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8/18/2019 SUPERMERCADOS_PERUANOS.doc HECHO.pdf
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SUPERMERCADOS
PERUANOS S.A.
ALUMNA : AZAÑA BERMUDEZ ADELAIDA
CURSO : DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PROFESOR : WILDER
UNIVERSIDAD NACIONAL
2014 – II
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ÍNDICE
CAPITULO I ................................................................................................................................. 4
1.1. LA PLANEACION ................................................................................................ 4
1.1 INVESTIGACION DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DELTRABAJO DE ............................................................................................................... 4
2. PLANEACION ESTRATEGICA .......................................................................... 7
3. PLANES OPERATIVOS ..................................................................................... 13
CAPITULO II ............................................................................................................................. 15
4. LA ORGANIZACIÓN ......................................................................................... 15
5. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA ............................................ 15
1.2 TIPO DE ORGANIZACIÓN Y DEPARTAMENTALIZACIÓN ....................... 15
1.3 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. ADJUNTAR Y/O ELABORAR LADESCRIPCIÓN DE UNO DE LOS PUESTOS. ......................................................... 16
1.4 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO .................................................................... 17
CAPITULO III ............................................................................................................................ 18
6. LA DIRECCION .................................................................................................. 18
7. TRABAJO EN EQUIPOS. ESPECIFICAR TIPO DE TRABAJOS QUE SEREALIZAN EN EQUIPOS Y CUÁLES NO .............................................................. 18
8. PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO ........................................ 20
9. PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN A LOSTRABAJADORES. ..................................................................................................... 20
10. PROPUESTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.
21
CAPITULO IV ............................................................................................................................ 22
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 22
CAPITULO V ............................................................................................................................. 24
12. BIBLIOGRAFIA .................................................... ¡Error! Marcador no definido.
CAPITULO VI ............................................................................................................................ 25
13. ANEXOS ............................................................................................................. 25
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14. CLASIFICACIÓN DE ÁREAS: UNIDADES DE DIRECCIÓN ....................... 25
15. ESTRUCTURA DE ACUERDO A NORMATIVIDAD: PUBLICA O PRIVADA 25
16.
COMO SE LLAMA EL ÁREA QUE HA HECHO EL ORGANIGRAMA ....... 25
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CAPITULO I
1.1. LA PLANEACIÓN
1.1 I NVESTIGACIÓN DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETI VOS
DEL TRABAJO DE I NVESTIGACIÓN
1.1.1. Descripción de la empresa
En 1994 un grupo de empresarios peruanos adquirió el Banco Internacional
del Perú, con la visión de convertirlo en una entidad financiera líder en banca
personal, al servicio del todos los peruanos. Dado el primer paso, comenzó el
gran cambio instaurándose la Cultura Interbank, una nueva manera de ver el
negocio bancario buscando ser el mejor banco a partir de tener las mejores
personas: nuestros colaboradores.
Este sólido grupo empresarial peruano está
marcando la diferencia en rubros tan diversos
como supermercados, con Vivanda, Plaza Vea
y Mass, seguros de vida y accidentes con
Interseguro, hotelería con Casa Andina y
entretenimiento con CinePlanet, entre otros.
De la banca al entretenimiento; todas empresas de servicio orientadas a
personas con una cultura que nos une: la pasión por el cliente y la excelencia.
SPSA, inició sus operaciones con el nombre de Supermercados Santa Isabel
S.A. en 1993. La cadena creció durante la década de los noventa mediante la
adquisición de las cadenas Mass y Top Market, y el arrendamiento del
supermercado San Jorge.
Gracias a estas adquisiciones, Santa Isabel se consolidó como la segunda
cadena de supermercados en el Perú.
En 1998, el grupo Holandés Royal Ahold, tercer minorista del mundo, seconvirtió en copropietario de Santa Isabel, y fue incrementando su
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participación hasta asumir el control total de la empresa en mayo del 2002.
Bajo la administración de Ahold, la empresa lanzó exitosamente el formato de
hipermercados Plaza Vea. A inicios del año 2003, Ahold tomó la decisión de
vender sus operaciones en Sudamérica.
El 11 de diciembre de 2003, el grupo
financiero Interbank adquirió la
totalidad de las acciones de
Supermercados Santa Isabel,
brindando a la empresa el respaldo
financiero y el prestigio necesarios para
que una cadena ahora 100% Peruana
pudiese continuar con el proceso de expansión iniciado por Ahold.
Durante los años 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se basó en la
definición y consolidación de sus formatos, culminando con el lanzamiento
de la nueva marca Vivanda, la transformación de las tiendas Minisol a Mass
y una profunda mejora en calidad y servicios de Plaza Vea.
En marzo de 2004, la Junta General de Accionistas aprobó cambiar la
denominación social de Supermercados Santa Isabel S.A. por
SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.
Desde el 2006, Supermercados Peruanos está creciendo a través de laconstrucción de nuevas tiendas tanto en Lima como en Provincias y en algunos
casos remodelando tiendas ya existentes a fin de satisfacer mejor las
necesidades de sus clientes.
La plataforma de formatos con los que cuenta
Supermercados Peruanos, se adapta a los tipos de
consumidores que se tiene en el país, destinados a
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cubrir sus necesidades de precio, cercanía y características que buscan al
momento de hacer sus compras.
Por eso, los formatos con los que cuenta, se dividen en 3:
Hipermercado.
Supermercado.
Hardy Disscount.
Personal de la organización
Los colaboradores de Supermercados Peruanos ascienden a más de 7,000
personas, que se encuentran distribuidos en las 48 tiendas de los diferentes
formatos, los Centros de Acopio y la Administración Central.
Transparencia.
Compromiso y Espíritu de Superación.
Trabajo en equipo.
Sentido del Humor.
Y como elemento fundamental de nuestros colaboradores tenemos a la
Actitud, que se traduce en un dinamismo constante y gran iniciativa para hacer
las cosas.
La organización está compuesta en su alta dirección, a grosso modo, de la
siguiente manera:
Presidente del Directorio:
Carlos Rodríguez - Pastor
Persivale.
Directores:
Carlos Rodríguez - Pastor Persivale.
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Julio Luque Badenes.
David Fishman Kalinkasky.
Juan Carlos Vallejo Blanco.
Manuel Balbontin.
Comité de Gerencia:
Norberto Rossi: Gerente General.
Karina Sakihara: Gerente de Desarrollo Humano.
Jacqueline Mayor: Gerente de Operaciones.
Delia Bustamante: Gerente de Finanzas y Sistemas.
Mariela Prado: Gerente de Auditoría. Emilio Blanco: Gerente de Logística.
Julio Cortiguera: Gerente Comercial de no Alimentación.
Fernando de Palma: Gerente Comercial de Alimentación.
Alejandro Ponce: Gerente de Desarrollo.
Adelberto Muller: Gerente de Marketing.
1.1.2. Objetivos del trabajo de investigación
Aplicación de los conocimientos impartidos en clase en una empresa real.
Elaborar un análisis de la organización de la empresa.
Analizar ciertos problemas que se presentan en la empresa y tratar de darle
alguna solución.
2.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.1.3. Valores organizacionales
Las características básicas e imprescindibles dentro de la empresa son:
Honestidad
Cuidadoso y Ordenado
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Ser Servicial
Ser Muy Trabajador
Ser Creativo e Innovador
Ser Buen Miembro del Equipo
Lemas Cultura Ganadora:
Irradia Pasión por el crecimiento.
Busca la excelencia como mínimo estándar.
Busca ser eficiente y productiva.
Incentiva a aprender de los errores.
Orientada a la acción. Trabaja en equipo todo el tiempo.
1.1.4. Visión y misión de la empresa
1.1.5. Visión
Ser la primera opción de compra para todoslos peruanos.
1.1.6. Misión
Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes
regresen y tengan una mejor calidad de vida.
1.1.7.
Análisis y diagnóstico del ambiente externo
Durante el año 2010, se ha observado una recuperación económica y un gran
movimiento en el sector retail. La consolidación de mercado en provincias y
en los conos de Lima se acentúa con proyectos en marcha y nuevos planes,
retomando dinamismo el sector de supermercados a través de aperturas de
nuevas tiendas, lo que configura un escenario positivo para el sector retail.
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Como industria de supermercados se tomaron las ventas de GSW, SPSA y
Tottus. Fuente: INEI, BCR e información pública de cada empresa / Elabora-
ción: Equilibrium.
Según Colliers International1, las proyecciones para el 2011 indican que la
penetración de los supermercados se incrementará, llegando a un mayor
número de consumidores.
Al cuarto trimestre del 2010, la variación porcentual real del PBI fue de 8.8%,
mientras que la demanda interna se expandió en 12.8% impulsada por un
crecimiento de la inversión bruta real del 22.1%, en relación al mismo pe-
riodo del 2009.
A la fecha del informe la industria de supermercados (en Lima Metropolitana)
se encuentra concentrada en torno a tres operadores: Grupo de Supermercados
Wong (GrupoCencosud), Supermercados Peruanos (Grupo Interbank) e
Hipermercados Tottus (Grupo Falabella), todos presentando fuertes planes de
expansión para el presente ejercicio. En tal sentido, Supermercados Peruanos
inauguró 9 nuevos locales (tanto en Lima como en provincia), con lo cual
obtuvo una participación de mercado de 34.7%, al 31de diciembre del 2010.
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Fuente: Información pública / Elaboración: Equilibrium
1.1.8. Análisis y diagnóstico del ambiente interno
Podemos ver esto haciendo un análisis FODA:
Fortalezas
Equipo profesional de amplia experiencia en retail.
Respaldo del Grupo Económico al que pertenece.
Imagen de marca.
Debilidades
1. Niveles de apalancamiento por sobre el promedio del mercado.
2. Fuertes necesidades de capital de trabajo.
Oportunidades
1. Crecimiento de la penetración del retail moderno.
2. Potencialidad de provincias.
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3. Nuevos formatos de tiendas.
Amenazas
1. Posible ingreso de operadores internacionales.
2. Planes de expansión de la competencia.
1.1.9. Metas y Objetivos
Lo que busca los SPSA como meta puntual es la expansión de las tiendas a
nivel de la capital y en provincias.
El objetivo es que cada vez que el cliente piense en comprar piense en una de
las tiendas de esta corporación, así mismo que el cliente pueda recibir la
excelencia en la atención.
1.1.10. Políticas organizacionales
Es importante mencionar que la implantación de valores en su organización
como: transparencia, compromiso y espíritu de superación, trabajo en equipo,
sentido del humor, y responsabilidad social han contribuido al éxito de sus
operaciones. La división en pequeñas unidades hace que cuente con genteespecializada en cada una de sus líneas. La estrategia corporativa es negociar
la compra por volumen de suministros, tanto para los supermercados como
para Interbank.
Estrategias funcionales
La estrategia de negocio de SPSA está basada en el cambio de formato de sus
tiendas, la expansión de sus operaciones y el respaldo financiero brindado porel accionista, Grupo Intercorp. El grupo que garantiza los recursos necesarios
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para la expansión, además de contar con un sólido y capacitado grupo
gerencial de amplia experiencia y reconocida trayectoria en el sector.
Durante los años 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se basó en la
definición y consolidación de sus formatos, culminando con el lanzamiento
de la nueva marca Vivanda, la transformación de las tiendas Minisol a Mass,
y una profunda mejora en calidad y servicios de Plaza Vea. La estrategia
comercial de la Empresa ha determinado que las tiendas que actualmente
operan bajo el formato Plaza
Vea Súper sean convertidas
durante el 2008 al formato Vea y
cuenten con la Tarjeta Vea. La
tarjeta da facilidades a sus
clientes para que adquieran los
productos de sus tiendas a
crédito cuando no disponen de
efectivo.
Estrategias de crecimiento
La estrategia de SPSA se basa en el plan de expansión del número de tiendas
enfocado en el formato Plaza Vea, así como la consolidación del formato
Vivanda.
Es importante resaltar la fortaleza y visión de negocio de la gerencia de la
Empresa que tiene una clara estrategia de crecimiento habiendo sido los
primeros en incursionar en provincia. Esta expansión al interior del país
continuará en base principalmente al formato Plaza Vea. En el caso de Lima,la estrategia se orientó a la reconversión del formato Santa Isabel a otros
formatos, así como la apertura de hipermercados en las zonas periféricas de la
ciudad.
Vale mencionar, que el crecimiento de SPSA está siendo soportado con
herramientas tecnológicas que garanticen el funcionamiento adecuados de las
operaciones de la compañía. Se implementó el Sistema ERP SAP, cuyo
proceso de instalación comenzó en octubre 2008 y culminó en junio 2010.
Según lo mencionado por la Compañía, el sistema salió en vivo el 1ro de julio
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del 2010 y actualmente SPSA cuenta ya con un sistema totalmente integrado
cubriendo todo el circuito retail.
3. PLANES OPERATI VOS
Marcas Supermercados Peruanos S.A. posee 5 marcas de productos blancos
(marca propia):
1) Bell´s y Sulli: Productos alimenticios y para el
hogar.
2) A-selection: Productos textiles.3) Brio: productos de limpieza.
4) La Florencia: Verduras, lácteos y embutidos.
5) Nube: Productos de papelería.
La producción de bienes comercializados bajo estas marcas es elaborada por
terceros, según las especificaciones y diseños de la empresa. Tomando en
cuenta el proceso de observación de cómo compra la 8 población peruana,
Supermercados Peruanos ha creado una plataforma de formatos que se adapta
a los diferentes tipos de consumidores del país y están destinados a cubrir sus
necesidades de precio y cercanía, características que buscan al momento de
hacer sus compras. Sus formatos se dividen en tres: hipermercados,
supermercados, y tiendas de descuento.
Hipermercados Plaza Vea y Plaza Vea Súper
Hipermercados Plaza Vea y Plaza Vea Súper son las marcas más conocidas,
más poderosas y más difundidas de todas las creadas por esta empresa. En el
2007 se inauguró locales en las ciudades de Trujillo, Chiclayo y Arequipa.
Además, Plaza Vea tiene la certificación ISO: 9001 a la calidad del
supermercado, convirtiéndola en la única cadena de supermercados
latinoamericana que cuenta con tal certificación. Esta marca de hipermercados
es la segunda en la preferencia de los sectores A/B, pero la tercera en los
sectores C y D. Cuenta con una tarjeta de crédito propia que permite a sus
clientes acceder a beneficios exclusivos.
Supermercados Vivanda
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La segunda marca en importancia dentro de Supermercados Peruanos es
Vivanda que cuenta con 6 locales en Lima en los distritos de San Isidro, Surco,
Miraflores y Magdalena. Está dirigido a clases sociales A y B, consideradas
las clases altas. Es la más apreciada entre las mujeres de 17 a 25 años, así
como por los ejecutivos y empresarios. Además, es la única cadena de
supermercados, en todo el Perú, con atención las 24 horas en uno de sus
locales en el distrito Miraflores en Lima.
Tiendas de Descuento “Mass”
Mass es un mini mercado que se encuentra en lugares como Chosica y
Magdalena. En la actualidad, cuentan con 11 locales de áreas pequeñas. Está
dirigido a las zonas periféricas con miras a formar un supermercado de mayor
tamaño, diseñados para grupos objetivo de nivel socioeconómico C y D.
Locales por Formato Supermercados Peruanos S.A. cuenta con 48
locales:
• 21 hipermercados Plaza Vea Súper
• 6 supermercados Vivanda
• 7 supermercados Plaza Vea Súper
• 2 supermercados Santa Isabel
• 11 tiendas de descuento Mass
• 1 market San Jorge
Cuenta con locales de hipermercados Plaza Vea en
Arequipa, Chiclayo,
Trujillo y Huancayo.
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CAPITULO II
4. LA ORGANI ZACIÓN
5. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA
Podemos decir que nos encontramos frente a un organigrama de “forma
vertical” (estructura de la empresa).
1.2 TI PO DE ORGANI ZACIÓN Y DEPARTAMENTAL IZACIÓN
Supermercados Peruanos pertenece a la asociación del grupo Interbank. Esta
empresa trabaja tanto con el medio ambiente como con su entorno. Por
ejemplo, si tomamos a Plaza Vea, esta posee 29 tiendas, en las que existe un
Directorio
Gerente de
Desarrollo
Humano
Gerente de
Operaciones
Gerente deFinanzas y
Sistemas
Gerente
General
Gerente de
Auditoría
Gerente
Comercial de
no
Alimentación
Gerente de
Logística
Gerente
Comercial de
Alimentación
Gerente de
Desarrollo
Gerente de
Marketing
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gerente general. Estos gerentes generales tienen que estar en constante
comunicación los unos con los otros, así como también las diferentes áreas
que existen en el Supermercado ya sean administrativas, publicitarias, etc.
Pues, si alguna de estas áreas falla Plaza Vea no estaría funcionando bien.
Ellos también tienen que estar en sumo contacto con sus proveedores (las
personas que traen los envasados, alimentos, bebidas), ya que sin estos Plaza
Vea tampoco existiría pues son actores importantes en este proyecto.
Por último, el actor más importante para que la empresa funcione son los
consumidores. Plaza Vea tiene un excelente trato hacia sus clientes de parte
de sus empleados. Cuenta con mucha variedad en sus productos y sus precios
son accesibles a casi todos los niveles sociales del Perú.
En conclusión, esta empresa podría ser un ejemplo de la Organización en red
ya que todos sus actores están conectados entre sí, estos no funcionan el uno
sin el otro. Si uno de estas fallas, Plaza Vea no funcionaría como una empresa.
1.3
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. ADJUNTAR Y/O ELABORAR LA
DESCRIPCIÓN DE UNO DE LOS PUESTOS.
• Gerente General: Encargado de dirigir,
controlar, organizar y liderar la empresa hacia la
realización de los objetivos. Toma las decisiones
más importantes de la empresa.
• Gerente de desarrollo humano: Jefe de recursos humanos. Se encarga del
personal de nuestra empresa. Efectúa planillas y pagos, así como vacaciones
y salarios. Es el encargado de usar técnicas, herramientas y destrezas para
aumentar el involucramiento y compromiso de los trabajadores, crear una
cultura de ejecución y lograr los resultados del negocio.
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• Gerente de operaciones: Encargado de las operaciones de todos nuestros
productos. Vela por los correctos procesos en la ejecución de las actividades
de comercialización.
• Gerente de logística: Encargado de los procesos de logística en nuestra
planta. Planifica y ejecuta los canales de distribución y abastecimiento de
nuestros productos.
• Gerente Marketing: Encargado de la publicidad de los productos y de realizar
negocios a través de la satisfacción de las necesidades de los clientes y
consumidores. Tendría a su cargo las campañas publicitarias de la empresa,
además de proponer estrategias de venta.
• Ejecutivos de ventas. Son los vendedores y mercaderistas que controlaran el
stock y el cumplimiento de los objetivos de venta planteados por los jefes.
1.4 PROCEDIM IENTO DE TRABAJO
Colaborador
En SPSA se les llama a las personas que laboran en la venta y/o promoción de
los productos como “colaboradores”, es aquella persona que tiene
encomendada la venta de los productos de la compañía. Según la cultura de la
compañía deberá ser un ejecutivo de ventas, es decir, deberá ser el más atento
y capaz de los trabajadores dentro de la empresa ya que trata con los clientes
quienes son los agentes más importantes para la empresa, y de ello dependerá
si el cliente regresa o no.
Cajero
Este trabajador también brinda un servicio al cliente,
por lo tanto, se busca que sea el más cordial posible.
Es el responsable de sumar la cantidad debida por
una compra, cargar al consumidor esa cantidad y
después, recoger el pago por las mercancías o
servicios proporcionados. Otras funciones que
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realizan los cajeros son las de entregar cupones y amor comerciales o canjear
los que reciben por regalos o descuentos.
Los cajeros corren el riesgo de lesiones repetidas de tensión debido a los
movimientos constantemente repetidos necesarios para hacer el trabajo, tal
como información que introducen sobre un teclado numérico o pasar el código
de barras de los productos sobre el escáner.
CAPITULO III6. LA DI RECCION
7. TRABAJO EN EQUI POS. ESPECIF ICAR TIPO DE TRABAJOS QUE SE
REAL IZAN EN EQUIPOS Y CUÁLES NO
Trabajo de reponer los productos:
Son las personas que trabajan en el turno noche, se encargan de acomodar lascosas que han sido movidas, en lugares diferentes al que le corresponden, al
realizar sus compras. Por ello que al hacer este trabajo les conviene hacerlo de
manera organizada con el fin de cubrir una determinada cantidad de pasillos
para que no lo hagan de una manera ineficaz.
Al momento de cobrar:
Lo que hacen los cajeros es que c/u de ellos es responsable de su caja, con lo
cual al final del turno realiza el cierre de la misma, en esto no se puede hacer
en equipo ya que solo una persona debe ser responsable de esta actividad.
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Estilos de liderazgo de los jefes.
Como sabemos los tipos de liderazgo derivan en diversas opiniones, que van
desde considerar que son pocos, hasta una gran variedad de divisiones del
mismo, en función de los enfoques o formas de la autoridad, así como otros
establecen que el liderazgo es uno solo, amoldándose su clasificación en
función de las personas que lo ejercen, presentándose los casos donde no
necesariamente aquellos que dirigen sean líderes.
En esta empresa podríamos evaluar dos tipos de liderazgo o formas de
autoridad:
Vertical: esto se da en las responsabilidades de mayor jerarquía en cuanto a
toma de decisiones, dirección, motivación y control, en este nivel se piensa
que el único capacitado para la toma de decisiones es, en este caso, el gerente,
adoptando una posición de fuerza y control por encima de sus subordinados,
exigiendo obediencia a los mismos.
Participativo: se da a través de la consulta la
opinión, abriéndose a la contribución de los
subalternos, buscando la eficacia desde todos los
ángulos posibles, para el logro de los objetivos,
sin dejar de marcar las directrices, ni delegar
decisiones finales, estos e puede ver en los niveles
más bajos de la organización estudiada.
En este nivel de liderazgo, se adopta una postura
estimuladora de las capacidades individuales,
induciendo a la responsabilidad, control e
integración, donde el líder no se impone autoritariamente, pero nunca deja de
marcar el camino a seguir.
Sin embargo, no se ve lo que se llevó acabo en:El tipo de liderazgo que se uso fue el liberal, el cual se basa en
delegar autoridad para la toma de decisiones, lo que conlleva a un compromiso
mayor de los subalternos ya que su responsabilidad se incrementa por tener
que auto motivarse y controlarse, sin perder la guía preestablecida por el líder,
quien espera resultados, dejando hacer sin dar mucho apoyo.
http://cangurorico.com/el-liderazgohttp://cangurorico.com/2009/02/concepto-de-liderazgo.htmlhttp://cangurorico.com/2009/02/objetivos-de-la-empresa.htmlhttp://cangurorico.com/2009/02/objetivos-de-la-empresa.htmlhttp://cangurorico.com/2009/02/concepto-de-liderazgo.htmlhttp://cangurorico.com/el-liderazgo
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8. PROPUESTAS PARA MEJORAR EL L IDERAZGO
Tener claros los objetivos (para que tu grupo también los tenga claros).
Se debe tener claro en cada uno de los trabajadores que la “estrella” es el
cliente porque sin el nada tendría sentido, el objetivo sería cada vez mejorar
la atención a la “estrella” del negocio.
Motiva a la gente.
Para que cada uno de los colaboradores se mantenga con buen ánimo en el
transcurso del turno de trabajo.
Fíjate en como hablas, o mejora tu forma
de evangelización.
Con el fin de tener un ambiente de trabajo
saludable.
Fija procesos que te ayuden a llevar a cabo
tus objetivos.
Mejorar si son posibles los procesos, así
como sería recomendable poner metas en
cuanto al desempeño en cierta actividad.
Defiende a tu equipo y ellos te apoyaran a ti.
Tenerlos en cuenta, respetando sus derechos, así como confiando en ellos y
destinándoles responsabilidades hará que ellos te retribuyan con un mejor
servicio y desempeño.
9. PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN A LOS
TRABAJADORES.
Establecer un compromiso en la mente de los colaboradores.
El líder debe saber y hacer llegar a los demás cual es el objetivo de la
compañía. Está de más decir que lo más importante en este tipo de negocios
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es el cliente. Por lo mismo eso debe ser considerado y entendido por cada líder
y debe hacer que el mismo empleado dentro de la empresa sepa esto.
Se deben hacer constantemente capacitaciones para recordar una y otra vez
esto a los empleados, así como cuando se tiene la convocatoria y contrato de
un nuevo personal que puede tener desde el primer instante esta premisa: “El
cliente es lo más importante, la estrella del negocio”.
Otorgar responsabilidades al empleado de servir.
El secreto de Walmart es en dar a tus clientes lo que ellos desean” escribió
Sam Walton en su autobiografía y “en realidad si te pones en el punto de vista
del cliente él quiere todo, un amplio surtido de mercancía de buena calidad,
los precios más bajos posibles, satisfacción garantizada de lo que tu compra,
servicio amigable, horas convenientes, estacionamiento gratuito, una
experiencia de compra agradable.”
Por esto y más Walmart se ha convertido en un ejemplo de crecimiento sin
perder de vista los valores básicos de la compañía, El SERVICIO AL
CLIENTE.
Pero para hace esto los jefes, gerentes, etc. otorgaron a los empleados la
capacidad de tomar decisiones dentro de la compañía con lo cual se satisfizo
de una mejor manera al cliente y se revoluciono en la cultura del servicio en
los supermercados.
10. PROPUESTAS PARA MEJORAR LA COMUNI CACIÓN EN LA EMPRESA.
Establecer una identificación del colaborador con la marca, con la empresa,
con la organización.
Todos son importantes y son parte de un todo que no funcionaria si cada uno
de ellos no funciona.
Llevar a cabo reuniones de planificación y de ejecución de una mejora del
proceso de atención al cliente.
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Si no es posible tener una correcta comunicación verbal, entonces donde sea
posible y necesario escribir cada una de las responsabilidades, derechos, etc.
CAPITULO IV
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Motive a los colaboradores.
Constantemente, día a día, la dirección debe pensar en nuevas maneras y más
interesantes de motivar y desafiar a sus colaboradores. Fije metas elevadas,
estimule la competición y registre sus desempeños con puntos. Haga apuestas
con premios extravagantes. Mantenga todos en suspenso a su próxima idea.
No se torne muy previsible.
Mejores retribuciones.
Es uno de los puntos más críticos dentro de la
organización de la empresa y es de dividir las
ganancias con sus colaboradores, y el hecho de
tratarlos como si fueran socios. Ellos también lo
tratarán como socio, y juntos tendrán un
desempeño muy superior a las expectativas. Continúe siendo una empresa y
conserve el control, pero compórtese como un líder en una sociedad. Estimule
a sus colaboradores y tendrá participación en la compañía
Comunicación es importantísima.
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Comunique todo lo que fuese posible a sus
colaboradores. Cuanto más ellos sepan, más
comprenderán. Cuanto más comprendan,
más se interesarán. Cuanto más se interés, no
van a parar. Si usted no confía en sus
auxiliares y no deja que sepan lo que está
ocurriendo, ellos sentirán que usted no los
considera realmente como socios.
Información es poder y lo que usted gana en
dar poder a sus colaboradores es mucho más
que el riesgo de que esas informaciones lleguen a oídos de su competencia.
No pensar que ya se logró todo.
En la organización se debe creer en los trabajadores más que en cualquier otra
persona. Si le gusta su trabajo, usted le dedicará todos los días, y lo hará de la
mejor manera, y en poco tiempo todos en su entorno se contagiarán de esa
pasión, como una enfermedad.
Mejorar la confianza de los clientes hacia la empresa.
A través de mi investigación realizada pude encontrar que la empresa cuenta
con bastantes quejas de clientes más específicamente en el uso de las tarjetas
Plaza Vea, como cobros excesivos, se debería replantear el esquema de este
servicio.
Valore todo lo que sus colaboradores hagan por el negocio.
El cheque de salario y la opción para la compra de acciones compran un tipo
de lealtad. Pero a todos nosotros nos gusta saber cuándo alguien aprecia lo que
hacemos por ellos. Nos gusta oír eso con frecuencia, en especial cuandohacemos alguna cosa de la cual realmente nos enorgullecemos. Nada sustituye
perfectamente unas pocas palabras de elogio, bien escogidas, sinceras y
oportunas. Ellas no cuestan absolutamente nada, y valen una fortuna.
Escuche
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A todos en su compañía y encuentre las
formas de hacer que hablen. Las personas en
la línea de frente, las que hablan con el cliente,
son las únicas que realmente saben lo que está
sucediendo allí. Es mejor descubrir lo que
ellas saben. Calidad total es eso. Para delegar
responsabilidades en su organización, y hacer
que las buenas ideas se desarrollen junto con las responsabilidades, usted debe
escuchar lo que sus colaboradores y asociados están tratando de decir.
Supere las expectativas de sus clientes.
Si lo hace, ellos volverán siempre. Deles lo que quieren y un poco más. Haga
que sientan que usted los aprecia. Trate de aprovecharse de todos sus errores
y no presente justificaciones. Pida disculpas. Asuma todo lo que hace.
Recuerde que las dos palabras más importantes para que el cliente vuelva son:
“Satisfacción garantizada”.
Celebre su éxito.
Vea con buen humor sus fracasos. No lo tome muy en serio. Relájese y todos
a su alrededor se relajarán. Diviértase. Muestre entusiasmo siempre. Cuando
todo falla invente una fantasía y cante una canción boba. Haga que todos
canten con usted.
Use el pensamiento lateral y nade contra la corriente.
Recorra el camino inverso. No tome en cuenta la sabiduría convencional
(pensamiento vertical). Si todos están haciéndolo de una manera, hay una
buena posibilidad de que usted encuentre su espacio si hace exactamente lo
opuesto. Pero esté preparado para ser condenado por mucha gente, que le diráque está en el camino errado.
CAPITULO V
12. BI BL IOGRAFÍA
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http://maratuech.fullblog.com.ar/liderazgo-constructivo-
591248416180.html
http://www.classrating.com/SPeruanos.pdf
http://www.latinburkenroad.com/docs/BRLA%20Supermercados%20P
eruanos%20(200804%20Spanish).pdf
http://www.equilibrium.com.pe/spsasub.pdf
CAPITULO VI
13. ANEXOS
14. CLASIF ICACIÓN DE ÁREAS: UNIDADES DE DIRECCIÓN
Gerencia General.
Departamento de Desarrollo Humano.
Departamento de Operaciones.
Departamento de Finanzas y Sistemas.
Departamento de Auditoría.
Departamento de Logística.
Departamento Comercial de no Alimentación.
Departamento Comercial de Alimentación.
Departamento de Desarrollo.
Departamento de Marketing.
15. ESTRUCTURA DE ACUERDO A NORMATI VIDAD: PUBL ICA O PRIVADA
La estructura de la empresa se consideraría Privada.
16. COMO SE LLAMA EL ÁREA QUE HA HECHO EL ORGANIGRAMA
El departamento que ha realizado la elaboración de este organigrama es el de
Desarrollo Humano, este departamento se definió claramente en el punto 2.3.
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