Date post: | 07-Jul-2018 |
Category: |
Documents |
Upload: | jonathanespinoza |
View: | 219 times |
Download: | 0 times |
of 51
8/18/2019 revista ekos emprendedores
1/51
@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS
por: Investigación Ekos Negocios / fotografía: Ekos Negocios e Internet
Veinte y tres organizaciones del país desglosansus modelos de gestión de talento humano ycomparten sus aciertos.
GRANDES EMPLEADORES
ECUADOR 2013
Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com / @revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS
[pág. 26]
I
E S P E C I A L
8/18/2019 revista ekos emprendedores
2/51
[pág. 27]
En ese afán, el perfil ideal que lasgrandes corporaciones buscan:
una formación técnica en ventas,
estudios de nivel superior, ma-
nejo de al menos dos idiomas y
fuertes habilidades comerciales.
¿Por qué? Justamente porque
ahí se sustenta el éxito o no de
un negocio.
Hay otras áreas importantes a
considerar, como el Marketingque demanda profesionales con
estudios en el exterior, estudios
a nivel de maestría, dominio del
inglés, manejo de relaciones in-
terpersonales y buen manejo de
redes de contactos.
Y si del área de Finanzas habla-
mos se trata de perfiles con ex-
Partamos de una premisa: elmundo actual demanda a
voz abierta profesionales que li-
deren las acciones que se deben
tomar para garantizar un mane-
jo sostenible y una comunicación
transparente con todos los stake-
holders .
Los colaboradores de este siglo,
por ejemplo, que se desempeñarán
dentro del área de Recursos Huma-
nos deben ser expertos en el ma-
nejo sindical, gestión del cambio,
comunicación organizacional, sis-
tema de compensaciones y desa-
rrollo de planes de carrera.
El actual escenario del mercado laboral debehacer reflexionar a los más jóvenes, quienesserán el motor de las empresas.
periencia en el mercado de valo-
res, manejo de costos, evaluación
de proyectos y dominio de estra-
tegias financieras. Un área que
cobra vigor empresarial, sin du-
da, es el de Responsabilidad So-
cial y Asuntos Corporativos.
Cualesquiera que sea la opción
que una persona escoja como
profesión, lo que nunca debe ol-
vidar es que las empresas requie-
ren eficiencia y compromiso. El
perfil con mayores probabilida-
des de éxito hoy es el que posee
un sólido nivel académico con
conocimientos complementarios de
acuerdo a las exigencias actuales.
El evidente complemento son lascompetencias de comportamien-
to, el factor más decisivo es el li-
derazgo, una aptitud que debe
ser marcada y sobresaliente por-
que esta refleja la capacidad de
trabajar en equipo, bajo presión,
tener iniciativa, empatía con el
equipo y compromiso con la or-
ganización.
De su lado, las empresas respon-sables y de vanguardia se encar-
gan de ofrecer a sus colaborado-
res y futuros colaboradores un
ambiente de trabajo dinámico,
flexible y con beneficios.
Además, no cabe duda que la es-
tabilidad laboral va más allá de
los beneficios monetarios y no
monetarios. Aunque el tema sa-
larial es quizás uno de los frentes
más retadores para las compa-
ñías, se deben tomar en cuenta
otros aspectos como la motiva-
ción, la retención y el nivel de sa-tisfacción.
Como indica Deloitte, existen
políticas salariales a tomar en
cuenta. Algunas de ellas son: es
el desempeño –los resultados al-
canzados por el colaborador in-
ciden directamente en la propor-
ción de incremento que recibirá-;
la inflación –parámetro referen-
cia para definir los aumentos-; el
mercado –lo ocurrido en el año-;
y, situación de la empresa.
Sin embargo, los beneficios extrasalariales van ligados a aspectos
que pueden mejorar la calidad de
vida del colaborador. Habitual-
mente de habla de seguros de
asistencia médica y de vida, ve-
hículo para el colaborador, capa-
citaciones, alimentación etc. Pero
más allá de eso un colaborador
valora que haya un sano balance
entre su vida laboral y personal.
Podemos concluir que el escena-
rio actual del mercado laboral en
el país debe hacer reflexionar a
los más jóvenes, quienes son los
motores nuevos y futuros talen-
tos de las compañías.
Estos potenciales colaboradores
deben analizar las ofertas labo-
8/18/2019 revista ekos emprendedores
3/51
[pág. 28]
rables (sector público y privado),
elegir adecuadamente su profe-
sión y estudios de especializa-
ción, así como cultivar las habi-
lidades personales (dominio de
un segundo idioma, mantener laestabilidad en las empresas don-
de se vinculen). Y, emplear los re-
cursos disponibles para acceder a
un empleo (redes sociales, porta-
les, etc.)
Ser un empleadoratractivo
Alto Nivel de México, indica que
compromiso, liderazgo y con-
fianza son las claves.
¿Por qué? “Porque el compromi-
so de los empleados es vital para
el buen desempeño de la organi-
zación y “ser una buena empresa
para trabajar debe conducir a un
rendimiento empresarial óptimo”.
Por ende, un empleador debe
originar empleados comprome-
tidos que logren la satisfaccióndel cliente y aseguren los resul-
tados favorables para el nego-
cio. Un jefe que se compromete
forja trabajadores con la misma
actitud; los empleados necesitan
sentir que su jefe inmediato está
realmente interesado en ellos y se
preocupa por su bienestar.
Para asegurar que cada empleado
esté emocionalmente compro-
metido con el cliente y que dichocompromiso deriva en la satis-
facción del cliente, es importan-
te asegurar que la estrategia de
Recursos Humanos esté alinea-
da con la estrategia general de la
organización. Las prioridades del
negocio deben conducir la cultu-
ra y estructura organizacionales
y por otro lado, las prácticas de
Recursos Humanos deben surgir
a partir de aquellas. Los emplea-
dores, además, deberían abor-
dar el tema de la preocupación
que manifiesta un gran número
de personas por la perspectiva de
desempleo, y tomar medidas pa-
ra renovar la confianza. Cuando
los empleados alcanzan el ma-
yor grado de compromiso, son
idóneos y muestran pasión por
su trabajo, se convierten en em- bajadores de la empresa, hablan
elogiosamente de ella y hacen lo
indecible por cumplir sus obli-
gaciones con creces ayudando a
clientes y compañeros de trabajo.
Según Rafael Garavito, repre-
sentante de Universum en Espa-
ña, ser un empleador atractivo
Compromiso, liderazgo yconfianza deben estar presentesen el ADN del empleador.
pasa por que las empresas sim-
plifiquen su mensaje. Lo que se
debe transmitir “no son 40 razo-
nes para trabajar en un sitio si-
no historias personales que en-
señan cómo están vinculados los
empleados”. Estas historias deben
servir de punto de conexión, ante
todo, con los estudiantes univer-
sitarios, quienes luego serán los
profesionales.
El experto recomienda a las em-
presas que quieren atraer talento
un cambio de estructura. Reco-
mienda que las acciones de em-
ployer branding salten desde el
área de recursos humanos a un
nivel donde también esté la di-
rección de comunicación o la di-
rección general.
E S P E C I A L
8/18/2019 revista ekos emprendedores
4/51
8/18/2019 revista ekos emprendedores
5/51
[pág. 30]
El Ministro de Relaciones Laborales expone
los ejes sobre los cuales se desenvuelven tantoempleadores como empleados en Ecuador.
MERCADO LABORAL ECUATORIANO
Que sea analítico y crítico;
que sepa comunicar una
idea, que sea una persona proac-
tiva y con nociones básicas del
puesto que va a ocupar. Estas
son algunas características esen-
ciales que un trabajador debe-
ría tener para poder competir en
cualquier disciplina. Y, es el perfil
ideal al cual aspira un empleador.
Ecuador, al igual que muchos
países está azotado de población,
sobre todo, la de los jóvenes,
que no tienen un trabajo esta-
ble. ¿Qué es lo que está fallan-
do? ¿Qué impide encontrar un
trabajo? ¿Por qué no hay esta-
bilidad? Según muchos expertos,
la falla está en un desequilibrioen el mercado laboral, la falta de
normativas para los sectores y la
falta de experiencia.
En Ecuador, la clave para mejo-
rar esta situación empieza en un
cambio de cultura tanto del em-
pleador como del empleado, así
como la transformación de es-
cenario con todo lo relacionado
al cumplimiento de las leyes, lacreación de normativas legales
para cada sector de la economía
y la adecuación entre la forma-
ción profesional y las necesida-
des del país y de las empresas.
El Ministro de Relaciones Labo-
rales, doctor Francisco Vacas, ex-
plica que el contexto del merca-
El mercado laboral ecuatorianoofrece a los jóvenes tranquilidady cumplimiento de sus derechos.
do laboral ecuatoriano es bueno.
“Hay más tranquilidad, lo cual se
refleja en la baja conflictividad,
huelgas y paros laborales”, expli-
ca el Titular de esta Cartera de
Estado, en la que se empezó, ha-
ce cinco años, la transformación.
El primer paso es cambiar la cul-
tura en el empleador, para que
respete y cumpla la ley. Según
los estudios del Ministerio exis-
tía muchos incumplimientos
por desconocimiento; por ello
se procedió a analizar el Códi-
go de Trabajo y se detectó que
no estaba claro, o que para mu-
chos sectores específicos no exis-
tía normativas de contratación y
regulación, por lo que existía in-
formalidad. En eso se centraron
los cambios en el Código Laboral.
Otro paso importante fue la in-
corporación del ‘salario dig-
no’ que ya está totalmente im-
plementado en todo el Ecuador.
A decir del Ministro Vacas, este
E S P E C I A L
8/18/2019 revista ekos emprendedores
6/51
8/18/2019 revista ekos emprendedores
7/51
[pág. 32]
es uno de los salarios más com-
petitivos en comparación con
otros países de la misma región.
“Claro que en otros lugares hay
un salario de USD 500; no obs-
tante el costo y estilo de vida esmás elevedo que el de Ecuador”.
Con el salario de USD 318 se cu-
bren los componentes de la ca-
nasta básica familiar. Y ahora es-
te valor es el mínimo que recibe
un recién graduado. Si a esto se
le suma los beneficios de ley, dé-
cimos, subsidios de alimentación,
transporte, uniformes, el panora-
ma es muy alentador. Otra de las
E S P E C I A L
temente, para evitar una respon-
sabilidad solidaria, como el pago
de utilidades. En esas líneas se
normó la tercerización, pero evi-
dentemente hay empresas y ne-
gocios que tienen que contratarservicios (limpieza, mensajería,
servicio de comedor y otros ser-
vicios especializados en el área
de salud y petróleo), pero de una
manera adecuada. Eso brinda se-
guridad y estabilidad al nuevo
trabajador que se incorpora a la
nueva fuerza laboral.
Estos cambios ya se están vivien-
do y se los formalizará con la vi-
gencia del nuevo Código Labo-
ral que está a punto de ingresar
a la Asamblea Nacional para su
aprobación. En la actualidad es-
tá en socialización alrededor del
país para incluir las propuestas ycambios de todos los sectores.
Las condiciones son favorables,
La clave para no quedarse fuera,
según el Ministro Vacas, pasa por
la “versatilidad” del nuevo profe-
sional. “El mercado ofrece condi-
ciones, ahora depende de los es-
tudiantes su empeño al adquirir
y mejorar sus competencias pro-
fesionales”, apunta.
Los cambios al Código Laboral se los trabajadodesde hace cinco años. La participación de todoslos sectores ha sido activa y constante.
ventajas es que solo en Ecuador
se paga a los trabajadores el va-lor del 15% de las utilidades que
genera una compañía.
El uso adecuado de la figu-
ra de tercerización es otro pun-
to importante y que contribuye
a la estabilidad laboral. Anterior-
mente, la tercerización se con-
virtió en un mecanismo para la
explotación a los trabajadores,
reflexiona Vacas.
Así, en lugar de contratar mano
de obra directamente para acti-
vidades propias de una empresa
y que requerían de personal per-
manente, se contrataba a través
de empresas terceras, solo para
evitar pagos de nóminas, regis-
tro al Seguro Social, etc., aparen-
8/18/2019 revista ekos emprendedores
8/51
[pág. 33]
El Ministerio de Relaciones Laborales impulsa
cambios desde hace cinco años. Sus claves:reformas, socialización e innovación.
Desde hace cinco años el
mercado laboral ha expe-rimentado cambios profundos. El
principal empoderado es el Mi-
nisterio de Relaciones Laborales,
que busca convertirse en un me-
diador, más que en sancionador.
La respuesta de los empleadores
es satisfactoria y aunque todavía
hay temas que resolverse, el mer-
cado laboral ecuatoriano se ca-
racteriza por la tranquilidad y es-tabilidad. El Ministro, Francisco
Vacas, devela otros detalles sobre
esta configuración laboral.
¿En que tema habíamayor falencia por partedel empleador?
Habían incumplimientos generali-zados: afiliación, falta de contra-
PROFESIONALIZACIÓN Y ESTADO
tos, no se pagaba horas extras. Noestaban claros los contratos inter-nos, ni existían normativas inter-nas en las empresas de seguridadindustrial, así como la aprobaciónde la jornada de trabajo.
¿En qué sectores haymás oportunidades deempleo?
Existe un levantamiento importan-te de información a través de laRed Socio Empleo y la Bolsa Públi-
nivel profesional. Gente con otravisión y convicción de servicio; quetenga las destrezas para ejecutaruna tarea, que sea versátil y quetenga las competencias necesariaspara el puesto.
¿Qué ofrece el Estado aesa nueva generación deempleados?
A través de la reformas y cambios,en primer lugar el Estado garantizaque sus derechos laborales serán
por: Equipo Investigación Ekos
Los sectores de la construccióny agrícola son los que registranmás informalidad laboral.
ca de Empleo Gratuito y se detectóque hay una mala distribución ymala concetración de los recursospor lugar y por época de trabajo.Faltan profesionales en los secto-res agrícola y camaronero. No haymédicos especialistas, trabajado-res sociales, parvularias, abogados
especializados en derecho laboral.Es fundamental orientar la for-maciónprofesional analizando lasnecesidades reales del país.
¿Qué busca el empleadoren la nueva generaciónlaboral?
Busca profesionales buenos en to-dos los sentidos, que tengan buen
cumplidos, para que en recom-pensa de su esfuerzo, estudios yprofesionalización no se sientanfrustrados, explotados y que pue-dan desarrollar su carrera.
¿Qué se ofrece en el te-ma de educación?
Se impulsa la transformación de laeducación dentro del país por-que no todos podrán ir a estudiarafuera. Las becas al exterior se daa las personas excepcionales. Laeducación es la base para la trans-formación; si no se cambia eso nose transformará nada, porque lagente va a llegar con títulos perosin profundidad de conocimientosy el costo para la empresa y el país.
Francisco VacasMinistro de Relaciones Laborales
ESPECIAL
8/18/2019 revista ekos emprendedores
9/51
[pág. 34]
El Código de Trabajo data del año 1938, está por
aprobarse un nuevo cuerpo legal. Además, lasituación mundial de los jóvenes y el empleo.
REFORMAS Y SITUACIÓN MUNDIAL
Después de 75 años de vi-
gencia, el actual Código
de Trabajo será reemplazado. Si
bien la normativa ha recibido va-
rias modificaciones en años y ré-
gimenes anteriores, esta vez la
nueva propuesta plantea cam-
bios en 25 puntos.
Entre los relevantes están: la
mensualización de los décimos;
organización de rama por activi-
dad; juicios de trabajo más ági-
les; reglas para los contratos de
trabajo temporal; multas labora-
les más altas; mayores permisos
e indemnizaciones para la mujer
embarazada; renuncias; minería
a gran escala; definición de tra-
bajo; trabajo artesnal; jubilaciónpatronal; trabajo remoto, etc.
Después de la socialización y re-
cibir los apoyos, comentarios y
sugerencias de varios sectores del
país, está por ingresar a la Asam-
blea para aprobación.
Los jóvenes y susituación en el mundo
De acuerdo con el informe “Ten-
dencias Mundiales de Empleo2013” de 2013, de la Orgnaiza-
ción Internacional de Trabajo
(OIT), los jóvenes siguen estando
afectados por la crisis. En la ac-
tualidad 73,8 millones de jóvenes
están desempleados a nivel mun-
dial y es probable que la desace-
leración de la actividad económi-
ca empuje a otro medio millón
Los jóvenes de países europeosson los más perjudicados con lacrisis mundial económica.
al desempleo para 2014. Según
el documento, se estima que la
tasa de desempleo juvenil se in-
cremente del 12,6 (2012), al 12,9
para el año 2017. La crisis ha me-
norado drásticamente las pers-pectivas del mercado laboral para
los jóvenes, ya que muchos ex-
perimentan el desempleo de lar-
ga duración desde su ingreso en
el mercado laboral. En la actuali-
dad, alrededor del 35% de todos
los jóvenes desempleados ha es-
tado sin empleo durante seis me-
ses o más, en las economías avan-
zadas, frente a 28,5%, en 2007.
Entre los países europeos, donde
este problemas es especialmente
grave, cerca del 12,7% de todos
los jóvenes no trabaja ni estudia.
Estos lapsos de desempleo en el
comienzo de la trayectoria profe-
sional perjudican las perspectivas
a largo plazo, ya que las comp-
tencias profesionales y sociales se
degradan y no se acumula expe-
riencia laboral.
E S P E C I A L
8/18/2019 revista ekos emprendedores
10/51
[pág. 35]
Un Plan de Carrera asegura al nuevo profesional
un crecimiento sostenido, y a la empresa leasegura la retención de colaboradores potenciales.
MI PLAN DE CARRERA
No es ningún misterio queel actual mercado laboral
ecuatoriano es altamente com-
petitivo y dinámico. En los últi-
mos años algunas de las carac-
terísticas que han destacado son
la incorporación masiva de la
mujer en todas las áreas de tra-
bajo, el aparecimiento de nue-
vas profesiones, las áreas de ser-
vicio como actividad económica
dominante, el uso proactivo de
la tecnología en diversas tareas
que determinan una reducción
de costos y una mayor rapidez
en la entrega de servicios, así
como la dinamización del mer-
cado laboral por la ampliación
inédita de las empresas del sec-
tor público, lo que ha generado
una migración e intercambio de
trabajadores del sector público y
privado.
Desde luego, hay características
que tienen impactos negativos
tanto para las empresas, los tra-
bajadores y la sociedad en gene-
ral. Por ejemplo, la eliminación
de la tercerización y la incorpo-
ración de nuevas leyes labora-
les han determinado una dismi-
nución de la flexibilidad laboral,
Tener metas fijas de hacia dondese quiere llegar contribuye aejecutar un Plan de Carrera.
que se refleja principalmente en
la dificultad de la contratación.
Sin embargo, la normativa la- boral no es el único factor que
afecta la dinámica del mercado
de trabajo. Hay prácticas de las
empresas que son poco efecti-
vas en materia de contratación.
Si bien la ley prohíbe la discri-
minación por edad, se sabe por
ejemplo que especialmente en el
sector privado, no se contrata a
profesionales capaces por el sim-
ple hecho de superar cierta edad,
como si la gente perdiera su ca-
pacidad y competencias.
Para los jóvenes la situación tam-
bién es compleja, especialmente
por la baja demanda laboral que
se experimenta en muchos secto-
res y la falta de oportunidades de
desarrollo y crecimiento que ca-
racteriza a ciertas empresas.
por: Jaime Moreno, Sicólogo Organizacional de la Facultad de Sicología, PUCE
8/18/2019 revista ekos emprendedores
11/51
[pág. 36]
¿Qué puede hacer un joven pro-
fesional, recién graduado para
incorporarse de manera efectiva
y llevar una carrera exitosa? La
respuesta: Plan de Carrera (PLC).
Es un proceso de la gestión de
capital humano que tiene por fi-
nalidad retener a los mejores ta-
lentos mediante el desarrollo de
E S P E C I A L
sus competencias y la asignación
de niveles progresivos de respon-
sabilidad y jerarquía a través de la
promoción en varios cargos. Es-
to permite a la organización ase-
gurar la retención de altos po-tenciales y asegurar una sucesión
efectiva en aquellos cargos con-
siderados críticos y los proyectos
estratégicos.
Elaborar un PLC es sencillo en lo
formal. El desafío está en efec-
tuarlo dentro de un marco de
guías que aseguren su relevancia
y flexibilidad. Así, antes de men-
cionar cuáles son los elementosde un plan personal de carrera, se
revisará primero las guías que se
deben considerar para planificar
la carrera profesional.
Según Meg Jay (psicóloga y con-
sejera de carrera) “lo mejor y lo
peor de estar en los veinte y tan-
Si la capacidad de la persona su-
pera el nivel de desafío, la per-
sona experimenta tedio y abu-
rrimiento. Si el desafío supera la
capacidad del individuo, esta ex-perimenta tensión y frustración
crónica con su trabajo. Sin em-
bargo, ambas variables son diná-
micas. Es decir, la gente no tiene
un nivel fijo de capacidad, si-
no que a medida que la persona
acumula más experiencia, su ca-
pacidad aumenta. Esto significa
que el flujo no es estático.
Una persona puede experimen-
tar flujo con su trabajo pero si
su capacidad mejora por la expe-
riencia acumulada y si el nivel de
reto se mantiene constante, se
pierde el flujo y el individuo ex-
perimenta un aburrimiento pro-
gresivo con su trabajo. La solu-
ción consiste en elevar el nivel de
tos años es que cada decisión
que se toma afecta significativa-
mente el resto de tu vida. Una
vez que se está en los 30 y 40
se hace más difícil re-inventarse”.
La misma autora estima que cer-
ca de un 70% del futuro éxito
laboral depende de los primeros
10 años de vida laboral.
retos que la persona enfrenta pa-
ra regresar a la zona del flujo. En
la práctica significa que el profe-
sional debe plantear un PLC que
lo conduzca a nuevos retos queestén a la altura de su capacidad.
Si bien la idea del flujo es intui-
tiva, son pocos los jóvenes pro-
fesionales que han encontrado el
trabajo de sus sueños. Es un error
craso buscar trabajo solo por ne-
cesidad económica (porque ¿de
qué otra manera vivo?). No hay
una edad “correcta” en la que se
deba encontrar el trabajo que auno le apasiona, pero en gene-
ral, tomando en cuenta las con-
secuencias que tiene el desarro-
llo de carrera y las oportunidades
que se asocian con la edad, lo
ideal sería que esta pasión se di-
lucide alrededor de los 30 años.
En estos primeros años se de-
be encontrar: el tipo de trabajo
que apasiona; completar la for-
mación o al menos; avanzar sig-
nificativamente con la formación
académica que favorecerá las
metas de carrera; y, dar los pri-
meros pasos en el sendero pro-
fesional en el que se desea cons-
truir la reputación profesional.
Parece de sentido común pero
hay toda una teoría que sostiene
que el ingrediente esencial para
una carrera exitosa es trabajar en
lo que uno realmente disfruta.
Esta teoría fue propuesta por el
psicólogo húngaro – estadouni-
dense Mihaly Csikszentmihalyi
y se llama la teoría del flujo. El
“flujo” es un estado donde elindividuo tiene un alto desem-
peño acompañado de una alta
satisfacción en lo que hace. Pa-
ra lograr el flujo es necesario la
intersección de dos variables: ca-
pacidad del individuo y el nivel
de reto de la tarea.
Guía 1: buscar ycultivar lo que a unole apasiona
Guía 2: las decisiones
que se toman a los20 años afectan losdos tercios de losfuturos ingresos
y oportunidadeslaborales
8/18/2019 revista ekos emprendedores
12/51
[pág. 37]
Desde hace unos 12 años se em-
pezó a evidenciar que quienes te-
nían títulos académicos de cuarto
nivel empezaban a tener la ven-
taja. Hoy nadie discute que un
título académico de cuarto nivel
obtenido en una universidad re-
conocida por las instancias gu-
cas de trabajo y el excelente cli-
ma laboral. Si el profesional tie-
ne ofertas de trabajo, es buena
práctica indagar sobre la com-
pañía. Hay casos de jóvenes queestando en empresas prestigio-
sas decidieron aceptar la oferta
de organizaciones menos cono-
cidas pero que los engancharon
con señuelos atractivos como el
nombre del cargo, los beneficios,
la capacitación, etc.
bernamentales del caso, es una
necesidad imperiosa para una ca-
rrera profesional exitosa. No obs-
tante, la cuestión de fondo para
el profesional no es solo comple-
tar los estudios, sino realizarlos en
una especialidad que contribuya
con los planes de carrera.
En la mayoría de casos no pa-
sa mucho tiempo y se da cuenta
que cambiarse de trabajo fue un
error. El profesional debe saber
que cuando participa en un pro-ceso de selección no se trata so-
lo que la empresa está seleccio-
nando personal, sino de que él /
ella también está seleccionando
a la compañía y el candidato de-
be obtener información para de-
cidir si le conviene o no.
Hasta hace unos 25 años tenerun título profesional (de tercer ni-
vel) era suficiente para tener una
carrera profesional prometedora.
Guía 3: completar laformación profesional
y académica
Se puede encontrar fácilmen-
te las mejores empresas pa-
ra trabajar en Ecuador. Algo
que las caracteriza es que ofre-
cen oportunidades de crecimien-
to y desarrollo, sin mencionar
la adopción de mejores prácti-
Guía 4: escoger lascompañías para las quese quiere y no se quieretrabajar
8/18/2019 revista ekos emprendedores
13/51
[pág. 38]
pas en el desenvolvimiento de la
carrera profesional. Lo interesan-
te de esta teoría es que las eta-
pas reflejarían a sus vez, los dis-
tintos momentos evolutivos delauto-concepto individual. Vale
la pena considerar los principales
asertos de esta teoría ya que ayu-dan a formular metas realistas de
carrera y a determinar si la eta-pa que se está viviendo, coincide
con las propuestas por Super. Lasiguiente tabla resume las etapas
y sus definiciones:
Etapas Definición
Crecimiento (5 – 14 años) El adolescente adquiere conciencia de que en el futuro deberá tr abajar escogiendo algún oficio.
Exploración (15 – 25 años)Se experimenta de forma ac tiva y directa con diversas tareas y contextos . El individuo trata de identificar el sendero profesionalen el que incursionará.
Establecimiento (25 – 44)Escogencia de un sendero, desarrollo de competencias, búsqueda de oportunidades de largo plazo, construcción de la reputación yla identidad profesional. Aseguramiento de necesidades básicas, de s eguridad y sociales gracias al tr abajo.
Consolidación (45 – 64) Búsqueda de status y de est abilidad de largo plazo. Evitar riesgos de carrera y delimitación clara de la especialidad profesional.
Re-invención (65 + )
A esta etapa s e le llamaba “declive” pero en la actualidad se prefiere el término “re-invención”, pues si bien la persona deja de
trabajar, ahora debe plantear metas diferentes usualmente de carác ter personal.
E S P E C I A L
Guía 5: vivir las etapasde la carrera
Hay varias teorías sobre el desa-
rrollo de carrera. Una de las másconocidas es la de Donald Super
quien afirma que hay cinco eta-
vista de plan de carrera, no se
trata solamente de relacionarse
para llevar a cabo el trabajo, sino
de cultivar las relaciones con una
perspectiva de largo plazo.
Como dice el dicho popular, el
“mundo da vueltas” y uno nun-
ca sabe si aquella persona quehoy es mi subordinado, tal vez
el día de mañana sea la que me
de trabajo. Las relaciones tam-
bién son importantes si se tiene
espíritu emprendedor y la bús-
queda de socios y asociados ade-
cuados se convierte en una nece-
sidad. De esta manera efectiva y
asertada las relaciones de trabajo
sostienen los planes de carrera demaneras insospechadas.
En el trabajo se conocen per-
sonas muy variadas. Muchas de
ellas son cruciales para lograr los
objetivos del trabajo.
Sin embargo, desde el punto de
Guía 6: construiruna red clave decontactos laborales
con las tareas y lograr los objeti-
vos de trabajo. Las contribuciones
son aquellos resultados de tra-
bajo que van más allá de lo es-
perado o requerido por el cargo.
• Solicitar la entrega de proble-mas: hay tres opciones ante los
problemas de trabajo: evadirlos,
pasarlos a otra persona o área,
o resolverlos porque no hay más
opción. Hay una cuarta opción,
que consiste en tomar medidas
claras para prevenirlos y decir:
“por favor cualquier problema de
trabajo que tengamos, pásemelo
para resolverlo”.
• Cultivar una reputación posi-
tiva: la reputación es el concep-
to que los demás tienen de uno,
mientras que la identidad es el
auto-concepto. Se piensa que loimportante es la identidad perso-
nal, pues “lo que los demás pien-
sen de mí, me trae sin cuidado”.
Esta forma de pensar en el ámbito
laboral es engañosa. Las personas
competentes cambiarán la ten-
dencia natural de su pensamiento,
centrando su interés en su reputa-
ción, antes que en su identidad.
Si se desea hacer una carrera ver-
tical es necesario primero traba-
jar en una compañía que ofrezca
dicha posibilidad y donde el car-
go que ocupa no sea un “callejónsin salida”. Si bien las opciones de
crecimiento dependen de las ca-
racterísticas específicas del indivi-
duo y de cada una organización,
hay tres prácticas que favorecen
las opciones de crecimiento:
• Denir las contribuciones que se
efectuarán: no se refiere a cumplir
Guía 7: ¿quieres serpromovido?
8/18/2019 revista ekos emprendedores
14/51
La mejor manera de planificar la carrera es
mediante la formulación de planes anuales y
quinquenales de metas de carrera. En los pri-
meros se detallan lo que se desea lograr en el
año inmediato, mientras que los quinquena-
les son proyecciones de largo plazo que es-
bozan los hitos a lograr en la carrera. Como
todo plan, este debe ser actualizado y de-
be ser evaluado cuando cumpla su ciclo. En
cualquiera de los casos, el formato debe ser
práctico y sencillo. A continuación una suge-
rencia de cómo debe lucir un plan personal
de carrera quinquenal:
El plan de carrera es posiblemente una de
las mejores acciones para lograr la realiza-
ción profesional de manera proactiva y sis-
temática. De todas formas, el plan debe es-
tar contextuado y jerarquizado dentro de las
prioridades de vida del individuo. Un plan de
carrera fracasa no solamente cuando no lo-
gra sus metas, sino principalmente cuando
genera desequilibrios entre las diversas esfe-
ras de la vida personal. Un buen plan debe
evitar cosas como:
• La absorción excesiva en el trabajo
• El sacricio de las relaciones personales.
• El descuido de la familia. • El abandono de la actividad física.
• La mala alimentación.
• El destierro de pasatiempos y aciones.
Como reza el dicho popular: se debe trabajar
para vivir y no vivir para trabajar. Un buen
plan de carrera ayuda a concretar esta desa-
fiante meta.
Guía 8: planificar lacarrera
Rango deedad
Metas –plazos Estrategias
27 – 29 años
Seguir en cargoactual, reforzarcompetenciastécnicas.
Involucrarse activamente en los
proyectos del área.
30 – 32 años Ser jefe del áreaRealizar contribuciones anuales
que vayan más allá de lo requerido
por el trabajo.
8/18/2019 revista ekos emprendedores
15/51
[pág. 40]
E S P E C I A L
Para el desempeño de un colaborador es clave las
herramientas que la organización le brinde. Estomejora el rendimiento y productividad
CASOS DE BUENA GESTIÓN
Ela ruta del aprendizaje las
conductas o comporta-
mientos deben ser la plataforma
sobre la cual se asiente la cons-
trucción de la carrera. Este ele-
mento es el pilar y demandará
un real esfuerzo. El profesio-
nal deberá analizar cómo están
sus actitudes de integridad y co-
herencia, su habilidad para rela-
cionarse con personas, su capa-
cidad para trabajar en grupo oen equipo, su orientación al lo-
gro, su autoconfianza y generar
un sostenido aprendizaje.
En relación al conocimiento hay
que recordar que las personas
piensan en base a lo que cono-
cen. A medida que el conoci-
miento se incremente, la calidad
de pensamiento y de acción, se-
rá mejor.
En consecuencia en el “Desarrollo
de Carrera” es indispensable consi-
derar un esfuerzo constante y el
aprendizaje sostenido para el desa-
rrollo de la inteligencia emocional
e intelectual. Entre los elementos
más conocidos para el desarrollo
del conocimiento están:
En el Desarrollo de Carreraes indispensable el aprendizajesostenido y constante.
• La continuidad de la forma-
ción académica alcanzando el
tercer nivel que hoy es común
• Una segunda carrera universi-
taria, afín con la actual.
• Tener un mentor al cual se
lo reconozca como una guía de
gran nivel en su profesion.
• Lectura de libros y artículos.
• Lectura de casos y desarrollo
analítico de los mismos.
• Asistencia a reuniones gerencia-
les donde la intervención con nive-
les superiores resulte aprendizaje.
• Participación en conversato-
rios donde intervengan ejecuti-
vos más experimentados y tratan
temas de interés.
• Asistencia a foros y paneles.
por: Alicia de Trejo, Directora de Talento Humano, Corporación Maresa
8/18/2019 revista ekos emprendedores
16/51
8/18/2019 revista ekos emprendedores
17/51
[pág. 42]
• Cursos de actualización.
• Investigación sobre tendencias
empresariales de actualidad.
• Pasantías para observación de
mejores prácticas.
Con igual esmero el profesional
deberá prepararse en uno de los
campos más complejos de la ad-
ministración que involucra el li-
derar, dirigir, y desarrollar co-
laboradores. No será conveniente
que primero le llegue la asigna-
ción de gerenciar personas antes
de haberse preparado.
La empresa aportandoal desarrollo decarrera
Las empresas deben tener estruc-
turados sistemas técnicos que mi-
dan el perfil de los colaboradores
frente a los conocimientos, des-
trezas, habilidades y conductas re-
queridas por el cargo. Las brechas
deben considerarse objetivos de
desarrollo.
La inversión que la empresa de-
dique al desarrollo del personal
que usualmente es el presupues-
to destinado a capacitación, de-
be ser bien utilizado y enfoca-
dad o asignaciones para aprove-
char de mejor manera el talento.
También el desarrollo se puede
hacer comparando el estado del
perfil del colaborador frente al
requerido por los cargos que es-tán en su ruta de carrera.
La empresa tiene que destinar
tiempo e inversión a capacitar as-
pectos técnicos y con mayor rele-
vancia y dedicación debe aportar
en la educación de comporta-
mientos. La cultura corporativa
trabajada en una forma estruc-
turada y organizada para impul-
sar la mejora continua, el logro,
el alto enfoque al cliente es otra
Los planes de capacitación que ofrezca la empresadeben planificarse anticipadamente y enfocados afortalecer los perfiles de los colaboradores.
Errar con sus supervisados tie-ne un costo muy alto. Debe es-
tar preparado anticipadamente y
cuando sea nombrado supervisor,
hacer de su equipo gente exitosa,
contenta y comprometida.
Así mismo, el aprendizaje técni-
co debe estar acompañado por el
de gestión. El profesional debe
acompañar su desarrollo con un
excelente desempeño en el logrode resultados. Esto le hará más
visible en la empresa y su cam-
po de acción y responsabilidad
se irá ampliando. Por último, el
colaborador debe solicitar retroa-
limentación para conocer cómo
está el avance de su desarrollo,
es una herramienta poderosa pa-
ra la mejora.
do fundamentalmente a aquellostemas representados en las bre-
chas de medición del perfil.
Es un error el desarrollar pla-
nes de capacitación a partir de
los resultados de la evaluación
del desempeño. Una preocupa-
ción fidedigna por el colabora-
dor significa trabajar anticipada-
mente porque su perfil se ajuste
en gran medida al requerido porel cargo. Así el desempeño será
una consecuencia de sus conoci-
mientos, habilidades, destrezas y
comportamientos.
Cuando el perfil del colaborador
este sin brechas frente al cargo y
su desempeño sea muy bueno, se
deberá buscar otra responsabili-
fuente amplia de desarrollo.
El empoderamiento de la em-
presa hacia el Colaborador, la
apertura para sugerir cambios y
ejecutar acciones que ellos con-
sideren saludables para la com-
pañía es otra forma de generar
reto para que alcance las metas
por su cuenta y desarrolle sus ha-
bilidades.
Es una gran responsabilidad de
la empresa formar a los super-
visores y gerentes para que sean
buenos líderes y dediquen tiem-
po para conocer profundamente
a su equipo, aseguren su cono-
cimiento, den retroalimentación
continua como fuente de apren-
dizaje, ofrezcan explicaciones
8/18/2019 revista ekos emprendedores
18/51
que enfoquen el origen de los temas, proveanherramientas que permitan el cumplimiento de
los objetivos y den espacio a la innovación. Elárea de Talento Humano debe aportar a estos in-dicadores estratégicos ofertando capacitación y
educación, para lograr los objetivos y mejorar laproductividad.
Heramientas que apartan aldesarrollo del colaborador
• Impulsar el autoconocimiento, así como el co-
nocimiento profundo del colaborador por partede la institución y del supervisor.
• La medición técnica del perl del colaboradorfrente al cargo y el cierre de brechas.
• El uso de herramientas y métodos técnicos pre-
dictores.
• La asignación de responsabilidades en base alas fortalezas.
• La retroalimentación como un proceso sistemático.
• La formación de back-ups para continuidad delnegocio.
• Los planes de capacitación y educación dirigi-dos a cerrar las brechas del Colaborador.
• La asignación de proyectos.
• El reemplazo temporal de cargos de mayor res-ponsabilidad.
• Cursos y talleres técnicos, de actualización y losconductuales
• Charlas de expertos y/o personalidades en la rama
• El coaching y el mentoring
• El desarrollo horizontal
8/18/2019 revista ekos emprendedores
19/51
[pág. 44]
Ser una corporación con competencias de clase
mundial requiere de un esfuerzo y trabajosostenido desde el área de Recursos Humanos.
DOS CARRERAS QUE CRECIERON EN 20 AÑOS
La fidelidad, compromiso y estabilidad son valores
que permiten a las organizacio-
nes tener una cultura empresa-
rial positiva, que se evidencia en
un modelo de gestión de talen-
to humano con resultados palpa-
bles e influyentes. Una gran ta-
rea, que sólo se puede alcanzar
con una sostenida cultura corpo-rativa.
Grupo Difare suma 29 años de
trabajo serio y se ha ganado un
merecido sitial en el mercado far-
macéutico nacional; logro alcan-
zado gracias al compromiso y de-
sarrollo de sus colaboradores: un
equipo sólido y comprometido.
Cada uno ha sido una pieza cla-
ve en la evolución de la empresa.
En Difare existen casos especialesde funcionarios que han crecido
a la par de la compañía. Personas
que comparten los mismos retos,
hacen propios los valores y visión
de negocio. A continuación pre-
sentamos dos historias en las que
Difare influenció y cambió la vida
de sus colaboradores, contagián-
dolos de su filosofía y éxito.
por: Equipo Investigación Ekos
E S P E C I A L
KLEBER ORTEGAJefe de Bodega y Despachos
JAIME FLORESJefe Nacional de Crédito y Cobranza
“Mi primer trabajo en Difare fue elrepartir las medicinas de una far-macia a otra en mi pequeña moto;la distribuidora se había creadodos años atrás por idea de la fami-lia Cueva. Fueron años duros reco-rriendo esta gran ciudad, entre-gando paquetes de forma rápida yeficiente para ganar la fidelidad denuestros clientes.
Tenía la expectativa de ocuparposiciones de administración, hanpasado 27 años y he sido Choferde camiones de entrega, Controla-
dor en la Recepción de la Merca-
“DIFARE se caracteriza por queasume retos y cambios, siemprebusca avanzar de forma positiva.Tengo 21 años en la empresa; y
entre mis mayores logros está serparte de DIFARE: conocer todasu trayectoria, profesionalizar micarrera y haber conocido aquí a miesposa. Soy químico farmacéuti-co y puedo decir que la empresacambió mi vida. Ingresé como ven-dedor, las zonas que me tocaronfueron la del centro y sur de Gua-yaquil. A los 6 meses fui Supervisorde Consumo, luego manejé dis-
dería, Controlador Administrativoen el área de transporte, Jefe deAlmacenes e inventarios y, ahora,Jefe de Bodegas y Despachos.
Estos logros no fueron consegui-
dos de la noche a la mañana. Fuícapacitado constantemente, tuveoportunidad de conocer tecnolo-gías de otros países, en definitiva,me dieron oportunidades paralograr mi desarrollo personal yprofesional. A los dueños y al gru-po directivo se les tiene aprecio yconfianza, por su disciplina, granresponsabilidad, generosidad,visión y conocimiento del negocio.Nosotros vemos a Grupo DIFAREcomo una familia con valores, quetiene planes de crecimiento y res-
ponsabilidad”.
tribución de productos, pasé a la
supervisión de ventas y, al cumplir
10 años, subí como Jefe de Crédito;
un año después me ascendieron y
ahora soy Jefe Nacional de Crédito
y Cobranza del grupo.
Lo que me gusta de la empresa sonlas oportunidades de crecimiento,
los cambios que realiza para mejo-
ras. Se diferencia del resto de or-
ganizaciones por las oportunidades
que brinda a sus colaboradores en
todos los campos, por la innova-
ción que ha generado en el tiempo
y por la parte humana, somos una
gran familia”.
8/18/2019 revista ekos emprendedores
20/51
8/18/2019 revista ekos emprendedores
21/51
[pág. 46]
tventas
El trabajo perfecto es absolutamente relativo a las
expectativas de las personas; las empresas deben brindar un ambiente de desarrollo y avance.
¿EL TRABAJO PERFECTO?
La lucha por el capital hu-
mano es evidente en todaspartes del mundo.
Aunque la naturaleza y la im-
portancia de las tendencias va-
rían de un país a otro hay pun-
tos de coincidencia eminentes
que se destacan, por ejemplo: las
personas buscamos satisfacer por
Encontrar el lugar ideal paratrabajar es una necesidadnatural del ser humano.
principio, nuestro sentido de rea-
lización personal primero y pro-fesional también, en consecuen-
cia queremos encontrar lugares
de trabajo que nos permitan cu-
brir esta necesidad natural del
ser humano. Todas las organiza-
ciones son, en esencia grupos de
personas que enfocan sus esfuer-
zos al cumplimiento de los obje-
tivos y metas de negocio, y este
sentido nos enfrentamos (inde-
pendientemente de las culturas,lenguaje, tradiciones, demogra-
fía, etc.) al desafío de administrar
y solventar las dificultades pro-
pias de la interacción personal.
Partiendo de esta primicia, en
respuesta a la pregunta sobre si
¿existe o no el trabajo perfecto?.
por: Tania Moscoso, Gerente Deloitte
E S P E C I A L
8/18/2019 revista ekos emprendedores
22/51
8/18/2019 revista ekos emprendedores
23/51
8/18/2019 revista ekos emprendedores
24/51
8/18/2019 revista ekos emprendedores
25/51
[pág. 50]
E S P E C I A L
las metas y objetivos generales.Es
vital que sientan que su aporte es
significativo en la medida que lo
haga bien, independientemente
de la posición que ocupen, más
aún si se trata de cargos que tie-nen equipos de trabajo a cargo.
La influencia de estas personas
en sus equipos tienen un efec-
to directamente proporcional de
efectividad que ejerce el jefe; es
decir, que si el jefe no es bueno,
los resultados se verán impacta-
dos en la misma dirección.
• Ambiente de trabajo y cama-radería: uno de los factores que
tiene incidencia en la efectividad
de los resultados de los emplea-
dos de una compañía es el clima
laboral, las organizaciones hacen
cada vez más esfuerzos para ge-
nerar espacios de trabajo gratifi-
cantes y de camaradería.
Sin embargo, no todos lo logran.
Por lo general esta tarea, se le
atribuye erradamente solo a los
departamentos de Recursos Hu-
manos; cuando la mayor influen-
cia en el nivel de satisfacción de
un colaborador tiene como base
a los líderes, los jefes influyen de
manera significativa sobre la for-
ma de percibir el trabajo y el lu-gar de trabajo de las personas.
• Oportunidades de desarrollo:
la búsqueda de sentido de reali-
zación es encontrar el equilibrio
entre lo que hago y la forma en
cómo me siento haciéndolo.
Las posibilidades de desarrollo y
crecimiento que tenga una orga-
nización para ofrecer a sus cola-
boradores será una oportunidad
para que la gente crezca inter-
namente, cada día se hacen más
esfuerzos que evidencian que las
empresas se preocupan por gene-
rar estos espacios.
• Los aspectos salariales: si bien
los temas salariales son impor-
tantes, por lo general los emplea-
dos toman en consideración el
paquete salarial completo que le
ofrece una organización (facto-
res monetarios y no monetarios),
los beneficios adicionales como
(flexibilidad de tiempo, alimen-
tación, salud y seguridad, etc.)
son temas valorados también a la
La oportunidad de desarrolloes otro factor crítico que unprofesional busca en su trabajo.
8/18/2019 revista ekos emprendedores
26/51
hora de orientar una decisión de vinculación o
desvinculación.
El aspecto salarial en contradicción a lo que la
mayoría de personas piensa, si bien es un factor
importante, no es el más importante a la hora
de determinar la satisfacción del personal, (la
explicación es que cada uno maneja un presu-
puesto en relación a los ingresos que recibe en
la medida que estos se incrementan, en nivel de
vida también y casi de inmediato este exceso se
incorpora en su nueva dinámica, por tanto, es-
te es un indicador de que el nivel de satisfac-
ción que genera el salario es momentáneo y no
de largo aliento).
En Ecuador cada vez más las empresas procu-
Más empresasse preocupan de
implementar beneficiosno monetarios.
ran implementar beneficios no monetarios de
bajo costo y alto impacto por ejemplo: horarios
de verano, días pico y placa, día de recreación,
tiempos flexibles, etc.
Por otro lado, responder a las demandas del lu-
gar de trabajo, significa que las empresas deben
ofrecer mucho más que una buena remunera-
ción. Los altos índices de trabajadores descon-
tentos, cuesta millones de dólares en pérdidas
de productividad.
Cuando un empleado se va de la empresa, és-
ta pierde de dos a tres veces el salario anual del
empleado en términos de capital intelectual, re-
laciones con los clientes, productividad y expe-
riencia, además de los costos asociados a realizar
un nuevo proceso. También, los altos índices de
rotación implican una pérdida de memoria insti-
8/18/2019 revista ekos emprendedores
27/51
[pág. 52]
E S P E C I A L
tucional, y esto significa un fac-tor muy difícil de medir para las
empresas.
Los trabajos no son estáticos. Las
empresas deben continuamente
entrenar y desarrollar a sus em-
pleados para mantener el paso
con la velocidad y la complejidad
de la innovación y la tecnología.
Esto implica, por ejemplo, que las
empresas deben ir desarrollan-
do y alineando sus estrategias de
flexibilidad laboral con las estra-
tegias base de su negocio, para
no perder de vista las fuentes de
talento adicionales que deman-
den de formas de administración
diferentes a las tradicionales.
Un estudio que realizó Deloitte este año sobre las Ten-
dencias de Capital Humano evi-
dencia algunas estadísticas
importantes a considerar, parti-
cularmente porque sustenta su
análisis en investigación profun-
da realizada en 59 países a ni-
vel global, con entrevistas a más
de 1 300 profesionales Directivos
no solo del Area de Recursos Hu-
manos, revela un dato interesan-te: vivimos en la era de los em-
prendedores “los jóvenes talentos
sueñan ante todo en ser los CEO
de sus propios proyectos (cambio
generacional).
Todo esto implica un esfuerzo
importante de las organizaciones
para desarrollar estrategias que
permitan atraer estos jóvenes ta-
lentos.
Cuando un joven profesional
busca un lugar de trabajo para
desarrollar su carrera es impor-
tante que identifique algunos
aspectos de base partiendo des-
de sus intereses personales, es-
to porque existe una influencia
desde los factores más esencia-
les como la educación donde ca-
da uno (en la mayoría de los ca-
sos) escoge su carrera profesional
en relación a cuánto esta satisfa-
ga (desde una perspectiva inicial)
sus preferencias.
El escogimiento de la ruta inicial
profesional es vital para de al-
guna manera garantizar el éxito
de una persona en el desarrollo
de determinadas funciones, por
supuesto hay que añadir facto-
res externos y estímulos que van
orientado nuestro desarrollo, pe-
ro sin duda nada sale mejor que
lo que nos gusta hacer desde
nuestra naturaleza individual.
Por ello, se dice que no hay perfil
malo, sino que éste simplemente
no se ajusta a una determinada
necesidad puntual, cada ser hu-
mano es el resultado de muchos
factores en juego (la carga gené-
tica que marca el temperamento,
los estímulos e influencias exter-
nas, que determinan el carácter,
las condiciones y las dinámicas
del país, del mercado, la educa-ción, etc.) en conclusión la reco-
mendación es que busquen hacer
lo que mejor saben hacer.
No hay perfil malo, solo quea veces un colaborador no seajusta a una necesidad puntual.
8/18/2019 revista ekos emprendedores
28/51
8/18/2019 revista ekos emprendedores
29/51
[pág. 54]
En el país, la gestión de Talento Humano ha
venido fortaleciendo el rol de asesor para elnegocio en la toma de decisiones.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN ECUADOR
La evolución del rol estraté-gico de la gestión humana,
constituye hoy en día el meca-
nismo que posibilita la transfor-
mación cultural en las organi-
zaciones. Cuando pensamos en
cambio cultural y transformacióndel capital humano en las orga-
nizaciones debemos relacionarlo
con el alineamiento de la gestión
a la estrategia del negocio y la
relación empleador-empleado.
Esta relación ha estado guiada
por recursos humanos en dis-
tintas etapas, siendo las prime-
ras transaccionales y operati-
vas exclusivamente, en las que
se incluían la administración de
personal, las relaciones indus-
triales-sindicales, enfocadas a
asegurar el cumplimiento de las
normativas laborales y bienestar
laboral. Este aspecto requería de
grandes recursos y atención prio-
ritaria por la conflictividad exis-
tente antes de la década de 1990.
A partir de allí, surgen nuevos
conceptos de liderazgo y ma- nagement con criterios de in-
clusión, participación, recono-
cimiento, equipos de trabajo,
identificación de altos potencia-
les y herramientas para el desa-
rrollo de personas, promoviendo
cambios relevantes en las áreas
de recursos humanos que fueron
trasladando su enfoque a la eta-
Actualmente se promuevennuevas prácticas de formacióny aprendizaje.
pa de atracción, retención y de-
sarrollo de talentos que entregue
a los colaboradores herramientas
para el desarrollo de sus capaci-
dades y habilidades, enfocados al
cumplimiento de objetivos de la
organización, su misión y visión
estratégica.
En esta nueva etapa se pro-
mueven prácticas de formación,
aprendizaje y desarrollo, retribu-
ción y compromiso, que garan-
ticen atracción y retención de ta-
lentos de alto potencial.
Actualmente la gestión humanaestá enfocada en su sostenibili-
dad asegurando la transferencia
de conocimiento de la organiza-
ción a través de diferentes pro-
cesos de gestión e innovación,
como elementos diferenciadores
que agreguen valor. Esta evolu-
ción de la administración de per-
sonal y relaciones industriales,
por: Asociación de Gestión Humana del Ecuador
E S P E C I A L
8/18/2019 revista ekos emprendedores
30/51
hacia la gestión estratégica de capital humano se
determina por el nivel de alineamiento con los re-
sultados del negocio y conocimiento del mismo,
transformándola en una función que busca aten-
der en forma equilibrada sus diferentes frentes de
acción, donde sus actividades se enfocan en apo- yar al negocio, siendo su socio estratégico, sin
perder de vista la administración de compensa-
ciones, relaciones laborales y beneficios, con apo-
yo de las nuevas tecnologías y servicios especia-
lizados.
Según la encuesta salarial y tendencias en la ges-
tión humana de Human Capital , el rol de la ges-
tión humana del período 2011 se enfoca en es-
tratégico 38%, experto administrativo 33%, área
de apoyo 49%, área de líder 11% y agente decambio 25%. El rol futuro de la gestión, según
la misma encuesta, se enfoca en estratégico 81%,
experto administrativo; 12%, área de apoyo 12%,
área de líder 20% y agente de cambio 21%.
De acuerdo al último estudio “Creating people
advantage ” realizado por la Boston Consulting
Group con el apoyo de la World Federation of
People Management Associations, WFPMA, de la
que forma para la Asociación de Gestión Humana
de Ecuador ADGHE, a través de la Federación In-teramericana de Asociaciones de Gestión Humana
FIDAGH, las tendencias globales de RR HH para
el período 2012-2014 se enfocan en el gerencia-
miento de talentos, mejorar e impulsar el desarro-
llo de liderazgo y planificación estratégica de la
fuerza laboral.
La transformación de la función de RR HH re-
definiendo su rol de gestor de desarrollo del ca-
pital humano, busca atender las necesidades de
las diferentes unidades de negocio y gerencias de
línea, como aliados estratégicos y también a los
consultores expertos.
La cultura de alto desempeño atrae, retiene y
compromete a sus colaboradores, por ello la ges-
tión de personas es esencial para el éxito de una
empresa, es la creadora de valor a través de la
gente que contribuye a elevar los niveles de satis-
facción laboral y productividad.
8/18/2019 revista ekos emprendedores
31/51
[pág. 56]
E S P E C I A L
La situación de lagestión humana enEcuador
¿Cuáles son los factores quepueden frustrar a un colaborador
de acuerdo a sus expectativas la- borales? ¿Qué debe hacer la em-presa? ¿Qué debe hacer el cola- borador?
De acuerdo con estudios, en-
cuestas e investigaciones la Aso-ciación de Gestión Humana del Ecuador develó que la principalfrustración dentro de las empre-
sas es: ‘Falta de alineación entre
Jefe – colaborador -empresa’.
Mirando hacia adelante, son tan-
específico donde estén alineadas
expectativas de su cargo con el
entorno del empleado (jefe, com-
pañeros, áreas de interacción).
Rol del colaborador: Debe tener
mucha autogestión, comprender
las metas que le asignan y pe-
dir mucha información sobre sus
áreas de interacción para fortale-
cer su compromiso y ejecución.
La nueva era de lagestión de talentohumano
Desde hace varios años en Ecua-
dor la era de la Gestión de Talen-to Humano se ha venido forta-
leciendo el rol de asesor para el
negocio en la toma de decisiones
( ascensos, promociones, contra-
taciones), enfocándose más en
el desarrollo de talentos claves y
planes de cobertura.
Uno de los cambios es la evolu-
ción del concepto de ‘potencial’
¿como se lo identifica? y ¿cómo
lo evalúa? El potencial en la or-
ganización, también un cambio
de eje en cuanto a la responsa-
bilidad de “desarrollo de carrera“,
ya que su principal responsable
no es RR HH sino el jefe contra-
tante , es decir mayor empode-
ramiento como administrador desu recurso humano, con mayor
enfoque en guía y dirección.
La falta de alineación entre jefe, colaboradory empresa es el principal inconveniente en lagestión del talento humano en Ecuador.
to los colaboradores como em-pleadores, deben colaborar almismo ritmo y tiempo en mejo-
rar esta situación.
Rol de la empresa: Realizar unproceso de selección adecuadodonde se explique con claridad
su rol y lo que se espera de unejecutivo o colaborador dentro
de su área y en la organización,así como hablar del desarrollo decarrera y una propuesta de valor
de empleador clara donde la em-presa destaque su marca comoempleador.
Además, es importante realizar
proceso de on boarding general y
8/18/2019 revista ekos emprendedores
32/51
8/18/2019 revista ekos emprendedores
33/51
[pág. 58]
Un análisis completo de las condiciones del
mercado laboral y sus efectos sobre la realidadsocio-económica ecuatoriana.
EL TRABAJO: ÓRGANO VITAL DE LA ECONOMÍA
La economía, como un cuer-po, se encuentra compues-
to por diferentes órganos que al
mantener un correcto funciona-
miento permite un crecimiento
sostenible en el tiempo; uno de
estos órganos que forma parte del
sistema económico es el empleo.
Quizá el órgano más importan-
te dentro de la economía por sus
efectos dinamizadores y propi-
ciadores de mejoras en las con-
diciones de vida, oportunidades
de emprendimiento, aumento en
el consumo de bienes y servicios,
entre otros.
Un mercado laboral saludabledinamiza la realidad económicadel país.
El mercado laboral, requiere de
una normativa clara y de condi-
ciones adecuadas para un buen
funcionamiento, algo que en los
últimos años se evidencia, en el
caso ecuatoriano, sobre todo, por
la gestión realizada en términos
de las garantías necesarias para
su desarrollo.
Mercado Laboralecuatoriano
Para comprender al mercado la-
boral, deben evaluarse algunos
de sus componentes, como es el
caso de la Población en Edad de
Trabajar (PET), que para Ecuador
se encuentra en 12,5 millones, lo
E S P E C I A L
Por: Equipo de Investigación Ekos
8/18/2019 revista ekos emprendedores
34/51
8/18/2019 revista ekos emprendedores
35/51
[pág. 60]
E S P E C I A L
que representa el 84% del total
de la población.
Por otro lado, dentro de esta ca-
tegoría existen desagregacio-
nes en su composición. Prime-
ro, se considera a las personas
que se encuentran en condicio-
nes de trabajar, conocidas como
Población Económicamente Acti-
va (PEA), misma que a junio del
2013 en Ecuador representó el
57% de la PET, valor que rela-
tivamente se mantiene constan-
te dentro del periodo de análisis
(2007-2013). Esto significa un
total aproximado de 7,1 millones
de personas para el año 2013; es
decir, 5,7 miles de personas más
que en el año 2007.
Dentro de la PEA consolidada, la
participación por género iden-
tifica a las mujeres para el año
2007 con una participación de
40,36%; pero, para el año 2013
ésta aumentó a 40,57% (245 mil
mujeres adicionales) sobre el to-
tal. De igual manera este aumen-to ha sido acompañado por su
ocupación en la economía que
para el año 2013 correspondió al
95,6% sobre el total de mujeres
pertenecientes a la PEA.
Después y de una manera des-
agregada dentro de la PEA, se
toma en cuenta a la población
ocupada que para el caso ecua-
toriano asciende a 6,8 millones
de habitantes en junio de 2013. Dentro de la clasificación de las
personas consideradas como em-
pleadas, el 39,22% corresponde a
la categoría de Ocupados plenos
(personas que trabajan mínimo la
jornada legal y sus ingresos son
superiores al salario unificado);
lo que deja un menor nivel de
desempleo para Junio del 2013
de 3,87% evidenciando una di-
námica con tendencia a la baja.
En gran medida los resultados en
cuanto a la reducción del desem-
pleo se encuentran relacionados
a las acciones del sector públi-
co ecuatoriano. Como se puede
apreciar en la siguiente infogra-
fía, el incremento que tiene la po-
blación ocupada en el gobierno
Principales indicadores del mercado laboral ecuatoriano
Fuente: INEC / ENENDU junio 2013
l i
1
70%
59,39%
39,22%
3,87%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
dic-07 jun-08 jun-10 jun-11 jun-12 jun-13dic-090%
Tasa ocupados plenos Tasa subempleo global Desempleo
i
l i i
i i
i i
ii i
i i i i
i i i i
l i
i
Fuente: INEC (Ecuador); DANE (Colombia); INEI (Perú)
dic-07 jun-08 jun-10 jun-11 jun-12 jun-13dic-09
Cifras de desempleo2
Ecuador Peru Colombia
i i
i
l i i
i i
i i
i
i i
i i i i
i i i i
5,19%6,46% 6,18% 6,18% 4,06%
7,90%
8,40%8,30% 7,40%
7,00% 6,70%
9,89%
11,17% 11,31% 11,64% 10,91%10,03%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
3,87%
5,6%
9,24%
l i
i
l i
dic-07 jun-08 jun-10 jun-11 jun-12 jun-13dic-09
Cifras de subempleo global3
Ecuador Peru Colombia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
i i
i
l i i
i i
i i
i
i i
i i i i
i i i i
59,39%
43,52%
35,9%
Fuente: INEC (Ecuador); DANE (Colombia); INEI (Perú)
8/18/2019 revista ekos emprendedores
36/51
8/18/2019 revista ekos emprendedores
37/51
[pág. 62]
con contrato temporal, ocasio-
nal o eventual es de 275% des-de el 2007 hasta el 2013; mien-
tras que por otro lado, el sectorprivado tuvo un crecimiento de
133% para el mismo periodo detiempo. De las personas relacio-nadas con el gobierno la mayoría
tienen titulo en ciencias de edu-cación, médicos y abogados.
Comparando con los resultadosobtenidos por Perú y Colom-
bia se puede ver que en cuantoa desempleo la tasa ecuatoriana
es la más baja, ya que Perú regis-tra un valor de 5,6% y Colombia
9,24%. Por otro lado, en los últi-mos siete años la tendencia sobre
el nivel de subempleo global queexiste dentro de la economía pa-
ra cada uno de estos países, ma-neja una dinámica heterogéneaen la que prevalecen altos nive-
les de subempleo. Las condicio-nes de la población ecuatoriana
en cuanto al subempleo, al igualque sus países vecinos, se han
mantenido parcialmente cons-
tantes en el tiempo; lo que noquiere decir que se encuentre enlas mejores condiciones, ya que
el nivel es alto.
Según la organización interna-
cional del trabajo, el efecto queesto tiene sobre la economía na-
cional es la subutilización de lacapacidad productiva de la po- blación ocupada, lo cual no per-
mite que exista un crecimientosostenido de la economía en ge-
neral, ya que los negocios o em-pleos son mecanismos de subsis-
tencia de la población.
Empleo de calidad
Para conseguir resultados dentrode los diferentes establecimien-
tos propiciadores de empleo es
necesario contar con un personal
adecuadamente capacitado; por
lo tanto, la eficiencia que tenga
cada uno de sus procesos depen-
derá por una parte de la educa-
ción. En Ecuador, la población
ocupada por nivel educativo (año
más alto que aprobó) se concen-
tra en un 34% primaria y 30%para secundaria. Por otro lado,
las personas ocupadas que repor-
tan haber culminado al menos la
instrucción superior representan
en su conjunto 22% sobre el to-
tal de ocupados.
Promover la posibilidad de ac-
ceder a instrucción académica o
capacitaciones para la población
en general, tendrá como efectoun crecimiento económico sos-
El incremento de la poblaciónocupada en el gobierno desde el
2007 al 2013 es del 275%
tenido, integración y la movi-
lidad social (CEPAL, educación
superior y desarrollo económi-
co en América Latina). De igual
manera, a medida que aumentan
los años de instrucción; los in-
gresos, productividad y riqueza
cultural tienen mayor probabili-
dad de aumentar, ya que la rela-ción que tiene con estas variables
es directa. Todos los efectos que
tienen el hecho de aumentar un
año escolar en la población, se-
gún la teoría económica, tienen
retornos positivos para la socie-
dad. Esto lleva a que siempre sea
una política de Estado la genera-
ción y sostenimiento del empleo.
Uno de los incentivos para el tra- bajo es el ingreso, es por esto que
E S P E C I A L
8/18/2019 revista ekos emprendedores
38/51
8/18/2019 revista ekos emprendedores
39/51
[pág. 64]
para el caso ecuatoriano el sala-
rio básico unificado se encuentraen USD 318, este valor fue es-
tablecido a finales del 2012 pa-ra entrar en vigencia el primero
de enero del 2013. Por otro lado,según datos de la ENEMDU unapersona cuya instrucción máxi-
ma es primaria obtuvo para elmes de junio del 2013 un ingreso
promedio de USD 294; por otrolado, las personas con instruc-
ción superior universitaria tienen USD 673 como ingreso promedio
y, finalmente quienes tienen postgrado USD 1 317.
Dentro de los títulos universita-rios existe heterogeneidad en los
ingresos, realidad que no respon-de netamente a la carrera ya que
existen factores externos que lodeterminan. Según resultados dela ENEMDU los títulos que regis-
tran en promedio mayores rédi-tos económicos son Ingeniería en
Geología Ambiental; seguida pordoctor en Psicología Industrial y
licenciatura en Docencia Técnica.
Empleo por sectores
Los sectores que cuentan conmayor cantidad de trabajado-
res en Ecuador, de acuerdo a losdatos de la Superintendencia de
Compañías (SC) se encuentranconcentrados en actividades pri-
marias o servicios. En dicha in-formación existen 20 actividades
económicas con una desagrega-
ción en 259 sub categorías; en lacual se reporta un total de 500
mil personas aproximadamente.
Dentro de las categorías más re-
presentativas por la cantidad depersonas ocupadas. La distribu-
ción del total se encuentra repre-senta por el 9,55% en la catego-
ría de seguridad privada; seguida
por cultivo de plantas no pe-
rennes (5,23%), construcción de
edificios residenciales (4,73%) y
construcción de carreteras y au-
topistas (4,28%). Estos sectores
evidencian la realidad económi-
ca del Ecuador en la actualidad.
Si consideramos el hecho de queno son los sectores que en pro-
medio perciben los ingresos más
altos, detectamos entonces un
problema. Como se ha mencio-
nado, los ingresos promedios
de estos sectores no se encuen-
tra en las mejores condiciones;
según la ENEMDU, la rama a la
que correspondería la seguridad
privada tiene como ingreso pro-
medio USD 390, agricultura tie-
ne USD 263 y construcción,
Personal ocupado por actividad económica
Fuente: Superintendencia de Compañías
Actividades de
seguridad privada
Personal ocupado
2012
47 818Cultivo de otras
plantas no perennes
Personal ocupado
2012
26 187
Construcción de
edificios residenciales
Personal ocupado
2012
23 658
Personas con instrucciónsuperior universitaria tienen
USD 673 como ingreso promedio
USD 388. Por otro lado, los sec-
tores que reportan mayores in-
gresos a junio del 2013 son los
relacionados con las actividades
de organizaciones extraterrito-
riales; administración pública;
explotación de minas y canteras;
evidenciando entonces la reali-
dad de la economía nacional.
El hecho de que existan sectores
con ingresos promedio menores
al salario mínimo es debido a que
para el cálculo se tomó el ingreso
líquido que recibieron en el mes
de Junio del 2013; otra razón es
el salario referencial para cada
uno de los sectores ya que son
diferentes, estos son establecidos
por acuerdo ministerial bajo pre-
vio análisis técnico.
E S P E C I A L
8/18/2019 revista ekos emprendedores
40/51
8/18/2019 revista ekos emprendedores
41/51
COMPOSICIÓN DE LA PEA POR SEXO
Composición de la PEA por sexo
59,64%2007
OCUPADOS OCUPADOS
59,53%
PEA PEA
96,5%
2013
96,1%
40,36%2007
OCUPADOS
93,3%
40,57%2013
OCUPADOS
95,6%
POBLACIÓN OCUPADA POR SECTOR DE CONTRATO
2007 SOBRE OCUPADOS
2013SOBRE OCUPADOS D
Empleado de gobierno 7,40% 8,65%
Empleado privado 29,03% 28,85%Empleado terciarizado 1,07% 0,51%
Jornalero o peòn 12,28% 10,79%
Empleado Doméstico 3,29% 2,55%
Contrato temporal,ocasional o eventual
15,22%
Contrato permanente /indefinido
15,22%
Contrato permanente /indefinido
15,22%
Por jornal
15,22%
Por obra, a destajo
15,22%
Contrato temporal,ocasional o eventual
15,22%
Contrato permanente /indefinido
15,22%
Contrato permanente /indefinido
15,22%
Por jornal
15,22%
Por obra, a destajo
15,22%
Acceso a seguro social de la
población ocupada
32,94%IESS, seguro general
7,50%IESS, seguro campesino
Fuente: INEC / ENENDU junio 2013
Fuente: INEC / ENENDU junio 2013
E S P E C I A L
[pág. 66]
8/18/2019 revista ekos emprendedores
42/51
Composición de la PEA por sexo
Ninguno
Centro de alfabetización
Primaria
Educación Básica
Secundaria
Educación Media
Superior no universitaria
Superior Universitaria
Post-grado
4,80%1,07%
0,81%
33,79%
5,25%
29,62%
4,08%
1,02%
19,57%
Fuente: INEC / ENENDU junio 2013
8/18/2019 revista ekos emprendedores
43/51
8/18/2019 revista ekos emprendedores
44/51
a cargo de unos pocos talentos claves. Estos cam-
bios dieron un nuevo reto a la función de recursoshumanos, la de sobresalir para asegurar la estrate-gia organizacional. La investigación encontró que
la construcción de una marca empleadora convin-
cente parecía ser la salida para dicho reto.
10 años después de aquella publicación, se podría
decir que las organizaciones han caminado en elfortalecimiento de su capacidad como empleadores,
y se podría decir que existe un consenso alrededorde la escases de talento. El origen de tal falenciaha tenido múltiples explicaciones y abordajes, des-
de la inversión social de las naciones, calidad de laeducación y de las experiencias de aprendizaje y el
desarrollo afectivo alcanzado, hasta las caracterís-ticas de la personalidad.
A finales de los años 60’s, Peter Drucker anunció
la llegada de una nueva era, la del conocimien-to, en la cual, la transformación no se produciríaen las máquinas y el capital no podría garantizar
la supervivencia de las compañías en el mercado. Las ideas, el conocimiento, la creatividad, la inno-
vación, localizadas en alguna parte de la cabeza ydel corazón de las personas se constituyen en losactivos de este momento reciente de la historia.
La preocupación de la Humanidad por la genera-
ción de valor en esta nueva era ha estado acom-pañada por la lucha contra el desempleo y, en eseescenario, la generación de puestos de trabajo seconvierte en un objetivo de la agenda de los go-
biernos de países tanto desarrollados como los delsegundo y tercer mundo.
En este empeño, siete de los 10 empleadores más
grandes del mundo son administrados por enti-dades estatales. Los más grandes empleadores no
están en sectores como el comercio, la industria,los servicios, como se pensaría, sino en el ámbito
militar. El Departamento de defensa de Estados Unidos con 3,2 millones de colaboradores (con-tando personal civil) es considerado el mayor em-
pleador del mundo, seguido de las Fuerzas Arma-das de China que tiene vinculados a 2,3 millonesde colaboradores (referidos únicamente al ejercicio
militar), según recientes datos de The Economist.
Empresas como Wal-Mart, McDonald’s, China Na-
tional Petroleum Corporation (CNPC), Adecco, en-
8/18/2019 revista ekos emprendedores
45/51
[pág. 70]
tre otras, son reconocidas comoempleadores a gran escala.
Atraer a los mejores
Para que las compañías sean vi-
sibles y atractivas en el merca-
do laboral han aplicado distintas
técnicas de marketing , para per-
cibidas como poseedoras de mar-
cas ganadoras, que logran sus
objetivos, tienen una parte im-
portante de la tajada del mer-cado, presencia nacional e in-
ternacional que son asociadas
implícitamente a la promesa de
bienestar para los prospectos de
colaboradores.
Así, en los últimos años han pro-
liferado indicadores y listados de
las empresas, de acuerdo con di-
ferentes criterios, todos con al-guna influencia en la opinión y
en el posicionamiento de la mar-
ca empleador. Las redes sociales
han permitido la interacción y la
obtención de una realimentación
en tiempo real de la “comuni-
dad de seguidores” acerca de sus
eventos, lanzamientos y ofertas.
Aumentar la prediccióndel desempeño futuro
Después de que cuentan concandidatos, las compañías han
visto la necesidad de perfeccio-
nar las técnicas para predecir la
calidad de su desempeño, a tra-
vés de la sofisticación del proceso
de selección, desarrollo de mode-
los de competencias y el aprove-
chamiento del diseño de pruebas
psicológicas, etc., de carácter es-
26,7%
37,2%
26,1%
12,0%
16,3%
15,5%
10,6%
16,2%
21,2%
17,1%
10,1%
9,5%
7,4%
7,1%
6,8%
6,2%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%
Venta al Por Menor
Hospitalidad
Servicios Profesionales
Servicios Financieros y Seguros
Fuente: GPTW
Construcción
Información y Tecnología
Producción y Manufactura
Cuidado Médico
100 Mejores (%) Porcentaje de la Industria (%)
TASA DE ROTACIÓN VOLUNTARIA DE LAS 100 MEJORES EMPRESAS POR INDUSTRIA
Las Mejores Empresas
tienen hasta un
50% menos de rotación
voluntaria
pecífico que minimicen los ries-gos de contrataciones fallidas.
Retención del talento
Una vez hechos los esfuerzos de
atracción, selección y contrata-
ción, el desafío consiste en dis-
minuir la rotación indeseable.
En ese campo, son protagonis-
tas las políticas y prácticas fren-
te a las personas y la gestión del
ambiente laboral, en cuya inves-tigación y desarrollo Great Place
to Work® (GPTW) tiene una gran
experiencia.
El resultado de una investigación
realizada por GPTW en 2010, evi-
dencia que los mejores lugares
para trabajar pueden disminuir la
rotación y el ausentismo.
Una organización es un “gran empleador” cuandocuida su talento humano y lo proyecta como elactivo más importante.
E S P E C I A L
8/18/2019 revista ekos emprendedores
46/51
8/18/2019 revista ekos emprendedores
47/51
[pág. 72]
E S P E C I A L
La satisfacción laboral, una herramienta para
mejorar la productividad.
El trato al ser humano co-mo parte del proceso pro-
ductivo no es el mismo que hace
40 años, con un mercado laboral
diferente y en constante evolu-
ción por los derechos de los tra-
bajadores; concibe a las personas
como el engranaje esencial paraobtener resultados deseados de
manera estratégica.
Locke definió a la satisfacción la-
boral en 1976 como un “estado
emocional positivo o placente-
ro de la percepción subjetiva de
SATISFACCIÓN
Por: Equipo de investigación Ekos.
dores motivados convencidos de
poder conseguir los objetivos. Es-
te bienestar proporciona aspiracio-
nes dentro y fuera de sus funcio-
nes, ambición por el crecimiento
común y mejor planificación.
Analizando los resultados de la ENEMDU de Junio de 2013, los
porcentajes más altos de perso-
nas contentas con su trabajo co-
rresponden a ocupados plenos
y no clasificados, los cuales tie-
nen 83% y 88%, sobre sus to-
tales respectivamente; no obstan-
pocas posibilidades de progre-so (78,53%) son los que más in-
fluyen. Con estas condiciones los
la percepción sobre la inversión,
consumo programado, planifica-
ción de vida, incentivos educa-
tivos, innovación y emprendi-
miento; se ven afectados, por lo
que se reduce la productividad
nacional y el rendimiento de la
economía en su conjunto.
Entonces, se debe garantizar un
ambiente empresarial de con-
fianza para aumentar la inversión
y por consiguiente las plazas de
empleo. De esta manera, se ob-
tendrá un cambio paulatino en la
composición laboral ecuatoriana,
mejorando de esta manera su ca-
lidad y productividad.
88%
84%
29,1%
Pocas posibilidades de progreso
No tener estabilidad
Las actividades que realiza
Fuente: INEC / ENENDU junio 2013
La satisfacción laboral se
obtiene a través del equilibrioentre lo personal e institucional.
las experiencias laborales del su-
jeto”, entonces se debe entender
como aquella que comprende el
bienestar del sujeto en una am-
plia multiplicidad de variables.
Existen dos espacios que englo-
ban a este grupo de variables; elprimero, de aspectos personales y
el segundo sobre circunstancias
de trabajo.
Con la satisfacción laboral conse-
guida a través del equilibrio entre
los espacios mencionados, se ob-
tiene mayor rendimiento y mejo-
res resultados gracias a trabaja-
te el menor porcentaje causado
por alguna razón de deterioro en
la satisfacción corresponde a su-
bempleados con 68%. En Ecua-
dor los subempleados represen-
tan el 59,4% del total de personas
ocupadas, por lo que una baja sa-tisfacción afecta de cierta manera
al rendimiento económico.
Dentro de todas las opciones
propuestas por la ENEMDU pa-
ra evaluar el motivo del descon-
tento, se observa que para el ca-
so de los subempleados, el no
tener estabilidad (63,28%) y las
8/18/2019 revista ekos emprendedores
48/51
8/18/2019 revista ekos emprendedores
49/51
[pág. 74]
El liderazgo en una empresa devendrá en
ejecutivos con un engagement sólido y conmejores remuneraciones.
EL PESO DEL COMPROMISO
¿Cuál sería la fórmula pa-ra lograr altos niveles de
compromiso en los ejecutivos?
Después de todo, eso es exacta-
mente lo que las compañías re-
querirían y desearían: líderes que
vayan más allá y por encima delo esperado, que maximicen el
desempeño de la organización y
que permanezcan con ellos por
largos periodos.
Individuos con una mezcla de
características específicas, em-
patía, estilo de liderazgo social,
tolerancia a la ambigüedad y un
alto nivel de agilidad de aprendi-
zaje, serán cinco veces más com-
prometidos que otros ejecutivos
de la misma organización; este
enunciado no es mera coinciden-
cia, pero también es posible que