SEGUNDO CONGRESO ARGENTINO DE
GOBERNANCIA EN LAS ORGANIZACIONES
Universidad del CEMA
Buenos Aires, 7 de Junio De 2013
Conflicto de Intereses en las Organizaciones - Una
modelización posible desde el Clinical Approach
Marcela Lepore
Marcela Lepore – Docente Investigador - Universidad Nacional de Lomas de
Zamora- Contacto: [email protected]
1
Índice
Resumen / Abstract 2
Introducción 3
PARTE I
1. El Clinical Approache. 5
1.1. Antecedentes 5
1.2. Fundamentos 7
2. Conflictos de Intereses 7
2.1. Su caracterización histórica 7
2.2. Teoría dinámica del conflicto (conflicto management) 9
2.3. Teoría organizacional 10
PARTE II
3. Hacia una Modelización Posible 12
3.1. Modelización (Modelling process) 12
3.2. Criterio caracterológico 14
3.2.1. Criterio contextual 14
3.2.2. Criterio vincular 16
3.2.3. Criterio de Contenido 18
3.2.4. Criterio Modal / Casual 19
3.3. Criterio procesual 20
3.4. Espiralización 21
4. Conclusiones 23
Referencias Bibliográficas 25
2
RESUMEN
Las organizaciones constituyen verdaderos micro-sistemas en el interior de
los cuales asistimos a la convergencia de actores, prácticas, valores,
discursos, intereses, etc., que se dan siempre en un campo de fuerzas
estructurado a partir de patrones (patterns) más o menos fijos de
manifestación. Dicha convergencia no siempre es pacífica sino que, en
ocasiones, describe trayectorias de conflictividad en razón de la profusa
constelación de intereses que, usualmente, se da en una organización. Una de
ellas—objeto de nuestro abordaje—, es el llamado conflicto de intereses.
El presente trabajo se propone analizar sus diferentes patrones de emergencia
y estructuración, tal como éstos se manifiestan en el interior de las
organizaciones a partir de la articulación de dos ejes: (i) un primer eje,
metodológico y técnico, —el clinical approach— y (ii), un segundo eje,
teórico-conceptual, la —teoría dinámica del conflicto—. El objeto de este
doble anclaje teórico-metodológico, se orienta a construir un proceso de
modelización (modelling process) desde el cual se generen nuevos
instrumentos diagnósticos y de intervención sobre los conflictos de intereses
organizacionales.
ABSTRACT
Organizations are micro-systems within which we see the convergence of
actors, practices, values, discourses, interests, etc., which always occur in a
structured field of forces from patterns more or less fixed. This convergence
is not always peaceful but sometimes describes trajectories of conflict
because of the profuse constellation of interests that usually occurs in an
organization. One of them (the subject of our approach), is called conflict of
interest.
This paper analyzes the different patterns of emergence and structuring, as
they manifest within organizations from two points of views: (i) first,
methodological and technical view, —the clinical approach— (ii) second,
theoretical and conceptual view, —the dynamics of the conflict-theory—. The
purpose of this theoretical and methodological double anchor aims to build a
modeling process from which generate new diagnostic and intervention tools
based on organizational conflicts of interest.
Key words: Conflicto de intereses. Gobernancia. Modelización. Clinical Approach
JEL (Journal of Economic Literature): 016, D02, DO3, D04, D2, D24, D7 & D74
3
INTRODUCCIÓN
La cuestión de llamados conflictos de intereses (clash), si bien se han planteado ya
desde hace, al menos, unos dos mil años— siendo acaso, Antígona, 1la célebre tragedia
de Sófocles, su paradigma inaugural—, sólo hacia la primera mitad del siglo XX
asistiremos a la aparición de una literatura sistemática y especializada acerca de la
naturaleza y función del conflicto. El primer autor que abordará la problemática desde
un perspectiva sociológica será Carver, T.N quien, en el año 1908, publicará en la
American Journal of Sociology un artículo titulado “The basis of social conflicto”2 en el
cual se analiza su naturaleza y función social (Monn, 2012). 3De este modo, ya en los
comienzos del siglo XX, se inaugura en el dominio de la sociología un nuevo campo de
problemas hasta que en la década del ´30, la psicología social y organizacional (Lewin,
1935),4 por su parte, lo inscribirán en el marco de las organizaciones y el
comportamiento, y de aquí, hasta su recepción en el campo de la ciencias gerenciales
(Deutsch, 1969) y las aportaciones de Thomas y Killmann (2007)5 en el terreno de la
nueva gobernancia. Esta triple articulación epistémica por la que ha transitado el
tratamiento del conflicto, desde su primera instancia sociológica, hasta la psicología
social/organizacional y desde aquí hasta las actuales ciencias gerenciales y la
gobernancia, es el resultado, no sólo de entrecruzamientos disciplinares, sino de
procesos socio-históricos, políticos, económicos, organizacionales, etc., que han
conmovido la concepción tradicional del conflicto y sus funciones. Así, desde la
primitiva visión que lo consideraba como un elemento perturbador y desestructurante
que debía ser eliminado, hasta una concepción que lo considera como un elemento
dinámico y generador, se ha producido, conforme lo veremos seguidamente, una suerte
de inversión copernicana que, en algún sentido, ha venido a desplazar la centralidad
ocupada por la teoría negativa del conflicto, hacia una teoría dinámica que lo considera
1 En la tragedia de Sófocles, Antígona se debate entre los deberes filiales y la prohibición de enterrar a su
hermano Polinices impuesta por un decreto de Creonte por considerarlo a éste un traidor a Tebas. 2 CARVER, T.N. (1908). The basis of social conflict. American Journal of Sociology, 8: 628-637. 3 MONN, Kristopher, P. (2012) Comparison in Conflict Management Among Suburban Illinois Public
School Top Management Team Member. Dissertation. Northern Illinois University. Illinois: Microform
Edition. 4 LEWIN, K. (1935) A dynamic theory of personality. Nueva York: McGraw-Hill.
5 THOMAS, K.W., & KILMANN, R.H. (2007). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument Profile and
interpretive report. Mountain View. CA: Xicom.
4
como un elemento funcional y generador, redefiniendo, claro está, los procesos mismos
de gobernancia.
Al presente trabajo se lo ha articulado en dos partes. (1) La primera presenta el clinical
approach desde la perspectiva del conflicto de intereses en tanto se ha mostrado como
la metodología más óptima para la resolución de conflictos intra-organizacionales en
razón de constituirse como un dispositivo que articula los numerosos componentes
intervinientes en un conflicto dado a partir de tres instancias: (i) detección del conflicto,
o momento de diagnosis, (ii) intervención o tratamiento y (iii) pronóstico.
(2) La segunda parte procura, con lo desarrollado en la primera, aportar elementos para
una modelización del conflicto de intereses intra y extra-organizacionales con eje en la
concepción dinámica que concibe al conflicto como un elemento cohesivo y, a la vez,
funcional y generador de procesos de cambio organizacional y, en el orden de ello, con
particular impacto en la gobernancia.
5
PARTE I
1. EL CLINICAL APPROACHE
1.1 Antecedentes
Las primeras apariciones del concepto de cultura en el ámbito empresarial y
corporativo, se remontan a las investigaciones llevadas a cabo por Elton Mayo (1880-
1949), profesor de la Harvard Business School, entre los años 1923 y 1947, en el campo
de la incipiente psicología industrial, siendo la más significativa de todas ellas, los
llamados Hawthorne studies realizados en la planta Hawtrhorne Works, propiedad de
las Western Electric CO, entre los años 1924 y 1927. 6 Para ello, Mayo se valdrá de un
método al que llamara clinical approach, también método clínico,7 basado en un
programa de administración de entrevistas a los empleados (employee-interviewing-
programme), con el objeto de “arrojar luz” sobre el desarrollo de la conducta laboral y
los desempeños de los empleados bajo determinadas condiciones de trabajo (Smith,
1975). 8 Los estudios Hawthrone cuyos resultados fueron recogidos luego en el
capítulo IV de su obra The Social Problems of an Industrial Civilization publicada en
1945,9 introdujeron, por primera vez, el componente social en el dominio de las
relaciones industriales. Desde entonces el clinical approach, también llamado clinical
paradigm.
Dicha investigación, sorprendente para la época, pudo determinar que los niveles de
rendimiento y productividad, cuyo monitoreo y supervisión se hallaba a cargo de
ingenieros industriales especializados en el diseño e implementación de modelos de
6 El estudio toma el nombre de la planta Hawthrone Works, ubicada en Cicero, en el lado oeste de Chicago y en la cual se llevara a cabo la experiencia. La planta era una de las más importantes de la
Western Electric Co, con una dotación de 29.000 trabajadores. Su principal manufactura consistía en la
producción de equipos telefónicos para la American Telephone and Telegraph. La Hawthrone Works
gozaba de muy buena reputación debido a la alta calificación técnica de su personal y a las políticas de
bienestar e incentivos con los que beneficiaba a sus empleados. 7 La razón por la que Mayo (1945) se vale de este símil médico, tal como lo fundamenta en el cap. IV de
la citada obra, reside en la exactitud y rigor de este método, a la vez, de observación, experimentación e
intervención. Vid. MAYO, Elton (1945) The Social Problems of an Industrial Civilization… 8 Smith (1975) en el prólogo a la obra de Mayo, señala que en el marco del employee-interviewing-
programme se entrevistaron a un total de 10.000 empleados a quienes se les administró una suerte de
cuestionario que incluía unos 80 ítems, y se analizaron un total de 86.000 respuestas. Vid. SMITH, J.H. (1975) The significance of Elton Mayo. Prólogo a MAYO, Elton. The Social Problems of an Industrial
Civilization. London: Routledege & Kegan Paul LTD. 9 MAYO, Elton (1945) The Social Problems of an Industrial Civilization. Boston: Harvard University
Press (pp. 68-71) Una version facsimilar de la primera edición del libro de Mayo, puede ser consultada
en: archive.org/stream/socialproblemsof00mayo#page/n19/mode/2up
6
producción,10
no dependen tan sólo de la incidencia de variables técnicas o de un
esquema de incentivos económicos, sino del grado de cohesión interna que haya
alcanzado el equipo de trabajo como resultado de haberse generado entre sus miembros
ciertos mecanismos de cooperación recíproca, generándose con ello, observa García
Álvarez (2006),11
determinados patterns de interacción ( teamwork & cooperation,
Mayo, 1945). 12
De este modo, los estudios Hawtrone han venido a establecer la base
epistémica y factual sobre la que asentará luego la CO y las técnicas gerenciales
derivadas de ésta.
Partiendo de una serie de precisiones conceptuales vertidas por Apreda (2012) 13
con
respecto al clinical approach, retengo aquellas en las que se establece un paralelo entre
la clínica médica y lo que, en algún sentido, podríamos llamar la clínica organizacional,
concebida, ante todo, como una práctica con base en un patrón de intervención
preventivo/correctivo dirigido a neutralizar las conflictividades intra-organizacionales, a
garantizar, por este conducto, su expansión y, agrega Apreda (2012), permite re-orientar
los sesgos o desviacionismos que pudieran exhibir los procesos de desarrollo.
Claramente, los usos actuales de la expresión, aunque adaptados a las complejidades
que presentan nuestras organizaciones, responden al concepto originario. Asimismo, el
paradigma clínico, o clinical approach, traspuesto al ámbito organizacional, conforme
lo veremos seguidamente, configura un espacio de correlaciones propicias con las
disciplinas organizacionales.
10
La ingeniería de producción conoce sus orígenes, según una opinión admitida, en la obra de Frederick
Taylor (1856-1915) quien, con base en el nuevo paradigma científico surgido en la transición de los siglos
XIX y XX, llevará a cabo numerosas investigaciones de campo orientadas a identificar las variables
intervinientes en los procesos de producción y su incidencia en los resultados alcanzados. Según la teoría
de Taylor (1911) por entonces muy popular, los niveles de productividad y rendimiento, mayores o
menores, dependerán de los grados de integración y complementariedad alcanzados en la interacción y
complementariedad del binomio hombre-máquina, lo cual le valiera, entre sus contemporáneos, no pocas
críticas. Entre ellas, la más célebre, fue el recordado filme Tiempos Modernos de 1936, escrito, dirigido
y protagonizado por Charles Chaplin. Vid. TAYLOR, Frederick, Winslow (1911) Principles of
Scientific Management. New York & London: Harper & brothers 11 GARCÍA ÁLVAREZ, Claudia María (2006) Una aproximación al concepto de Cultura Organizacional
Univ. Psychol. 5 (1): 163-174. Bogotá, Colombia 12 Op.cit. pp. 82 13 APREDA, Rodolfo (2012) A Clinical Approach to the Governance of Conflict-Systems. Buenos Aires:
Universidad del Cema.
7
1.2 Fundamentos
Como es sabido, el paradigma clínico, se estructura en torno a tres componentes
fundamentales: (i) diagnostico; (ii) tratamiento y (iii); pronóstico. La proyección de
estos tres componentes, ya en nuestro campo de estudio, se recupera bajo la forma de
tres operaciones fundamentales de la clínica organizacional:
(i) diagnosis: como análisis/ detección/ identificación de problemáticas, disfunciones,
desviaciones, etc.). (ii) tratamiento: como formas, más o menos fijas (patterns) de
intervención en las conflictividades, disfunciones, problemáticas, etc., ya sea por la
apertura de espacios de negociación intra-organizacional, o bien por la gestión de
terceros y por último (iii) prognosis: como una herramienta estratégica de la corporate
governance (Apreda, 2011)14
aplicable a la simulación / anticipación de escenarios
posibles de actuación empresarial, particularmente en el marco de consecución de
objetivos a largo plazo ( long-term goals)
2. CONFLICTOS DE INTERESES
2.1 Su Caracterización Histórica
Hacia finales del siglo XIX y principios del XX, prevaleció en Europa una doctrina
negativa del conflicto al que se lo definía como un elemento perturbador, disfuncional y
que, en consecuencia, debía ser neutralizado, eliminado mediante la aplicación de
determinados procedimientos. Esta doctrina negativa del conflicto, originada en el
campo de la psiquiatría, la psicopatología y el psicoanálisis, impregnaría
transversalmente todos los dominios disciplinares, no ya bajo la forma de una teoría
sino, antes bien, bajo la forma de un paradigma normalizador. Así, las ciencias
sociales, las ciencias políticas, las ciencias jurídicas, las ciencias económicas y por
cierto, las diferentes escuelas de relaciones humanas, la sociología de las
organizaciones, las teorías del management y, particularmente, la gobernancia
construyeron, según los casos, diferentes técnicas y metodologías de neutralización de
14 APREDA, R. (2011) The Statute of Governance. A Pivotal Linkage Between Principles of
Governance and Corporate Practices. (442). CEGOPP. Buenos Aires: University of CEMA
8
conflictos. Ello se debe, entre otras cosas, observa Munduate (1993),15
a una tendencia
muy arraigada que aún nos impone considerar a las organizaciones sólo bajo el
paradigma normalizador del orden y de la funcionalidad (Burrell, 1979)16
con base en la
resolución/eliminación de todo aquello que pudiera constituirse como un elemento
desestabilizador o perturbador. La concepción normativa del conflicto, fuertemente
anclada, agrega Bercovitch (2009),17
en el modelo de la estabilidad y el equilibrio,
vincula el conflicto con la ineficacia, la destrucción, la irracionalidad, el interés
personal, etc. El efecto de esta doctrina del conflicto sobre las ciencias gerenciales y,
particularmente sobre la gobernancia, se lo recoge en la promoción e instauración de
un estereotipo de liderazgo —devenido hegemónico durante la primera parte de los
´90—, según el cual, se le fijan al director, administrador o líder, un conjunto de
deberes y obligaciones, entre ellas, la de detectar, evitar y eliminar, o al menos,
controlar la emergencia de conflictos intra-organizacionales, y no ya, valerse del
conflicto a partir de sus componentes positivos y transformadores.
Autores como Lewin (1948); 18
Sheriff (1961); 19
Tajfel (1971); 20
y Lindskold (1978),21
no obstante sus diferencias teóricas y doctrinarias, coinciden en postular la naturaleza
disfuncional del conflicto y en la necesidad de su neutralización y/o eliminación. De
este modo, toda una concepción del conflicto postulada desde la perspectiva de la
negatividad/disfuncionalidad ha venido a condicionar sus técnicas de detección,
intervención, pronóstico y tratamiento.
15 MUNDUATE, Lourdes; GANAZA, Juan & ALCAIDE, Manuel (1993) Estilos de Gestión del
Conflicto interpersonal en las organizaciones. Aprendizaje. Revista de Psicología Social. 8 (1): 47-68,
Universidad de Sevilla, Sevilla 16 BURRELL, G., & MORGAN, G. (1979) Sociological paradigms and organizational analysis. London:
Heinemann 17 BERCOVITCH, Jacob & JACKSON, Richard, D. (2009) Conflict Resolution in the Twenty-first
Century: Principles, Methods, and Approaches. Michigan: University of Michigan Press 18 LEWIN, K. (1948). Resolving social conflicts: Selected papers on group dynamics. New York: Harper. 19 SHERIF, M., HARVEY, L., WHITE, B., HOOD, W. & SHERIF, C. (1961). The Robber’s Cave experiment: Intergroup conflict and cooperation. Middletown, CT: Wesleyan University Press. 20 TAJFEL, H., BILLIG, M. M.G., BUNDY, R.P. & FLAMENT, C. (1971). Social categorization and
intergroup behaviour. European Journal of Social Psychology. 1: 149-178 21LINDSKOLD, S. (1978). Trust development, the GRIT proposal, and the effects of conciliatory acts on
conflict and cooperation. Psychological Bulletin. 85: 772-793.
9
2.2 Teoría dinámica del conflicto (conflict management).
Sin embargo, observa Domínguez Bilbao (2003),22
en la actualidad, el conflicto ya no
es visto sólo desde su costado perturbador, sino como un elemento dinámico y
generador de transformaciones, tanto en lo subjetivo, como en lo grupal y en lo
colectivo. Asimismo, en adición a ello, asistimos a un desplazamiento en la centralidad
otorgada a las variables psicológicas, conductuales o psico-biográficas en la génesis y
desencadenamiento de los conflictos, hacia una consideración de variables
situacionales y contextuales y sus complejas interacciones. Este descentramiento ha
dado lugar a un nuevo modelo de gerenciamiento conocido como Gestión de conflictos
(conflict management). En contraposición al modelo clásico de Resolución de
Conflictos, el Conflict Management, ya no procura abordar sus causalidades ni ahondar
en la psicología de los actores, o acaso reconducir el estado de cosas al status quo
ante,23
sino reinscribir el conflicto en un marco generador centrándose en sus
componentes positivos y partiendo, no ya de las divergencias entre las partes (inter
partes), sino de sus convergencias y valores compartidos y, aplicando para el caso, una
serie de procedimientos y estrategias (Manolescu, 2008)24
hasta alcanzar la llamada
«estabilidad estructural» (structural stability) de la organización (Mehler et al., 2008) 25
22 DOMÍNGUEZ BILBAO, Roberto & GARCÍA DAUDER, Silvia (2003) Introducción a la Teoría del
conflicto en las Organizaciones. Working Papers 2002/48. Universidad Rey Juan Carlos, Madrid. 23 Statu quo ante. Expresión latina que significa estado anterior y su uso acotado deriva de la expresión
original in stat quo res erant ante bellum utilizada en el lenguaje diplomático durante el siglo XIV para
designar al estado de cosas, tal como éstas se encontraban con anterioridad a la guerra o conflicto. En el
Derecho Civil, la expresión statu quo ante, designa el estado ( subjetivo, personal, colectivo, patrimonial,
etc.) en el que se encontraba la persona (física o jurídica) con anterioridad al daño infligido por un
tercero. 24 Con base en las aportaciones de numerosos autores, entre ellos Hiltrop, J.M & Udall, S. (1995), Manolescu & Deaconu (2008) confeccionaron un total de cinco estrategias de intervención, cada una de
ellas centrada en un componente o variable del conflicto. Son ellas: (i) evitación de la confrontación; (ii)
asimilación / acomodación a las posiciones conflictivas; (iii) competitividad/poder; (iv) compromiso y
(v); colaboración. Vid. HILTROP, J.M & UDALL, S. (1995) The Essence of Negotiation. Boston:
Prentice Hall. MANOLESCU, Aurel & DEACONU, Alecxandrina (2008) Considerations Regarding the
Conflict Management. Theoretical and Applied Economics. Asociatia Generala a Economistilor din
Romania, AGER. 2 (519): 29-34. 25 El concepto de estabilidad estructural ha adquirido relevancia y entidad propia en el campo de las
políticas públicas, aplicable asimismo, al dominio de las ciencias gerenciales. La estabilidad estructural
(Strukturelle Stabilität) es definida por los autores como la capacidad de las sociedades para construir
procesos de solución no-coercitivos ( nonviolently) destinados a la neutralización de las conflictividades inherentes del conjunto social. Las estrategias del conflict management están destinadas a alcanzar un
grado satisfactorio de estabilidad estructural. Vid. MEHLER, Andreas; ENGEL, Ulf; GIESBERT,
Lena; KUHLMANN, Jenny & von SOEST, Christian (2008) Structural Stability: On the Prerequisites of
Nonviolent Conflict Management. GIGA Working Paper Series 75.GIGA German Institute of Global and
Area Studies, Hamburg
10
2.3 Teoría Organizacional
Desde la teoría organizacional, un conflicto de intereses puede definirse como la
colisión que se produce entre dos o más principios o racionalidades excluyentes. Esta
colisión se origina, agrega Demsky (2003), 26
cuando un agente, actor, ejecutivo, u otro
miembro de la organización se encuentra en posición de satisfacer o alcanzar
potencialmente un beneficio o interés privado en contraposición a los intereses
corporativos u organizacionales. Apreda (2012), por su parte, agrega que la dinámica de
los conflictos de intereses intra-organizacionales, se constata, no sólo, entre un miembro
de la organización y los objetivos de ésta, sino entre diferentes stakeholders (partes
interesadas) y la organización, o bien, entre diferentes grupos de agentes. La
importancia de esta diferenciación reside en el hecho de habilitar un campo de análisis
en el que sea posible visibilizar los conflictos de intereses a partir de las tramas o redes
desde los que éstos se estructuran y según los modelos organizacionales en los que
tienen lugar. En efecto, un conflicto de intereses, en tanto se da en el marco de una
constelación conformada por diversos actores, prácticas, valores, etc., es posible
identificar, mediante la aplicación del clinical approach, y otras herramientas, el patrón
de conflicto según la modalidad organizacional en el que tiene lugar. Para Jeannot
(2000)27
la mundialización económica ha introducido nuevas conflictividades como
consecuencia de la transnacionalización corporativa y, entre otras cosas, de los procesos
de megafusiones entre dos o más compañías, etc., dando lugar a conflictos entre
modelos organizacionales, intereses, racionalidades y contextos, configurándose
verdaderas dinámicas conflictivas, y que Apreda (2011) llamara conflicts-system, en el
sentido del carácter holístico y sistémico bajo el cual se configuran las complejas
interacciones que tienen lugar entre los factores y variables intervinientes. Así, a partir
de los años ´90, todo un campo de estudio (Dörrenbächer, 2000; Geppert, 2006, Mense-
Pettermann, 2006; Osland & Morgan, 2001),28
comenzó a orientarse hacia la
26 DEMSKI, J. (2003) Corporate Conflicts of Interest. Journal of Economic Perspectives.17 (2): 51-72.
Citado por Apreda (2012) A Clinical Approach to the Governance of Conflict-Systems. 27 JEANNOT, Fernando (2000) De las fallas del mercado a las fallas de las organizaciones. Análisis
Económico (31): 43-70 28 DÖRRENBÄCHER, C. (2000) Between global market constraints and national dependencies. The internationalisation of the world leading telecommunication equipment manufacturers 1980-1995.
Transnational Corporations 9 (3), 1-35.
GEPPERT, M., & WILLIAMS, K. (2006). Global, national and local practices in multinational
corporations: towards a socio-political framework. International Journal of Human Resource
Management, 17 (1): 49-69.
11
investigación de las relaciones que se configuran entre las MNCs ( multinational
corporation) y los países receptores, particularmente aquellos que exhiben una cierta
inestabilidad socio-política, y su impacto, tanto en los procesos decisorios (RDM,
rational decision making) como en las políticas de inversión directa en el extranjero
(FDI, foreign direct investments). Para Mense-Petermann (2006),29
las relaciones
disfuncionales del binomio «empresa-entorno» originadas en el sistema extra-
organizacional genera efectos perturbadores en los procesos de dirección, los cuales se
recuperan luego como conflictos intra-organizacionales y, asimismo, como conflictos de
intereses e imperativos conflictivos.
A partir de la combinación de estas tres perspectivas acerca de las modalidades de
manifestación del conflicto de intereses: (i) inter /agentes, i.e. las que se dan entre los
diferentes agentes/ miembros (Demsky, 2003) (ii) agentes / corporación, según el
enfoque de Apreda (2011) y (iii) corporación/ entorno, según el enfoque de
Dörrenbächer, & Geppert (2006), es posible avanzar en dirección hacia una primera
modelización del llamado conflicto de intereses.
DÖRRENBÄCHER, C ., & GEPPERT, M (2006) Micro-politics and conflicts in multinational
corporations: Current debates, re-framing, and contributions of this special issue. Journal of International
Management, 12 (3). 251 – 265. Philadelphia. OSLAND, J.S. (2004). Building community through change. En: LANE, H.W., MAZNEVSKI, M.L.,
MENDENHALL, & McNETT M.E., J. (Eds.), The Blackwell Handbook of Global Management: A Guide
to Managing Diversity. Oxford: Blackwell (pp. 134-151). MORGAN, G., 2001. The multinational firm: organizing across institutional and national divides En:
MORGAN, G., KRISTENSEN, P.H. & WHITLEY, R. (Eds.) The Multinational Firm: Organizing
Across Institutional and National Divides. Oxford: Oxford University Press, (pp. 1-24). 29 MENSE-PERTERMANN, Ursula (2006) Micro-political or intercultural conflicts? An integrating
approach Jorunal of International Management 12(3): 302-317
12
PARTE II
3. HACIA UNA MODELIZACION POSIBLE
De acuerdo a lo expuesto, una vez precisado el marco teórico desde el cual se ha
definido el conflicto de intereses y el clinical appraoch como dispositivo metodológico,
se tratará en lo que sigue de confeccionar una matriz de análisis que ponga en conexión
a cada una de las variables intervinientes y procurar hallar entre ellas los modos posibles
de correlación bajo los cuales se articulan aquellas conexiones. He llamado a este
proceso «modelización» (modelling process)
3.1. Modelización ( Modelling process)
La modelización puede definirse como una operación metodológica que traduce o
transfiere las manifestaciones fenoménicas de un objeto en un esquema
representacional. La modelización, según lo expuesto, permite expresar los diferentes
componentes de un objeto en términos de relaciones de conjunto y efectuar sobre ellas
determinadas operaciones, tanto analíticas, descriptivas, interpretativas, asertivas,
predictivas, etc. 30
Modelizar pues, consiste en la traducción de lo fenoménico en un
plano representacional (i.e., la traducción del lenguaje bajo el cual se presenta un
fenómeno determinado en un lenguaje representacional).
El objeto de la modelización, en el caso que nos ocupa, procura profundizar el clinical
approach como metodología de resolución de conflictos de intereses y proveer a las
técnicas y procedimientos de gobernancia de elementos metodológicos y de análisis /
detección/ identificación/ intervención y predicción de escenarios de conflictos, tanto
intra como extra-organizacionales con las miras puestas en el mejoramiento de los
procesos del negocio cuando éstos pudieran verse mermados o sesgados por razones de
conflictividad.
30 En este sentido, la operación de modelización se homologa a la llamada operacionalización de
variables . i.e. la traducción de una variable / indicador o parámetro a un valor numérico con el objeto de
permitirle al investigador su manipulación estadística. Vid. HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto;
FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos & PILAR BAPTISTA, Lucio (2003) Metodología de la
Investigación. México: McGraw-Hill Interamericana.
13
En una primera modelización, propongo aquí, dos tipos de criterios o categorizaciones
en las que he integrado, siguiendo a Thomas (2007),31
los dos planos fundamentales con
arreglo a los cuales se estructuran los conflictos de intereses: (i) el plano de la
estructura (structure conflict situation) y (ii) el plano de los procesos (conflict process).
Así, la modelización aquí propuesta se ha articulado con eje en dos criterios: (i) el
criterio estructural, correlativo al plano de la structure of conflict situation, al que he
llamado criterio caracterológico por cuanto describe el conflicto de intereses teniendo
en cuenta las caracterizaciones fenoménicas de la situación de conflicto según sus
cuatro articulaciones (1) contextual, (2) relacional, (3) de contenido y (4) modal. Y, en
segundo lugar (ii), el criterio procesual, correlativo, en este caso, al plano del conflict
process, por cuanto concierne a las dinámicas y trayectorias que describen los conflictos
de intereses, sus principios de funcionamiento, modos de estructuración y articulación.
En el siguiente gráfico, se muestran las correlaciones entre los planos, estructural y
procesual, postulados por Thomas (2007), y los criterios, caracterológico y procesual,
correspondiente a esta modelización:
31 THOMAS, K.W., & KILMANN, R.H. (2007). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument Profile and
interpretive report. Mountain View. CA: Xicom.
14
El siguiente gráfico, en cambio, muestra el contenido de los dos criterios fundamentales
en los que descansa el proceso de modelización.
Fuente: Elaboración propia
3.2. Criterio Caracterológico
El criterio caracterológico, analizará sucesivamente, las manifestaciones (I.A)
contextuales, (I.B.) relacionales, (I.C) de Contenido y (I.D.) modales / causales de la
estructura del conflicto. Mientras que, (ii) el criterio procesual analizará, no ya las
manifestaciones fenoménicas ni sus anclajes situacionales, sino las dinámicas de la
situación de conflicto, sus trayectorias, sus comportamientos, sus direccionamientos, y a
las que he llamado “espiralización”.
3.2.1 Criterio Contextual
El criterio contextual analiza el conflicto de intereses conforme el ámbito de
localización, «intra / extra-organizacional» en el que se manifiesta. La importancia de
esta diferenciación reside en la identificación de los contextos situacionales y sus
posibles incidencias en la estructuración de las dinámicas del conflicto. En efecto, el
conflicto de intereses puede darse, en un contexto intra-organizacional, i.e. en el interior
mismo de la organización, o bien, como lo hes caracterizado aplicando el concepto de
conflict-system (Apreda, 2011), en el sistema intra-organizacional. O bien, el clash
15
puede originarse, en el sistema extra-organizacional, es decir, que el conflicto no
provendrá del interior de la organización sino, del contexto (escenario) en el que se
lleven a cabo las operaciones de la empresa. Los conflictos originados en el sistema
extra-organizacional, aunque muy bien pueden tener lugar en el país de origen, suelen
constituirse como una variable crítica de los procesos conocidos como corporate
transnationalization (Ghoshal,1993 & Morgan, 2006), 32
y corporate regionalization
(Bull, 2008),33
que afecta a las empresas/corporaciones que han radicado o expandido su
negocio en el extranjero. Estos conflictos, según lo que ha sido posible identificar,
pueden ser de tres tipos:
Inestabilidad situacional. En este caso, el conflicto de intereses se origina en
determinadas condiciones de inestabilidad socio-económico-política que se dan en
determinados contextos y cuyas manifestaciones pueden afectar los procesos del
negocio.
Marcos normativos / regulatorios: En este caso, el clash puede originarse en las
restricciones impuestas por un marco regulatorio estatal que exija, por ejemplo,
determinados procesos de accountability ante organismos fiscalizadores que le
impongan a la empresa dar a conocer aspectos estratégicos del negocio, o bien
exacciones impositivas diferenciales, limitaciones de la rentabilidad, legislación laboral,
régimen de importaciones/exportaciones, etc.
Colisión cultural. Es el caso de aquellas empresas que llevan a cabo procesos de
transnacionalización de su negocio en países o regiones cuya cultura
organizacional/corporativa exhibe marcados contrastes respecto de la cultura de origen.
Un caso paradigmático de colisiones entre la cultura receptora y la cultura de origen, lo
aporta el proceso de transnacionalización de corporaciones norteamericanas que tuvo
lugar en el República Popular China durante el inicio de la década de los ´80. 34
Tan
32 GHOSHAL, S. & WESTNEY, E. (1993) Organization Theory and the Multinational Corporation.
New York: St. Martin’s Press.
MORGAN, G. & KRISTENSEN, P H. (2006) The contested space of multinationals: varieties of
institutionalism, varieties of capitalism . Journal: Human Relations, 59 (11): 1467-1494 33 BULL, B (2008) The CAFTA and the regionalization of business in Central America: implications for
regional governance. Paper presented to the 4th Nordic Latin America Research Network Conference,
Bergen, Norway, September 10-12th, 2008. 34 Deng Xiaoping y Jimmy Carter firmarán en 1979 un acuerdo de radicación de empresas
norteamericanas en el marco de un acercamiento entre China y Estados Unidos, a partir de un programa
16
pronto como aquellas empresas se instalaron, se produjo una colisión cultural entre el
régimen salarial norteamericano y el régimen salarial chino. En efecto, mientras el
programa de incentivos salariales se basaba en el rendimiento laboral, propio de la
cultura corporativa occidental y según la ecuación «mayor productividad / mayor
salario» , el régimen salarial chino, por su parte, no se centraba en el rendimiento sino
en la antigüedad del operario/a, según la ecuación «mayor antigüedad / mayor salario».
La solución a esta colisión cultural se basó en una operación conocida como
transculturación, donde la cultura receptora y la cultura de origen acuerdan una salida
intermedia mediante la funcionalización de los elementos conflictivos.
3.2.2 Criterio Vincular
En este caso, el criterio vincular analiza los conflictos de intereses a partir de la trama
asociativa que se teje entre los miembros y la organización respectivamente según dos
grandes campos o instancias: (1) conflictos inter/miembros, i.e., los conflictos de
intereses que se plantean entre los miembros /secciones/ departamentos/ áreas, etc.
Fuente: Elaboración propia de reformas impulsado por el líder comunista y orientado a dinamizar la estancada economía china. Vid.
EVANS, Richard (1994) Deng Xiaoping and the Making of Modern China. Nueva York
17
y (2) conflictos inter/miembros / organización, i.e., los conflictos de intereses que se
plantean, entre los miembros y la organización.
Fuente: Elaboración propia
Por cierto, la trama vincular que una organización cualquiera teje entre sus miembros y
el medio institucional con relación a los conflictos de intereses presenta una
considerable complejidad y no se deja abordar por medio de reduccionismos o
categorías totalizadoras. He confeccionado, con base en los aportes de Robins (1987),
Rogovsky (1988) y Rue (1989), 35
mucho más unas directrices generales que una matriz
exhaustiva, tarea ésta de la que me he visto obligada a abstenerme por razones de
espacio. En su lugar, he propuesto algunas indicaciones sumarias a partir de una serie
de binomios y trinomios conflictivos que pueden darse entre los miembros
(inter/miembros) y entre los miembros y la organización:
35 ROBBINS, S. (1987) Organization Theory: structure, design and applications. New Jersey: Prentice
Hall. ROGOVSKY, L. (1988) Diagnóstico de la cultura empresarial: valores y contravalores. XXIII
Jornadas de Estudio de la Asociación Española de Dirección de Personal. Madrid (pp. 4.) RUE, L
W. & HOLLAND, P. G (1989): Strategic management Concepts and experiences. New York : Mc
Graw Hill (p. 145).
18
1. Inter-subjetivos
2. Inter-subjetivos / inter-miembros
3. Inter-subjetivos / organización
4. Inter-miembros / organización
5. Intra-subjetivos/ inter-miembros/ organanizacióin
6. Intra-sectores / organización
3.2.3 Criterio de Contenido
El criterio caracterológico se propone analizar el tipo y la naturaleza de conflicto que
tiene lugar ya sea en el sistema intra o extra-organizacional. Dada la profusa tipología
de conflictos existente, sólo nos circunscribiremos aquí a una sumarización acotada al
marco del presente artículo. Debe decirse al respecto que, todo análisis caracterológico
de los conflictos que se plantean en los entornos organizacionales, deberá tener en
cuenta un enfoque transdisciplinar antes que monodisciplinar (Aronson, 2003)36
dado
las numerosas y complejas intersecciones que se dan entre las variables intervinientes,
tales como: variables conductuales, psicológicas, motivacionales, grupales, laborales,
jurídicas, económicas, políticas, organizacionales, etc.
El conflicto de intereses de naturaleza intra-organizacional, siguiendo a Agrawall
(2004),37
consiste en la tensión que se produce entre diferentes actores como resultado
de la superposición de roles, conjunción/ yuxtaposición de funciones, asimetrías, o
bien, convergencia de racionalidades o principios de acción excluyentes y que tienen
lugar en una misma organización o entidad. Por entre la profusa y variada
36 La inter-disciplina se opone a la mono y multi-disciplina ya que su propósito supera la síntesis
convergente de saberes disciplinares en dirección a un complejo integrado epistemológicamente con un
funcionamiento sistémico propio. ARONSON, P. (2003) La Emergencia de la Ciencia Transdisciplinar. Cinta de Moebio (18) Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de Chile. 37 AGRAWAL, Anup & CHEN, Mark A. (2012) Analyst Conflicts and Research Quality. Quarterly
Journal of Finance 2 (2) :1-40 World Scientific Publishing Company and Midwest Finance Association
19
fenomenología bajo la que se presentan aquellas tensiones, lo mismo que las intricadas
tramas que se tejen a instancias de ellas, merecería un proceso de investigación en sí
mismo, por lo cual, me he limitado, a un título sumario, la enumeración de algunas de
ellas desde el punto de vista del contenido:
1. Jurídico-normativos
2. Marco regulatorio / objetivos corporativos
3. Conflictos de valores
4. Imperativos excluyentes ( racionalidades centradas en valores / racionalidades
centradas en objetivos de rentabilidad / maximización de beneficios)
5. Conflictos entre objetivos corporativos y valores
6. Conflictos ambientales ( preservación del medio ambiente / rentabilidad)
7. Conflictos cognitivos / perceptuales ( diferencia o tensión entre valores
percibidos y expectativas)
8. Conflictos de pertenencia ( tensión entre la pertenencia/ lealtad a un grupo o
colectivo social y pertenencia a una empresa que detenta valores y
racionalidades contrarias al grupo de origen)
3.2.4 Criterio Modal / Casual
El criterio modal establece un distingo entre (i) contexto / espacio de manifestación
(modalidad) y (ii) contexto / espacio de generación (producción) del conflicto de
intereses, por cuanto, el espacio o ámbito en el que dicho conflicto se manifiesta
(laboral, organizacional, proceso del negocio, servicio, producto, intra-grupos, intra-
miembros, accionistas, etc.), no necesariamente es correlativo o coincidente con el
contexto de generación o producción del conflicto en cuestión (valores, principios,
racionalidades, etc.). Así, el criterio de modalidad procura, en razón de lo expuesto,
correlacionar, poner en conexión, el contexto de manifestación del conflicto de intereses
con el contexto de generación/producción de éstos. En el dominio de la gobernancia
20
corporativa, la discriminación entre el contexto de manifestación y el contexto de
generación de los conflictos de intereses, permite corregir los márgenes de desviación
que pudieran producirse como resultado de ideologizaciones o interpretaciones sesgadas
del conflicto en beneficio, ya sea de inter-grupos de presión interna, exo-grupos, u otros
y que, en última instancia, pueden afectar el proceso del negocio.
3.3. Criterio Procesual
Los criterios procesuales son aquellos que nos permiten abordar la cuestión de los
conflictos de intereses desde el punto de vista de las dinámicas y trayectorias que éstos
describen en el interior de las organizaciones. Partiendo de la doctrina del conflicto de
intereses formulada por Van de Vliert y cols. (1994; 1998),38
particularmente del
38 Van de VLIERT, E. & De DREU, C.K.W. (1994). Optimising performance by conflict stimulation.
International Journal of Conflict Management (5): 211-222
Van de VLIERT, E. (1998). Conflict and conflict management. En: DRENTH P.J.D., THIERRY H. &
de WOLF C.J. (eds.) Handbook of Work and Organizational Psychology, vol, 3: Personnel Psychology
(). Hove, East Sussex: Psychology Press. (pp. 351-376).
21
concepto de dinámicas escalativas definidas como los procesos de expansión /
contracción de las conflictividades según formas de aceleración / des-aceleración
contextualmente determinadas, he propuesto un modelo dinámico de estructuración de
conflicto de intereses, aplicable, asimismo, a las conflictividades en general, al que he
llamado espiralización y que se presenta bajo dos formas: positiva y negativa.
3.4. Espiralización
El término "espiralización" (spiraling), proviene originariamente del campo de la
medicina genética y se lo utiliza para designar al proceso de replicación viral que se
produce a partir de las disfunciones del sistema inmunológico. Su adopción en el
dominio de las ciencias económicas, se aplica, en cambio, para designar a los
mecanismos de propagación y transferencia de la inflación al proceso de formación de
precios mediante subas y ajustes constantes y exacerbados, siendo la llamada
"expectativa inflacionaria" uno de los mecanismos básicos de la espiralización de la
inflación.
El término «espiralización», aquí adoptado, se ha construido a partir del modelo de
escalada/des-escalada del conflicto postulado por Van de Vliert (1998) en el marco de
su crítica a la teoría dual del conflicto desde la cual se establece una distinción entre
modelos procesuales y modelos estructurales, proponiendo en su lugar, una
combinación de ambos.
Van de Vliert (1998) propone para su modelo de escalamiento /des-escalamiento unas
determinadas condiciones iniciales dadas, a las que llama condiciones antecedentes que,
al ingresar en un proceso determinado, pueden asumir dos trayectorias: (i) una posición
positiva o escalativa ( aceleración/ expansión) y que he llamado espiralizacion positiva,
o bien una posición negativa, o des-escalamiento, a la que he llamado espiralización
negativa ( des-aceleración/ contracción).
A partir de aquí, valiéndome del modelo de escalamiento / des-escalamiento postulado
por Van de Vliert (1998), he definido a la espiralización como el proceso por medio
del cual las prácticas de una organización cualquiera, a partir de ciertas condiciones
iniciales dadas a las que llamaremos Estado1, describirán ciertas trayectorias, positivas o
22
negativas, hasta alcanzar éstas un estado final, Estado2, resultante de los escalamientos /
des-escalamientos que se hubieran establecido entre los miembros de la organización,
sus prácticas, sus intereses, sus valores, sus racionalidades, sus principios, sus políticas
y los componentes situacionales y contextuales dados.
Tanto la espiralización positiva como negativa, se constituyen como herramientas de
análisis, diagnóstico e intervención aplicables a los casos de conflictos de intereses con
capacidad para afectar el proceso de negocio y la cohesión institucional de la
organización.
Con el objeto de ilustrar las conceptualizaciones precedentes, tomemos el caso de la re-
estatización de YPF llevada a cabo durante el año pasado.
La re-estatización de YPF, en los términos de Van de Vliert (1988), parte de una
condición antecedente que altera drásticamente las relaciones de fuerza y su esquema de
distribución tal como imperaba en el escenario internacional con anterioridad a la
expropiación, impactando negativamente en los diferentes actores, tanto regionales,
subregionales como internacionales involucrados en el negocio energético y petrolífero.
Esta condición antecedente, o estado inicial negativo (E1), se tradujo en una
significativa merma del valor accionario de YPF y con ello, la depreciación del valor de
mercado de la empresa. He ahí, la primera concatenación de eventos negativos que, en
los términos de esta modelización se ha llamado espiralización negativa. A partir de
este nuevo estado de cosas, YPF salió a la caza de inversores en busca de
financiamiento siendo que el poco interés suscitado obligó a la empresa a emitir bonos
por un total de 560 millones de euros destinados a los ahorristas locales con un
rendimiento del 19% anual. Ello, por su parte, genera una nueva concatenación que,
analizada desde una visión de conjunto, configura para la empresa un escenario
problemático en el mediano plazo.
Lo anterior procuró, tan sólo a un título de ejemplo, ilustrar los procesos de
espiralización negativa a partir de las concatenaciones situacionales y contextuales que
se han dado luego de la re-estatización de YPF, Por cierto, no es aquí el ámbito ni la
ocasión para analizar un caso tan complejo como el citado, para lo cual se requiere
disponer de información, acceso a fuentes, procesamiento de datos, etc. Basta aquí
señalar que la modelización propuesta, aspira a transformarse en una herramienta de
23
análisis e intervención, no sólo en el caso particular de los conflictos de intereses, sino
de las conflictividades en general que se dan en el interior de las organizaciones. Por
cierto, se trata tan solo de un punto de partida y lo que se ha expuesto hasta aquí, no han
sido sino los primeros pasos de un camino que apenas hemos comenzado a transitar.
4. CONCLUSIONES
Hasta aquí, hemos transitado un recorrido que partió del clinical approache como
metodología óptima para el abordaje de los llamados conflictos de intereses tal como
éstos se dan en la organizaciones, y al que se ha complementado con una propuesta de
modelización de los conflictos. Esta modelización que, en modo alguno se la presentó
como definitiva sino tan sólo generadora en el sentido de promover nuevas
investigaciones y abordajes, y como un punto de partida hacia una nueva perspectiva. Y
es la que surge como resultado de haber puesto en conexión un método, el clinical
approache, o paradigma clínico, con los nuevos enfoques acerca del conflicto de
intereses que ven en ellos, mucho más a un instrumento de transformación
organizacional que una amenaza a la integridad de ella. Si acaso, claro está, se cuenta
con las herramientas adecuadas para enmarcar dichos conflictos en un espacio proclive
y generador que extraiga de ellos su potencialidad en el sentido y dirección de los
intereses organizacionales y de sus miembros. Según creo, la modelización propuesta, a
mi juicio, es pues, aquella herramienta que, por todo lo expuesto, puede extraer los
potenciales transformadores que están contenidos en todos los conflictos de intereses, lo
que de otro modo, describirían, como lo hemos visto, trayectorias negativas,
destructoras y, en este caso, des-estabilizadoras. Así, la triple articulación entre el
clinical approache, las teorías dinámicas del conflicto de intereses, y la modelización
propuesta, puede generar nuevos modos de intervención en las problemáticas intra-
organizacionales, nutrir el herramental diagnóstico, dotarlo de una mayor exhaustividad
y conferirle visibilidad a ciertos fenómenos organizacionales, conductuales, grupales,
subjetivos, etc., que las teorías tradicionales, como lo hemos visto, fuertemente
influenciadas por los modelos normalizadores del orden y del equilibrio organizacional,
dejan por fuera del ámbito de su incumbencia.
24
Por cierto, el presente trabajo aspira a suscitar el debate, el confronte, la objeción pues,
de estas operaciones surge el conocimiento y su riqueza y con ello se pone en
manifiesto su carácter colectivo contraviniendo, acaso, una concepción muy antigua
según la cual el sabio debía recluirse en su reducto y una vez allí, debía internarse en su
interioridad para ir al encuentro de la sabiduría. Hoy, en cambio, sabemos que el
conocimiento es, ante todo, apertura, y que se da, en la exterioridad, en los encuentros,
en las Jornadas, o en los Congresos, como éste. Pues, el conocimiento, es el único bien
que al compartirse se multiplica. Ese ha sido el objeto de mi trabajo.
Muchas gracias.
25
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