Six Sigma

Universidad Argentina de la Empresa

SIX SIGMA

GRUPO 4

GRUPO 4

Profesores Bietti, Cecilia Ana y Prillo, Gustavo. Integrantes • Fasan, Ignacio Guillermo LU: 125919 •

Holgado, Elian LU: 128221 •Junglut, Nicolas LU: 130562 •Cortez, Nicolas LU: 135972

Ingeniería en Sistemas I -Grupo 4 Miércoles Turno Noche

GRUPO 4 [ ]

I.INTRODUCCIÓN...........................................................................................................4

1.1.Que es Six-Sigma...................................................................................................4

1.2.Historia de Six-Sigma.............................................................................................4

II.SIX-SIGMA....................................................................................................................6

2.1.Concepto................................................................................................................6

2.2.Fundamentación Estadística..................................................................................6

2.3.Costo de la Calidad................................................................................................9

III.HERRAMIENTAS.......................................................................................................12

3.1.Herramientas para Generar Ideas y Organizar la Información.............................12

3.2.Herramientas para la Obtención de Datos...........................................................13

3.3.Herramientas para el Análisis del Proceso de los Datos......................................13

3.4.Herramientas para el Análisis Estadístico............................................................14

IV.IMPLEMENTACION DE SIX-SIGMA.........................................................................16

4.1.Roles en la Implementacion y Certificaciones......................................................16

4.2.Certificación..........................................................................................................17

VI.CONCLUSIÓN...........................................................................................................18

V.CASO DE ESTUDIO...................................................................................................19

5.1.Parte 1 de 6 – Enfocando el Proyecto..................................................................19

5.1.1.Satisfacción del Cliente y Crecimiento del Negocio.......................................19

5.1.2.Costos de Soporte por Llamada y por Cliente...............................................19

5.2Parte 2 de 6 – Fase de Definición.........................................................................20

5.2.1.D1. Declaración del Proyecto.........................................................................20

5.2.2.D2. Requerimientos del Cliente.....................................................................21

5.2.3.D3. Mapa del Proceso de Alto Nivel..............................................................21

5.3.Parte 3 de 6 – La Fase de Medición.....................................................................23

5.3.1.M1. Refinar las Y(s )del proyecto...................................................................23

5.3.2.M2 Definición de los Estándares de Desempeño para las Y(s).....................24

5.3.3.M3. Identificación de los factores de segmentación para el plan de recolección de datos...............................................................................................24

5.3.4.M4 Aplicar el análisis de sistema de medición (MSA)....................................25

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5.3.5.M5 Recolección de datos...............................................................................25

5.3.6.M6 Describir y Mostrar la variación del desempeño actual............................26

5.4.Parte 4 de 6 – Fase de Análisis............................................................................27

5.4.1.A1. Medir la Capacidad del proceso.........................................................27

5.4.2.A2. Refinar el Objetivo de Mejora.............................................................28

5.4.3.A3. Identificar los Segmentos y patrones Significativos en los Datos...28

5.4.4.A4. Identificar posibles X(s)........................................................................28

5.4.5.A5. Identificar y Verificar las X(s) críticas.................................................28

5.4.6.A6. Refinar el Pronóstico de Beneficios Financieros...............................29

5.5.Parte 5 de 6 – Fase de Implementación de la Mejora..........................................29

5.5.1.I1. Identificar las alternativas de solución para atacar las X(s) crítica..........29

5.5.2.I2. Verificar las relaciones entre las X(s) y las Y(s)........................................29

5.5.3.I3. Seleccionar y afinar la solución.................................................................30

5.5.4.I4 Implementar o Pilotear la Solución............................................................30

5.6.Parte 6 de 6 – La Fase de Control........................................................................31

5.6.1.C1. Desarrollar un Plan de Control...............................................................31

5.6.2.C2. Determinar la capacidad de proceso mejorado.......................................31

5.6.3.C3. Implementar el Control de Proceso.........................................................31

5.6.4.C4. Cierre del Proyecto..................................................................................32

VII.BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................32

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I.INTRODUCCIÓN

1.1.Que es Six-SigmaSix-Sigma es una metodología de mejora de procesos desarrollada por Motorola

en 1986 que se centra en reducir la variabilidad de estos para reducir el número de defectos o fallas en los productos o servicios entregados a un máximo de 3,4 por millón de eventos o productos.Six-Sigma es una evolución de la teoría de Calidad Total, TQM por sus siglas en ingles (Total Quality Management). El método de Calidad Total fue la herramienta estratégica principal de las empresas durante los años ochenta, pero obtuvo una mala reputación debido a los problemas que la metodología Six-Sigma supo superar:

TQM tuvo inconvenientes al incorporar la toma de decisiones entre los diversos niveles burocráticos y entre los departamentos. Six-Sigma, por otro lado, propone la incorporación del mejoramiento de la calidad de los procesos, y su aplicación se puede asociar a los bonos administrativos.

TQM puede ser ambiguo, pero Six-Sigma es un sistema bien definido para enfocarse en los clientes, mejorar los procesos y usar información para tomar decisiones.

TQM no tenía claramente definidos sus objetivos y creó un sistema de circuito abierto, en el que las soluciones de hoy podrían no funcionar cuando el entorno que lo rodea cambie el día de mañana. Six-Sigma tiene un objetivo claramente definido, es decir, alcanzar un 99.997% de perfección, y crea un sistema de circuito cerrado para ajustarse al cambio.

TQM se enfoca en la calidad del producto y excluye la logística, el marketing y otras funciones. Six-Sigma se enfoca en todos los procesos administrativos.

Su aplicación requiere de un intensivo uso de herramientas y metodologías estadísticas para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados con el mínimo posible de defectos, costos bajos y máxima satisfacción del cliente, lo cual contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad del producto inspeccionándolo "post-mortem", lo cual implica corregir los errores y defectos luego de que este haya sido producido.

Esta forma de orientar las políticas de calidad establecidas en la organización se afianza de los criterios establecidos en las normas de calidad ISO y se complementa con las técnicas avanzadas de control estadístico de la calidad, lo que hace sea una integración de los métodos de mejoramiento continuo conocidos.

1.2.Historia de Six-SigmaSix-Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a

influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se

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conoce como desviación estándar, la cual se representa por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una máquina exitosa. Durante la implantación de Six-Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organización Six-Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnóstico (con un valor de 1,25 millones de dólares) desarrollado enteramente bajo los principios de Six-Sigma y con un tiempo de escaneo de sólo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejoró dramáticamente uno de los procesos para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas, logrando no sólo un beneficio mayor, sino obteniendo también el contrato para la fabricación de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.

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II.SIX-SIGMA

2.1.ConceptoSix-Sigma es un compromiso total de la dirección y una filosofía de la

excelencia, del enfoque en el cliente, de la mejora de los procesos y de usar como regla la medida en lugar de la opiniones. Six-Sigma trata de cómo hacer que cada área de la organización sea capaz de satisfacer mejor las necesidades cambiantes de los clientes, los mercados y las tecnologías, con beneficios para los empleados, los clientes y los accionistas.

Dicho en pocas palabras, Six-Sigma es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas. Six-Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o departamento. Los esfuerzos Six-Sigma se dirigen a tres áreas principales:

Mejorar la satisfacción del cliente Reducir el tiempo en el ciclo Reducir los defectosCualquier compañía puede beneficiarse del proceso Six-Sigma, ya que todo entra

dentro de su espectro: ya sea diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Six-Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica.

2.2.Fundamentación EstadísticaEl mismo nombre de Six-Sigma, Seis-Sigma en castellano, es lo que revela el

objetivo del método: lograr que la media del proceso este dentro de un rango de 6 veces la desviación estándar, la cual es representada con la letra griega SIGMA σ.La desviación estándar es un conjunto de datos que miden la dispersión, indicando cuanto pueden alejarse los valores respecto del promedio, siendo utilizada para calcular la probabilidad de que algún elemento tome un valor determinado, y se calcula como:

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N: cantidad de elementosXi: valor del elemento iu: promedio de los valores de los N elementos

Luego, utilizando el nivel en σ para acotar la probabilidad de ocurrencia de un evento, se estará también acotando el numero de ocurrencias de dicho evento. Si el evento en cuestión es la ocurrencia de una falla, estaremos acotando la cantidad de defectos, asegurándonos una mejor calidad.

En el siguiente gráfico puede apreciarse la curva de desviación estándar para diferentes valores de probabilidad de ocurrencia:

-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 70

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

Probabilidad

De esta curva pueden obtenerse los siguientes valores:

Intervalo Probabilidad

-1σ a +1σ 68.26%

-2σ a +2σ 99.46%

-3σ a +3σ 99.73%

-4σ a +4σ 99.9937%

-5σ a +5σ 99.999943%

-6σ a +6σ 99.9999998%

Es decir, si tomamos el rango que va desde u-6σ a u+6σ encontraremos que el 0,0000002% de los casos caerán fuera de nuestros límites de tolerancia.Con el objetivo de comparar la capacidad del proceso contra la amplitud del rango de tolerancia se definió lo que se llama índice de capacidad de proceso:

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Ts: Tolerancia superiorTi: Tolerancia inferior

Luego, se buscara que este índice Cp > 1 para asegurar que la producción este dentro del rango de tolerancia deseado. Sin embargo, luego de estudiar el comportamiento en el tiempo se encontró que los procesos no se comportan igual en el corto que en el largo plazo, disminuyendo el número de sigmas que caben entre la media y los limites superior e inferior. Luego, basándose en experiencia empírica, se decidió establecer un valor arbitrario de 1.5σ de variación. Por lo tanto procesos con un rendimiento de 6σ a corto plazo tendrán un rendimiento de 4.5σ al largo plazo, en donde el 0,0000034% de los casos caerán fuera de los limites de tolerancia, lo cual equivale a 3,4 unidades por millón. Cabe destacar que dicho valor, a pesar de que si fue ampliamente aceptado, no cuenta con un consenso completo, ya que muchos consideran que es una cifra arbitraria que no puede ser utilizada como regla general.

-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 70

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

Sigma CentradoDesplazado 1.5

Sigma

Prob

abilidad

Dado que ya no está centrado, la fórmula para el índice de capacidad de proceso vista anteriormente ya no es válida, ya que hay que tomar en cuenta el corrimiento según se indica en la siguiente fórmula:

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Al igual que antes, se dice que un proceso es capaz cuando su Cpk>1.Luego, cuando comparamos para Six-Sigma los índices centrado (corto plazo) y desplazado 1.5 (largo plazo), encontramos que ambos casos cumplen con el límite establecido:

2.3.Costo de la CalidadUna pregunta que se hace en muchas organizaciones y es dificil de responder es:

¿Cuánto cuesta la calidad?. Idealmente, podemos definir el costo de la calidad en 4 categorías:

Fallas internas: desperdicio y re trabajo. Su efecto puede apreciarse en mayores niveles de inventarios y tiempos largos de ciclo.

Fallas externas: costo para el cliente, costos de garantía, ajustes por reclamos, materias devuelto.

Aseguramiento: inspección, pruebas, auditorias de calidad. Prevención: planeamiento de calidad, planificación y control de procesos,

entrenamiento.Por lo general para calcular el costo de la calidad solo se toman en cuenta los

desperdicios, los gastos de garantía, costos de inspección y de re trabajo, dejando fuera elementos importantes como incremento en los gastos de mantenimiento, insatisfacción de los clientes, reducción de ventas, pérdida de tiempo, errores en listas de materias y materiales rechazados.

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El costo de la mala calidad, llamado COPQ por sus siglas en ingles (Cost of Poor Quality), es uno de los primeros objetivos a trabajar desde el punto de vista de la mejora de procesos y la gestión financiera. En términos generales es posible atacarlo mediante los siguientes pasos:

1. Identificar costos de mala calidad: se deben identificar y cuantificar todas las actividades que no agregan valor o producen desperdicio de tiempos o recursos debido a la mala calidad. Básicamente, el COPQ se debe establecer como una medida de desempeño, teniendo una dimensión financiera relativa a la calidad y al proceso de mejora.

2. Analizar los elementos responsables del costo: se debe determinar las oportunidades a corto plazo con un alto retorno que permitan incrementar los beneficios, reduciendo los costos e incrementando la satisfacción de los clientes. Básicamente, se trata de identificar las raíces de los COPQ y determinar el impacto financiero de los mismos, desarrollando un análisis de costo-beneficio para poder identificar cuales atacar primero.

3. Seleccionar y planificar proyectos: una vez identificadas las raíces, se crearan proyectos para atacarlas y de esa forma mejorar los procesos y la calidad. Para ello hay que establecer una planificación adecuada para asignar los recursos de la mejor forma posible, de modo tal de incrementar la satisfacción de los clientes, la rentabilidad financiera y la competitividad de la organización.

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4. Monitoreo y seguimiento: para eliminar las causas raíz de la mala calidad hay que garantizar que se han tomado las acciones pertinentes. Por lo tanto, se debe evaluar las mejoras resultantes en los beneficios y la competitividad, reportando de forma efectiva los logros obtenidos.

5. Planificación Estratégica: toda la planificación antes mencionada tiene que ser realizada de forma estratégica, identificando fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.


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III.HERRAMIENTASPara poder llevar a cabo las mejoras, Six-Sigma utiliza herramientas y métodos

estadísticos que le ayudan a: Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la información y los datos, Analizar la información recolectada, Mejorar los procesos existentes y Controlar o rediseñar los procesos existentes. Por esto, el proceso Six-Sigma también es conocido como DMAMC.

Para ello, Six-Sigma se vale de un conjunto de herramientas conocidas en el mundo de la Calidad Tradicional, TQM y otras metodologías previas, las cuales se pueden dividir en 4 sectores importantes:

Herramientas para Generar Ideas y Organizar la Información Herramientas para la Obtención de Datos Herramientas para el Análisis del Proceso y de los Datos Herramientas para el Análisis Estadístico

3.1.Herramientas para Generar Ideas y Organizar la Información Tormenta de Ideas: Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el

surgimiento de nuevas ideas sobre problema determinado. La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada

Diagrama de afinidad: El diagrama de afinidad es un método de categorización en el que los usuarios clasifican varios conceptos en diversas categorías. Este método suele ser utilizado por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo con las relaciones naturales entre los mismos. Básicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota Post It y pegarla en una pared. Los miembros del equipo mueven y organizan las notas en grupos basándose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los distintos conceptos.

Votación Múltiple: cada componente del grupo selecciona 3 o 5 ideas para posteriormente seleccionar la idea que tenga más votos, tiene considerable aplicación. Se ha probado que provee un sensible aumento de confiabilidad en relación al escaso aumento de esfuerzo respecto de una votación simple.

Diagrama de Árbol: Se utiliza para determinar todos los posibles resultados de un experimento aleatorio. En el cálculo de la probabilidad se requiere conocer el número de objetos que forman parte del espacio muestral, estos se pueden determinar con la construcción de un diagrama de árbol.

Diagrama PEPSC (“Proveedor, Entrada, Proceso, Salida, y Cliente”): Se usa en la fase de Definir del DMAMC y a menudo es el método preferido para representar los procesos de negocio principales e identificar posibles medidas. Este diagrama se usa para mostrar las actividades principales o subprocesos en un proceso de negocio, junto con su marco operativo representado por los


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Proveedores, Entradas, Salidas y Clientes. Se usa para ayudarnos a definir los límites y los elementos críticos del proceso sin entrar en tanto detalle que perdamos de vista el proceso global. Como puede ver en la Figura 6- 2 la parte del Proceso del diagrama se representa por sólo unas actividades a primer nivel

Diagrama de Flujo de Procesos: Se utiliza para visualizar detalles de un proces, tareas, procedimientos, puntos de decisión y bucles. Permite ver el proceso como esta actualmente funcionando o como tendría que funcionar

3.2.Herramientas para la Obtención de Datos Muestreo: Se utiliza para la recoleccion inicial de datos por medio de muestras

representativas elegidas de una forma especifica. Métodos para Obtener la Voz del Cliente (VDC): es un servicio establecido

para gestionar información, procesos y datos relacionados con la Satisfacción de los Clientes. Tiene acceso a la Dirección de la Compañía y traslada a la instancia adecuada las opiniones de los Clientes. Este servicio no es comercial y, por tanto, sus actividades se limitan a las relaciones con los Clientes derivadas propiamente del Servicio, siendo interlocutor en última instancia del Cliente y situándose en su lugar. Incluyen métodos simples y sofisticados de investigación de mercado, análisis de requerimientos y nuevas tecnologías.

Hojas de Control y Hojas de Cálculo: Las hojas de control son impresos para registrar y organizar los datos. Idealmente, son preparadas por un Black Belt o su equipo y tienen dos objetivos claves: Asegurarse de que se capturan los datos correctos, incluyendo todos los hechos necesarios, tales como cuándo ocurrió, cuántas veces y con qué cliente. Y hacer el proceso de registro de datos tan fácil como sea posible para los que los toman.Las hojas de control pueden variar desde simples tablas y encuestas a diagramas para indicar dónde ocurrieron los errores o el daño.

Análisis del Sistema de Medidas (ASM): Sirve para identificar y evitar problemas en las mediciones. Ayuda a medir la eficacia de reglas y otros instrumentos de medidas.

3.3.Herramientas para el Análisis del Proceso de los Datos Análisis del Flujo del Proceso: Ya con el Diagrama de flujo de proceso se

empleara a analizar el proceso, intentando encontrar redundancias, items pocos claros. Este análisis suele ser una de las formas mas rápidas de hallar las causas de la raíz del problema

Análisis del Valor Añadido: En cada etapa de un mapa de proceso detallado debe ser evaluada en función de su valor real para clientes externos. No será posible eliminar todas las actividades sin valor añadido, ya que algunas están en vigor para proteger el negocio o cumplir con requerimientos legales.


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Método de los "5 porque": La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema. Una causa raíz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un efecto de interés. Generalmente, la causa raiz se usa para describir el lugar en la cadena de causas en donde se podría implementar una intervención para prevenir resultados no deseados.

Diagrama de Fishbone: Es utilizado en conjunto a la tormenta de ideas. Sirve para determinar las posibles causas y efectos de un problema especifico. Se ubican las posibles causas en grupos o afinidades. Las causas que llevan a otras causas se unen como en una estructura de árbol. El diagrama nos ayudaran a desarrollar hipótesis sobre donde enfocar la medida y hacer un análisis profundo sobre la causa raíz.

"poka-yoke": Es una tecnica de calidad. Significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. El Poka-Yoke permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la necesidad de poner atención innecesaria en la prevención de errores.

3.4.Herramientas para el Análisis Estadístico Gráficos de Control: Los diagramas y los gráficos no son más que

presentaciones visuales de los datos. Se pueden descubrir hechos que los números por sí solos pueden ocultar.

Modos de Fallo y Análisis de Efectos (FMEA): Es una metodología de un equipo sistemáticamente dirigido que identifica los modos de falla potenciales en un sistema, producto u operación de manufactura / ensamble causadas por deficiencias en los procesos de diseño o manufactura / ensamble. También identifica características de diseño o de proceso críticas o significativas que requieren controles especiales para prevenir o detectar los modos de falla.

Histograma: Muestra la distribución o variación de los datos sobre un rango tamaño, edad, coste, intervalo de tiempo, peso y así por el estilo. (Un diagrama de Pareto en cambio, divide los datos por categorías). Se puede mirar la forma de las barras o la curva, la anchura o rango( del mayor al menor ) de la muestra o el número de sucesos en las barras. Si se colocan los requerimientos del cliente en un histograma, se podrá fácilmente ver si se está satisfaciendo o no las necesidades de los cliente

Gráfica de Pareto: Es un gráfico de barras que subdivide un grupo en categorías y las compara desde la mayor a la menor. Se usa para buscar las piezas más importantes de un problema o de los contribuyentes a una causa. Ayuda a descubrir cuáles de las cuestiones o problemas tiene el mayor impacto,de modo se pueda enfocar su proyecto y soluciones en pocas


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cuestiones, pero que sean las de mayor impacto. El Diagrama de Pareto se apoya en la llamada “Regla del 80-20” : La mayoría de los problemas (80%) surgen de relativamente pocas causas(20%)

Volviendo a los pasos de DMAMC, un ejemplo concreto de aplicación de las herramientas en cada paso sería el siguiente:

1. Etapa Definir: mediante el diagrama PEPSC se identifican todos los elementos relevantes de un proceso de mejora antes de que el trabajo comience

2. Etapa Medir: mediante el método de la voz del cliente se obtiene retroalimentación del cliente externo y del interno, generando un proceso proactivo que constantemente captura los cambios en los requerimientos.

3. Etapa Analizar: mediante el método de los 5 porque es posible desglosar las capas de síntomas y determinar cuál puede conducir a la causa de la raíz de un problema sin necesidad de segmentar los datos. Se puede utilizar el método de los 5 porque para complementar un Diagrama de Fishbone, explorando de esa forma todo el potencial de un solo defecto.

4. Etapa Mejora: mediante la utilización de métodos "poka-yoke" (literalmente "a prueba de tontos") se definen procesos en donde sea imposible cometer errores. Un dispositivo "poka-yoke" permite prevenir errores antes de que sucedan, o hacerlos tan obvios que el trabajador se de cuenta y los corrija a tiempo.

5. Etapa Control: aquí se utilizaran todas las herramientas estadísticas disponibles para cuantificar los parámetros importantes como los defectos por millón, valor seis sigma defectos por año, costos de los defectos por año, costo anual recuperado.


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IV.IMPLEMENTACION DE SIX-SIGMA

4.1.Roles en la Implementacion y CertificacionesEs posible identificar cinco roles importantes en el desarrollo de un proyecto Six--Sigma:

Patrocinador (Sponsor). Es un directivo o un gerente clave que fomenta la metodología Six-Sigma a través de la compañía y especialmente en grupos específicos funcionales. Entiende la disciplina y herramientas, selecciona proyectos potenciales en su área funcional, establece objetivos medibles, hace las funciones de mentor de proyectos, elimina los obstáculos y dedica recursos para dar soporte a los Black Belts. Por lo general, aunque no siempre, asume el rol del Campeon.

Campeones (Champion). Normalmente es un miembro de la alta dirección que, además de su función normal dentro de la empresa, tienen como función patrocinar un proyecto. Definen los proyectos y son responsables del éxito de los esfuerzos, aprueban, financian, y detectan y resuelven los problemas. Un gerente que sea designado como Champion necesita tener algunas características:

o Debe ser alguien con autoridad reconocida dentro de la empresa, mas allá de la que le confiere su cargo gerencial.

o Tener buena comunicación con pares y subordinados y ser respetado por todos.

o Debe ser uno de los ejecutivos que mayor motivación e interés tenga por desarrollar y participar activamente en Six-Sigma.

Cinturones Negros Maestros (Master Black Belt). Son personas de tiempo completo que tiene importantes tareas cuantitativas y de capacidad como tutores y como líderes. Son certificados una vez que cumplen con dos requerimientos:

o Supervisar al menos a diez cinturones negros que hayan obtenido su certificación,

o Ser aprobados por el equipo de campeones de la empresa. Los criterios de selección para los cinturones negros maestros son las habilidades cuantitativas y la capacidad de enseñar y de ser mentores. Los cinturones negros maestros reciben al menos dos semanas de capacitación para enseñar y ser mentores.

Cinturones Negros (Black Belt). Se trata de personas de tiempo completo que dirigen equipos y se concentran en los procesos fundamentales e informan de los resultados a los campeones. Los líderes de equipo son responsables de medir, analizar, mejorar y controlar los procesos fundamentales que influyen en


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la satisfacción del cliente o en el crecimiento de la productividad. Obtienen su certificación una vez que fueron aprobados por el equipo campeón del negocio y luego de haber concluido con éxito dos proyectos: el primero bajo un cinturón negro maestro, y el segundo de manera autónoma.

Cinturones Verdes (Green Belts). Trabajan en proyectos de cinturones negros, pero no de tiempo completo; trabajan en proyectos Six-Sigma al tiempo que realizan otras funciones en la empresa. Una vez que termina el proyecto del cinturón negro, se espera que los miembros del equipo continúen utilizando las herramientas Six-Sigma como parte de su trabajo regular.

Un ejemplo de los roles en un organigrama de una empresa seria:

Aparte de las certificaciones anteriormente mencionadas, existen certificaciones de cinturón amarillo y de cinturón delgado:Yellow Belt (Cinturón amarillo):

La certificación Six Sigma Yellow Belt proporciona a los participantes una visión general sobre el uso de las técnicas de Six Sigma. La capacitación se da en el ámbito de las métricas de Six Sigma y las metodologías de mejora básicas. Es esencial para esta certificación poder aprender a integrar las metodologías Lean y Six Sigma para conseguir un alto nivel de producción y optimizar los sistemas transaccionales. Esto conlleva al cumplimiento de las expectativas del cliente y los objetivos de la organización. La certificación ayuda a los alumnos a tener una idea acerca de la Introducción a la Gestión de Procesos y las herramientas básicas de Six Sigma.

Una fuerte comprensión de los procesos por parte de cada individuo, ayudará a cumplir con los objetivos de la organización en general. Este el el principal objetivo de la certificación amarilla.


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4.2.CertificaciónLa certificación proporciona a los profesionales técnicas de servicio y fabricación en las industrias. Un individuo que posea esta certificación podrá:- Saber cómo actuar con rapidez con el fin de lograr los objetivos de la industria.- Involucrarse en el negocio, identificando y eliminando las actividades que no aportan valor al producto o servicio prestado a los clientes.- Conocer la metodología Lean y Six Sigma para ayudar a la empresa en el desarrollo de una mejora estable.- La mejora se iniciará desde los niveles inferiores, proporcionando resultados rápidamente.- Identificar las áreas potenciales y decidir las mejoras, cumpliendo con las expectativas del cliente y los resultados empresariales.Los costos de los cursos varían desde 500 a 5000 dólares estadounidenses, dependiendo de la duración del curso, la modalidad, el lugar y el establecimiento que lo dicte.El salario promedio en dólares estadounidenses de un Cinturón Negro es de usd 75000 por año, mientras que el de un Cinturón Negro Maestro asciende a usd 109000 anuales.

VI.CONCLUSIÓN

A lo largo del trabajo práctico se vio como un buen manejo de procesos puede cambiar los resultados de un proyecto, impactando directamente en las organizaciones de manera positiva. En particular, Six Sigma considera al trabajo como una serie de procesos con variaciones inherentes, que pueden causar residuos o ineficiencia. Centrándose en aquellos procesos con mayor impacto en el rendimiento del negocio, según lo definido por los equipos de liderazgo, la metodología consiste en el análisis estadístico para cuantificar aquellas repetidas variaciones de causas comunes – y que pueden ser reducidas por el equipo de Six Sigma. De esta manera, Six Sigma se convierte en un proceso continuo para mejorar la calidad y reducir los costos que fluyen a lo largo de la empresa.Originalmente desarrollado a partir de un proceso de control de calidad japonesa de fabricación de semiconductores electrónicos, Six Sigma ha desarrollado la capacidad de reducir los problemas o cuestiones que afectan las expectativas del cliente en los procesos clave de negocio.

Como proceso de mejora y de reducción de costos, Six Sigma es igualmente válido para la comercialización y manufactura de productos, así también como para la prestación de servicios. Los proyectos y las técnicas de mejora Six Sigma definen un


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rumbo de mejora continua. Los resultados hablan por sí mismos y están presentes en innumerables casos de éxito, como el que se describe a continuación.

V.CASO DE ESTUDIO

5.1.Parte 1 de 6 – Enfocando el ProyectoLos servicios de informática son un campo muy competido y poblado de compañías que

todas ofrecen soporte web y de llamadas telefónicas a una variedad de clientes. La mayoría de los negocios de servicios de informática reconocen que sus clientes tienen opciones y que, dentro de un mismo rango de precios, ellos tienden a quedarse con aquellas organizaciones de soporte en donde el servicio es mejor.

En este caso de estudio de un negocio de servicios de informática, el benchmarking o mediciones comparativas ayudaron a cuantificar algo que el negocio ya sabia, esto es, que su posición competitiva no estaba totalmente asegurada. Existían diversidad de caminos mediante los cuales la compañía pudo haber respondido a esta situación. Aunque la compañía ya tenia una capacidad razonable en metodología Six-Sigma su administración o equipo administrativo se dio cuenta de que la mejora no se daría de una manera sencilla simplemente creando un equipo de trabajo, echando a andar un proyecto y dejándolos solos con el problema. La alta dirección había aprendido que parte importante de su responsabilidad como lideres es encontrar aquellas oportunidades o asuntos o problemas que están suficientemente bien definidos y que son adecuados para el alcance de un proyecto Six-Sigma metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar la mejora y Controlar).

Después de haber trabajado con los benchmarks y otros datos y con la ayuda de un cinta negra en Six-Sigma ellos fueron capaces de obtener o destilar, a partir de las cifras de los mejores en su industria, suficiente información clave y evidencia para poder seleccionar el proyecto DMAIC que estaría suficientemente soportado con hechos y datos reales.

5.1.1.Satisfacción del Cliente y Crecimiento del NegocioFueron adquiridos datos de la industria de una empresa especializada que reúne

distintas mediciones acerca de la satisfacción del cliente y su relación con el desempeño técnico y del negocio de un Centro de Soporte de Informática. Comparando su compañía con los promedios del benchmark y con los promedios de un grupo de los mejores de su clase, el equipo administrativo de la empresa pudo ver fácilmente que la satisfacción del cliente dentro de sus servicios de soporte medidos mediante una empresa independiente estaban mas o menos en el promedio o un poco abajo.

La evidencia también soportaba una idea o un concepto importante del negocio de que la satisfacción del cliente puede ser un indicador del crecimiento de nuevas cuentas o base de clientes.

La alta dirección vio esto como un indicador de que efectivamente la satisfacción del cliente tiene un impacto en los resultados del negocio.


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5.1.2.Costos de Soporte por Llamada y por ClienteLos datos comparativos indicaron que la satisfacción del cliente y el crecimiento del

negocio no tienen una relación directa con los costos de soporte por llamada de manera que las compañías con la mejor satisfacción del cliente y el mejor crecimiento de cuentas no son las que más gastan en costos de soporte por llamada.

Se construyó entonces un modelo para analizar la factibilidad de enfocar un proyecto DMAIC en mediciones de servicio del centro de soporte (Fig. 1).

Figura 1: Modelo caracterizando la Influencia de los Factores de Proceso del Centro de Soporte en el Crecimiento de Nuevas Cuentas

Logrando demostrar con el modelo de que el tiempo de espera puede ser un factor influyente en la satisfacción del cliente y en el crecimiento de nuevas cuentas, esto ayudó a la administración a convencerse de que valdría la pena que un equipo DMAIC se enfocara en mejorar esta área.

Se formo entonces un equipo y se le fueron dados sus objetivos de alto nivel y el alcance del proyecto esto es reducir costo de soporte al mismo tiempo que se tendría que mejorar el crecimiento de nuevas cuentas.

5.2Parte 2 de 6 – Fase de Definición

5.2.1.D1. Declaración del ProyectoDeclaración o Definición del Problema: “Los competidores están creciendo sus niveles

de satisfacción con sus clientes de soporte, y están haciendo crecer sus negocios al mismo tiempo que reducen sus costos de soporte por llamada. Nuestros costos de soporte por llamada se han mantenido constantes e inclusive han aumentado en los últimos 18 meses y nuestras calificaciones de satisfacción al clientes están en el promedio o por abajo del promedio. A menos que detengamos –o aun mejor revirtamos esta tendencia- vamos a estar viendo como nuestro negocio va a irse perdiendo durante los próximos 18 meses”.Justificación de Negocio: “El aumentar nuestro crecimiento desde un 1% hasta un 4% (o más)


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aumentaría nuestros ingresos brutos en alrededor de 3 millones de dólares. Si podemos hacer esto sin incrementar nuestros costos de soporte por llamada, nosotros deberíamos poder obtener una ganancia neta de por lo menos 2 millones de dólares”. Declaración del Objetivo: “Incrementar nuestra calificación de satisfacción del cliente, medida con respecto a la industria, de nuestro nivel actual (90 percentil = 75%) a un nivel objetivo (90 percentil = 85%) antes de fin de año sin incrementar los costos de soporte.”

5.2.2.D2. Requerimientos del ClienteResumiendo los Requisitos del Cliente: El equipo comenzó a resumir lo que estaba

aprendiendo acerca de lo que es importante para los clientes en la forma de especificaciones y sus mediciones.

5.2.3.D3. Mapa del Proceso de Alto NivelEl equipo mapeo el proceso mediante el cual el evento inicial (el problema encontrado

por un cliente) entra y se va moviendo a través del proceso de resolución.


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5.3.Parte 3 de 6 – La Fase de Medición

5.3.1.M1. Refinar las Y(s )del proyecto


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5.3.2.M2 Definición de los Estándares de Desempeño para las Y(s)

5.3.3.M3. Identificación de los factores de segmentación para el plan de recolección de datos

A partir de la información desarrollada en la tabla SIPOC / COPIS, el equipo revisó las entradas y salidas del proceso clasificando cada una como “Controlada” (si es que el proceso tenia instaladas provisiones para medir e influenciar esa entrada o salida, si fuera necesario) o “No Controladas” (las cuales no tendrían tales provisiones.).


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5.3.4.M4 Aplicar el análisis de sistema de medición (MSA)Como preparación para las mediciones que se efectuarían en el paso siguiente, el

equipo revisó los sistemas de medición. En procesos transaccionales cualquier actividad que reúne datos crudos y los convierte en cuentas, clasificaciones, números o cualquier otra forma de medición es un “sistema de medición”.

5.3.5.M5 Recolección de datosSe formuló un plan para recolectar datos a partir de la base de datos del ultimo año.

Esto requirió obtener datos de las llamadas así como rastrear los tiempos de resolución de las llamadas, la cantidad de personal, la cantidad de llamadas diarias y eventos relevantes de


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seguimiento. Para cada muestra de llamadas el equipo reconstruyó información acerca de los niveles de personal, los tipos de llamadas, los números de transferencias, los tiempos de espera etc

5.3.6.M6 Describir y Mostrar la variación del desempeño actualUna primera ojeada a los datos resultantes le dió al equipo cierta conocimiento acerca

de los valores extremos y patrones que sugerirían problemas con el sistema de medición.


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5.4.Parte 4 de 6 – Fase de Análisis

5.4.1.A1. Medir la Capacidad del proceso Prueba de la Distribución de Costos de Soport

Mientras que el sumario de la grafica en la Figura 1 muestra la capacidad del proceso basado en la mediana con un detalle de cuartiles (1er. cuartil 25%, Mediana : 50% y 3er. cuartil: 75%), el equipo calculó una tabla mas detallada de percentiles que se sumariza en la siguiente lista 75 Percentil = $32.80 80 Percentil = $33.36 85 Percentil = $35.42 90 Percentil = $39.44 95 Percentil = $42.68 98 Percentil = $44.73

El costo de soporte en el percentil 90 es $39.44. Por el volumen de llamadas esto indica por supuesto que esto es una diferencia muy costosa. En la siguiente tabla, los resultados de esta prueba y otras pruebas de capacidad las cuales se hicieron durante la fase de análisis se resumen y se comparan con los objetivos establecidos:


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5.4.2.A2. Refinar el Objetivo de MejoraRevisando los datos de la tabla, el equipo sintió que los objetivos del proyecto todavía

eran adecuados y que no requerían una modificación en ese momento. Si hubiera habido alguna sorpresa, entonces hubiera sido momento para marcarla y determinar la acción correcta.

5.4.3.A3. Identificar los Segmentos y patrones Significativos en los DatosCuando se planeó la recolección de datos (durante la Fase de Medición), el equipo

había hecho algún análisis hipotético de causas y efectos para identificar las X(s) potencialmente importantes. En esta etapa, se preparó para usar los datos para confirmar o rechazar esas hipótesis tempranas, y descubrir otras X(s) que podrían no haberse visto en aquel momento.

5.4.4.A4. Identificar posibles X(s)Recolectando los hallazgos de la etapa A3 el equipo se concentró en buscar los

“porqué” ¿Porqué los tipo de llamada de problema y de cambios cuestan más que las demás? ¿Porqué las llamadas procesadas en Lunes y Viernes son más costosas? ¿Porqué las tasas de transferencia de llamada difieren por tipo de llamada (más altas en problemas y cambios y más bajas en las demás)? ¿Porqué son los tiempos de espera más altos en lunes y en viernes y en la semana no. 13 de cada trimestre?

5.4.5.A5. Identificar y Verificar las X(s) críticasEl equipo hizo los cálculos y comparaciones sugeridas por su trabajo de análisis causa

y efecto.


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Durante esta etapa, comienza a haber una inclinación hacia usar las herramientas estadísticas, para que la verificación de las causas X(s) sea más basada en hechos y más convincente.

5.4.6.A6. Refinar el Pronóstico de Beneficios FinancierosEn su declaración inicial el equipo se había comprometido a reducir los costos de

soporte por llamada de su nivel actual (hasta $40 dólares por llamada) a $ 32 dólares. Dado el análisis realizado por el equipo de los factores que determinan los costos de soporte los miembros del equipo se mantuvieron en que esto era posible y se dejó el pronóstico sin cambios.

El equipo vio con satisfacción que las causas clave que determinan los costos de soporte (los retrasos e interrupciones durante las llamadas de servicio) son los mismos factores que se sabe hacen bajar la satisfacción del cliente de manera que se vislumbró la posibilidad de tener una situación ganar-ganar.

5.5.Parte 5 de 6 – Fase de Implementación de la Mejora

5.5.1.I1. Identificar las alternativas de solución para atacar las X(s) críticaEl trabajo hecho durante la Fase de Análisis identificó varias áreas candidatas para

mejoras que podrían dar resultados al proyecto. Las soluciones alternativas eran :

5.5.2.I2. Verificar las relaciones entre las X(s) y las Y(s) Para cada alternativa de solución, una comisión analizó una serie de comparaciones y

caracterizaciones a manera de verificar y cuantificar las relaciones claves x-Y que pudieran ser explotadas en cada alternativa. Cada grupo comenzó por determinar la magnitud del beneficio de negocio potencial. Para hacer eso fue necesario conocer la relación x-Y, denominada “función de transferencia”. Si el beneficio potencial parecía ser significativo, entonces el equipo tendría que evaluar cómo esa mejora podría ser implementada, y con qué costo. Obviamente la alternativa seria aprobada si los beneficios excedieran significativamente el costo probable de la mejora. Si no, seria eliminada.


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5.5.3.I3. Seleccionar y afinar la soluciónEl equipo no pretendió afinar la solución en el contexto de este proyecto, aunque

reconoció que podría haber oportunidades para optimizar el desempeño del componente Web más adelante. Basado en lo que el equipo había aprendido recomendó :

Comenzar con el aumento de personal ( la solución rápida). Es la forma mas rápida y segura de detener la erosión del negocio (“Reconocemos que es costoso y no muy escalable a otros centros, o idiomas etc. Esto debería ser solo un primer paso, con la esperanza de que pueda ser suplantado con elementos de la solución en otras recomendaciones que reducirían la necesidad de personal adicional”)

Porcentaje de servicio Web. Se puede comenzar inmediatamente rastreando los volúmenes de llamadas y la satisfacción del cliente con este modo de servicio.

Reducción de numero de Transferencias y Llamadas devueltas. Se puede empezar inmediatamente. Es una solución obvia y que da un beneficio neto, debería funcionar en paralelo con los otros 2 elementos de la solución.

5.5.4.I4 Implementar o Pilotear la SoluciónEl equipo desarrolló un plan para el programa piloto de entrenamiento del personal que

contempló las consideraciones prácticas para el éxito del piloto. Preparación y despliegue de las etapas para arrancar la solución piloto Mediciones para seguir los resultados y detectar efectos colaterales no deseados. Concientización de las personas con respecto al plan piloto Detalles del plan para el programa piloto de aumento de personal en lunes incluyeron los

siguientes elementos : X(s) para ajustar: El nivel de Personal (se agregarán 5 para el piloto y se hará un

incremento completo cuando se tenga evidencia de que el plan funciona)

Y(s) a medir para el impacto y sus efectos colaterales no deseados : • Tiempo de espera, Llamadas por persona, Satisfacción del cliente, Transferencias, Llamadas devueltas, Tiempo de servicio • Comparar al nuevo personal frente al personal anterior (mediante pruebas de hipótesis). • Medir mensualmente para observar los efectos de la curva de aprendizaje si es que existieran.

Temas relacionados con el sistema de medición : Revisar el plan de muestreo actual y los procesos de recolección de datos para distinguir nuevo personal de personal anterior.


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5.6.Parte 6 de 6 – La Fase de Control

5.6.1.C1. Desarrollar un Plan de ControlLos planes de Control fueron elaborados tomando en cuenta dos puntos de vista -uno

en relación al control gerencial y otro relacionado al control operacional. El control gerencial incluye una preferencia por las Y(s) o las salidas del proceso y algunas de las X(s) también. El nivel de detalle fue decidido en base a los intereses de cada uno de los gerentes involucrados, algunos quieren mucho detalle -y algunos bastante menos. Por lo tanto, el plan de control gerencial tuvo que considerar preferencias individuales de manera de entregar suficiente (pero no demasiada) información.

El plan de control operacional esta mucho mas relacionado con las causas o con las X(s) que son las que predicen las salidas Y(s). La información de control Operacional incluyó variables tanto controlables como variables tipo ”ruido”. La información de control Operacional se provee de manera más frecuente que la información de control gerencial. Ambos tipos de información de control pertinentes a este caso de estudio se ilustran en el paso C3.

5.6.2.C2. Determinar la capacidad de proceso mejoradoEl equipo relacionó la capacidad del proceso mejorado con las líneas de partida y

objetivos identificados durante las fases de definición y medición. Fue muy importante el usar las mismas mediciones ( si hubiera sido necesario cambiar las mediciones entonces las líneas base y los objetivoshubieran tenido que ser redefinidos en esos términos para permitir la comparación). Muchas diferentes declaraciones de capacidad fueron consideradas incluyendo media, mediana, varianza, Cp, Cpk, defectos por millón de oportunidades, niveles sigma, rangos de percentiles, etc. El equipo sabia que en gran medida estas caracterizaciones alternativas son equivalentes y entonces las opciones básicamente son por preferencias personales. Sin embargo el equipo hizo su selección de manera que cada uno de los involucrados tuvieran un entendimiento común del significado de cada medición.

5.6.3.C3. Implementar el Control de ProcesoEl equipo comenzó planeando el proceso de recolección de datos a usar incluyendo la

preparación de definiciones operacionales para cada elemento de datos y herramientas automatizadas, donde fuera posible, para minimizar el esfuerzo y el costo. De acuerdo con la filosofía de W. Edward Deming de eliminar los temores del personal, el equipo tuvo cuidado de preparar un plan de comunicación bien pensado para asegurarse de que todo el personal entendía cómo iban a ser usados los datos y resolver cualquier duda o preocupación acerca del posible uso punitivo de los mismos. El equipo reconoce que si los miembros del personal piensan que los datos pueden ser usados en su contra podrían sentirse tentados a distorsionar la información. El equipo también verificó que el proceso tuviera un control de procedimientos, esto es, que los estándares y la documentación estuvieran actualizados y que el personal entendiera y siguiera los procesos cabalmente. Como preparación para implementar las graficas de control en las variables de proceso el equipo reconoció la necesidad de segmentar


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algunos datos tales como “Tipo de problema”. Se esperan variaciones significativas entre los distintos tipos de problema pero no dentro del mismo tipo de problema (por ejemplo “Problema” vs. “Pregunta").

5.6.4.C4. Cierre del ProyectoEl esfuerzo final del equipo fue dirigido hacia empacar el proyecto y transferir su

control hacia el grupo del centro de soporte. Este ultimo paso incluye: Desarrollar y ejecutar un plan para implementar el proceso mejorado, incluyendo

cualquier entrenamiento necesario. Desarrollar y ejecutar un plan de comunicación que informe a todos aquellos

afectados en el cambio. Conducir una revisión de transición con los gerentes clave y el personal,

haciendo los ajustes y mejoras que ellos sugieran. Establecer un programa de trabajo y las responsabilidades para la transferencia

y ejecutar el proceso de transición. Después de un intervalo acordado, validar los beneficios financieros en conjunto

con un representante del departamento de finanzas. Conducir el post-mortem del proyecto desde múltiples perspectivas, el equipo, el

Champion o patrocinador, y los resultados financieros (el énfasis en la mejora del proceso no en la critica del desempeño individual )

Archivar en un lugar accesible lo que el equipo del proyecto aprendió de manera que otros proyectos se pudieran beneficiar de eso (poner especial énfasis en los elementos que tienen potencial para ser re-usados y un presentación para comunicar los resultados del proyecto)

Celebración! … junto con el reconocimiento bien merecido de las contribuciones del equipo ( ambos el equipo Six-Sigma y el Equipo de Operación )

VII.BIBLIOGRAFIA Arturo Ruiz-Falcó Rojas 2006, CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS. Paton, Scott M. (August 2002). Juran: A Lifetime of Quality. 22. pp. 19–23. Morris, Betsy (2006-07-11). "Tearing up the Jack Welch playbook". Richardson. Tennant, Geoff (2001). SIX SIGMA: SPC and TQM in Manufacturing and

Services.


Date post:	26-Jul-2015
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