Date post: | 04-Dec-2014 |
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UNIVERSIDAD GALILEOUNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGIA E INDUSTRIAFACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGIA E INDUSTRIA
POSTGRADO EN PLANEACION Y ASEGURAMIENTO POSTGRADO EN PLANEACION Y ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDADDE LA CALIDAD
““ANALISIS ESTADISTICO DE PROCESOS”ANALISIS ESTADISTICO DE PROCESOS”
Six SigmaSix Sigma
Julio César VALLE VALDEZ, 10007274Julio César VALLE VALDEZ, 10007274
HERRAMIENTAS DE HERRAMIENTAS DE
CALIDADCALIDAD
HERRAMIENTAS DE HERRAMIENTAS DE
CALIDADCALIDAD
QFD / Casa de la Calidad. Aplicable en el ámbito laboral en las etapas de Desarrollo de Nuevos Productos (Fase de Definición)
Análisis de Kano. Aplicable en el ámbito laboral en las etapas de Desarrollo de Nuevos Productos (Fase de Definición)
5S. Aplicable en el ámbito laboral en la Fase de Control.
QFD / Casa de la CalidadQFD / Casa de la CalidadQFD / Casa de la CalidadQFD / Casa de la Calidad
El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias áreas en el equipo, fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz
El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal
prioridades en los requerimientos.
QFD / Casa de la CalidadQFD / Casa de la CalidadQFD / Casa de la CalidadQFD / Casa de la Calidad
El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento
Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación al cliente, reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos, usa métodos de ingeniería concurrente, reduce los cambios en manufactura, incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos.
QFD / Casa de la CalidadQFD / Casa de la CalidadQFD / Casa de la CalidadQFD / Casa de la Calidad
A continuación se esquematiza una “Casa de calidad básica QFD”
Cómo cumplir los requerimientos del Cliente
(Carácteristicas de diseño)
MATRIZ DE RELACIONES
Valores meta de acuerdo aBenchmarking
Compración de Prioridades del cliente
Necesidades del cliente
Interrelaciones de Características de Diseño
Cómo cumplir los requerimientos del Cliente
(Carácteristicas de diseño)
MATRIZ DE RELACIONES
Valores meta de acuerdo aBenchmarking
Compración de Prioridades del cliente
Necesidades del cliente
Interrelaciones de Características de Diseño
ANALISIS DE KANOANALISIS DE KANOANALISIS DE KANOANALISIS DE KANO
Noriaki Kano desarrolló un modelo explicativo que demuestra la relación entre la satisfacción del cliente y la organización proveedora según se muestra en la siguiente figura
“El modelo de Kano muestra que existe un nivel básico de calidad que los clientes asumen que el producto traerá consigo. Sin embargo proveer dicha “calidad básica” no es suficiente para crear satisfacción al cliente.
ANALISIS DE KANOANALISIS DE KANOANALISIS DE KANOANALISIS DE KANO
La calidad esperada representa aquellas expectativas explícitamente consideradas por los clientes.
La calidad excitante (o exciting quality), muestra una curva que se encuentra en la zona de satisfacción. Este es el efecto de la innovación. Esto representa algún atributo inesperado por el cliente. Es decir los clientes reciben más de lo que esperan.
IDENTIFICACION DE IDENTIFICACION DE
NECESIDADES DEL CLIENTENECESIDADES DEL CLIENTE
IDENTIFICACION DE IDENTIFICACION DE
NECESIDADES DEL CLIENTENECESIDADES DEL CLIENTE
1. Etapa de Planificación (hacer
visibles los requerimientos del
cliente)
2. Etapa de Diseño (Definir operacionalmente
la voz del cliente)
3. Etapa de Desarrollo
4. Etapa de Producción
Nuevo servicio
Fase 1: Desarrollar una comprensión de las
necesidades y entorno del cliente
Fase 2: Convertir la comprensión en requerimientos
Fase 3: Definir operacionalmente los requerimientos para su
desarrollo
INVESTIGACION DE LAS INVESTIGACION DE LAS
NECESIDADES DEL CLIENTENECESIDADES DEL CLIENTE
INVESTIGACION DE LAS INVESTIGACION DE LAS
NECESIDADES DEL CLIENTENECESIDADES DEL CLIENTE
Paso 1: Planificación de la Exploración: ¿A quién visitar?, ¿Quién debe recoger los datos?, ¿Cómo hacer las visitas?
Paso 2: Recoger la Voz y el Contexto del Cliente: Encuesta Contextual, Encuesta Abierta
Paso 3: Desarrollar una Imágen
Paso 1: Planificación de la Paso 1: Planificación de la
ExploraciónExploración
Paso 1: Planificación de la Paso 1: Planificación de la
ExploraciónExploración
¿A QUIEN VISITAR?
Clientes más difíciles
Usuario final del servicio
Usuarios “líderes”: Generan conceptos innovadores (nuevos servicios)
¿QUIEN DEBE RECOGER LOS DATOS?
Paso 1: Planificación de la Paso 1: Planificación de la
ExploraciónExploración
Paso 1: Planificación de la Paso 1: Planificación de la
ExploraciónExploración
¿COMO HACER LAS VISITAS?
•Voz del cliente: Difícil
•No son datos cuantitativos y específicos
•Imágenes vagas o lenguajes emocionales
•Utilizar Principios de Kawakita: “Capacidad intuitiva” y “aprovechar las oportunidades” y Mentalidad de 360º
•Encuestas ilimitadas
•Observación del proceso
•Observación del participante
ENTRENAR EN LA REALIZACION ENTRENAR EN LA REALIZACION
DE ENCUESTASDE ENCUESTAS
ENTRENAR EN LA REALIZACION ENTRENAR EN LA REALIZACION
DE ENCUESTASDE ENCUESTAS
Entrenamiento
•Forma de preguntar
•Tomar notas
Formación en grupo
•Simulación en la empresa: Visita a otro departamento (clientes internos), clientes amables y clientes exigentes.
•No recomendable cuestionarios estructurados
•Cuestiones abiertas (breve lista)
•No preguntar por hechos una y otra vez
•Hablar de generalidades no de puntos específicos
ENTRENAR EN LA REALIZACION ENTRENAR EN LA REALIZACION
DE ENCUESTASDE ENCUESTAS
ENTRENAR EN LA REALIZACION ENTRENAR EN LA REALIZACION
DE ENCUESTASDE ENCUESTAS
5 W + 1 H (Quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo?
•No utilizarlas de manera directa
¿Qué?
•Centrado en distintos acontecimiento o sucesos: ¿Qué problemas has experimentado en el servicio?
¿Cómo?
•Centrado en el proceso, secuencia, cómo hacer las cosas: ¿Cómo utiliza usted este servicio?
¿Porqué?
•Poco adecuadas, requieren explicación y presentan hipótesis, no hechos.
ENTRENAR EN LA REALIZACION ENTRENAR EN LA REALIZACION
DE ENCUESTASDE ENCUESTAS
ENTRENAR EN LA REALIZACION ENTRENAR EN LA REALIZACION
DE ENCUESTASDE ENCUESTAS
Preguntas de tipo condicional
•Podría darme un ejemplo
•Piensa usted que….
•Cree usted que….
•Podría usted decirme
No es recomendable utilizar grabadores
•Conviene tomar notas
ENTRENAR EN LA REALIZACION ENTRENAR EN LA REALIZACION
DE ENCUESTASDE ENCUESTAS
ENTRENAR EN LA REALIZACION ENTRENAR EN LA REALIZACION
DE ENCUESTASDE ENCUESTAS
Dos personasUna realiza la entrevista y otra toma nota.
Toma de notas o apuntes
•Respetar al cliente (todo sin interpretación). Palabras exactas del cliente.
•Lo que dice el cliente y las cosas que rodean al cliente
ENTRENAR EN LA REALIZACION ENTRENAR EN LA REALIZACION
DE ENCUESTASDE ENCUESTAS
ENTRENAR EN LA REALIZACION ENTRENAR EN LA REALIZACION
DE ENCUESTASDE ENCUESTAS
Dos personasUna realiza la entrevista y otra toma nota.
Toma de notas o apuntes
•Respetar al cliente (todo sin interpretación). Palabras exactas del cliente.
•Lo que dice el cliente y las cosas que rodean al cliente
Paso 1: Planificación de la Paso 1: Planificación de la
exploraciónexploración
Paso 1: Planificación de la Paso 1: Planificación de la
exploraciónexploración
Aprender utilizando PDCAPlanear la visita (P)Realizar la visita (D)Debilidades de la visita por revisión (C)Actuar sobre las debilidades (A)
No es necesario reunirse con muchos clientes
15 a 20 entrevistas hay pocos aportes nuevos
Visita de 10 clientes se consigue el 70 % de datos del cliente
Aplicar el Principio de la “pecera”Aplicar el Principio de la “pecera”Aplicar el Principio de la “pecera”Aplicar el Principio de la “pecera”
Según Shoji Shiba (MIT)
Investigación tradicional
Observación
Paso 2: RECOGER LA VOZ Y EL Paso 2: RECOGER LA VOZ Y EL
CONTEXTO DEL CLIENTECONTEXTO DEL CLIENTE
Paso 2: RECOGER LA VOZ Y EL Paso 2: RECOGER LA VOZ Y EL
CONTEXTO DEL CLIENTECONTEXTO DEL CLIENTE
ENCUESTA CONTEXTUAL (entorno real del cliente)
•Observación del proceso
•Método de “nadar en la pecera
•Entorno de trabajo real del usuario en la que las personas desarrollan los servicios
•Se sientan con los clientes conforme trabajan
Paso 2: RECOGER LA VOZ Y EL Paso 2: RECOGER LA VOZ Y EL
CONTEXTO DEL CLIENTECONTEXTO DEL CLIENTE
Paso 2: RECOGER LA VOZ Y EL Paso 2: RECOGER LA VOZ Y EL
CONTEXTO DEL CLIENTECONTEXTO DEL CLIENTE
ENCUESTA ABIERTA
La Voz del Cliente
Aplicar principios de Kawakita y de la Pecera
Elementos:
Temas del pasadoTemas del presenteTemas del futuro
ENCUESTA ABIERTAENCUESTA ABIERTAENCUESTA ABIERTAENCUESTA ABIERTA
Temas del PasadoAveriguar necesidades latentes del clienteHacer preguntas de tipo abierto del pasado: ¿Qué
problemas ha tenido usted en el pasado con mis servicios?, ¿Podría usted explicarme alguno de los problemas que han surgido con nuestros servicios en el pasado?
Temas del Presente Teléfono celular: ¿Dé algunas de las nuevas características
de este teléfono celular?, ¿Qué característica cree usted que es la más importante?
ENCUESTA ABIERTAENCUESTA ABIERTAENCUESTA ABIERTAENCUESTA ABIERTA
Temas del FuturoQuizá la más fácilTeléfono celular: ¿Qué nueva característica quisiera añadir a
este teléfono?, ¿Qué característica de nueva función, o de nuevo rasgo desearía añadir?, ¿Qué es lo que le gustaría añadir en el teléfono en el futuro?
Preguntas de imagen¿Qué tipo de imagen, cuadro, foto le viene a su mente
cuando piensa en un teléfono celular?¿Cuál es tu imagen del Centro de Atención al Cliente?
ENCUESTA ABIERTA: Pasos de ENCUESTA ABIERTA: Pasos de
la Entrevistala Entrevista
ENCUESTA ABIERTA: Pasos de ENCUESTA ABIERTA: Pasos de
la Entrevistala Entrevista
Identificación de áreas a explorar5 a 6 áreasDecidir temas a explorar, siempre con visión global de 360º
Realizar preguntas del pasado, presente y futuroCalidad, costo del servicio, proceso de entrega del servicio,
seguimiento del servicio entregado
Realizar preguntas de seguimientoPreguntas precisasDistinguir entre “opinión” y “hecho”Sin “hechos” no hay datos
Paso 3: Desarrollar una imágenPaso 3: Desarrollar una imágenPaso 3: Desarrollar una imágenPaso 3: Desarrollar una imágen
Escuchar al cliente: Difícil
Interpretación: Igualmente difícil
Interpretar: Descubrir los criterios de diseño específicos del servicio
Imagen clara de lo que hacen los clientes y como utilizan el servicio
Fase 2: CONVERSION DE Fase 2: CONVERSION DE
NECESIDADES EN REQUERIMIENTOSNECESIDADES EN REQUERIMIENTOS
Fase 2: CONVERSION DE Fase 2: CONVERSION DE
NECESIDADES EN REQUERIMIENTOSNECESIDADES EN REQUERIMIENTOS
Paso 4: TRANSFORMAR LA VOZ DEL CLIENTE EN REQUERIMIENTOS
Conectar voz con el
contexto
Extraer el elemento clave
Trasladar a expresiones de
requerimientos del cliente
Recoger e identificar escenas
del uso del producto/servicio
Recoger la voz del cliente
Chequear CR con voz e imágenes
DIRECTRICES DE DIRECTRICES DE
TRANSFERENCIATRANSFERENCIA
DIRECTRICES DE DIRECTRICES DE
TRANSFERENCIATRANSFERENCIA
Evitar propuestas de forma negativa. Describir desde una perspectiva afirmativa o positiva.
Evitar conceptos de dos valores (0-1) y usar atributos multivariables.
Evitar las palabras abstractas, tales como “fiable”, “durable”, y “apropiado para el entorno”. Emplear palabras específicas del servicio y su uso.
DIRECTRICES DE DIRECTRICES DE
TRANSFERENCIATRANSFERENCIA
DIRECTRICES DE DIRECTRICES DE
TRANSFERENCIATRANSFERENCIA
Evitar propuesta de “solución” que indiquen la forma de construir o fabricar el servicio.
Evitar detalles prematuros, antes de completar el análisis de los requerimientos de clientes.
Evitar los conceptos intangibles. Emplear términos más concretos.
TRANSFORMAR LA VOZ DEL TRANSFORMAR LA VOZ DEL
CLIENTE EN REQUERIMIENTOSCLIENTE EN REQUERIMIENTOS
TRANSFORMAR LA VOZ DEL TRANSFORMAR LA VOZ DEL
CLIENTE EN REQUERIMIENTOSCLIENTE EN REQUERIMIENTOS
Temas Comunes
Refinamiento sucesivo
Voz del cliente 1º Intento de elemento
clave
1º Intento de requerimiento
de cliente
Imagen
3º Intento de elemento
clave
2º Intento de elemento
clave
3º Intento de requerimiento
de cliente
2º Intento de requerimiento
Opinión
Consistente
Paso 5. Seleccionar los Paso 5. Seleccionar los
Requerimientos de Clientes más Requerimientos de Clientes más
significativossignificativos
Paso 5. Seleccionar los Paso 5. Seleccionar los
Requerimientos de Clientes más Requerimientos de Clientes más
significativossignificativos
Método “Multipickup” (MpM)
Visita a cliente
Opiniones Imágenes
KJ
Requerimientos del cliente
Toma de notas
7 reglas de transferencia o
traducción
Chequeo
CRs vitales (pocos)
MPM
Paso 6: Desarrollar ideas sobre las Paso 6: Desarrollar ideas sobre las
Relaciones entre RequerimientosRelaciones entre Requerimientos
Paso 6: Desarrollar ideas sobre las Paso 6: Desarrollar ideas sobre las
Relaciones entre RequerimientosRelaciones entre Requerimientos
Organizar los CRs seleccionados
Caracterizar su función en la satisfacción del cliente
Construcción de un diagrama de afinidad de requerimientos de clientes
Paso 7: Investigar las características Paso 7: Investigar las características
de los Requerimientos de Clientes: de los Requerimientos de Clientes:
KanoKano
Paso 7: Investigar las características Paso 7: Investigar las características
de los Requerimientos de Clientes: de los Requerimientos de Clientes:
KanoKano
Ideas invisibles sobre la calidad que pueden hacerse visibles.
Requisitos “debe ser”Requisitos
UnidimensionalesRequisitos “atractivos”
Paso 7: Investigar las características Paso 7: Investigar las características
de los Requerimientos de Clientes: de los Requerimientos de Clientes:
KanoKano
Paso 7: Investigar las características Paso 7: Investigar las características
de los Requerimientos de Clientes: de los Requerimientos de Clientes:
KanoKano
Requisitos clasificados mediante cuestionarios
1. Me gustaría fuese así2. Debe ser así3. Me da igual4. Puedo tolerarlo5. Me disgusta
A = AtractivoM = Debe serO = Unidimensional
R = Inversa1 = IndiferenteQ = Cuestionable
Paso 7: Investigar las características Paso 7: Investigar las características
de los Requerimientos de Clientes: de los Requerimientos de Clientes:
Tabla de evaluación de KanoTabla de evaluación de Kano
Paso 7: Investigar las características Paso 7: Investigar las características
de los Requerimientos de Clientes: de los Requerimientos de Clientes:
Tabla de evaluación de KanoTabla de evaluación de Kano
Requerimientos de clientes
Disfuncional
1. Gusta 2. Debe ser
3. Neutral 4. Soportable 5. Disgusta
Funcional
1. Gusta Q A A A O
2. Debe ser R I I I M
3. Neutral R I I I M
4. Soportable
R I I I M
5. Disgusta R R R R Q
DIAGRAMA MATRICIALDIAGRAMA MATRICIALDIAGRAMA MATRICIALDIAGRAMA MATRICIAL
El diagrama matricial (DM) es una herramienta que ordena grandes grupos de características, funciones y actividades de tal forma que se pueden representar gráficamente los puntos de conexión lógica existentes entre ellos. También se muestra la importancia relativa de cada punto de conexión en relación con el resto de co-relaciones.
Se base en el principio de que si se sitúa un conjunto de elementos en las filas de una matriz (horizontales) y otro conjunto de elementos en columnas de la misma matriz (verticales), los puntos de intersección de filas y columnas indicarán la relación entre ambos conjuntos. Una de las características más importantes de éste diagrama es la utilización de símbolos que indican de forma visual la forma visual la fuerza de las relaciones existentes en cada intersección.
DIAGRAMA MATRICIALDIAGRAMA MATRICIALDIAGRAMA MATRICIALDIAGRAMA MATRICIAL
Ejemplo: Desear establecer un DM para determinar las expectativas de los clientes de un restaurante de comida rápida (conjunto B) y las características de ”diseño” de dicho alimento (conjunto A).
Conjunto A 1.1.1.1.1.1
Relación Fuerte: Relación Moderada: Relación Débil:
Pes
o d
e la
p
orc
ión
1.1.
1.1
.1.2
%
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1.1
.1.3
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H
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1.1
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1.1
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#
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de
ing
red
ien
tes
1.1.
1.1
.1.7
#
de
ing
red
ien
tes
Conjunto B
Sacia el apetito
Es nutritivo
Tiene buen gusto
Sencillo de preparar
Sencillo de limpiar
Es barato
No produce excesiva basura
METODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAIC
• Fase 0. Definición D Define
• Fase 1. Medición M Measure
• Fase 2. Análisis A Analyze
• Fase 3. Mejora I Improve
• Fase 4. Control C Control
Problema de Negocio
Problema Estadístico
Solución Estadística
Solución de Negocio
• Fase 0. Definición D Define
• Fase 1. Medición M Measure
• Fase 2. Análisis A Analyze
• Fase 3. Mejora I Improve
• Fase 4. Control C Control
Problema de Negocio
Problema Estadístico
Solución Estadística
Solución de Negocio
METODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAIC
Fases de Identificación y Definición de proyectos en relación con los aspectos clave del negocio.
–Reconocer como afectan los procesos los resultados organizacionales.
–Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad.
–Definir cuales son las características críticas del proceso de negocio.
Fases de Medición y Análisis para conocer en forma profunda los niveles actuales de desempeño
–Se selecciona una o más de las características clave y se crea una descripción detallada de cada paso del proceso.
–Se evalúa el proceso a través de mediciones y sirve de referencia para establecer los objetivos de la empresa.
METODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAIC
–Se crea un plan de acción después de analizar la situación actual para lograr los objetivos establecidos
–Identificación y comparación competitiva (benchmark) de las características clave del producto. Análisis de brechas y factores de éxito.
MEDICIÓN
–Seleccionar las características clave del producto a mejorar
–Crear el diagrama sistemático de variabilidad del producto
–Definir las variables de desempeño
–Crear mapa de procesos
–Medir las Variables de desempeño
–Determinar la capacidad de desempeño y del proceso en término de niveles de sigma.
METODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAIC
ANALISIS
–Seleccionar las variables de desempeño
–Hacer un benchmarking de las métricas de desempeño
–Descubrir el desempeño mejor en su clase
–Realizar un análisis de brechas
–Identificar factores de éxito
–Definir objetivos de desempeño
Fases de mejora y control, para lograr mejoramiento con cambio mayor
–Identificar que pasos seguir para mejorar el proceso y reducir las fuentes de mayor variación que influyen negativamente en el proceso.
METODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAIC
–Se identifican las variables clave o “pocas vitales” que impactan al proceso, a través del DOE y se ajustan para optimizar el proceso.
–Puede ser necesario modificar el proceso, cambiar los materiales, etc.
MEJORA
–Seleccionar variables de desempeño;
–Diagnosticar desempeño de las variables;
–Definir variables causales (DOE);
–Confirmar variables causales;
–Establecer límites de operación;
–Verificar mejoramiento del desempeño
METODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAIC
CONTROL
–Seleccionar variables causales;
–Definir el sistema de control estadístico;
–Validar el sistema de control;
–Implantar el sistema de control;
–Auditar el sistema de control;
–Monitorear las métricas de desempeño
METODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICMETODOLOGIA DMAICA continuación se esquematiza las herramientas utilizadas en cada una de las fases:
DMAICDMAIC
DefinirDefinirDefinir MedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorarMejorar ControlarControlarControlar
1. Mapa de Proceso
2. Despliegue de la
Función de
Calidad (QFD)
3. Modelo Kano
4. Diagrama Matricial
5. Benchmarking
6. Costos de Calidad
1. Mapa de Proceso
2. Despliegue de la
Función de
Calidad (QFD)
3. Modelo Kano
4. Diagrama Matricial
5. Benchmarking
6. Costos de Calidad
1. Mapa de Procesos
2. Diagrama de:
Pareto,Causa-
Efecto,Árbol,
Afinidad
3. Métodos de
Muestreo
Estadístico
4. Capacidad del
Sistema de
Medición
5. Distribución
Normal
6. Capacidad del
Proceso
1. Mapa de Procesos
2. Diagrama de:
Pareto,Causa-
Efecto,Árbol,
Afinidad
3. Métodos de
Muestreo
Estadístico
4. Capacidad del
Sistema de
Medición
5. Distribución
Normal
6. Capacidad del
Proceso
1. AMEF
2. Cartas Multi Vari
3. Correlación
4. Regresión lineal
Simple y lineal
Múltiple
5. Pruebas de
Hipótesis
6. Análisis de
Varianza (ANOVA)
1. AMEF
2. Cartas Multi Vari
3. Correlación
4. Regresión lineal
Simple y lineal
Múltiple
5. Pruebas de
Hipótesis
6. Análisis de
Varianza (ANOVA)
1. Análisis de
Experimentos
(DOE)
2. Diseño Factorial
2K
3. Diseño Fracción
Factorial
4. Diseño Taguchi
5. Diseño de Mezclas
6. Métodos de
Superficie de
Respuesta
1. Análisis de
Experimentos
(DOE)
2. Diseño Factorial
2K
3. Diseño Fracción
Factorial
4. Diseño Taguchi
5. Diseño de Mezclas
6. Métodos de
Superficie de
Respuesta
1. Plan de Control
2. Cartas de Control
3. Poka Yoke
4. Mejora continua
(Kaizen)
5. Las 5 S´s
6. Kanban
1. Plan de Control
2. Cartas de Control
3. Poka Yoke
4. Mejora continua
(Kaizen)
5. Las 5 S´s
6. Kanban
Herramientas
DMAICDMAIC
DefinirDefinirDefinir MedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorarMejorar ControlarControlarControlar
1. Mapa de Proceso
2. Despliegue de la
Función de
Calidad (QFD)
3. Modelo Kano
4. Diagrama Matricial
5. Benchmarking
6. Costos de Calidad
1. Mapa de Proceso
2. Despliegue de la
Función de
Calidad (QFD)
3. Modelo Kano
4. Diagrama Matricial
5. Benchmarking
6. Costos de Calidad
1. Mapa de Procesos
2. Diagrama de:
Pareto,Causa-
Efecto,Árbol,
Afinidad
3. Métodos de
Muestreo
Estadístico
4. Capacidad del
Sistema de
Medición
5. Distribución
Normal
6. Capacidad del
Proceso
1. Mapa de Procesos
2. Diagrama de:
Pareto,Causa-
Efecto,Árbol,
Afinidad
3. Métodos de
Muestreo
Estadístico
4. Capacidad del
Sistema de
Medición
5. Distribución
Normal
6. Capacidad del
Proceso
1. AMEF
2. Cartas Multi Vari
3. Correlación
4. Regresión lineal
Simple y lineal
Múltiple
5. Pruebas de
Hipótesis
6. Análisis de
Varianza (ANOVA)
1. AMEF
2. Cartas Multi Vari
3. Correlación
4. Regresión lineal
Simple y lineal
Múltiple
5. Pruebas de
Hipótesis
6. Análisis de
Varianza (ANOVA)
1. Análisis de
Experimentos
(DOE)
2. Diseño Factorial
2K
3. Diseño Fracción
Factorial
4. Diseño Taguchi
5. Diseño de Mezclas
6. Métodos de
Superficie de
Respuesta
1. Análisis de
Experimentos
(DOE)
2. Diseño Factorial
2K
3. Diseño Fracción
Factorial
4. Diseño Taguchi
5. Diseño de Mezclas
6. Métodos de
Superficie de
Respuesta
1. Plan de Control
2. Cartas de Control
3. Poka Yoke
4. Mejora continua
(Kaizen)
5. Las 5 S´s
6. Kanban
1. Plan de Control
2. Cartas de Control
3. Poka Yoke
4. Mejora continua
(Kaizen)
5. Las 5 S´s
6. Kanban
Herramientas