Date post: | 10-Dec-2014 |
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El Control de Gestión
Abdón Luppi
Gestión del Futuro en el Presente
La idea principal es manejar el presente conduciendo hacia el
futuro
10/04/23 Seminarios Integrales 3
Verificando la actualidad se construye el futuro
Como mantenerse al corriente de todo lo que sucede en la empresa y como afecta esto al futuro
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Metas y objetivos Saber que logramos los objetivos
planteados Tener estos objetivos explícitos Corroborar que la tendencia es
correcta Obtener este cuadro con costo
mínimo
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Situación actual Es muy común que se carezca de
información actualizada Muchos datos poca información Necesidad de tener “instrumentos de
vuelo” Pensar que un SInGer requiere muchos
recursos Falta el “diseñador” de la
información.
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¿Cómo hemos llegado hasta aquí? Nunca hubo tiempo para la “carga
administrativa” Se supone (erradamente) que se
necesita un “ejercito” para armar y/u operar el sistema
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Opciones disponibles Seguir manejando a ciegas (NO ES
UNA OPCIÓN VÁLIDA) Desarrollar el sistema modular, al
ritmo de las necesidades de la empresa
Adaptar el sistema a la empresa
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Recomendación Iniciar el desarrollo Incorporar recursos adicionales “Instrumental” mínimo de vuelo
(en poco tiempo). Esta fase permitirá “acercarnos”
mejor a los objetivos estratégicos.
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Las acciones son: Definir si se quiere ir al oculista (realmente veo bien)
Seguir los técnicas recomendadas por los especialistas
Comparar los resultados con la realidad actual
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Control de Gestión
Cuadro de Mando Integral
Perspectiva del Cliente
PerspectivaComercial
Interna
PerspectivaFinanciera
Perspectiva de Innovación yAprendizaje
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Control de GestiónMediciones Financieras
Flujo de Efectivo Crecimiento de Ventas Ingresos de Operación Retorno de Capital
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Control de GestiónMediciones Comerciales Internas
Tiempo del Ciclo Costo por Unidad Rendimiento Introducción de Nuevos Productos
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Control de GestiónMediciones de Innovación y Aprendizaje
Tiempo para desarrollar una generación de productos
Ciclo vital de madurez del producto Tiempo de lanzar al mercado vs.
competencia.
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Control de GestiónMediciones Con respecto al Cliente
Porcentaje de Ventas a Partir de Nuevos Productos
Entrega a Tiempo Participación de Compras de
Clientes Importantes Ranking de Clientes Importantes
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Control de GestiónHerramientas
Indicadores de DuPont
Control Presupuestario
Variaciones
Punto de Equilibrio
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Control de Gestión_____________________________________________________
Integral (toda la empresa) Implica factores internos y externos
Comerciales Operacionales Económicos Financieros Globales
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Control de Gestión
Factores críticos:
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Control de GestiónFactores Críticos
Comercial Producción
Financieros Globales
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Control de Gestión
Características_____________________________________________________
Información por Excepción No es indispensable conocer los detalles,
salvo en casos específicos Importa conocer la tendencia Comparar con los objetivos
predeterminados Resultados Anteriores Presupuestos, Metas Propuestas o Proyectos
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Control de Gestión
Herramientas_____________________________________________________
Bases de datos Que sean “manejables” y de fácil
creación y acceso Que contengan restricciones de acceso y
permitan accesibilidad a los usuarios autorizados
Que brinden “Información” Su fin principal es la toma de decisiones
mediante la retroalimentación (feed back)
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Control de Gestión
Herramientas_____________________________________________________
Cuadros Gráficos Tendencias Comparaciones Comentarios Indicadores Resúmenes
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Control de Gestión
Herramientas_____________________________________________________
Equipos de cómputos Diseñadores del sistema Operadores Usuarios
Las más de las veces son las mismas, con uno o dos asistentes.
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Control de Gestión
Implementación_____________________________________________________
Para comenzar con la implementación del Sistema de Información Gerencial (SINGER) se necesita la decisión del primer nivel decisorio de la empresa
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Control de Gestión
Implementación_____________________________________________________
Contando con esta aprobación (decisión) se comienza con ese mismo nivel con la definición de información necesaria para el buen desempeño empresarial
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Control de Gestión Elementos Necesarios_____________________________________________________
La empresa (el Directorio, el Gerente General) determina el rumbo que toma la empresa, el
control de gestión le permite determinar si se está en el camino que conduce al objetivo fijado.
N
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Control de Gestión Elementos Necesarios_____________________________________________________
El diseñador del sistema le ayuda a encontrar el camino que lo conduce a mantener la empresa bajo un ambiente dinámico de control y crecimiento.
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Control de Gestión
Principios básicos_____________________________________________________
¿? El control de
gestión nos permite salir del camino de las dudas al de la determinación de los aciertos
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Control de Gestión
¿Como?_____________________________________________________
Mediante la implementación de informes periódicos (diarios, semanales, por mes, trimestrales y anuales) comprensivos de la marcha de la empresa
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 28 29 30 3127
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Control de Gestión
¿De qué cosa?_____________________________________________________
De los factores críticos que se producen en la empresa. Aquellos elementos decisivos, sobre los cuales se actuará y representan los puntos clave de la empresa
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Control de Gestión
Áreas de Aplicación__________________________________________________
La meta de toda empresa es:
Ganar DineroGanar Dinero
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Control de Gestión
Áreas de Aplicación Se aplica sobre todas las áreas de
la empresa que ayuden a ganar dinero en el presente y en el futuro.
Aquellas áreas o acciones que no tiendan a ganar dinero no pertenecen al ámbito de la empresa.
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Control de Gestión De cara a la realidad ¿Por donde comenzamos?
Conociendo nuestros productos Descubriendo nuestros clientes Analizando la calidad de nuestros
servicios Estableciendo nuestras pautas de
crecimiento Determinando como contribuye cada
ítem a la meta de la empresa
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¿Y cómo? Entrando en el camino especifico del
desarrollo de un sistema de información a la gerencia, debemos establecer que toda la información que se genere debe contribuir a la toma de decisiones, y que estas decisiones tienen como fin incrementar la rentabilidad de la empresa.
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Por lo tanto: Tendremos:
Información por excepción Clara, Concisa y Concreta Legible y entendible Homogénea y constante De fácil acceso y que permita análisis Económica (de bajo costo de
generación)
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Ejemplo: Ventas
Número Fecha Cliente Importe Producto Cantidad Condición0001-123456 21-Ago-00 ABC 10.245,00$ Perfiles 1.000 300001-123457 21-Ago-00 ZXY 3.000,00$ Barrales 300 450001-123458 21-Ago-00 LLL 6.589,00$ Tirantes 500 600001-123459 22-Ago-00 ZZZ 9.852,00$ Cabreadas 450 150001-123460 22-Ago-00 CCC 500,00$ Trigo 6.000 600001-123461 25-Ago-00 CBA 750,00$ Soja 3.000 900001-123462 25-Ago-00 ABC 4.598,00$ Tarimas 200 150001-123463 28-Ago-00 LLL 280,00$ Azucar 10.000 300001-123464 28-Ago-00 ABC 3.987,00$ Perfiles 300 450001-123465 28-Ago-00 ZXY 500,00$ Barrales 45 600001-123466 28-Ago-00 LLL 750,00$ Tirantes 50 150001-123467 29-Ago-00 ZZZ 4.598,00$ Cabreadas 200 600001-123468 29-Ago-00 CCC 280,00$ Trigo 3.080 900001-123469 30-Ago-00 CBA 3.987,00$ Soja 15.948 150001-123470 30-Ago-00 ABC 3.585,75$ Tarimas 140 300001-123471 30-Ago-00 LLL 1.050,00$ Azucar 3.750 450001-123472 31-Ago-00 ABC 2.306,15$ Trigo 25.000 600001-123473 31-Ago-00 ZXY 3.448,20$ Soja 15.000 150001-123474 31-Ago-00 LLL 175,00$ Tirantes 10 600001-123475 31-Ago-00 CBA 262,50$ Cabreadas 10 90
Basados en el resumen de facturación que se genera en forma casi automática se obtienen múltiples usos (fiscales, operacionales, financieros)
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Ej:Ventas por Segmentos Esta información, es
importante en el transcurso del tiempo porque se puede determinar cual es la tendencia de venta de cada uno de nuestros productos, e ir viendo el reemplazo de aquellos de menor rentabilidad por otros mejores.
0102030405060708090
1ertrim.
2dotrim.
3ertrim.
4totrim.
Prod A Prod B Prod C
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Ej: Por Condición de pago Nos permite determinar
el flujo de fondos, y con esto prever probables déficit o superávit de caja, y con la previsión del suceso implementar de antemano los recursos alternativos (créditos, cambios de política, etc.)
0102030405060708090
1ertrim.
3ertrim.
EsteOesteNorte
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Ej:Rotación de productos A través del análisis
de la facturación se puede determinar la rotación de nuestros productos y con ello prever mejor nuestra producción y compras de insumos.
0102030405060708090
100
1er
trim
.
2do t
rim
.
3er
trim
.
4to
tri
m.
EsteOesteNorte
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Ej: Con las notas de crédito
Se puede analizar las causas de las notas de crédito y establecer patrones para el control de calidad, mejorando, la misma y reduciendo los costos de recepción reenvío y mala imagen.
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Comparación con el mercado Sabiendo nuestras
ventas y estimado el mercado global, podemos determinar cual es nuestra presencia en el mercado y aplicar una estrategia para mejorar nuestra posición
0
10
20
30
40
50
1ertrim.
2dotrim.
3ertrim.
4totrim.
Nosotros Comp. AComp. B
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Aplicación de Indicadores Se puede refinar y simplificar el uso
de indicadores tanto como se quiera, inclusive hasta obtener señales automáticas Semáforos, Alarmas, Informes Automáticos (o de
autogeneración)
10/04/23 Seminarios Integrales 42
¿Con qué se realiza? ¿Se pueden hacer manualmente?
Si pero es muy costoso en términos de oportunidad y certeza
Con PC Tienen en la actualidad el mejor costo
beneficio Pueden trabajar en forma independiente o
como punto de una gran red. Trabajan generando informes o por data
warehousing y data mining (repositorio y minería de datos.
10/04/23 Seminarios Integrales 43
Control Presupuestario, Punto de Equilibrio, DuPont, Índices
¿Qué son?¿Para qué sirven? ¿Como se utilizan?¿Cuánto
cuestan? ¿Dan resultado?¿Para que se
necesitan? ¿Se puede vivir sin ellos?
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Control Presupuestario, Punto de Equilibrio, DuPont, Índices Son indicadores
(información concentrada) Muestran en forma sintética la marcha de la
empresa. Se arman y “ven” en forma periódica Son muy económicos Informan en forma concreta y precisa Son los instrumentos adecuados para conducir
una empresa.
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Control Presupuestario Se necesita tener un presupuesto Se comparan los resultados reales
con los presupuestados Se toman decisiones a partir de
las comparaciones con los resultados programados y los “reales”.
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Presupuestos Los presupuestos son en base anual, con detalle
mensual. Tienen base operacional (operaciones de la
empresa) y están expresados en moneda corriente.
Sus resultados tienden a lograr los objetivos estratégicos.
Se preparan en base a actuaciones pasadas, y en estimaciones futuras de los resultados actuales.
Son integrales (toda la empresa) y se expresan en denominador común (moneda)
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Control Presupuestario Compara resultados actuales (reales)
con los pronosticados (Presupuestos) Se investigan las variaciones Se establecen las causas de las
variaciones. Se toman las decisiones para seguir
el rumbo que marca la estrategia
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Punto de equilibrio Herramienta que permite
determinar a priori el nivel de operaciones óptimo.
Tiene en cuenta los costos y gastos variables y los fijos.
Ayuda a determinar (por anticipado) los resultados.
Permite predecir la utilidad a un cierto nivel de actividad
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Dupont Analiza la rentabilidad de la empresa. Descompone el resultado en tres
elementos: Rentabilidad Rotación Apalancamiento
Permite determinar los productos o mercados que mejor se adapten.
Se puede aplicar a un área ó a toda la empresa
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Índices Son fórmulas resumidas que
muestran gran cantidad de datos en forma sintética.
Permiten la comparación con esos mismos indicadores de otras empresas
Ayudan a determinar tendencias y a anunciar desvíos