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Empresawww.iseade.edu.sv
Innovaciónen las empresas
Revista del Centro de Productividad y Competitividad. Año 2, Vol 3, Julio – Diciembre 2011. ISSN 1998-636X
Promoviendo la innovación a través del Centro de Productividad y Com-petitividad de ISEADE-FEPADE
¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir el clima de negocios en un país?
Oportunidades de innovación con TIC e Internet
Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista
La labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de la innova-ción en El Salvador
Formación Dual – un camino hacia la innovación en la empresa
www.iseade.edu.sv [email protected]:2212-1700
3Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 3esa 3
CREDITOSConsejo Editorial:
Joaquín Samayoa
Oscar Picardo
Rodrigo Chicas
Corrección de estilo:
Carlos Saz
Diagramación:
Impresos Múltiples
Empresa:
Revista del Centro de Productividad
y Competitividad.
Campus FEPADE, Edifi cio ISEADE
Calle El Pedregal y Calle de acceso
a Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán,
El Salvador.
Derechos Reservados Copyright 2008
.webhttp://www.iseade.edu.sv
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Vea el video del lanzamiento del libro “Gestión de la Fase Temprana de
la Innovación”, realizada por la alianza ISEADE-FEPADE, GIZ, Proinnova
y Universidad de Leipzig de Alemania.
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4 Empresa julio-diciembre
Editorial
Promoviendo la innovación a través del Centro de
Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE
¿Qué tan confiable es el Índice del Doing Business para medir
el clima de negocios en un país?
Oportunidades de innovacióncon TIC e Internet
Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista
7
6
20
23
ÍNDICE
Por Rafael (Lito) Ibarra
Por Oscar Picardo Joao
Por Rodrigo Chicas
Por Carlos Acevedo
11
• Sistema educativo decalidad
• Políticas educativas y tasa de retorno
• Programascostoeficientes
5Empresajulio-diciembrejulio-diciemjulio djulio-diciembre Emo-diciembre Emprembre Empresampresa 5esa 5
Entrevista: La labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de la innova-ción en El Salvador
Formación Dual – un camino hacia la innovación en la empresa
Importancia de la evaluación de pro-yectos públicos para apoyar la com-petitividad empresarial
Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial
Directorio de consultores especializados en gestión de la inno-vación
40
31
45
51
Por Marco Lietz
Por Rodrigo Chicas
Por Bernardo José Lara Carrero
Por Francisco Sorto Rivas
65
6 Empresa julio-diciembre
EDITORIAL
La innovación es lo que distingue a un líder de los demás:
esta es una de las frases célebres que nos dejó uno de los
más grandes innovadores de las últimas décadas, Steve
Jobs, cofundador de Apple, y quien murió el pasado 5 de
octubre. Sus palabras toman un signifi cado muy importante
al ponerlas en el contexto de nuestro país, El Salvador, que
durante los últimos años ha perdido terreno en los rankings
de competitividad presentados por diversas instituciones.
A la par de los preocupantes indicadores de criminalidad
observamos una persistente defi ciencia en el tema de
innovación. En este contexto, esta edición de la revista
“Empresa”, de ISEADE-FEPADE, está dedicada a inspirar a los
sectores privados, públicos y académicos a que trabajen en
conjunto en la persecución del desarrollo de la innovación
en el país.
El primer artículo de esta edición fue escrito por el director
del Centro de Productividad y Competitividad (CPC) de
ISEADE-FEPADE, Rodrigo Chicas, quien hace una reseña y
proyección futura de la labor del CPC en al área de innovación;
seguidamente el presidente del BCR y catedrático de
ISEADE-FEPADE brinda interesante información sobre la
confi ablidad del reporte “Doing Business”. Rafael “Lito” Ibarra,
considerado por muchos Padre de la Internet en El Salvador,
expone el potencial uso de las tecnologías de la información
en el fomento de una cultura de la innovación. También
destacamos el aporte del vicerrector de ISEADE-FEPADE
Oscar Picardo con su artículo “Políticas públicas y el modelo
de Solow: tres puntos de vista”, y la apertura del director
del programa de Desarrollo Sostenible en Centroamérica
(DESCA), Jürgen Popp, quien nos concedió una entrevista.
Como aporte de ITCA-FEPADE, una de nuestras instituciones
hermanas, Marco Lietz comparte su artículo “Formación Dual
– un camino hacia la innovación de la empresa”. Finalmente,
cerramos esta edición con los aportes de dos de nuestros
catedráticos: Francisco Sorto Rivas y Bernardo José Lara.
Consejo Editorial
7Empresajulio-diciembrejulio-diciemjulio djulio-diciembre Emo-diciembre Emprembre Empresampresa 7esa 7
El Salvador se encuentra en una época de grandes
retos, ya que de acuerdo al Foro Económico
Mundial nuestro país ha sufrido un fuerte descenso
en su competitividad, pasando de ocupar la posición
48 en el año 2003 a ocupar el puesto 82 en este
año. Según los datos vertidos por esta institución el
pilar más defi ciente de nuestra nación en materia
de competitividad es la innovación, en la cual nos
encontramos en la posición 126 de 139 países
analizados.
Revisando los datos de la antes mencionada entidad
existen cuatro aspectos medulares, los cuales están
impidiendo el desarrollo de la innovación a nivel
nacional, y estos son: 1) la calidad de las instituciones
de investigación científi ca, 2) la disponibilidad de los
científi cos e ingenieros, 3) el gasto de las empresas
en investigación y desarrollo, y 4) la colaboración
universidad industria.
Con base en las defi ciencias antes expuestas y en
vista de la necesidad de acercar al sector académico
con el sector productivo, ISEADE creó en el año 2006
el Centro de Productividad y Competitividad (CPC),
Unidad que tiene la misión de “contribuir a mejorar
la productividad y la competitividad de las pequeñas
y medianas empresas, por medio de la generación y
la difusión de conocimiento y la asistencia técnica,
estrechando los vínculos con los sectores privado y
público”.
El CPC ha trabajado en la promoción de la innovación
por medio de la capacitación, la publicación de
artículos dirigidos al sector privado y el desarrollo de
conferencias especializadas para diferentes actividades
económicas.
En el área de capacitación, el CPC se convirtió en
pionero en el tema de innovación al realizar una alianza
con la Universidad de Leipzig, de Alemania, cuando
en el año 2008 y con el apoyo de GIZ y FUSADES,
introdujeron a El Salvador el Posgrado en Gestión de
la Innovación Orientada al Mercado, programa que
a la fecha ha formado a más de 100 profesionales en
el tema, desarrollando paralelamente 30 planes de
innovación para empresas, instituciones de Gobierno
e instituciones educativas.
Promoviendo la innovación Promoviendo la innovación a través del Centro de a través del Centro de Productividad y Competitividad Productividad y Competitividad dede ISEADE-FEPADEPor Rodrigo Chicas*Director de CPC de [email protected]
* Director del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE, MBA
de la Universidad de Leipzig, Alemania.
8 Empresa julio-diciembre
Promoviendo la innovación a través del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE
Graduados del III Posgrado en Gestión de la
Innovación Orientada al Mercado, marzo 2011.
En el área de publicaciones, el CPC en alianza con la Universidad de Leipzig, de Alemania, lanzaron este año el libro
“Gestión de la Fase Temprana de la Innovación”, el mismo que brinda herramientas prácticas para que las empresas
innoven. Por otra parte y con el apoyo de su red de catedráticos y expertos nacionales e internacionales, el CPC
relanza con la presente edición la revista EMPRESA. La revista nace de la necesidad del sector privado de contar
con artículos de alta calidad que plasmen esquemas innovadores de hacer negocios y casos de éxito que sirvan de
modelo para el empresariado nacional.
Lanzamiento del libro “Gestión de la Fase Temprana de la Innovación”.
En el área de conferencias especializadas, las mismas han sido incorporadas a las actividades del CPC este año. A la
fecha se ha realizado un total de siete conferencias, con una asistencia de más de 250 participante pertenecientes
a los sectores Químico-Farmacéutico, Tecnologías de la Información, Instituciones Financieras Alternativas y
Pequeños Hoteles.
En la foto: Samuel Salazar, Director de PROINNOVA; Guillermo Villacorta, Especialista FOMIN; Raquelina de Huezo, Especialista de DESCA/GIZ; Utz Dornberger, coautor del libro; Rodrigo Chicas, Director del CPC; y Jürgen Popp, Director de DESCA. Marzo 2011.
9Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 9esa 9
Promoviendo la innovación a través del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE
Conferencia “Experiencias Exitosas de Efi ciencia Energética en el Sector Hotelero”.
En la foto, representantes de la Asociación de Pequeños Hoteles (HOPES), representantes de la Fundación Red de Energía BUN-CA y un representante de ISEADE-FEPADE. Julio de 2011.
Equipo de grabado láser de SPI.
Con el fi n de sacar provecho de las experiencias
ganadas en las actividades antes referidas, el CPC con
el apoyo de la GIZ, realizaron este año el monitoreo
del impacto de su Posgrado en Gestión de la
Innovación Orientada al Mercado. Los resultados de
este monitoreo fueron muy enriquecedores, ya que se
identifi caron casos exitosos de la implementación de
planes de innovación en las empresas.
Uno de los casos más destacado fue el de la empresa
Servicios y Promociones Ilimitadas S.A. de C.V. (SPI),
que participó en el posgrado en el año 2009. La
empresa que se dedica a la creación de artículos
promocionales y regalos personalizados logró
utilizar su plan de innovación como una herramienta
efectiva, consiguiendo abrir una sucursal de ventas
“Promo Store” y generando tres nuevos empleos. La
innovación de la empresa consistió en el desarrollo
de dos nuevos servicios: construcción rápida de
prototipos promocionales y regalos personalizados
para personas particulares. Los mismos pudieron
realizarse gracias a la adquisición de nueva maquinaria
de grabado láser, la cual permite hacer este trabajo en
corto tiempo.
10 Empresa julio-diciembre
Promoviendo la innovación a través del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE-FEPADE
[email protected] Encuéntranos en: www.iseade.edu.sv
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Con base en el análisis de los resultados arrojados por
el monitoreo del impacto antes mencionado, el CPC
en alianza con la Universidad de Leipzig, Alemania,
actualmente desarrollan su plan para continuar en
la siguiente etapa de promoción de la innovación
en El Salvador. Una parte importante de esta etapa
será la preparación de capacitaciones orientadas a
sectores específi cos, las mismas que contarán con
la transferencia de herramientas de gestión de la
innovación; pero además incluirán un componente
de transferencia de conocimiento técnico, el cual
es necesario para implementar innovaciones en
cualquier sector.
El CPC ha recorrido una primera etapa de su desarrollo
en la promoción de la innovación por medio,
principalmente, de la transferencia de conocimiento,
y ahora se dispone a trabajar cada vez más en la
implementación de innovaciones al interior de la
empresa.
11Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 11esa 111
¿En qué con-siste el DBI?
El Doing Business es una iniciati-
va del Grupo del Banco Mundial
orientada a investigar y monito-
rear las regulaciones que afectan
(positiva o negativamente) la ac-
tividad empresarial. Una premisa
fundamental del Doing Business
es que la actividad económica re-
quiere buenas normas que sean
transparentes y accesibles a todos
por igual. Cuando la regulación es
transparente y efectiva, es menos
probable que las oportunidades de
negocios dependan de contactos
personales o de privilegios espe-
ciales de grupos minoritarios con
gran capacidad de presión.
Los informes anuales del Doing Bu-
siness presentan indicadores cuan-
titativos sobre las regulaciones
empresariales y la protección de
los derechos de propiedad que son
susceptibles de comparación entre
las economías y a través del tiem-
po. El primer informe, publicado en
2003, se ocupaba de cinco grupos
de indicadores y 133 economías. El
informe de 2011 cubre 11 grupos
de indicadores y 183 economías.
Doing Business se centra princi-
palmente en la perspectiva de las
pequeñas y medianas empresas
nacionales y analiza las regulacio-
nes y los trámites burocráticos que
infl uyen en su ciclo de existencia. El
DBI clasifi ca las economías en base
a nueve áreas de regulación: aper-
tura de una empresa, manejo de
permisos de construcción, regis-
tro de propiedades, obtención de
crédito, protección de inversionis-
tas, pago de impuestos, comercio
transfronterizo, cumplimiento de
contratos y cierre de una empresa.
Además, recoge datos referentes a
las regulaciones sobre el empleo
para medir el clima de negocios en un país?Por Carlos Acevedo
Presidente del BCR y catedrático de ISEADE-FEPADE
¿Qué tan confiable es el Índice del
Recientemente, algunos medios de comunicación en El Salvador han resal-tado, alarmados, el dete-rioro del posicionamien-to de nuestro país en el Índice del Doing Business (DBI) que anualmente ela-bora el Banco Mundial. Y no es para menos, habida cuenta de que el DBI sue-le ser considerado como uno de los índices de más sólida reputación para monitorear el entorno de los negocios e, implícita-mente, la competitividad de un país.
Entre 2006 y 2011, El Salva-dor se deslizó del puesto 75 al 86, esto es una caída de 11 posiciones, aunque es necesario aclarar que en el mismo período, la muestra de países inclui-dos en el DBI aumentó de 175 a 183.
12 Empresa julio-diciembre
¿Qué tan confi able es el Índice del Doing Business
para medir el clima de negocios en un país?
de trabajadores, así como un grupo de indicadores piloto sobre obtención de elec-
tricidad.
El objetivo es proporcionar a los líderes empresariales y a los diseñadores de políticas
públicas una base objetiva para la comprensión y mejora del entorno regulador de
la actividad empresarial, que permita mejorar el diseño de sus políticas e identifi car
las áreas de incidencia y los efectos de las regulaciones sobre resultados económicos
como la productividad, la inversión, la informalidad, la corrupción, el desempleo y la
pobreza.
La elaboración del DBI engloba dos tipos de datos. El primer tipo proviene de la lec-
tura de las leyes y regulaciones. El segundo tipo consiste en indicadores de tiempo y
movimiento que miden la efi ciencia y la complejidad de alcanzar un objetivo regu-
latorio (como por ejemplo otorgar el registro legal a una empresa). La mayor parte
de los indicadores se basan en las leyes y regulaciones nacionales, así como en los
requisitos administrativos. El DBI utiliza un mecanismo de promediación simple para
ponderar los indicadores de cada área y calcular las clasifi caciones (rankings) de los
países.
Los datos de DBI se recopilan de una manera estandarizada a través de encuestas que
responden por escrito expertos locales con “experiencia relevante y habitual” sobre
las transacciones de negocios en las economías que cubre el informe. Dado que el
enfoque está centrado en las gestiones legales y regulatorias, la mayor parte de los
encuestados son abogados. Otros expertos consultados incluyen asesores y consul-
tores empresariales, contadores, agentes de transporte, funcionarios del Gobierno y
otros profesionales que realizan labores de gestión o asesoramiento sobre los requi-
sitos legales y regulatorios que cubre cada área del DBI.
¿Cómo se posicionan las economías latinoamericanas en el DBI?
De acuerdo con el DBI 2011, las tres economías latinoamericanas mejor posiciona-
das en dicho Índice son México (posición 35), Perú (36) y Colombia (39). Dicho sea
de paso, ninguna de ellas está dolarizada. Chile, otrora la economía líder en América
Latina en cuanto a su clima de negocios, aparece ahora en la cuarta posición entre
sus pares del continente y en el puesto 43 en el ranking global. Tampoco está dolari-
zado. Esos cuatro países gozan del grado de inversión (investment grade) por parte de
las tres califi cadoras de riesgo más importantes (Moody’s, Standard & Poor`s y Fitch).
Como una breve digresión, valga comentar que El Salvador nunca llegó a tener inves-
tment grade por parte de las tres califi cadoras, sino únicamente de Moody’s,
13Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 13esa 133
¿Qué tan confi able es el Índice del Doing Business
para medir el clima de negocios en un país?
Destaca la mejoría
espectacular registrada
por Perú, al escalar
Mientras que
Argentina se deslizó de la posición 93 a la 115 caída de
42 posiciones
22 posiciones
En términos de los avances logrados en una retrospectiva comparativa con respecto
al DBI 2006, destaca la mejoría espectacular registrada por Perú, al escalar 42 posicio-
nes, desde la 78 hasta la 36. Le sigue Colombia, con una mejoría de 37 posiciones, al
subir del puesto 76 al 39. En tercer lugar se encuentran empatados México y Guate-
mala. Ambos mejoraron 27 posiciones. México subió de la posición 62 a la 35, mien-
tras que Guatemala escaló de la 128 a la 101. República Dominicana subió de la 114 a
la 91, una mejoría nada desdeñable de 23 posiciones.
En el otro extremo, la economía latinoamericana que más ha retrocedido es Uruguay,
que se deslizó de la posición 70 a la 124 en el mismo período (¡caída de 54 posicio-
nes!). Le sigue Nicaragua, que cayó de la posición 72 a la 117, una desmejora de 45
posiciones. El tercer puesto en cuanto al deterioro registrado lo ocupa Venezuela, con
una caída de 28 posiciones, al descender de la 144 a la 172, lo que la sitúa como la
economía latinoamericana peor ubicada en el ranking global del DBI. Le siguen Costa
Rica, con una caída de 26 posiciones, de la 99 a la 125; y Honduras, con un desliza-
miento de 24 posiciones, desde la 107 a la 131. Por su parte, Bolivia cayó de la posi-
ción 126 a la 149, desmejorando 23 posiciones, mientras que Argentina se deslizó de
la posición 93 a la 115 (caída de 22 posiciones).
A nadie sorprende el marcado deslizamiento de Venezuela, Nicaragua, Bolivia o Ar-
gentina, asociado en gran medida a las políticas populistas y a la tónica confrontativa
que sus respectivos Gobiernos han mantenido frente al sector privado. Sí resulta lla-
mativo, en cambio, el deterioro del clima de negocios en Costa Rica, así como tam-
bién la caída registrada por Chile, que se deslizó de la posición 24 a la 43 (una desme-
jora de 19 posiciones, más abrupta aun que la registrada por El Salvador).
La página web del proyecto Doing Business asegura que éste proporciona una “me-
dición objetiva” de las regulaciones para hacer negocios y su aplicación en los 183
países cubiertos por el informe. Pero a la vista de casos como los de Chile y Costa Rica,
entre otros, surge cierta duda razonable sobre la consistencia de los rankings que
proporciona el DBI.
14 Empresa julio-diciembre
¿Qué tan confi able es el Índice del Doing Business
para medir el clima de negocios en un país?
Ranking de América Latina en el Doing Business, 2006-2011
País 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Argentina 93 101 102 112 113 115
Bolivia 126 131 149 158 148 149
Brasil 122 121 126 127 124 127
Chile 24 28 36 40 53 43
Colombia 76 79 66 49 38 39
Costa Rica 99 105 118 121 121 125
República Dominicana
114 117 110 102 86 91
Ecuador 120 123 133 133 127 130
El Salvador 75 71 77 81 80 86
Guatemala 128 118 116 117 100 101
Haití 136 139 147 154 163 162
Honduras 107 111 134 136 128 131
México 62 43 42 55 41 35
Nicaragua 72 67 96 113 119 117
Panamá 79 81 76 83 62 72
Paraguay 110 112 108 122 105 106
Perú 78 65 53 65 46 36
Uruguay 70 64 113 109 122 124
Venezuela 144 164 175 178 170 172
Total de países incluidos
175 175 181 183 183 183
Fuente: Informe del Doing Business, varios años.
15Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 15esa 155
¿Qué tan confi able es el Índice del Doing Business
para medir el clima de negocios en un país?
¿Qué tan consistente es el DBI?
Claramente, hay algunos países cuyo posicionamien-
to en el DBI es consistente con la percepción general
de la comunidad de negocios y con otros indicadores
de competitividad y del clima empresarial. Por ejem-
plo, en el DBI 2011, Haití aparece en la posición 162
y Venezuela en la 172. Ambas economías enfrentan
situaciones económicas complicadas y resultan poco
atractivas para la inversión doméstica y extranjera.
Ecuador aparece un poco mejor situado, en la po-
sición 130. Algunas medidas del presidente Correa,
como la decisión de declarar una cesación de pagos
sobre más de 3 mil millones de dólares de la deuda
pública a fi nales de 2009, no han ayudado a mejorar la
imagen de Ecuador en la comunidad internacional de
negocios. Bolivia se sitúa en la posición 149, en gran
medida debido a la desconfi anza que Evo Morales ins-
pira a los inversionistas. Argentina está en la posición
115. Podría estar un poco mejor si los Kirchner no hu-
bieran impulsado algunas medidas que han espanta-
do al sector privado. No resulta sorprendente que los
países del ALBA y sus aliados muestren en general un
bajo posicionamiento en el DBI.
Pero quizá le sorprenda saber que Brasil, que desde
hace varios años se ha constituido en la economía que
mayores fl ujos de inversión extranjera directa está
atrayendo en América Latina, aparece ubicado en la
posición 127 en el DBI 2011, por debajo de Argentina
(115) y Nicaragua (117) y, ciertamente, muy por deba-
jo de El Salvador (86). Igualmente resulta llamativa la
posición 125 que ocupa Costa Rica, lo cual implicaría
que su clima de negocios es apenas un poco mejor
que el de Honduras (131), pero peor que el de Nicara-
gua (117) y Guatemala (101) y mucho peor que el de
El Salvador.
Algunos componentes del DBI 2011 en los que Costa
Rica aparece peor posicionada son la protección para
los inversionistas (167), el pago de impuestos (155), la
obtención de permisos de construcción (131), el cum-
plimiento de contratos (130), la facilidad para abrir
un negocio (116) y la facilidad para cerrarlo (114). Las
posiciones correspondientes de El Salvador para esos
componentes son: protección para los inversionistas
(120), pago de impuestos (137), obtención de permi-
sos de construcción (124), cumplimiento de contratos
(51), facilidad para abrir un negocio (129) y facilidad
para cerrarlo (87). Según ello, El Salvador tendría un
mejor marco de protección para los inversionistas y
para el cumplimiento de contratos, que Costa Rica. En
el caso de Brasil, los componentes en que está peor
situado son el pago de impuestos (152), la facilidad
para cerrar un negocio (132), la facilidad para abrirlo
(128), el registro de la propiedad (122), el comercio
transfronterizo (114) y la obtención de permisos de
construcción (112).
A quienes se lamentan del pobre clima de negocios
que prevalece en El Salvador, habría que recordar que,
aun con el deterioro experimentado en años recien-
tes, nuestro país sigue presentando, por amplio mar-
gen, el mejor ambiente para los negocios en Centro-
américa (excluyendo Panamá, por supuesto). Nuestro
clima de negocios sería bastante más atractivo que el
de Costa Rica y Brasil, que aparecen entre los países
latinoamericanos con los entornos de negocios más
defi cientes, de acuerdo con el DBI. Sorprendente, ¿no?
Cuando echamos un vistazo a los fl ujos de inversión
extranjera directa (IED) a América Latina, la situación
revela otro cariz. De acuerdo con el reciente informe
de CEPAL sobre la IED en América Latina y el Caribe,
durante el período 2006-2010 Brasil recibió 172,876
millones de dólares en IED. De los 112,634 millones de
dólares que llegaron en IED a la región en 2010, Bra-
sil se llevó la parte del león, al atraer 48,432 millones
(43% de la IED total en ese año), no obstante que el
16 Empresa julio-diciembre
¿Qué tan confi able es el Índice del Doing Business
para medir el clima de negocios en un país?
defi ciente entorno para los negocios que prevalece en dicho país no ofrecería mu-
chos alicientes para los inversionistas, según el Doing Business. En Centroamérica, de
acuerdo con el informe de CEPAL, Costa Rica atrajo 8,121 millones de dólares en IED
durante 2006-2010, equivalente al 40% de toda la IED que llegó a la subregión en ese
período. Si nos atuviéramos al ranking del Doing Business, habríamos esperado que El
Salvador, Guatemala y Nicaragua fueran más atractivos para los inversionistas.
El marcado contraste entre el pobre clima de negocios prevaleciente en Costa Rica
y Brasil, según el DBI y su capacidad de atraer inversión extranjera, es a todas luces
llamativo.
¿Cómo se explica esa contraposición? ¿Por qué los inversionistas internacionales insisten en invertir en
esos países a pesar de que el DBI nos advierte que ofrecen un entorno de negocios inadecuado? ¿Será que los inversionistas internacionales son idiotas, o
simplemente ignorantes que desconocen las bondades del DBI? ¿A quién deberíamos creer? ¿Al DBI o a los
inversionistas que colocan su dinero donde creen que hay buenas oportunidades de negocios?
No nos precipitemos a descartar la utilidad del DBI. En primer lugar, hay que tomar
en cuenta que el DBI no se centra en las regulaciones que específi camente regulan
la inversión extranjera. En segundo lugar, el DBI tiene un ámbito limitado en varias
dimensiones. Por ejemplo, no mide todos los aspectos del entorno empresarial que
interesan a las empresas o a los inversionistas, ni todos los factores que infl uyen en
la competitividad de una economía. No analiza la estabilidad macroeconómica, la
seguridad, la corrupción, la capacitación de la mano de obra, la fortaleza de las ins-
tituciones o la calidad de la infraestructura. Tampoco se ocupa de la regulación del
mercado o de la solidez del sistema fi nanciero, ni cubre todas las regulaciones ni to-
dos los objetivos de la reglamentación de una economía.
En tercer lugar, cabe recordar que la calidad de los indicadores incluidos en el DBI
depende en gran medida del profesionalismo y la objetividad de los expertos loca-
les que llenan las encuestas anuales que les son enviadas por el equipo central del
proyecto para recopilar y actualizar los datos. Si bien el Doing Business nos asegura
que la metodología para calcular cada indicador es “transparente, objetiva y fácil de
contrastar”, es inevitable que en el proceso de contestar las encuestas se introduzca
cierto grado de subjetividad por parte de quien las llena. Ni siquiera los “expertos”
17Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 17esa 177
¿Qué tan confi able es el Índice del Doing Business
para medir el clima de negocios en un país?
están exentos de sucumbir a afi nidades políticas o ideológicas, o intereses creados,
que pueden sesgar su juicio al evaluar las políticas que impulsa un Gobierno -sobre
todo si no es de su predilección- en materia del marco regulatorio y legal que rige
sobre los negocios.
¿Qué tan confiable es el DBI para El Salvador?
En los últimos ocho años, más de 11,000 profesionales han contribuido a aportar los
datos en que se basan los indicadores del DBI a nivel global. El informe de 2011 se sus-
tenta en las contribuciones de más de 8,200 profesionales en 183 países. Los expertos
locales de cada economía están listados en el sitio web del proyecto
http://www.doingbusiness.org
¿Quiénes integran el panel de “expertos” a quienes el Banco Mundial consulta rutinariamente para garantizar la objetividad del DBI para El Salvador y cuya opinión
básicamente condiciona la posición del país en el ranking global de dicho Índice?
Desde el año 2004 al 2011, el Banco Mundial ha solicitado 251 colaboraciones de
distintas personas en el país, muchas de ellas repetidas año con año. La principal
fuente de opiniones ha sido el bufete Arias & Muñoz, seguido de la subsidiaria de
PricewaterhouseCoopers en San Salvador.
Otros bufetes de abogados incluidos en las consultas son Gold Service/MSI; Romero
Pineda & Asociados; Arrieta Bustamante; ACZALAW; Consortium Centro América Abo-
gados; Lexincorp; Espino, Nieto, Umaña & Asociados; Rusconi, Valdez, Medina & Aso-
ciados; García & Bodán; Guandique Segovia Quintanilla; Aguilar Castillo Love y Delga-
do & Cevallos. El proyecto del Doing Business también suele consultar anualmente a
dos o tres técnicos de la Superintendencia del Sistema Financiero y, ocasionalmente,
a personal de otras dependencias públicas (como CEPA y las Aduanas), empresas de
transporte, fi rmas de auditoría y otros (véase la tabla completa de consultas adjunta).
La próxima vez que usted desee anticipar el posicionamiento de El Salvador en el
DBI, bien puede solicitar la opinión de Arias & Muñoz o de PricewaterhouseCoopers.
Tendrá una alta probabilidad de acertar.
18 Empresa julio-diciembre
¿Qué tan confi able es el Índice del Doing Business
para medir el clima de negocios en un país?
Personas/empresas consultadas por el Doing Business en El Salvador, 2004-2011
Firmas/entidades consultadasNúmero de personas consultadas
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Total
Arias & Muñoz 4 5 3 2 3 6 6 5 34
PricewaterhouseCoopers 3 6 4 9 4 6 32
Gold Service SA. de C.V. /MSI 2 2 2 2 6 4 5 23
Romero Pineda & Asociados 2 3 2 1 1 1 4 3 17
Superintendencia Sistema Financiero 1 2 1 2 2 3 3 3 17
Arrieta Bustamante 3 4 3 1 2 13
ACZALAW 3 2 3 1 3 12
Consortium Centro América Abogados 2 2 5 2 11
Lexincorp 1 1 1 1 2 2 3 11
ProCrédito - TransUnion1 1
1 1 1 1 2 2 10
Espino, Nieto, Umaña & Asociados 2 2 1 2 1 8
Rusconi, Valdez, Medina & Asociados 1 2 2 3 8
García & Bodán 3 2 2 7
Guandique Segovia Quintanilla 1 1 1 1 1 1 1 7
Aguilar Castillo Love 1 2 2 1 6
Delgado SCevalíos 2 2 4
ALE Cargo S.A. de C.V. 1 2 3
CEPA 1 1 1 3
Prog. Presidencial El Salvador Eficiente 1 1 1 3
Sáenz & Asociados 1 2 3
Aduanas 1 1 2
All World Cargo S.A. de C.V. 1 1 2
ASIA 2 2
BDO Figueroa Jiménez & Co. 2 2
Colegio de Arquitectos 1 1 2
Dirección de Registros
11 2
DLM & Asociados 1 1 2
Bendek & Asociados 1 1
Booz Alien Hamilton 1 1
LuisNúñez 1 1
Órgano Judicial 1 1
Panalpina 1 1
Subtotal por año 8 21 22 29 31 45 51 44 251
Fuente: Informes del Doing Business, varios años.
Desarrollado por:Expertos alemanesy latinoamericanos en el área de innovación
Utz Dornberger, Alfredo Suvelza, Luis Bernal (editores)
Contenido: Herramientas prácticas para innovar al interior de su empresa u organización.
A la venta en: Recepción ISEADE.
Precio: US$ 18.00
Teléfono: 2212-1700
pp
a la venta el libro Gestión de la fase temprana de la innovación
Fomentando la competitividad de las empresas
20 Empresa julio-diciembre
El proceso de innovación ha sido siempre una
actividad natural y necesaria para que los grupos
humanos mejoren sus condiciones de vida y la
forma en que desarrollan su trabajo, las actividades
complementarias y las de entretenimiento.
Por defi nición, la innovación se encuentra en la
base de todos los avances, movimientos y cambios
signifi cativos en todos los aspectos de la vida de la
humanidad. Históricamente ha sido una persona
innovadora, o un grupo de individuos que sumaron
sus ideas y las pusieron en práctica, y quienes han
hecho posible el siguiente paso en la ciencia, arte,
cultura, política, economía, religión, deportes o
cualquier otra actividad.
Además de la innovación de rompimiento
(“breakthrough”), se puede lograr la innovación
incremental o gradual, por medio de la mejora
continua (Kaizen, en japonés). Esto resulta de gran
importancia porque abre la puerta a una forma
más dosifi cada de la innovación, más accesible a la
mayoría de personas y empresas. La más conocida y
admirada manera de innovar, a través de un golpe de
gran impacto producido por una idea espectacular,
no es muy usual en la realidad, y por ello tiene más
sentido pensar en mejoras continuas y una cultura de
innovación.
Buenas noticias: las tecnologías de información y
comunicaciones (TIC) e Internet nos acercan más a
esta cultura.
Una herramienta de amplio espectro
Un grupo de innovaciones de gran alcance está
constituido por las herramientas que se crean para
realizar otras innovaciones. Por ejemplo, el pincel, los
instrumentos musicales, el yunque y la pluma a tinta
representan importantes avances de su época, puesto
que, a su vez, permitieron la creación de otras obras
innovadoras en diversos ámbitos.
La imprenta, la radio, la televisión y las comunicaciones
por satélite también son innovaciones que permiten,
en una escala mucho mayor, alcanzar y desarrollar otras
creaciones. Más recientemente, las computadoras,
la digitalización de la información y la conectividad
mundial por medio de Internet son innovaciones que
se pueden concebir como herramientas de amplio
espectro.
Con estos apoyos a nuestro alcance, ha sido y es
posible dar paso a nuevos conceptos e innovadoras
soluciones y propuestas que también ingresan a la
economía mundial.
Oportunidades Oportunidades de innovaciónde innovación
con TIC e Internet
* Director de Redes de Información de la UCA, presidente fundador de SVNet, presidente fundador de RAICES, miembro de directorios de CONACYT, Asociación
Conexión, Infocentros, Edge, Fundación Clic, CaSaTIC, ClubTIC, Centromype, LACTLD, LACNIC y RedCLARA, asesor de Junta Directiva de ITCA-FEPADE.
Por Rafael (Lito) Ibarra*Miembro del consejoasesor [email protected]
21Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 21esa 211
Oportunidades de innovacióncon TIC e Internet
Las redes sociales, las comunicaciones por medio de dispositivos móviles, el mercadeo
y el periodismo ciudadano, los conceptos asociados a web 2.0 y a la “wikinomía”,
así como la gran cantidad de productos y servicios que se encuentran hoy en día
disponibles en la Red de redes son ejemplos activos y dinámicos de la innovación.
Las posibilidades para innovar que en la actualidad nos brindan las tecnologías de
información y comunicaciones (TIC) y el acceso que brindan a la amplia red mundial,
se fundamentan en dos características:
• El acceso a la más amplia, intrincada y completa base de información y
conocimiento mundial, publicada en forma digital y con soporte multimedia.
• La versatilidad y la fl exibilidad que ofrece la programación de dispositivos de uso
genérico para realizar una amplia gama de posibles acciones, determinadas por
la creatividad y la necesidad del humano.
Con sentido práctico desde el inicio
Una defi nición sencilla de la innovación
nos dice que es
“todo cambio basado en conocimiento que produce valor”.
Según el Manual de Oslo,
“Innovación es un proceso por el que utilizando el conocimiento existente, o generándolo si fuera necesario, se crean productos (bienes o servicios) o procesos, que son nuevos para la empresa, o se mejoran los ya existentes, consiguiendo con ello tener éxito en el mercado”.
Las ideas buenas por sí solas no son sufi cientes como para asegurar el éxito comercial.
El alto porcentaje de fracasos en el lanzamiento de productos o servicios innovadores
al mercado está vinculado a las demás actividades que deben acompañar a una
buena idea, y que no siempre son conocidas y ejecutadas adecuadamente.
22 Empresa julio-diciembre
Oportunidades de innovación
con TIC e Internet
Conocer las posibilidades de la red de información y conocimiento, y dominar las
competencias relevantes para trabajar con las herramientas de amplio espectro
mencionadas es una condición necesaria; pero no sufi ciente como para producir
valor con la innovación.
Es importante asegurar desde el principio del proceso de innovación de un
producto o servicio que todos los elementos sean tomados en cuenta. Como en el
ciclo de desarrollo de cualquier producto o servicio, es más barato ejecutar ajustes,
correcciones y enmiendas en las etapas tempranas de trabajo, cuando aún no se han
acumulado demasiados costos al proyecto. Este enfoque es desarrollado en el libro
“Gestión de la Fase Temprana de la Innovación”.
El proceso de innovación considera 3 grandes momentos:
1. Fase Temprana; 2. Desarrollo del Producto; 3. Comercialización.
La Fase Temprana abarca la identifi cación de oportunidades, la generación y la gestión
de ideas y el desarrollo del concepto. Al ejecutar en forma sistemática y metodológica
estas actividades, es posible tomar decisiones que reduzcan las posibilidades de
fracaso al ser analizadas y ejecutadas en esta fase temprana.
Nuevamente, las herramientas TIC apoyan esta gestión de la fase temprana, pues es
posible preparar múltiples escenarios fi nancieros, tecnológicos y de mercadeo, así
como simular y probar conceptos a menor escala y anticipar resultados.
En síntesis, el aprendizaje y la utilización de TIC e Internet es un complemento idóneo para formar una cultura de innovación: hace posible acceder al conocimiento mundial, es en sí misma una herramienta abierta y flexible para innovar y permite gestionar la fase temprana de la innovación.
23Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 23esa 233
Según la teoría del economista Robert Solow1 (Premio Nobel
1987), el factor clave para el crecimiento económico es el progreso
tecnológico, que determina los salarios reales. El análisis de Solow
muestra que en los países más desarrollados la “innovación
tecnológica” contrarresta los rendimientos decrecientes, logrando
más producción, aun con la misma cantidad de capital y trabajo.
Solow considera que siendo el incremento de la desigualdad
social un efecto colateral del crecimiento económico, es
mediante un gran énfasis en la “inversión en capital humano” que
puede “contrarrestarse”2 ese efecto negativo y compatibilizar un
rápido incremento de la productividad con cuotas crecientes
de equidad. No obstante, debemos acuñar que para lograr la
apuesta de Solow necesitamos un sistema educativo de “Calidad”,
políticas educativas con “tasa de retorno” y programas educativos
“costoefi cientes” . A continuación, tres refl exiones sobre estas
premisas.
1 Nota: tres problemas han sido identifi cados contra la teoría neoclásica de Solow: La
magnitud de las diferencias internacionales; la velocidad de la convergencia; y las tasas
de retorno (en N. Gregory Mankiw)
2 Nota: No estamos señalando que la inversión en educación tiene un impacto directo en
el crecimiento, ni cerrando la visión a nuevas hipótesis económicas más contemporáneas;
por ejemplo: Mankiw en Growth of Nations (Harvard University, 1995), ilustra algunos
de los problemas en la econometría del crecimiento, en particular el problema de la
simultaneidad.
tres puntos de vista
Políticas públicas Políticas públicas y el modelo de Solow: y el modelo de Solow:
Por Oscar Picardo JoaoVicerrector de [email protected]
Policy implications: “Las estimaciones de los retornos a la educación es un indicador útil de la productividad de educación y estímulo a las personas a invertir en su propio capital humano. La política pública tiene que prestar atención a esta prueba en el diseño de la elaboración de políticas y de los incentivos que tanto promover la inversión y garantizar que las familias de bajos ingresos hacer esas inversiones”.
George Psacharopoulos andHarry Anthony Patrinos (2004)
24 Empresa julio-diciembre
Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista
Sistema educativo de calidad
¿Qué signifi ca entonces calidad educativa?; para responder utilicemos en sentido
fi gurado un modelo matemático de ecuación. Una ecuación es una igualdad
matemática entre dos expresiones algebraicas en la que aparecen datos conocidos
e incógnitas e intentamos resolver un problema; ¿cuál es la incógnita?: Calidad =
“X”; ¿qué variables aparecen en nuestro modelo que suponen garantizar la calidad
educativa?: Docentes efi cientes y motivados= “De∫m”; Directores con liderazgo =
“Dl”; Clima escolar = “Ce”; Financiamiento = “F”; Programas extracurriculares = “Pe”; y
digamos que “De∫m” es igual a Adecuación curricular “Ac” más Planifi cación Didáctica
“Pd” más Modelo Pedagógico “Mp”, y sobre esta base aparecen otras variables: “Pd” +
“Mp” signifi ca o supone Evaluación integral “Ei”; “Pd” debe integrar Recursos Didácticos
y Tecnológicos “Rdt”; Entorno socioeconómico = “Es” y fi nalmente Estudiantes = “E”
(motivados “m”, alimentados “a” y con familias integradas “f”), de tal modo que nuestra
ecuación queda defi nida en los siguientes términos:
X= [De∫m =(Ac + Pd + Mp)] + Dl + Ce+ F + Pe
(Pd + Mp↔Ei) + (Pd ↔ Rdt) + Es + E (m∫a∫f )3
Otro modelo puede ser:
¿Qué enseñamos? (pregunta de los contenidos) [De∫m + Pe + Ac]
¿Cómo enseñamos? (pregunta pedagógica) [ Mp + (Pd + Mp↔Ei)]
¿Con qué enseñamos? (pregunta didáctica) [(Pd ↔ Rdt)]
¿Bajo qué condiciones enseñamos? (pregunta del entorno) [Dl + Ce+ F + Es + E
(m∫a∫f )]
X = [De∫m + Pe + Ac] + [Mp + (Pd + Mp↔Ei)] + [(Pd ↔ Rdt)] + [Dl + Ce+ F + Es + E
(m∫a∫f )]
3 ∫ integration; ↔ doble implicación
25Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 25esa 255
Políticas públicas y el modelo de Solow:tres puntos de vista
Preguntas educativas sobre la base del modelo en las cuatro áreas:
Contenidos
(curriculum)
Metodologías
(Pedagogía)
Recursos
(didáctica)
Condiciones
(entorno)
¿Los docentes son efi cientes?
¿Los docentes están
motivados?
¿Cómo supervisamos y
evaluamos lo anterior?
(Indirectamente: ¿Cómo han
sido formados los docentes?)
¿Existen programas
extracurriculares, y sus
respectivos recursos?
¿Se trabaja con una
adecuación curricular
apropiada?
(Indirectamente: ¿Cuentan los
docentes con el
Currículum Nacional y los
programas de grado?)
¿Existe y es aplicado un
modelo pedagógico?
¿Existe una planifi cación
didáctica?
(Indirectamente: ¿Tienen los
libros de texto y centros de
práctica para enseñar a cono-
cer, comprender y aplicar?)
¿Se practica una evaluación
integral cuantitativa y cualita-
tiva que da oportunidad a to-
dos los estilos de aprendizaje
e inteligencias múltiples?
¿Existen pruebas estandariza-
das nacionales o se participa
en las internacionales?
¿Se desarrolla adecuadamen-
te la retroalimentación de
pruebas estandarizadas?
¿La planifi cación didáctica in-
tegra los recursos necesarios?
¿Se cuenta con los recursos
didácticos apropiados a cada
nivel educativo?
¿Se cuenta con el equipamien-
to de TIC´s, acceso a internet y
software para las necesidades
de estudiantes y docentes?
¿Tienen los directores el lide-
razgo y la formación gerencial
para administrar una escuela?
¿La escuela cuenta con un cli-
ma escolar adecuado, limpio
y ordenado, y con normas de
convivencia?
¿Existe el fi nanciamiento
apropiado para las necesida-
des educativas?
¿El entorno socio-económico
o comunitario apoya y reco-
noce el proyecto educativo?
¿Los estudiantes están moti-
vados, alimentados y respal-
dados por su familia?
¿Las familias están integradas
y socialmente fortalecidas –
tejido social-?
Esta representación –vinculada a la teoría de Solow- nos permite visualizar –interpretar y proyectar- que el progreso
de una nación se basa en un sistema educativo bastante complejo, y alcanzar la calidad educativa dependerá
sustantivamente de cada una de las variables expuestas, logrando así un nivel adecuado de progreso. Ahora bien,
conociendo los datos y valores de cada variable podemos hacer el ejercicio para resolver nuestra incógnita “X” = calidad,
condición básica para alcanzar el progreso tecnológico (Solow); aquí debemos sopesar cuáles variables dependen de
acciones directamente asociadas a las políticas educativas (capacitación, recursos, retroalimentación, equipamiento,
supervisión, rendición de cuentas, etc.), cuáles dependen de la voluntad y circunstancias de los principales actores
educativos (docentes, directores, estudiantes) y otras más complejas (situación familiar, entorno, etc.).
También podemos valorar en el análisis los factores endógenos –del sistema educativo o de la escuela- y los exógenos
–socioculturales-, para especular o proyectar qué funciones sociales o familiares puede o debe asumir la escuela, por
ejemplo: alimentación, autoestima, recreación, etc.; inclusive, la ecuación podrá tener representaciones para entornos
desfavorecidos y pobres, en donde sabemos qué variables están más limitadas o críticas.
26 Empresa julio-diciembre
Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista
Los países más desarrollados –OCDE- saben muy bien
que con algunas acciones que afecten las desviaciones
estándar en logro de sus estudiantes –PISA, PIRLS,
TIMSS- impactan en el capital humano, miden la tasa
de retorno, calculan el costo-benefi cio y planifi can así
su futuro, es decir, “hacen ciencia” con sus políticas
educativas… Mientras que en Latinoamerica se hace
política educativa con base en intuición y en intereses
ideológicos.
Políticas educativas y tasa de retorno
Tal como anotamos, la teoría de Solow nos explica
que la inversión en capital humano se transforma
en crecimiento económico de un país, y podríamos
afi rmar que a mayor escolaridad mejores indicadores
económicos; de igual modo, a mayores problemas de
deserción, repitencia o fracaso escolar se incrementan
las posibilidades de un impacto negativo.
En la primera parte de la refl exión planteamos el
tópico de calidad del sistema educativo, y ahora
plantearemos el tema de efi ciencia en función de la
tasa de retorno educativa.
La tasa de retorno de la educación (Psacharopoulus,
1985) constituye una técnica de decisión o análisis
de costo-benefi cio para la medición del rendimiento
de la inversión en educación, estimada como retorno
social y retorno privado; la tasa social de retorno de la
educación es un estimación de la rentabilidad obtenida
por la sociedad al invertir en recursos humanos y
no en activos o recursos materiales, constituyendo
información útil para la toma de decisiones en la
asignación de recursos. Por ejemplo, la tasa privada4
es una estimación de cuán “rentable” pudiera ser
para un individuo el agregar años de escolaridad a su
formación, en función de una expectativa de aumento
de ingresos por los años estudiados. Por razones
metodológicas a continuación sólo se analizará la tasa
de retorno privado correspondiente:
4 Nota: La tasa de rentabilidad privada de un año adicional de la educación
en los Estados Unidos es del orden del 10 por ciento por año (en términos
reales). No es una coincidencia que devuelve tres veces más que para los
países en desarrollo donde el capital humano es escaso. Las estimaciones
de los retornos a la educación es un indicador útil de la productividad de
educación y estímulo a las personas a invertir en su propio capital huma-
no. La política pública tieneque prestar atención a esta prueba en el dise-
ño de la elaboración de políticas y de los incentivos tanto como promover
la inversión y garantizar que las familias de bajos ingresos hacer esas
inversiones. George Psacharopoulos and Harry Anthony Patrinos; Human
capital and rates of return; 5 Policy implications; International Handbook
on the Economics of Education Edward Elgar Publishing Ltd Cheltenham,
UK • Northampton, MA, USA 2004.
6º grado
aprobado
9º grado
aprobado
Bachillerato
aprobado
Universitario
graduado
No universitario
graduado
12% 11% 10% 8% 14%
Esto signifi ca lo siguiente: Quienes aprueban 6° grado pueden esperar un retorno 12% mayor que quienes no lo
aprueban; quienes aprueban 9° grado pueden esperar un retorno 11% mayor que quienes solo aprueban 6° grado;
quienes aprueban el bachillerato pueden esperar un retorno 10% mayor que quienes solo aprueban 9° grado; quienes
27Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 27esa 277
Políticas públicas y el modelo de Solow:tres puntos de vista
efectúan estudios universitarios pueden esperar un retorno 8% mayor que quienes
solo se diploman de bachilleres; y quienes se gradúan en la universidad pueden
esperar un retorno 14% mayor que quienes solo se diploman de bachilleres.
La tasa de rentabilidad social se defi ne como un indicador de proyectos y programas
derivados de políticas públicas, que permite evaluar el impacto social y la medición
porcentual del benefi cio que cada unidad monetaria invertida en el proyecto dejaría
en la comunidad.
El concepto matemático y estadístico es el siguiente: Mo = Medición porcentual del
problema social que el proyecto busca reducir, suponiendo una posibilidad de que el
problema pudiera ser medido como 100%. Esta medición será tomada de las fuentes
públicas que sean las encargadas de estas mediciones. M1 = Medición propuesta
después del proyecto sobre el problema social. Esta medición es realizada por el
agente que presenta el proyecto. TIS = Tasa de Interes Social = Medición tomada
dentro del grupo específi co donde se realizará el proyecto. Mide el interes de la
comunidad en reducir su problema social: TIS = X[ β (opinión de la población sobre el
proyecto / población ] + Y[ β (opinión institucional sobre el proyecto / instituciones }
donde X + Y = 1
La representación matemática es la siguiente:
(TRS = α { TES + [1 + TRIP]β- TR}θ
Donde se defi ne:
α = Mo
TIS
TES = Mo - M
1
TRIP = R
c / R
p
β = Rp
- Rc
TR = [ 1 + P(cumplimiento de metas)]Δ
Θ =1+1 + M1 ∗ *[P{M
1}
t = M
1 ]
La complejidad de este indicador se debe a la aplicación de herramientas estadísticas
que aseguran la efectividad de la tasa, que gracias a su misma naturaleza puede ser
evaluada bajo una prueba específi ca de error.
28 Empresa julio-diciembre
Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista
Finalmente: ¿Hay falta de inversión social en capital humano? La respuesta a
esta pregunta es un inequívoco “sí”. Esta posición no es tanto sobre la base de los
resultados de las regresiones econométricas entre países con un signifi cativo nivel
del crecimiento, pero en la mayoría de la evidencia empírica sólida de la economía
de la educación tiene una sustentación como para ofrecer como punto de referencia
esta conclusión: la tasa privada de retorno de la inversión en la educación es un dato
relevante.
Programas costoeficientes
Schiefelbein y Wolf (2008) presentaron un ejercicio mediante el cual para seleccionar
un programa se valoraban 40 opciones posibles a través de un panel de expertos (10
nacionales y 7 internacionales) considerando los siguientes criterios:
Número y
descripción de la
intervención en
orden
descendente de
costo-efectividad
(A)
Aumento
estimado del
rendimiento
académico
% (B)
Probabilidad de
una
implementación
adecuada % (C)
Impacto
probable
(A*B)
Aumento
estimado del
costo & (D)
Costo
efectividad
[C/D]
Costo unitario
de aumentar el
logro
académico en
un punto US$
La propuesta partía de un modelo para buscar mayores niveles de efi ciencia a la
hora de invertir en educación creando un índice de costoefectividad para cada
intervención, que se calculó considerando lo siguiente: a = porcentaje de la población
escolar benefi ciada por la intervención; b = suponiendo que la intervención se
implementa plenamente, porcentaje de aumento esperado en los puntajes de
la prueba de la población benefi ciaria; c = probabilidad porcentual de una plena
implementación de la intervención, y d = porcentaje de aumento del costo anual
de operación para la población benefi ciaria. Para la población benefi ciaria I (Indice)
= b*c/d; para el conjunto de la población tanto los costos como los efectos se ven
proporcionalmente reducidos, si bien el valor del índice permanece inalterado (por
ejemplo, I = b*c*a/d*a).
Según el ejercicio planteado, antes de implementar un programa educativo ss
conveniente, a veces, comparar el costo que tiene cada intervención para elevar en
uno por ciento el rendimiento académico. Este “costo por unidad de impacto (K)” es
igual al costo total anual dividido por el impacto probable. En este caso: K = d*200/
(50*b*c).
29Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 29esa 299
Políticas públicas y el modelo de Solow:tres puntos de vista
El índice de costoefectividad es una herramienta diseñada para “defi nir conjeturas
en forma explícita”, y los coefi cientes analizados tienen las limitaciones (y fortalezas)
de los expertos que entregaron sus estimaciones. Su principal valor está dado por la
ayuda que ofrece para formular preguntas importantes sobre los componentes que
incluyen los proyectos examinados.
La necesidad de defi nir estrategias en el ámbito educacional no es privativa de quienes
se desempeñan en este campo, sino que también interesa a los líderes políticos y
de la industria. Quizás el sencillo instrumento elaborado pueda ayudar a quienes
deben tomar decisiones a distinguir entre las estrategias que “es posible esperar que
funcionen” y las que “no es fácil que lo hagan”, y contribuir así a fortalecer el consenso
social sobre la necesidad de invertir efi cientemente en el sector de la educación. El
ejercicio realizado también es un excelente método de enseñanza para elaboradores
de políticas y planifi cadores, ya que los obliga a hacer explícito su pensamiento.
Tres recomendaciones
De esta reflexión obtenemos tres recomendaciones muy simples y prácticas:
1. La calidad de un sistema educativo depende de múltiples factores
asociados; será importante conocer las variables que intervienen para tratar
de intervenir con certeza y lograr la calidad necesaria que espera el capital
humano o tejido social en función de la demana de los sectores productivos
para mejorar la productividad, competitividad y el crecimiento económico.
2. Diseñar políticas con un análisis adecuado de tasa de retorno posibilita
o da certeza hacia dónde apunta y apuesta el sistema eductivo; en la
actualidad se paga un alto costo de las políticas de cobertura de los 90; estas
políticas dividieron los sistemas educativos en dos y tres turnos, facilitaron
la promoción automática en los primeros grados y lograron que más niños
fueran a la escuela al margen de la calidad; hoy se refl exiona cómo revertir
estas medidas y buscar un sistema educativo unitario de tiempo pleno; ¿cuál
fue el costo en una década de la primaria universal?.
3. A la hora de decidir o seleccionar programas educativos será importante
trazar los juicios de valor para optar por aquellos que logran el mejor
resultado o impacto al menor costo; no podemos seguir pensando con base
en “olfato” o con base en políticas a corto plazo de Gobierno; las decisiones
deben anteponer lo técnico a lo político.
30 Empresa julio-diciembre
Políticas públicas y el modelo de Solow: tres puntos de vista
Fuentes• George Psacharopoulos and Harry Anthony Patrinos; Human capital and rates
of return; 5 Policy implications; International Handbook on the Economics of
Education Edward Elgar Publishing Ltd Cheltenham, UK • Northampton, MA, USA
2004.
• N. Gregory Mankiw; The Growth of Nations; Brookings Papers on Economic
Activity, I995; Harvard University.
• Psacharopoulos, George; (1994) Returns to Investment in Education: A Global
Update; World Development, Vol. 22, No 9, pp.
• Schiefelbein y Wolf (2008); La opinión de expertos como instrumento para evaluar la
inversión en educación primaria.
• Revista CEPAL Nº 72.
• Destinobles, Hernández El modelo de crecimiento de Solow; Aportes; Revista de
la BUAP, México Año VI Nº 17.
• Solow,R, (1976) La teoría del Crecimiento, FCE.
31Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 31esa 311
De origen alemán y con más de diez años
de experiencia en los temas de desarrollo
económico territorial y fomento a la Micro,
Pequeña y Mediana Empresa (MIPYME) en
innovación; el ingeniero Jürgen Popp, Director del Programa
Desarrollo Económico Sostenible en Centroamérica
(DESCA) de GIZ, tiene el reto de promover la innovación
en la región. El ingeniero Popp compartió con la revista
EMPRESA su visión del tema de innovación en El Salvador.
¿Cuál es el rol del Programa de Desarrollo Económico Sostenible en Centroamérica
(DESCA) de GIZ en El Salvador?
El programa ha sido fi nanciado por el Gobierno de
Alemania y tiene cuatro años y medio de trabajar en la
región Centroamericana. Sus líneas de acción se enfocan
en dos grandes temas de fomento a la Micro, Pequeña y
Mediana Empresa (MIPYME): 1) fomento a la innovación, y
2) fomento a la competencia comercial con énfasis en el
acceso al mercado Europeo.
La labor del programa DESCA de la GIZ en la promoción de la innovación en El Salvador
Entrevista a Jürgen Popp, Director del Programa DESCA de GIZPor Rodrigo Chicas
Jürgen Popp, Director del Programa DESCA de GIZ
Por encargo de:
32 Empresa julio-diciembre
La labor del programa DESCA de la GIZ
en la promoción de la innovación en El Salvadora GIZión en El Salvador
DESCA tiene como contraparte política al Centro Regional de Promoción de la
MIPYME (CENPROMYPE) y cuenta con ofi cinas en El Salvador, Guatemala y Honduras;
además realiza actividades en Nicaragua y Costa Rica.
¿Qué es lo que entiende el programa DESCA de la GIZ como innovación en las empresas?
Me viene a la mente una frase que escuché este año:
“Cómo transformar ideas en dinero”.
Sin embargo, para dar una defi nición más formal podemos decir que innovar es
inventar y generar nuevos conocimientos; pero cuando estos ya se han introducido a
los procesos productivos y generan con eso más ingresos.
Obviamente podemos distinguir varias clases de innovación: innovación de procesos
productivos; innovación de tecnologías; nuevas formas de relación entre el cliente y
proveedor, es decir nuevas formas de compra, de empaque y de facturación; entre
otras.
En resumen, innovar constituye todos los procesos que permiten a la empresa generar
mayor valor y mayor competitividad.
¿Cuál es el nivel de innovación de las empresas a nivel nacional?
Según nuestro conocimiento hay que diferenciar entre la innovación en empresas de
diferentes tamaños; pero también hay que diferenciar entre tipos de innovación, ya
que existen innovaciones radicales e innovaciones en menor grado.
En el mundo de las MIPYMES salvadoreñas prácticamente no se encuentran
innovaciones, o las mismas son muy rudimentarias y se van orientando mucho hacia
lo que hacen los competidores. Las innovaciones en estas empresas no parten de
un análisis sistemático de su situación como empresa ni de la observación de sus
procesos productivos en donde se identifi que dónde pueden innovar.
En general se puede concluir que la innovación en las MIPYMES salvadoreñas se
encuentra en un nivel bajo.
33Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 33esa 333
La labor del programa DESCA de la GIZen la promoción de la innovación en El Salvador
La laen la promoción d
Ahora bien, si queremos tener una visión global de la innovación en el país, podemos
ver los indicadores presentados por entidades internacionales como el Foro
Económico Mundial y el Banco Mundial. De acuerdo con estos datos se aprecia que
en muchos de estos temas los países centroamericanos no son los más innovadores;
sin embargo, vemos que en algunas áreas se abren nuevos nichos, por ejemplo
en segmentos en los que trabajamos: sector de tecnologías de la información (TI),
sector de diseño gráfi co de animación y a futuro en el tema de dar valor agregado a
productos verdes. En estas áreas existen ya pequeños focos de desarrollo y además
existe mucho potencial para ser más competitivos.
¿Por qué considera usted que las MIPYMES no presentan mucha innovación en el país?
En el tema infl uyen muchos aspectos, entre los que puedo mencionar:
• Muchos empresarios no tienen formación empresarial.
• Hay una falta de fi nanciamiento para proyectos de innovación.
• Existen barreras en temas relacionados con defi ciencia en el desarrollo de capital
humano, porque debe haber apertura para cambios nuevos; pero esto se debe
fomentar mucho desde la educación a diferentes niveles.
• Se observa una falta de cultura empresarial hacia estos temas. En Alemania, por
ejemplo, vemos muchos casos de innovación en MIPYMES, en las cuales son los
operarios quienes se dan cuenta de las oportunidades de innovar que existen.
¿Por qué el Programa de Desarrollo Económico Sostenible en Centroamérica (DESCA) ha invertido en la Promoción de la
Innovación en las empresas centroamericanas?
Por un lado sabemos que el mundo se dirige cada vez más a lo que se denomina
“Economías de Conocimiento”, es decir actividades con un mayor valor agregado
a nivel intelectual; por otra parte, para ser más competitivos es importante
concientizarse en el tema de innovación.
Trabajamos bajo un enfoque sistémico y en esa línea tratamos de apoyar a los
sistemas nacionales de innovación; eso quiere decir que normalmente partimos de
varias líneas paralelas de trabajo.
34 Empresa julio-diciembre
La labor del programa DESCA de la GIZ
en la promoción de la innovación en El Salvadora GIZión en El Salvador
Si hablamos del sistema de innovación, trabajamos primero a nivel meta
(concientizamos primero sobre la importancia del tema); luego trabajamos a nivel
macro, es decir en todas las condiciones generales, como lo son las políticas de
innovación en materias de fi nanciamiento y marco legal. En Guatemala, Honduras
y El Salvador hemos apoyado estudios sobre el estado actual de los sistemas de
innovación y también, partiendo desde ahí, hemos desarrollado actividades de
mejora desde el nivel meso, por medio de asociaciones empresariales, cámaras,
ministerios e instituciones académicas. En concordancia con lo anterior es necesario
aclarar que para nosotros el sistema de innovación está compuesto por los tres
actores principales: público, privado y académico.
El enfoque de trabajo es en todos los niveles antes mencionados y también tiene
un impacto a un nivel micro, a pesar de que nosotros normalmente no trabajamos
directamente con las empresas, a excepción de pocos casos.
El trabajo en el tema de innovación es de multiniveles, ya que primero se debe generar
conciencia en el tema, y luego generar capacidades a nivel de entidades públicas y
privadas; pero también a nivel de las empresas.
Desde la perspectiva de DESCA, ¿Les parece que el invertir en innovación es un proceso que dará resultados a corto
plazo, o lo ven a mediano o largo plazo?
Claramente tiene que haber un impacto a corto plazo. Porque si, por ejemplo, hay
una asesoría y no hay un impacto, los involucrados no ven una razón del por qué
hacerla. Nuestras estrategias siempre van dirigidas a generar impactos visibles, lo
cual no quiere decir que nuestras líneas de acción solo están orientadas a corto plazo;
pero es necesario contar con casos de éxito, de manera que estos puedan motivar a
los participantes para trabajar en el tema.
¿Cuáles son las principales líneas de acción de DESCA en la promoción de la innovación en El Salvador?
Apoyamos el sector de desarrollo de software y de tecnologías de la información
(TI), ya que vemos un gran potencial en su desarrollo. Trabajamos en el tema con las
gremiales del sector en El Salvador, Guatemala y Honduras.
En el caso de El Salvador apoyamos desde hace varios años a Exsource Group en temas
de fortalecimiento institucional del “cluster” de TI. En ese sentido colaboramos en
35Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 35esa 355
La labor del programa DESCA de la GIZen la promoción de la innovación en El Salvador
La laen la promoción d
disminuir la brecha entre El Salvador y la demanda internacional, y además apoyamos
los negocios B2B, es decir negocios entre empresas, proporcionándole a la gremial
contactos con empresas locales y empresas alemanas que pudiesen ser clientes.
En el trabajo con Exsource Group además hemos desarrollado programas de
capacitación hechos a la medida para sus agremiados y empresas existentes; estos
programas han respondido también a las exigencias del mercado de TI a nivel
internacional.
Por otro lado, actualmente se planea apoyar a los empresarios de TI para participar
en la feria más grande a nivel mundial en estos temas, la cual se llama CeBIT. Algunos
empresarios de la región ya han asistido por su cuenta a ediciones anteriores y ahora
lo que se busca es apoyarlos fuertemente, de antemano, en la preparación de los
viajes y en el establecimiento de contactos empresariales en la feria referida.
En el área de capacitación hemos apoyado el desarrollo del “Posgrado en Gestión
de la Innovación Orientada al Mercado (PGIOM)”, el mismo que ISEADE-FEPADE
y la Universidad de Leipzig han impartido en conjunto; también hemos apoyado
el desarrollo del Diplomado Internacional en Exportación (DIPEX), el cual ha sido
impartido por la ESEN.
Hemos trabajado además con FUSADES, transfi riéndoles la experiencia del Parque
Tec y también estamos apoyando la iniciativa First Tuesday.
En el ámbito de Gobierno hemos apoyamos al Ministerio de Economía (MINEC) en
varios temas, como por ejemplo en el desarrollo de un estudio sobre la gobernanza
en innovación.
Nosotros vemos nuestra labor con un enfoque sistémico, es decir cómo despertar
interés por la innovación, cómo apoyar a los empresarios, y cómo apoyar a los
emprendedores en el desarrollo de sus planes de innovación y de exportación.
36 Empresa julio-diciembre
La labor del programa DESCA de la GIZ
en la promoción de la innovación en El Salvador
¿Cómo califica el trabajo conjunto que ha hecho DESCA y el Instituto Salvadoreño de Economía y Administración de Empresas (ISEADE) en la promoción de la innovación en El Salvador?
Para nosotros ha sido una alianza muy importante, ya que ISEADE ha tenido muy
buena apertura con el tema de innovación y con su alianza con la universidad de
Leipzig de Alemania.
Por medio de la alianza ya referida se ha desarrollado el PGIOM, el cual apoyamos
desde hace algún tiempo con el fi n de formar a gestores, y a la fecha esta capacitación
ha sido un gran éxito, ya que más de 100 profesionales han sido capacitados.
A través del PGIOM se logró posicionar el tema de innovación, ya que varios
funcionarios privados y públicos participaron en el mismo; además hubo varios
eventos de promoción del tema que hemos apoyado, por ejemplo, el lanzamiento
del primer libro fase Temprana de la gestión de la innovación, incluso hasta hace
poco con el Business Mixer, que también se hizo con el Ministerio de Economía.
En la foto, representantes de ISEADE-FEPADE y GIZ
37Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 37esa 377
La labor del programa DESCA de la GIZen la promoción de la innovación en El Salvador
Es muy importante mencionar el impacto con los
alumnos de este posgrado, donde visualizo tres líneas:
por un lado los participantes que son empleados de
instituciones públicas, quienes pueden promocionar
el tema internamente; por otro lado los consultores,
que pueden ser contratados por empresas para que
les ayuden a implementar innovaciones; y tercero, es
el tema de empleados de empresas de tamaño mayor,
en las ya existen departamentos de innovación y en
los cuales los alumnos contribuyen llevando este
conocimiento.
La estrategia es muy positiva y ha sido también una
experiencia muy buena para DESCA, sobre todo
porque en el posgrado se van integrando docentes
en la región, lo que apoya a dar continuidad a estos
programas y permite a ISEADE tener la capacidad de
continuar dando estos cursos.
¿Qué casos exitosos de promoción de la innovación en el extranjero pudiesen
ser replicados en El Salvador en un futuro?
Un caso exitoso es el de las mesas técnicas de
Innovación. Estas son espacios positivos de
intercambio a nivel técnico pragmático, en el que las
diferentes entidades públicas, privadas y académicas
trabajan a favor de la innovación.
En el caso de Guatemala y Honduras, desde hace dos
años nosotros apoyamos la creación de estas mesas;
las mismas están formadas por un aproximado de 15
a 20 entidades, entre las que puedo mencionar de
8 a 9 universidades, el Gobierno, varias cámaras y el
instituto de propiedad legal.
Con base en el análisis que las referidas instituciones
han hecho, se han identifi cado líneas de acción en las
que ya se están trabajando. Es importante destacar
que hemos descubierto que este no es un trabajo que
empieza de cero, ya que hay diversas instituciones que
ya están haciendo algo; sin embargo, muchas veces
no se conocen entre sí, o no saben en qué áreas están
trabajando. Con las mesas se está promoviendo la
formulación conjunta de proyectos, de manera que al
hacerlo de esta manera exista una mayor posibilidad
de éxito en la implementación.
Hasta la fecha los impactos no son visibles en mayores
escalas, por ejemplo en el nivel de ganancia, en la
elevación del número de personal en las empresas y
en el tema de los rankings de innovación a nivel de
país, esto último debido a que los indicadores no
cambian de un día a otro; pero creo que la estrategia
es trabajar con metas a corto, mediano y largo plazos.
En el caso de El Salvador, a la fecha no hay mesas,
sin embargo ya existen iniciativas, y de haber una
solicitud formal, DESCA se encuentra en la disposición
de explorar alternativas de apoyo.
Otro tema que vemos muy sobresaliente, sobre
todo en el caso de Honduras es el involucramiento
de la diáspora exitosa en el desarrollo del país. En
este país el programa se llama Honduras Global y es
una fundación en donde los socios son hondureños
exitosos en el exterior.
Se considera que poco más o menos entre el 8% y 12%
de las migrantes son personas altamente califi cadas,
es decir que tienen un título universitario; esto no
quiere decir que todos son exitosos; sin embargo hay
un buen porcentaje de ellos que son empresarios,
docentes universitarios y científi cos; entonces este
programa intenta aglutinar a estas personalidades.
38 Empresa julio-diciembre
La labor del programa DESCA de la GIZ
en la promoción de la innovación en El Salvador
Por ejemplo, en el caso de Honduras Global podemos hablar de Salvador Moncada,
que es un científi co muy conocido; también encontramos el ejemplo del diseñador
Carlos Campos, quien ha tenido mucho éxito a nivel internacional; además de eso hay
personas exitosas en los ámbitos del sector IT, aeronáuticos y matemáticos.
Los talentos mencionados tienen mucho interés en apoyar el desarrollo de su país
y a través de Honduras Global pueden hacerlo, llevando de manera efi ciente el
conocimiento. Estas personas no van a venir a vivir al país; pues no se trata de atraerlos,
sino más bien de trabajar conjuntamente con ellos, de tal manera que puedan traer
su conocimiento de la mejor forma a su país de origen.
Considero que en el caso de El Salvador también existen muchas personas exitosas
en el extranjero, por lo que un programa de este tipo tiene el potencial de ser
implementado.
¿Qué otros proyectos de promoción de la innovación tienes planeados llevar a cabo en el futuro la GIZ en El Salvador?
En general continuaremos trabajando en el tema de transferencia de buenas prácticas
y en el tema de fortalecimiento del sector TI.
Si hablamos del caso de transferencia de buenas prácticas, también podemos
hablar de cómo transferir buenas prácticas desde El Salvador hacia otro país.
Nosotros consideramos como muy buena práctica al Fondo de Desarrollo Productivo
(FONDEPRO), que este año 2011 ayudamos a transferir a Guatemala y que está en
marcha desde junio; en tal caso nosotros apoyamos la transferencia técnica con la
ayuda del Ministerio de Economía de El Salvador y Centromype hacia el Ministerio de
Economía de Guatemala, con fi nanciamiento del BID.
“Cómo transformar ideas en dinero”.
40 Empresa julio-diciembre
Edgardo Gálvez y Laboratorios Paill han hecho
un buen equipo. La empresa farmacéutica
salvadoreña por su alto nivel de automatización
estaba buscando mano de obra formada según sus
necesidades, difícil de encontrar en un rubro donde
las compañías tienen procesos muy especializados.
Edgardo, originario de Chalatenango y Bachiller de
Electrónica del Instituto Emiliani, tenía el problema
de tener pocos recursos para seguir estudiando. Sabía
que para muchos trabajos se necesita un título, pero
también sabía que un título sin experiencia laboral
no necesariamente iba llevarlo a un buen empleo. La
mayoría de los anuncios en los periódicos exige ambas
cosas.
Edgardo está aprovechando su oportunidad. A través
de amigos y excompañeros de estudio se enteró de la
carrera de Mecatrónica, que le interesó por su vocación
técnica. Fue seleccionado en 2009 por parte de Labo-
ratorios Paill entre un grupo de aspirantes para desar-
rollar esta carrera en F ormación Dual. Esto signifi ca que
aparte de estar estudiando en ITCA-FEPADE, él cada
tercer mes realiza cuatro semanas de prácticas siste-
matizadas en la empresa farmacéutica. Aparte de esto
Laboratorios Paill también le ha fi nanciado los estudios.
Ahora, después de dos años y medio Edgardo está
en el proceso de egresar de técnico. Su trabajo de
graduación tiene que ser un proyecto innovador de
mejora en “su” compañía. Después de asesorarse con
su tutor en la empresa y analizar diferentes opciones,
él ha optado por desarrollar una aplicación para el
monitoreo y control de servicios críticos del laboratorio
farmacéutico. Laboratorios Paill, siempre con la visión
de ver el programa como un semillero para sus futuros
profesionales, tiene planes de ofrecerle una plaza.
Edgardo va a seguir estudiando en las noches para
egresar en el año 2014 como Ingeniero en Mecatrónica.
Hoy, ya no va a ser becado o depender de su familia,
sino fi nanciar sus estudios con su propio salario.
Tal como Edgardo Gálvez hay casi 200 estudiantes
en más de 100 empresas en El Salvador estudiando
bajo la misma modalidad. Varias de las compañías
reportan que el programa les ha dado benefi cios de
varios de miles de dólares. Por ejemplo, el estudiante
José Ricardo Durán, en Algier´s Impresores (http://
www.algiersimpresores.com), reconstruyó una
maquina rebobinadora que le permite realizar a la
empresa operaciones que antes tenía que mandar a
proveedores. En otra ocasión, el ahora técnico Arnulfo
Mazariego automatizó para un cliente de la empresa
INMERAF (www.inmeraf.com) una maquina textilera
que necesitaba un sensor para medir distancias. Muy
bien documentado está también el caso de PROTECNO
(www.protecno.com.sv), donde el estudiante Sigifredo
Soriano diseñó y ejecutó el montaje de una máquina
dobladora de tubos y una maquina rebobinadora de
mangueras para una nueva línea de productos de la
compañía (,ver también el video
http://www.itca.edu.sv/imagenes/noticias/505/video/index.html).
Formación DualFormación Dualun camino hacia la innovación en la empresaPor Marco Lietz*Coordinador de Formación Dualen ITCA-FEPADE [email protected]
* Marco Lietz es Licenciado en Economía y Administración de Empresas de la Universidad Witten-Herdecke, Alemania, y trabaja desde 2006 en El Salvador.
41Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 41esa 411
Formación Dual
un camino hacia la innovación en la empresa
Los estudiantes (como aquí en Protecno) realizan proyectos innovadores
en las empresas.
Esto les facilita su inserción laboral.
La Escuela Especializada en Ingeniería ITCA-FEPADE está ejecutando Formación
Dual desde 2008. Se empezó con la ayuda de Cooperación Internacional Alemana
(GIZ) y el Centro para Migración y Desarrollo (CIM), también alemán, con la carrera
de Técnico en Ingeniería Mecatrónica, una disciplina que prepara para instalación,
mantenimiento e innovación de maquinaria automatizada, tal como se ocupa en
muchas empresas industriales de El Salvador. Al inicio solo hubo un grupo de 40
estudiantes y 22 empresas; además de un grupo con formación exclusivamente
académica. De mucha ayuda para la implementación fue un proyecto de cooperación
público-privado (PPP) con GIZ y la empresa alemana FESTO. Este le permitió a ITCA-
FEPADE la adquisición de tecnología de vanguardia de una manera económicamente
factible. Debido al gran éxito en 2010 se amplió el programa a la carrera de Logística
y Aduanas, y en 2011 a la de Electrónica Industrial que, como se puede observar por
ejemplo en los clasifi cados de empleo, también abarcan una fuerte necesidad de la
industria salvadoreña.
42 Empresa julio-diciembre
Formación Dual
un camino hacia la innovación en la empresa
Para el año 2012 el instituto ampliará Formación Dual a dos carreras más: Mecánica Opción Mantenimiento Industrial y Mecánica Opción Control Numérico Computarizado (CNC). Lo último se refiere a una tecnología que permite formar piezas de manera automatizada de diferentes materiales con una precisión y rapidez inalcanzable con tecnologías convencionales. Para desarrollar este sector en El Salvador, ITCA-FEPADE está nuevamente realizando un PPP con GIZ, esta vez con la empresa alemana HENKA.
ITCA-FEPADE beneficiará a la industria salvadoreña también con un
Centro de Formación en el área Control Numérico Computarizado (CNC).
Se observa que los tres grupos involucrados en Formación Dual (las empresas, los
estudiantes e ITCA-FEPADE) ganan con Formación Dual. Las empresas se benefi cian
entre otros aspectos gracias a estos factores:
- Las excelentes oportunidades de reclutamiento que ofrece Formación Dual.
Esto en especial benefi cia a MIPYMES no tan conocidas en el mercado lab-
oral, que no pueden destinar mucha inversión a su proceso de selección de
personal.
43Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 43esa 433
Formación Dual
un camino hacia la innovación en la empresa
- La implementación de nuevas tecnologías: En el caso de Mecatrónica, mu-
chas empresas que están en proceso de automatización se apoyaron en los
estudiantes para que ellos utilicen sus conocimientos adquiridos en ITCA-
FEPADE para aplicaciones industriales. Un ejemplo típico es la implement-
ación de controladores lógicos programables (PLC, por sus siglas en inglés)
en la industria, que entre otras ventajas permiten cambios en la producción
mucho más rápidos, variables y con menos errores. En el caso de CNC, la
cooperación con ITCA-FEPADE les va a permitir a muchas empresas con má-
quinas herramientas convencionales migrar hacia una tecnología que le per-
mitirá explotar nuevos mercados u ofrecerles productos más baratos o de
mayor calidad a los clientes que ya tienen.
- Los aportes productivos de los estudiantes. Igual como el caso de Labora-
torios Paill, También los 40 estudiantes de la primera promoción realizaron
todos como trabajo de graduación un proyecto de mejora en su empresa.
Las empresas están conscientes de este valor agregado, lo que se demuestra
en el hecho de que pese a la situación económica en general, el 70 % de
las empresas de la cohorte de ingreso 2008 solicitó más estudiantes en los
siguientes años.
Los estudiantes se benefi cian con las siguientes ventajas:
- Las empresas cooperantes cubren por completo sus cuotas de estudio y en
muchos casos les dan prestaciones extras.
- Como egresados ganan como salario base en promedio $ 430, mientras los
egresados con una formación exclusivamente académica ganan solamente
$ 320 como promedio.
- Se insertan más rápidamente en el mundo laboral. De la cohorte de
egresados de 2010, antes de su graduación, ya un 71 % de los estudiantes
duales estaban empleados o habían puesto su propia empresa, a diferencia
de un 55 % de los estudiantes con formación exclusivamente académica.
Estos datos son sumamente sorprendentes, considerando que en el año
2010 el crecimiento económico de El Salvador según el Banco Central de
Reserva ha sido solo un 1.4 %.
44 Empresa julio-diciembre
Formación Dual
un camino hacia la innovación en la empresa
HORARIO GENERAL:Martes y Jueves De 6:00 p.m. a 9:00 p.m.
Incluye:International Customer Service Certifi ed Leader (ICCSL) de Service Ouality Instituto, Minneapolis. MN. USA
CUSTOMER EXPERIENCELiderando al Talento Humano para Implantar una Cultura de Servicio de Calidad Superior y crear experiencias memorables en sus clientes"
Postgrado
Módulos:I. Service Strategy: Liderazgo de Fuerzas de Trabajo Sinergéticas hacia la Excelencia en el Servicio - LIFTII. Feelings: Sentimientos. Servicio al Cliente de Calidad... ¡Hoy y Siempre!III. Speed: Rapidez en el Servicio al ClienteIV. Customer Retention: Retención de Clientes,
Lealtad de por VidaV. Remember Me: RecuérdameVI. Empowerment: Facultamiento: ¡Un Estilo de Vida!VIl. Emociones: Forjando Conexiones Emocionales y Memorables con sus Clientes VIII. La Diferencia Estratégica: Reto a la Excelencia Mediante la Experiencia IX. Trabajo de Graduación
[email protected] Encuéntranos en: www.iseade.edu.sv
FECHA DE INICIO: MARTES 20 DE MARZO / 2012
También ITCA-FEPADE ganó con la implementación de Formación Dual, fortaleciendo de esta manera
sus lazos con los empleadores salvadoreños;
- Aunque los coordinadores generan un costo extra en comparación con una formación
exclusivamente académica, si es necesario éste puede ser refi nanciado fácilmente: Si la
calidad de la formación es buena, las empresas usualmente están dispuestas y son capaces
de pagar cuotas encima de las posibilidades económicas de los estudiantes y sus familias.
Por esta razón Formación Dual también puede generar un saldo positivo para instituciones
educativas.
- Para ITCA-FEPADE se hace mucho más fácil el mercadeo de su oferta de capacitación
continua.
- También se ha hecho más fácil adquirir donaciones, tal como actualmente sucede con
nuevos talleres.
Los resultados de este programa innovador han sido muy prometedores hasta la fecha. Ya
existen primeras consultas de otros países acerca del modelo de enseñanza y su implement-
ación. Sin embargo, aún en El Salvador hay un gran campo de ampliación y mejora continua
para benefi ciar más jóvenes y empresas.
45Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 45esa 455
[ Introducción ]
En términos generales, la competitividad de
una economía descansa en el desarrollo de
factores claves de éxito, que le permitan
diferenciar su producción de manera sostenida, del
resto de competidores, incluso ante cambios en el
entorno o acciones defensivas de éstos; siendo las
estrategias competitivas básicas la de liderazgo en
costos, diferenciación y alto enfoque, según M. Porter.
En este marco las empresas enfrentan costos de
producción y costos de transacción para entregar
al mercado productos con la calidad deseada por
los consumidores, a un precio competitivo que
garantice márgenes razonables de ganancia para
que las empresas puedan continuar invirtiendo en su
consolidación y expansión de mercado.
Es por esta razón que las corporaciones, además de
identifi car de manera precisa los atributos deseados
por los consumidores para un bien o un servicio, tiene
que convertir tales conceptos o percepciones (color,
dureza, seguridad, funcionalidad…) en características
técnicas que los hagan tangibles; además, deben
diseñar procesos para transformar efi cientemente
los insumos necesarios en productos y servicios que
los contengan; en función de ello, deben identifi car
también la tecnología y el recurso humano necesarios
para estabilizar los procesos de producción, concebir
una distribución en planta efi ciente, así como
identifi car la localización geográfi ca más apropiada
para atender el mercado.
Sin embargo, de nada serviría que las empresas fueran
efi cientes, si deben enfrentar costos de transacción
elevados como consecuencia del escaso apoyo de las
inversiones públicas en materia de comunicaciones,
infraestructura económica y social, por ejemplo,
en comparación con la situación que enfrentan sus
competidores en otras latitudes.
Es por esta razón que los planes de desarrollo
soportados por marcos fi scales de mediano plazo
deben alinearse con los esfuerzos por elevar la
competitividad del sector privado; esto supone ciertos
acuerdos tácitos entre los objetivos supraeconómicos
del Estado y las motivaciones naturales de ganancia
de las empresas, ya que existen sinergias indiscutibles
entre el gasto público y el desempeño de la economía.
Hay que aclarar, sin embargo, que esta
relación no necesariamente es positiva
siempre, ni está determinada por un
coeficiente natural de gasto a crecimiento;
todo dependerá de la calidad de gasto que
se realice.
Por Francisco Sorto RivasCatedrático de [email protected]
Importancia de la evaluación Importancia de la evaluación de proyectos públicosde proyectos públicos
para apoyar la competitividad
empresarial
46 Empresa julio-diciembre
Importancia de la evaluación de
proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarial
Esto es muy parecido a la asignación presupuestaria en la empresa privada, donde
las decisiones de inversión pueden traducirse o no, en incrementos en el valor de
mercado de las organizaciones. Si la asignación de recursos en proyectos reditúa
ganancias inferiores al costo de importunidad del dinero de la empresa, su valor
de mercado se reducirá; es decir, que esas decisiones de inmovilizar recursos en
proyectos poco rentables acabarán destruyendo con el tiempo el valor de la empresa.
Desde el punto de vista público, este tipo de consideración también es válido, ya que
al distraer recursos de la actividad productiva, a través del cobro de impuestos, el
Estado limita la capacidad de crecimiento de las empresas, esperándose a cambio, que
el rendimiento social de los proyectos ejecutados con dichos impuestos, compensen
la distracción original de recursos de la actividad productiva privada, dentro de la
economía en su conjunto.
Planes de Gobierno
Para lograr esta alineación de esfuerzos entre sectores, muchos Gobiernos implementan
planes de desarrollo de mediano plazo, donde se consignan las principales políticas
de Estado a observar, indicándole así al resto de actores económicos, cuáles serán
sus acciones estratégicas de desarrollo; lo cual resulta impensable hacer, sin poner
en el centro de este esfuerzo el compromiso de apuntalar la competitividad de la
industria local, destinando para ello recursos fi scales a educación, salud, al desarrollo
tecnológico, a promover la competitividad interna1/, infraestructura y una mejora en
las comunicaciones que favorezcan al productor local, a manera de ejemplo.
En el caso de El Salvador, durante cada ejercicio fi scal se impulsan programas con
iniciativas novedosas, aunque faltos de consenso y su grado de ejecución puede ser
modesto, en muchas ocasiones.
En la actualidad se dispone de un plan marco denominado Plan Quinquenal de
Desarrollo, que aunque no considera el funcionamiento total del aparato público,
sí identifi ca “grosso modo” las áreas de gestión que recibirán recursos para impulsar
programas y proyectos estratégicos; además, dispone del soporte técnico de un Marco
Fiscal de Mediano Plazo como base de control presupuestario y que, eventualmente,
podría transformarse en una guía para la ejecución del presupuesto por programas
y proyectos, en contraposición a la ejecución por áreas de gestión actual, que no
representa un instrumento adecuado para la evaluación del desempeño de las
diferentes instituciones.
1 / En algunos casos se promueven concursos que alimentan la innovación, la mejora en la calidad y en la compe-
titividad.
47Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 47esa 477
Importancia de la evaluación de
proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarial
Es recurrente observar que con cada cambio de Gobierno se desechan programas
y proyectos en marcha, que podrían contribuir a reducir los costos de transacción
para las empresas y, además, que se implementan proyectos sin mayor evaluación
económica, fi nanciera o social.
En tal sentido, las decisiones de asignación de recursos no garantiza un retorno social
positivo, ni tampoco permiten evaluar qué se logró con haberlos gastados.
Esto marca una diferencia signifi cativa entre la gestión pública en países como Chile y
Uruguay, donde los proyectos públicos son evaluados previamente y pasan a formar
parte de un banco de proyectos disponibles para una eventual ejecución.
Experiencia de Chile
En países con desempeño sobresaliente en materia económica, es posible identifi car
la coherencia entre los planes de Gobierno y una visión compartida sobre el desarrollo
futuro nacional, con el sector privado.
Es por esta razón que la alineación de los esfuerzos de desarrollo con la iniciativa
privada debería contemplar la evaluación económica de los proyectos públicos,
como precondición para realizarlos.
De ahí que cada institución pública, dentro de su ámbito de actuación, debería
elaborar proyectos institucionales para ser evaluados por unidades especializadas
de planifi cación, a fi n de desechar proyectos poco rentables socialmente hablando,
organizando aquellos que resulten meritorios, con base en criterios objetivos de
deseabilidad, para que compitan entre sí por la asignación de recursos presupuestarios;
esto permitiría identifi car los proyectos con mayor retorno social para la colectividad.
Esta es la forma de operar del Ministerio de Planifi cación y Cooperación (MIDEPLAN),
en Chile, que cuenta con bancos de proyectos públicos, todos ellos económica
y socialmente viables, que vienen a darle continuidad al rumbo del país desde un
punto de vista económico y que, a la vez, coinciden con los planes de Gobierno.
Naturalmente, la formulación y la evaluación de los proyectos públicos se basa en
una metodología estándar elaborada y socializada por el MIDEPLAN, que contiene
pautas para mejorar la calidad de los servicios prestados por el Estado; a su vez,
dicho Ministerio se encarga de la determinación de precios sociales para diferentes
variables, como el precio de la divisa, la mano de obra y la tasa de descuento social,
entre otras. Esto permite que los proyectos guarden cierta homogeneidad de
contenidos y criterios de evaluación.
48 Empresa julio-diciembre
Importancia de la evaluación de
proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarial
Marco recomendado por el ILPES sobre la materia
El Instituto Latinoamericano y del Caribe de
Planifi cación Económica y Social (ILPES) ha promovido
el desarrollo de metodologías que ayuden a los
Gobiernos de la región a identifi car, preparar y evaluar
proyectos de inversión pública, constituyéndose
en herramientas útiles para la formulación de estas
iniciativas de desarrollo, destacándose en ellas el
marco lógico para identifi car las causas de problemas
colectivos, sus manifestaciones y los efectos previsibles
en caso de no atenderlas.
De igual manera se proponen procedimientos para
identifi car los medios y fi nes para resolver tales
problemas, utilizando para ello esquemas de árbol
de medios y fi nes para evaluar, posteriormente, la
efectividad de los proyectos en función de metas
predeterminadas.
Mencionamos esto para resaltar que existen
metodologías estándares, con enfoque
latinoamericano, que deberían ayudarnos con la
formulación de perfi les de proyectos -al menos-,
por institución, que vengan a resolver problemas
en sus respectivos ámbitos de actuación, para que,
en función de las orientaciones particulares de los
planes del Gobierno de turno, se identifi quen aquellos
perfi les que ameriten mayor detalle para convertirlos
en proyectos de ejecución presupuestaria.
Lo interesante de estas metodologías es que resultan
muy simples de aplicar y parten de la evaluación
privada de los proyectos de inversión, para transitar
rápidamente hacia el estudio de herramientas
de evaluación social, y aunque no desarrollan
a profundidad el procedimiento para el cálculo
de precios sociales, sombra o precios de cuenta,
sí los conceptualizan y explican cómo deberían
determinarse, pudiendo servir de guía para que
unidades técnicas especializadas de planifi cación
pudieran estimarlos, brindándoselos luego a las
instituciones públicas para que evaluaran con ellas
sus propios proyectos.
De hecho, existe en El Salvador un sistema de inversión
pública en que se estuvo trabajando en los últimos
años, y aunque no está terminado podría servir de
base para racionalizar el gasto público en materia
de inversión, como una especie de apalancamiento
operativo, fuera de balance, para mejorar las
condiciones de competitividad en que opera la
iniciativa privada.
Sería saludable para el país revisar el estado en que
se encuentra este sistema de gestión de proyectos de
inversión, a efecto de construir una base permanente
de proyectos de inversión pública, viables desde el
punto de vista económico y social, a fi n de transitar,
como ya se dijo antes, de un modelo de administración
presupuestaria por áreas de gestión, hacia otro por
programas, susceptible a evaluaciones objetivas ex-
post, con el propósito de identifi car con precisión a
los responsables del éxito o fracaso en la consecución
de metas, por un lado y para medir el impacto de la
intervención pública sobre las variables o fenómenos
que justifi caron la ejecución de los referidos proyectos,
por el otro.
Lamentablemente, en el país no existe una cultura
extendida de evaluar los resultados de la gestión del
gasto en inversión pública, a través de indicadores
de desempeño, al menos, centrándose el análisis, en
la mayor parte del tiempo, en el grado de ejecución
del presupuesto, sin importar mucho los resultados
obtenidos con ello.
49Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 49esa 499
Importancia de la evaluación de
proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarial
Es importante enfatizar que la evaluación previa,
durante y al fi nal de la ejecución de los proyectos, debe
verse como una actividad integral para alinear el gasto
de inversión con los planes de desarrollo del Gobierno,
evaluando permanentemente en qué medida
contribuyen a la competitividad de la económica, en
general y del sector privado, en particular.
Este esquema de evaluación constante coincide con
lo recomendado por el ILPES para mejorar la gestión
pública, ya que con ello se reduce la improvisación
en la asignación presupuestaria y el gasto recurrente
en programas que no resultan económicamente
convenientes para un país, ya sea por su diseño o por
la oportunidad de su implementación.
A manera de ejemplo…
Para darle sentido a lo que se ha estado planteando
aquí, basta con revisar un par de ejemplos de
inversiones públicas con defi ciencias notorias; una
de ellas es el Bulevar Diego de Olguín, cuyo diseño
tuvo que ser revisado en un par de oportunidades, e
interrumpido en otras, debido a que no se gestionaron
los permisos de construcción oportunamente, ni se
reparó en las restricciones legales existentes para
construir sobre áreas protegidas.
El rediseño ocasionó aumentos de costos,
naturalmente; pero además, las órdenes de cambio
tramitadas para elevar el costo del proyecto, lo
alejaron de las proyecciones originales de manera
signifi cativa, por un lado, y además, rivalizaron con
recursos presupuestarios previstos para atender otras
necesidades, ocasionando con ello que, al fi nal de
cuentas, la obra quedara inconclusa y se debieran
identifi car nuevas fuentes de fi nanciamiento para
terminarlas.
Vale la pena destacar aquí, que existen variables
claves para garantizar la viabilidad económica de un
proyecto, entre las cuales están los costos de inversión,
el cumplimiento de los plazos programados para su
fi nalización y el grado de congruencia (calidad) entre
lo planeado y lo ejecutado.
Al mencionar lo anterior, se pone al descubierto que
proyectos de esta envergadura, para países como los
nuestros y con las limitaciones presupuestarias que
enfrentamos, demandan una mayor responsabilidad
por parte de los gestores públicos, ya que esta vía
contribuiría positivamente a reducir los costos de
operación de las empresas radicadas en su área
de infl uencia, amén de los costos de oportunidad
que supone tener una infraestructura ociosa en el
país, con el agravante de que se ha ejecutado con
préstamos, presionándose con ello el servicio de la
deuda y distrayéndose fondos del gasto corriente que
podrían servir para atender otras necesidades, para
pagar intereses sobre dichas obligaciones.
Otro ejemplo desafortunado de la gestión de
proyectos de inversión pública, corresponde al
Puerto de la Unión, que no previó la adquisición de
grúas multipropósito para las operaciones de carga y
descarga de los buques atracados en sus muelles.
Sólo se consideró el dragado del canal de acceso,
la construcción de los muelles y edifi caciones
administrativas, de tal manera que su operación
requeriría de inversiones adicionales.
Indistintamente de los mecanismos utilizados hasta
la fecha para la concesión de las operaciones del
referido puerto, cabe destacar que las defi ciencias de
diseño obligaban necesariamente a concesionarlo;
esto quiere decir que cualquier Gobierno de turno
quedaba inhibido para evaluar la concesión como una
50 Empresa julio-diciembre
Importancia de la evaluación de
proyectos públicos para apoyar la competitividad empresarial
alternativa para operarlo, teniendo que aceptar hacerlo como una condición “sine
qua non” para su funcionamiento.
Entonces podemos decir que un proyecto tan importante como éste, para mejorar la
competitividad de la industria salvadoreña, no se ha podido utilizar plenamente por
la defi nición del modelo de operación previsto para ello en la etapa misma de diseño.
Un tercer ejemplo es la represa de El Chaparral, cuyo diseño original no previó ciertas
características topográfi cas que ponían en riesgo su construcción, además del trabajo
de consulta que tuvo que haberse hecho con los afectados de la zona, lo cual condujo
a rediseños y atrasos en la ejecución de la obra, respectivamente; todo ello a pesar de
la importancia que tiene para darle mayor autonomía a la matriz energética nacional
y para potenciar así la competitividad de nuestros sectores productivos.
A manera de conclusión
Se podría decir, finalmente, que las medidas de política pública
pueden contribuir significativamente a mejorar la competitividad
del sector privado y con ello, a dinamizar la economía y mejorar las
condiciones de vida de la población.
En la medida en que los planes de Gobierno guarden correspondencia
con los esfuerzos privados por mejorar la competitividad, los costos
de transacción pueden reducírseles significativamente.
Además, si dichos planes consideran proyectos que favorezcan la
competitividad del país, podemos hablar de una asignación eficiente
de los recursos públicos.
Para tales efectos, los proyectos de inversión pública deberían
evaluarse rigurosa y objetivamente, siguiendo metodologías
estandarizadas y validadas para este tipo de inversiones.
En El Salvador se han hecho esfuerzos por desarrollar un sistema
de inversión pública que contribuya a la asignación eficiente del
presupuesto; sin embargo, éste se encuentra inconcluso o no se
utiliza apropiadamente, como lo evidencian algunos ejemplos de
proyectos públicos deficientes citados en este trabajo.
En tal sentido, debería revisarse el estado en que se encuentra dicho
sistema, para evaluar la conveniencia de afinarlo y alinearlo con los
esfuerzos privados por mejorar la competitividad nacional.
51Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 51esa 511
¿Cómo podemos hacer equipos efectivos de
aprendizaje gerencial en el contexto de la formación
universitaria? Esta pregunta es clave para la
formación integral del futuro gerente en cuanto a sus
competencias para comunicarse e infl uir en un equipo
efectivo. A nadar se aprende nadando, por tanto en
este artículo se analizará la práctica del autor en realizar
equipos de aprendizaje como estrategia de enseñanza
en las Maestrías y Seminarios de Graduación en estas
áreas de Gerencia y Liderazgo, desde 1995 al 2011, en
cinco institutos de Educación Superior en El Salvador.
Se tratará, por razones de espacio, sólo el tema del
modelo de cómo organizar los procesos durante
las dos primeras etapas de desarrollo del equipo de
aprendizaje: formación y conformación. Se plantea un
camino para el desarrollo de habilidades de liderazgo
que promueva que un grupo se convierta en un
equipo de aprendizaje gerencial. En la experiencia del
éxito en estas dos primeras etapas de desarrollo estará
la clave para pasar a una etapa de alto rendimiento
con algunas subetapas o fases de enfrentamiento o
confl icto, y de la cual se tratará en un próximo artículo.
(Ver David Whetten y Kim Cameron, Desarrollo de
Habilidades Directivas, 2011 y S.D. Johnson et al. “Team
Development Processes in Virtual Learning Team”,
Computers & Education 39 (2002) 379–393 3915.2.
Entre los procesos de liderazgo de grupo para
convertirse en un equipo efectivo, se van a tratar
solamente los más relevantes, a saber: a) Construir y
vivir las creencias que facilitan la cooperación creativa.
b) Condiciones claves para ser un equipo efectivo. c)
La estructuración: la división del trabajo en roles. d)
las normas de los procesos de calidad del aprendizaje.
e) Las normas de la comunicación en equipo de
aprendizaje gerencial.
a) Construir y vivir creencias que facili-tan la cooperación creativa
Los investigadores Daniel Goleman y Asociados
(2005) han encontrado tres variables claves para
esto: la confi anza, la identidad de grupo y la efi cacia
de grupo. La “Inteligencia Emocional Grupal” es la
capacidad del grupo para resolver sus problemas in-
ternos de relación. Esta construye las creencias colec-
tivas y como resultado se realizan efectivos procesos
de relación (es decir de colaboración y cooperación).
A continuación se exponen brevemente estas creen-
cias compartidas:
a1. La primera de estas creencias e: “La confi anza,
que es una de las variables claves que favorece la
cooperación en un grupo. Las defi niciones de confi -
anza consideran que emana del afecto y la amistad
Un Modelo para la Formación de los Equipos Efectivos Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial de Aprendizaje Gerencial
* El autor actualmente es docente de ISEADE y su formación académica más reciente es la Maestría en Educación en las Universidades de Harvard y Columbia
en New York.
Por Bernardo José Lara Carrero*Catedrático de [email protected]
52 Empresa julio-diciembre
Un Modelo para la Formación de los
Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial
(es decir del aprecio y la consideración), de cogni-
ciones basadas en cálculos (por ejemplo, confío
en que podrás y harás lo que has dicho). Está claro
que la confi anza es tanto afectiva como cognitiva y
que implica un sentido de expectativa, obligación y
reciprocidad” (Druskatt y Wolf, en Daniel Goleman y
Cary Chernis, 2005: p.205).
Esta confi anza también depende de que en el ambi-
ente se perciba existan valores compartidos, como
la integridad y la humildad, al reconocer la capaci-
dad o competencia real que se tiene o no se tiene
para hacer las cosas.
a2. “La segunda creencia colectiva que considera-
mos necesaria para crear procesos de relación efec-
tivos en grupo es la identidad de grupo, defi nida
como una creencia grupal colectiva, que es una en-
tidad única, importante y atractiva. La identidad de
grupo alza una frontera alrededor del grupo que de-
fi ne claramente la afi liación y facilita sentimientos
de inclusión y apego.”(Obra citada, pp.205-206). Du-
rante el proceso de formación del equipo de apren-
dizaje, se les solicita que se pongan un nombre de
acuerdo a su misión. Por ejemplo, “Yo” pertenezco
al equipo de los “Sinérgicos” es un modelo de esta
identidad grupal basada en la misión expresada en
un nombre o un lema.
La tercera “creencia colectiva que ayuda mucho a la
cooperación es la efi cacia de grupo, defi nida como
la creencia colectiva en un grupo de que éste puede
ser efectivo. La sensación de efi cacia está correla-
cionada con la efectividad en el desempeño de las
tareas”. (Obra citada, pp.205-206)
Los equipos de aprendizaje que toman conciencia de
que sí son capaces de entregar sus productos a tiempo
con la calidad debida, van reforzado esa creencia
de que sí pueden. La falta de esa autoconfi anza o
autoefi cacia de parte de la mayoría de los miembros
del equipo, conduce al rendimiento mediocre, según
algunas experiencias de estos 15 años de docencia,
usando los equipos de aprendizaje gerencial.
b) Establecer condiciones claves para un equipo efectivo de aprendizaje
Katzenbach y Smith, 1995, hicieron una investigación
en equipos exitosos en empresas exitosas. De este
estudio se han obtenido las claves para el éxito de un
equipo de aprendizaje, confi rmadas en la experiencia
de más de 15 años con estos equipos en la docencia
universitaria. Condiciones prioritarias se refi eren a que
los resultados esperados de desempeño del equipo,
no pueden ser rutinarios, sino creativos y de alto nivel,
los resultados deben ser específi cos y relevantes. El
realizar un producto de creación colectiva es otra
característica clave. Si no hay creatividad grupal no
tiene sentido hacer equipos. Además, los equipos de
alto rendimiento son aquellos cuyos integrantes no
solo logran resultados para los clientes de los equipos
empresariales, sino que también logran el crecimiento
personal de los integrantes.
Por lo tanto, aplicando lo descubierto en los equipos
empresariales a los de aprendizaje: un equipo de
aprendizaje efectivo o de alto rendimiento será tal en la
medida en que los integrantes estén comprometidos
53Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 53esa 533
Un Modelo para la Formación de los
Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial
con su aprendizaje y el de los demás, es decir, todos aprenden unos de otros y hacen
sus tareas de aprendizaje distribuidas y comparten el resultado de estos estudios y
experiencias en el equipo. Los equipos de aprendizaje exitosos serán aquéllos en los
que sus integrantes cumplan con la realización de las normas de registrar lo que se
aprende en las reuniones, lo que se aprende individualmente y se comparte,
El compromiso con la misión y el enfoque: La experiencia nos demuestra que de-
pende mucho del compromiso que cada uno de los miembros tiene por la misión
y los valores, por las normas que llevan a vivir la misión y los valores y el compro-
miso con la estructura de responsabilidad asumida por el equipo. El que la respon-
sabilidad no sea solo individual sino compartida o mutua, también es clave para el
equipo efectivo. En estos, cualquiera puede invitar a cambiar o mejorar a los demás
miembros, no solo el líder asignado o elegido. Al ser la responsabilidad compartida,
el número de integrantes no puede ser muy grande; el máximo que se ha tenido
es de ocho; lo ideal es cinco y lo mínimo es tres. Las mencionadas investigaciones
(Katzenbach y Smith, 1995) nos revelan además, que el hecho de que en el equipo
existan las habilidades complementarias, ayuda mucho a esta efi cacia del mismo.
Estas habilidades complementarias serían de tres tipos: las habilidades técnicas
(que varían por el tipo de misión del equipo), las habilidades para análisis y solu-
ción de problemas, ya tratadas anteriormente, y las habilidades de comunicación
que se van a reforzar a continuación.
Condiciones básicas del equipo exitoso
Resultados de desempeño
Habilidades
Resolución de problemas
Númeropequeñode gente
Propósitosignificativo
Metas especificadasEnfoque común
Propósito significativo
Mutua
Técnicofuncional
Interpersonal
Productos de trabajocolectivo
Compromiso(Inpirado en Katzenbach & Smith, 1995)
Crecimiento personal
Responsabilidades
54 Empresa julio-diciembre
Un Modelo para la Formación de los
Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial
c) Estructuración: la división funcional del trabajo
Otro aspecto que hace falta tratar es la necesidad de estructurar los cargos, a los que
se les proporciona un instrumento para conocer sus fortalezas, llamado “Inventario
de roles”, el cual sirve para identifi car las fortalezas y limitaciones que tienen los
miembros del equipo para desempeñar los principales roles en que el liderazgo del
equipo se divide.
Hay que asignar al principio las responsabilidades de acuerdo con las cualidades de
los integrantes. Esta distribución del trabajo se podrá renegociar entre los diferentes
miembros del equipo en algunas ocasiones, en la medida en que se vayan rotando
o haciendo tutoría mutua, o asesoría para el aprendizaje, en esa medida se puede
planifi car una rotación de los cargos para lograr mayor aprendizaje entre todos. Así,
cuando alguien falle por alguna razón siempre habrá quien lo supla.
1. Coordinador del equipo de aprendizaje, su tarea primordial: es conducir al grupo al logro de la misión y los
objetivos, asegurando que los procesos dentro del equipo se vivan efectivamente de acuerdo con las nor-
mas acordadas. Comunicarse con el facilitador docente del curso o módulo.
2. El facilitador de integración psicosocial del equipo, su tarea primordial: Conducir los procesos de integración
del grupo para convertirse en un equipo de aprendizaje efectivo, a partir de la conducción y retroinfor-
mación de los procesos psicosociales: la comunicación interpersonal, la confi anza mutua, el manejo efectivo
de los confl ictos interpersonales o intragrupales.
3. Asesor técnico o consultor de procesos de tarea, su tarea primordial: Provee asistencia o asesoría técnica para
que los procesos de tarea relacionados con la misión y objetivos de aprendizaje del equipo se diseñen, se
implementen y se mantengan en forma óptima.
4. Secretario o coordinador de documentación, su tarea primordial: Registra los acuerdos sobre los temas
y decisiones claves que el equipo ha discutido o tomado y se las comunica a todos los integrantes con la
brevedad posible.
5. Coordinador de recursos, tarea primordial: Organiza todo el apoyo logístico, los recursos que necesite el
equipo para lograr sus objetivos. Llevará control del tiempo usado en las reuniones y en la programación y
ejecución de sus actividades.
6. Observador de procesos, tarea primordial: Observa los procesos de tipos interpersonal y grupal que pasan en
los equipos de aprendizaje gerencial. De cada reunión el observador de procesos nombrado tomará notas y
reportará según una guía previamente defi nida. Como esto es parte muy importante para aprender en este
módulo, todos los miembros del equipo deben desempeñar rotativamente esta función.
55Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 55esa 555
Un Modelo para la Formación de los
Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial
d) Establecer las normas de la calidad en el equipo de aprendizaje gerencial:
El éxito del equipo depende de que los procesos de relación y de tarea estén en sincronización y armonía. El Prof.
Edgar Schein del MIT (Consultoría de Procesos, Edit. Addison-Wesley, 1988), experto en consultoría de procesos,
sostiene que primero deben atenderse los procesos de tarea, como los que dijimos sobre establecer la misión, las
normas de trabajo y luego los procesos y normas de relación. Este éxito de armonizar los procesos de tarea con
los de relación se logra en gran parte por medio de la comunicación interna y externa. Primero se hablará sobre
las normas de calidad de las tareas de aprendizaje y luego de cómo se deben comunicar los miembros del equipo
cuando están reunidos o para coordinarse cuando no están presentes físicamente todos.
Los dos aspectos están interrelacionados, si en las reuniones los miembros del equipo se comunican con efi cacia
aplicando la inteligencia emocional, entonces se nota un fl ujo de energía creativa y las soluciones creativas se lo-
gran con el uso efi ciente del tiempo. El hábito vivido de la sinergia y de la cooperación creativa permite que uno
más uno sean tres. (Ver D. Whetten y K. Cameron, 2011:Cap.9, para profundizar este tema).
Aunque debe ser el facilitador del curso o módulo quien tiene que proponer normas que ayuden al uso de la inteli-
gencia integral la emocional combinada con las demás inteligencias, todos los integrantes deben asumir la respon-
sabilidad de hacer funcionar con efectividad al equipo. A continuación se van a proponer las normas en negrita
cursiva, basada en la experiencia exitosa. Primero, se van a desarrollar las normas de la calidad del aprendizaje en
el equipo, luego se explicarán las normas de comunicación interna.
1. El equipo de aprendizaje gerencial tiene que tener muy claro su misión y valores.
La misión es el propósito o razón de ser del equipo para el aprendizaje de la gerencia y el liderazgo. De acuerdo a
la opción por sus necesidades de aprendizaje el equipo tendrá una misión parecida a la siguiente propuesta para
revisar y aplicar a su caso respectivo:
“Desarrollar en los integrantes del equipo tanto las habilidades y
conocimientos que haya descubierto deficitarias, como compartir
las fortalezas en las áreas seleccionadas de liderazgo interpersonal,
compartiendo con los demás equipos parte de su aprendizaje, para
aprender a analizar y solucionar problemas descubiertos con proyectos en
función de innovaciones de equipos en la organización de aprendizaje del
curso o del módulo”.
56 Empresa julio-diciembre
Un Modelo para la Formación de los
Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial
1. Cooperación creativa(sinergia) para resolver
problemas
2. Equidad y armonia en el trabajo en equipo
3. Procactividad y manejo efectivo del
tiempo
5. Renuncia a querer atribuirse el merito del
equipo
6. Comunicación honesta, oportuna y
efectiva
VALOR DEL TRABAJO EN EQUIPO
4. Solidaridad en compromiso por resultados del grupo, tanto
como individuales
1. Disciplina y equidad para trabajar cumpliendo compromisos adquiridos
2. Objetivos sin discriminación por apariencia, sexo, creencias
religiosas o politicas
3. Seriedad en ofrecer y cumplir compromisos
5. Uso de recursos con ponderación
6. Puntualidad VALOR DE LARESPONSABILIDAD
4. Confidencialidad y discreción con prudencia
El equipo tendrá que asumirla o rediseñarla con el aporte de los futuros miembros: Un ejercicio muy importante es
escribir esta misión de su equipo.
La visión de valores consiste en las características a lograr en el equipo. Se supone que la visión de cada quien está
enmarcada dentro de la visión del equipo de aprendizaje para el trabajo en equipo. Para la visión es conveniente
considerar por ejemplo: valores de sinergia o cooperación creativa, efi ciencia, efi cacia, equidad, honestidad, de
integridad, responsabilidad de ganar-ganar, u otros valores que se escojan dentro de la organización de aprendizaje.
Ver más abajo, los diagramas con posibles familias de valores del trabajo en equipo, la responsabilidad y la innovación.
Cada equipo decide cuáles de estos valores conviene enfatizar para vivirlos y dar cuenta de dicha vivencia. Cada uno
de estos valores se puede convertir en un objetivo a lograr y una norma a practicar.
57Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 57esa 577
Un Modelo para la Formación de los
Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial
Otro valor clave comprobado en la experiencia en este proceso es la responsabilidad,
pues estos equipos de aprendizaje son autónomos en gran medida. El facilitador
sólo realiza un seguimiento o asesoría a petición del coordinador cuando este envía
los resultados obtenidos, el registro del proceso de las reuniones del equipo y los
avances del proceso de aprendizaje en la construcción del caso ideal que aplica la
teoría del curso o del módulo.
2. ¿Cuáles van a ser sus objetivos de aprendizaje del equipo?
Dentro del marco de referencia de los objetivos del curso o módulo, estos objetivos
van a establecerse en base al diagnóstico realizado al principio del módulo o curso,
y de común acuerdo con el facilitador docente. Brevemente, se aclara que estos
deben ser:
Objetivos específi cos que puedan ser evaluables. Estos objetivos deben ser
tales que se puedan medir y verifi car su logro. Por ejemplo, algunos equipos
plantean: “Mejorar nuestra comunicación en equipo”. Este es un objetivo muy
vago y general. Debe ser más específi co en base al diagnóstico realizado, como:
“Desarrollar habilidades de congruencia en la comunicación de
apoyo, de tal forma que las palabras y los gestos permitan resolver
los problemas o desacuerdos sin dañar la relación dentro de las re-
uniones realizadas por el equipo entre tal y cual fecha”.
En este objetivo hay un verbo en infi nitivo que expresa la conducta (“Desar-
rollar habilidades de congruencia en la comunicación de apoyo”),
existe un criterio de calidad (“las palabras y los gestos permiten re-
solver los problemas o desacuerdos sin dañar la relación”) y un con-
texto o condiciones bajo las cuales se pueden lograr (“dentro de las
reuniones realizadas por el equipo entre tal y cual fecha”).
Objetivos motivadores y atractivos que impliquen un reto o desafío. Los miem-
bros del equipo tan sólo darán lo mejor de sí mismo si el trabajo que se les en-
comienda les satisface sus necesidades de aprendizaje. Pueden ser objetivos
difíciles en relación con algunas de sus necesidades sentidas para superar. Por
ejemplo: hay personas que descubren que no pueden controlar sus arranques
de enojo en las discusiones o cuando reciben críticas; entonces se plantean
como objetivos: “autocontrolar nuestras emociones de enojo dentro de
la comunicación en las reuniones de equipo”.
58 Empresa julio-diciembre
Un Modelo para la Formación de los
Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial
Objetivos alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos muy fáciles, pues
el equipo perderá motivación, como el establecer objetivos inalcanzables o de-
masiados ambiciosos, dado el tiempo que se tiene. Los miembros del equipo al
darse cuenta de la excesiva difi cultad para lograrlos, muy probablemente no
van a intentar alcanzarlos, y si lo intentaran vendría posiblemente la frustración
al reprobar. Por eso es importante, establecer objetivos que se puedan lograr
dentro del plazo temporal que el curso o módulo tiene. Casi siempre en este tipo
de formación de posgrado o graduación se dan módulos o cursos entre 6 y 8
semanas de duración, para un total de 48 a 60 horas.
3. La planificación y la logística dentro del equipo de aprendizaje
gerencial:
Los integrantes del equipo debe disponer de los medios necesarios para desarrollar
las tareas de aprendizaje y producción de los documentos, videos, presentaciones:
recursos técnicos como computadoras, acceso a internet, proyectores de cañón,
sistema de sonido, así como disponer de un espacio apropiado para reunirse sea
virtualmente y/o presencial.
Si el equipo detecta que necesita algún apoyo adicional en cuanto al proyecto
de aprendizaje debería solicitarlo al facilitador docente, con vista a cubrir esta
carencia lo antes posible y que su desempeño en el aprendizaje no se vea afecta-
do.
Al principio del proceso de aprendizaje el equipo fi ja las metas y el coordinador
reporta semanalmente en los avances parciales de logros las minutas de las reuniones
semanales para que el equipo sienta la inmediatez y luche constantemente por
alcanzar estos objetivos en el lapso de unas 4 semanas. Con ello se evita que teniendo
el plazo de aproximadamente dos meses, que el equipo se confíe y no tenga sentido
de urgencia.
Además, el equipo necesita el poder alcanzar unas metas pequeñas progresiva-
mente, esto contribuye a aumentar enormemente la motivación del equipo al
ver cómo avanza en la dirección correcta. Es fundamental también comunicar al
equipo cuáles son aquellos indicadores que se van a considerar para evaluar su
desempeño en función de la evaluación del módulo u otro curso.
En esa evaluación continua formativa es importante la información de retorno
de parte del facilitador docente. Cada semana este suministra un servicio de ret-
roinformación que será de gran aprendizaje para los integrantes del equipo. Con
ello se busca que el equipo sepa cuáles son los aspectos críticos del proyecto de
aprendizaje.
59Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 59esa 599
Un Modelo para la Formación de los
Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial
1. Productividad con calidad
2. Satisfacción del cliente a menor costo
3. Ayudar a la eficiencia y eficacia de
otros compañeros
5. Eficiencia y ponderación en el uso correcto de recursos materiales
6. Evitando el desperdicio y la
contaminación
VALOR DE EFICIENCIA Y EFICACIA
4. Eficiencia y eficacia en la circulacion de
información
1. Innovación en productos y servicios a
los clientes
2. Innovación tecnológica
3. Innovación como aprendizaje entre
compañeros
5. Innovación en el uso efectivo de los recursos
6. Mística para innovar para lograr o renovar
misión
VALOR DE LAINNOVACION
4. Innovación con respecto a la información
confidencial
¿Qué es lo principal? Lograr los objeti vos acordados en el ti empo con la calidad requerida para apren-
der para su vida, no tanto buscando sólo pasar el módulo o curso y graduarse.
En el proceso del equipo de aprendizaje gerencial que implica el liderazgo se propone que se vivan los valores de
efi ciencia y efi cacia para poder lograr los objetivos. A continuación, se coloca en forma de diagrama mental:
Cada uno de estos valores puede ser transformado en una norma de calidad. Por ejemplo, las reuniones deben
ser productivas con calidad en cuanto a lograr mucho en poco tiempo; pero deben ir acompañadas con minutas y
reportes de calidad para que se pueda aprender de la evaluación de la experiencia en cada reunión.
60 Empresa julio-diciembre
Un Modelo para la Formación de los
Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial
La satisfacción de los clientes al menor costo es
un criterio de efi ciencia. Los clientes del equipo
de aprendizaje son, en primer lugar, los mismos
integrantes; en segundo lugar, el facilitador-docente,
que recibe el benefi cio de su aprendizaje al evaluar el
producto del equipo, y en especial los otros equipos
de aprendizaje formados en el módulo o curso que
van a recibir el fruto de un ejemplo de un caso real
convertido en ideal. Uno de los objetivos específi cos
de los módulos o cursos vividos ha sido el practicar en
forma dramatizada el arte de la gerencia con liderazgo
hacia la innovación; por tanto, además de los ya
mencionados, se propone el valor de la innovación.
Esto es hacer algo nuevo diferente a lo que ya existe,
que responda a las necesidades de los grupos de
interés en una organización, en especial a los clientes
externos o internos de la misma.
Aplicándolo a un equipo de aprendizaje, la innovación
es parte del proceso mismo de aprendizaje; los
integrantes del equipo necesitan renovar e innovar
en sus modelos y sus métodos para comunicarse, para
infl uenciar positivamente en los otros miembros ya
mencionados. Los equipos mediante el uso creativo
de la tecnología informática pueden reportar en una
presentación con caricaturas o fotos una situación o
caso de interacción histórica que han vivido, siguiendo
una guía al efecto. Esto lo transforman en un guión
dramatizado en vivo o fi lmado en un nuevo diálogo
al que se le apliquen todas las normas relevantes
aprendidas en el curso para que el problema sea
resuelto. Los documentos, las presentaciones y los
videos se orientan para que sean realizados con
creatividad y originalidad aplicando las teorías del
curso. Esta forma de aprender refuerza mucho el
trabajo en equipo, pues la creación de un video con
base en un guión ideal es un gran reto para el equipo.
e) Establecer normas de comuni-cación en el equipo de apren-dizaje gerencial
En resumen, se utilizan las técnicas de la exterior-
ización, la atención dinámica para resolver prob-
lemas y para utilizar la asertividad y la crítica cu-
ando sean necesarias. Una comunicación efectiva
de grupo permite resolver cuestiones, crear planes
productivos y trabajar con más efi ciencia y efi ca-
cia. Se aplicarán con algunos ejemplos las técnicas
ya dichas, a la situación de grupo y se propondrán
normas como síntesis en cada uno de estos puntos:
1. El uso y el estímulo de la exteriorización
Usualmente la mejor manera de animar a los demás
a hacer algo, es ofreciendo el ejemplo uno mismo. El
facilitador y los coordinadores del equipo de apre-
ndizaje deben enseñar a los otros mostrando el
ejemplo en la interacción con los demás.
Norma: exprese sus ideas y sen-timientos sin ofender a nadie.
Cuando alguien expresa una opinión que afecta
sensiblemente las emociones de la gente, puede
que se note por las expresiones de los rostros, o de
las manos..., se puede expresar honestamente la
opinión al respecto, y luego preguntar: “¿Cuáles son
sus verdaderos sentimientos y pensamientos sobre
esta idea? Me parece importante conocer los sen-
timientos reales y nuestras opiniones sinceras para
poder solucionar los desacuerdos”.
2. Norma: Mostrar empatía, sintonizando con los
sentimientos que percibe en el ambiente de su gru-
po. La práctica y el fomento de la atención y escucha
dinámica
61Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 61esa 611
Un Modelo para la Formación de los
Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial
Cuando la gente expresa sus opiniones, el facilitador dentro del equipo resumirá lo que entiende
de lo que dicen. “Entiendo que...” Cuando alguien expresa confusión o angustia se le puede dar un
refl ejo o retroinformación, así:
“Ya veo que en tu respuesta parece que expresas confusión o no sabes qué hacer y muestras angustia o miedo por la in-certidumbre del mañana”. Esto puede ayudar a profundizar la expresión de los sentimientos en un contexto adecuado de confianza, pues los integrantes del grupo sienten que están sintonizados en los canales de comunicación.
Norma: Escuche y exprese la comprensión del mensaje del otro en la reunión.
3. Expresar la resolución práctica de problemas en grupo sin atacar a las personas
Primer paso: Reconocer que tenemos un problema, aceptar la propiedad del mismo.
Segundo paso: Conocer más acerca de las diferentes percepciones, sobre la descripción precisa
del problema, su dimensión, sus diferentes causas. Establezcamos los “porqué” o causas del prob-
lema hasta cinco niveles si fuere posible; preguntemos cinco veces por qué a cada una de las respu-
estas, hasta encontrar la verdadera causa, todo esto con mucha apertura a las opiniones de todos.
Mediante técnicas como el “Árbol de Problemas”, el equipo grafi ca los problemas con sus causas
en forma de raíces de un árbol. Se muestran hasta cinco niveles de causalidad para poder resolver
desde sus raíces más profundas el problema. Se comparten también los frutos o consecuencias del
problema, para ver la importancia de resolverlo. En muchas ocasiones el análisis de las consecuen-
cias, que de nuevo se convierten en causas del mismo nos revela el carácter cíclico del problema,
que puede ser considerado un círculo vicioso.
62 Empresa julio-diciembre
Un Modelo para la Formación de los
Equipos Efectivos de Aprendizaje Gerencial
Tercer paso: El buscar juntos una solución anima
al grupo a sentir que trabaja como un equipo ver-
dadero y nos permite al mismo tiempo encontrar
alguna solución alternativa, usando las técnicas
de creatividad desde una lluvia de ideas, hasta la
sinéctica, la cual es una técnica que compara el
problema con una imagen metafórica. Por ejemplo
un proceso muy lento de prestar servicios se puede
comparar a una tortuga. Lo importante es el hecho
de que los equipos puedan presentar las solucio-
nes a los demás para recibir una retroinformación.
En la vida real de las empresas, muchos equipos de
aprendizaje al presentar sus soluciones creativas a
las instancias de mayor autoridad para que apoyen
el cambio en la remoción de las causas descubier-
tas, han podido ahorrar a las empresas millones de
dólares en productos y servicios innovadores. (Ver
casos en D. Whetten y K. Cameron, 2011)
4. El uso de la asertividad y la crítica cuando
sean necesarias:
En los equipos es necesario, cuando es relevante,
expresar nuestra opinión disidente cuando no es-
tamos de acuerdo. Es importante que en el grupo
haya normas que favorezcan la expresión libre de
ideas diferentes, pues así utilizaremos la asertividad.
La coordinación del equipo de aprendizaje deberá
apoyar a las personas que se atreven a expresar su
opinión contraria a la mayoría; en ocasiones los gru-
pos presionan por la conformidad y adoptan así de-
cisiones erróneas por no escuchar a las minorías. El
líder puede apoyar preguntando las razones de las
opiniones disidentes con ánimo de comprenderlas
bien.
El grupo aborda el tema y discute las razones por
las cuales se afi rma lo contrario de lo que se había
aparentemente aceptado por la mayoría. Se pueden
usar las técnicas de indagación, de exploración de
los signifi cados de estas opiniones, por ejemplo:
“¿Qué opinan sobre cuál es el problema del grupo?
(se registran todas las opiniones). En una segunda
fase se analizan las opiniones con la técnica de la
discusión, la cual ayuda a ver todo el panorama de
las opiniones con sus pro y sus contras, sus ventajas
y desventajas. Las consecuencias positivas o negati-
vas que se seguirán si tomamos una u otra opción.
En esta fase la persuasión o el alegato consiste en
mostrar las razones que tiene cada una de las opin-
iones a ser tomadas en cuenta para la propuesta de
solución. Esto superará los falsos consensos que son
nocivos para la creatividad colectiva (Cf. Peter Senge, La
Quinta Disciplina en la Práctica, 1995)
No debe llegarse a la polémica o al debate tosco al
discutir una visión compartida. Esto debe ser evi-
tado, pues conspira contra el aprendizaje y la apre-
ciación real de las ideas. Por ello debe adaptarse
otra forma de conversación que se conoce como
discusión experta, que es un punto medio en el
continuo que va desde el diálogo hasta la discusión
cortés y el debate tosco (ver fi gura abajo). La inte-
gración entre el diálogo abierto para explorar las
ideas de todos y la discusión experta, le permite
al equipo efectivo tomar decisiones a tiempo. Si el
equipo dejara solamente un espacio para el diálogo
no tomaría decisiones y se quedaría explorando las
alternativas posibles.
Luego de que se han recogido todas las ideas per-
tinentes, hace falta pasar al arte de la discusión ex-
perta, un modo de intercambio de ideas para tomar
la decisión mejor, la más válida para actuar en forma
grupal o como equipo.
(Ver Peter Senge y otros, Capítulo “Aprendizaje en Equipo”, Quinta Dis-
ciplina en la Práctica (1995) y “Las Escuelas que Aprenden, Capítulo,
Dialogo Productivo, 2002)
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Reconozcamos los aspectos en los que las críticas son válidas. Valoricemos las críticas como la
búsqueda honesta de hacer las cosas mejor. Tratemos siempre de documentar o proponer eviden-
cias de las críticas, y en especial busquemos enfocarlas hacia un futuro mejor; de nada valen las
acusaciones hirientes de las personas si estas han tratado sinceramente de lograr los resultados y no
se ha podido lograr el éxito, principalmente por razones de escasez de recursos u obstáculos en el
sistema.
Analicemos los sistemas, las normas, los procedimientos, y en un 80% encontraremos las causas
principales de los problemas. Si la responsabilidad es de alguna persona en específi co, establezca la
norma de que si la persona reconoce su error a tiempo no se castigará con la expulsión del equipo,
sino que se buscará apoyar su aprendizaje para que se pueda evitar la causa profunda del problema
que le impidió poder responsabilizarse con éxito de darle adecuada solución.
Lo importante es reconocer las causas reales del error, que la mayoría de las veces son sistémicas (im-
putables al sistema: aspectos estratégicos de objetivos y prioridades, normas, procedimientos) y a
veces son errores humanos. Lo importante es triunfar en el desarrollo de un equipo de aprendizaje
efectivo para desarrollar habilidades de gerencia, con liderazgo interpersonal para la innovación.
5. Algunas otras normas prácticas de comunicación efectiva en el equipo de apren-
dizaje gerencial son:
a. No discriminemos. Al hablar debemos mirar a todos los presentes, pasear la mirada por toda
la sala y no centrarnos en una sola persona. Busquemos las reacciones de todos preguntando
de vez en cuando: “¿Qué piensa?” a diferentes personas. Sin tomar en cuenta el aspecto físico,
su origen social, su sexo, sus creencias.
DebateTosco
DiscusiónCortés
DiscusiónExperta
Diálogo
64 Empresa julio-diciembre
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b. Evitemos las actitudes dominantes. No
permitamos que una persona domine la
conversación, porque con ello inhibe a los
demás. En un caso así, podemos pedirle
con educación a esa persona: “Fulano,
demos la oportunidad a que otra persona
exprese su opinión...”.
c. Proporcionemos apoyo y respuestas posi-
tivas. A la mayoría nos gusta oír “Qué idea
tan buena, el peso de sus argumentos me
parecen dignos de analizarse...” Incluso cu-
ando no estemos de acuerdo, expresemos
el valor de la posición expresada. “Sé que
lo ha pensado mucho, yo lo invitaría a
pensar desde otro punto de vista...”.
d. Mantengamos nuestro termostato emo-
cional a un nivel manejable. Algunas re-
uniones tienden a producir situaciones
emocionantes más inestables que otras. Si
amenazamos la seguridad laboral o cues-
tionamos el rendimiento de las personas,
el grado de inestabilidad emocional au-
menta. Si todos empiezan a gritar o a hac-
er afi rmaciones poco razonables debemos
llamar la atención sobre la tensión que
fl ota en el ambiente que, por un tiempo,
hace falta llevar la conversación por der-
roteros menos álgidos emocionalmente.
e. Prestemos atención a las diferentes mane-
ras de participar y responder. Si notamos
que alguien está sentado hacia atrás sin
decir nada, intentaremos integrarle en la
discusión sin hacerlo sentir incómodo. Si
vemos que alguien se disgustó porque lo
han criticado sin mostrar sufi ciente tacto,
debemos intervenir para proteger el sen-
timiento de su autoestima, recordando
que lo importante es discutir las ideas sin
afectar la autoestima.
(Ver este tema de la Comunicación en Equipo, en H. Weising-
er, Inteligencia Emocional en El Trabajo, Edit. Vergara,1998
pp. 155-159 y en David Whetten y Kim Cameron, 2011, Cap.9
y Anexo C: Conducción de Reuniones de Trabajo)
Como resumen fi nal, se le invita a refl exionar
sobre las siguientes preguntaa en la práctica
de la formación y la organización de equipos
de aprendizaje gerencial y luego enviarlas al
autor para un diálogo enriquecedor:
1) ¿Cuáles son las creencias compartidas que ayudan a la efectividad de un equi-po?
2) ¿Cuál es la misión y los valores compartidos de su equipo de aprendizaje?
3) ¿Cuáles son los diferentes roles o papeles que adoptan los diversos miembros del equipo?
4) ¿Cuáles son los objetivos de aprendizaje del equipo para este curso o módulo?
5) ¿Cuáles son las normas y los procedimientos de calidad para el aprendizaje en los miembros del equipo?
6) ¿Cuáles son las normas para la comunicación en su equipo de aprendizaje?
65Empresajulio-diciembre Emo-diciembrejulio-diciembrejulio-diciemjulio d Emprembre Empresampresa 65esa 655
Directorio de consultores especializados en gestión de la innovación
En el directorio mostrado a continuación, se presentan consultores con trayectoria profesional en diversos campos
y quienes han sido formados en el área de “Gestión de la Innovación Orientada al Mercado” gracias a la alianza
de ISEADE-FEPADE y la Universidad de Leipzig de Alemania. La experiencia de los consultores en su área técnica,
permite que puedan implementar las herramientas de gestión de la innovación para resolver problemáticas
específi cas en las empresas.
Nombre Correo electrónicoÁrea de especialización dentro de la gestión de la innovación
1 Víctor Danilo Castro Rivera [email protected]
Diseño industrial
Mantenimiento de infraestructuras y
maquinaria industrial
2Rodrigo Baltazar Chicas
Romero
Desarrollo de pequeñas y medianas
empresas;
responsabilidad social empresarial;
optimización de procesos;
emprendedurismo
3 José Héctor Mayorga Ceró[email protected]
Diagnósticos empresariales; elaboración
de planes de negocios; producción
orgánica y agricultura orgánica
4 Edilberto Miranda [email protected]ón del medio ambiente;
administración y dirección de empresas
5 Carlos Alfredo Molina Batlle [email protected] Gestión y administración fi nanciera
6 Ruth Vasquez Myers [email protected]
Formulación y evaluación de proyectos y
planes de negocios; análisis económico
y fi nanciero; comercio internacional; área
gerencial y administrativa; mercadeo
7Carlos Federico Paredes
Requisitos técnicos para exportación;
administración Financiera
8 Herbert Rico Jerez [email protected]; costos; proyectos;
calidad y mejora continua
9 Jaime Ernesto Rivera [email protected] Planeación estratégica
Campus FEPADE, Edifi cio ISEADE, Calle El Pedregal y Calle de acceso
a Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán, El Salvador.
Por encargo de: