Indice
Capitulo 1: fundamentos del diseño de las estructuras organizativas
Capitulo 3: diseño de la superestructura .
Capitulo 4: rellenando la superestructura.
Capitulo 5 desenredando la descentralizacion
Capitulo 6. Ajustando el diseño a la situacion.
Capitulo 8: la estructura simple 6
Capitulo 9: la burocracia mecanica 10
Capitulo 10: la burocracia profesional 14
Capitulo 11: la forma divisional 18
Capitulo 12: la adhocracia 23
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CAPITULO 1: FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: La división del trabajo: entre varias tareas a desempeñar Coordinación de estas tareas para consumar la actividad.La estructura de una organización simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.Tanto los parámetros de diseño como los factores de situación deben agruparse para crear lo que llamaremos configuraciones.Las configuraciones explica la mayoría de las tendencias que conducen a las organizaciones efectivas a estructurarse como lo hacen.COORDINACION EN CINCO:Ajuste mutuo: Logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal.Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.Estandarización de procesos de trabajo: Cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados.Estandarización de destrezas: Son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.Estandarización de productos: Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo están especificadas.LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES:Staff de apoyo: Gran cantidad de unidades , todas especializadas que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional.Tecnoestructura: Encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo.Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar ciertas formas de estandarización en la organización.Núcleo operativo: Abarca aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales: Aseguran los insumos para la producción Transforman los insumos en producción Distribuyen las produccionesProveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción
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Cumbre estratégica: Está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizaciónLínea media: La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. Un gerente puede supervisar a todos los operarios EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:Flujo de autoridad formal: Relaciones de poder y de comunicación no escritas. Muestra:
Posiciones que existen en la organización.Cómo están agrupadas en unidades.Cómo fluye entre ellas la autoridad formal
Flujo de actividad regulada: Trabajos de producción a través del núcleo operativo, de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo, de información retroalimentada basada en los resultados y de información y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Pone más énfasis en una estandarización que en una supervisión directa.Flujo de comunicación informal: Enfatizando en el ajuste mutuo.Conjunto de constelaciones de trabajo: La base es que la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía y está unido solo flojamente con los otrosFlujo de proceso de decisión: Lo que tenemos es una corriente de una decisión estratégica del principio al fin. La sugerencia sube a través de los sucesivos niveles más altos en la jerarquía hasta que se toma la decisión en la cima de crear una fuerza de tareas de analistas y gerentes de línea para investigar y hacer recomendaciones.
CAPITULO 2: DISEÑO DE POSICIONES INDIVIDUALES
ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS Amplitud: cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y cómo es de ancha.Alcance: se relaciona con la profundidad, con el control sobre el trabajo. Especialización horizontal de tarea. Especialización vertical de tarea Ampliación horizontal de tarea Ampliación vertical de tarea.Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización.Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.
TAREAS DESCRIPCION
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Tareas no especializadas (núcleo operativo y unidades de staff)
Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior
Tareas profesionales (núcleo operativo y unidades de staff)
Todas las demás tareas gerenciales.
FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO.El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas: Por la posición: especificaciones en las tareas Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo Por reglas: en los manualesLas organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes.La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.Estructura orgánica: Es aquella que posee ausencia de estandarización en la organización.Estructura burocrática: Hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas: Maltrato a clientes Aumentos en el ausentismo Rechazo a ideas innovadoras Mucha rotación del personal Huelgas Trastorno de las operaciones de la organización Las reglas y la autoridad no pueden regular todo.
CAPITULO 3: DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA.
AGRUPAMIENTO DE UNIDADES:Agrupamiento: Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades(parámetro
de supervisión directa es construido dentro de la estructura) Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes Crea medidas comunes de desempeño Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste mutuo.Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza
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Por procesos de trabajo y función Por tiempo de trabajo Por producción Por cliente Por lugarCriterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias socialesAgrupamiento por función : Por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajoAgrupamiento por mercado: Al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.DIMENSION DE LA UNIDAD Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones gerenciales se vuelve más compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto manteniendo la interdependencia constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminución en la dimensión de la unidad.La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba: Por la estandarización de los tres tipos, La similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada, Las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización y La necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en
la jerarquía La dimensión es impulsada hacia abajo: Por la necesidad de estrecha supervisión directa, La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas, La extensión del gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisores que
desempeñar y La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente
para consulta o consejo tal vez a causa de necesidades de seguridad.
CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA.
SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL.Dos tipos de planeamiento y de control: regulación del comportamiento general.
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busca regular acciones específicas.Control de desempeño: Para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar.Planeamiento de la acción: Surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos.En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.DISPOSITIVOS DE ENLACE. Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.Posiciones de enlace: Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.Gerentes integradores: El poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que atraviesan los departamentos pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento.Fuerzas de tareas y comisiones permanentes: La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne más regularmente para discutir temas de interés común.Estructuras para tratar con las interdependencias residuales: Estructura jerárquica Estructura de línea staff Estructura de enlace sobreimpuesta Estructura matricialEstructura matricial:Representa el esfuerzo de tener su torta y comerla también.Sacrifica el principio de unidad de mando.Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matricialesUna forma permanente donde las interdependencias permanecen más o menos estables y así como resultado lo hacen las unidades y la gente en ellas.Una forma cambiante. Aplicada al trabajo de proyecto donde las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente.
CAPITULO 5 DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACIONCentralizaciónCuando todo el poder de la toma de decisión descansa en un solo punto en la organización.
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DescentralizaciónCuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales.Tres usos del término descentralización. Descentralización vertical :
Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional
Descentralización horizontal : Se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes.El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios, pero en este libro no.
Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la elección
Poder a los analistasPoder a los expertosPoder a todos
Centralización vertical- horizontal: El poder de decisión aquí está concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica es decir en el director general. El poder se abluta en la cumbre estratégica. El director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando él mismo todas las decisiones importantes y coordinando su ejecución por la supervisión directa. Tiene poca necesidad de compartir su poder con miembros del staff, gerentes de línea media, u operadores.Descentralización horizontal limitada selectiva: En este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.Descentralización vertical limitada paralela: Aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados.Descentralización horizontal y vertical selectiva: En la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuada principalmente a través del ajuste mutuo.Descentralización vertical y horizontal:
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El poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.
CAPITULO 6. AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACION.
EDAD Y DIMENSION.Tener en cuenta las siguientes hipótesis: Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su comportamiento. La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. Cuanto mayor es la organización más elaborada es su estructura. Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organización más formalizado es su comportamiento.SISTEMA TECNICOLos instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado es el trabajo
operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo. Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura no
operativa. La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa
burocrática en una orgánica.AMBIENTE Estabilidad: puede variar de estable a dinámico. Complejidad: puede ser simple o complejo. Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado. Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la estructura. Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es una estructura. Cuanto más diversificado son los mercados de las organizaciones, mayor es su
propensión para dividirse en unidades basadas en mercado. La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a
centralizar su estructura temporalmente. Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de
trabajo diferenciadas.
ESTABLE DINAMICO
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COMPLEJO DescentralizadoBurocrático(estandarización de destrezas)
DescentralizadoOrgánico(ajuste mutuo)
SIMPLE CentralizadoBurocrático(estandarización de procesos de trabajo)
BurocráticoOrgánico(supervisión directa)
PODERHipótesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y
formalizada es su estructura. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas. La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada.
CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE
ESTRUCTURA SIMPLEMecanismo coordinador
Supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.Ej. Equipo de fútbol
Parte clave de la organización
Cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organizaciónVAL PARDO:El ápice estratégico que aglutina a quienes tienen la responsabilidad general de la organización para la consecución de la misión e intereses de los stakeholders. De aquí sus funciones se concreten en la supervisión directa, las relaciones con el entorno y el desarrollo de la estrategia.
Parámetros de diseño
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ESTRUCTURA SIMPLEEspecialización de la tarea
Especialización vertical alta Especialización vertical baja
Poca especialización Especialización horizontal: Para aumentar la productividad,
aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización.
Especialización vertical.: Separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.
Especialización horizontal Especialización horizontal
Alta Baja
Tareas no especializadas (núcleo operativo y unidades de staff)
Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior
Tareas profesionales (núcleo operativo y unidades de staff)
Todas las demás tareas gerenciales.
Capacitación y adoctrinamiento
PocaCapacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo.Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.En los rangos gerenciales el trabajo es ciertamente complejo, su trabajo es artesanal , lo aprenden por la observación y por trabajar con maestros. No es considerado un parámetro de diseño importante en la cumbre estratégica.
Formalización de comportamiento burocrática/ orgánica
Poca formalización del comportamiento orgánicaEl comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas: Por la posición: especificaciones en las tareas Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo Por reglas: en los manualesLas organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes.
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ESTRUCTURA SIMPLELa formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.Estructura orgánica: es aquella que posee ausencia de estandarización en la organización.En la cumbre estratégica el trabajo es el menos programado
Agrupamiento de unidades
Usualmente funcionalAgrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones
y unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la estructura)
Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes
Crea medidas comunes de desempeño Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión
directa y el ajuste mutuo.Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y función Por tiempo de trabajo Por producción Por cliente Por lugarCriterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias socialesAgrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajoAgrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.
Tamaño de la unidad
ChicaCuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma
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ESTRUCTURA SIMPLEde decisiones gerenciales se vuelve más compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto manteniendo la interdependencia constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminución en la dimensión de la unidad.
Sistema de planeamiento de control
PocoDos tipos de planeamiento y de control:*regulación del comportamiento general.*busca regular acciones específicas.Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar. Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos.En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.
Dispositivos de enlace
PocosLas organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.
Descentralización
CentralizadaEstructura centralizada: cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organización.Centralización vertical – horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica es decir en el director general. El poder se abluta en la cumbre estratégica. El director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando él
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ESTRUCTURA SIMPLEmismo todas las decisiones importantes y coordinando su ejecución por la supervisión directa. Tiene poca necesidad de compartir su poder con miembros del staff, gerentes de línea media, u operadores.
FuncionamientoCumbre estratégica
Todo el trabajo administrativo
Núcleo operativo
Trabajo informal con poca discrecionalidad
Línea media InsignificanteTecnoestructura
Ninguna
Staff de apoyo
Pequeño
Flujo de autoridad
Significativo de abajo hacia arriba
Flujo de sistema regulado
Insignificante
Flujo de la comunicación informal
Significativo
Constelaciones de trabajo
Ninguna
Flujo de la decisión
De arriba abajoDecisión flexible. Proceso es altamente intuitivo y no analítico.
Factores situacionalesEdad y tamaño
Joven y pequeñaTener en cuenta las siguiente hipótesis: Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su
comportamiento. La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la
industria. Cuanto mayor es la organización más elaborada es su
estructura. Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión
promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organización más formalizado es su
comportamiento.
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ESTRUCTURA SIMPLESistema técnico
Simple, no reguladorLos instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado
es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo.
Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura no operativa.
La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica.
Ambiente Simple y dinámicoEstabilidad: puede variar de estable a dinámico.Complejidad: puede ser simple o complejo.Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la
estructura. Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es
una estructura. Cuanto más diversificado son los mercados de las
organizaciones, mayor es su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado.
La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente.
Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.
ESTABLE DINAMICOCOMPLEJO Descentralizado
Burocrático(estandarización de destrezas)
DescentralizadoOrgánico(ajuste mutuo)
SIMPLE CentralizadoBurocrático(estandarización de procesos de trabajo)
BurocráticoOrgánico(supervisión directa)
Poder Control del ejecutivo jefe: a menudo administrada por el dueño,
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ESTRUCTURA SIMPLEfuera de modaHipótesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la organización, más
centralizado y formalizada es su estructura. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar
estructuras que son excesivamente centralizadas. La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando
es inapropiadaSEGÚN VAL PARDO LA ESTRUCTURA SIMPLE SE CARACTERIZA POR: Centralización en las decisiones en la dirección y en el seno de una jerarquía con
sus escasos niveles. Mínima división del trabajo y en consecuencia reducida diferenciación entre
unidades. Pocas unidades agrupadas en base a la función a realizar. Tareas muy poco especializadas por lo que son fácilmente intercambiables. Amplio flujo de la información. Formalización escasa, pues confía en la discrecionalidad de los empleados. Coordinación llevada a cabo a través de la supervisión directa. Utilización de procesos poco analíticos, intuitivos y arriesgados, en la búsqueda de oportunidades.
FORTALEZAS DEBILIDADESFlexibilidad Confusión entre estrategia y
operacionesSentido de misión Unipersonal
SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p229) Organización joven y pequeña. Sus sistemas de información todavía no se han
desarrollado completamente y se encuentran escasamente planificados. Ambiente Simple. Sistemas sencillos que cubren funciones básicas de la empresa:
facturación, cobranzas, compras, etc. Estructura centralizada y parte principal cumbre estratégica: no es común
encontrar un sistema formal para TD. Decisiones: tomadas por el director. Pueden corresponder tanto a estrategias
como a operaciones. Sistema de información conveniente: plantear una base de datos totalmente
integrada tanto con la información operativa, como con consultas gerenciales que colaboren en TD. De esta manera el director general podrá analizar los dos tipos de información.
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CAPITULO 9: LA BUROCRACIA MECANICA
BUROCRACIA MECANICAMecanismo coordinador
Estandarización de procesos de trabajo: cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados.
Parte clave de la organización
Tecnoestructura: encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. La tecnoestructura es efectiva solo cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo.Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar ciertas formas de estandarización en la organización.VAL PARDO:Tecnoestructura: constituida por quienes sirven a la organización afectando al trabajo ajeno por no participar directamente en las tareas que facilitan la obtención del producto o servicio sino que lo diseñan o planifican y asimismo realizan tareas de asesoramiento tanto a la cumbre como a la base de la organización. Son los responsables de la normalización puesto que desarrollan métodos, sistemas de gestión y sistemas de formación.
Parámetros de diseñoEspecialización de la tarea
Especialización vertical alta Especialización vertical baja
Mucha especialización horizontal y verticalEspecialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización.Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.
Tareas no especializadas (núcleo operativo y unidades de staff)
Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior
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BUROCRACIA MECANICATareas profesionales (núcleo operativo y unidades de staff)
Todas las demás tareas gerenciales.
Capacitación y adoctrinamiento
PocaCapacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo.Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.
Formalización de comportamiento burocrática/ orgánica
Mucha formalización del comportamiento burocráticaEl comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas: Por la posición: especificaciones en las tareas Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo Por reglas: en los manualesLas organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes.La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura burocrática: hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.
Agrupamiento de unidades
Usualmente funcionalAgrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones
y unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la estructura)
Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes
Crea medidas comunes de desempeño Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión
directa y el ajuste mutuo.Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y función Por tiempo de trabajo Por producción Por cliente
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BUROCRACIA MECANICA Por lugarCriterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias socialesAgrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajoAgrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.
Tamaño de la unidad
Grande en la base, pequeña en el resto.Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.
Sistema de planeamiento de control
Planeamiento de la acción.Dos tipos de planeamiento y de control:*regulación del comportamiento general.*busca regular acciones específicas.Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar.Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos.En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.
Dispositivos de enlace
Pocos.Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad
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BUROCRACIA MECANICAconsiderable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.
Descentralización
Descentralización horizontal limitadaDescentralizaciónCuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales.Tres usos del término descentralización..Descentralización vertical :Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcionalDescentralización horizontal: se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes.El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios, pero en este libro no.Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la elecciónPoder a los analistasPoder a los expertosPoder a todos Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.Descentralización vertical limitada paralela: aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados.Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la
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BUROCRACIA MECANICAdimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo.Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales , cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.
FuncionamientoCumbre estratégica
Afinamiento, coordinación de funciones, resolución de conflictos.
Núcleo operativo
Trabajo de rutina, formalizado con poca discrecionalidad
Línea media Elaborada y diferenciada, resolución de conflictos, estado mayor de enlace , apoyo de corrientes verticales
Tecnoestructura
Elaborada para formalizar trabajo
Staff de apoyo
A menudo elaborado para reducir incertidumbre
Flujo de autoridad
Significativo en todos lados
Flujo de sistema regulado
Significativo en todos lados
Flujo de la comunicación informal
Desalentador
Constelaciones de trabajo
Insignificante, especialmente en niveles superiores
Flujo de la decisión
De arriba abajo
Factores situacionales
Insignificante, especialmente en niveles superiores
Edad y tamaño
Vieja y grandeTener en cuenta las siguiente hipótesis:
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BUROCRACIA MECANICA Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su
comportamiento. La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la
industria. Cuanto mayor es la organización más elaborada es su
estructura. Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión
promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organización más formalizado es su
comportamiento.Sistema técnico
Regulador pero no automatizado ni sofisticado.Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado
es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo.
Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura no operativa.
La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica.
Ambiente Simple y estableEstabilidad: puede variar de estable a dinámico.Complejidad: puede ser simple o complejo.Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la
estructura. Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es
una estructura. Cuanto más diversificado son los mercados de las
organizaciones, mayor es su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado.
La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente.
Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.
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BUROCRACIA MECANICAESTABLE DINAMICO
COMPLEJO DescentralizadoBurocrático(estandarización de destrezas)
DescentralizadoOrgánico(ajuste mutuo)
SIMPLE CentralizadoBurocrático(estandarización de procesos de trabajo)
BurocráticoOrgánico(supervisión directa)
Poder Control tecnocrático y aveces externo, no de modaHipótesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la organización, más
centralizado y formalizada es su estructura. Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar
estructuras que son excesivamente centralizadas. La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando
es inapropiadaBurocracia maquinal:División del trabajo en base al principio de especializaciónJerarquía de la autoridad muy clara y bien definida que centraliza la toma de decisiones.Disposición de un sistema de reglas que regulan los derechos y deberes de los trabajadores.Existencia de normas y procedimientos para afrontar cualquier circunstancia.Relaciones impersonales en el trabajoPromoción de los empleados en base a su competencia técnica.
FORTALEZAS DEBILIDADESEspecialización Excesivos controlesCentralización ConflictoRutinas Absentismo
SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p229) Sus sistemas de información desarrollados con equipamiento de hardware
centralizado (mainframes) Estructura centralizada verticalmente – comportamiento formalizado: tendencia
a centralizar el flujo de información y acceso a los datos. Sistemas de información: organizados a través de las unidades funcionales,
proveyendo soporte a las tareas específicas.
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Obsesión por el control: esta estructura se caracteriza por la obsesión en el control, pero no siempre los sistemas proveen información para el Control Administrativo ni para el Planeamiento Estratégico. A lo sumo permiten el Control de trabajo Operativo.
Transmisión de problemas hacia la jerarquía: lo cual crea un embotellamiento en la cumbre en épocas de cambio, obligando a los directivos superiores a tomar decisiones con rapidez.Para facilitar sus tareas la BD debe estar diseñada de tal forma que permita acceder rápidamente a información resumida para colaborar con los ejecutivos en la TD.
Pérdidas de información: la información se transmite por la larga cadena de jerarquias. Esto se soluciona con una base de datos única que permita diferentes accesos según el nivel jerárquico.
CAPITULO 10: LA BUROCRACIA PROFESIONAL
BUROCRACIA PROFESIONALMecanismo coordinador
Estandarización de destrezas: son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.
Parte clave de la organización
Núcleo operativo: abarca aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales: Aseguran los insumos para la producción Transforman los insumos en producción Distribuyen las producciones Proveen apoyo directo a las funciones de entrada,
transformación y producción.VAL PARDO:Núcleo operativo: que incluye al personal que se ocupa de aquellos trabajos relacionados directamente con la obtención de los bienes y servicios. Son el centro de todas las organizaciones ya que aseguran los imputs los transforman en outputs, los distribuyen y se ocupan de actividades de apoyo directo a tales funciones.
Parámetros de diseño
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BUROCRACIA PROFESIONALEspecialización de la tarea
Especialización vertical alta Especialización vertical baja
Mucha especialización horizontalEspecialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización.Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.
Especialización horizontal Especialización horizontalAlta Baja
Tareas no especializadas (núcleo operativo y unidades de staff)
Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior
Tareas profesionales (núcleo operativo y unidades de staff)
Todas las demás tareas gerenciales.
Capacitación y adoctrinamiento
Mucha Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo.Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.
Formalización de comportamiento burocrática/ orgánica
Poca formalización del comportamiento burocrática.El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas: Por la posición: especificaciones en las tareas Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo Por reglas: en los manualesLas organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes.La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura burocrática: hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.En el núcleo operativo, la parte de la organización que buscan
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BUROCRACIA PROFESIONALaislar y proteger, generalmente esperaríamos encontrar las condiciones más estables y las tareas más repetitivas, lo cual lleva a la estructura más burocrática.
Agrupamiento de unidades
Funcional r De mercadoAgrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la estructura) Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes Crea medidas comunes de desempeño Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la supervisión directa y el ajuste mutuo.Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y función Por tiempo de trabajo Por producción Por cliente Por lugarCriterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias socialesAgrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajoAgrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.
Tamaño de la unidad
Grande la base, pequeña el resto.Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.
Sistema de planeamient
Pocos.Dos tipos de planeamiento y de control:
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BUROCRACIA PROFESIONALo de control *regulación del comportamiento general.
*busca regular acciones específicas.Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar.Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos.En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.
Dispositivos de enlace
En la administración.Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.
Descentralización
Descentralización horizontal y verticalDescentralizaciónCuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales.Tres usos del término descentralización..Descentralización vertical : Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcionalDescentralización horizontal: se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes.El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios, pero en este libro no.Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que
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BUROCRACIA PROFESIONALtoma la decisión controla solo el efectuar la elecciónPoder a los analistasPoder a los expertosPoder a todos Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.Descentralización vertical limitada paralela: aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados.Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo.Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales , cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.
FUNCIONAMIENTOCumbre estratégica
Enlace exterior, resolución de conflictos
Núcleo operativo
Trabajo estandarizado diestro, con mucha autonomía individual
Línea media Controlada por profesionales, mucho ajuste mutuo
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BUROCRACIA PROFESIONALTecnoestructura
Poca
Staff de apoyo
Elaborada para apoyo de profesionales, estructura de burocracia mecánica
Flujo de autoridad
Insignificante, excepto en el staff de apoyo
Flujo de sistema regulado
Insignificante, excepto en el staff de apoyo
Flujo de la comunicación informal
Significativo en la administración
Constelaciones de trabajo
Algunas en la administración
Flujo de la decisión
De abajo arriba
Factores situacionalesEdad y tamaño
Varía.Tener en cuenta las siguiente hipótesis: Cuanto más antigua es la organización más formalizado es su
comportamiento. La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la
industria. Cuanto mayor es la organización más elaborada es su
estructura. Cuanto mayor es la organización mayor es la dimensión
promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organización más formalizado es su
comportamiento.Sistema técnico
No regulador o sofisticado.Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizado
es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo.
Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura no operativa.
La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica.
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BUROCRACIA PROFESIONALAmbiente Complejo y estable.
Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.Complejidad: puede ser simple o complejo.Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica es la
estructura. Cuanto más complejo es el ambiente, más descentralizada es
una estructura. Cuanto más diversificado son los mercados de las
organizaciones, mayor es su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado.
La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente.
Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas
ESTABLE DINAMICOCOMPLEJO Descentralizado
Burocrático(estandarización de destrezas)
DescentralizadoOrgánico(ajuste mutuo)
SIMPLE CentralizadoBurocrático(estandarización de procesos de trabajo)
BurocráticoOrgánico(supervisión directa)
Poder Control de operador profesional, de modaHipótesis a tener en cuenta.*cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizado y formalizada es su estructura.*las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas.*la moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada
Burocracia profesional:Autonomía de las profesionesTrato directo con los clientesFormación elevada y preparación continuaAutoridad del experto
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Normalización vía profesiónImportancia del personal y unidades de apoyoSatisfacción de los trabajadores.
FORTALEZAS DEBILIDADESAutonomía CoordinaciónDiscrecionalidad en las competencias Tecnologías sofisticadasMotivación Elevada dedicaciónDemocrática Libertad de acciónDescentralización Innovación
SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p230) Organización basada en el conocimiento – Autoridad descentralizada: cada
profesional necesita más información y autoridad para realizar la tarea operativa. Sistemas de información generales para el Control Administrativo y sistemas
sofisticados de soporte profesional. Como el poder de esta estructura se encuentra en el trabajo operativo, los
sistemas de soporte profesional tienden a estar descentralizados y resulta difícil obtener de ellos alguna información gerencial para TD.
CAPITULO 11: LA FORMA DIVISIONAL
FORMA DIVISIONALMecanismo coordinador
Estandarización de productos: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo están especificadas.
Parte clave de la organización
Línea media: la cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. Un gerente puede supervisar a todos los operarios VAL PARDO:Línea media que integra a los directivos que median entre las dos partes anteriores y establecen los objetivos para cada departamento a la par que son mecanismo de coordinación por supervisión directa en el marco de un determinado alcance de control.
Parámetros de diseño
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FORMA DIVISIONALEspecialización de la tarea
Especialización vertical alta Especialización vertical baja
Alguna especialización horizontal y vertical.Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización.Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.Especialización horizontal Especialización horizontalAlta Baja
Tareas no especializadas (núcleo operativo y unidades de staff)
Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior
Tareas profesionales (núcleo operativo y unidades de staff)
Todas las demás tareas gerenciales.
Capacitación y adoctrinamiento
Alguna.Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo.Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.
Formalización de comportamiento burocrática/ orgánica
Mucha formalización del comportamiento burocrática.El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas: Por la posición: especificaciones en las tareas Por la corriente de trabajo: especificaciones al
trabajo Por reglas: en los manualesLas organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes.La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario.
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FORMA DIVISIONALEstructura burocrática: hasta el punto que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado.
Agrupamiento de unidades
De mercado.Agrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisión común entre
posiciones y unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la estructura)
Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes
Crea medidas comunes de desempeño Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la
supervisión directa y el ajuste mutuo.Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y función Por tiempo de trabajo Por producción Por cliente Por lugarCriterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias socialesAgrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajoAgrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.
Tamaño de la unidad Grande arribaCuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de
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FORMA DIVISIONALtrabajo.
Sistema de planeamiento de control
Mucho control de desempeño.Dos tipos de planeamiento y de control:*regulación del comportamiento general.*busca regular acciones específicas.Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar.Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos.En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.
Dispositivos de enlace Pocos.Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.
Descentralización Descentralización vertical limitadaDescentralizaciónCuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales.Tres usos del término descentralización..Descentralización vertical :Dispersión del poder formal
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FORMA DIVISIONALhacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcionalDescentralización horizontal: se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes.El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios, pero en este libro no.Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la elecciónPoder a los analistasPoder a los expertosPoder a todos Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.Descentralización vertical limitada paralela: aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados.Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo.Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales , cuyo trabajo está coordinado en su
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FORMA DIVISIONALmayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.
FUNCIONAMIENTO
Cumbre estratégica Cartera estratégica control de desempeñoNúcleo operativo Tendencia a formalizar debido a la divisionalidadLínea media Formalización de la estrategia divisional, administración
de las operacionesTecnoestructura Elaborada en casa central para control de desempeñoStaff de apoyo Dividido entre casa central y divisiones.Flujo de autoridad Significativo en todos ladosFlujo de sistema regulado
Significativo en todos lados
Flujo de la comunicación informal
Alguno entre casa central y divisiones
Constelaciones de trabajo
Insignificantes
Flujo de la decisión Diferenciado entre casa central y divisionesFactores situacionalesEdad y tamaño Vieja y muy grande.
Tener en cuenta las siguiente hipótesis: Cuanto más antigua es la organización más
formalizado es su comportamiento. La estructura refleja la antigüedad de la fundación
de la industria. Cuanto mayor es la organización más elaborada es
su estructura. Cuanto mayor es la organización mayor es la
dimensión promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organización más formalizado es
su comportamiento.
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FORMA DIVISIONALSistema técnico Divisibles de otra forma típicamente como la burocracia
mecánica.Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más regulador es el sistema técnico, más
formalizado es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo.
Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura no operativa.
La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica.
Ambiente Relativamente simple y estable, mercados diversificados.Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.Complejidad: puede ser simple o complejo.Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica
es la estructura. Cuanto más complejo es el ambiente, más
descentralizada es una estructura. Cuanto más diversificado son los mercados de las
organizaciones, mayor es su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado.
La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente.
Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.ESTABLE DINAMICO
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FORMA DIVISIONALCOMPLEJO
DescentralizadoBurocrático(estandarización de destrezas)
DescentralizadoOrgánico(ajuste mutuo)
SIMPLE
CentralizadoBurocrático(estandarización de procesos de trabajo)
BurocráticoOrgánico(supervisión directa)
Poder Control de línea media, de modaHipótesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la
organización, más centralizado y formalizada es su estructura.
Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas.
La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada
Estructura por producto o divisionalLas divisiones se conciben como centro de beneficios Los conntroles que se desarrollan sobre las funciones operativas son a posteriori y en base a criterios tales como el volumen de ventas, la rentabilidad y los beneficios.La descentralización es limitada y paralela.Los procesos de trabajo están normalizadosLas habilidades están normalizadasLa supervisión se ejerce directamente por parte de la matriz.
FORTALEZAS DEBILIDADESFlexibilidad Anula las economías de escalaSatisfacción de clientes Poca coordinación entre líneas de
productosCoordinación entre funciones Elimina la especializaciónTamaño grande Dificultad de integración y
estandarización entre líneas de productos/servicios.
Descentralización espacial
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p231) Como la forma divisional generalmente surge como la combinación de diversas
burocrácias maquinales que operan en diferentes ambientes, los sistemas de información son complejos y de dificil diseño.
Proporcionan dos tipos de información:- para la operación diaria de las divisiones;- para la coordinación, el planeamiento financiero y la información gerencial.
Como el principal mecanismo coordinador en estas estructuras es la normalización de los outputs, generalmente la Casa Central asigna los sistemas para cada una de las divisiones, de esta forma las salidas son congruentes y por lo tanto se puede comparar.
Es importante que las salidas de todas las divisiones se integren en una base de datos general para que la Casa Central pueda obtener comparaciones de los resultados de sus divisiones.
Los sistemas impuestos por Casa Central deben ser paramétricos, siendo adaptables a la problemática específica de cada división.
CAPITULO 12: LA ADHOCRACIA
ADHOCRACIAMecanismo coordinador
Ajuste mutuo: logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal.
Parte clave de la organización
Staff de apoyo: gran cantidad de unidades , todas especializadas que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional.VAL PARDO:Staff de apoyo cuya contribución al output es carácter indirecto por realizar tareas de soporte al flujo de operaciones en todos los niveles de la estructura.
Parámetros de diseño
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Especialización de la tarea
Especialización vertical alta Especialización vertical baja
Mucha especialización horizontal.Especialización horizontal: para aumentar la productividad, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización.Especialización vertical.: separa el desempeño del trabajo de la administración de éste.Especialización horizontal Especialización horizontalAlta Baja
Tareas no especializadas (núcleo operativo y unidades de staff)
Ciertas tareas gerenciales de nivel inferior
Tareas profesionales (núcleo operativo y unidades de staff)
Todas las demás tareas gerenciales.
Capacitación y adoctrinamien-to
Mucha.Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo.Adoctrinamiento: es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.
Formalización de comportamien-to burocrática/ orgánica
Poca formalización del comportamiento orgánica.El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:*Por la posición: especificaciones en las tareas*Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo*Por reglas: en los manualesLas organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. También es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente. También es usada para asegurar la imparcialidad a los clientes.La formalización puede reflejar un deseo de orden arbitrario. Estructura orgánica: es aquella que posee ausencia de estandarización en la organización.
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Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo tenderían a ser altamente formalizadas.
Agrupamiento de unidades
Funcional y de mercadoAgrupamiento: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.El agrupamiento puede tener cuatro efectos importantes. Establece un sistema de supervisión común entre
posiciones y unidades(parámetro de supervisión directa es construido dentro de la estructura)
Requiere típicamente que las posiciones y unidades compartan recursos comunes
Crea medidas comunes de desempeño Alienta el ajuste mutuo Estimula a dos mecanismos coordinadores la
supervisión directa y el ajuste mutuo.Bases para el agrupamiento: Por conocimiento y destreza Por procesos de trabajo y función Por tiempo de trabajo Por producción Por cliente Por lugarCriterios para el agrupamiento: Interdependencia de la corriente de trabajo Interdependencias de procesos Interdependencias de escala Interdependencias socialesAgrupamiento por función : por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o función de trabajo representa una abrumadora preocupación por las interdependencias de proceso y escala. Carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajoAgrupamiento por mercado: al tomar esta opción la organización opta por la coordinación corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala.
Tamaño de la unidad Toda pequeña.Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.
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Sistema de planeamiento de control
Planeamiento de acción limitado.Dos tipos de planeamiento y de control:*regulación del comportamiento general.*busca regular acciones específicas.Control de desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios. Es regular los resultados generales de una unidad dada. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar.Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización, típicamente estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñada como un sistema integrado.El planeamiento de la acción comienza con el planeamiento estratégico. Estas estrategias son desarrolladas luego como programas es decir por proyectos específicos.En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales.
Dispositivos de enlace Muchos.Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuo, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales verticales. La posición no lleva autoridad formal.
Descentralización Descentralización selectivaDescentralizaciónCuando el poder está dispersado entre mucha gente. Es un estímulo para la motivación. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales.Tres usos del término descentralización..Descentralización vertical :Dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal . Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional
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Descentralización horizontal : se referirá al punto en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión. Cambio de poder de gerentes a no gerentes.El término descentralización es usado para referirse a la dispersión física de servicios, pero en este libro no.Un proceso de decisión es más descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo el efectuar la elecciónPoder a los analistasPoder a los expertosPoder a todos Descentralización horizontal limitada selectiva: en este tipo encontramos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazgo en esta organización al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. A causa de su papel en formalizar el comportamiento, los analistas son sin embargo, capaces de ganar algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada.Descentralización vertical limitada paralela: aquí encontramos la organización que está dividida en unidades de mercado, o divisiones en cuyos gerentes está delgada una gran cantidad de poder informal para tomar decisiones concernientes a sus mercados.Descentralización horizontal y vertical selectiva: en la dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delgada a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación tanto dentro de cómo entre las constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo.Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte por el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales , cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en la dimensión vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarquía. Y es fuertemente
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descentralizada en la dimensión horizontal ya que su poder descansa en gran cantidad de no gerentes es decir los operarios.
FUNCIONAMIENTO
Cumbre estratégica Enlace exterior, resolución de conflictos, equilibrio del trabajo, control de proyectos
Núcleo operativo Truncado o fusionado a la administración para hacer trabajo de proyecto informal
Línea media Extensa pero difusa con estado mayor involucrado en trabajo de proyecto
Tecnoestructu-ra Pequeña y difusa en el medio por trabajo de proyectoStaff de apoyo Altamente elaborado pero difuso en el medio por el
trabajo por proyectoFlujo de autoridad InsignificanteFlujo de sistema regulado
Insignificante
Flujo de la comunicación informal
Significativo en todos lados
Constelaciones de trabajo
Significativo en todos lados
Flujo de la decisión Mixto en todos los nivelesFactores situacionalesEdad y tamaño Joven.
Tener en cuenta las siguiente hipótesis: Cuanto más antigua es la organización más
formalizado es su comportamiento. La estructura refleja la antigüedad de la fundación de
la industria. Cuanto mayor es la organización más elaborada es su
estructura. Cuanto mayor es la organización mayor es la
dimensión promedio de sus unidades. Cuanto mayor es la organización más formalizado es
su comportamiento.
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Siatema técnico Muy sofisticado, a menudo automatizado no regulado a sofisticado.Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones es lo que llamaremos sistema técnico.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más regulador es el sistema técnico, más
formalizado es el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo.
Cuanto más sofisticado es el sistema técnico , más elaborada es la estructura no operativa.
La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica.
Ambiente Complejo y dinámico aveces dispar.Estabilidad: puede variar de estable a dinámico.Complejidad: puede ser simple o complejo.Diversidad de mercado: puede variar de integrado a diversificado.Hostilidad: puede variar de liberal a hostil.Hipótesis a tener en cuenta: Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica
es la estructura. Cuanto más complejo es el ambiente, más
descentralizada es una estructura. Cuanto más diversificado son los mercados de las
organizaciones, mayor es su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado.
La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente.
Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.ESTABLE DINAMICO
COMPLEJO
DescentralizadoBurocrático(estandarización de destrezas)
DescentralizadoOrgánico(ajuste mutuo)
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SIMPLE
CentralizadoBurocrático(estandarización de procesos de trabajo)
BurocráticoOrgánico(supervisión directa)
Poder Control experto y muy de moda.Hipótesis a tener en cuenta. Cuanto mayor es el control externo de la
organización, más centralizado y formalizada es su estructura.
Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas.
La moda favorece a la estructura del día, aún a veces cuando es inapropiada
La adhocracia:Usa de mecanismos de enlace para fomentar la adaptación mutua No respeta el principio de unidad de mandoLa información fluye ampliamente y la toma de decisiones es flexible con la idea de provocar la innovaciónSe rige por la autoridad del expertoNo utiliza la normalización de las habilidades como mecanismo de coordinación Transgrede la especialización y la diferenciación convencional.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Equipos multidisciplinares
Tecnologías sofisticadas
Estructura matricial
Conflicto stress
Adaptación mutua
Innovación
Descentralización
Formación y reciclaje
Distribución ecuánime del poder
Equiparación de protagonismos.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
(INCURSIONES – CAPITULO 11) – (p231) La adhocracia se orienta a las tareas. Está diseñada para responder rápidamente a
los cambios del ambiente, que es complejo.
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Desde la perspectiva sistémica, esta estructura tiene mecanismos internos que le permiten responder a los estímulos del ambiente sin perder cohesión.
Al existir poca formalización del comportamiento, por estar integrada por distintos especialistas que se reúnen para proyectos determinados, sus sistemas de información son escasamente desarrollados a nivel central, pero si lo están para otorgar soporte a las tareas específicas.
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