se llevan a cabo en el momento del servicio.



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¿Cuáles son los errores más comunes que pueden ocurrir durante el proceso? ¿Qué

proporción podría atribuirse a errores humanos? ¿Qué proporción podría atribuirse a

errores del sistema? Como el equipo responsable de definir el proceso es el mismo

que lo ejecuta, fácilmente podremos identificar los errores que actualmente suceden.

Asimismo es importante reflexionar sobre si los errores identificados se producen

debido a errores del propio proceso de trabajo (que está mal definido, y por tanto

debería corregirse). Las respuestas a esta pregunta ya nos marcan el camino de

aquellos aspectos que deberíamos mejorar..

Definir los actividades críticas del proceso, aquella que sí fracasan, fracasa todo el

proceso. En el desarrollo del proceso, ¿Cuáles son los aspectos claves a considerar?

¿Qué elementos son críticos para nuestro usuario externo?. Por ejemplo: puede ser

crítico el hecho de que al cien por cien de los ciudadanos que ingresan a la UDAVC

hay que darle una respuesta satisfactoria. O puede ser crítico el preguntar al 100% de

los ciudadanos si reciben una respuesta inmediata a su problema o inquietud.

Describir el impacto de los errores o defectos más comunes que se suceden durante el

proceso. Esta es una pregunta que busca concientizar a los propios responsables del

proceso sobre el resultado de los errores que se producen durante el servicio. ¿Cómo

se siente el ciudadano delante de estos errores? ¿Cuál es su respuesta emocional?

¿Quién es el responsable o responsables del control de la calidad del proceso? ¿Qué

persona o personas del equipo asumirán la responsabilidad de controlar este

proceso, recogiendo y revisando las opiniones del usuario tanto interno como externo,

la información de la eficacia de los procesos, etc.?

¿Quién es el responsable o responsables de detectar los errores o defectos? La

finalidad de esta pregunta es conseguir el compromiso de todo el equipo de trabajo y

que asuma la responsabilidad de perseguir todos los errores que se generen durante

el proceso. La responsabilidad de recibir denuncias con todos los datos pertinentes al

tratamiento de la causa es de todos quienes se desempeñan en la UDAVC, pero

debemos dejar que sea el propio grupo de trabajo que se de cuenta de ello y a partir

de ahí asuman dicho papel.

¿Quién es el responsable o responsables de corregir los errores o defectos detectados

en el proceso? Igual que en la pregunta anterior, no es que debamos tener un



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responsable concreto, sino que la idea es que todo el mundo se responsabilice de

identificar y corregir errores.

Lo descrito anteriormente deberá aplicarse a cada uno de los procesos detectados y

analizados, esto nos brindará información pertinente y relevante a la hora de ejecutar

la acción 2.

Acción 2: Identificar y revisar las actividades

En primer lugar, deben identificarse las sucesivas actividades del proceso,

identificando el responsable de ejecutarlas y su orden.

A continuación, en función del análisis del valor que agrega cada una en la perspectiva

del usuario final, de su coherencia con el objetivo del proceso y del NDO, pueden

clasificarse de la siguiente manera:

a) Actividades que actualmente se realizan y se deben seguir realizando

b) Actividades que actualmente se realizan y no se deben seguir realizando.

c) Actividades que actualmente no se realizan y se deberían realizar.

ACTIVIDADES QUE ACTUALMENTE SE REALIZAN Y SE DEBEN SEGUIR

REALIZANDO:

Estas son aquellas actividades imprescindibles para el desarrollo del proceso, que

difícilmente se pueden obviar, ya que de su ejecución depende el logro de los

objetivos del proceso. .

Es aquí en donde la labor del que analiza las actividades se juega un papel muy

importante, pues aunque las mismas no se pueden eliminar, si pueden llegar a

facilitarse o mejorarse, con otras condiciones. Por ejemplo, recibir las denuncias

penales, en las UDAVC, y enviarlas automáticamente a las MUIIT, a través de redes

informáticas u otro sistema.

ACTIVIDADES QUE ACTUALMENTE SE REALIZAN Y NO SE DEBEN SEGUIR

REALIZANDO:

Son todas aquellas actividades de las cuales se puede prescindir sin alterar el logro

del objetivo del proceso ni la percepción de valor del usuario (mas aún, en ocasiones,



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al eliminarse, mejorar la percepción del valor por parte del usuario), o por contradecir

el enfoque del NDO.

Normalmente este grupo de actividades está conformado por exigencias internas del

Ministerio Público que respondían por ejemplo, a una inadecuada distribución de

funciones, o requisitos y controles innecesarios.

ACTIVIDADES QUE ACTUALMENTE NO SE REALIZAN Y SE DEBEN REALIZAR:

Son aquellas actividades que exige el NDO, incluyendo aquellas a las que no se les ha

dado importancia, pero que su realización ayudar a mejorar la calidad de los procesos

y por ende de los productos y/o servicios que se ofrecen a los usuarios

internos/externos, y, por tanto, la percepción de valor. En este punto se puede trabajar

con mayor facilidad en el NDO, ya que el rediseño de procesos del NDO del Ministerio

Público, no parte de cero, esta metodología trata de reflejar simplemente una

propuesta adecuada a criterios que aquí se presentan para su elaboración.

Cualquier metodología puede llegar a tener el éxito deseado, si se fundamenta

claramente y sobretodo si se adecua a las características particulares del NDO, donde

se aplicará.

Acción 3: Metodología resumida en cuatro pasos:

Conocimiento: <técnicas de recolección de datos>, <procesos>, <fichas de registro de

procesos>.

Interpretación: <diagrama de flujos de datos>

Análisis: <primera evaluación>, <segunda evaluación>, <tercera evaluación>, <cuarta

evaluación> y <quinta evaluación>

Diseño: <instrucciones para el diseño de procesos>

CONOCIMIENTO

Es importante identificar, en cada proceso asignado, los sub procesos y

procedimientos que lo componen, y los instructivos necesarios para complementarlos.



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Debe existir un equilibrio entre el conocimiento de lo que está ocurriendo actualmente

en los procesos y entre las ideas innovadoras de cómo podrían realizarse las tareas

de una forma diferente.

Las técnicas para obtener ese conocimiento, no son nada nuevas, lo diferente es la

aplicación que se les dé:

La entrevista

Entrevistar a las personas que se encuentren involucradas dentro del proceso, en

especial a quienes ejecutan las tareas, sin importar el nivel jerárquico que ocupen

dentro de la estructura de la organización.

La preparación de la entrevista debe programarse con antelación, notificarse

formalmente y adecuarse al tiempo del entrevistado, con ello se resalta la importancia

que tiene su participación dentro de la misma.

La entrevista debe ser un dialogo y no debe convertirse en un interrogatorio o examen,

debe respetarse la opinión y el criterio del entrevistado, no debatiendo ni mucho

menos demostrar incredulidad ante las respuestas.

La observación

Es de mucha utilidad realizar observaciones que proporcionen información adicional

sobre las características de los procesos, las mismas deben realizarse para aquellos

aspectos inherentes al proceso, así como todos aquellos aspectos que se

interrelacionan con él y que son parte de su entorno.

Asumir el papel del usuario es la principal recomendación en esta técnica, pues desde

allí se logran observar los aspectos relevantes del proceso, sin necesidad de entrar a

particularidades que justifiquen las tareas que involucra, pues en realidad al usuario no

le interesan aspectos relacionados con papeleo, controles, autorizaciones etc. Por el

contrario se convierten en su mayor fuente de descontento.



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CONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS

Cómo Macroprocesos, Subprocesos, Procedimientos

Quién Unidad Responsable, Puesto Responsable

Qué se espera obtener Producto / Servicio

A quién va dirigido el

producto/servicio

Usuario Interno / Externo

La medición de resultados Indicadores

Fichas de procesos

Una ficha de procesos es un registro donde se definen los elementos claves de un

proceso. Es la forma más simple de documentar procesos.

Nombre del

proceso Es la denominación por la cual identificaremos al proceso.

Descripción Se trata de definir el proceso dando una idea general de sus

partes o propiedades.

Objetivo

Es el objetivo del proceso, el fin último para el cual está

diseñado. Debe relacionarse con las necesidades de los

usuarios.

Responsable Cargo o rol que tiene la responsabilidad sobre la correcta

ejecución del proceso

Destinatario

Destinatarios o usuarios externos a los que se presta el

servicio. Se indicará brevemente las necesidades que se

pretenden cubrir.



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Alcance

Inicio/Fin

El comienzo es el evento que pone en marcha el proceso. El fin

es la entrega al cliente/usuario del producto o servicio

finalizado.

Entradas

Documentos, registros, recursos que en algún momento hacen

su entrada en el proceso y que son necesarios para el

desarrollo del mismo.

Salidas Documentos, registros, productos, resultados intermedios del

proceso que tienen su origen en el proceso.

Indicadores

Son magnitudes utilizadas para medir o comparar los

resultados efectivamente obtenidos, en la ejecución de un

proyecto, programa o actividad.

Procedimientos

asociados Se relacionan todos aquellos procedimientos al proceso.

Aplicación

informática

Especificar en el caso de que el proceso se sustente, en parte

o en todo, en una aplicación informática.

Indicadores

Solo se puede controlar aquello que se mide, allí radica el éxito de cualquier

operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar" .

La identificación de los indicadores críticos para mantener bajo control cada proceso

es parte de la elaboración de todo proceso.

El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y

mejoramiento continuo en los procesos, serán una base de generación de ventajas

para el cumplimiento de la misión del Ministerio Público.

Objetivos de los indicadores:

• Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.



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• Satisfacer las expectativas del ciudadano mediante la reducción del tiempo y la

optimización del servicio prestado.

• Mejorar el uso de los recursos, para aumentar la productividad y efectividad en las

diferentes actividades dirigidas al usuario interno/externo.

• Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

Esquema de presentación de indicadores

Se deben identificar indicadores para cada proceso relevante al objetivo del NDO,

teniendo en cuenta los siguientes pasos:

• Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir.

• Recolectar información inherente al proceso.

• Cuantificar y medir las variables.

• Establecer el indicador a controlar

• Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente.

• Mejorar continuamente el indicador.

Los indicadores de procesos valoran aspectos relacionados con las actividades.

Hacen referencia a mediciones sobre la eficacia y eficiencia del proceso.

Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de ciclo, porcentaje de errores o

índice de colas.

Ejemplos de indicadores de proceso pueden ser:

• Tiempo total de resolución de inicio a fin del proceso.

• Tiempo de espera en cola.

• Indicador de colas de expedientes

• Grado de utilización de los equipos informáticos

• Efectividad del ciclo de servicio.

• Nivel de servicio estructural



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• Etc.

El grupo de trabajo identificará dos o tres indicadores, como máximo, por proceso. La

limitación viene impuesta por la obligación de realizar el seguimiento posterior de los

indicadores. Si en algún proceso ya se vienen utilizando indicadores en un número

mayor sin que ello suponga ninguna carga de trabajo extra para el servicio o unidad es

aconsejable mantenerlos.

Dada la complejidad y el trabajo que implica el seguimiento de los indicadores es

conveniente reflexionar sobre cuales serán los indicadores que se definirán para cada

proceso. La recogida de información para el cálculo de indicadores puede convertirse

en una tarea ardua y difícil, por lo que se contemplarán indicadores sencillos,

fácilmente automatizables (es decir, que se puedan seguir con la información que

brinda el sistema informático) y que, al mismo tiempo, reflejen la marcha y los

resultados de los procesos. En un ejemplo:

Recibir denuncias penales

Indicador Descripción Fórmula Impacto

Tiempo de entrega

de denuncias a a la

MUIIT

Consiste en el

porcentaje de las

denuncias tomadas y

enviadas

efectivamente a la

MUIIT en el mismo

día.

Total de denuncias

no entregadas a

tiempo

Total de denuncias

despachadas en el

día

Sirve para controlar

las demoras que se

presentan en la

tramitación de la

denuncia a la MUIIT.

Esta situación

impacta fuertemente

al servicio del

usuario.

Calidad de las

denuncias

Número y porcentaje

de denuncias con

errores por

denunciante.

Denuncias cargadas

con error

Total de denuncias

Generación de

retrasos en la MUIIT,

con la consiguiente

pérdida tiempo.

Grado de satisfacción

de los resultados de

Encuesta de

satisfacción



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los ciudadanos con

relación al servicio

brindado

INTERPRETACIÓN

El conocimiento recolectado a través de las herramientas descriptas en el paso de

“Conocimiento” debe ser interpretado para su correcta comprensión.

La interpretación de la información permite redactar adecuadamente las respuestas

que se obtengan en la entrevista u observación (instrumentos de recolección de

datos), ajustándose a los estándares y condiciones que la etapa de análisis requiera.

Es aquí en donde mucha de la información recopilada puede ser desechada, pero

también se puede detectar la falta de información o datos secundarios que no permitan

prepararla adecuadamente, lo cual determinará la conveniencia de realizar entrevistas

secundarias o buscar información de soporte para llenar esos vacíos.

La redacción de la información al momento de interpretarla es importante para no

crear confusiones al momento de realizar el análisis (que es el tercer paso).

Una de las formas más efectivas para entender o interpretar los procesos es

presentarlos en forma gráfica a través de flujogramas o diagramas de flujo.

Los flujogramas permiten explicar claramente la secuencia de las actividades que

integran los procesos, así como la relación y dependencia entre ellas. Además

permiten a los analistas visualizar claramente el proceso e identificar los cuellos de

botella que obstaculizan o complican la efectividad del mismo.

A menudo, en el momento en el que se elaboran los flujogramas se detectan

actividades innecesarias que integran los procesos y motiva para que el analista desee

modificarlos y mejorarlos.



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Simbología propuesta para los diagramas de flujos (DF)

A estos símbolos se adicionarán el transporte y el stock (símbolos a definir).

Un aspecto importante antes de realizar el diagrama de flujo es establecer qué grado

de profundidad se pretende en la descripción de actividades, procurando mantener

siempre un mismo nivel de detalle.

Al objeto de comprender mejor los diagramas de flujo y tener algunas referencias para

el trabajo de los equipos se aportan, en el ANEXO, ejemplos de diagramas de flujo

para algunos procesos sencillos.

ANÁLISIS

Sin duda alguna, esta es la etapa más importante, ya que es aquí donde se sientan las

bases para la creación de nuevos procesos, eficaces, eficientes y orientados a la

satisfacción de los destinatarios.

El objetivo del análisis es verificar las especificaciones de los procesos y cuestionar

cada una de las actividades que los integran para proponer los cambios que se

consideren pudiesen hacerlos más efectivos. Lo más importante, pero sobre todo lo

DESARROLLO DE UNA ACTIVIDAD

SUBCONTRATADA

ACTIVIDAD DE CONTROL

REVISIÓN

CONEXIÓN O RELACIÓN ENTRE

PASOS DEL DIAGRAMA

DOCUMENTACIÓN

BASES DE DATOS

DIRECCIÓN DE FLUJO DEL

PROCESO

DESARROLLO DE UNA

ACTIVIDAD

INICIO O FINAL DEL DIAGRAMA

ANÁLISIS DE SITUACIÓN Y TOMA

DE DECISIÓN

PROCEDIMIENTO

DOCUMENTADO LÍMITE GEOGRÁFICO



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más difícil es identificar la razón de ser de esas actividades, pues aún los

responsables de realizarlas muchas veces no pueden responder a esta interrogante y

si se les pregunta el por qué realizan las actividades de esa manera, es común

escuchar algunas de las siguientes justificaciones:

Así se ha hecho siempre

Así me enseñaron a realizarla

Así lo quiere mi Jefe

Es la única forma de realizarla

La verificación de especificaciones es útil para destacar formas alternas de trabajar,

pero no debe considerarse como la finalidad misma del asunto. La lluvia de ideas,

sobre todo, desde el punto de vista del usuario interno/externo, pueden resultar una

excelente forma de generar nuevas ideas. Estas ideas no deben descartarse

demasiado rápido y aquellas que tengan mayor potencial deben estudiarse con mayor

profundidad.

La clave para lograr el éxito en esta etapa es simplemente dejar volar la imaginación,

utilizar el sentido común y estar plenamente convencido de que lo que hoy parece ser

imposible puede llegar a convertirse en la norma del mañana.

Esta etapa se fundamenta en cinco cuestionamientos, los cuales deben ser analizados

conjuntamente, no pueden analizarse por separado, pues aunque cada uno de ellos

pareciera tener objetivos diferentes, la relación y dependencia que tienen entre sí es

muy estrecha. Su concepción en forma global ayuda a lograr resultados

impresionantes, ya que el proceso tiene muchas más probabilidades de ser

rediseñado si se analiza desde los cinco puntos de vista, lo cual lógicamente aumenta

las opciones de cambio y eliminación de actividades innecesarias, logrando con ello

reducir el tiempo de respuesta y la consecución de los objetivos en forma más

efectiva.

Los cuestionamientos deben ser flexibles y adecuarse al criterio del analista o de las

características particulares del proceso y sus actividades componentes.



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PRIMERA EVALUACIÓN

Las preguntas claves son:

¿Qué se hace?

¿Por qué se hace?

¿Para qué se hace?

Su objetivo es evaluar la necesidad o utilidad de cada actividad del proceso, pero

sobretodo que ocurriría si se dejará de realizar o que ocurriría si se dejará de realizar

alguna de las actividades que lo integran.

Las alternativas de respuesta solamente pueden ser dos:

a) Concluir que la actividad no es necesaria y que eliminarla por completo no

ocasionaría ningún problema o desajuste.

b) Concluir que la actividad es necesaria y que el eliminarlo por completo si

ocasionaría problemas o desajustes.

Si la conclusión es la descrita en el inciso A, definitivamente es una actividad que

puede eliminarse y tomar la decisión de dejar de realizarlo.

Si la conclusión es la descrita en el inciso B, se concluye que la actividad es necesaria

y que al eliminarla por completo si ocasionaría problemas o desajustes dentro del

proceso.

En este caso, los cuestionamientos deben enfocarse hacía la forma en la que se

realiza la actividad, a través de una segunda evaluación.

SEGUNDA EVALUACIÓN

El cuestionamiento clave es:

¿Cómo se hace?

Su objetivo es determinar si la forma en la que se realiza la actividad es la más

adecuada, o si la misma puede realizarse de alguna otra forma que pudiese ser más

efectiva y que ayude a facilitar al proceso en general.

Es importante que esta evaluación sea apoyada por una tercera, la cual ayudará a

facilitar el diagnóstico de cada una de las actividades objeto de análisis.



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TERCERA EVALUACIÓN


¿Cuándo se hace?

Su objetivo es establecer si realizar la actividad en ese momento es imprescindible

para no entorpecer la secuencia del proceso, o si la misma puede realizarse en otro

momento o incluso fusionarse con otra actividad, lo cual ayudaría a que el proceso en

general pueda reducirse en tiempo de respuesta y con ello obtener los mismos

resultados pero en forma más eficiente.

Existen muchas actividades que aparentemente son parte del proceso, pero que

pueden realizarse antes o después de aquellas actividades que han sido identificadas

como estrictamente necesarias.

Este cuestionamiento ayudará a establecer si el momento en el que se realiza la

actividad es el más oportuno y si su ausencia temporal ocasiona interrupción al

proceso en general.

Obviamente después de realizar las primeras dos evaluaciones se puede llegar a la

conclusión de que la actividad es necesaria, pero aún así puede darse el caso de que

realizarla en otro momento no interrumpa la secuencia del proceso, sino por el

contrario agilice el tiempo de respuesta para el logro de los objetivos.

Un ejemplo es registro de información: la manera más eficaz de realizarlo es una sola

vez, en el momento más temprano posible.

Al realizar estos cuestionamientos surge otro enfoque de evaluación complementario

para el diagnóstico del proceso, el cual se fundamenta en el lugar en donde se ejecuta

cada actividad.

CUARTA EVALUACIÓN


¿Dónde se hace?

Esta evaluación debe ser analizada con mayor objetividad porque probablemente al

redistribuir la actividad hacía otros departamentos pueda tener como consecuencia

que en lugar de facilitar el proceso, el mismo pueda complicarse aún más.



Hugo Raúl



Bajo los principales lineamientos de la Reingeniería, la estructura del NDO debe

adecuarse a las características de los procesos y no a la inversa, sin embargo no se

puede descartar que en algunas ocasiones la especialización y misión de cada una de

sus áreas componentes ayuden a dotarlas de más eficiencia a las actividades del

proceso.

Este cuestionamiento está ampliamente ligado al cuestionamiento anterior, ya que si

después del análisis del momento en el que debe realizarse la actividad se concluye

en que no afecta la secuencia del proceso, probablemente la misma pueda realizarse

en otro lugar logrando con ello crear procesos más puros y menos complejos para los

operadores judiciales y usuarios internos/externos.

El complemento a este cuestionamiento está basado en el factor humano, el cual es

objeto de la última evaluación dentro del diagnóstico del proceso.

QUINTA EVALUACIÓN


¿Quién lo hace?

Su objetivo es analizar las características del recurso humano, las facultades que tiene

para desarrollar las actividades que integran el proceso y determinar si es el indicado

para realizarlas.

El diagnóstico de este cuestionamiento gira alrededor de la evaluación anterior, pues

definitivamente la estructura del Ministerio Público fundamente las aptitudes y

características del personal que integra cada una de sus áreas y/o departamentos

integrantes.

En algunas ocasiones las actividades son realizadas por personal no calificado y las

mismas necesitan ser realizadas por personal con algunas características, aptitudes y

algún tipo de especialización que se adecue a ellas para lograr ser más efectivos.

En otros casos las actividades son realizadas por personal sobre calificado, lo cual se

convierte en desperdicio de recurso humano y a la vez descontento por parte del

mismo.



Hugo Raúl



DISEÑO:

Esta etapa comienza con los resultados deseados y trabaja a partir de éstos, para

elaborar o redactar el proceso.

Consejos:

• Intentar eliminar las entradas múltiples de datos para una misma actividad.

• Reducir el flujo de informaciones entre las personas. Si es necesario se pueden

subdividir las actividades dentro del proceso.

• Definir claramente las entradas y salidas de cada actividad.

• Evaluar cuales son los registros y documentos realmente necesarios para

garantizar el proceso.

• Simplificar al máximo sin perder el control.

• Evitar aprobaciones sucesivas o controles para un mismo documento.

• Si tuviéramos que resumir en una palabra clave para el rediseño sería

SIMPLIFICAR



Hugo Raúl



2.1.3. Mapa de procesos

A continuación se muestra el Mapa de procesos contenido en el NDO, y una nueva

versión mas refinada:

Sellar / Fechar

UD

AV

C

MUIIT

Clasificar

Introducir

datos sistema

Distribuir

PROCESO INGRESAR DENUNCIA/SUMARIO POLICIAL

TAREA 1

TAREA 7

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

Salida

Entrada

Identificar

DENUNCIA/

SUMARIO

POLICIAL

¿Están

completos

los datos?

Corroborar



Hugo Raúl



2.1.3.1. Mapa de Procesos según NDO:

2.1.3.2. Catálogo de procesos ajustados:

Denuncia

Ingreso y clasificación de causas Archivo Inmediato

Mediación

Investigación penal preparatoria

Oposiciones

Apelación

Juicio

Trámites comunes

Planificación y control de gestión

Inspección anual

Atención al Público

Administr. exped.

UDAV Policía

MUIIT

EF

ATC

AC

Col. F.

OPC



Hugo Raúl



Nombre Alcance Objetivo Observaciones Organismos y oficinas

1. Realizar denuncia en UDAVC

Desde que se presenta una persona para realizar una denuncia en UDAVC hasta que la denuncia se entrega en la UFR

Recibir denuncias penales con los datos completos y hacerlas llegar rápidamente a la UFR.

Incluye ordenar examen médico forense si es necesario.

UDAVC / Oficina de Política Criminal

2. Dar instrucciones a la policía prevencional con función judicial en las causas que requieren intervención del fiscal.

Desde que la policía se comunica con el Fiscal hasta que la denuncia se entrega a la UFR.

Dar instrucciones urgentes de investigación.

Telefónicamente, al Fiscal de Investigación de Turno.

Fiscal de turno.

3. Intervenir tempranamente en las causas penales

Desde que se recibe una denuncia en la UFR hasta que se realiza una salida temprana o se asigna a un Equipo Fiscal

Tomar decisiones rápidas y efectivas sobre el curso a dar a las denuncias.

Desde que se recibe hasta que se clasifica: 1 día

MUIIT

3.1. Mediar causas penales

Desde que se clasifica para una causa penal para mediación hasta que se cierra la mediación

Obtener acuerdos de las partes respecto del conflicto.

Si fracasa la audiencia o no se cumple el acuerdo, la causa vuelve a los analistas jurídicos.

MUIIT – Centro de mediación

3.2. Archivar causas penales

Desde que se clasifica para archivo hasta que se archiva

Evitar trabajar en causas con información insuficiente o de escasa relevancia. Informar prontamente a víctima / denunciante de la necesidad de mas información para poder avanzar.

Incluye la notificación a la víctima de manera clara y efectiva, no necesariamente ritual, en plazos muy breves desde la denuncia

MUIIT

4. Atender al público y los participantes en el

Desde que se presenta una persona en la UFR / UDAVC con

Responder las consultas y requerimientos de todos los

UDAVC / UFR



Hugo Raúl




proceso penal cualquier requerimiento (diferente al de realizar una denuncia), hasta que su requerimiento es respondido

ciudadanos y profesionales en el proceso penal.

5. Investigar una causa penal

Desde que se asigna una causa penal a un EF hasta que se toma una decisión temprana, se dicta el sobreseimiento o se eleva a juicio.

Dar soluciones de calidad al mayor número posible de conflictos penales

Incluye las diligencias de investigación propiamente dichas que realiza el EF por sí mismo, o de acceso directo (como llamadas telefónicas, mails o consultas por Internet).

EF / ATC

5.1. Realizar trámites comunes

Desde que un EF solicita un trámite al ATC hasta que recibe la respuesta.

Realizar trámites (informes, cédulas, oficios, efectos secuestrados) y seguimientos de los mismos, hacia fuera de la Unidad Fiscal.

Son trámites que no requieren la toma de decisiones durante su ejecución y que se benefician de las economías de escala.

EF / ATC

5.2. Archivar causas penales

Desde que un Fiscal decide el archivo hasta que se archiva.

Evitar trabajar en causas con información insuficiente o de escasa relevancia. Informar a víctima / denunciante de la necesidad de más información para poder avanzar.

Incluye la notificación a la víctima de manera clara y efectiva, no necesariamente ritual.

EF

5.3. Mediar causas penales

Desde que un Fiscal decide que la causa penal vaya a mediación hasta que se cierra la mediación.

Obtener acuerdos de las partes respecto del conflicto.

Si fracasa la audiencia o no se cumple el acuerdo, la causa vuelve al EF. Excepto si vuelve a EF, es igual al 3.1

EF / Centro de mediación

5.4. Tramitar oposiciones Desde que se presenta un pedido de oposición hasta que se

Resolver las oposiciones durante el trámite

Atención: utilizar agenda única de los Juzgados de Garantía.

EF / ATC / Juzgados de Garantías



Hugo Raúl




resuelve. 5.5. Tramitar apelaciones Desde que se presenta un pedido

de apelación hasta que se resuelve

Resolver las apelaciones durante el trámite

Atención: utilizar agenda única de Cámara de Apelaciones.

EF / ATC / Cámara de apelaciones

6. Juzgar en audiencia oral y pública una causa penal

Desde que la causa se radica en el tribunal de juicio hasta que se dicta la sentencia definitiva

Obtener una decisión judicial para el conflicto penal

Fiscal / Juzgados de Menores, Correccionales, Cámaras del Crimen

7. Planificar y controlar la gestión

Desde que se planifican las metas de desempeño y de resultados, hasta que se evalúan los resultados.

Mantener orientada a resultados la gestión de la UFR.

Incluye las inspecciones anuales, la formulación de indicadores, el seguimiento periódico, preparación de informes, etc… Incluye encuestas de necesidades y expectativas ciudadanas.

Fiscal Coordinador / Dir. de Informática / AC / Colegio de Fiscales Oficina de Política Criminal / UDAVC / MUIIT / ATC / EF.



Hugo Raúl



Como esta Etapa 1 se presenta íntegramente desarrollada para su aprobación, el

calendario de trabajo se limita a:

Etapa 1: Determinación metodología de trabajo Actividad Fecha inicio Fecha fin Responsable 1- Elevación propuesta para elaborar Manuales de Procesos 21/12/2011 21/12/2011 Equipo Técnico

2- Metodología para la elaboración de Manuales de procesos/procedimientos aprobada por el Comité Ejecutivo

21/12/2011 Comité Ejecutivo

2.2. Etapa 2: Integración de equipos de trabajo

Esta etapa incluye la identificación de los participantes en los distintos equipos de

trabajo que se conformarán con los operadores del sistema penal, la atribución de

roles y la distribución de responsabilidades; así como la capacitación de todos, a

través de un taller, para aplicar la metodología seleccionada para la elaboración de

Manuales.

Es importante que en los equipos estén representados los distintos participantes de los

distintos órganos involucrados.

Etapa 2: Integración de equipos de trabajo Actividad Fecha inicio Fecha fin Responsable 1- Remisión de documentación a los equipos de trabajo (NDO – Metodología de redacción manuales de procesos y procedimientos)

27/12/2011 30/12/2011 Hugo Raúl Robledo

2- Taller de capacitación para equipos de trabajo

06/02/2012 10/02/2012 Hector Chayer y Hugo Raúl Robledo

3- Equipos integrados y capacitados. Plan de trabajo de cada equipo aprobado

13/02/2012 13/02/2012 Lucio Otero Martin Bogado Victor Recio Elio Valdivia Carolina Romero Patricia Vargas Danilo Perott Javier García



Hugo Raúl



2.3. Etapa 3: Elaboración de Manuales de Procesos / Procedimientos

Esta etapa abarca el proceso de redacción de cada uno de los procesos /

procedimientos, a través de un primer borrador completo, su revisión por el Equipo

Técnico, , su elevación al Comité Estratégico y su aprobación final.

Se realizará aplicando la metodología de trabajo detallada en el punto 2.1 del presente

documento, que explicita la metodología de trabajo. Y solo puede iniciarse una vez

culminada la Etapa 2.

Producto: Manuales de Procesos / Procedimientos aprobados.

Etapa 3: Elaboración de Manuales de Procesos/Proced imientos Actividad Fecha inicio Fecha fin Responsable 1. Realizar denuncia en UDAVC 14/02/2012 29/02/2012 Martin Bogado 2. Dar instrucciones a la policía

prevencional con función judicial en las causas que requieren intervención del fiscal.

14/02/2012 29/02/2012 Javier García

3. Intervenir tempranamente en las causas penales

14/02/2012 29/02/2012 Danilo Perott

3.1. Mediar causas penales 14/02/2012 29/02/2012 Victor Recio 3.2. Archivar causas penales 14/02/2012 29/02/2012 Elio Valdivia

4. Atender al público y los participantes en el proceso penal

14/02/2012 29/02/2012 Carolina Romero

5. Investigar una causa penal 14/02/2012 29/02/2012 Patricia Vargas/Lucio Otero

5.1. Realizar trámites comunes 14/02/2012 29/02/2012 Javier García 5.2. Archivar causas penales 14/02/2012 29/02/2012 Martin Bogado 5.3. Mediar causas penales 14/02/2012 29/02/2012 Victor Recio 5.4. Tramitar oposiciones 14/02/2012 29/02/2012 Patricia Vargas 5.5. Tramitar apelaciones 14/02/2012 29/02/2012 Carolina Romero

6. Juzgar en audiencia oral y pública en causa penal

14/02/2012 29/02/2012 Lucio Otero

7. Planificar y controlar la gestión 14/02/2012 29/02/2012 Lucio Otero/Danilo Perott/ Patricia Vargas



Hugo Raúl



Anexos

Anexo 1: Datos que contendrán los Manuales de Procesos y Procedimientos

ELABORACIÓN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Código

MMP

Fecha de elaboración

21 de octubre de 2011

Fecha de modificación

24 de octubre de 2011

Número de modificación

1

Responsable de

elaboración

Responsable de

revisión

Responsable de

aprobación

Nombre/s y Apellido Hugo Raúl Robledo Hector Chayer

Puesto Equipo Técnico

Firma

Anexo 2: Portada



Hugo Raúl



Anexo 3: Encabezado de los documentos

MINISTERIO PÚBLICO FISCAL, PODER JUDICIAL

DEL CHACO

Metodología del Manual de Procesos/Procedimientos

Subproceso:

Versión Fecha Tema

preliminar 24/10/11 Metodología MPP

Clave del

documento

MMPP

Poder

Judicial

Provincia del

Chaco

Date post:	26-Mar-2020
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Reestructuración y Reorganización del Sistema Procesal...

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