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SISTEMAS DE MANUFACTURA AUTOR MC FRANCISCO JAVIER RUIZ CRUZ AGOSTO 2014
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SISTEMAS DE MANUFACTURA AUTOR MC FRANCISCO JAVIER RUIZ CRUZ
AGOSTO 2014
MC FRANCISCO JAVIER RUIZ CRUZ TUXTLA GUTIERREZ CHIAPAS AGOSTO 2014 Página 1
SISTEMAS DE MANUFACTURA
UNIDAD TEMAS SUBTEMAS
1
Evolución de la manufactura y su impacto en el diseño o selección del sistema
1.1. Taylorismo 1.2. Fordismo 1.3. Toyotismo
1.4. OPEX (excelencia en
operaciones )
2
Indicadores y parámetros básicos en los sistemas de manufactura
2.1. Caracterización de las operaciones de manufactura y su impacto en el diseño del sistema. 2.2. Características de los indicadores métricos, métricos financieros, métricos de procesos. 2.3. Parámetros Básicos para identificar y estructurar el sistema de manufactura
3
Solución de problemas de manufactura
3.1. TOPS (equipos orientados a la solución de problemas). 3.2. Aplicación de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC) 3.3. Herramientas Lean Manufacturing.
3.4. Herramientas creativas para la
solución de problemas
4
Análisis de flujo de procesos
4.1. Caracterización del Material y su utilización en los procesos.
4.2. VSM.(Value Stream Mapping).
4.3. Lean Supply Chain.
4.4. Tecnologías de grupos
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Taylorismo
Frederick Taylor 1856-1915.
El taylorismo (término derivado del nombre del
estadounidense Frederick Winslow Taylor),
en organización del trabajo, hace referencia a la
división de las distintas tareas del proceso de
producción. Fue un método de organización
industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y
evitar el control que el obrero podía tener en los
tiempos de producción. Está relacionado con
la producción en cadena.
Principios de la organización científica del trabajo
Taylor elaboró un sistema de organización racional del trabajo, ampliamente
expuesto en su obra Principles of Scientific Management (1911), en un
planteamiento integral que luego fue conocido como “taylorismo”. Se basa en la
aplicación de métodos científicos de orientación positivista y mecanicista al estudio
de la relación entre el obrero y las técnicas modernas de producción industrial, con
el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, máquinas y herramientas,
mediante la división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo
en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un
sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo
toda improvisación en la actividad industrial.
Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de
los obreros con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la
industria. Hizo un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos inútiles y
establecer por medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tarea
específica.
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La organización científica del trabajo en la revolución industrial
Al taylorismo como método de trabajo, se lo denominó organización científica del
trabajo o gestión científica del trabajo, entendida como forma de dirección que
asigna al proceso laboral los principios básicos del método científico, indicando así
el modo más óptimo de llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias con
los trabajadores. Se basa en la división del trabajo en dirección y trabajadores, la
subdivisión de las tareas en otras más simples y en la remuneración del trabajador
según el rendimiento.
El sistema de Taylor bajó los costos de producción porque se tenían que pagar
menos salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada
pieza para que los obreros se diesen más prisa. Para que este sistema funcionase
correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y
así surgió un grupo especial de empleados, que se encargaba de la supervisión,
organización y dirección del trabajo. Este proceso se enmarcó en una época (fines
del siglo XIX) de expansión acelerada de los mercados que llevó al proceso de
colonialismo, que terminó su cruzada frenética en tragedia a través de las guerras
mundiales. Su obsesión por el tiempo productivo lo llevó a trabajar el concepto de
cronómetro en el proceso productivo, idea que superaría a la de taller, propia de la
primera fase de la Revolución Industrial.
La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes
sentidos:
Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el
conocimiento técnico.
Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación
de capital.
Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.
La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos
y reorganiza científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente
del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de
mercado (por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una
reformulación práctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.
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Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de
organización del trabajo eran las siguientes:
1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de
distintas regiones) que sean particularmente hábiles en la ejecución del trabajo
por analizar.
2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los
obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y
materiales que emplea.
3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada
uno de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de
ejecución.
4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.
5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una
secuencia los movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los
materiales más útiles.
La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción
porque significó una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a
incrementar la producción, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por
cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la
utilización del sistema de Taylor.
Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto
tiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad.
Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador
estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado.
Los principales puntos del modelo de organización de Taylor fueron determinar
científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador
funcional. A finales del s. XIX, principios del XX nos encontramos dos esferas
sociales diferenciadas: el campo y la fábrica. Hay una tendencia a la mayor
división social del trabajo: tareas cada vez más simples, parcelación progresiva de
las tareas. Los fines del modelo consistían en aumentar la productividad,
consiguiendo más por menos, cuestión que desemboca en la descualificación de
los obreros. Con la división del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se
consigue que el conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la
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posición preferente y negociadora que tenían hasta el momento, así el trabajador
pierde ese poder negociador como resultado de la conversión a tareas simples. La
fragmentación del trabajo produce una descualificación al destruirse los antiguos
oficios, fragmentándolos y descomponiéndolos, aumentando la eficiencia y
bajando los costos ya que al trabajador que lleva a cabo tareas simples se le paga
menos. Este sistema conlleva un problema: el monopolio del conocimiento, interés
en que ese conocimiento no trascienda para así lograr mantener aquél régimen.
Sin embargo este sistema provoco numerosas críticas y protestas en los
trabajadores y sindicatos(los empleados eran considerados meras máquinas de
producción apartados de todo rasgo emocional y social).El Congreso de los
Estados Unidos en 1911 investigo el sistema de Taylor y falló en contra de su
aplicación en los arsenales navales de la marina y prohibió el uso de fondos
públicos para los estudios de tiempos y movimientos. En la actualidad empresarios
como Juan Roig, actual presidente de Mercadona, aún continúan trabajando con
este sistema según sus declaraciones realizadas al periódico valenciano
"Levante.EL Mercantil Valenciano"10/04/2013
Taylorismo digital
Los autores Brown, Lauder y Asthton denominan taylorismo digital a la
organización global del denominado trabajo de conocimientopropio de
la revolución informática o tercera revolución industrial- que es sometido al mismo
proceso de gestión de organización científica que en su día sufrieron los
denominados trabajos artesanales por el taylorismo.
El taylorismo digital somete las tareas, hasta hace poco consideradas
no mecanizables -de carácter creativo, intelectual-, propio de las clases medias y
muchos profesionales, al mismo destino que las artesanales, son codificadas y
digitalizadas consiguiendo que la capacidad humana de decisión y juicio pueda ser
sustituida por programas automáticos con protocolos de decisión informatizados -
mecanizados-. Además, por su facilidad de deslocalización y movilidad técnica de
los procesos -propia de las conexiones globales informatizadas- los empleos son
fáciles de exportar, cambiar y sustituir.
Son los países desarrollados los que más van a sufrir el taylorismo digital ya que
las tareas informatizables aumentan día a día y es en los países en desarrollo y
subdesarrollados donde se encuentran salarios cada vez más bajos.
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El término FORDISMO se refiere al modo de producción en cadena que
llevó a la práctica Henry Ford; fabricante de automóviles de Estados Unidos. Este
sistema comenzó con la producción del primer automóvil a partir de 1908- con una
combinación y organización
general del trabajo altamente
especializada y reglamentada
a través de cadenas de
montaje, maquinaria
especializada, salarios más
elevados y un número
elevado de trabajadores en
plantilla y fue utilizado
posteriormente en forma
extensiva en la industria de
numerosos países, hasta la
década de los 70 del siglo XX
(cuando fue reemplazada por
el Toyotismo). El fordismo
como modelo de producción
resulta rentable siempre que
el producto pueda venderse a un precio relativamente bajo en relación a los
salarios promedio, generalmente en una economía desarrollada.
Origen y desarrollo del fordismo
El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la
transformación del esquema industrial y la reducción de costos. La diferencia que
tiene con el taylorismo, es que ésta innovación no se logró principalmente a costa
del trabajador sino a través de una estrategia de expansión del mercado. La razón
es que si hay mayor volumen de unidades de un producto cualquiera (debido a la
tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución)
habrá un excedente de lo producido que superará numéricamente la capacidad de
consumo de la élite, tradicional y única consumidora de tecnologías con
anterioridad.
Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de
la industrialización y también surge la clase media del modelo norteamericano que
se transformará en la cara visible del arquetipo del american way. Pero el sistema
excluye el control de tiempo de producción por parte de la clase obrera, como
solía ocurrir cuando el obrero además de poseer la fuerza de trabajo, poseía los
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conocimientos necesarios para realizar su trabajo de forma autónoma, de esta
manera el capitalista quedaba fuera de los tiempos de producción.
El fordismo (con ayuda anterior del taylorismo) llega para romper con ese
monopolio del trabajo, por un trabajo alienante con características que llevan al
obrero a perder ese "monopolio" y por ende perder el control de los tiempos de
producción. Además antes de esta nueva clase trabajadora, los obreros estaban
sindicalizados, lo cual les brindaba un respaldo frente a la opresión capitalista,
esta forma de agrupamiento llegó a Estados Unidos a través de la primera oleada
de inmigrantes europeos, fuertemente ligados al trabajo de los artesanos y
gremios de trabajadores.
La idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo
significó las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la
idea de cultura de masas o masas media. Como prototipo se puede hablar de la
creación de automóviles en serie, de la expansión interclasista del consumo que
deviene en nuevos estímulos y códigos culturales mediados por el capital.
También hay que advertir que el modelo madura bajo el esquema económico
del keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un
protagonismo histórico de las clases subordinadas y el amarre del capital a
consideraciones sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de los
socialismos reales y el miedo a su expansión global por parte
del liberalismo capitalista.
En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:
Aumento de la división del trabajo.
Profundización del control de los tiempos productivos del obrero
(vinculación tiempo/ejecución).
Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía
(expansión interclasista de mercado) e interés en el aumento del poder
adquisitivo de los asalariados (clases subalternas a la élite).
Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
Producción en serie.
El fordismo en la literatura
Aldous Huxley, en su obra Un mundo feliz, satiriza al fordismo al referirse a la
producción de niños mediante la fecundación in vitro y la clonación en una especie
de cadena de montaje que incluía la instrucción de los seres humanos desde su
principio embrionario. En esta obra de ficción, la cual transcurre en "el siglo VII
d.F. (después de Ford)" los personajes reconocen a Henry Ford como el referente
espiritual supremo, el equivalente a Jesucristo (quien en la obra es sólo otro más
de los antiguos dioses). La obra está repleta de frases en donde la palabra "Ford"
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reemplaza a lo que en vida real se utiliza como Dios. Por ejemplo: "¡Por Ford!",
"¡Ford! Eso es increíble", o "Su Fordería" para referirse a las eminencias.
El keynesianismo dirigió al fordismo hacia acuerdos sociales que permitieran un
mayor nivel en la calidad de vida en la población históricamente diezmada y
esclavizada. Para esto el Estado generó una serie de mecanismos e intervino
activamente en la economía, redistribuyendo parte de las ganancias. Sin embargo,
los trabajadores no agrupados siguieron estando fuertemente excluidos, sobre
todo en los países subdesarrollados. En América Latina este proceso se conoció
como I.S.I. (Industrialización por sustitución de importaciones) y fue el proyecto
industrial que intentó el subcontinente para lograr despegar de su condición
periférica. Los países que lograron desarrollar con relativo éxito este proceso
fueron Argentina, Brasil, Colombia, Chile y México. Cuando el sistema económico
keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento
estructural en los años 70, las miradas en la producción industrial comienzan a
girar al modelo japonés (toyotismo); modelo que permitió llevar a la industria
japonesa del subdesarrollo a la categoría de potencia mundial en sólo décadas. La
crisis mundial del mercado del petróleo en 1973 advierte la caída del modelo de
bienestar (o keynesiano en otras regiones más liberales) lo que se hará
mundialmente efectivo ocho años después con el proyecto neoliberal global
impulsado por Estados Unidos e Inglaterra a principios de la década de los 80.
El fordismo, la producción en cadena que puso en marcha Henry Ford El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que llevó a la
práctica Henry Ford; fabricante de coches de Estados Unidos. Este sistema que
se desarrolló entre fines de la década del 30 y principios de los 70, supone una
combinación de cadenas de montaje, maquinaria especializada, altos salarios y un
número elevado de trabajadores en plantilla. Este modo de producción resulta
rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio bajo en una
economía desarrollada.
El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la
transformación del esquema industrial y la reducción de costos. Esto último, a
diferencia del taylorismo, se logró no a costa del trabajador sino que a través de
una estrategia de expansión del mercado. La razón es que si hay mayor volumen
de unidades (debido a la tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la
razón tiempo/ejecución) habrá un excedente que superaría numéricamente a la
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élite, tradicional y única consumidora de tecnologías en la modernidad. Aparece
un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la industrialización
y también surge la clase media del modelo norteamericano que se transformará en
la cara visible del arquetipo del american way.
La idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo
significó las transformaciones sociales antes mencionadas sino también
transformaciones culturales que podemos resumir en la idea de cultura de
masas o mass media. Como prototipo se puede hablar de la creación de
automóviles en serie, luego esto giraría al aumento de las ciudades, autopistas y
bienes como televisores, lavadoras, etc. Esto se entiende a través de la expansión
interclasista del consumo que deviene en nuevos estímulos y códigos culturales
mediados por el capital. También hay que advertir que el modelo madura
bajo esquema económico del keynesianismo(que lleva al Estado de bienestar) lo
que promueve un protagonismo histórico de las clases subordinadas y el amarre
del capital a consideraciones sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso
de los socialismos reales y el miedo a su expansión global por parte del
liberalismo capitalista.
Sistema de producción Toyota
El Sistema de Producción Toyota (SPT)(トヨタ生産方式 en japonés, Toyota
Production System o TPS en inglés) es un sistema integral de producción y
gestión surgido en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. En origen,
el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con
proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos.
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el
fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.
Orígenes
El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en
la industria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca del
año 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios
liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose en este invento y en
innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyota fundó una empresa textil
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(Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirtió en Toyota Motor Company. Es
en esta época textil cuando nacen los conceptos deJidoka (traducido por algunos
autores como "Automatización") y Poka-yoke (a prueba de fallos) que junto a
conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros)
vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Producción Toyota.
Eliminar los desperdicios
La meta del sistema es eliminar los "desperdicios" (無駄, Muda). El sistema
distingue siete tipos de posible desperdicios:
Defectos
Exceso de producción
Transporte
Esperas
Inventarios
Movimiento
Procesos innecesarios
El sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen (o
mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus métodos han sido
copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce también como Lean
Manufacturing (Fabricación Magra o Manufactura Esbelta).
Vocabulario habitual del sistema de producción Toyota
Just In Time (ジャストインタイム) (Justo a Tiempo)
Kanban (看板, también かんばん) (Tarjeta, o ficha)
Muda (無駄, también ムダ) (Despilfarro)
Heijunka (平準化) (Nivelado de la producción)
Andon (アンドン) (Pizarra)
Poka-yoke (ポカヨケ) (Protección contra errores: evitar (yokeru) errores
inadvertidos (poka))
Jidoka (自働化) (No dejar pasar el error)
Kaizen (改善) (Mejora Continua)
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Referencias
Taiichi Ohno (1995), Toyota Production System: Beyond Large-scale
Production, Productivity Press Inc., ISBN 0-915299-14-3.
Yasuhiro Monden (1998), Toyota Production System, An Integrated
Approach to Just-In-Time, Third edition, Spring, ISBN 0-412-83930-X.
Jeffrey Liker (2003), The Toyota Way: 14 Management Principles from the
World's Greatest Manufacturer, First edition, McGraw-Hill, ISBN 0-07-139231-
9.
Womack, James P. and Jones, Daniel T. (2003), Lean Thinking: Banish
Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and Updated,
HarperBusiness, ISBN 0-7432-4927-5.
Womack, James P., Jones, Daniel T., and Roos, Daniel (1991), The
Machine That Changed the World: The Story of Lean Production,
HarperBusiness, 2003, ISBN 0-06-097417-6.
Shigeo Shingo (1989) A Study of the Toyota Production System from an
Industrial Engineering Viewpoint (Produce What Is Needed, When It's Needed),
Productivity Press, ISBN 0-915299-17-8. (This refers to the English version; the
Japanese version was published in 1981, but the ISBN is unknown)
Spear, Steven, and Bowen, H. Kent (September 1999), "Decoding the DNA
of the Toyota Production System," Harvard Business Review
Emiliani, M.L., with Stec, D., Grasso, L. and Stodder, J. (2003), Better
Thinking, Better Results: Using the Power of Lean as a Total Business
Solution, The CLBM, Kensington, Conn., ISBN 0-9722591-0-4
Jose Berengueres (2007), The Toyota Production System Re-
contextualized, Lulu, ISBN 978-1-84753-477-4.
Enlaces externos
History of the TPS at the Toyota Motor Manufacturing Kentucky Site
Toyota Production System Terms
Book Summary: The Toyota Way
Lean Blog - news and discussion about lean manufacturing, the Toyota
Production System, and lean healthcare
articles on lean thinking (TPS)
The Toyota Phenomenon
Toyoda: spirit of Deming, spirit of future
Art of Lean: La perfección no se puede mejorar. Página alternativa
defensora de la esencia de la filosofía Toyota contrapuesta al Lean Magement
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Historia
Tres hombres fueron especialmente importantes en la creación del Sistema de
Producción Toyota: Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda, y un ingeniero de
producción con el nombre de Taiichi Ohno.
Sakichi Toyoda fue el inventor del telar automático que
fundaron el Grupo Toyota.Él inventó un telar en el año 1902
que se detendrá automáticamente si ninguna de las roscas
se quebró. Su invento abrió el camino para loomworks
automatizados que un solo operador puede manejar
decenas de telares.
El invento de Sakichi reduce los defectos y los rendimientos
elevados, ya que un telar de no seguir produciendo tela
imperfecta y utilizando el hilo después de ocurrido un problema. El principio de
diseño de equipos para detener automáticamente y llama la atención sobre los
problemas de inmediato es crucial para el Sistema de Producción Toyota. Es
evidente en cada línea de producción de Toyota y otras empresas que utilizan el
sistema.
Cuando el Grupo Toyota estableció una operación de fabricación de automóviles
en la década de 1930, hijo de Sakichi Kiichiro encabezó la nueva
empresa. Kiichiro viajó a Estados Unidos para estudiar el sistema de Henry Ford
en la operación. Regresó con un buen conocimiento del sistema de transporte de
Ford y una determinación aún mayor para adaptar este sistema a los pequeños
volúmenes de producción en el mercado japonés.
La solución de Kiichiro era proporcionar los diferentes procesos en la secuencia de
montaje sólo con los tipos y las cantidades de los artículos que se necesitan y sólo
cuando ellos los necesitan. En su sistema, cada proceso produce sólo los tipos y
cantidades de artículos que el proceso siguiente en la secuencia sea necesario y
sólo cuando los necesitaba.
La producción y el transporte se llevaron a cabo de forma simultánea y
sincronizada a lo largo de la secuencia de producción - en el interior y entre todos
los procesos. Así Kiichiro sentó las bases para la producción justo a tiempo, y él
se lleva el crédito por acuñar el término "justo a tiempo".
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El hombre que más hizo para estructurar el Sistema de
Producción de Toyota como un marco integrado fue Taiichi
Ohno. A fines de 1940, Ohno - que más tarde se convirtió en
vicepresidente ejecutivo de Toyota - estuvo a cargo de un taller
de mecanizado. Experimentó con diversas maneras de
configurar el equipo para producir los elementos necesarios en
el momento oportuno. Pero llegó una nueva perspectiva sobre
la producción justo a tiempo, cuando visitó los Estados Unidos
en 1956.
Ohno fue a los Estados Unidos para visitar las fábricas de
automóviles, pero su descubrimiento más importante de EE.UU. fue el
supermercado. Japón no tiene muchas tiendas de autoservicio, sin embargo, y
Ohno quedó impresionado. Se maravilló de la forma en que los clientes eligieron
exactamente lo que querían y en las cantidades que ellos querían. Ohno admiraba
la forma en que los supermercados suministran mercancía de una manera
sencilla, eficiente y oportuna.
En años posteriores, Ohno describe a menudo su sistema de producción en
términos de supermercado americano. Cada línea de producción vistió su
producción diversa de la siguiente línea para elegir, como mercancía en los
estantes de los supermercados. Cada línea se convirtió en el cliente de la línea
anterior. Y cada línea se convirtió en un supermercado de la siguiente línea. La
siguiente línea vendría y elegir los artículos que necesitaba y sólo aquellos
artículos. La línea anterior produciría sólo los artículos de reemplazo para los que
la siguiente línea se había seleccionado.
Este formato fue, pues, un sistema de tracción, impulsada por las necesidades de
las siguientes líneas. Esto contrasta con los sistemas convencionales de empuje,
que fueron conducidos por la salida de las líneas precedentes. Ohno desarrollado
una serie de herramientas para el funcionamiento de su formato de producción en
un marco sistemático. La más conocida de estas herramientas es el sistema
Kanban, que prevé la transmisión de información en y entre los procesos en
tarjetas de instrucciones.
Taiichi Ohno
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Toyota Production System Condiciones
Con el fin de producir de clase mundial, los automóviles de calidad a un precio
contenido, Toyota ha desarrollado un enfoque integrado de producción que
maneja el equipo, los materiales y las personas de la manera más eficiente al
tiempo que garantiza un ambiente de trabajo sano y seguro.
El sistema de producción de Toyota se basa en dos principios fundamentales: la
producción "Just-In-Time" y "Jidoka". Detrás de esta filosofía de gestión y todo el
proceso de producción de Toyota es el concepto de que "Good Thinking Medios
buen producto."
Andon
Un tipo de control visual que muestra el estado actual del trabajo (es decir,
condiciones anormales, instrucciones de trabajo, y la información del progreso del
trabajo). Es una de las principales herramientas de Jidoka.
Genchi Genbutsu
Ve a ver el problema. Esta es la creencia de que la experiencia práctica se valora
más el conocimiento teórico.Usted debe ver el problema de saber el problema.
Heijunka
La nivelación general, en el programa de producción, el volumen y la variedad de
artículos producidos en períodos de tiempo dados. Heijunka es un pre-requisito
para la entrega justo a tiempo.
Hoshin
Objetivos (con los objetivos) y los medios para lograrlo para abordar las
prioridades del negocio de mover a la organización a un nuevo nivel de
rendimiento, variables de año en año, también podría ser de varios años, y ha sido
desarrollado por la dirección ejecutiva.
Jidoka
Uno de los dos pilares principales de TPS. Se refiere a la capacidad de parar las
líneas de producción, por el hombre o de la máquina, en caso de problemas como
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mal funcionamiento del equipo, problemas de calidad, o el trabajo hasta
tarde. Jidoka ayuda a prevenir el paso de los defectos, ayuda a identificar y
corregir las áreas problemáticas con la localización y el aislamiento, y permite
"construir" la calidad en el proceso de producción.
Jishuken
Gestión impulsado actividades kaizen donde miembros de la dirección identifican
áreas en necesidad de difundir información a través de la mejora continua y la
organización para estimular la actividad kaizen.
Just-In-Time
Uno de los dos pilares principales de TPS. Se refiere a la fabricación y transporte
de sólo "lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria." Se
basa en tres principios básicos:
1. El Pull System
2. Procesamiento de flujo continuo
3. Tiempo Takt
Kanban
Una pequeña señal de que es la tecla de control para la producción Just-In-Time,
que sirve como:
1. Instrucción para la producción y transporte
2. Herramienta de control visual para comprobar sobre la
producción y la detección de la velocidad de procesamiento irregulares
3. Herramienta para realizar kaizen
Kaizen
Un sistema de mejora continua en la que los casos de Muda (basura) son
eliminados uno por uno a un costo mínimo. Esto se lleva a cabo por todos los
empleados en lugar de por los especialistas.
Muda
Sin valor agregado. Muda se traduce como residuos. Hay siete tipos de muda:
(sobreproducción, a la espera, transporte, procesamiento, inventario, movimiento,
corrección).
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Nemawashi
Trabajos previos a la participación de otros sectores / departamentos en
conversaciones para buscar opiniones, información y / o apoyo a una propuesta o
cambio (política, etc) que afectaría a ellos.
Pokayoke
Bajo costo, dispositivos altamente fiables, que se utiliza en el sistema de jidoka,
que detendrá los procesos con el fin de evitar la producción de piezas
defectuosas.
Trabajo Estandarizado
El Sistema de Producción Toyota organiza todas las tareas en torno movimiento
humano y crea una secuencia de producción eficiente y sin ningún "Muda". El
trabajo organizado de tal manera que se llama trabajo estandarizado. Se compone
de tres elementos: Takt-Time, la secuencia de trabajo, y estándar en proceso de
archivo.
Takt-Time
"Takt-Time" es el tiempo que se debe tomar para producir un componente de un
vehículo. Este mecanismo de sincronización se basa en el programa de
producción mensual. Diario el tiempo de operación total se calcula sobre la base
de todas las máquinas funcionando al 100% de eficiencia durante las horas
regulares de trabajo.El tiempo de procesamiento nos permite producir muchas
partes de diferentes tipos para su uso en vehículos en el programa de producción
y suministrar las piezas de cada proceso en la cadena de montaje en el momento
adecuado. Esto mantiene la producción a tiempo y permite responder con
flexibilidad a los cambios en las ventas.
Tiempo
Takt = Tiempo de trabajo condicional
(segundos)
Número Requerido de la producción
basada en demanda
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Secuencia de trabajo
Secuencia de trabajo se refiere a la secuencia de operaciones en un único
proceso que conduce a un trabajador planta para producir productos de calidad de
manera eficiente y de una manera que reduce la sobrecarga y minimiza la
amenaza de la lesión o enfermedad.
Norma In-Process Stock
Esta es la cantidad mínima de partes siempre a mano para el procesamiento en y
entre sub-procesos. Se permite que el trabajador a hacer su trabajo de forma
continua en una secuencia de conjunto de sub-procesos, la repetición de la misma
operación una y otra vez en el mismo orden.
Yokoten
A través de todo el mundo. (Actividades relacionadas con las plantas y / o medidas
que se comunican a toda la planta y con otras filiales de la compañía.
El Toyota Way
Liker, Jeffrey K.McGraw-Hill, 2004
EN ESTE RESUMEN
Todo el mundo en la industria automotriz es tan familiar con el
éxito del negocio espectacular de Toyota y la calidad de
renombre mundial que, como señala Liker, muchos consideran
a la empresa a ser "aburrido", con sus ventas en constante
crecimiento, rentabilidad consistente, enormes reservas de
efectivo, la eficiencia operativa (combinado con la innovación
constante), y de alta calidad, año tras año. Pero, a pesar de su reputación como el
mejor fabricante en el mundo, ya pesar de la enorme influencia del movimiento
magra, la mayoría de los intentos de emular y ejecutar la producción ajustada ha
sido bastante superficial, con resultados menos que estelares en el largo
plazo. Liker estima que de Toyota éxito constante es el resultado directo de su
excelencia operativa se convierta en un arma estratégica, el uso de herramientas y
métodos de mejora de la calidad como just-in-time (JIT) y el flujo de una sola pieza
(que conforman el Sistema de Producción de Toyota [TPS]). Sin embargo, su éxito
continuo en la aplicación de estas herramientas se debe a su filosofía ( The
Toyota Way ), que se basa en la comprensión de las personas y lo que les
MC FRANCISCO JAVIER RUIZ CRUZ TUXTLA GUTIERREZ CHIAPAS AGOSTO 2014 Página 18
motiva. The Toyota Way describe los 14 principios que forman la base de este
estilo de dirección única con éxito. Uso de perfiles de un grupo diverso de
organizaciones, de una variedad de industrias, que demuestra cómo este modelo
de éxito se puede aplicar en cualquier organización, para mejorar la calidad, la
eficiencia y velocidad de cualquier proceso de negocio, incluyendo ventas,
desarrollo de productos, marketing , logística y administración.
1. El sistema de producción Toyota 2. El sistema Toyota y la crisis del fordismo 3. Es posible generalizar en occidente el sistema Toyota? 4. Bibliografía* Como es sabido, las diferentes formas de administrar la producción acompañan y a su vez son inevitablemente acompañadas de un marco más complejo de relaciones económicas y sociales cuya contemplación es imprescindible si es que se quiere que el análisis de la producción aporte luces sobre la naturaleza de cada momento social, de cada etapa económica y de cada periodo histórico. Desde el punto de vista del análisis económico y de la economía aplicada es muy relevante superponer el plano puramente técnico de la producción con la perspectiva de los otros dos tipos de relaciones que confluyen siempre en cualquier sistema de intercambio: las de consumo y las de distribución. La conocida como "teoría de la regulación" constituye un intento de aproximar esas perspectivas y se ha aplicado con especial atención a las modificaciones más recientes en las pautas de producción, de consumo y de distribución que inciden en la génesis y resultado de la última gran crisis económica. Y es que ésta crisis ha llevado consigo también la crisis del fordismo, es decir, del ejemplo paradigmático de interrelación entre pautas (técnicas) de producción y (económico-sociales) de consumo. Como comentaremos más adelante, la combinación fordista de producción en serie y consumo masificado permitió que las economías occidentales alcanzaran ritmos de crecimiento muy elevados a la largo del gran periodo de expansión que se inicia con el final de la II Guerra Mundial. Sin embargo, las modificaciones operadas en los sistemas de producción ya desde de finales de los años sesenta no sólo alteraron profundamente la pauta de la producción sino que (como no podía ser menos) afectaron también a las pautas de consumo y distribución. A lo largo de la crisis derivada de esas modificaciones (y que se agravó por la coincidencia de otros factores que no es preciso señalar aquí) las economías
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occidentales han generado respuestas diversas, tanto en la órbita de la administración de la producción como en la de las pautas de consumo y distribución. Respuestas que han sido tanto más diferentes cuanto distintas han sido las secuelas de la crisis en los diferentes sectores, el marco institucional o, incluso, la idiosincrasia de cada país. Una de estas respuestas en la administración de la producción se conoce como "toyotismo", por su origen en la conocida empresa japonesa, o también como producción flexible o ajustada y gracias a su efectividad, versatilidad, autonomización y flexibilidad supone una modificación radical respecto a las pautas productivas (seriadas, rígidas y centralizadas) que habían sido propias del fordismo. Eso explica el interés que tiene para la economía aplicada el análisis del toyotismo; no como simple técnica de administrar la producción, sino para evaluar si es capaz de articular la pauta de la producción con otras de distribución y consumo capaces de proporcionar eficiencia al sistema productivo y garantizar su reproducción. Es decir, para conocer si es un mecanismo adecuado y generalizable de "regulación" social. 1. El sistema de producción Toyota. El sistema de producción Toyota fue aplicado en Japón durante el largo período de crecimiento que sucedió a la II Guerra Mundial y allí alcanzaría su auge en la década de los años sesenta. El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares: la innovación en la gestión del trabajo en los talleres y en los mecanismos de control interno de la empresa. En relación con la gestión del trabajo las novedades del sistema se basan en el procedimiento llamado "justo-a-tiempo" (just-in-time), en la utilización del "kanban" ("etiqueta") y en el principio de organizar el trabajo con stándares flexibles y tiempos compartidos. Frente a los sistemas de producción en serie basados en el método de empuje, el sistema de producción de Toyota es un método de extracción que tiene como objetivo fundamental incrementar técnicamente la eficacia de la producción eliminando radicalmente tanto las pérdidas como el excedente. Para lograr estos objetivos el sistema se sustenta en dos pilares básicos: el sistema de "Justo-a-tiempo" y la autonomización, o "automatización con un toque humano" en palabras de OHNO. "Justo-a-tiempo" significa que, en un proceso continuo, las piezas necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena justo en el momento y en la cantidad
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en que se necesitan. En la secuencia de montaje, el último proceso se dirige al primero para retirar la cantidad de piezas necesarias en el momento en el que son necesitadas. De esta manera se evita que un proceso envíe sus productos al siguiente sin tener en cuenta las necesidades de producción del mismo. La finalidad que se persigue con la instauración de este sistema es la aproximación a un stock nulo, considerando esta situación desde el punto de vista de la gestión industrial como una situación ideal, que permite la eliminación de los costes derivados del almacenamiento y conservación de los mismos. Por su parte, la autonomización consiste en que la máquina se encuentra conectada a un mecanismo de detención automático, de forma que interrumpa la producción ante una situación anormal, lográndose de esta forma prevenir la producción de productos defectuosos y detectar las anormalidades permitiendo su corrección y su prevención futura. Con este sistema la máquina sólo requerirá la atención de un operario en las situaciones anormales,haciendo posible que un mismo trabajador controle varias máquinas simultáneamente y reduciéndose así el número de ellos, lo que incrementa el rendimiento de la producción. La detención del proceso cuando se produce una anormalidad en el funcionamiento de la máquina posibilita, a su vez, la prevención de futuras anomalías, las cuales no se subsanarían si fuera un mismo operario el encargado de controlarla y repararla. La premisa básica para el éxito del sistema de producción de Toyota consiste en el establecimiento de lo que se denomina un flujo de producción, que requiere como condición necesaria para su desarrollo establecer previamente un flujo de trabajo en el proceso de fabricación. Un flujo de trabajo significa que se añade valor al producto en cada proceso mientras va avanzando. Esto contrasta netamente con los sistemas de producción en serie, donde las mercancías son transportadas en cintas; en estos casos no se trata de un flujo de trabajo sino de un trabajo "forzado a fluir", durante el cual se producen tiempos muertos que reducen la productividad del proceso, así como movimientos de los trabajadores que no suponen progreso alguno en la producción. La idea básica que subyace en el planteamiento de Toyota es impedir que los trabajadores se encuentren aislados sin posibilidad de ayudarse en situaciones de necesidad; de esta manera, se estudian combinaciones de trabajo y distribución del mismo que permitan reducir el número de empleados y favorecer la colaboración entre los mismos. Para que el proceso de producción funcione con normalidad según este sistema -es decir, para que el primer proceso fabrique sólo la cantidad retirada por el último proceso- la mano de obra y los equipos de cada fase de la producción deben estar preparados, en cualquier circunstancia, para fabricar la cantidad necesaria en el momento preciso. Esto implica que se deben eliminar en la medida de lo posible las fluctuaciones en las cantidades retiradas, de forma que la curva de flujo sea lo más uniforme posible. Para ello se deben rebajar los máximos y aumentar los mínimos de producción. En palabras de OHNO, "las montañas deben ser bajas y
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los valles profundos". Todo ello supone la necesidad de contar con un equipo lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a las difíciles condiciones impuestas por la diversidad de la demanda; entendiendo por flexibilidad la capacidad de la empresa para alterar continuamente el proceso productivo mediante la reordenación de los componentes del mismo. Una forma de organizar el taller como la señalada hasta aquí permite no sólo incrementar la productividad y reducir costes por las razones apuntadas sino que además (al basarse en la autoactivación, en la desespecialización y en la polivalencia de los trabajadores) permite obtener una producción flexible, hacer más versátiles los equipos y producir una gama más variada de productos con equipos y utillaje más reducidos pero mejor utilizads. Como complemento de ello, se modifican igualmente las relaciones funcionales en el seno de la empresa -entre los diferentes departamentos comerciales, de I+D, de talleres, etc.- y entre ésta y otras empresas, puesto que el know-how acumulado se proyecta horizontalmente hacia otras firmas -principalmente con las subcontratadas- con las que se establece un verdadero sistema de intercambio que mejora la competencia y la productividad de todas. Por último, el sistema se complementa con un conjunto complejo e innovador de protocolos y un mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de la empresa (relativos a las condiciones de empleo, de salarios, y de incentivos internos en general), como a otras empresas (en relación con el tipo de subcontratación, de distribución del valor añadido, participación del subcontratista en los resultados de la innovación, e incluso en el beneficio). En suma, el sistema Toyota se concibe como un sistema de producción y de organización que facilita la reducción de costes, el incremento de la productividad y la obtención de economías de escala gracias a la flexibilización y, además, la consecución de economías de variedad gracias también a la flexibilización y a que ésta permite un control de la calidadmás riguroso y llevar a cabo una estrategia (fundamental en situaciones de demanda deprimida) de diferenciación no sólo de precios sino, sobre todo, de productos. Naturalmente, esto le caracteriza como un sistema altamente efectivo para hacer frente con éxito a un contexto de mercados inciertos y diferenciados. 2. El sistema Toyota y la crisis del fordismo Sin embargo, las cuestiones más interesantes que plantea el sistema de producción Toyota surgen al analizarlo en relación con los sistemas de producción en serie, y en particular con el fordismo, entendido éste como paradigma de la producción y venta en serie, y todo ello en el contexto de la crisis económica de los años setenta y de las salidas a la misma.
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Gracias al fordismo se logró, mediante la introducción de la cadena de montaje en el proceso productivo y la separación entre concepción y ejecución en el proceso de producción, homogeneizar el ritmo de trabajo, evitar que los obreros pudieran ejercer control sobre el mismo y, a la vez, aumentar extraordinariamente los niveles de producción. La técnica suponía la materialización progresiva del saber de los trabajadores cualificados y transformaba el puesto de trabajo en un conjunto de tareas perfectamente especificadas que el obrero realizaba de forma mecánica. El incremento en los ritmos de trabajo y en la productividad permitían la producción en masa y para que ésta tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultáneo del poder adquisitivo de los asalariados; ello fue posible gracias a los altos beneficios que ese sistema de producción garantizaba. De esta forma se permitía que los trabajadores aumentaran sus niveles de consumo, lo que hacía posible finalmente dar salida a la propia producción siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados. Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los trabajadores fueran los consumidores de los productos que fabricaban, y de ahí que se hable del "fordismo" como un sistema de regulación social que comporta tanto un tipo de relación salarial como una pauta general de consumo. Gracias a él se consiguió un clima generalizado de consenso social y laboral que permitió mantener elevados los ritmos de acumulación característicos de la segunda postguerra mundial (TORRES LOPEZ 1.992, pp.351 y ss.). Ahora bien, para que este sistema de regulación proporcione resultados satisfactorios deben darse tres grandes condiciones: primero, que se mantengan unos elevados niveles de demanda que permitan dar salida a los crecientes stocks; segundo, que se mantenga el consenso laboral que la pauta de consumo general de los asalariados proporciona; y tercero, que el sistema de producción en serie que lo caracteriza sirva efectivamente para obtener la gama de productos que se demandan. La primera condición se rompe, como es sabido, cuando las políticas expansivas de demanda, lejos de proporcionar estabilidad y crecimiento, comienzan a ser insuficientes para dar salida al excedente productivo generado y contribuyen, por el contrario, al déficit público y a la desarticulación de la oferta productiva. El consenso social resultó igualmente quebrado desde finales de los años sesenta, cuando se produce lo que BOWLES, GORDON y WEISSKOPT (1.989) han llamado la "rebelión de los trabajadores en las fábricas". Cuando los precios se elevan y se reduce el poder adquisitivo de los salarios, cuando la pauta de consumo se debilita y cuando las empresas ya no disfrutan de incrementos en la productividad que compensen los mayores costes que deben soportar, no hay razón alguna para que los asalariados respeten el régimen fordista. De hecho, la principal reivindicación de las clases obreras y desencadenante del proceso de
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luchas sociales acaecido desde finales de los sesenta será la propia organización fordista del trabajo. Los asalariados se quejan de la descualificación y alienación a la que se ven sometidos en los centros de trabajo y apoyados en la creciente fuerza de los sindicatos comenzarán un movimiento generalizado de rechazo al sistema que culminará con el agotamiento del modelo fordista en los años setenta. De esta manera se quebraba uno de las presupuestos básicos necesarios para la rentabilidad de la producción en serie como es la estabilidad del mercado; puesto que, como señalan PIORE y SABEL (1990, p.33), la condición necesaria para que tenga éxito la producción en serie son los intereses políticamente definidos de los productores y los consumidores y no la lógicade la eficiencia industrial, de forma que cuando éstos divergen, el esquema de regulación fordista se convierte tan sólo en una fuente de conflictos laborales y sociales. Frente a este estado de cosas, el sistema Toyota apuesta por realzar el valor del trabajo de cara a los trabajadores, de manera que éstos puedan combinar las habilidades individuales con el trabajo en equipo mediante la instauración de sistemas de producción en los que cada trabajador puede asumir las tareas encomendadas a otros miembros, buscando de esta forma una polivalencia de los individuos: "En el sistema americano, un operador de torno es siempre un operador de torno y un soldador es siempre un soldador hasta el final. En el sistema japonés, un operario tiene un amplio abanico de posiblidades. Puede trabajar con un torno, manejar una perforadora y hacer funcionar una fresadora. )Quién puede decir qué sistema es mejor?" (OHNO, 1.991, p. 41). El otro aspecto que va a provocar el agotamiento del modelo fordista es consecuencia del propio desarrollo de uno de los elementos que posibilitaron su expansión: el crecimiento continuado del consumo. A medida que aumentaba el poder adquisitivo de las clases asalariadas aumentaba también su consumo lo que a su vez estimulaba la apertura de nuevos horizontes a la producción. Y así, la que se llamó más tarde la "cultura del más" (más producción, más necesidades, más consumo, más producción,...) permitía ampliar permanentemente lo que J. NÉRÉ (1.989,pp.40-55) denominó un "círculo virtuoso": el aumento de producción permite una demanda creciente que hace posible la expansión siguiente de la producción que impulsa la demanda...y así sucesivamente. Una vez dentro de este proceso, las necesidades de inversión van a dejar de depender de la estructura de costes de las empresas, para pasar a depender de las expectativas de demanda, de forma que cualquier reducción en los salarios que, en principio, facilitaría la inversión, pasa a tener efectos perjudiciales en este nuevo esquema y a reducir el volumen de la misma. Pero esta dinámica requiere crear continuamente "nuevas necesidades" como forma de mantener un elevado nivel de actividad y, consiguientemente, de ganancia. Este proceso conduce a una diversificación enorme de la producción, de modo que se debe generalizar la realización de infinidad de variaciones sobre un
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mismo producto, para poder crear así la ilusión de estar consumiendo nuevos bienes sin que éstos lleguen verdaderamente a serlo. Es lo que J. O'CONNOR (1.987, p.100) ha calificado de "ingeniería del valor", la permanente búsqueda de nuevas envolturas o apariencias externas de productos idénticos o similares para que puedan aparecer como capaces de satisfacer necesidades distintas. Sin embargo, el sistema de producción fordista se asienta sobre las bases de fabricación de una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez. De hecho, transformó la demanda de bienes similares entre sí en la demanda de un único producto estándar. Como dijo Ford ante la salida del modelo Ford T "todo cliente podrá tener el coche del colorque prefiera con tal de que lo prefiera negro". Lógicamente, un sistema de esta naturaleza se vería desbordado ante la necesidad de diversificar la producción debido a las nuevas exigencias del consumo. Pero no sólo se produce la incapacidad de responder ante una demanda cuyos segmentos son cada vez más diversos, sino que también el sistema presenta un límite intrínseco derivado de la progresiva saturación de los mercados, como muestra especialmente el mercado interno de Estados Unidos: en 1970, el 99 por ciento de las familias poseían ya un aparato de televisión y en 1.979 ya existía un automóvil por cada dos residentes. Esta creciente saturación de los mercados provocará una progresiva disminución en las elevadas economías de escala con las que solían trabajar dichas industrias, disminuyendo la rentabilidad de los equipos destinados específicamente a la producción de tales bienes, al mismo tiempo que elevaban el coste de buscarles usos alternativos. Las que fueron en su momento las mejores armas para reducir los costes se vuelven ahora en contra del productor, porque, además de economías de escala, son ya necesarias economías de variedad. 3. ¿Es posible generalizar en occidente el sistema Toyota? Es precisamente ante estas cuestiones cuando el sistema de producción de Toyota se muestra más eficiente que el anterior de producción en masa; en lugar de optar por la fabricación en serie de grandes cantidades de pocos productos se inclina hacia la producción de tipos múltiples pero en pequeñas cantidades, de modo que puedan satisfacer la diversidad de gustos de los consumidores; es esta diversidad en el consumo la que insta a perseguir la flexibilidad en el proceso productivo, buscando agilizar la respuesta ante las variaciones en el mercado. Y esta exigencia obliga a buscar la versatilidad de la maquinaria empleada para que pueda ser adaptada a la fabricación de las distintas variantes del producto, así como la polivalencia de los trabajadores en sus puestos.
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Además, comporta un cambio fundamental en la concepción que sobre los stocks poseen los empresarios; si hasta este momento han gozado de una conciencia agrícola (en palabras de OHNO), según la cual deben poseer una serie de productos y materias primas en stocks como forma de prevención ante posibles contingencias, en períodos de bajo crecimiento como los actuales deben asumir el riesgo de proveerse de las materias que necesitan y en el momento en que las necesitan, evitando la creación de stocks de productos que sólo suponen incrementos de costes para las empresas. Finalmente, los incentivos de todo tipo que se generan en el seno de las empresas, los mecanismos de primas y, sobre todo, la garantía de perdurabilidad de la que disfrutan los trabajadores lo caracterizan como un sistema de trabajo, como un mercado interno, francamente rígido (que lo es menos, sin embargo, en las empresas subcontratadas o vinculadas) que es visto como alternativa a la precarización e inseguridad que conlleva la flexibilización de los mercados de trabajo occidentales. Por todas estas circunstancias el sistema Toyota permite hacer frente a la crisis económica (y singularmente a una crisis como la vivida en el mundo desde los años setenta) de forma mucho más adaptativa y, en consecuencia, superar en resultados a otras orientaciones productivas. De hecho, las economías -como la de Estados Unidos, el Reino Unido, Francia o incluso España- que han optado por la reconversión del sistema productivo en sentido neo-taylorista (caracterizada, desde el punto de vista microeconómico, por la búsqueda de la flexibilización y, desde la óptica macroeconómica, por el control de la inflación mediante políticas monetarias restrictivas, la privatización rápida y desmesurada y la promoción de la inversión confiando tan sólo en que el aumento de los beneficios la estimulara) recogieron como principales frutos de estas políticas una fuerte desindustrialización y un empeoramiento de sus balanzas comerciales. Precisamente, esa búsqueda generalizada de la flexibilización parece haber causado, a la postre, importantes efectos perversos. R. REICH (1.992, p.4), asesor para temas económicos del presidente B. Clinton y luego miembro de su gabinete, afirma que la segunda causa de que la "gripe" de la economía estadounidense dure "más de lo que la mayoría de los economistas había previsto" es "la facilidad con con la que las empresas siguen despidiendo a los trabajadores para mantener el nivel de beneficios". Tanto es así, que el prestigioso economista industrial M. PIORE ha propuesto recientemente que las empresas que despidan trabajadores paguen un impuesto (EL PAIS, 1-2-1.993). Y ello es muy diferente de lo que ha sucedido especialmente en Japón (en menor medida en Alemania y países de la EFTA) que abordaron la crisis de la oferta
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tratando de encontrar implicaciones negociadas entre los agentes frente a los problemas económicos, es decir manteniendo una mayor rigidez en los mercados (especialmente en los mercados de trabajo) pero un mayor miramiento hacia las vicisitudes de la economía real. Eso justifica que la importación del sistema japonés de Toyota se contemple como una alternativa válida y plausible (al tenor de sus mejores resultados, al menos, deseable) para el común de las economías occidentales. Sin embargo, no pueden olvidarse algunas circunstancias que hacen especialmente difícil que el toyotismo, como un todo, constituya una alternativa posible en otras economías. En primer lugar, que es un sistema de organización del trabajo que requiere un contexto "incitativo" y una idiosincrasia que difícilmente es exportable de manera global a otros ámbitos socio-culturales (que no sean, por ejemplo, otros países del sudeste asiático o aquellos en donde la "disciplina" constituye un valor social profundamente asimilado). En segundo lugar, que el sistema Toyota -contemplado en su dimensión macroeconómica- es un sistema adecuado para estimular la oferta, pero no tanto la demanda, porque no se basa en altos salarios como hizo el fordismo. De ahí, que el superávit comercial japonés haya sido una constante, gracias a que encontró, sobre todo en Estados Unidos, una demanda suficiente. Pero es díficil estimar su virtualidad si no se encuentra una demanda adecuada, situación que más bien se daría de estar implantado de manera generalizada. Igualmente, y también desde una perspectiva macroeconómica, el sistema requiere una tendencia a la reinversión del beneficio que actualmente no es propia de las economías occidentales más liberalizadas y una importante disponibilidad de ahorro que se ve dificultada si se tiene en cuenta que éstas últimas tienen que hacer frente a una deuda interna y externa muy elevada. Además, aunque el sistema de organización y control del trabajo de Toyota se establece sobre la base del "toque humano", éste es posible precisamente cuando y porque se da una situación de debilidad sindical y de paz laboral que hoy día está ausente de los mercados de trabajo occidentales (aunque la desmovilización laboral, la mayor indefensión que el desempleo masivo origina y la extensión de los valores del individualismo corporativista y la competencia han facilitado la introducción de experiencias toyotistas en centros de trabajo aislados). A pesar de estas dificultades, sin embargo, nos perece posible aventurar sin demasiado riesgo que este tipo de sistemas de flexibilización en la producción (a costa, no se olvide, de mercados y relaciones laborales más rígidos) tendrán cada vez mayor presencia en nuestras economías cuando estas quieran recuperar el pulso industrial y fortalecer la actividad productiva. Quizá no tanto en grandes
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empresas (en donde el capital físico necesario para la flexibilización es más costoso y donde las economías de escala siguen teniendo un mayor peso), pero sí en áreas más reducidas, en el campo de la pequeña y mediana empresa y en el de los distritos industriales intensivos en trabajo (textil, electrónica especializada) que vivirán muy posiblemente procesos de integración en torno a empresas más especializadas que reduzcan los costes de organización y permitan alcanzar las economías de integración y variedad que hoy día son la clave del rendimiento económico.
INDICADORES Y PARÁMETROS BÁSICOS EN LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA
La manufactura (del latín manus, mano, y factura, hechura) describe la
transformación de materias primas en productos terminados para su venta.
También involucra procesos de elaboración de productos semi-manufacturados.
Es conocida también por el término de industria secundaria. Algunas industrias,
como las manufacturas de semiconductores o de acero, por ejemplo, usan el
término de fabricación.
El término puede referirse a una variedad enorme de la actividad humana, de la
artesanía a la alta tecnología, pero es más comúnmente aplicado a la producción
industrial, en la cual las materias primas son transformadas en bienes terminados
a gran escala.
La fabricación se produce bajo todos los tipos de sistemas económicos. En una
economía capitalista, la fabricación se dirige por lo general hacia la fabricación en
serie de productos para la venta a consumidores con una ganancia. En una
economía colectivista, la fabricación está frecuentemente dirigida por una agencia
estatal. En las economías modernas, la fabricación discurre bajo algún grado de
regulación gubernamental.
La fabricación moderna incluye todos los procesos intermedios requeridos para la
producción y la integración de los componentes de un producto. El sector industrial
está estrechamente relacionado con la ingeniería y el diseño industrial.
El proceso puede ser manual (origen del término) o con la utilización de máquinas.
Para obtener mayor volumen de producción es aplicada la técnica de la división
del trabajo, donde cada trabajador ejecuta sólo una pequeña porción de la tarea.
Así, se especializa y economiza movimientos, lo que va a repercutir en una mayor
velocidad de producción.
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Aunque la producción artesanal ha formado parte de la humanidad desde hace
mucho tiempo (desde la Edad Media), se piensa que la manufactura moderna
surge alrededor de 1780 con la Revolución Industrial británica, expandiéndose a
partir de entonces a toda la Europa Continental, luego a América del Norte y
finalmente al resto del mundo.
La manufactura se ha convertido en una porción inmensa de la economía del
mundo moderno. Según algunos economistas, la fabricación es un sector que
produce riqueza en una economía, mientras que el sector servicios tiende a ser el
consumo de la riqueza.
MANUFACTURA: es el proceso de convertir la materia prima en productos, que
incluye:* El diseño del producto* La selección de materia prima* La secuencia de
procesos, a través de los cuales será manufacturado el producto. SISTEMA:
arreglo de entidades físicas, que se caracteriza por sus parámetros identificables y
cuantificables de INTERACCION.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN: se refiere a los procesos involucrados en la
fabricación de un producto. Representa los medios, métodos y sistemas que
implican la utilización de equipo y maquinaria
.PROCESOS DE MANUFACTURA: Son actividades de bajo nivel o actividades
primarias que se utilizan en la fabricación de productos como son el torneado,
fresado, rectificado, taladrado etc., así como algunos avances de procesos no
tradicionales como son los maquinados electroquímicos y el maquinado por
electro descargas.
SISTEMAS DE MANUFACTURA: se describe como la organización productiva
que coordina todos los elementos relacionados con los sistemas de producción
directos e indirectos como son maquinaria, materiales, mano de obra, diseño,
planeación, así como funciones de mercadotecnia, finanzas etc. La manufactura
implica una gran cantidad de actividades independientes, formadas por distintas
entidades (como materiales, herramientas, maquinas, energía y seres humanos);
en consecuencia, se puede considerar que es un sistema.
INGENIERÍA DE MANUFACTURA: se refiere a actividades relacionadas con el
diseño y el control de los procesos de manufactura. Como hemos visto la
manufactura es un sistema complejo, porque está formado de muchos elementos
distintos, físicos y humanos, algunos de los cuales son difíciles de pronosticar y
controlar, como el suministro y el costo materias primas, cambios en el mercado,
así como la conducta y desempeño humano. Los sistemas de producción son
sistemas que están estructurados a través de un conjunto de actividades y
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procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y servicios de alto
valor añadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la
utilización de los métodos más eficientes. En las empresas, ya sean de servicio o
de manufactura, estos sistemas representan las configuraciones productivas
adoptadas en torno al proceso de conversión y/o transformación de unos inputs
(materiales, humanos, financieros, informativos, energéticos, etc.) en unos outputs
(bienes y servicios) para satisfacer unas necesidades, requerimientos y
expectativas de los clientes, de la forma más racional y a la vez, más competitiva
posible.
El ingeniero industrial observa a la manufactura como un mecanismo para la
transformación de materiales en artículos útiles para la sociedad. También es
considerada como la estructuración y organización de acciones que permiten a un
sistema lograr una tarea determinada.
Concepto de sistemas
Un conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una actividad
para alcanzar un objetivo operando sobre datos/energía/materia para proveer
información/energía/materia.
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o
partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos
por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre
el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy,
Sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se
deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
Propósito u objetivo
Globalismo o totalidad
Entropía
Homeostasia
Tipos de sistemas
En cuanto a su constitución:
Sistemas físicos o concretos
Sistemas abstractos
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En cuanto a su naturaleza:
Sistemas cerrados
Sistemas abiertos
El sistema abierto como organismo, es
influenciado por el medio ambiente e influye
sobre el, alcanzando un equilibrio dinámico
en ese sentido.
La categoría más importante de los
sistemas abiertos son los sistemas vivos.
Existen diferencias entre los sistemas
abiertos (como los sistemas biológicos y
sociales, a saber, células, plantas, el hombre,
la organización, la sociedad) y los sistemas
cerrados (como los sistemas físicos, las
máquinas, el reloj, el termóstato.
El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma
dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.
El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta
reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema
cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,
estrechamente relacionadas entre sí:
1.- Ingestión 2.- Procesamiento 3.- Reacción al ambiente
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4.-Provisión de las partes 5.- Regeneración de partes 6.- Organización
El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo
sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de
interdependencia con el ambiente externo
Los sistemas de producción son
sistemas que están estructurados
a través de un conjunto de
actividades y procesos
relacionados, necesarios para
obtener bienes y servicios de alto
valor añadido para el cliente, con
el empleo de los medios
adecuados y la utilización de los
métodos más eficientes.
En las empresas, ya sean de servicio o de manufactura, estos sistemas
representan las configuraciones productivas adoptadas en torno al proceso de
conversión y/o transformación de unos inputs (materiales, humanos, financieros,
informativos, energéticos, etc.) en unos outputs (bienes y servicios) para satisfacer
unas necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma más
racional y a la vez, más competitiva posible.
Si se estudia el contexto empresarial, podrá encontrarse que existen distintos
sistemas de producción en las empresas manufactureras y de servicio,
respondiendo como es lógico, a características propias de sus procesos y
funcionamiento. Así mismo, si se revisa apropiadamente la literatura sobre
Administración de la Producción y las operaciones, se encontrará con cierta
diversidad de tipologías respecto a la forma de clasificar las configuraciones
productivas. Esto se debe, fundamentalmente, a la variedad de enfoque con que
los autores tratan estos temas en sus trabajos, que lejos de clarificar añaden
mayor complejidad a dicha problemática. La gran diversidad de procesos
existentes y los potenciales criterios de clasificación a considerar hacen que sea
difícil encontrar una clasificación exhaustiva que de manera unívoca contemple
cada caso concreto.
Woodward (1965), fue probablemente el primer autor en tipificar los sistemas
productivos. Descubrió que las tecnologías de fabricación se podían encuadrar en
MC FRANCISCO JAVIER RUIZ CRUZ TUXTLA GUTIERREZ CHIAPAS AGOSTO 2014 Página 32
tres grandes categorías: producción artesanal o por unidad (producción discreta
no-repetitiva), producción mecanizada o masiva (producción discreta repetitiva), y
la producción de proceso continuo. Cada categoría incluye un método distinto de
obtener los productos, siendo las principales diferencias, el grado de
estandarización y automatización, tipo de proceso y la repetitividad de la
producción. La tipología de Woodward distingue entre fabricación unitaria, de
pequeños lotes, de grandes lotes, la producción en serie y aquellos procesos de
transformación de flujo continuo.
La propuesta de Woodward ha marcado pautas en la comunidad de autores.
Gousty y Kieffer (1988), sobre la base de otros criterios, como complejidad e
incertidumbre, proponen una nueva tipología para los sistemas industriales,
delimitando los principales componentes que configuran la problemática de los
sistemas de producción.
Hopeman (1991), Companys (1986), Díaz (1993) y Schroeder (1992), entre otros,
optan por diferenciar los sistemas de producción en dos grandes grupos básicos:
sistemas continuos e intermitentes. Otros, como Chase, Aquilano y Jacob (2000),
Ochoa y Arana (1996) y Heizer y Render (1997), prefieren clasificarlos en:
repetitivos y no-repetitivos. Los primeros, se refieren a la continuidad en sí del
proceso de producción, y los segundos, a la repetitividad o recurrencia del
producto y su proceso. Monks (1992), propone otra clasificación de sistemas de
producción, identificando el sistema continuo (operaciones de flujo), sistema
intermitente (operaciones de flujo y por lotes), sistema de trabajo interno (por lotes
o trabajos únicos) y proyecto (trabajos únicos). Además, este autor añade que los
sistemas productivos son frecuentemente clasificados según destino de la
producción, ya sean fabricantes de bienes almacenables (tales como equipos) o
fabricantes de bienes por pedido. Otra clasificación muy común, se basa en el
sector de actividad, presentándose dos tipos extremos: sistemas de manufactura,
encargados de la fabricación y/o montaje de bienes materiales, y sistemas de
prestación de servicios.
Por su parte Womack, Jones y Roos (1991), y Doll y Vonderembse ( 1992),
proponen otra clasificación de los sistemas productivos: producción «craft» (craft
system), producción en masa (industrial system), y producción con mínimo
desperdicio (post-industrial system). Esta clasificación es adecuada para algunos
propósitos, tal como explicar las diferencias entre los nuevos sistemas de
producción (sistemas de mínimo desperdicio) y los tradicionales (Miltenburg,
1995). También resulta útil para reflejar la evolución y los cambios de paradigmas
ocurridos en fabricación desde el modelo inicial de producción artesanal (craft
model) hasta el modelo más actual denominado producción ajustada (lean
manufacturing).
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Por su parte Gorostegui (1991), ofrece una clasificación que difiere de las
anteriores, clasificándolos según varias características propias, tales como: el
destino del producto (por encargo /para el mercado), la razón de producir (por
órdenes /almacén), la tipificación del producto (producción estándar /producción
en serie) y la dimensión temporal del producto (intermitente /continua). En esta
misma línea, Acevedo (1987), propone una clasificación sobre la base de una
matriz morfológica que contempla la clasificación del sistema de producción de
acuerdo a tres características fundamentales: relación producción-consumo, que
considera la respuesta que debe dar el sistema hacia el entorno, ya sea por
entrega directa o contra almacén; forma en que se ejecuta la producción; y
elemento a optimizar. Al igual que Gorostegui, se combinan características que se
refieren a dimensiones externas e internas.
El problema fundamental de estas formas de clasificar el sistema de producción,
radica en que aunque son útiles desde el punto de vista de contextualización y
caracterización de las unidades de producción, no resultan muy útiles para la
realización de análisis competitivo y estratégico en fabricación, ya que, entre otras
cosas, al ser demasiado amplias y genéricas, no logran identificar una cantidad
finita y discreta de opciones efectivas de sistemas de producción que reflejen las
distintas formas existentes de producir los bienes y/o servicios. Además, no tratan
en su proceder la interrelación estratégica del binomio «producto-proceso»,
omitiendo así, las implicaciones potenciales que representa para la empresa la
elección de uno u otro sistema de producción, expresadas en términos de las
diferentes dimensiones técnicas y empresariales que componen un sistema de
producción.
Las clasificaciones muy amplias, no facilitan la formulación de decisiones y
acciones precisas y la realización de trade-offs entre ellas y mucho menos,
permiten especificar los detalles de la estrategia de fabricación. En tal sentido, la
estrategia de fabricación necesita una forma de clasificación del sistema de
producción distinta, mucho más desagregada, discreta, detallada, que facilite
entrar en detalles en la composición interna del sistema de producción, que
permita comparar sus desempeños específicos y para este fin, la clasificación
fundamentada en la tipología existente de los procesos de producción, además de
ser la más usualmente empleada por investigadores y practicantes, resulta la más
apropiada para los propósitos de análisis competitivo y de la estrategia de
fabricación.
Quizás la clasificación basada en la tipología existente de procesos de producción
más difundida sea la propuesta por Hayes y Wheelwright (1984; pp. 176–179), la
cual resulta similar en muchos aspectos a la establecida por Woodward (1965),
pero con énfasis básico en las pautas que siguen los flujos de trabajo en la fábrica.
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Ellos arribaron a cinco tipos de configuraciones productivas bien definidas:
proyecto, taller de trabajo (job-shop), lotes o flujo en línea desacoplado, línea de
ensamblaje (también denominada en serie, repetitiva o de producción en masa) y
proceso continuo. Asimismo, destacaron que estas últimas cuatro varían entre dos
extremos en lo que a desplazamiento de materiales se refiere, la configuración
orientada hacia el producto y la configuración orientada hacia el proceso, cuya
diferencia más evidente es la distribución en planta, por producto, para la primera
y por procesos, para la segunda.
Buffa (1968), fue sin duda otro de los primeros autores en ofrecer una tipología de
sistemas de producción más acorde a lo antes referido. Partiendo de las
dicotomías existentes en relación al layout físico de los sistemas productivos, o
sea layout por producto vs. proceso, lineal vs. funcional ó continuo vs. intermitente,
Buffa destaca que la mayoría de los sistemas productivos son realmente
combinaciones de estos estados extremos y en tal sentido, ofrece una
clasificación basada en cinco tipos de sistemas diferentes, correspondiendo los
dos primeros a sistemas continuos y los restantes a sistemas intermitentes, ellos
son:
(1) sistemas de distribución para productos de inventario, (2) sistemas de producción-distribución para productos estandarizados de alto volumen, (3) taller de trabajo cerrado para productos de inventario, (4) taller de trabajo abierto para productos a medida y (5) proyectos de gran envergadura
Cada uno se distingue y diferencia por sus características propias y problemáticas
específicas. Los dos primeros se refieren a productos planeados para inventarios,
diferenciándose en el alcance de sus operaciones y el grado de control gerencial,
los tres restantes se refieren a operaciones intermitentes mayormente dedicadas a
obtener productos sobre diseño, a la medida, según requerimientos de clientes. A
lo anterior, Buffa añade que dichos sistemas pueden no aparecer en sus formas
“puras”, sino que comúnmente aparecen como sistemas “mezclados”. A esto Hill
(1997) añade, que aunque puedan existir sistemas híbridos, orientados a reflejar
mejor las necesidades de la fábrica, siempre se deberán clasificar por aquel que
predomine, el “proceso base” o también denominado “proceso raíz”.
En esta misma línea, Miltenburg (1995) subraya que son dos, entre otros, los
factores principales que determinan la amplitud de las similitudes y diferencias
entre los sistemas de producción existentes; ellos son: el tipo de producto que se
fabrica y los outputs provistos al mercado. Cada empresa fabrica un tipo de
producto diferente y provee diferentes outputs de fabricación a sus clientes. A esto
Hill (1993, 1997), añade que la coincidencia entre las dimensiones de mercado y
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producto con las características del proceso es un requisito esencial para evitar
incompatibilidades de enfoque y ser competitivos en manufactura.
Concretando esta parte, un creciente número de autores, entre los que destacan
Buffa (1984), Hayes y Wheelwright (1984), Miltenburg (1995), Hill (1993,1997),
Cribillers (1997), Domínguez et al. (1998), Hax y Majluf (1999) y Cuatrecasas
(1999), han preferido utilizar, de forma general, la clasificación de sistemas de
producción fundamentada en la tipología de procesos productivos. El proceso es
considerado el factor de mayor relevancia al identificar o caracterizar cualquier
sistema de fabricación.
Esta relevancia se fundamenta en el hecho de que cada proceso se caracteriza
por tener un patrón de flujo material y layout que lo hacen diferente. Asimismo,
existe una indisoluble interrelación entre producto y proceso, binomio esencial
para análisis estratégico. Tal es así, que el producto y el proceso transitan por
similares ciclos de vida compartidos, en los cuales el proceso adopta
configuraciones específicas según sea la naturaleza del producto y la fase de su
desarrollo en el mercado.
Cada sistema de producción, caracterizado esencialmente por su proceso
productivo, conlleva un conjunto de implicaciones para la empresa, en cuanto al
comportamiento apropiado de las diferentes dimensiones de fabricación y
empresariales (Hill, 1997). Según este enfoque, y haciendo un análisis más
detallado de los distintos trabajos y literatura consultada, se ha encontrado que los
autores han aceptado por lo general, la existencia de ocho tipologías de sistemas
o configuraciones productivas bien definidas: Proyecto, Job-Shop, Lotes (Batch),
Línea acompasada por Equipo, Línea acompasada por Obrero, Configuración
Continua, Just in Time y Sistema Flexible de Fabricación.
CONFIGURACIÓN POR PROYECTO. Producción generalmente de productos
únicos de cierta complejidad que requieren gran cantidad de inputs. Estos deben
fabricarse en un lugar definido debido a que es difícil o casi imposible
transportarlos una vez terminados. Como resultado, y a diferencia de cualquier
otro proceso productivo, los recursos que comprende deben trasladarse al lugar
de operación, ya que aquí no existe flujo del objeto de trabajo, sino que son los
recursos técnicos y humanos quienes acuden al lugar de trabajo. Las actividades y
recursos se gestionan como un todo. Su coordinación adquiere carácter crítico.
Existe un connotado interés por el control de los costos y las fechas de
terminación.
CONFIGURACIÓN DE TALLER (JOB-SHOP). El sistema de producción Job-
Shop fabrica muchos productos diferentes en volúmenes que varían entre la
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unidad y pocas unidades de cada producto. Consiste en una fabricación no en
serie, de lotes pequeños, para pedidos únicos o de pequeñas cantidades. Por lo
regular implica productos adaptados, diseñados a la medida del cliente y de
naturaleza muy poco repetitiva. Se requieren operaciones poco especializadas, las
cuales son realizadas por un mismo obrero o por un grupo pequeño de ellos, los
cuales tienen la responsabilidad de terminar todo o casi todo el producto. Como se
fabrican productos muy diferentes, los recursos son flexibles y versátiles. El flujo
material es irregular, aleatorio y varía considerablemente de un pedido al
siguiente. Se requiere que el fabricante interprete el diseño y las especificaciones
del trabajo, así como que aplique capacidades del alto nivel en el proceso de
conversión. En la producción Job-Shop lo que se trata es de obtener un “producto
a medida” del cliente.
CONFIGURACIÓN POR LOTES. El sistema de flujo en lotes produce menos
variedad de producto en volúmenes más elevados que el caso anterior. El mayor
volumen se debe a un aumento de la repetitividad en ciertos artículos que se
hacen dominantes. Estos productos se fabrican en lotes, que representan unos
pocos meses de requerimientos de clientes. En este caso se requieren más
operaciones, y éstas son más especializadas, por lo que difícilmente un mismo
operario pueda dominarlas todas con una eficiencia aceptable. En tal sentido, el
trabajo se divide en diferentes etapas tecnológicas, en las cuales los lotes sufren
distintas operaciones. Así la instalación se suele dividir en secciones o talleres, en
los cuales se agrupan los equipos con funciones similares. Se suele emplear una
combinación de layouts celulares y funcionales. Los layouts celulares se utilizan
cuando es efectivo en cuanto a costos disponer el equipo en células, para producir
familias de productos. Como hay muchos productos, el equipo y utillaje son
mayormente flexibles, de propósito general. El flujo material es desconectado
aunque regular, variable de un pedido a otro, aunque existen pautas de flujo para
familias de productos y para grandes lotes. Es el sistema más utilizado.
CONFIGURACIÓN EN LÍNEA ACOMPASADA POR EL EQUIPO (LAE). El
equipo y procesos están organizados en una línea o líneas especializadas para
producir un pequeño número de productos diferentes o familias de productos.
Estos sistemas se usan sólo cuando el diseño del producto es estable y el
volumen es lo suficientemente elevado para hacer un uso eficiente de una línea
especializada con capacidades dedicadas. Se fabrica a una tasa constante, con
un flujo automatizado e intensivo en capital. Los operarios realizan tareas
relativamente simples a un ritmo determinado por la velocidad de la línea. El
control del ciclo productivo está automatizado, existe alta estandarización y una
elevada eficiencia en todo el proceso.
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CONFIGURACIÓN EN LÍNEA ACOMPASADA POR OPERARIOS (LAO). Se
utiliza cuando el número de productos diferentes es demasiado elevado y los
volúmenes de producción demasiado variables para el sistema en línea con flujo
acompasado por el equipo. En este sistema, la línea es más flexible que en el
caso anterior, y puede funcionar con una variedad de velocidades. La tasa de
producción depende del producto particular que se fabrique, del número de
operarios asignados a la línea y de la eficacia del trabajo en equipo de los
operarios. Aunque los productos sean algo diferentes, son técnicamente
homogéneos, usando la misma instalación, personal y la misma secuencia de
estaciones de trabajo, aunque alguno de ellos pueda no pasar por alguna que no
le es necesaria. El ciclo de productivo está controlado por los operarios a
diferencia de la LAE donde dicho control está automatizado, esto hace que sea
más flexible y versátil que el anterior.
CONFIGURACIÓN DE FLUJO CONTINUO. Este sistema es similar al de línea en
flujo acompasado por el equipo. Sin embargo, es más automatizado, más
intensivo en capital y menos flexible. Cada máquina y equipo están diseñados
para realizar siempre la misma operación y preparados para aceptar de forma
automática el trabajo suministrado por la máquina precedente. Está diseñado para
fabricar un producto o una familia limitada de productos en volúmenes muy
elevados. El diseño del producto es muy estable, a menudo es un producto
genérico o «commodity». El flujo material es continuo sincronizado, integrado a
través de toda la instalación como si fuera un gran proceso tecnológico. Este
rígido sistema, se basa en un proceso muy automatizado, costoso y especializado
en la obtención de un producto estándar, donde la homogeneidad es total y
absoluta, funcionando continuamente con mínima intervención del personal de
línea. Generalmente precisa laborar las 24 horas para procurar ser un sistema
costeable y eficiente.
SISTEMA DE PRODUCCIÓN JIT. Es importante distinguir entre el sistema de
producción JIT y las técnicas JIT. Las técnicas denominadas JIT incluyen el
control estadístico de la calidad, reducción de los tiempos de cambio de útiles
(SMED), polivalencia de los trabajadores, versatilidad de los equipos,
estandarización de operaciones, el enfoque de la producción mediante «arrastre»
(Kanban), layout celular, mantenimiento autónomo, implicación de todo el personal
en las decisiones gerenciales, resolución continua de problemas control
automático de defectos, etc. Estas técnicas se usan en el sistema de producción
JIT, pero también se usan en otros sistemas. El sistema de producción JIT es
mucho más que un agregado de técnicas JIT. Surgido en Toyota Motor Co., es un
sistema de flujo lineal (virtual o físico) que fabrica muchos productos en volúmenes
bajos a medios. Por su diseño, el sistema JIT fuerza la eliminación de todos los
innecesarios (“desperdicios”), y a partir de aquí, impone la mejora continua. Esto
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conduce naturalmente a costos inferiores, mejoras en la calidad y entregas más
rápidas. El sistema JIT es el más difícil de diseñar, implantar y gestionar de todos,
y pueden existir diferentes niveles de implantación del mismo.
SISTEMA FLEXIBLE DE FABRICACIÓN (FMS). El sistema FMS consiste en un
grupo de máquinas controladas por computadoras y sistemas automáticos de
manejo, carga y descarga de material, todo ello controlado por un computador
supervisor. Un FMS puede funcionar sin atención de personal durante largos
periodos. Las máquinas, el sistema de manipulación de materiales y las
computadoras son muy flexibles, versátiles, lo que permite a un sistema FMS
fabricar muchos productos diferentes en bajos volúmenes. Por ser sumamente
costoso, se emplea comúnmente en situaciones en las que no pueden utilizarse
sistemas de producción en línea de flujo más simples y baratos. Por lo general, se
desarrolla en un entorno CIM (manufactura integrada por computador).
Los TOPS
Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines Problem Solving) es un método usado para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales.
Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la resolución de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en práctica si quieren resolver exitosamente los problemas.
El método 8D se creó originariamente en la empresa norteamericana de automóvil Ford, siendo desarrollado durante varias décadas, incluyendo "TOPS", "Team Oriented Problem Solving" (al español Resolución de problemas con enfoque en equipo). A final de los años 90 Ford creó y aprobó una nueva versión del 8D denominada oficialmente "Global 8D" (G8D) que sirve como estándar actual en Ford y en muchas otras compañías del sector del automóvil.
Las 8D disciplinas son:
Disciplina 1: Construir el equipo Reúna un pequeño grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones. Asegúrese que esas personas tienen el tiempo y la inclinación para trabajar en pos de un objetivo común. Disciplina 2: Describir el problema ¿Cómo podemos arreglar algo si no sabemos qué es lo que no funciona? Cuánto más clara la descripción, más posibilidades de resolverlo. Debe ser específico y cuantificar lo más posible.
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Disciplina 3: Implementar una solución provisoria ¿Qué tipo de “curita” puede usar hasta saber qué es lo que realmente está causando el problema? Implemente una solución provisoria y monitoree el impacto para asegurarse que las cosas no empeoran. Disciplina 4: Eliminar la causa raíz Puede haber muchas sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente sólo unas pocas “culpables”. La clave es descubrir cuál o cuáles. Es importante utilizar herramientas estadísticas e indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos lo más objetivos posible. Disciplina 5: Verificar la acción correctiva Ahora ya sabe qué está causando el problema. ¿Qué hará para arreglarlo? Pruebe para estar seguro de que las correcciones planificadas no tienen efectos no deseados. Si es así, ¿hay correcciones complementarias que los eliminan? Disciplina 6: Implemente una solución permanente Ahora sí. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para asegurarse que todo funciona. Si no, vuelva atrás y pruebe de nuevo. Disciplina 7: Evitar que el problema se repita Si hizo todo este proceso, no querrá que el tema aparezca nuevamente. Prevenga que eso suceda actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones, manuales de entrenamiento, procedimientos de control de errores, comunicación, etc. Disciplina 8: Celebrar el éxito El equipo es quien logró el resultado. Entonces es hora de festejar: comunique el éxito al resto de la organización y reconozca el esfuerzo. Replique los aprendizajes en otras áreas de la organización. (Esto ayuda a que alguien vuelva a descubrir la rueda…
VSM Value Stream Mapping - Análisis de Cadena de Valor
El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios. Permite detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora. Enfoca al uso de un plan priorizando los
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esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento de lo que el Cliente valora. Incluye los materiales, información y procesos que contribuyen a obtener lo que al Cliente le interesa y compra. Es la técnica de dibujar un “mapa” o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e información fluyen “puerta a puerta” desde el proveedor hasta el Cliente y busca reducir y eliminar desperdicios. Es útil para la planeación estratégica y la gestión del cambio.
Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos están los diagramas de: Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrónimo de Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer), siendo éste último uno de los más empleados. Por facilidad didáctica se puede usar como la base de partida de la elaboración de VSM, ya que muestra todos los elementos en una forma simple que se usarán en VSM y que evita dejar por olvido alguno de ellos.
Una vez que se concluye el SIPOC completo, mostrando todos los proveedores, todos los procesos y todos los Clientes; se procede a seleccionar el proceso crítico a mapear para el VSM para mejorar el proceso o el sistema en base a:
PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA,
Condiciones Financieras de la Línea de Productos que contribuye con un
mayor porcentaje en los ingresos, En base a desarrollar una línea de productos que está teniendo mayor auge
en el mercado dentro de la gama de procesos que se manejan y que se provee podría modificar la estructura de ingresos,
Algún otro aspecto de alta relevancia para la Dirección. Posteriormente se pueden mejorar los ramales en función de la mejora lograda en el proceso principal previamente mapeado. El VSM (del proceso principal) que se mapeará ya no requiere que se indiquen todos los proveedores ni todos los Clientes ya que se hará el mapeo en base a una ruta crítica. A Toyota se le atribuye el origen del uso del VSM con el nombre de “Mapeo del Flujo de Material e Información”. Aún y cuando esta herramienta se originó para usarse en Procesos de Manufactura, es ampliamente usado en Procesos Administrativos. En el ANEXO
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SIMBOLOGÍA se muestra un ejemplo aplicable a un proceso de administración para mostrar su sencillez de uso y alto beneficio que reporta su empleo.
DIFERENCIA ENTRE LOS CONCEPTOS DE MAPEO DEL FLUJO DE VALOR Y ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR Michael Porter con su libro: “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (1985), fue el iniciador de la idea de "Cadena de Valor” para establecer como base fundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene valor para el Cliente final y como mejorar la eficiencia del proceso en todo el SISTEMA. El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta que clasifica las actividades en “Primarias o secuenciales” y “Secundarias o Transversales” . Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella o restricciones del sistema. Peter Hines y Nick Rich han sugerido las siguientes herramientas (artículo “Siete Herramientas del Mapeo del Flujo de Valor del Sistema” – International Jurnal of Operations & Production Management) y Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business School, Cardiff, UK: 1.- Mapeo de la actividad de los procesos. Origen: Ingeniería Industrial 2.- Matriz de la respuesta de la cadena de abastecimiento. Origen: Comprensión del tiempo/logística. 3.- Restricciones en la Variedad de Producción. Origen: Administración de Operaciones. 4.- Mapeo del filtro de calidad. 5.- Mapeo de amplificación de la demanda. Origen: Dinámica de sistemas. 6.- Análisis del punto de decisión. Origen: Respuesta eficiente del consumidor / logística. 7.- Mapeo de la Estructura Física Algunos autores del pensamiento Magro o Esbelto hacen la diferenciación de los dos términos y establecen las diferencias mostradas a continuación en la tabla.
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En este documento se usará PROCESO y SISTEMA indistintamente y VSM para referir tanto al mapeo de valor del Proceso como al del Sistema como extrapolación del procedimiento. Tipos de actividades en un flujo de valor Las actividades que añaden valor agregado real son aquellas que el Cliente está dispuesto a pagar, son las que está esperando para satisfacer su requerimiento y resolver su necesidad. Hay muchas otras actividades que la compañía productora o de servicios requiere y son necesarias para su operación interna, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el Cliente (actividades que NO dan valor añadido para el Cliente).
Estas actividades se deben reducir al máximo sin afectar las políticas internas de la empresa o revisar éstas últimas para mejorarlas y poder ser más competitivos. Además, existen otras actividades que no agregan valor alguno ni al Cliente ni son esenciales a la empresa y son un verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar a la brevedad. Ventana de valor
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Cuando se analice la sección de “Crear la necesidad para venderla al Cliente” es conveniente revisar QFD Quality Function Deployment/Casa de la Calidad y el Modelo Kano de Necesidades y Expectativas del Cliente Ver: QFD Rafael Cabrera. Ejemplo: Producto Básico: Teléfono móvil celular (básico = comunicación local)
Producto con características relacionadas a actividades que agregaron valor siendo necesarias para mejorarla: Roming automático para otras ciudades y países, envío de mensajes escritos. (Se mejoró el servicio básico) Producto relacionado con actividades que agregan valor pero no son necesaria para la comunicación básica: (A) Para todos los estratos de Clientes: Teléfono celular de peso y tamaño reducido, incluyendo agenda, juegos, calculadora, videocámara, reloj, alarma, etc. (B) Para un estrato del mercado que pueda pagar un incremental: Las ventajas anteriores más un Celular con G4 incluyendo conexión a internet banda ancha, GPS, Acceso a Mapas de diferentes ciudades y países, “Manos Libres” etc. Conclusión: Hacer uso eficiente del TALENTO HUMANO para hacer más atractivo un producto, sabiendo escuchar la VOZ DEL CLIENTE, eliminando los desperdicios y reduciendo lo que no agrega valor. Como es el caso del peso, tamaño, etc., potenciando lo que si agrega valor y sabiendo vender lo que agrega valor aun sin ser necesario para la función misma. El talento humano es el recurso que más se debe cuidar y motivar para lograr los mejores resultados. Valor agregado: son todas aquellas operaciones que transforman al producto por el que el Cliente paga para satisfacer su necesidad (incluyendo la “necesidad de status” o creada). Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima o el material en proceso no sufre transformación que busque el Cliente y no le reditúan satisfacción.
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Desperdicios que establece el pensamiento esbelto Todos los sistemas son perfectibles y el objetivo que buscan las empresas es lograr un proceso o servicio que logre dar solo lo necesario con la calidad que el Cliente espera en el menor tiempo posible. Lo que mueve a las empresas LEAN-esbeltas, es dar solo lo que el Cliente está dispuesto a pagar, si se detecta algún beneficio adicional que se pueda vender aun para un estrato del mercado y sea rentable sin afectar el todo por una parte, se debe buscar hacerlo o una alternativa. La reducción y eliminación de desperdicios conduce a maximizar ventajas competitivas dentro de la empresa buscando ser más competitivos, esto fue iniciado sistemáticamente en los años 80 en TOYOTA por Taiichi Ohno y Shingeo. Orientándose fundamentalmente a una mayor productividad, reduciendo los desperdicios y empleando mejor los pocos recursos disponibles con que se cuenta en todas las empresas. Los siete desperdicios más comúnmente aceptados en el sistema de producción son: 1. Sobreproducción. 2. El Esperar. 3. Transporte. 4. Proceso Inadecuado. 5. Inventarios Innecesario. 6. Defectos. 7. Movimiento. Sin embargo, el mayor de los desperdicios que puede existir y no se enumeró es: El desperdicio del talento, la capacidad y productividad humana, ya que el recurso más valioso que puede tener cualquier empresa es el equipo humano que logre integrar. Debiéndose evitar la Subutilización de la creatividad, y promover la innovación y el mejoramiento continuo. En especial el talento humano innato con que cuenta desde el obrero hasta el director general basado en 80% del talento desarrollado a base de transpiración y de 20% de inspiración, pudiendo seguir numerosos caminos para eliminar los Desperdicios y entre ellos tal vez:
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Talento que todos tenemos en mayor o menor grado, que en un ambiente que promueva el respeto y reconocimiento de los logros de sus miembros lo desarrollará exponencialmente. 1. Sobreproducción. Es producir más que la cantidad que realmente se necesita o más pronto de lo que se necesita. Es el exceso de producción, lo cual es producto entre otros factores de una mala previsión de ventas o una mala programación o control de la producción o una errónea idea de maximizar la producción, imaginando que se va a vender toda la capacidad producida, y a mayor utilización de los costos fijos, se logrará un óptimo de producción por un menor costo total, y con ello se superarán los problemas generados por picos de demandas o problemas de producción (lo cual normalmente resulta erróneo). Cualquiera que sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores mencionados, el coste total para la empresa es superior a los costos que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En la actualidad el Cliente es muy cambiante en sus requerimientos y con ello viene la obsolescencia de la sobreproducción. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento de la sobreproducción, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación adicional, controles extra, etc. Pero además debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al costo mismo del dinero y costos por pérdida de oportunidad de una mejor inversión por una escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenada.
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Siendo la sobreproducción uno de los peores desperdicios, se debe cuidar constantemente que el flujo de producción (cantidad, tipo, características, tiempo, etc.) se lleve a cabo bajo estricto control según las indicaciones de la información, en un proceso de “jalar” (“pull”), producir el material en función de la información del requerimiento del Cliente y de aquí el origen del KANBAN, Solo la cantidad de material requerida (en el contenedor o la tarima Kanban) en el momento y lugar requerido en las condiciones y características indicadas (en la tarjeta Kanban). Ver: Kanban Tarjetas de Instrucción. Paso a Paso y Principales variantes. Rafael Cabrera. 2.- El tener que Esperar. Tiempo muerto que se produce cuando dos variables independientes del proceso no están completamente sincronizadas. Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento de ensamble, el tiempo de cola de espera para su procesamiento, tiempo por reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de instrucciones de los siguientes pasos en otros procesos, espera de materias primas que se les deben adicionar, retrasos por aspectos administrativos o falta de decisión. 3.-Transporte Pérdidas por excesos en el transporte interno, relacionados con inadecuadas ubicaciones del equipo y maquinaria del proceso. Disminución de productividad por exceso de manipulación y una sobre utilización de mano de obra, transportes y energía, como así también de espacios para los traslados internos. 4.- Procesamiento excesivo. Esfuerzo que no agrega nada al criterio de valor del Cliente, mejoras que son invisibles y sin valor al Cliente o al trabajo que pueden combinarse con otro proceso. Encarecimientos innecesarios por no escuchar la Voz del Cliente y no minimizar lo que agrega valor pero no es necesario y el Cliente no está dispuesto a pagar por ello. 5.-Inventario. Cualquier suministro que excede los requerimientos del proceso para producir bienes o servicios. Aplicable a insumos, repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. Normalmente ocurren los sobre inventarios por querer asegurarse de insumos de materias primas y repuestos por posibles futuros problemas de huelgas de proveedores o huelga propia, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar precios de oportunidad, formar stock ante posibles alzas de precios, son los motivos más frecuentes de este factor de desperdicio por no haber realizado un análisis Costo Vs. Beneficio. Lo mismo sucede con productos en proceso y se forman erróneamente stocks para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad sin un análisis previo y sin un verdadero control. Ocasionando una baja rotación del inventario tardía recuperación de la inversión o pérdida de oportunidad de una mejor inversión, más grave es la obsolescencia o paso de moda del inventario. 6.- Defectos / rechazos/ sobre proceso / reproceso La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad. En adición a las pérdidas ocasionadas por gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y sobre todo por pérdida de Clientes y ventas creándose una mala imagen.
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7.- Movimiento Cualquier movimiento de gente en aspecto ergonómico o de máquinas que no contribuyen al valor agregado o ubicación errónea. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio, fatigas musculares o frustraciones que originan bajos niveles de productividad y posibles errores y fallas. 8.- Talento Humano. Actuar pensando que las aportaciones del personal que vive el día a día con el proceso que nos ocupa no tiene valor o no dárselo, creyendo que solo lo externo es mejor; desmotivará al equipo de trabajo y se perderán oportunidades de mejora continua invaluables. Principales contribuyentes de los desperdicios Eliminar el desperdicio requieren que en forma sistemática se efectúe un Análisis de Causa Raíz (Ishikawa, 5 ¿por qué? Etc.) para determinar la fuente del desperdicio. Algunas de las causas que frecuentemente contribuyen en la formación de desperdicios son: Desbalanceo. Desbalance debido a fluctuaciones en la producción o en las tareas del operador. Sobrecapacidad. Pedirle a una máquina u operador que realice más de lo que es capaz de hacer sin que sea realmente requerido por el Cliente. Métodos del Proceso actual. Hacerlo de cierta manera debido a que “siempre se ha hecho así” en vez de probar a hacerlo de una “nueva manera” más efectiva. Suboptimización. Optimizar uno o más elementos de un proceso a expensas y en detrimento del todo como SISTEMA afectando la ruta crítica o un marcapaso o un cuello de botella. Descuidar el sistema global por un mal entendido de optimizar una parte o área. Realización de actividades en Serie pudiéndose realizar en paralelo o previamente y reducir tiempos, lo cual es ampliamente analizado en SMED. (ver:: SMED Rafael Cabrera) Interrupciones constantes en el Proceso. Por erróneas o mal entendidas políticas de tiempo de procesamiento, como puede ser el parar una máquina que es cuello de botella por ser hora de comida del personal sindicalizado, Otros casos son por fallas eléctricas falta de un generador de emergencia u otra causa, etc. Elaboración de un VSM Jim Womack y Dan Jones describieron en su libro “Lean Thinking” en 1996 como hacer paso a paso un Proceso productivo Lean-esbelto: 1. Encontrar un agente del cambio 2. Encontrar un maestro que enseñara la técnica 3. Crear una crisis que motive la acción para la necesidad del uso de la nueva técnica 4. Mapear el flujo de valor para todas las familias de productos 5. Encontrar y empezar a eliminar importantes desperdicios rápidamente. Con el éxito de este libro entre Directores y CEO’s de empresas, adquirió gran auge el uso del VSM. Guia paso a paso para hacer un mapa de flujo de valor 1ᵃEtapa. Selección y capacitación del grupo VSM. Identificar la familia de productos
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1.- Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a mapear. Personas con una actitud positiva al cambio y mente abierta.
Seleccionar de entre ellos al líder que coordinará las actividades y que tenga la capacidad de mantener al equipo enfocado en lograr resultados. Deben recibir una capacitación en cuanto a: (A) Los diferentes Tipos de Desperdicios. (B) Diferenciar claramente los Tipos de Actividades desde la perspectiva del Cliente: {Valor Agregado –Necesarias - Negociables, y No Valor Agregado –Necesarias- Desperdicios} (C) Revisión General Simplificada del Pensamiento Lean. (D) Forma de clasificar y seleccionar Familias de Productos. La capacitación tiene que ser enfocada al tipo de empresa y giro: Servicios/Manufactura 2.- Después de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deberá caminar varias veces a lo largo de toda la cadena de valor que será mapeada, de principio a fin; es decir de “puerta de entrada de las materias primas de los proveedores a la puerta de salida de los productos al Cliente” viendo todos los detalles del proceso (incluyendo posibles errores de la operación misma).VER LA REALIDAD ACTUAL. Debiendo usar las” 5W” (who, what, when, where y why) para comprender en detalle porqué se hacen las cosa como se hacen actualmente. 3.- Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando existe una gamma muy grande de los mismos, algunas posibilidades se muestran a continuación en la siguiente tabla:
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Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el 80% de los productos; 20% de los Clientes consumen el 80% de un productos, o un concepto similar) para cuando el número de criterios y posibles familias es alto. Con lo cual nos permite tener una mejor visualización de la familia más conveniente a emplear en nuestro mapeo. 4.- Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de productos que tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un flujo común mínimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 35 segundos . Preferentemente se busca que no haya muchos tipos de productos en la familia para facilitar el mapeo, sobre todo las primeras veces que se emplea esta herramienta. Siendo conveniente que la familia de productos sea de alto volumen y/o frecuencia. Una familia es un grupo de productos que pasan a través de procesos similares y equipos en común. Un número importante de autores no recomienda agrupar a las familias de productos mirando las etapas por las que pasan aguas arriba de su fabricación (aun cuando hay otros autores que lo hacen indistintamente con resultados satisfactorios). Anote claramente cuál es su familia de productos seleccionada, cuántas piezas se terminan en dicha familia, cuánto es requerido por el Cliente y con qué frecuencia. Verificar que la selección es la más conveniente o pueda optar por otra que se considere mejor. En manufactura frecuentemente se hace uso del Criterio N° 8 de la tabla anterior: Tipo de Proceso Vs. Productos
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Se acostumbra a usar una Matriz de Proceso y Producto para facilitar la identificación de la familia de producto. Cumpliéndose con el parámetro de que los productos pasen por un mínimo de 70% de los procesos. Equivalente a la matriz de: Cantidad de Producto/Ruta del Producto. Etapa. Diagrama del estado actual Selección de Simbología / Manufactura. La simbología utilizada en VSM aun no está normalizada, solo por ejemplificar: Es factible utilizar la línea de tiempo (LT), flechas, triángulos y rectángulos con diferentes colores los contornos, indicando en su interior toda la información necesaria (proveedor: color w, Cliente: color .x, procesos: color y, etc.).
Si se desea mayor simplicidad pueden ser la LT, las flechas, triángulos y rectángulos sin usar colores. Se pueden crean iconos de acuerdo a las necesidades de cada empresa. Ver plantillas con iconos sin costo: http://www.chartitnow.com/Value_Stream_Mapping.html. http://www.edrawsoft.com/Value-Added-Flow-Chart.php de Edraw Soft que incluyen las mostradas a continuación y algunas pequeñas variaciones adicionales (esta referencia no implica que se recomiende usar una computadora para hacer el mapeo - TODO LO CONTRARIO- el mapeo conviene hacerlo a lápiz sobre papel, durante las continuas visitas al proceso mismo.
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Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de trabajo como actualmente existen. Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde se encuentran las oportunidades de mejora. El grupo seleccionado; Etapa deberá confiar exclusivamente en sus observaciones, tiempos cronometrados por ellos e información que los miembros del grupo obtengan, debiéndose apegar en sus anotaciones y observaciones de lo que se hace actualmente y no a lo que se debería estar haciendo en base a su criterio. Ya que lo que se desea es corregir en un futuro próximo malos hábitos y procedimientos mal entendidos y usados porque “siempre se ha hecho así”, etc. Descripción del Procedimiento. La clave del mapeo es entender lo que requiere y espera el Cliente desde su propia perspectiva, para dibujar la cadena de valor reduciendo el desperdicio y mejorando la velocidad de flujo, para producir con la mayor efectividad al menor costo, y que el Cliente reciba el producto correcto; justo cuando lo requiere al precio correcto. Usando la simbología más ampliamente empleada, y siguiendo los pasos que se indican a continuación:
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1. Dibujar los iconos del Cliente, proveedor y control de producción. 2. Ingresar los requisitos del Cliente por mes y por día. 3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores 4. Dibujar el icono que sale de embarque al Cliente y el camión con la frecuencia de entrega. 5. Dibujar el icono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de entrega. 6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha. 7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo de las cajas. 8 Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias. 9 Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos directamente cronometrándolos. A) El Tiempo del Ciclo (CT) Es el tiempo que pasa entre la fabricación de una pieza o producto completo y la siguiente. B) El tiempo del valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las tareas de producción que transforman el producto de tal forma que el Cliente esté dispuesto a pagar por el producto. C) El tiempo de cambio de modelo (C/O). Es el tiempo que toma para cambiar un tipo de proceso a otro. Tiempo de puesta a punto. (Un cambio de color a otro, etc.) D) El número de personas (NP) El número de personas requeridas para realizar un proceso particular. E) Tiempo Disponible para Trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo disponible del personal restando descansos por comidas, ir al baño, etc. F) El plazo de Entrega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que una pieza o producto cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin. G) % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de utilización o funcionamiento de las máquinas.
Confiabilidad de la máquina .
H. Cada pieza Cada… (CPC): Es una medida del lote de producción, cada cuanto cambia de modelo (…cada día, cada turno, cada hora, cada tarima, cada charola, etc.) Determinar qué datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos por consistencia y fácil comparación. 10. Agregar los símbolos y el número de los operadores. 11. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el gráfico o icono más abajo
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Los Niveles de Inventario se pueden convertir a tiempo en base a: = (Cantidad de inventario)*(Tiempo Takt) / (Tiempo disponible diario) = (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento diario del Cliente) Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por día) / (Demanda del Cliente por día). Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es sincronizar el ritmo de la producción con el ritmo de las ventas. 12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas. 13. Agregar otra información que pueda ser útil.
14. Agregar los datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de descanso y tiempo disponible. 15. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la línea de tiempo ubicada al pie de los procesos. 16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de procesamiento. Verificación de la Realidad del Mapa del Estado Actual del Proceso. La forma de poder detectar errores en los mapas del estado actual consiste en verificar que los resultados sean compatibles con los resultados del sistema del mundo real. El primer lugar para buscar posibles errores es en los resultados del tiempo de entrega de la producción y el número de unidades producidas en el período de ejecución. Si los resultados se desvían de la realidad actual, se deben revisar las colas e inventarios del mapa, para ver si se comporta como se esperaba. Un inventario o WIP que crece continuamente, o uno que cae rápidamente a cero, indica un problema en una operación. Con frecuencia, el tiempo de ciclo o tiempo de funcionamiento es erróneo, o puede ser el caso de uso de horas extra no contabilizadas adecuadamente para la producción. Un tiempo de inactividad reducido (menos de 7 minutos) difícilmente se registra o se hace incorrectamente y esta inactividad repetida afecta notablemente, al igual que reportar cambios de configuración en forma errónea, es decir parte reportada como “setup” y parte como paro.
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Esto puede significar que los resultados del modelo se comparan frente a un conjunto de resultados correctos, que conduce a decisiones incorrectas. Esto refuerza la importancia de pasar tiempo en el proceso, observando y cronometrando lo que realmente ocurre, y la comprensión de cómo se recopilan los datos. Una vez que estos errores se corrigen, puede existir problema con el tiempo de entrega correcto. Normalmente es más difícil determinar la causa, pero en general se debe a errores cometidos en la simplificación de una o más etapas. Aislando el problema mediante la sustitución de un proceso que se haya simplificado, y usar en su lugar un proceso por lotes simple (ya que sólo requiere el ajuste del tamaño de lote y el tiempo para completar) es factible la solución. Si esto corrige el problema, se deben volver a calcular los nuevos valores. Es importante estar consiente que si lo que se alimenta al VSM Estado Actual es BASURA, lo que se obtendrá en el Estado Futuro, invariablemente será un total desperdicio. Características de una cadena de valor esbelta Una producción esbelta es la que tiene un proceso que únicamente hace lo que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita y como lo requiere. Se trata de ligar todos los procesos desde Cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto (sin flujos adyacentes) que genere el tiempo de ciclo de valor agregado más corto, la más alta calidad y el costo más bajo. Para poder llevar a cabo el Mapeo del Estado Futuro del VSM es indispensable empezar por establecer las características básicas de una cadena de valor esbelta, las cuales se deben cumplir: (A).- Producir de acuerdo al "TAKT TIME" Tiempo TAKT O RITMO Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre los requerimientos del Cliente en dicho turno. TAKT TIME: Es que tan seguido se debe producir una parte o producto, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del Cliente. Takt Time se calcula dividiendo el tempo de trabajo disponible (tiempo total menos descansos) por turno (en segundos) entre la demanda de Cliente por turno (en unidades).
Condiciones requeridas por el tiempo TAKT:
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Se debe proporcionar una respuesta inmediata -dentro del tiempo takt- a los problemas.
Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. Ligado con la aplicación del Mantenimiento Productivo Total (Ver: MPT Rafael Cabrera Calva)
Se deben eliminar o reducir al mínimo los tiempos de cambio de modelo aplicando SMED.
Se debe buscar establecer un Flujo Continuo siempre que sea factible. Se refiere a producir una pieza a la vez, siendo entregada inmediatamente al siguiente paso o proceso sin almacenaje. Flujo continuo es la manera más efectiva de producir y reduce el Tiempo Takt del ciclo.
(B).- Desarrollar un flujo continuo donde sea posible Sin embargo, existen condiciones que hacen extremadamente difícil poder conseguir un flujo continuo, tales como: - Algunos procesos están diseñados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan cambios de modelos para servir a múltiples familias de productos. (Prensado, moldeo, etc.). - Algunos procesos como aquellos de los proveedores están muy alejados de la planta de manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista. Y más aun si los proveedores están en otro país o continente. - Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto a otro proceso en tiempo continuo. Existen algunos procedimientos que permiten mejorar condiciones para asemejar flujo continuo: (C).- Usar "supermercados" para controlar la producción donde no se pueda aplicar un flujo continuo Los SUPERMERCADOS son la mejor solución para los casos en los cuales el Cliente requiere productos terminados con demandas sumamente variables e
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impredeciblemente. También son adecuados cuando los tiempos de entrega de los competidores son menores que los que se pueden ofrecer con el proceso propio. La mejor ubicación del Supermercado es lo más adyacente al embarque. Los Supermercados son usados cuando el flujo continuo es interrumpido. Es necesario usar Supermercados con sistemas Jalar “Pull” donde es necesario llevar a cabo conversiones debido a muy rápidos o muy lentos tiempos de ciclo y múltiples familias de productos, también se usan en cadenas de suministro largas ya que una pieza en un tiempo. Sin embargo, hay un costo asociado adicional con un Supermercado. Usando un sistema de jalar por medio de supermercado (SUPERMARKET) se necesitará programar solamente un punto en la cadena de valor. A este punto se le llama MARCAPASOS DE PROCESO porque es la manera que se controla la producción en este punto y marcará la pauta para toda la cadena de valor. Cualquier proceso después del Marcapasos debe ser Flujo Continuo. Es decir, el proceso Marcapaso es frecuentemente el proceso de flujo continuo más cercano al Cliente en la cadena de valor.
(D).- El marcapasos de proceso es usualmente la última estación de la cadena de valor. En el diagrama de estado futuro, el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los requerimientos externos del Cliente.
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(E).- Distribuir la producción de los diferentes productos en una igual cantidad sobre el tiempo total de trabajo del marcapasos en el proceso (Nivelar la mezcla de la PRODUCCION-HEIJUNKA) La mezcla de producción se nivela en el proceso Marcapaso distribuyendo la producción de los diferentes productos equitativamente sobre el tiempo en el marcapaso. Nivelando la mezcla de producto estaremos distribuyendo la producción en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la mañana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeños lotes de A y B. Adicionalmente las cargas de trabajo entre operadores se nivelarán. (F).- Desarrollar un "Pull inicial" liberando y retirando pequeños incrementos de trabajo en el marcapasos de proceso. (Nivelar el volumen de producción). Establecer un nivel de producción consistente o nivelar el ritmo de producción creando un flujo de producción predecible el cual por su naturaleza hará resaltar los problemas y obligará a tomar una rápida acción correctiva.
(G).- Desarrollar la habilidad de hacer cada parte todos los días (después cada turno, después cada hora, después cada tarima, etc.) Debiéndose hacer en el proceso de fabricación antes del marcapasos de proceso. El tamaño del lote o EPE... en las cajas de datos significa: "todas las partes, todos los… días", "Every Part, Every… Day". Después del cual se deberá escribe el tiempo que corresponda en…días,…horas o… turnos, etc. 3° Etapa. Mapeo del estado futuro El Mapeo del Estado Futuro de la Cadena de Valor ayuda a desarrollar la Estrategia de Manufactura Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las demás herramientas del Pensamiento Esbelto. Para diseñar un Estado Futuro ayuda el conocer: Kanban, Células de Manufactura, SMED, Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable, y pudiese crear confusión como sucede cuando se mapea un Proceso Administrativo si es que no se tienen
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perfectamente claros estas técnicas, en todos los casos; a lo que conducen es a mejorar la velocidad de flujo eliminando el desperdicio de tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por el Cliente en las cantidades exactas con la calidad necesaria justo cuando son requeridas a un costo aceptable. Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe ocurrir para mejorar el proceso de Estado Actual. Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual. En ocasiones se puede partir de un “ideal” e irlo aterrizando en forma lógica y congruente de acuerdo a los recursos disponibles o factibles de conseguir. El mapa que se muestra a continuación revela los resultados finales. Las mejoras visualizadas por el equipo de trabajo se marcan en rojo y que se basaron principalmente al contestar las preguntas de Rother y Shook y en especial: ¿Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de valor sea el diseño específico del Estado Futuro?
{En Toyota además de usarse el mapeo del flujo de Información y material, se usa para establecer el flujo de PERSONAL. El término “Shojinka” (reubicación del personal excedente) necesario para rebalanceo de los recursos humanos luego de reducir los desperdicios del flujo), equivale a incrementar la productividad mediante ajuste y programación del flujo de los recursos humanos en base a su versatilidad (un trabajador para diferentes tareas y actividades: Chaku Chaku). Frecuentemente se usa diagramas de Radar para evaluar avances de los operadores en las diferentes máquinas}.
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Estado futuro El mapa de estado futuro es un “Mapa Visionario” que sirve para proponer sugerencias y recomendaciones para un flujo de valor ideal. Varias técnicas de manufactura esbelta se adoptan para reducir el tiempo de entrega, aumentar el rendimiento y reducir los desperdicios de todo tipo que se logren detectar. Para poder elaborar el Mapa de estado Futuro es necesario: 1.- Crear una Gráfica del Ciclo Tiempo Takt Con los datos recolectados y calculados durante la elaboración del estado Actual del VSM se puede trazar la gráfica del ciclo del Tiempo Takt, esta gráfica compara los ciclos de tiempo individual de cada etapa del proceso contra el tiempo Takt del proceso/sistema total. Lo cual ayuda a visualizar y determinar cuales son las etapas cuello de botella lo cual obliga a enfocarse a una solución de que tanto se deben reducir los tiempos que actualmente se consumen en las etapas críticas que sobrepasan el Takt y lo que se debe mejorar en el futuro (Posibles ejemplos: Mejorar OEE, reducir tiempo de conversión, mejorar multihabilidad de operadores, etc.). 2. Identificar el proceso Cuello de Botella (Restricción). El “proceso cuello de botella” es la operación con el tiempo de ciclo de valor agregado que exceda el Takt Time. Se tiene el PROCES (ETAPA) #1 que consume solo 2 segundos, el cual es un “recurso no dedicado” o sea es “compartido para producir en otras familias de productos”. Los PROCESOS (ETAPAS) #3 y #5 son cuellos de botella por exceder 44 segundos. Los otros tres procesos (ETAPAS) su ciclo es menor al Takt Time y son recursos dedicados.
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3. Calcular el número óptimo de operadores (célula de manufactura) e identificar las estaciones de trabajo potenciales. La gráfica muestra que los procesos están desbalanceados en los tiempos que consumen, debiéndose balancear el trabajo, determinando el número óptimo de operadores (en la célula) necesarios, buscando hacer un flujo continuo. Para hacer esto, se debe tomar el tiempo total del ciclo y dividirlo entre el tiempo Takt, redondeando el valor obtenido a la unidad superior completa,
normalmente aumentando ligeramente la cantidad de operadores, sin embargo si a pesar de ello no se logró la reducción del tiempo total del ciclo que sea igual o menor del tiempo Takt la cantidad de operarios debe volver a quedar como estaba originalmente y buscar la cantidad optima de operadores estableciendo una célula de manufactura que puede ser un arreglo “U” o de otra forma según convenga al proceso. De acuerdo al cálculo del Muro de Balance se requieren 3 operadores de tiempo completo. Para poder nivelar las cargas de trabajo es indispensable que al menos tres operadores sean POLIVALENTES capaces de manejar muy hábilmente las ETAPAS de los PROCESOS #2, 3, 4, 5 y 6. Con lo cual, el resto se podría desplazar a otra Sección del Sistema (Planta) y reubicarlos mediante el sistema “Shojinka”. Si todos los operadores son multihabiles es más fácil su reubicación aportando una altísima flexibilidad al Sistema (Planta). Como estarán muy cercanos al Takt Time los 3 operadores que manejarán las ETAPAS de PROCESOS # 2, 3, 4, 5 y 6; se debe mantener un muy alto nivel de Mantenimiento Productivo Total (Autónomo) así como buscar reducir los tiempos de conversión si fuesen requeridos, aun cuando en el contexto de la información no se especifica nada al respecto. Otra opción es contar con 4 operadores para estas 5 etapas/procesos o 3 y compensar con tiempo extra o buscar otras opciones. Ver: Lean Six Sigma TOC. Rafael Cabrera Calva.
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Uno de los mayores beneficios que ofrece una célula de trabajo en forma de “U” es la proximidad. Una célula “U” es una forma específica diseñada para eliminar el desperdicio de movimiento y espacio, porque reduce grandemente el tener que desplazarse caminando de una estación a otra y regresar. Se busca que el operador termine donde empieza en arreglos “U”, con lo cual no hay tiempo desperdiciado teniendo que caminar de regreso al inicio del proceso, lo cual contribuye a disponer de mayor tiempo para actividades que si añaden valor agregado. El sentido del flujo se recomienda sea a contra reloj debido al hecho que la mayoría de la gente es diestra. De esta forma al moverse a través de la celda “U”, la mano dominante-derecha- está más cerca del trabajo por realizar. Aparentemente esto no podría ahorrar mucho tiempo, pero los segundos suman rápidamente y se ha contabilizado con cronómetro en mano las ventajas logradas por turno. Lo anterior debe hacer pensar a la gente en un diseño ergonómico, ya que hay menos pérdida de tiempo por incomodidad en cada estación en adición a una mayor consideración al operador. Estas pequeñas ventajas de arreglos en “U” facilitan reducir en muchas ocasiones los tiempos de ciclo, en adición de contar con personal versátil. 4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de supermercado o se envía al Cliente por pedido. Se debe decidir qué tipo de modelo de distribución se desarrollará, dependiendo del patrón de compra del Cliente entre otras cosas. Las posibles opciones son: decidir entre crear un supermercado de productos terminados o si se embarcarán los productos terminados directamente al Cliente. Si la empresa solo produce un producto y la demanda es relativamente estable, lo más lógico es crear un modelo de distribución por orden específica. Sin embargo, debido a que la gran mayoría de las compañías producen más de un producto y existen inexactitudes en los pronósticos de ventas en casi todas las empresas, lo que tiene mayor lógica es crear un supermercado reducido. Esto parecería ilógico ya que va en contra de uno de los desperdicios que se deben eliminar. Sin embargo, la gran diferencia es que aquí nosotros controlamos el nivel de inventario en lugar de que el nivel de inventario nos controle como en un sistema “push” de empujar el producto.
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El Marcapaso es la etapa del proceso más cercano al Cliente. La comunicación se debe iniciar con el Cliente y ligar las condiciones con los proveedores para prevenir las posibles fluctuaciones . Pitch es el incremento constante de trabajo que sale del marcapaso en determinada unidad de tiempo. Se empieza por liberar pequeñas cantidades constantes en el proceso de marcapasos, mientras que simultáneamente se sacan iguales cantidades de bienes terminados o ritmo de retirada de producto del supermercado. La clave es crear un flujo predecible que permita actuar rápidamente resolviendo el problema.
5.- Nivelación de la mezcla de la producción en un proceso marcapaso. Se debe distribuir equitativamente la producción de los diferentes productos en el proceso marcapaso. La manufactura tradicional erróneamente agrupa los productos en lotes grandes haciendo difícil servir a aquellos Clientes quienes necesitan fluidez. Lean/VSM estado Futuro enfocan sus baterías en algo diferente, reducir al máximo posible los lotes producidos en dicho tiempo buscando siempre lograr flujo continuo donde sea viable. Lotes muy reducidos es lo conveniente si se reduce el tiempo de paro no programado, debiéndose pensar en crear flujo continuo o “EPE..”. Lo cual conlleva a buscar reducir al máximo posible los tiempos requeridos para efectuar las conversiones o “setups”, en adición obvia de eliminar o reducir al máximo cualquier paro por falla, para lo cual es indispensable mejora la OEE mediante un MPT riguroso y estricto trabajo en equipo unido de todo el personal. Ver LSSTOC Lean six Sigma TOC o Manual de Lean Manufacturing. R.C. Cabrera Calva. 6. Determinar la localización de KANBAN y papelera Heijunka.
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Cuando se crea un supermercado se debe tener una forma de señalización de cuando producir y cuando no hacerlo, se puede hacer en diferentes formas. En este documento se opta por originar el uso y ubicación del KANBAN y de la papelera Heijunka inmediata al supermercado {dentro de la trayectoria normal de flujo}. Establece la orden inmediata de: Que y Cuanto se debe producir. 7. Mejorar las Comunicaciones y Programación del Marcapasos. Ahora corresponde mejorar la información y las comunicaciones En lugar de programar cada proceso en forma individual, se lleva a cabo en forma global como un todo, partiendo del Marcapaso hasta la puerta inicial del proceso. El propósito del mapeo de la cadena de valor es hacer resaltar la causa del desperdicio y eliminarlos o al menos reducirlos para la implementación de un Estado Futuro de la cadena de valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto de tiempo, en adición de crear un vínculo para mejorar la comunicación y confianza entre todos los involucrados, creándose una atmósfera de colaboración y unidad de grupo que se extenderá y repercutirá positivamente con el Cliente. 8. Cuestionamiento que debe uno hacer para complementar el Estado Futuro. Asumiendo que usted está trabajando para una empresa existente, con un producto y proceso existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor serán el resultado del producto diseñado con la respectiva distribución de equipo y planta , el proceso de maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de algunas actividades. Estas fases del Estado Actual probablemente no puedan ser cambiadas inmediatamente. A menos que, esté envuelto en una nueva introducción de un nuevo producto o la reubicación de su proceso a otra instalación, la primera interacción de su mapa del Estado Futuro debe tomar diseños de producto, procesos tecnológicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan rápidamente como sea posible todas las causas de desperdicio no causado para estas fases. Mike Rother y John Shook comentaron en “Learning to see”: “… ¿qué podemos hacer con lo que tenemos? ¿Qué se necesita mejorar en esta etapa del proceso? Las respuestas a estas preguntas repetidas constantemente en cada etapa donde existía algún problema permiten sugerir algunas mejoras, que permiten establecer la visualización del Estado Futuro del VSM. Normalmente el grupo de personas que realizó el mapa de Estado Actual o presente, ha estado configurando mentalmente el Estado Futuro a lo largo de este camino, con la suma de ideas analizadas, discutidas y aceptadas por el grupo, se dibuja un mapa de Estado Futuro, dejando constancia de las demás ideas que no se plasmaron en el mapa para un mayor análisis si se juzga conveniente, se establecen por escrito las razones por lo cual se eliminaron para que quede constancia para un futuro. El problema fundamental que se busca eliminar en el Estado Futuro, es la producción por “lotes y empujón” tratando de mejorar la velocidad de flujo: • En la manufactura tradicional cada proceso u operación en el flujo funciona como una Unidad aislada, produciendo a ritmos diferentes y empujando el producto hacia adelante, de acuerdo a programas individuales. En el estado futuro se trata como un sistema global, buscando la “optimización del sistema completo y no de áreas individuales.
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• Se considera que la raíz principal de los desperdicios de manufactura es la sobre-producción: producir más, antes de tiempo, o más rápido, de lo requerido por el siguiente proceso (Cliente). En el Estado Futuro se debe buscar crear un flujo continuo siempre que sea posible. Adicionalmente se busca reducir los tiempos de ciclo eliminando toda actividad que no añade valor agregado desde la perspectiva del Cliente como razón primordial. Implementación del estado futuro Pasos para la implementación En un Mapa de Cadena de Valor se observa el flujo completo cruzando todas sus facilidades. En contraposición de las organizaciones tradicionales que buscan optimizar áreas individuales del proceso, con lo que se conduce a que en la gran mayoría de casos no se logre el óptimo del SISTEMA (Ver LSSTOC-Rafael Cabrera). Hay demasiado que hacer, por lo cual es conveniente subdividir inteligentemente la implementación en pasos del SISTEMA, esto es responsabilidad del grupo seleccionado y del gerente de la cadena de valor. Tal vez el punto más importante acerca del plan de implementación del estado futuro es no pensar en implementarlo en un solo paso. Lo más conveniente es imaginar un proceso de construcción en series de flujos conectados para una familia de productos. Para ayudar a hacer esto, trate de pensar en "Circuitos de flujo de valor del SISTEMA COMPLETO". Divida su mapa de Estado Futuro en segmentos o Circuitos:
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El Circuito Marcapaso: incluye el flujo de material e información entre el Cliente y su proceso marcapaso. Este es el Circuito más bajo en sus Planta, y la forma como maneje este Circuito impactará todos los procesos hacia arriba de la cadena hasta llegar al circuito del proveedor inclusive. Circuitos Adicionales: hacia arriba del Circuito del marcapaso están los Circuitos de jalar del flujo de material e información, es decir, cada sistema de supermercado en su cadena de valor usualmente corresponde con el final del Circuito anterior. La cantidad de estos circuitos depende de la complejidad del macro-proceso o sistema. Pasos para la implementación del estado futuro Circuito 1: Circuito de Marcapasos. Objetivos:
Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble mediante polivalencia. Elementos de trabajo Kaizen para reducir el tiempo de ciclo total “x” segundos. Reducir el tiempo de cambio de conversión (SMED). Mejorar la efectividad del proceso #2. Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de piezas terminadas (tratar de
eliminar la programación MRP usando Kanban mejorado). Reducir las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones
operativas. Metas:
Reducir “x” días de inventario en el supermercado de piezas terminadas.
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Reducir el inventario entre las estaciones de trabajo (WIP). Operar la estación con “x” personas y el resto reubicarlos.
Circuito 2: Circuito de estampado. Objetivos: Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes estampadas (eliminar la
programación de estampado en base a estimados y usar Kanban). Reducir el tamaño del lote en “Y” piezas izquierdas, y “Z” piezas derechas. Reducir el tiempo de cambio “x” minutos. Metas: Reducir “z” días de inventario en el supermercado de soportes estampados. Reducir el Tamaño de lotes “X” y “Y” piezas entre cambios.
Circuito 3: Circuito del proveedor Objetivos:
Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de “Y materia prima crítica”. Introducir entregas de proveedor diarias de rollos. Analizar la posibilidad de usar
sistema Milk. Metas: Reducir el inventario en el supermercado de la materia prima crítica “Y”.
Plan de cadena de valor El objetivo del plan es el “ideal aterrizado” que se desea alcanzar en el futuro. Para lo cual es indispensable establecer la planeación en función de la estrategia particular de cada organización: el Plan Anual de la Cadena de Valor {como una parte integral del total del sistema compuesto por todas las familias de productos que le interesan a la empresa mantener vigentes}. Este plan debe mostrar:
Detalle paso a paso para lograr el plan y cuando hacerlo; Metas medibles Puntos claros de control con fechas límite reales y los responsables de que se
cumplan. Una posible opción de que circuito atacar, es que el punto de inicio de la implementación satisfaga cualquiera de los siguientes criterios: 1. Donde el proceso es bien entendido por el personal que opera el proceso para dar soluciones inmediatas a los problemas que seguramente surgirán y que el personal no se desmotive y fracase la implementación. 2. Donde la probabilidad de éxito sea alta para motivar a todo el personal a adoptar el sistema y se evite el natural rechazo por miedo a fallar. 3. Donde se puedan lograr grandes beneficios económicos sin importar los serios problemas inherentes que acompañaran tomar esta decisión. Es obvio que si la organización no cuenta con la suficiente experiencia y aun existe rechazo al cambio por parte del personal, la tercera opción conducirá al irremediable fracaso no solo del proyecto, sino que crecerá el rechazo a cualquier nueva propuesta. Conclusión: esta alternativa se debe tomar cuando exista ya experiencia en Lean y un ambiente de mente abierta y positiva al cambio y romper paradigmas. La lógica de algunos asesores es inician en el Circuito de marcapaso, y se van trasladando corriente arriba como sea necesario. El Circuito de marcapaso, empieza cerca del Cliente final, actúa en el Cliente interno y controla la demanda en los otros Circuitos. Ya que el flujo en el marcapaso se vuelve esbelto y consistente, puede revelar los problemas que necesitan atención inmediata.
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En lo personal, considero que lo mejor es iniciar con el circuito que satisfaga la opción #1 es el mejor camino. Sin embargo, la estrategia de movimiento de flujo no evita la implementación de sus objetivos en más de un Circuito de la Cadena de Valor a los demás, recomendándose evitar la opción #3 hasta haber adquirido el suficiente conocimiento como equipo de trabajo sólido y motivado a enfrentar retos. Como se puede ver, el plan es totalmente dinámico y conlleva cambios de acuerdo a las mismas necesidades de la organización que está llevando a cabo la implementación, lo cual es una gran ventaja sobre otros tipos de técnicas. El mejoramiento para cada Circuito sigue la lógica del modelo Lean: Se enfoca en la velocidad del proceso (Línea de tiempo: Buscar mejorar el Takt Time) a través de la búsqueda de un flujo continuo y la eliminación de los desperdicios {empleando Kanban y Heijunka} y manteniendo como filosofía la mejora continua (Kaizen) para suministrar lo que se necesita justo cuando se requiere. Ver: Manual Lean Manufacturing o LSSTOC Simplificado. PYMES, R. Cabrera Calva. El gerente de la cadena de valor debe indicar los conceptos relevantes en el plan anual de la cadena de valor, una vez que fueron analizadas las pautas a seguir con la Dirección sobre el Plan Estratégico General que busca la empresa cumplir. Cada empresa puede diseñar su propio formato para su plan de cadena de valor, se muestra solo como ejemplo una idea general:
Usar el plan anual de la cadena de valor para evaluar el proceso, en forma periódica (semanal o mensualmente), como un método clave de cumplimiento de los objetivos planeados. La clave para la revisión efectiva del progreso es saber “motivar” al personal con los resultados positivos y enfocar los problemas no resueltos sin buscar “culpables”.
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Utilizando el método Socrático, es conveniente que el grupo de VSM se pregunte continuamente: ¿qué se necesita hacer para conseguir que este objetivo avance y mejore? Saldrán a la luz numerosas posibilidades y algunas serán muy buenas: No se debe desperdiciar el TALENTO HUMANO. La base es la confianza en que no habrá críticas ni burlas por expresar alternativas de solución. El mejoramiento de la cadena de valor es responsabilidad del equipo y la gerencia de la cadena de valor con la colaboración general La mejora en la cadena de valor es responsabilidad primaria del equipo VSM seleccionado y del gerente, y no pueden delegarla. Usted puede cuestionarse en frente de las líneas de trabajo como eliminar el desperdicio de ese circuito en especial, pero solo la Dirección tiene la perspectiva de ver el flujo total del SISTEMA COMPLETO {incluye todas las familias de productos e intereses futuros de la organización}. Razón por la cual es indispensable estar en contacto constante con la Dirección y no desviarse del Plan Estratégico que contemple las acciones de mejora en función de lo que busca la Dirección Globalmente. Se tienen las siguientes necesidades:
Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproducción mediante Kanban. Si usted la elimina, puede tener un buen flujo y un gran logro de equipo de trabajo.
Una firme convicción que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena disposición para tratar, fallar y aprender. No desfallecer por los No logros que siempre habrá, se está cambiando no solo una forma de trabajar de años, sino todo un nuevo enfoque de vida que busca el bien del SISTEMA global y no solo el bien individual de una área .
Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz, con actitud positiva, mente abierta que busque mejorar constantemente. Se debe poner la mejor gente disponible desde el inicio. Una vez que empiezan los logros, todo mundo desea ser parte del equipo triunfador.
Soportar las operaciones, promover la corresponsabilidad de los miembros del equipo de trabajo. Se busca la aportación de todos los trabajadores con pequeñas mejoras continuas diarias base de Kaizen, las mejores aportaciones son del personal que trabaja día a día en la línea del proceso. Motivar la participación constante diaria. No permitir que una idea no sea emitida por temor a bromas y burlas del resto del personal.
Cambiar la organización enfocado a departamentos para combinar productos y multihabilidades de los operadores, la no obstrucción es solo el inicio de la colaboración.
Aun cuando la responsabilidad directa es del equipo que conforma el grupo de trabajo que desarrolló el VSM, esto no implica dejarlos solos y con ello la no participación del resto del área dónde se está desarrollando las mejoras, por el contrario ya que el beneficio es para todos y debe existir una colaboración total por parte de todo mundo. El “maestro” que enseñará la técnica del cambio indicada por Jim Womack y Dan Jones en su libro “Lean Thinking” no es experto en todos los procesos productivos, los expertos son los trabajadores que están en contacto con el equipo y el proceso todo el día todos los días. No olvidar que lo importante es el bien común no el individual, por eso se dice que es un cambio de filosofía. Las soluciones no provienen de una sola persona, y normalmente habrá
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más de un solo camino para llegar a la meta deseada, ninguna idea por ilógica que parezca, si es emitida con el convencimiento de que es factible de realizarse debe ser considerada con todo el respeto que merece la persona que la emitió. Es trabajo de equipo y cada uno tiene enfoques diferentes en base a su experiencia, lo cual es parte del Talento Humano.
La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes y trabajadores a ver los desperdicios e introducir las prácticas y formas de trabajo necesarias para remover estas causas.
Al revisar avances no se debe buscar culpables o “ponerse estrellitas”, el enfoque debe ser encontrar causas raíz que obstaculizan el logro programado y atacarlas con el apoyo general, los logros son de TODOS porque todos estarán buscando mejorar el proceso que se está enfocando. Cuando se logra esto, se está en el camino correcto de una verdadera mejora continua global del sistema.
Se deben hacer a la idea que la implementación exitosa no se logra de la noche a la mañana y estar dispuestos a pasar mucho tiempo enfocados a resolver todos los diferentes problemas que en toda mejora se presentan con la correspondiente exigencia de una entrega total que requiere mucha TRANSPIRACIÓN y un poco de INSPIRACIÓN para lograr la META. Anexo de VSM: Simbología Tipos de simbología Existe una gran variedad de posibles simbologías a emplear en el Mapeo de Cadenas de Valor y cada empresa puede tener la propia, pudiéndose usar cualquiera, siempre y cuando reúna las características de ser simple, practica y refleje todos los posibles pasos que se requieran sin confundir a los usuarios. El Talento Humano siempre tendrá más de una posible solución. En el presente documento se presentan solo dos ejemplos de simbologías. La primera, ya vista para Procesos de Manufactura. La segunda, con una nomenclatura más simple y reducida, ya que solo requiere de cinco símbolos, pero no por ello menos efectivos para lograr una cadena de valor tanto presente como futura mostrando los beneficios de eliminación de desperdicios así como de reducción de actividades que no aportan valor agregado al producto o servicio. Esta segunda simbología se muestra su uso en la aplicación de una Cadena de Valor de un proceso de servicios. Consideraciones aplicables a procesos de servicios administrativos Normalmente existen actividades dentro de los Procesos Administrativos que no dan valor agregado al Cliente pero que son necesarias y en algunos casos indispensables por Políticas Internas de la Empresa Productora o suministradora de Servicios, como pueden ser los casos de Políticas de Seguridad y Confiabilidad, que como se mencionó no agregan valor al Cliente pero son indispensables para lograr una seguridad redundante que evite accidentes al personal o reduzca la posibilidad de una malversación de fondos de la empresa productora o de servicios. En estos casos, es importante efectuar revisiones periódicas a dichas políticas que permitan su optimización. En algunos casos, es posible “vender” estas políticas y consecuentemente las actividades correspondientes serán compradas por el Cliente como un valor agregado también para el Cliente mismo. Por ejemplo, en un Banco, sus políticas de seguridad y confiabilidad de su
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personal en sus instalaciones y manejo de sus procesos darán mayor confianza y seguridad a sus Clientes. O los protocolos de seguridad seguidos en empresas Farmacéuticas crearán una mayor confiabilidad ante organismos de salud del país local o internacionalmente hablando. Empresas Industriales y de Servicios que buscan reducir su índice de siniestralidad y tienen que cumplir con protocolos especiales, en muchas ocasiones establecen políticas redundantes de seguridad que no tienen valor agregado en forma directa para el Cliente pero que usan como medio de mercadotecnia para hacer más atractivo su producto o servicio y han sabido vender al Cliente final . Por ejemplo: Líneas Aéreas. El Talento Humano es el factor que visualizará la forma de poder hacer que una actividad sea “útil al Cliente y consecuentemente vendible” en adición a todos aquellos desperdicios que son detectados por operadores, trabajadores sindicalizados y empleados bien motivados por gerentes y directores. Por lo anterior, el no emplear adecuadamente este recurso se considera el peor de los desperdicios. La simbología que se muestra a continuación cubre perfectamente las actividades de Procesos Administrativos de cualquier oficina o departamento de servicios de cualquier tipo de negocio o empresa, en forma genérica satisface procesos de compras de cualquier tipo de empresa; financieras, empresas de ingeniería, ventas de comercializadoras, bancos, hospitales, etc. No obstante, se puede complementar con algún otro símbolo que pueda mejorar un proceso específico que sea requerido por alguna empresa en particular.
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