Reforma de la gestión de la inversión pública en Corea

26º Conferencia Anual Internacional del ICGFMMiami, Florida, 30 de abril-04 de mayo, 2012

Reforma de la gestión de la inversión Reforma de la gestión de la inversión pública en Coreapública en Corea: esfuerzos para mejorar laesfuerzos para mejorar lapública en Coreapública en Corea esfuerzos para mejorar la esfuerzos para mejorar la eficiencia y la sustentabilidad del gasto público eficiencia y la sustentabilidad del gasto público

JayJay--HyungHyung Kim Kim J yJ y y gy [email protected]@kdi.re.kr

Abril de 2012 PIMAC

ÍNDICE

1. Introducción

2. Los problemas con la Gestión de Inversiones Públicas (GIP) en Corea

3 E l ió d ñ d l f d l GIP3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP

4. Factores clave de éxito de las reformas y lecciones aprendidas

5. Comentarios finales

El grupo de expertos líder de Corea

Parte-01 Introducción

1. Introducción1. Introducción

• La crisis de la última mitad de 1997 tuvo un impacto devastador psobre la economía coreana.

• Para abordar las causas fundamentales de la crisis y para revitalizar la economía, el gobierno dio pasos decisivos para iniciar reformas estructurales integrales.

• El gobierno adoptó una serie de esfuerzos de control de calidad para la gestión de inversiones públicas (GIP).

• El documentos busca explicar el acuerdo institucional y los esfuerzos de reforma, y resaltar los factores más importantes que facilitaron las reformas exitosas.

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Parte-02 Los problemas con la Gestión de I i Públi (GIP)Inversiones Públicas (GIP) en Corea

2. Los problemas con la Gestión de Inversiones Públicas (GIP) en CoreaPúblicas (GIP) en Corea

• Casos anecdóticos- Proyecto Ferrocarril Expreso Seúl-Busan KTX) Project reevaluado en febrero de 1998: el costo de

referencia había aumentado de 5,5 mil millones (dólares estadounidenses) a 18,5 mil millones (dólares estadounidenses)(dólares estadounidenses).

- Entre 1994 y 1998, 32 de cada 33 proyectos de gran escala se evaluaron como factibles- Los críticos observaron que el equipo del estudio de factibilidad subestimó los costos y

sobreestimó los beneficios, que combinaba resultados que llevaron a una mayor proporción B/C.• ¿Qué salió mal y por qué?¿Qué salió mal y por qué?

- Contaminado por grupos interesadosMinistros de línea: culpables de conflictos de interésMinisterio de finanzas/planificación económica: falta de experiencia y conocimientoGobiernos y políticos locales: los más parciales en el conflicto de interés

- Falta de proceso de revisión independienteEl control de calidad podía ser realizado por un organismo interno (organismos de investigación, ONG, universidad, etc.) o un organismo del gobierno central → Falta de organismo independiente hasta 1998.

“Valor económico” aislado del “valor social”- Valor económico aislado del valor socialAunque el “valor económico” es cuantificable a través del análisis costo-beneficio, los “valores sociales” como la coherencia de las políticas, el impacto ambiental o la meta de desarrollo equilibrado, etc., no son cuantificables.No existía norma para combinar el “valor económico” y el “valor social”

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No existía norma para combinar el valor económico y el valor socialA veces, los “valores sociales”, sin transparencia, interrumpieron la decisión de aprobación.

2. Los problemas con la Gestión de Inversiones Públicas (GIP) en CoreaPúblicas (GIP) en Corea

- Falta de directrices y bases de datos estandarizadasMuchos manuales y directrices habían sido publicadas por diversos países y expertos. Sin embargo, una versión coreana de las directrices estandarizadas p g ,aún no se había anunciado.Malas bases de datos, subdesarrolladas y/o mal actualizadas, impedían el buen desempeño de la evaluación.

- El presupuesto del proyecto de capital no era coherente con el presupuesto del Marco de Gasto de Mediano Plazo (MGMP) .

El presupuesto del MGMP había sido emprendido desde 2004 pero en laEl presupuesto del MGMP había sido emprendido desde 2004, pero, en la mayoría de los casos, la gestión del proyecto se consideraba una cosa mientras que el presupuesto del MGMP era otra.

- Evaluación ex ante y luego a nadie le importaEvaluación ex ante, y luego a nadie le importa- Cada grupo interesado se ocupó seriamente de los resultados de evaluación del

proyecto.Una vez que se toma la decisión ningún grupo presta atención a cómo y qué se

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Una vez que se toma la decisión, ningún grupo presta atención a cómo y qué se necesita hacer en las etapas de implementación posteriores.


Parte-03 Evolución y desempeño de la reforma de la GIPreforma de la GIP

3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP

ProcesoProceso de de implementaciónimplementación de la de la inversióninversiónpúblicapública

ProcesoProceso de de implementaciónimplementación de la de la inversióninversiónpúblicapública


pppp

Ex Ante Intermedio Ex Post

Planificación Diseño borradorOperación/

Mantenimiento

PFS Diseño plano

Estudio de factibilidad

Adquisición tierra / construcción

* Los trabajos de evaluación que aparecen en caracteres ROJOS son propiedad del ministerio de presupuesto

TPCM, RSF & RDF Evaluación de desempeño/IEBP

TPCM (Gestión del Costo Total del Proyecto)

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TPCM (Gestión del Costo Total del Proyecto)PFS (Estudio Preliminar de Factibilidad)RSF (Estudio de Reevaluación de Factibilidad)RDF (Reevaluación del Pronóstico de Demanda)IEBP (Evaluación Profunda del Programa Presupuestario)

3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP3. Evolución y desempeño de la reforma de la GIP

Evaluación Efectiva de Proyecto a través del Estudio Preliminar de Evaluación Efectiva de Proyecto a través del Estudio Preliminar de 33--1.1.

¿¿QuéQué eses el el EstudioEstudio PreliminarPreliminar de de FactibilidadFactibilidad(PFS)?(PFS)?

¿¿QuéQué eses el el EstudioEstudio PreliminarPreliminar de de FactibilidadFactibilidad(PFS)?(PFS)?

FactibilidadFactibilidad (PFS)(PFS)33 1.1.

• Evaluación breve de un proyecto para producir información para tomar decisiones de presupuesto

(PFS)?(PFS)?(PFS)?(PFS)?

tomar decisiones de presupuesto- Propiedad del Ministerio de Estrategia y Finanzas (MOSF)

- Administrado por PIMAC

• El significado de “PRELIMINAR” es doble:- Provisorio; y

- Precedente a un estudio de factibilidad (detallado)

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• La Ley Nacional Financiera de 2006 brinda el marco legal del PFS


Evaluación Efectiva de Proyecto a través del Estudio Preliminar de Evaluación Efectiva de Proyecto a través del Estudio Preliminar de FactibilidadFactibilidad (PFS)(PFS)33--1.1.

¿¿CoberturaCobertura del PFS?del PFS?¿¿CoberturaCobertura del PFS?del PFS?

FactibilidadFactibilidad (PFS)(PFS)

• Todos los nuevos proyectos de gran escala con costos totales que lleguen a 50 mil millones ganados (50 millones de dólares estadounidenses) o más estás sujetos a PFS.- Antes de la Ley NF, PFS se centraba en proyectos de infraestructura.- PFS se ha ampliado a programas de no infraestructura (por ej., IyD, bienestar).

• Los proyectos del gobierno local y PPP (Sociedad Pública-Privada) también están sujetos a PFS si el subsidio del gobierno central supera los 30 mil millones ganadossujetos a PFS si el subsidio del gobierno central supera los 30 mil millones ganados.

• Los siguientes tipos de proyectos están exentos de PFS:- Proyectos de construcción típicos como oficinas del gobierno e instituciones correccionales- Instalaciones requeridas legalmente como cloacas e instalaciones de tratamiento de desechos

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- Proyectos de rehabilitación y restauración por desastre natural- Instalaciones militares y proyectos relacionados con la seguridad nacional


Evaluación Efectiva de Proyecto a través del Estudio Preliminar de Evaluación Efectiva de Proyecto a través del Estudio Preliminar de FactibilidadFactibilidad (PFS)(PFS)

33--1.1.

ProcedimientoProcedimiento PFSPFSProcedimientoProcedimiento PFSPFS


Ministerio de Línea Ministerio de Estrategia y Finanzas

KDI (PIMAC)

Enviar la PFSCandidato de Proyectos

Seleccionar PFSProyectos

Solicitar PFS Organizar equipos/Realizar PFS

Tomar decisiónde inversión

EnviarInforme PFS

10

Estudio de Factibilidado detener Anuncio



EstructuraEstructura de AHP en PFSde AHP en PFSEstructuraEstructura de AHP en PFSde AHP en PFS

Factibilidad general

Análisis económico Análisis de desarrolloregional equilibradoAnálisis de políticaNivel 1

Coherencia con plan de mayor nivel

Riesgos de proyecto

Factores específicosde proyecto

ActitActit

Coh

Coh

PrepPrep

ArtícArtíc

FactFact

EvalEval

ArtícArtíc

Artíc(opcArtíc(opc

Artíc(opcArtíc(opc

ArtícArtíc

Impa

Impa

AnáAná

Nivel 2

tudhacia

el proyetud

haciael proye

erenciacon plan d

erenciacon plan d

paraciónparación

culoespecífico

deculo

específicode

tibilidadfinanciera

tibilidadfinanciera

luaciónde im

pactoluación

de impacto

culoespecífico

deculo

específicode

culoespecífico

decional)culo

específicode

cional)

culoespecífico

decional)culo

específicode

cional)

culoespecífico

deculo

específicode

actoseconóm

icosactos

económicos

lisisde retraso

reglisis

de retrasoreg

Nivel 3

etcoetco

de mayor nivel

de mayor nivel

e proyecto(opcion

e proyecto(opcion

aa oam

bientalo

ambiental

e proyecto(opcion

e proyecto(opcion

e proyecto

2

e proyecto

2

e proyecto

1

e proyecto

1

e proyecto(opcion

e proyecto(opcion

sregionales

sregionales

gionalgional

11

al)al)

al)al)

al)al)

ImplementaciónImplementación de de proyectoproyecto Status QuoStatus QuoAlternativasAlternativasAlternativasAlternativas



AHP (AHP (ProcesoProceso AnalíticoAnalítico de de JerarquizaciónJerarquización))AHP (AHP (ProcesoProceso AnalíticoAnalítico de de JerarquizaciónJerarquización))

( )( )

El AHP té i d t d d i i d últi l it i bi• El AHP es una técnica de toma de decisiones de múltiples criterios que combina elementos cuantitativos y cualitativos de la evaluación en una decisión bajo una estructura jerárquica.- Estructura un problema de decisión compleja en una jerarquía agrupando elementos de

d i iódecisión- Pondera cada elementos a través de la comparación con pares- La coherencia de la ponderación se puede probar

• Un grupo de siete u ocho expertos están involucrados en la toma de decisiones.Un grupo de siete u ocho expertos están involucrados en la toma de decisiones.- Miembros del equipo de PFS (PM de KDI, Profesores e Ingenieros)- Miembros del comité de asesoría (Personal de PIMAC, y miembros de asesoría externa)

• Desde 2005, los rangos de ponderación de AHP se fijaron para reflejar la importancia d l d ll i l ilib ddel desarrollo regional equilibrado.

Análisis económico Análisis de política Análisis de desarrollo regional equilibrado

40 ~ 50 % 25 ~ 35% 20 ~ 30%

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• Un proyecto se evalúa como factible si el puntaje AHP es de 0,5 puntos o más de 1,0 puntos.


Evaluación Efectiva de Proyecto a través del Estudio Preliminar de Evaluación Efectiva de Proyecto a través del Estudio Preliminar de F tibilid dF tibilid d (PFS)(PFS)33--11

CantidadCantidad de PFS de PFS porpor sector (1999~2010)sector (1999~2010)CantidadCantidad de PFS de PFS porpor sector (1999~2010)sector (1999~2010)Unidad: número

FactibilidadFactibilidad (PFS)(PFS)33 1.1.

Unidad: número

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Suma

Rutas 11 11 20 9 10 24 11 27 30 12 22 5 192Rutas 11 11 20 9 10 24 11 27 30 12 22 5 192

Trenes 2 7 14 8 7 13 6 10 5 2 5 7 86

Puerto 1 5 1 2 3 1 2 5 1 4 2 2 29Puerto marino 1 5 1 2 3 1 2 5 1 4 2 2 29

Cultura y turismo 4 2 5 2 5 2 1 5 2 3 2 1 34

RRecursosacuíferos 1 1 0 5 5 3 3 1 1 2 12 0 34

Otros 1 4 1 4 2 12 7 4 7 15 19 15 91

13

Suma 20 30 41 30 32 55 30 52 46 38 62 30 466



ProporciónProporción de de proyectosproyectos factiblesfactibles porpor sector (1999~2010)sector (1999~2010)ProporciónProporción de de proyectosproyectos factiblesfactibles porpor sector (1999~2010)sector (1999~2010)Unidad: %, número


1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010Total

Projects(A)

Total Feasible Projects

(B)

(B)/(A)

Rutas 45,5 27,3 30,0 33,3 72,7 87,5 36,4 63,0 63,3 75,0 50,0 80,0 192 110 57,3

Trenes 50,0 57,1 35,7 75,0 71,4 53,8 83,3 40,0 20,0 100,0 80,0 85,7 86 50 58,1

Puerto marino 100,0 80,0 100,0 50,0 100,0 100,0 100,0 40,0 100,0 100,0 50,0 100,0 29 23 79,3

Cultura y turismo 100,0 0,0 40,0 0,0 0,0 100,0 100,0 40,0 50,0 100,0 0,0 100,0 34 15 44,1

Recursosacuíferos 100,0 100,0 0,0 0,0 60,0 66,7 66,7 100,0 100,0 50,0 91,7 - 34 23 67,6

Otros 100,0 75,0 0,0 75,0 50,0 66,7 71,4 50,0 42,9 46,7 78,9 86,7 91 61 67,0

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Promedio 63,2 50,0 34,1 43,3 60,6 74,5 63,3 53,8 56,5 68,4 67,7 86,7 466 282 60,5


Adquisición Ajustada e Implementación de Presupuesto deAdquisición Ajustada e Implementación de Presupuesto de33 22

TPCM (TPCM (SistemaSistema de de GestiónGestión de de CostosCostos TotalesTotales de de ProyectoProyecto))TPCM (TPCM (SistemaSistema de de GestiónGestión de de CostosCostos TotalesTotales de de ProyectoProyecto))

Adquisición Ajustada e Implementación de Presupuesto de Adquisición Ajustada e Implementación de Presupuesto de CapitalCapital33--2.2.

• TPCM es un dispositivo que el Ministerio de Presupuesto utiliza para controlar el gasto en inversión pública y verifica el aumento del

(( yy ))(( yy ))

para controlar el gasto en inversión pública y verifica el aumento del costo del proyecto durante todo el ciclo del proyecto desde la planificación hasta que se completa la construcción

• Cobertura de TPCM- Proyectos cuyo período de construcción supera los dos años; y- Obras de ingeniería civil cuyo TPC supera los 30 mil millones ganados (30 mil millones de dólares estadounidenses), o proyecto arquitectónicos cuyo TPC supera los 10 mil millones (10 mil millones de dólares estadounidenses); y

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- Proyectos implementados por el gobierno central o sus agentes, o por gobiernos locales o instituciones privadas que incluyen subsidios del gobierno central


Adquisición Ajustada e Implementación de Presupuesto de Adquisición Ajustada e Implementación de Presupuesto de 33--22

PrincipiosPrincipios de TPCMde TPCMPrincipiosPrincipios de TPCMde TPCM

CapitalCapital33--2.2.

• No se permite el aumento en el tamaño de la construcción a través de la modificación de diseño excepto para eventos inevitables

• Los costos de construcción no se intercambian arbitrariamente entre fases del proyecto o entre unidades de construcción

• El ministro a cargo del proyecto debe consultar al Ministro de Estrategia y Finanzas sobre el ajuste del TPC, si el cambio del TCP es inevitablees inevitable

• Al ministerio de línea se le permite fijar contingencias de construcción hasta el 8% del precio del contrato de un proyecto para

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p p y psoportar la modificación de diseño inevitable, enmiendas de la ley, etc.



DesempeñoDesempeño de TPCM de TPCM DesempeñoDesempeño de TPCM de TPCM

CapitalCapital

• La cantidad de TPC solicitada ha disminuido considerablemente luego de 19999

- La solicitud de aumento de TPC en % de TPC ha disminuido de 26,4%La solicitud de aumento de TPC en % de TPC ha disminuido de 26,4% (1996~1999) a 4,4% (2000~2003)

- La cantidad de TPC ajustada en % de TPC también ha disminuido de 11,1% a 1,0

(unit: %)

CantidadCantidad de de cambiocambio de TPC antes y de TPC antes y despuésdespués de 1999de 1999CantidadCantidad de de cambiocambio de TPC antes y de TPC antes y despuésdespués de 1999de 1999

1996~1999 2000~2003

Solicitud de aumento de TPC en % (A) 26,4 4,4

TPC ajustado en % (B) 11,1 1,0

(B)/(A) (%) 42,1 22,717


Adquisición Ajustada e Implementación de Presupuesto de Adquisición Ajustada e Implementación de Presupuesto de C it lC it l33--22


RSF (RSF (EstudioEstudio de de ReevaluaciónReevaluación de de FactibilidadFactibilidad))RSF (RSF (EstudioEstudio de de ReevaluaciónReevaluación de de FactibilidadFactibilidad))

CapitalCapital33--2.2.

• Se aplican la misma metodología y procedimiento de implementación que en el PFSimplementación que en el PFS

• Bajo TPCM, el RSF se realiza si:- TPC ha aumentado más del 20 por ciento (sin incluir el aumento de precio y deTPC ha aumentado más del 20 por ciento (sin incluir el aumento de precio y de costo de adquisición de tierra) del costo apoyado por el MOSF en la fase anterior del proyecto; o- el PFS no ha sido realizado aunque no entre bajo la cobertura del PFS

• Toma de decisiones- El equipo RSF toma la decisión de continuar o detener el proyecto- Comparado con PFS se enfatiza encontrar alternativas para reducir el tamaño y el

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- Comparado con PFS, se enfatiza encontrar alternativas para reducir el tamaño y el costo de un proyecto




B j TPCM l RDF li ifi l tit d d l ó ti

RDF (RDF (ReevaluaciónReevaluación de de PronósticoPronóstico de de DemandaDemanda))RDF (RDF (ReevaluaciónReevaluación de de PronósticoPronóstico de de DemandaDemanda))

CapitalCapital

• Bajo TPCM, la RDF se realiza para verificar la aptitud del pronóstico de demanda con la última información disponible, que refleja cambios en el entorno del proyecto

• La RDF se puede realizar en cualquier fase durante el ciclo del proyecto desde la planificación hasta que se completa la construcción cuando:construcción cuando:- Se prevé una disminución sustancial de la demanda debido a cambios materiales

en las premisas sobre las cuales se ha hecho el pronóstico de demanda o se han encontrado errores en el pronóstico de demanda; op ;

- Han pasado más de cinco años desde el último la realización del último pronóstico de demanda

• Cuando el pronóstico de demanda de un proyecto disminuye 30% o

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• Cuando el pronóstico de demanda de un proyecto disminuye 30% o más, el MOSF realiza la RSF y decide continuar o detener el proyecto


Adquisición Ajustada e Implementación de Presupuesto de Adquisición Ajustada e Implementación de Presupuesto de 33 22


( )

q j p pq j p pCapitalCapital33--2.2.

DesempeñoDesempeño de la RSF de la RSF porpor sector (2003sector (2003--2010)2010)DesempeñoDesempeño de la RSF de la RSF porpor sector (2003sector (2003--2010)2010)(Unidad: Nro)

pp pp (( ))pp pp (( ))

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010Proyectos

totales(A)(A)

Rutas 3 2 6 10 9 10 24 18 82

Trenes 0 1 0 0 2 1 0 3 7

Puerto 0 0 0 0 2 2 2 0 6Puerto 0 0 0 0 2 2 2 0 6

Edificios(museos y turismo) 1 0 0 0 0 0 1 2 4

Recursos acuíferos(Diques) 0 0 0 5 0 2 3 4 14

TI/IyD 0 1 0 0 1 0 0 0 2

20

Otros 2 2 2 4 0 6 1 5 22

Suma 6 6 8 19 14 21 31 32 137


GestiónGestión y y evaluaciónevaluación de de desempeñodesempeño33--3.3.


SistemaSistema de de gestióngestión y y evaluaciónevaluación del del desempeñodesempeñoSistemaSistema de de gestióngestión y y evaluaciónevaluación del del desempeñodesempeño

yy pp33 3.3.

Control de desempeño Auto evaluación Evaluación profunda

Método

• Establecer objetivos y usar los resutlados en la operación del presupuesto gubernamental

• Brindar una lista de comprobación de proyectos a revisar y seguir qué proyectos están manejados

• Aplicar método de evaluación científica para analizar, detectar problemas y brindar una alternativaMétodo presupuesto gubernamental

(Preparar informe de desempeño)proyectos están manejados adecuadamente y cuáles progresan, etc.

problemas y brindar una alternativa (Preparar informe de evaluación

Organismo responsable principal

• Cada ministerio (División presupuesto)

•Cada ministerio (División presupuesto) y autoridad presupuestaria

• Cada ministerio (División presupuesto) (División de gestión de presupuesto)

Proyecto aplicable• Todas las políticas y programas • La mayoría de los programas

(20~30% de todos)• Programas y proyectos individuales

• Se puede lograr un progreso gneral pero no se puede dar

• Intercambio entre contol de desempeño y evaluación de programa

•Se puede dar información detallada sobre proyectos individuales pero

Méritos información suficiente sobre proyectos individuales.

debido a l tiempo excesivo y al costo, este método no es adecuado para todos los proyectos.

• Se utiliza en la gestión de desempeño de una organización,

• Se utiliza en la mejora del método operativo del proyecto, y como

• Se utiliza en la mejora de método operativo del proyecto

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Aplicación como matarial de referencias para fijar presupuestos y para preparar el informe de desempeño de presupuesto

referencia (deliberación) para fijar presupuesto


G tióG tió l iól ió dd d ñd ñ33 33


GestiónGestión y y evaluaciónevaluación de de desempeñodesempeño33--3.3.

• A pesar del Decreto de Aplicación que requiere que el organismo encargado de gastos presente un informe de evaluación de desempeño, se han producido solo una pequeña cantidad de informes de evaluación de desempeño.p- No hay sanción contra la violación de los Decretos.- La evaluación de desempeño es en realidad una auto evaluación realizada por los

organismos encargados del gasto que no tienen incentivos para implementar laorganismos encargados del gasto que no tienen incentivos para implementar la evaluación.

• Otro motivo para el progreso lento en la evaluación de desempeño es que no se ha establecido un marco claro de evaluación.

• Bajo el IEBP, de 2005 a 2010, el MOSF evaluó, inició y controló un

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total de 49 programas. IEBP aún tiene dificultadas para implementar y obtener comentarios de los resultados.


Parte-04 Factores clave de éxito de las f l ireformas y lecciones

4. Factores clave de éxito de las reformas y lecciones aprendidaslecciones aprendidas

AltaAlta demandademanda dede mejormejor GIPGIP44--11

• Desde 1962, el gobierno ha tenido un largo historial de enmarcar la inversión

Alta Alta demandademanda de de mejormejor GIPGIP44--1.1.

, g gpública como herramienta para el desarrollo económico. - Unos cuantos tomadores de decisiones autoritarios decidían la prioridad de los

proyectos, y la demanda de análisis de política era muy baja.p y , y p y j

• Cuando se completaban proyectos de infraestructura importantes, sin embargo, los problemas de inversión se enmarcaban en una manera más compleja → El desarrollo económico nacional ya no podía ser el valor dominante del juicio de la inversión pública.- Cambio de foco de la planificación nacional de desarrollo al análisis de inversión de

múltiples criterios.

• La crisis económica a fines de 1997 cambió la situación rápidamente → La confianza del público en el gobierno cayó en picada y para los políticos y

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confianza del público en el gobierno cayó en picada y para los políticos y burócratas fue imposible ignorar la reforma administrativa profunda.

4. Factores clave de éxito de las reformas y lecciones aprendidaslecciones aprendidas

PapelPapel principal del principal del MinisterioMinisterio de de FinanzasFinanzas de de CoreaCorea44--2.2.

• En el pasado, los ministerios de línea solían tener la propiedad del estudio de factibilidad, mientras que el ministerio del presupuesto solía recortar presupuesto del proyecto, aunque no siempre de manera razonable.p p p y , q p

• PFS, RSF y RDF Michigan la asimetría de información entre el Ministerio de Finanzas (MOSF) y los ministerios de línea y conducen a una mejor toma de decisiones.- MOSF posee la decisión final de la evaluación del proyecto y el presupuesto para el

mismo, mientras que los ministerios de línea son responsables de identificar, diseñar, t i ti l f t d l tteorizar y pronosticar los efectos del proyecto.

• PFS, RSF y RDF han contribuido al establecimiento de un proceso de entrenamiento público en los ministerios y los gobiernos de nivel más bajo

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entrenamiento público en los ministerios y los gobiernos de nivel más bajo.


RealizarRealizar unauna revisiónrevisión independienteindependiente44--33

lecciones aprendidas

E l d PFS RSF RDF i ió i d di d l

RealizarRealizar unauna revisiónrevisión independienteindependiente44--3.3.

• En los procesos de PFS, RSF y RDF una revisión independiente por parte del Centro de Gestión de Inversión Pública y Privada (PIMAC) del Instituto de Desarrollo de Corea (KDI) con ayuda de algunos analistas de políticas hace j i i b l i i d t j i i lí it tjuicios sobre la conveniencia de un proyecto, y sus juicios explícitamente cuantificados son respetados en la mayoría de las tomas de decisiones gubernamentales.

• Si el análisis de políticas tiene un rol meramente simbólico y hay algunos desincentivos para que los políticos y burócratas utilicen su análisis de políticas, no se podría hacer un juicio independiente de PFS, RSF y RDF.políticas, no se podría hacer un juicio independiente de PFS, RSF y RDF.

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PresentarPresentar unun modelomodelo dede juiciojuicio explícitoexplícito de unde un ProcesoProceso44 44


PresentarPresentar un un modelomodelo de de juiciojuicio explícitoexplícito de un de un ProcesoProcesoAnalíticoAnalítico de de JerarquizaciónJerarquización (AHP)(AHP)

44--4.4.

• Para superar la interpretación arbitraria de los resultados de análisis, se ha escogido un modelo de toma de decisiones de criterios múltiples, el Proceso Analítico de Jerarquización (AHP) porque tiene una base teórica sólida, es fácil de aplicar, es flexible para incluir factores adicionales, y apoya las tomas de decisiones grupales.

• El AHP está bien diseñado para incorporar “valor social cualitativo” y “valor económico cuantitativo” en un proceso explícito de toma de decisiones.

L i f PFS RSF RDF i l lt d d AHP ié l ó é- Los informes PFS, RSF y RDF incluyen resultados de AHP: quién evaluó qué y cómo de manera formal y explícita.

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PPublicarublicar el el análisisanálisis y la y la tomatoma de de decisionesdecisiones44--5.5.


• La dificultad para llegar a un consenso pueden provocar para que y la decisión entre el reino de la política en vez del análisis de la política. → E f t d l d fí l KDI d j l ibilid d d áli i t i dEnfrentando el desafío, el KDI redujo la posibilidad de análisis contrarios de manera efectiva a través de hacer colaborar a otros grupos de analistasen su investigación de PFS, RSF y RDF.

Invitó a los mejores expertos de universidades empresas privadas y otros institutos- Invitó a los mejores expertos de universidades, empresas privadas y otros institutos subsidiados por el gobierno, y pidió analistas externos que realizaran su trabajo.

- Realizó reuniones y seminarios a la oír las opiniones de expertos durante su investigación.g

- En algunos casos, si los iniciadores de proyectos solicitan la inclusión de ciertos grupos de analistas, que los invita a andar sus opiniones durante el proceso.

• Aunque aún ocurren debates sobre la confiabilidad y la validez de la• Aunque aún ocurren debates sobre la confiabilidad y la validez de la evaluación de factores específicos del proyecto, la inclusión de factores potencialmente debatibles ayuda a defenderlos contra posibles críticas.

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• Como resultado, dentro de la comunidad de analistas de inversión pública, el enfoque PFS, RSF o RDF es ampliamente aceptado.


B i d di t i l tá d l áli iB i d di t i l tá d l áli i44 66


Brindar directrices y manuales estándar para el análisisBrindar directrices y manuales estándar para el análisis44--6.6.

• A fin de mejorar la objetividad de la evaluación, y asegurar la coherencia entre los proyectos, se han desarrollado directrices y manuales de evaluación estándar.

• Las directrices y manuales cubren los siguientes sectores: rutas, ferrocarriles, puertos, aeropuertos, suministro acuífero, instalaciones culturales, instalaciones de industria de la información la inversión en IyDinstalaciones de industria de la información, la inversión en IyD.

• Las directrices estipulan aplicar la misma metodología y usar los mismos conjuntos de datos o similares para diferentes proyectos en el mismo sectorconjuntos de datos o similares para diferentes proyectos en el mismo sector

• El aporte a las directrices y manuales estándar también impulsaron investigación sobre las metodologías de evaluación.

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g g


UnaUna serieserie de de reformasreformas eficaceseficaces en los en los ciclosciclos de de proyectoproyecto44--7.7.


• En 1999, PFS brindó por primera vez un primer paso en la reforma del sistema de Gestión Total de Costo de Proyecto

• (TPCM). E t b i dó l í t i t d i j t l i l d t RSF l• Esto brindó el ímpetu para introducir, junto a los ciclos de proyecto, RSF, el plan de evaluación de desempeño, y RDF en 2003, 2004 y 2006 respectivamente.

Las directrices de RSF y RDF usan la misma metodología analítica que PFSy g q- Las directrices de RSF y RDF usan la misma metodología analítica que PFS.

1994 1999 2003 2006

SerieSerie cronológicacronológica de de reformasreformas GIPGIPSerieSerie cronológicacronológica de de reformasreformas GIPGIP

TPCM introducidoTPCM introducido PFS introducidoPFS introducido

RDF introducidoRDF introducido

RSF fortalecidoRSF fortalecidoRSF introducidoRSF introducido Directrices RSF desarrolladas

Directrices RSF desarrolladas

TPCM (Gestión Total de Costo de Proyecto)

30La Ley Nacional de Finanzas legisladaLa Ley Nacional de Finanzas legislada

TPCM (Gestión Total de Costo de Proyecto)

PFS (Estudio de Factibilidad Preliminar)

RSF (Reevaluación de Estudio de Factibilidad)

RDF (Reevaluación de Pronóstico de Demanda)


Parte-05 Comentarios finales

5. Comentarios finales5. Comentarios finales

• El periodo posterior a la crisis económica de 1997 sido testigo de reformas activas para mejorar la eficiencia y la transparencia de la GIP y PPP.- Introducción del MGMP- Iniciativas de PFS RSF y RDF- Iniciativas de PFS, RSF y RDF- Progreso lento en la gestión y evaluación del desempeño- Participación privada activa a través de PPP

• Impulsores principales de la reformas y lecciones aprendidasImpulsores principales de la reformas y lecciones aprendidas- Demanda externa de mejor GIP- Establecimiento de propiedad clara en el proceso de cuestionamiento público- Realización de una revisión independiente- Presentar un modelo de juicio explícito de una Proceso Analítico de Jerarquización (AHP)Presentar un modelo de juicio explícito de una Proceso Analítico de Jerarquización (AHP)- Publicar el análisis y la toma de decisiones- Brindar directrices y manuales estándar para el análisis- Una serie de reformas eficaces en todos los ciclos de proyecto

• Desafíos venideros- Fortalecer el plan de control y evaluación de desempeño- Mejorar el MGMP- Generar capacidad de análisis de políticas y pronósticos de largo plazo

32

p p y p g p- Presentar una nueva norma fiscal para proyectos de sociedad pública-privada comparada a la de

la GIP tradicional → Se necesita un marco unificado para GIP y PPP


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Reforma de la gestión de la inversión pública en Corea

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