Date post: | 28-May-2015 |
Category: |
Education |
Upload: | departament-de-justicia-generalitat-de-catalunya |
View: | 528 times |
Download: | 2 times |
Reflexions sobre el canvi organitzacional a propòsit del
programa Compartim
Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada
Departament de Justícia
Barcelona, 14 desembre 2011
Primera part
Presentació del Programa
L’equip promotor (2005)
El programa Compartim de treball col∙laboratiu
Programa de gestiódel coneixement basat en comunitats de pràctica per fer treball col∙laboratiu
1. Inici: 2005
2. Desenvolupament: 2006‐2009
3. Principals resultats: 2009‐2011
El programa Compartim de treball col∙laboratiu
Personal del Departament de Justícia
• Òrgans judicials 6.617• Centres penitenciaris 4.427• Serveis centrals i altres 2.200
Total 13.244
14.000 alumnes25.000 hores de formació (600 activitats formatives)
Personal del CEJFE
Metodologia
La posada en marxa: hi voleu participar?
Cadira5. ©
jordigraells. CC BY
‐NC‐ND 2.0
Pla estratègic
Programa de gestió del coneixement
Comunitats de pràctica
dalt
cap a
De baix
Implantació
Més lent, però més efectiu
6 CoP + 1 grup treball
col∙laboratiu
4 CoP + 1 grup treball
col∙laboratiu
7CoP + 1 grup treball
col∙laboratiu
1 CoP
Organigrama del Departament i comunitats de pràctica
Total18 CoP
1.800 persones
Grup de treball
Comunitat de pràctica
e‐moderador
Discussió
Productes
Difusió
Avaluació
18 comunitats
+ 300 integrants actius
+ 1.800 participants
(15% )
Treball en líniaReunions presencials
Mapa de les comunitats de pràctica. 2011
CoP Nombre de professionals
Participants directes
Psicòlegs 106 25
Juristes criminòlegs 80 18
Docents 125 12
Monitors artístics 40 11
Educadors socials de centres penitenciaris 140 25
Professionals de medi obert de justícia juvenil 45 12
Mediadors de justícia juvenil 35 8
Educadors socials de justícia juvenil 150 12
Assessors judicials de justícia juvenil 35 6
Bibliotecaris judicials 25 12
Arxivers judicials 45 12
Dinamitzadors lingüístics 35 8
Mediadors familiars 175 15
Assessors judicials d’adults 30 30
Treballadors socials 95 25
Les comunitats de pràctica
CoP Productes 2007 Productes 2008
Psicòlegs Entrevista clínicaProtocol
Banc de tècniques de treballIndicadors de canvi
Juristes criminòlegs Bones pràctiques Anàlisi jurisprudència, flux i procés de treball del jurista, criminologia
Monitors artístics Recursos formatiusDidàctica de l’art
Art teràpiaDrets d’autor (CC)
Educadors socials de centres penitenciaris Bones pràctiques Atenció individualitzada
Medi obert de justícia juvenil
Treball amb menorsIntervencióViolència neonaziViolència domèstica
Decàlegs d’actuació per a professionals de medi obert
Mediadors de justícia juvenil Mediació Estudi participants en mediacióOrientacions pràctiques
Educadors socials de justícia juvenil Bones pràctiques Manual d’activitats de lleure
Assessors judicials de justícia juvenil Bones pràctiques
Bibliotecaris judicials Màrqueting Difusió / Protocols / Carta de serveis
Arxivers judicials Protocols ProtocolsMatriu de dades
Mediadors familiars Mediació Mediació
Els productes de coneixement
Enfocaments i metodologia de les CoP
Base de coneixement
Portal de coneixement
Empleat
BibliotecaProductes
Expert extern
Articles rellevants
Píndoles de coneixement
Píndoles de coneixement
Píndoles de coneixement
Comunitat de pràctica
Flux de producció de coneixement
COP
Antena(informació externa)
Comunicació(productes, perfils i canals)
Gestiódocumental(biblioteca)
Innovació(modernització)Millora
(autodiagnòstic icertificacions)
Aprenentatgeindividual(competències)
Aprenentatgeorganitzatiu (tàcit i explícit)
Trajectòries específiques
25
Resultats del programa
26
Jornades de bones pràctiques
Tàctica i estratègia
Segona part
1a avaluació
Avaluacions periòdiques sobre dificultats i oportunitats que anaven sorgint
Com millorar el programa Compartim
Diagnòstic final i accions possibles a emprendre
Proposta de projecte‐ La idea era desenvolupar comunitats de pràctica per:
‐ promoure l’aprenentatge per intercanvi d’experiències
‐ compartir coneixement
‐ crear coneixement nou (quan calgui)
‐ Els objectius eren:
‐ oferir ajuda adequada al treballador en el seu lloc de treball
‐ desenvolupar professionals i no conformar‐se amb aprendre sobre la pràctica dels professionals
‐ Públic objectiu: el personal de l’àrea de tractament i rehabilitació i altres professionals del Departament
Primeres dificultats detectades (inici)
‐ Falta de motivació del col∙lectiu (s’hi impliquen poques persones)
‐ Contradicció entre un projecte innovador i l’organitzacióindustrial del quotidià:
‐ La tensió entre el que se suposa que hi ha (la gent tindràtemps per participar a la CoP) i el que realment hi ha (els capsno els deixen)
‐ El mitjà en què es treballa implica que es treu els animadors de les CoP del seu lloc de treball i això els crea problemes.
‐ Cada poder implicat porta l’aigua al seu molí.
‐ Falta de reconeixement.
Dificultats detectades (avui)
‐ S’exigeix presencialitat a la feina.
‐ La desconfiança: dels caps cap a les CoP, del col∙lectiu cap a les CoP, etc.
‐ Encaixar allò que produeixen les CoP amb els objectius estratègics i l’estructura de l’organització.
‐ Allò que funciona millor ara no són CoP estrictament. Són grups de treball. Pel mateix motiu, la participació del col∙lectiu general és necessàriament baixa.
Estratègia i tàctica‐ Avançar sense negociar.
‐ Che Guevara
‐ Donald Rumsfeld
‐ Negociar per avançar:
‐ Jorge Semprún, Adolfo Suárez, Santiago Carrillo, Felipe González
‐ David Petraeus
‐ Afrontar les dificultats amb tolerància, flexibilitat i “sense fer soroll”.
‐ Utilitzar les eines que la gent utilitza:
‐ Les que siguin més fàcils, no necessàriament les millors
‐ e‐mail, Office, Google, Facebook...
El que mou la gent a les organitzacions
‐ Poder
‐ Diners
‐ Reconeixement, glòria, vanitat
‐ Por (evitar el dolor)
‐ Susceptibilitat, enveja, gelosia, ressentiment, odi
‐ Pressió, estrès, adrenalina
‐ Creativitat, llibertat individual
2a avaluació
Com encaixar comunitats de pràctica madures a organitzacions tradicionals
La problemàtica
‐ Management top‐down, poder centralitzat en la presa de decisions
‐ Tasques operatives molt especialitzades i rutinàries, treball molt dividit
‐ Coordinació de la feina a través de processos estandarditzats
Com encaixar una cosa amb l’altra?
La problemàtica‐ Les comunitats de pràctica són populars perquè responen a una pregunta important: com promoure la compartició i el desenvolupament del coneixement?
‐ El concepte és molt prometedor, però no fa desaparèixer l’organització en què s’insereix.
‐ La natura de les comunitats de pràctica les enfronta a les pràctiques de supervisió i interferència.
Per compartir coneixement, cal enfrontar els jocs de poder en l’organització
Les arts de base per afrontar el problema
‐Art de la comunicació
‐Art de la negociació
‐Art de la política
‐Art militar
Comunicació‐No tots els “clients” de la comunitat de pràctica tenen la mateixa visió.
‐Cal posar‐se en el lloc dels directius i entendre la legitimitat del que demanen.
‐ I això, malgrat que els directius no entenguin la legitimitat de les comunitats de pràctica.
Communications Tower © pasukaru76 CC BY
Art de la política
‐Cal MOBILITZAR la gent.
‐Cal buscar ALIATS.
‐Cal aïllar els enemics.
‐Cal establir compromisos (echarle agua al vino).
És l’art de fer possible allò que és desitjable
Art de la negociació
‐ La negociació té a veure amb el poder.
‐ Concentrar‐se en els interessos i no en les posicions.
‐ Imaginar solucions que beneficiïn ambdues parts.
‐ Exigir criteris objectius (o sigui compartits).
Dame el dado /c) Chema Mínguez CC BY-NC-ND
Per què un llenguatge militar?
Perquè qualsevol projecte innovador és la conquesta d’un territori posseït per altres
Art militar
‐ Un projecte important és un conjunt de batalles i no se’n pot perdre cap.
‐ Amb els recursos disponibles cal estar sempre atents a quèes POT fer.
Batalla de Maratón © Becante CC BY
El poder
‐ Fer fer a algú alguna cosa que ell/ella d’una altra manera no faria... i que els terminis d’intercanvi ens siguin favorables.
‐ Capacitat de produir o modificar els resultats de l’organització.
‐ És una relació, no és un atribut.
El poder és una relació desequilibrada
El poder a l’empresa: origen del problema
‐ Diferents funcions objectius diferents
‐ Producció s’oposa a vendes
‐ Desacords en els objectius, els mitjans, els mètodes, etc.
El poder com a passió
‐ Passió: estat afectiu i intel∙lectual prou poderós com per dominar la vida, tant per la intensitat dels seus efectes com per la permanència de la seva acció.
‐ Naturalesa humana: qui té raó. Rousseau o Maquiavel/Hobbes?
El poder és també una emoció
La naturalesa humana (observar l’ésser humà des de la zoologia)
‐ L’ésser humà és un mamífer predador.
‐ Els mamífers lluiten entre ells per:
‐ El millor lloc a la jerarquia social
‐ Controlar un territori determinat
‐ La recerca del poder és en el codi genètic.
L’ésser humà viu en la tensió entre ser un mamífer predador i ser un animal social
Encuentro del ser humano con el ser animal © FALTO CCBY-NC-ND
Preguntes importants sobre el poder ‐ Qui pot guanyar o perdre (què) si el projecte té èxit?
‐ A qui no li convé que el projecte tingui èxit?
‐ A qui no li convé que el projecte tingui èxit si ets tu qui el dirigeixes?
‐ Quines són les coalicions a favor i en contra del projecte?
‐ Quina és la coalició més forta?
‐ Quina ha de ser, doncs, l’estratègia i la tàctica?
Els projectes que s’implementen són aquells que tenen el suport de la coalició de poder més forta
Què hem après al programa Compartim? ‐ “Caminante, no hay camino, se hace camino al andar”
‐ Cal tenir mà esquerra, joc de cintura, etc. molta POLÍTICA
‐ Cal ser flexibles, conciliar interessos contradictoris, saber què és possible dins del que és desitjable.
‐ Hem d’estar atents a tenir SEMPRE prou PODER per fer les coses. D’una altra manera, és millor no fer‐les.
Missatges essencials
Es pot dissenyar un sistema ideal, un target system
Implantar assumint el que ja
existeix
Cal saber improvisar
Missatges essencials ‐ No n’hi ha prou a tenir la raó, cal tenir el poder d’implementar.
‐ Ens cal una ètica de la mentida.
‐ Pensa malament i encertaràs!
Es necessita una mica d’estratègia... i molta tàctica!
Reflexions sobre el canvi
3a part
Una mica d’estrès organitzacional és necessari
• La informació no provoca el canvi. La necessitat i el desig són més potents.
• Els petits canvis no espanten.
• El canvi és més fàcil quan saps on vas i per quèpaga la pena canviar.
• Modifica entorns per a modificar conductes.
Gestionar necessitat, demanda i desig de canvi
És millor parlar d’evolució, transformació i adaptació sempre vinculades a la millor aportació del passat que ha fet possible l’oportunitat de la transformació actual.
i a l’Administració pública?
Convivència de tres models:– Burocràtic
– Nova gestió pública
– Governança
Laberinto © downloadmac2007 CC BY-NC-SA
EficaciaEficacia
EfectividadEfectividad
CooperaciCooperacióónn
TalentoTalento EficienciaEficiencia
ConocimientoConocimiento
CompetenciasCompetencias
CalidadCalidadYY
servicioservicio
Nueva Gestión Pública
TransparenciaTransparencia
ResponsabilidadResponsabilidadRacionalidadRacionalidad
De la nova gestió pública a la governança
Desenvolupament de la governança(Longo, 2009 citant March i Olsen)
Necessitat
• Capacitat per experimentar
• Capacitat per derivar inferències de l’experiència
• Capacitat per actuar d’acord amb el coneixement
• Capacitat per conservar el coneixement
Obstacle
• Les regles que reforcen la jurisdicció, l’estandardització i la rendició de comptes.
• Discurs/narrativa de construcciód’explicacions per dissimular el semblant.
• Èmfasi en regles clares i estables.
• Funcionament en cicles (i no professionalització directiva).
Els enfocaments gerencials han canviat
Segle XX Cap al segle XXIEstabilitat Canvis discontinus
Fàcil predicció Impredictibilitat dels fenòmens
Dimensió i escala Velocitat i capacitat de reacció
Autoritat i control de dalt a baix Atorgar poder o facultació (empowerment), lideratge
Rigidesa a l’organització Organitzacions flexibles, virtuals
Control per mitjà de regles i jerarquies Control per mitjà de visió i valors
Informació tancada Informació compartida i fluida
Anàlisi racional, quantitativa Creativitat, intuïció
Necessitat de certesa Tolerància a l’ambigüitat
Reactiva: antirriscos Proactiva, emprenedora
Guiada pels processos Guiada pels resultats
Independència i autonomia de l’empresa Interdependència, aliances estratègiques
Integració vertical Integració virtual
Enfocament organitzacional intern Enfocament en el mitjà competitiu
Consens Discussió constructiva
Orientació cap al mercat intern Enfocament internacional
Avantatge competitiu Avantatge cooperatiu
Avantatge de competència sostingut Reinvenció constant de l’avantatge
Competència pels mercats actuals Creació dels mercats del demà
Lideratge
L’Administració (encara) funciona de manera molt compartimentada: hi ha múltiples
estructures de poder que fan de barrera a la innovació
José Cabrera
Nous lideratges en l’era de la col∙laboració(José Cabrera)
1. D’organitzacions centrades en processos, a organitzacions centrades en les persones.
2. Del poder de la jerarquia, al poder de l’autenticitat i el valor afegit. 3. Del lideratge com a lloc, al lideratge com a procés de creació de
valor.4. De l’ordeno i mano, al compromís i les decisions participatives. 5. De sitges funcionals infranquejables, a organitzacions sense
fronteres. 6. De l’aquí ho fem així, a la diversitat i la innovació oberta. 7. De la zona de confort del passat, a la zona d’excel∙lència del futur. 8. De la por a prendre decisions, a la gestió de la incertesa creativa i
productiva. 9. De la comunicació unidireccional, al diàleg obert interactiu. 10. De l’opacitat organitzativa, a la transversalitat del valor afegit.
Cada organització té percentatges semblants de
persones a favor i en contra del canvi
Canvi organitzacional
Canvi organitzacional; Observant; 70
Canvi organitzacional; En contra; 15
A favor ; 15
A favor
En contra
Observant
Presència a Internet• Web Compartim www.gencat.cat/justicia/compartim
• Publicació Treballa diferentwww.gencat.cat/justicia/treballadiferent
• Bloc Gestió del coneixement blocs.gencat.cat/gestioconeixement
• Plataforma e‐Catalunya (portal Justícia) ecatalunya.gencat.cat
Gràcies!