Leadership • Entrepreneurship • Stewardship
Reflecties op risicomanagement vanuit cultuurperspectief
Prof. Peter Robertson, M.D. Breukelen, 29 November 2014
1
Met dank aan: Olof Bik, Roy Kramer, Leen Paape, Robert Jongkind voor hun bijdrage
Organisatie ecologie in 1 plaatje?
2
© 2014 P.P.Robertson
3
Een natuurlijke Prairie Een georganiseerde Tuin
Wat is het meest robuuste systeem?
© 2014 P.P.Robertson
Het verhaal van vandaag in een nutshell
4
© 2014 P.P.Robertson
5
Groei
Tijd
Groei verloopt in opéénvolgende S-curves
Tijd gaat onafwendbaar één kant uit
Eerst ontstaat een cultuur (=waarden) optimum
Dan ontstaat een controle (profit) optimum
Control verandert van Feedforward naar Feedback
Toename van FB control verzwakt dan eerst cultuur
Daarna verzwakt controle de controle zelf
Veranderen is uitweg uit cultuur-controle paradox
Feed forward
Feed back
Manage de cultuur-controle paradox als een “dans”
Voorbeelden van conclusies
Ideale cultuur bestaat niet, is een moving target
Ideale cultuur wordt altijd weer uitholling bedreigt
Ideale cultuur nooit de meest profitable cultuur
Meest profitable cultuur nooit de meest integere
Profitable cultuur idem dito
Controle in begin vitamine, aan het einde gif
© 2014 P.P.Robertson
De groei-curve
6
© 2014 P.P.Robertson
7
Groei
Tijd
Groei verloopt in opéénvolgende S-curves
Tijd gaat onafwendbaar één kant uit
Eerst ontstaat een cultuur (=waarden) optimum
Dan ontstaat een controle (profit) optimum
Control verandert van Feedforward naar Feedback
Toename van FB control verzwakt dan eerst cultuur
Daarna verzwakt controle de controle zelf
Veranderen is uitweg uit cultuur-controle paradox
Feed forward
Feed back
Manage de cultuur-controle paradox als een “dans”
Voorbeelden van conclusies
Ideale cultuur bestaat niet, is een moving target
Ideale cultuur wordt altijd weer uitholling bedreigt
Ideale cultuur nooit de meest profitable cultuur
Meest profitable cultuur nooit de meest integere
Profitable cultuur idem dito
Controle in begin vitamine, aan het einde gif
© 2014 P.P.Robertson
Wie zelf niet verandert, wordt veranderd
8 8
gro
ei
tijd
geboorte
oogst
verval
Nokia Blackberry
Blockbuster Kodak
Kroymans Hessing
OAD
© 2014 P.P.Robertson
OAD
9
© 2014 P.P.Robertson
“There is no reason for an individual to have a computer in
their home”
Ken Olsen President of
Digital Equipment Company, 1977
In welke fase van groei (vanDEC) werd deze conclusie getrokken?
10
© 2014 P.P.Robertson
DSM: voorbeeld van veranderbaarheid
11
Coal
Fertilizers
Petro-chemicals
Performance Materials
Life Sciene Products
biologics
Mechanical Engineering
Chemical Engineering
Polymer Technology
Material Science
Fine Chemicals
Biotechnology
1902 1930 1950 1970 1990 2000 2010 © 2014 P.P.Robertson
De Groei-curve
Winter
Lente
Zomer
Herfst
Oogsten Investeren
$$$$$$$
$$$$$
$$
$$$
$$$
$
$$$$$$
$$$$
$$$ $$$$$$
Winter $$$$$$$ !
12
© 2014 P.P.Robertson
Onder de motorkap van de groeicurve.
13
© 2014 P.P.Robertson
Feedforward and Feedback Lussen • Feedforward en Feedback* loops zijn elementaire processen
in de (organisatie)-ecologie, waarmee een oneindige complexiteit gebouwd kan worden.
• Zij kunnen net zo elementair voor de economische wetenschap (economie, sociologie, psychologie) worden als DNA in de biologie of bits in the informatica
14
* NB: Dit cybernetische begrip “feedback” heeft nauwelijks iets te maken met het
sociale begrip feedback zoals we kennen uit communicatie vaardigheden © 2014 P.P.Robertson
15
Feedforward en Feedback Control Alléén Feedforward-Sturing:
geen weg om te gaan Alléén Feedback-Controle:
doelloos nergens komen
A B Van naar
A B
Feedforward-Sturing + Feedback-Controle maken een reis mogelijk
© 2014 P.P.Robertson
16
Feedforward
Feedback Feedback
© 2014 P.P.Robertson
17
© 2014 P.P.Robertson
Feedforward 18
© 2014 P.P.Robertson
Feedforward (FF) Feedback (FB) Ontastbaar
Kost geen/ weinig energie
Gaat snel
Informatie afhankelijk!!
Start and stopt
Lange Termijn
Van de toekomst naar nu
Te veel FF: Chaos
Tastbaar
Kost (veel) energie
Gaat langzaam/ langzamer
Informatie onafhankelijk!!
Gaat door en door
Korte Termijn
Vanuit het verleden naar nu
Te vele FB: Bureaucratie
19
© 2014 P.P.Robertson
Feedforward (FF) Feedback (FB) Ontastbaar
Kost geen/ weinig energie
Gaat snel
Informatie afhankelijk!!
Start and stopt
Lange Termijn
Van de toekomst naar nu
Te veel FF: Chaos
Tastbaar
Kost (veel) energie
Gaat langzaam/ langzamer
Informatie onafhankelijk!!
Gaat door en door
Korte Termijn
Vanuit het verleden naar nu
Te vele FB: Bureaucratie
20
Voorbeeld: het EFQM Excellence Model volgt ook precies de flow van Feedforward naar Feedback
© 2014 P.P.Robertson
Groei-curve in gewone management taal
Droom, Idee,
Intuitie
Visie Missie Strategie Taktieken
Operaties
Structureren
Reguleren
Normeren
Procedureren Vasthouden
21
© 2014 P.P.Robertson
Voorbeelden van Feedback control
22
© 2014 P.P.Robertson
Voorbeelden van Feedback Control
• Output en omzet gecorreleerde Bonus regelingen • Regels en Procedures als zodanig • Regels en Procedures rond Risico Management, Compliance • Inkoop Management • Pure Financiële Controle • Kwaliteits Controle • Hebzucht, Macht, Status • Borgen, verankeren, vastleggen • Etc. • Alle deze voorbeelden zijn relatief eenvoudige feedback lussen,
die goed of fout kunnen worden uitgevoerd. • Daarmee kan een bonus regeling of een compliance maatregel
de waarden van een organisatie ecologisch op precies dezelfde manier verwoesten. Fundamenteel is er geen verschil tussen deze schijnbaar zo verschillende fenomenen.
• Dit is de uitdaging van de volgende stappen in dit verhaal.
23
© 2014 P.P.Robertson
24
© 2014 P.P.Robertson
Wat hadden deze organisaties gemeen?
• Goede naam • Sterke reputatie • Uitstekend track record • Bewonderde CEO’s • Goede producten • Veel aandeelhouders • Veel toezichthouders • Gerespecteerde
commissarissen
25
• Hoge salarisen • Hogere bonussen • Goed personeel • Veel paginas over risk
management • Handtekening external auditor • Goede adviseurs • Internal audit • En een ‘in control statement’
Prof. dr. Leen Paape RA CIA © 2014 P.P.Robertson
Over het ontstaan en de definities van cultuur, hard- en soft controls
26
© 2014 P.P.Robertson
27
Groei
Tijd
Groei verloopt in opéénvolgende S-curves
Tijd gaat onafwendbaar één kant uit
Eerst ontstaat een cultuur (=waarden) optimum
Dan ontstaat een controle (profit) optimum
Control verandert van Feedforward naar Feedback
Toename van FB control verzwakt dan eerst cultuur
Daarna verzwakt controle de controle zelf
Veranderen is uitweg uit cultuur-controle paradox
Feed forward
Feed back
Manage de cultuur-controle paradox als een “dans”
Voorbeelden van conclusies
Ideale cultuur bestaat niet, is een moving target
Ideale cultuur wordt altijd weer uitholling bedreigt
Ideale cultuur nooit de meest profitable cultuur
Meest profitable cultuur nooit de meest integere
Profitable cultuur idem dito
Controle in begin vitamine, aan het einde gif
© 2014 P.P.Robertson
28
Een natuurlijke Prairie Een georganiseerde Tuin
Wat is het meest robuuste systeem?
© 2014 P.P.Robertson
De twee aspecten van mgt denken vergeleken
Meest gebruikte denken: “oorzaak-gevolg” logica
Opkomend denken: “conditie-effect” logica
29
Ik ben en moet in controle zijn, De rest is goed of kwaad geluk
Geen controle hebben voelt heel
oncomfortabel te voelen
Mijn controle is beperkt, maar ik kan zelf-organisatie beinvloeden
We moeten tot het punt gaan
waarop we ons comfortabel niet in controle kunnen voelen
A = controle B = geluk Pijl = drang om controle te versterken
A B
B
A = controle B = geluk C= zelf-organisatie
B
A C
De kern vraag is: zijn we in controle (links) of hebben we de leiding (rechts)
© 2014 P.P.Robertson
Oorzaak-gevolg logica Conditie-gevolg logica
30
De tuin is een typisch resultaat van “oorzaak-gevolg” denken. Zo bouwen mensen nog
steeds veel organisaties. Controle, structuur en investering van energie houden het in stand. De prairie is een typisch resultaat van “conditie-gevolg” denken. Mensen kunnen
hiervoor randvoorwaarden scheppen. Het ziet er wellicht niet zo sjiek uit, maar is wel veel sterker.
© 2014 P.P.Robertson
Een mier bouwt geen mierenhoop
Mieren doen wat ze doen, maar in een mier is géén programma dat zegt dat de mier een mierenhoop moet bouwen
Er is geen CEO mier, noch een architect en ook de koningin heeft géén gezag
De mierenhoop is een emergente eigenschap
Een mierenhoop is zelf-organiserend
31
© 2014 P.P.Robertson
En lijkt daarmee ook weer op een prairie
Twee voorbeelden van ecosystemen
Emergente systemen ontstaat onder condities van een mix van feedforward en feedback controls
Dynamische interactie,
communicatie (feedforward)
Tastbare stabiele onderdelen, Gedrag en systemen
(feedback)
Diversiteit, Geen mechanische
herhaling (feedforward)
Emergentie
32
© 2014 P.P.Robertson
Soft-controls & ontastbare aspecten zijn als regel zulke emergente eigenschappen
33
• Zij zijn allen gebaseerd op gedrag
• Maar er is géén oorzaak-gevolg tussen het gedrag en de eigenschap
• Nog erger, oorzaak-gevolg interacties laten emergentie juist verdwijnen
consistentie bedrijfsklimaat Bedrijfscultuur Integriteit Eerlijkheid Respect Transparantie Geloofwaardigheid Resultaatgerichtheid Merk, reputatie zorg zorgvuldigheid veranderlijkheid karakter klimaat klantgerichtheid klanttevredenheid gezond verstand compliance Bewustzijn
Vertrouwen identiteit Informatie Innovatie Trots Loyaliteit Liefde Betekenis Instrinsieke Motivatie Tone at the Top Teamgeest Alles wat wij “waarden”
noemen Arbeidssatisfactie Kostenbewustzijn Moed Leiderschap Service gerichtheid Zingeving Emoties
Selectie van voorbeelden
© 2014 P.P.Robertson
34 g
roei
tijd Waa
rden
op
tim
um
FEEDFORWARD FEEDFORWARD + FEEDBACK
FEEDBACK
Pro
fit
Op
tim
um
Feedback-control = Vitamine
Feedback-control = Vergif
Groei is in wezen niet anders dan feedback-
control aan een systeem toevoegen
© 2014 P.P.Robertson
35
Escher’s Trap of Control
Escher's Trap:
your friend from the
beginning becomes
your enemy at the end
But Stability becomes the enemy of innovation, integrity and survival
Innovation MUST give way to stability in order to go up the curve.
Profit is often paid for by more structure and stability
Exploration is needed to reinvent organisations
© 2014 P.P.Robertson
Toezicht als Aspirine
36
© 2014 P.P.Robertson
Over Bijwerkingen
• Echte geneesmiddelen hebben vrijwel altijd “bijwerkingen”
• Vaak zijn die bijwerkingen dodelijk
• Controle, risico management als geneesmiddel heeft ook zo een bijwerkingen, namelijk “verlies van controle,
vergroting van risico”
37
© 2014 P.P.Robertson
38
Ecosystem Bureaucracy Start
FEEDFORWARD
Highly Dynamic
FEEDFORWARD + FEEDBACK FEEDBACK
Slow, no dynamic
Diversity Interaction
Structure Too Much Structure
Lacking Diversity
Lacking Interaction
Lacking Structure
Lacking Diversity
Lacking Interaction
© 2014 P.P.Robertson
39 g
roei
tijd Kw
alit
eit
Kla
nt
tevr
eden
hei
d
Rep
uta
tie
etc.
FEEDFORWARD FEEDFORWARD + FEEDBACK
FEEDBACK
Diversiteit Interactie
Te weinig Structuur
Diversiteit Interactie
Te veel Structuur
Diversiteit Interactie
Genoeg Structuur
Vulnerable Vulnerable
Oo
gst
, Pro
fit (Soft controls) (Hard controls)
Strong
© 2014 P.P.Robertson
40
“Het bezit van de zaak is het einde van het vermaak”
© 2014 P.P.Robertson
41
“50 Ways to leave your lover”
Loss of love for somebody of something is not (only) your fault, it is a law of nature
© 2014 P.P.Robertson
42
“how to lose the visualization of where to go to”
© 2014 P.P.Robertson
“How to kill the music”
43
© 2014 P.P.Robertson
De Profit-Integriteits Paradox
44
gro
ei
tijd
Waa
rden
Pro
fit
© 2014 P.P.Robertson
Tone at the Top Steve Jobs (CEO) en Tim Cook (COO) werkten tien jaar samen waarbij hun talent optimaal bijdroeg aan de groei-curve van Apple Inc.
Duaal Leiderschap is in staat om met en om de waarden-controle paradox heen te danken
45
Profiles created by the AEM-cube®. An ecological assessment method.
© 2014 P.P.Robertson
Tone at the Top: Strategische Diversiteit
46
Top Management
RvB CFO’s
Optimale strategische diversiteit
Optimale strategische diversiteit
Optimale strategische positie voor controle rol
Rode cirkels: RvB Groene cirkels: CFO’s
Dialoog Rond de Paradox
Iedere Stip (Grijs, Rood of Groen0 is het resultaat van één individuele assesssment van een bestuurder/manager in deze teams
© 2014 P.P.Robertson Profiles created by the AEM-cube®. An ecological assessment method.
De winstmaximalisatie-waarden paradox: De sterkste cultuur is niet vanzelfsprekend de meest winstgevende De meest gecontroleerde is niet vanzelfsprekend de meest integere
Oogsten Investeren
$$$$$$$
$$$$$
$$
$$$
$$$
$
$$$$$$
$$$$
$$$ $$$$$$
$$$$$$$ ! K
wal
itei
t R
epu
tati
e
Kla
nt
tevr
eden
hei
d
Ver
nd
erkr
ach
t et
c
Co
ntr
ole
, Pro
fit
Lente Zomer Herfst Winter Winter
!
47
© 2014 P.P.Robertson
The Culture-Control Paradox
Vision Mission Strategy
Tactic
Operations
Structuring
Regulating
Norming
Creating Procedures
Maintaining
Profit Invest
$$$$$$$
$$$$$
$$
$$$
$$$
$
$$$$$$
$$$$
$$$$$$$$$
$$$$$$$ transformation
Time
Spring Summer FallWinter Winter
Optimal Culture
Optimal Control & Profit
48
© 2014 P.P.Robertson
tijd
gro
ei
De dynamische relatie tussen soft- en hard-controls
Inte
gri
teit
s O
pti
mu
m
Pro
fijt
Op
tim
um
Pure Soft-controls
Pure hard-controls
Een dynamische mix van Soft- en Hard controls
49
© 2014 P.P.Robertson
Example of Risk areas
50 © 2014 P.P.Robertson
Linear and Non-Linear Risks
Self-organization Non-Linear Control
Control-organization Linear Control
Refinancing Risk
Counterparty Risk
Settlement Risk
Trading liquidity Risk
Volatility Risk
Concentration Risk
Credit Risk
Market Risk
Product (pricing) Risk
Business Risk
Operational Risk
Reputational Risk
Strategic Risk
Resources Risk
Political Risk
Legal Risk
Systemic Risk
There is a strong interdependency between both types of risks. Too much of one will
destroy the other.
51
© 2014 P.P.Robertson
Paradox of Compliance Optimization
Refinancing Risk
Counterparty Risk
Settlement Risk
Trading liquidity Risk
VolatilityRisk
Concentration Risk
CreditRisk
MarketRisk
Product (pricing) Risk
BusinessRisk
Operational Risk
ReputationalRisk
Strategic Risk
ResourcesRisk
PoliticalRisk
LegalRisk
SystemicRisk
Refinancing Risk
Counterparty Risk
Settlement Risk
Trading liquidity Risk
VolatilityRisk
Concentration Risk
CreditRisk
MarketRisk
Product (pricing) Risk
BusinessRisk
Operational Risk
ReputationalRisk
Strategic Risk
ResourcesRisk
PoliticalRisk
LegalRisk
SystemicRisk
Optimization of non-linear risks will create suboptimalization of linear risks:
If all risks are managed “non-linear” many hard-controls will go unmanaged.
Example: loss of profitability, compliance etc
Optimization of linear risks will create suboptimalization of non-linear risks:
If all risks are managed “linear” many soft-controls will go unmanaged
Example: loss of integrity, reputation etc
Optimal Culture
Optimal Control
Manage the Paradox but
Keep the Balance
Too much attention for either one type of risk will increase the overall risk
52
© 2014 P.P.Robertson
53
Groei
Tijd
Groei verloopt in opéénvolgende S-curves
Tijd gaat onafwendbaar één kant uit
Eerst ontstaat een cultuur (=waarden) optimum
Dan ontstaat een controle (profit) optimum
Control verandert van Feedforward naar Feedback
Toename van FB control verzwakt dan eerst cultuur
Daarna verzwakt controle de controle zelf
Veranderen is uitweg uit cultuur-controle paradox
Feed forward
Feed back
Manage de cultuur-controle paradox als een “dans”
Voorbeelden van conclusies
Ideale cultuur bestaat niet, is een moving target
Ideale cultuur wordt altijd weer uitholling bedreigt
Ideale cultuur nooit de meest profitable cultuur
Meest profitable cultuur nooit de meest integere
Profitable cultuur idem dito
Controle in begin vitamine, aan het einde gif
© 2014 P.P.Robertson
Het risico in de groei-curve
Als een organisatie is gevangen in de top van een S-curve kan dat te zien zijn door een bouquet van observaties zoals:
bureaucratisering, overdreven status, te formeel, strakke hierarchie, weinig respect voor medewerkers, alleen financieel focus, te luxe gedrag, machts symptomen, grillige uitgaven, uiterlijk vertoon etc etc
Dit soort observaties (en vele soorgelijke) kunnen allemaal gecorreleerd zijn aan een patroon waarin de organisatie: a) over de top is b) haar waarden aan het verliezen (of heeft verloren) is en dus c) minder is te vertrouwen
De groei-curve laat zien dat vertrouwen en waarden dus
kunnen komen en gaan: afhankelijk van de tijd
54
© 2014 P.P.Robertson
Samenvatting in de vorm van een oefening
In de laatste twee slides – die deze slide volgen – wordt een praktisch tijdsgebonden methode gegeven om
- In te zien hoe cultuur, tijd, governance, integriteit (en andere waarden onlosmakelijk zijn verbonden)
- Zelf al snel een inschatting te kunnen maken waar een organisatie staat en wat dus de bestaande én te verwachten uitdagingen zullen gaan zijn
- Door met enige common sense te weten wat komt is een risico management beter in perspectief te plaatsen, zonder dat ooit de root causes voor derailment kunnen worden opgelost. Zij zijn deel van de natuur.
55
© 2014 P.P.Robertson
Veran
derikrach
t In
no
vatie K
ern W
aarden
W
instg
evend
heid
To
ekom
st focu
s L
oyaliteit
Stru
cturerin
g
Co
nsisten
tie C
om
plian
ce R
epu
tatie P
erform
ance
Go
vernan
ce S
trategie
Op
s Exellen
ce
Vroege Winter
Late Herfst
Vroege Herfst
Late Zomer
Vroege Zomer
Late Lente
Vroege Lente
Late Winter
Business Unit 1 Business Unit 2
Business Unit 4
Samenvatting relatie cultuur, governance, derailment
High Risk Some Risk Low Risk
Business Unit 3
56
© 2014 P.P.Robertson
Veran
derikrach
t In
no
vatie K
ern W
aarden
W
instg
evend
heid
To
ekom
st focu
s L
oyaliteit
Stru
cturerin
g
Co
nsisten
tie C
om
plian
ce R
epu
tatie P
erform
ance
Go
vernan
ce S
trategie
Op
s Exellen
ce
Vroege Winter
Late Herfst
Vroege Herfst
Late Zomer
Vroege Zomer
Late Lente
Vroege Lente
Late Winter
De S-curve afhankelijke organisatie-ecologische risico assessment-cultuuronderzoek
High Risk Some Risk Low Risk
57
© 2014 P.P.Robertson
Vragen?
© 2014 P.P.Robertson