Date post: | 09-Jul-2016 |
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GESTIÓN DEL CAMBIO
EVALUACIÓN FINAL: PRESENTACIÓN MODELO DE CAMBIO
Basándose en el esquema organizacional de la empresa que Usted ha seleccionado
(y en la que ha laborado), aplique el modelo de Gestión del Cambio seleccionado
para el curso, siguiendo las instrucciones indicadas en clase, y haciendo uso de las
horas destinadas para la revisión de avances, avances que estarán apoyados por los
Informes de Avance semanales.
La exposición del modelo aplicado se expondrá a través de una presentación en
Prezi, MS Power Point, planificada para una exposición cuya duración no sea mayor
a 10 minutos.
El trabajo es individual.
El plazo para el envío de la presentación vence el domingo 14 de junio. La fecha de
presentación de los trabajos seleccionados, será el día del Examen Final, indicado
por la universidad (semana 7).
Los informes de avance son cinco (05), y corresponden a cada etapa del modelo de
Gestión del Cambio seleccionado; serán presentados con un plazo no mayor a las 48
horas posteriores a la exposición de la etapa correspondiente del modelo, y haciendo
uso de MS Word, Arial, 10.
TEORÍAS Y MODELOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL –
PARTE I
Descongelamiento
• Viejas ideas y prácticas se desechan y se desaprenden
Cambios
• Nuevas ideas y prácticas se ejercen y aprenden por medio de la identificación e interiorización
Nuevo congelamiento
• Nuevas ideas y prácticas se incorporan a la conducta a través de soporte y refuerzo
IMPLICACIONES DEL MODELO KURT LEWIN
1. El cambio puede ser dirigido, gestionado y controlado
2. Hay un reconocimiento explícito a la resistencia al cambio
3. Esta resistencia puede ser superada a través de la gestión y buen liderazgo
4. La secuencia de eventos también importa
5. Actitud de cambio: el comportamiento llegará
6. Cambiar el contexto: B = f (P * E)
CATEGORIZACIÓN DE TEORÍAS DE LA GESTIÓN DEL
CAMBIO (VAN DE VEN & POOLE)
Teoría del ciclo vital: explica el proceso de cambio con las reglas naturales, lógicas o
institucionales que hay dentro de la entidad
Teoría teleológica: explica el proceso de cambio cuando un conjunto de entidades
cooperantes buscan alcanzar un estado final deseado y emerge el consenso acerca
de los medios y recursos para alcanzar dicho cambio
Teoría dialéctica: explica los procesos de cambio entre entidades en conflicto,
cuando las entidades agresoras son más poderosas y eligen ejercer la oposición a
través de la confrontación directa.
Teoría evolucionista: explica los procesos de cambio entre una población de
entidades cuando estas compiten por las mismas fuentes de recurso de un nicho
ecológico.
ENFOQUES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
• ESCUELA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
• ESCUELA GERENCIA CIENTÍFICA
• ESCUELA DE LA BUROCRACIA
• LA ESCUELA DE LAS DISFUNCIONES BUROCRÁTICAS
• ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
• ESCUELA DE LA GERENCIA INTERACTIVA
• ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS
• ESCUELA CUANTITIVISTA
• ESCUELA DE SISTEMAS
ESCUELA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Frederick W. Taylor; Hamington Emerson; Alexander H. Church y Leon Pratt Alford
El cambio fundamentalmente depende del avance tecnológico y de los nuevos
procedimientos que se tengan que instrumentar cuando existan operaciones nuevas
con las que se pueda incrementar la eficiencia.
El cambio primeramente es absorbido por las personas que desarrollan funciones
administrativas, quienes a su vez mediante la utilización de nuevos diseños cambian
la manera de efectuar las operaciones que la organización requiere.
A nivel de los trabajadores, el cambio se realiza a través de nuevos entrenamientos
sobre las operaciones que el trabajador debe desarrollar.
El cambio en los trabajadores hace énfasis en destrezas y no en comportamientos.
En forma general se puede afirmar que el cambio en estas organizaciones no es
periódico, ya que existen circunstancias que lo condicionan y que hacen que
generalmente se produzca en períodos de tiempos considerables.
ESCUELA GERENCIA CIENTÍFICA
Henry Fayol; Luther Gulick; Lindall Urwick; Harold Koontoz y Cynill O`Donell
El cambio es fundamentalmente dado por la estructura jerárquica, a través de la
persona que ocupa el puesto de mando.
El cambio generalmente se orienta hacia la búsqueda de la eficiencia en la forma de
operar de la organización.
El cambio generalmente se instrumenta cuando el líder considera que es posible
mejorar alguna de las funciones del proceso administrativo dentro de la organización.
Es decir, el cambio sigue una trayectoria de lo alto hacia lo bajo de la cadena
jerárquica.
El cambio se planea a través de la función de planeación dentro del proceso
administrativo, y s ejecuta tomando como base la etapa del proceso administrativo
denominada dirección.
ESCUELA DE LA BUROCRACIA
• Max Weber
• El cambio dentro de las organizaciones administrativas bajo el modelo burocrático
raras veces se realiza.
• El cambio además de que es temido por el personal de la organización (el cambio
atenta: contra la posición de las personas que trabajan bajo la estructura
burocrática), puede considerarse como un síntoma de fracaso que la organización
ha tenido en lograr la racionalidad de sus acciones.
• La forma como se puede llegar a generar el cambio en este tipo de modelo, es
cuando la organización al tratar de observar nuevamente el ambiente al que está
sirviendo, nota que no existe una congruencia “entre las acciones que la
organización emprende y las exigencias de ese posible “nuevo” ambiente.
• La generación continua del conflicto entre la organización y sus clientes, puede ser
tomada como un síntoma de la necesidad de implementar cambios.
LA ESCUELA DE LAS DISFUNCIONES BUROCRÁTICAS
• Robert K. Merton; Philip Selznick; Anthony Downs; y Meter Blau y Richard Scout.
• El cambio siempre está presente dentro de las organizaciones que se administran
bajo los supuestos de la escuela de las Disfunciones Burocráticas.
• El cambio raramente se genera a nivel global de la organización, sino que éste
se presenta frecuentemente a nivel de departamentos y grupos.
• A nivel de departamento el cambio se realiza a través de la importancia que el
departamento tiene para la organización global. Dentro del departamento, el cambio
se realiza fundamentalmente en las posiciones que ocupan los individuos en la
jerarquía departamental.
• El cambio es influido por el poder que los individuos llegan a tener dentro del mismo
departamento.
• A nivel del grupo este cambio se da como consecuencia de la participación de los
miembros dentro del grupo, así como del poder que dichos miembros posean.
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
• Elton George Mayo; Fritz J. Roethlisberger.
• El cambio en la escuela de la Relaciones Humanas se puede dar tanto a nivel grupal
como a nivel individual, esto a través de dos perspectivas:
• Perspectiva del puesto de mando. El cambio bajo este enfoque es analizado como
una necesidad que la organización tiene para alcanzar su objetivo.
• El rol del supervisor (o cualesquier puesto de mando) es el de promotor,
moviéndose en un continuo de pasivo a activo. El rol del pasivo lo desempeña el
supervisor cuando él espera que el subordinado mencione la manera de realizar el
cambio, el rol del activo es desempeñado durante la implementación del cambio.
• Perspectiva del subordinado. El cambio se da como resultado de la experiencia y
conocimientos que el subordinado tiene en relación con su trabajo, así como a la
necesidad que el mismo subordinado tiene en cambiar su rol.
ESCUELA DE LA GERENCIA INTERACTIVA
• Mary Parker Follet; Chester Irvin Barnard; Peter Drucker; Henry Mintzberg.
• El cambio en la Gerencia Interactiva se origina en lo alto de la pirámide jerárquica y
desciende a través de los diferentes escalones hasta el nivel en donde el cambio
se requiere. El gerente o la persona en la posición de mando es entonces el
elemento que promueve el cambio en la organización.
• El cambio se puede deber a un sinnúmero de hechos que pueden ocurrir en la
organización, por ejemplo:
• A nivel global. Cuando el gerente percibe incongruencias entre la organización y
su ambiente se puede generar un cambio.
• A nivel interno. Cuando el gerente requiere legitimar su posición en la
organización, el cambio puede ser visto como una estrategia para lograr esa
legitimación.
• A nivel departamental. Cuando las acciones que el departamento debe realizar
no están acordes con las políticas generales de la organización, el cambio
tiende a producirse.
• El cambio se presenta a través de un orden establecido en el que la gerencia actúa
como director y promotor del mismo.
ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS
• Robert Tannenbaum; Douglas McGregor; Rensis Likert; Chris Argyris; Herbert
Shepard; Robert Blake.
• El cambio es un factor que siempre está presente en la escuela de los Recursos
Humanos.
• El cambio no se realiza a través de la organización completa, sino que éste
se genera a través de los grupos de trabajo.
• Con el cambio se busca fundamentalmente el incrementar la eficiencia en la
operación del grupo de trabajo.
• Argyris y Schon: el cambio se debe fundamentalmente a la forma en que el
aprendizaje organizacional es adquirido: cuando se usa como modelo el aprendizaje
de una sola vuelta, la organización prácticamente permanece estática y el cambio
no se realiza; cuando el modelo de aprendizaje organizacional utilizado es el
de doble vuelta, entonces la organización adquiere una dinámica esencial y el
cambio se ocasiona constantemente.
ESCUELA CUANTITIVISTA
• Russell L. Ackoff; Herbert Simon; Victor H. Vroom.
• El cambio dentro de la escuela Cuantitativista generalmente se implementa cuando
la racionalidad en el manejo de los recursos, y en la resolución de problemas es
puesta en duda o por los elementos internos de la organización, o por elementos que
se encuentran dentro del medio ambiente en el que se inserta la organización.
• Si se considera que las organizaciones dentro de esta escuela se comportan
de acuerdo al continuo INSUMO - PROCESO - PRODUCTO, entonces el cambio
se origina cuando algún elemento correspondiente a cualquiera de los factores
de este continuo no operan bajo condiciones de racionalidad.
• El cambio también se genera cuando el modelo con el que se trata de representar la
realidad de la organización, no es lo suficientemente adecuado para solucionar los
problemas que a la organización se le presentan.
ESCUELA DE SISTEMAS
• C.W.Churchman; Emery y Trist;Daniel Katz y Robert Kahn;Fremont Kast y James
Rosenzweig.
• El cambio dentro de la escuela de Sistemas se encuentra ubicado en la
organización: los departamentos o subsistemas de la organización deben ser
capaces de cambiar constantemente para asegurar una adecuada respuesta al
medio ambiente.
• La organización requiere considerar que la estructura jerárquica es transitoria en
cualquier momento, o que dicha estructura satisface únicamente aspectos simbólicos
de la organización para con el medio ambiente que lo rodea.
• La organización requiere implementar estrategias de aprendizaje que le permitan
utilizar la experiencia (solución de problemas anteriores), y la creatividad de los
individuos (problema que la organización).
• Se requiere de personal sin temor de perder la posición que tienen en la
organización.
• El cambio se origina cuando la organización sabe que el medio ambiente
se mueve generalmente en un mundo donde la incertidumbre se convierte en
elemento primordial.
TEORÍAS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO
CICLO VITAL TELEOLÓGICA DIALÉCTICA EVOLUCIONISTA
DESENCADENANTE Programa interno, inmanente
Voluntarismo Pluralismo, confrontación y conflicto
Selección competitiva y escasez de recursos
CICLO Comienzo, desarrollo, madurez, terminación
Meta, implantación, evaluación,
Tesis-antitesis, conflicto, síntesis
Variación, selección, retención
SISTEMA Natural-abierto Racional-abierto Racional-abierto Natural-abierto
TIPO DE CAMBIO No planificado: incremental, convergente y continuo
Planificado Planificado: radical, divergente y discontinuo
No planificado: incremental, convergente y continuo
APLICACIONES
Ciclo vital de organizaciones, productos y riesgos; innovación evolutiva
Toma de decisiones, cultura organizacional
Análisis y resolución de conflictos: confrontación directa
Proporción de fundaciones y cierres de organizaciones que comparten el mismo nicho. +/- del tamaño
EJEMPLOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES
Cambios rutinarios, adaptación a ciclos económicos, revisiones cíclicas de productos y servicios , rotación del personal
Imprevistos, abruptos, innovación, crisis, reingeniería, transformación cultural
Cambios novedosos cuando existen conflictos; confrontaciones entre grupos
Cambios resultantes de la competencia o selección ambiental: por escasez u otras variaciones
¿A QUÉ CATEGORÍA PERTENECE EL MODELO DE CAMBIO
SELECCIONADO PARA EL CURSO?
JAMES MARCH(*): NOTAS SOBE EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Nota 1: las organizaciones están continuamente cambiando, pero el cambio dentro
de ellas no puede ser contralado arbitrariamente.
Nota 2: los cambios en las organizaciones dependen de pocos procesos estables.
Las teorías del cambio enfatizan la estabilidad de los procesos o los cambios que
ellos producen, pero una comprensión de las organizaciones requiere la atención de
ambos.
Nota 3: diferentes teorías del cambio son, de hecho, diferentes formas para describir
diferentes teorías de acción.
Nota 4: aunque la respuesta organizacional a los eventos medioambientales es
ampliamente adaptativa, y basada mayormente en rutinas, la respuesta toma lugar
en un mundo confuso. Como resultado, procesos simples, de poco valor, algunas
veces tienen resultados sorpresivos.
Nota 5: la adaptación al medioambiente cambiante, involucra e interactúa con la
racionalidad y con la necedad. La necedad de la organización no se mantiene como
estrategia consciente, pero se encuentra insertada en anomalías organizacionales
(holgura, incentivos gerenciales, acción simbólica, ambigüedad, y acoplamiento
inadecuado).
ALGUNAS COMPLEJIDADES DEL CAMBIO
Consecuencias no anticipadas de la acción ordinaria
Problemas que conducen soluciones
La tendencia a la innovación
La naturaleza endógena del medio ambiente creado
Interacción de requerimientos del sistema: Individuos – Organizaciones – Medio
Ambiente
ADAPTACIÓN ORGANIZACIONAL
El Ciclo Adaptativo
El Problema Empresarial
El Problema de Ingeniería
El Problema Administrativo
Racionalización y Articulación
ADAPTACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA
Ansoff: “¿Cómo configurar los recursos de la empresa para anticipar sorpresas?”
(RBV: Resource Based View)
Cyert and March: “La estrategia exitosa sería una influencia desestabilizadora
(efecto) sobre la estrategia, debido a los excedentes o lo inactivo.”
LA COMUNICACIÓN DEL CAMBIO
• La comunicación es uno de los fenómenos individuales y organizacionales más
complejo.
• Es importante clarificar y enfatizar más allá de las prioridades de la estrategia.
• Un enfoque es enfatizar un número limitado de componentes clave o aspectos de la
estrategia, en lugar de comunicar la estrategia con todas sus complejidades y
ramificaciones.
• Los medios de comunicación también varían, dependiendo de las técnicas
empleadas: “uno a uno”, a través de boletines, periódicos murales.
• Una técnica efectiva para lograr feed back es el Focus Group.
• Otra poderosa técnica es el Grapevine (rumores, “cuentos”).
PROCESOS Y MODELO DE CAMBIO
Fuerzas internas
•Globalización
•Clientes
•Competidores
•Proveedores
Fuerzas ambientales
•Misión
•Objetivos
•Planes
•Problemas y necesidades de la organización
Necesidad de cambio
•Análisis de los problemas y necesidades
Diagnostico del cambio
•Definición de los cambios necesarios en:
• tecnología
•productos
•estructura
•cultura
PROYECTO Implementación del cambio
•Análisis de campo de fuerzas y tácticas para superar resistencia al cambio
MOVILIZAR DESCUBRIR PROFUNDIZAR DESARROLLAR IMPLEMENTAR
MODELO DE CAMBIO SELECCIONADO PARA EL CURSO
ETAPA 1: MOVILIZAR
En esta etapa la organización llega a estar más consciente de la necesidad del
cambio y empieza a usar procesos y herramientas.
Es vital comunicar el alcance y las metas del cambio a todo el personal, de tal
manera que estén conscientes del cambio y su proceso.
Algunas organizaciones establecen días específicos, mientras otras informan a su
fuerza de trabajo a través de canales de comunicación diaria.
El personal involucrado en la movilización construye consenso para el cambio, y
ayuda a descubrir al talento oculto. Estos equipos llegan a ser el vehículo principal
de la conducción del cambio.
Lectura Recomendada: El Shok del Futuro. Toffler, Alvin; 1970. Plaza & Janes.
Taller 1: Brainwriting
BRAINSTORMING “6-3-5”
Objetivo: generar el mayor número posible de ideas sobre el tema propuesto
por el equipo.
El nombre proviene de: “6 persona (tamaño ideal de un equipo) genera hasta
3 ideas cada 5 minutos”.
Materiales necesarios: Post-Its pequeños, plumones punta mediana, hojas de
papel bond.
REGLAS DEL MÉTODO 6-3-5
Todo el proceso de generación de ideas debe ser hecho en silencio.
Escriba sus ideas en los Post-It con letras grandes y legibles usando el
plumón.
Cada Post-It sólo debe contener una idea, de sentido claro, en la forma de una
frase completa.
Pegue los Post-Its sobre la hoja de papel bond, usándola para pasar las ideas
al compañero de la derecha, en cada vuelta.
EMPECEMOS EL BRAINWRITING!
Definir el tema de discusión como frase completa, cuyo significado esté claro
para todos.
Cada persona tendrá 5 minutos para escribir hasta 3 ideas.
Si sobra tiempo, examine las ideas y vea si están claramente expuestas.
Si falta tiempo, pase al compañero las ideas listas, y continúe trabajando en
la próxima vuelta.
BRAINWRITING
Al recibir las ideas del compañero, examínelas y genere nuevas ideas
(hasta 3).
Se realizarán tantas vueltas cuantas sean necesarias, hasta que cada uno
reciba sus ideas iniciales de regreso, o la cantidad de ideas generadas en
la vuelta sea cero o un número pequeño.
Taller 2: Diagrama de Afinidades
DIAGRAMA DE AFINIDADES
Objetivo: sintetizar los aspectos clave de las ideas generadas en el
Brainwriting.
Materiales necesarios: ideas anotadas en Post-Its, hojas papelógrafo, Post-
Its medianos, plumones.