TASA.com

POSTULACIÓN ALPREMIO NACIONAL A LA

CALIDAD 2012

CATEGORÍA:EMPRESAS DE

PRODUCCIÓN – GRANDES

24 DE ABRIL DE 2012

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Índice de Cuadros y Figuras ........................................................................................................Información General de la Organización ...................................................................................Estructura Organizacional ...........................................................................................................Términos de Aceptación ..............................................................................................................Perfi l Organizacional ....................................................................................................................

Glosario de Términos y Abreviaciones ......................................................................................

1 Liderazgo .................................................................................................................................. 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección ......................................................................................... 1.2 Gobierno y Responsabilidad Social ................................................................................

2 Planeamiento Estratégico ...................................................................................................... 2.1 Desarrollo de Estrategias ................................................................................................ 2.2 Implementación de la Estrategia .....................................................................................

3 Orientación hacia el Cliente ................................................................................................... 3.1 Voz del Cliente................................................................................................................. 3.2 Compromiso con el Cliente .............................................................................................

4 Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento .................................................................. 4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional ......................................... 4.2 Gestión de la Información, el Conocimiento, y la Tecnología de la Información ............

5 Orientación hacia el Personal ................................................................................................ 5.1 Ambiente del Personal .................................................................................................... 5.2 Compromiso del Personal ...............................................................................................

6 Enfoque en la Operación ....................................................................................................... 6.1 Sistemas de Trabajo........................................................................................................ 6.2 Procesos de Trabajo .......................................................................................................

7 Resultados ............................................................................................................................... 7.1 Resultados de Productos y Procesos ............................................................................. 7.2 Resultados de Orientación hacia el Cliente .................................................................... 7.3 Resultados de Orientación al Personal........................................................................... 7.4 Resultados de Liderazgo y Gobierno Organizacional .................................................... 7.5 Resultados Financieros y de Mercado ...........................................................................

ANEXOS .........................................................................................................................................

TABLA DE CONTENIDO

23567

12

141416

222225

303032

373740

444447

525256

616164646669

70

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A. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:Razón social: Tecnológica de Alimentos S.A.Nombre comercial de la organización: TASADirección: Las Begonias 441, Ofi cina 352, San IsidroTeléfono: (511) 611-1400Fax: (511) 611-1401RUC: 20100971772E-mail: [email protected]ágina web: www.TASA.com.pe

B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA:Categoría: Empresa de Producción

C. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN:Al 31 de Marzo del 2012, TASA cuenta con 3,479 trabajadores, de los cuales 48% es personal obrero,32% es personal tripulante y el 18.9% es personal administrativo.

Cobertura de TASA – Abril 2012

INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

Paita-100 TM/hora

Parachique-50 TM/hora

Malabrigo-214 TM/hora

Chimbote-225 TM/hora

Samanco-60 TM/hora

Supe-80 TM/hora

Végueta-140 TM/hora

Callao-251 TM/hora

Pisco Norte-100 TM/hora

Pisco Sur-139 TM/hora

Atico-141 TM/hora

Matarani-140 TM/hora

Ilo-138 TM/hora

Cusco

Cajamarca

Ayacucho

Juliaca

Andahuaylas

Abancay

Steam Dried (SD)Fair Average Quality(FAQ)Planta de CongeladosAstilleroCentro de distribución

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D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN D1. Tipo de bienes / servicios que produce:TASA de dedica a la extracción, producción y comercialización de alimentos e ingredientes marinos: harina y aceite de pescado, congelados, conservas, pescado fresco y servicios de Astillero.

D2. Mercados a los que destina sus servicios:Los mercados a los que se dirige son a nivel:• Nacional:cuentacon6centrosdedistribución(cámarasfrigoríficas)enlasierradelpaísqueabaste-

cenalapoblacionalaltoandina.• Internacional:comercializasusproductosenloscincocontinentes,principalmenteaChinayEuropa.

E. UNIDADES DE NEGOCIO: TecnológicadeAlimentosS.A.esunaempresaconpersoneríajurídicaindependientequecuentaconelrespaldodeBRECAGrupoEmpresarial,unodelosgruposeconómicosmásimportantesdelpaís.

F. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA INSTITUCIÓN Y ALTERNO. 1. Representante Oficial:• Nombre: ErnestoCabreraVernaza• Cargo: GerentedeContraloría• Teléfono: (511)611-1400Anexo1621• CorreoElectrónico: [email protected]

2. Alterno:• Nombre: JavierBecerraHurtado• Cargo: JefedePlaneamientoyGestión• Teléfono: (511)611-1400Anexo1646• CorreoElectrónico: [email protected]

G. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN:Ejecutivos Cargo DNI

CarlosPinillosGonzález GerenteGeneral 07820033

EdgardAroniBoy Gte.CentraldeOp.DeHarinayAceitedePescado 22309852

DereckZimmermann Gte.CentraldePesca 07875688

GonzalodeRomañaReydeCastro

Gte.CentraldeAdministraciónyFinanzas 09341200

GustavoFerreyrosCabieses GerenteComercial 07791281

JavierIgarashiHasegawa GerentedeCalidadInvestigaciónydesarrollo 10134265

ErnestoCabreraVernaza GerentedeContraloría 11073052

DaveMatthews GerentedeNegocioOmega3 C.E.000782681

…………………………………CarlosErnestoCabreraVernazaGerentedeContraloría

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Directorio

GerenciaGeneral

AsesorGerenciaGeneral

Comité deAuditoría

Gerencia deAuditoríaInterna

GerenciaCentral de

Operacionesde HP y AP

Gerencia deNegocio deConsumoHumano

GerenciaCentral de

Pesca

GerenciaComercial

Gerencia deCalidad,

Investigación yDesarrollo

Gerencia deRecursosHumanos

Gerencia Centralde Administración

y Finanzas

Gerencia deLogística

Gerencia TI

Gerencia Legal

GerenciaContraloría

Gerencia deMantenimiento

Gerencia dePesca

Gerencia deAstillero

Gerencia deNegocio de

Aceite Omega 3

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al año 2012 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Así mismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador.

Declaramos que es cierta la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación.

Entendemos que la postulación será revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evalua-dores realicen una evaluación prolija e imparcial.

Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases.

Si nuestra organización resultara ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la forma establecida por las Bases.

……………………………………Carlos Ernesto Cabrera VernazaGerente de Contraloría

TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN

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P1. DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONALP.1.a AMBIENTE ORGANIZACIONAL

P.1a.(1) TASA forma parte de BRECA Grupo Em-presarial, uno de los principales grupos económi-cos del país. Su actividad consiste en la extrac-ción, producción y comercialización de alimentose ingredientes marinos, con una orientación ha-cia la calidad y el valor agregado. Es el mayorfabricante de harina y aceite de pescado a nivelmundial. Fue fundada en el año 2002, mostran-do desde entonces un crecimiento sostenido. Elaño 2006 adquirió SIPESA, en ese momento laempresa más grande a nivel nacional. En el 2007ambas se fusionaron, lo que marcó un hito en lahistoria de la empresa y del sector.

TASA provee productos y servicios en tres líneasde negocio (ver fi gura P.1):

Figura P.1: Líneas de Negocio y principales productos de TASA

1. Harina y Aceite de Pescado: Productos estan-darizados y de alta digestibilidad que permiten lafabricación de alimentos balanceados para produc-tos de alto valor agregado que luego se destinan alconsumo humano. La harina y aceite representanel 74.6% y 12.4% de la facturación. El aceite tam-bién se emplea como fuente de Omega 3 para fa-bricar suplementos nutricionales y medicinas.

2. Consumo Humano: TASA produce congeladosa base de especies pelágicas. Estos represen-tan el 76.1% de la línea de consumo humano yel 9.6% de la facturación total, siendo el foco es-tratégico en este negocio. Como complemento seelaboran y comercializan pescado en conservasy fresco. Se destaca los productos elaborados abase de anchoveta como la AnchoveTASA Kon-tiki y la Omega Burger, ganadores de premios decreatividad empresarial.

3. Omega 3: Como parte de una estrategia de

PERFIL ORGANIZACIONAL

brindar productos de mayor valor agregado TASAtiene prevista para el 2013 la puesta en marchade una planta de refi nado y concentrado de aceiteomega 3.

Los mecanismos de distribución de TASAdependen de los diferentes mercados y productos:

A. Exportación:TASA es una empresa orientada al mercado glo-bal, que comercializa sus productos en los cincocontinentes.

1. Harina y Aceite: El producto se entrega en con-tenedores o en buques graneleros. Y los sistemasde distribución fi nal difi eren en cada mercado:a. Asia: Es el principal mercado de la harina, des-tacando su uso para la acuicultura y la crianzade cerdos. En China, principal mercado de Asia,la distribución se realiza a través de importado-res con almacenes en los principales puertos, adonde van los comerciantes que luego llevan elproducto a los pequeños fabricantes de alimentosbalanceados.b. Europa: Los productos son empleados para laindustria del salmón (destacando Noruega) y laacuicultura marina en España, Grecia y Turquía.Existen pocos grandes fabricantes de alimentosbalanceados que compran directamente grandesvolúmenes.c. Otros: Destaca la industria del salmón en Chiley Canadá, entre otros mercados. Se utilizan meca-nismos similares a los dos anteriores, dependien-do del sector industrial.

2. Productos Congelados: Se distribuye en másde 10 países en contenedores refrigerados o bu-ques frigorífi cos en función al tipo de comprador yal uso que se dé al producto:a. Para consumo directo: se comercializa a travésde importadores que cuentan con almacenes fri-gorífi cos y distribuyen directo al público.b. Como Insumo Industrial: ventas directas a fa-bricantes de conservas u otros productos.

3. Conservas de Pescado: Se comercializa encontenedores, en su mayoría los clientes son dis-tribuidores.

B. Mercado Local:TASA es el principal comercializador de pescadoa nivel nacional, buscando activamente promover

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su consumo debido a su alto valor nutricional. Enel año 2011 TASA comercializó 13,484TM de pes-cado en el mercado local.

1. Productos Congelados: se cuenta con un al-macén en Callao de 14,500 TN de capacidad yuna cadena de frío con 6 centros de distribuciónubicados estratégicamente en la sierra del Perú, loque permite llevar un producto fresco, incluso enépocas de baja disponibilidad, a la población altoandina, contribuyendo con la nutrición del país.

2. Conservas de Pescado: se fabrican conservasde jurel y caballa como negocio anexo al conge-lado a través de maquilas, así mismo, se fabricanconservas de anchoveta. La distribución se realizaa través de autoservicios y distribuidores.

3. Productos Frescos: Venta directa a distribuido-res en las instalaciones de TASA.

P.1a.(2) La Alta Dirección promueve una cultura dealto desempeño y mejora continua enfocada bajoun Modelo de Gestión. La empresa se caracterizapor su estricto comportamiento ético, el compromi-so con la seguridad y desarrollo de sus trabajado-res, la satisfacción de sus clientes y un enfoque desostenibilidad. TASA como líder de la industria, hareformulado su misión y visión en 2011, destacan-do un enfoque en la elaboración de productos demayor valor agregado sobre la base de la investi-gación y la innovación.

MISIÓN VISIÓN

Brindar al mundoalimentos e ingredientesmarinos de alta calidady valor agregado, enarmonía con la comunidady el medio ambiente.

Ser una empresa declase mundial, lídere innovadora en elaprovechamientosostenible de recursosmarinos con fi nesnutricionales.

VALORES

ExclenciaMejoramos continuamentenuestros procesos,calidad e innovacióntecnológica.

IntegriedadActuamos con ética,seriedad y confi abilidad.

Desarrollo IntegralBuscamos el aprendizaje,la seguridad y calidadde vida de nuestroscolaboradores.

SostenibilidadSomos responsables enel uso de los recursosnaturales y respetuosocon el medio ambiente ylas comunidades dondeoperamos.

Figura P.2: Misión – Visión – Valores

Las competencias esenciales de TASA se presen-tan en el siguiente esquema:

Figura P.3: Competencias Esenciales de TASA

P.1a.(3) El perfi l del personal está basado en unmodelo de competencias, el cual ha sido mejoradoel último año, dicho modelo está alineado con elplan estratégico y ha establecido como su núcleolos valores de TASA. Al 31 de diciembre de 2011contamos con un total de 3,479 trabajadores (verfi gura P.4).

Por edad Por sexo

Funcionarios 0 10 6 15 1 16Empleado 121 469 86 466 210 676Obrero 439 978 256 1311 361 1672Tripulante 89 787 239 1115 0 1115

TOTAL 649 2244 586 2907 572 3479

Grado de Instrucción detrabajadoresPost grado 7%

Universitaria completa 15%

Universitariaincompleta

5%

Instituto superior otécnico

26%

Instrucciónsecundaria o menor

47%

Paita-Parachique 296

Malabrigo 155

Chimbote 686

Lima - Callao 1789

Pisco 228

Arequipa 226

Ilo 99

Total 3479

Figura P.4: Perfi l y Distribución del Personal

Aseguramos el compromiso de los colaboradorescon la misión alineando todos los procesos de re-cursos humanos al modelo de competencias y através de la difusión a todo el personal del plan

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estratégico, el cual establece los objetivos e indi-cadores alineados a la visión y misión, los cualesa su vez alimentan el sistema de evaluación dedesempeño, detallado en el punto 5.2.a.3.

P.1a.(4) Las principales instalaciones, equipo ytecnologías de TASA son:Flota: Se cuenta con 89 embarcaciones pesque-ras con una capacidad de bodega total de 29,615TM, de las cuales opera con 50 para maximizarsu efi ciencia. 14 embarcaciones cuentan con sis-temas de refrigeración para la pesca de consumohumano, con una capacidad de 7,654TM.Harina y Aceite: Se cuenta con 13 plantas, ubica-das a lo largo de la costa peruana, con una capa-cidad de producción de 1,779 TM/h, de las cuales1,581 TM/h. (89%) corresponden a plantas SteamDried (secado a vapor) y 198 TM/h. (11%) corres-ponden a plantas de secado a fuego directo (FAQ).Consumo Humano: 1 planta de procesos y conge-lados con 521 TM/día de capacidad y equipos deúltima generación, un almacén refrigerado y unacadena de frío formada por 6 centros de distribu-ción en la sierra del país.Otros: 1 Astillero ubicado en Chimbote; 3 muellesen Paita, Chimbote y Callao; 2 embarcaderos enPisco y Matarani; y un puerto de embarque de ha-rina y aceite de pescado en Atico.

El Astillero brinda servicios de construcción y man-tenimiento de artefactos navales. Representa un0.3% de las ventas, y contribuye brindando servi-cios a la fl ota propia y como elemento de fi deliza-ción de armadores.

P.1a.(5) TASA cumple con todas las normas rela-cionadas con sus actividades, siendo las más re-levantes las siguientes:

Ley General de Pesca y su Reglamento (DL 25977 yDS 012-2001-PE)

Ley de Límites Maximos de Captura por Embarcacióny su Reglamento (DL 1084 y DS021-2008-PRODUCE)

Reglamento de Ordenamiento Pesquero de Jurel yCaballa aprobado (DS 011-2007-PRODUCE)Ley de Control y Vigilancia de las ActividadesMaritimas, Fluviales y Lacustres y su Reglamento(Ley 26620 y DS 028-DE-MGP)

Norma Sanitaria para las Actividades Pesqueras yAcuarias (DS 040-2001-PE)

Ley General del Ambiente (Ley N° 28611)

Limites Maximos Permisibles para Efl uentes de laIndustria de Harina (DS 010-2008-PRODUCE)

Disposiciones dirigidas a mitigar emisiones al medioambiente (RM 621-2008- PRODUCE)

Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo (Ley 29783)

Regimen Laboral de la Actividad Privada (DS 003-97-TR)

Figura P.5: Principales Normas del Sector Pesquero

TASA cuenta con un sistema integrado de gestión,un código de conducta y ética, un reglamento in-terno de trabajo, y un conjunto de políticas y pro-cedimientos que regulan y organizan los procesos.

P.1.b RELACIONES ORGANIZACIONALES

P.1.b.(1) TASA está constituida como una socie-dad anónima, y es parte de BRECA Grupo Em-presarial. Los órganos de gobierno los conformanla Junta General de Accionistas y el Directorio, elcual sesiona mensualmente con la alta direcciónpara conocer la situación de la empresa y el ne-gocio. Para asuntos estratégicos existe un ComitéDirectivo, formado por cuatro socios-directores, yun Centro Corporativo, que sirve como nexo entrelos accionistas y la alta dirección. La alta dirección,encabezada por el Gerente General está formadapor 15 gerencias. El tipo de organización es matri-cial, teniendo 4 Gerencias de Negocio y 11 Geren-cias que brindan soporte a éstas.

P.1.b.(2) Los requisitos y expectativas clientes sepresentan en la fi gura P.6:

MercadoLocal Exterior

Productos

Productos congeladosProductos frescosConservas de pescadoAceite de Pescado

Harina de pescadoAceite de PescadoProductos congeladosConservas de pescadoAceite refi nado(Omega 3)

Requisitos y expectativas del cliente

Calidad homogénea

Inocuidad

Trazabilidad

Abastecimientocontínuo

Trato amable

Atención expedita

Calidad homogéneaInocuidadTrazabilidadEntrega a tiempoDocumentos deembarque a tiempo y sinerroresInformación deembarques adecuadaTrato amableAtención expedita

Figura P.6: Expectativas y Requisitos de Clientes

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Las partes interesadas de la empresa y sus prin-cipales expectativas se presentan a continuación:

Accionistas Gestión y resultados de clase mundial

Acreedores Cumplimiento de compromisos

Armadores Relaciones de largo plazo y benefi ciomutuo

Clientes Ver cuadro Expectativas y Requisitosde Clientes (ver P6)

Trabajadores Desarrollo, seguridad y saludocupacional

ComunidadesRespeto por el medio ambiente y losrecursos pesqueros,responsabilidad social

Estado Cumplimiento de normas

Proveedores Relaciones de largo plazo y benefi ciomutuo

Figura P.7: Expectativas de los Grupos de Interés

P.1.b.(3) La cadena de abastecimiento inicia con laextracción, la cual se efectúa con la fl ota propia y/ola compra de materia prima a armadores, segúncorresponda. Los armadores se han identifi cadocomo socios estratégicos ya que más del 40% dela producción de harina y aceite depende de ellos.La comunicación es continua y fl uida, teniendo unprograma de visitas y reuniones antes, durante ydespués de cada temporada.

Para el procesamiento se requieren diversos insu-mos y servicios, destacando la energía y combus-tibles, repuestos y servicios para mantenimiento,insumos químicos, envases, entre otros. Con losproveedores se tiene el mismo enfoque de relacio-nes de mutuo benefi cio a largo plazo, se realizanencuestas a fi n de mantener una comunicaciónfl uida y recibir sugerencias. Existe un programa dehomologación de proveedores, con más de 230proveedores homologados a la fecha y se buscadesarrollar proveedores en las zonas de infl uencia.En el año 2010 se obtuvo el Premio Excelencia Lo-gística Pesquera PROPESCA.

La cadena de abastecimiento hacia los clientesde exportación requiere servicios de operadoreslogísticos y navieras para el transporte hacia losmercados de destino. También intervienen en elproceso las empresas supervisoras de exporta-ción y el I.T.P.(glosario) que emite los certifi cadossanitarios. En todo el proceso el rol de los acree-dores para fi nanciar el capital de trabajo es crucialdebido a la estacionalidad del negocio; con ellos

también existen acuerdos preestablecidos y se tie-ne una comunicación constante.

P.2 SITUACIÓN ORGANIZACIONAL

A. AMBIENTE COMPETITIVO

P.2.a.(1) TASA es líder de la industria pesqueranacional, representando en el 2011 el 25% y 23%de las exportaciones de harina y aceite de pes-cado respectivamente. En congelados se logró elprimer lugar de la industria en volumen exportadoen 2011, superando las 30 mil toneladas. La indus-tria está orientada principalmente a la extracciónde anchoveta, el cual es un recurso plenamenteexplotado. El negocio de harina y aceite está con-solidado y en etapa de madurez por lo que su cre-cimiento depende del volumen de extracción y delimpacto en los precios de la demanda internacio-nal. Ante esto, TASA a fi n de continuar su línea decrecimiento ha optado por orientar su estrategia,hacia la obtención de productos con mayor valoragregado y con orientación hacia el consumo hu-mano.

En anexo 1, fi guras 7.42 y 7.43 se muestra la lí-nea de crecimiento de TASA desde sus inicios, yla posición relativa frente a sus principales com-petidores.

P.2.a.(2) Respecto a los mercados, en la últimadécada, la utilización de la harina de pescado seha ido dirigiendo más hacia la producción de ali-mentos para la acuicultura y la crianza de cerdosbebé, donde la demanda es creciente por ser dedifícil sustitución y alto crecimiento. En el caso delaceite, la demanda también viene cambiando,destinándose el aceite crudo casi exclusivamentea la acuicultura (demanda creciente e inelástica)y adquiriendo cada vez mayor relevancia el pro-cesamiento del aceite para su posterior consumohumano como fuente de omega 3. En el caso delconsumo humano, el crecimiento y mayor poderadquisitivo de la población mundial, así como lacreciente preocupación por la salud impulsan lademanda de productos marinos, por su alto valornutritivo y propiedades para la salud.

Por otro lado, los mercados se vuelven cada vezmás exigentes respecto al origen de los produc-tos marinos y la forma en que estos se obtienen,siendo cada vez más relevante la trazabilidad, yla posibilidad de demostrar una pesquería sosteni-ble, lo que brinda a TASA una ventaja competitivaal tener toda la cadena productiva integrada y unasólida imagen de compromiso y respeto por el me-dio ambiente y sus partes interesadas.

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En el aspecto legal, en el año 2008 se estable-ció la Ley Sobre Límites Máximos de Captura porEmbarcación. Esto sumado a la entrada en vigen-cia de leyes más exigentes respecto al cuidadodel medio ambiente trajo como consecuencia unsano reordenamiento de la actividad pesquera enel Perú. Esto ha permitido que otras empresas sesumen a los esfuerzos que TASA ya venía desa-rrollando por alcanzar una actividad pesquera másecoefi ciente.

P.2.a.(3) La información comparativa y competitivase obtiene de distintas fuentes, destacando CO-NASEV, Bolsa de Valores de Oslo, Superinten-dencia de Valores y Seguros de Chile, reportes deagremiaciones especializadas como IFFO, FAO,FIS, PRODUCE, IMARPE; otros reportes: CBOTFuture Quotes and Market Prices, CME Group-Future&Options trading for risk Management, JCIChina, CFO China, y reportes de JP Morgan. Otrafuente importante es la asistencia de la alta direc-ción a ferias y foros internacionales. Mayor detallese presenta en 4.1.a.(2)

P.2.b CONTEXTO ESTRATÉGICO

P.2.b.(1) Los principales desafíos de la empresason:• Ser innovadores y desarrollar productos de alto

valor agregado para seguir creciendo.• Promover el consumo de anchoveta, contribu-

yendo con la nutrición de la población, el desa-rrollo y la inclusión social.

• Atraer, retener y gestionar el talento en un am-biente cada vez más competitivo.

• Mejorar la satisfacción de los clientes y partesinteresadas.

• Alcanzar estándares de clase mundial en seguri-dad y cuidado del medio ambiente.

Para hacer frente a estos desafíos TASA cuentacon un equipo humano que ha demostrado a lo lar-go de los años su compromiso con la organizacióny su capacidad para lograr un alto desempeño.

Las ventajas estratégicas internas las brindan lascompetencias esenciales, lo que se complemen-ta con ventajas externas destacando las sólidasalianzas con armadores para el abastecimiento demateria prima, así como las sinergias corporativasal formar parte de BRECA Grupo Empresarial.

P.2.c SISTEMA DE MEJORA DE DESEMPEÑO

P.2.c.(1) El sistema de mejora de desempeño sebasa en el cumplimiento de objetivos y metasestablecidos en el plan estratégico y los planesoperativos anuales; los cuales son medidos men-

sualmente por medio del Balanced Scorecard dela empresa y un sistema de matrices de gestióndonde cada unidad, reporta el avance de los pro-yectos y la situación de los indicadores.

Así mismo, TASA tiene implementado un Modelode Gestión, el cual es anualmente evaluado porla alta gerencia y una empresa consultora exter-na. Los resultados de dicho informe son input parael Planeamiento Estratégico. Este modelo se in-corporó a la gestión de TASA con la compra deSIPESA, que lo venía empleando desde el año1999, habiendo incluso recibido un reconocimien-to en categoría plata por parte de la S.N.I. en elaño 2003.

Para fomentar la excelencia y mejora continua laempresa brinda capacitación constante al perso-nal en metodologías y herramientas tales comoProyectos de Mejora, herramientas de calidad,normalización y análisis de indicadores, 5S, fun-cionamiento efi caz de reuniones, entre otras, loque favorece el aprendizaje organizacional y lainnovación.

Este sistema de mejora de desempeño nos hapermitido alcanzar una sólida posición de lideraz-go en la industria a nivel mundial, la cual ha sidoreconocida en distintas oportunidades, destacan-do los siguientes premios:

1. ECOEFICIENCIA EMPRESARIAL 2011(1er lugar). Otorgado por el Ministerio delAmbiente.

2. Premio Creatividad Empresarial 2011 (1erlugar). Otorgado por la Universidad Peruanade Ciencias Aplicadas.

3. Responsabilidad Social y DesarrolloSostenible de las Empresas 2011 (2do lugar).Otorgado por la Asociación Perú 2021.

4. Record de Exportaciones 2011. Otorgado porel Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.

5. Mejores Empresas para Trabajar 2010.Otorgado por GPTW.

6. Excelencia Logística Pesquera. Otorgado porPropesca 2010.

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GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES

ARMADORES: Proveedores de materia prima.

ASTILLERO: Locación donde se construyen yse realiza el mantenimiento de embarcaciones yotros artefactos navales.

MODELO DE GESTION DE TASA: La empre-sa aplica un modelo propio de excelencia en lagestión con el cual se realiza una autoevaluaciónpara identifi car oportunidades de mejora. Estediagnóstico forma parte de los inputs en el pro-ceso de planifi cación estratégica.

BRECA Grupo Empresarial: Uno de los másimportantes grupos de inversionistas que desdehace más de 100 años se encuentra invirtiendoen forma decidida y diversifi cada en importantessectores de la industria, las fi nanzas y los servi-cios en el Perú.

CENTRO CORPORATIVO: Unidad de BRECAque sirve como nexo entre los accionistas y laalta dirección de las empresas del grupo. Entresus funciones establece y hace seguimiento alas políticas corporativas y busca sinergias entrelas empresas.

EMBARCADEROS: Instalación en puerto quesirve para embarque y desembarque de perso-nas o mercadería.

FLOTA: Conjunto de embarcaciones destinadasa la pesca.

FORECAST: Proyección fi nanciera de un año encurso realizada en base a la información real dis-ponible al mes de corte y al presupuesto para losmeses restantes.

LEY SOBRE LÍMITES MÁXIMOS DE CAPTU-RA POR EMBARCACIÓN: Decreto Legislativo(D.L.N° 1084), que establece el mecanismo deordenamiento pesquero aplicable a la extrac-ción de los recursos de anchoveta y anchovetablanca destinada al consumo humano indirecto,con el fi n de mejorar las condiciones para su mo-dernización y efi ciencia; promover su desarrollosostenido como fuente de alimentación, empleoe ingresos y asegurar un aprovechamiento res-ponsable de los recursos hidrobiológicos, en ar-monía con la preservación del medio ambiente yla conservación de la biodiversidad.

OMEGA 3: Ácido graso esencial para el ser hu-mano contenido en el aceite de pescado. Forta-lece principalmente el sistema cardiovascular ytiene efectos benéfi cos sobre el cerebro.

PREMIO A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL YDESARROLLO SOSTENIBLE: Busca estimularel comportamiento socialmente responsable delas empresas, premiando programas de Respon-sabilidad Social viables y sostenibles, así comode difundir y promover entre la opinión pública elconcepto de responsabilidad social de las em-presas con la fi nalidad de sensibilizar a la socie-dad peruana.

PREMIO ECOEFICIENCIA EMPRESARIAL:Implica producir o aprovechar los recursos, aña-dir valor a los productos y servicios, consumien-do menos materias primas, generando menoscontaminación o deterioro ambiental, a travésde procedimientos ecológica y económicamenteefi cientes y que favorezcan al desarrollo socioeconómico del país.

PREMIO EXCELENCIA LOGÍSTICA PESQUE-RA: Busca la efi ciencia en los procesos logís-ticos, su mejora constante y el relacionamientocon sus proveedores y el mercado.

PROCESO DE EXTRACCIÓN: Conjunto de ac-tividades que permiten la captura de la especiemarina.

PROVEEDOR HOMOLOGADO: Proveedor ca-lifi cado en suministrar productos o servicios deacuerdo con los requisitos de la empresa.

PUERTO DE EMBARQUE: instalación en lacosta que permite que las embarcaciones reali-cen operaciones de carga y descarga.

QLIKVIEW: Software o plataforma paraInteligencia de Negocio que permite consolidardatos en fi guras y aplicaciones que interactúanentre sí.

QUEJA: Opinión acerca de algo que no es con-forme a la expectativas del cliente.

RECLAMO: Opinión acerca de algo que no esconforme aceptada por la empresa y que tieneuna repercusión monetaria.

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TASA OMEGA: Unidad de Negocio de TASAque produce y comercializa Aceite Refi nado dePescado Omega 3.

TRAZABILIDAD: Conjunto de procedimientospreestablecidos que permiten conocer el origen,

la ubicación y la trayectoria de un producto a lolargo de la cadena de suministros.

TRIPULANTE: Personal destacado en las em-barcaciones pesqueras.

AP: Aceite de Pescado.APROS: Asociaciones de Productores de Harina y Aceite de Pescado.BSC: Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral.CE: Competencias esencialesCH: Consumo Humano.COPEINCA: Corporación Pesquera Inca S.A.C.FAQ: Fair Average Quality, tecnología de secado directo para la elaboración de

la Harina de Pescado.

FCE: Factores críticos de éxitoF,D,O,A: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y AmenazasGPTW: Great Place to Work.HP: Harina de Pescado.I&D: Investigación y Desarrollo.I.T.P: Instituto Tecnológico PesqueroIFFO: International Fishmeal and Fish Oil Organization.IMARPE: Instituto del Mar Peruano.JCI: Shanghai JC Intelligence Co. Ltd. (www.jcichina.com)MAXIMIXE: Empresa dedicada a la investigación y consultoría económica, fi nanciera

y de gestión.PMI: Project Management Institute.PO: Perfi l OrganizacionalPMC: Protocolo de Manejo de CrisisPRODUCE: Ministerio de la Producción.PROPESCA: Evento que reúne a los principales ejecutivos de compañías pesqueras y

proveedores del país.PyG: Área de Planeamiento y Gestión.QV: QlikView.RISPAC: Reglamento de Inspecciones y Sanciones Pesqueras y Acuícolas.RR.HH: Recursos Humanos.SIPESA: Sindicato Pesquero del Perú.SSO: Seguridad y Salud Ocupacional.TASA: Tecnológica de Alimentos.TI: Tecnología de la Información.

GLOSARIO DE ABREVIATURAS

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TASA cuenta con un Modelo de Gestión que guíaa la Alta Dirección en el aseguramiento de la sos-tenibilidad de la organización. Anualmente serealiza una autoevaluación del modelo, y fruto deeste proceso se incorporan las mejores prácticasde empresas clase mundial, incluyendo el aspectoreferido al liderazgo organizacional, cuyo resulta-do se observa en la Figura 1.1.

Figura 1.1: Autoevaluación del Modelo de Gestión TASA:Aspecto 1

• La dirección en TASA está compuesta por:• Directorio: Conformado por el Presidente del

Directorio, Vicepresidente del Directorio yDirectores.

• Comité de Dirección: integrado por cuatroDirectores.

• Alta Dirección: Conformado por el GerenteGeneral y todo el equipo Gerencial formado porGerencias de negocio y Gerencias Funcionales.

• Mandos Medios: Conformado por Sub Geren-cias, Superintendentes y Jefaturas.

1.1 LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCIÓN

1.1.a. VISIÓN, VALORES Y MISIÓN

1.1.a.(1) La Visión, Misión y Valores son estable-cidos y revisados anualmente durante el Planea-miento Estratégico, se forma un equipo técnicodonde también participa la Alta Dirección de laempresa. Como Fase inicial del Proceso se ana-lizan la Misión, la Visión y los Valores para ver sies necesaria alguna adecuación, de acuerdo a loslineamientos del Centro Corporativo.

Concluido el proceso de formulación del Plan Es-

tratégico se realiza su despliegue, dentro del cualestán contemplados la Misión, Visión y Valores.Existen varias fases, la primera es la reunión anualde despliegue a todas las gerencias, luego se tieneotra reunión para comunicar a todos los mandosmedios de la empresa, terminadas estas reunio-nes, tanto los gerentes como Jefaturas inician ladifusión hacia todo su personal, hasta llegar a ope-rarios y tripulantes.

Para reforzar la interiorización hacia trabajadoresy personal externo, en todas las unidades se en-cuentran banners con la Misión, Visión y Valores;también se emplean otros mecanismos como la in-tranet, los fondos de pantalla de las computadorasy del sistema SAP, afi ches, dípticos, entre otros.

Para los clientes, proveedores, socios claves yotras partes interesadas, tenemos la página webde la empresa, debidamente actualizada, y adicio-nalmente se les envía la memoria anual y reportede sostenibilidad

Como mecanismo de despliegue, se ha imple-mentado un sistema de evaluación via encues-ta web, el cual se aplica a el personal y permiteidentifi car las unidades donde es necesario reali-zar un refuerzo.

La Alta Dirección demuestra su compromiso conlos valores practicándolos día a día y aplicándolosen todas sus decisiones. Algunos ejemplos de estecompromiso son:

• En los años de existencia de TASA ningún inte-grante de la alta dirección ha cometido una faltaética ni se ha vinculado a la empresa con he-chos reñidos con la moral (Integridad)

• Inversión de más de US$15MM para la imple-mentación de los sistemas PAMA (Sostenibilidad)

• Inversión de más de US$60MM en la conver-sión de 7 plantas FAQ a steam dried (Sostenibi-lidad, Excelencia)

• Se ha establecido un conjunto de reglas decomportamiento gerencial para hacer más efi -ciente el trabajo en equipo. (Excelencia)

• Involucramiento activo en campañas y proyec-tos para fomentar la cultura de seguridad y sa-lud ocupacional así como en programas de de-sarrollo profesional (Desarrollo Integral)

• Fomento de la mejora continua a través de la im-plementación de un Modelo de Gestión y un pro-

1. LIDERAZGO

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grama de proyectos de mejora (Excelencia).• Defi nición de cambios en la estructura y asigna-

ción de recursos para fomentar la Innovación ysostenibilidad, destacando la creación de la ge-rencia de investigación y desarrollo y el fortaleci-miento del Área de Responsabilidad Social. (Ex-celencia, Sostenibilidad).

• Viajes periódicos a todas las unidades para co-municar al personal las decisiones más relevan-tes y promover los valores.

1.1.a.(2) La alta dirección está comprometida conlos valores de TASA, uno de los cuales es la Inte-gridad, que se defi ne como “Actuar con ética, serie-dad y confi abilidad”

Se cuenta con un Código de Conducta y Ética, elcual es difundido y aplicado en toda la organización,y establece los principios y reglas que deben inspi-rar el comportamiento de todos los trabajadores. Al-gunos de los principales aspectos están referidas a:

• Debida Diligencia (debido cuidado profesional yhonestidad en el desempeño de las funciones).

• Confl icto de Intereses.• Uso apropiado de bienes de la empresa.• Confi dencialidad de la información.• Cumplimiento de leyes y regulaciones.

Existe un Comité de Cumplimiento del Código deConducta y Ética, integrado por miembros de laAlta Dirección, el cual tiene la responsabilidad deaprobar, difundir y velar por el cumplimiento delmismo, así como analizar, evaluar y tomar decisio-nes ante situaciones de incumplimiento.

El Código de Conducta y Ética es entregado enel proceso de inducción a todo el nuevo personal,quienes entregan una constancia de recepción ycompromiso.

Para reforzar el conocimiento del Código, todoslos años el Comité de Cumplimiento realiza su di-fusión, asegurando visitar cada unidad al menoscada 2 años y realizando evaluaciones de com-prensión del mismo.

Se cuenta con un correo electrónico, “línea ética”,para que las partes interesadas puedan efectuardenuncias documentadas.

TASA cuenta un equipo de abogados expertos enel marco regulatorio aplicable a sus actividades, loscuales son asesorados por prestigiosos estudios deabogados, de acuerdo a la especialidad requerida.

El Sistema Integrado de Gestión cuenta con matri-ces con las normas aplicables en temas de medio

ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional (SSO)y con todos los requisitos operacionales, como esel control de vencimientos de licencias y permisosregulados, las cuales se revisan anualmente me-diante auditorías internas y externas.

La Gerencia Legal emite diariamente un boletíncon las principales normas aplicables publicadasy en determinados casos se capacita al personalde pesca y de plantas para asegurar su cumpli-miento. Así mismo, alerta a la alta dirección, enlos comités quincenales, sobre cualquier cambio oriesgo legal que se pueda presentar.

1.1.a.(3) La Alta Dirección crea una organizaciónsostenible asegurando el fortalecimiento de suscompetencias esenciales, destacando la innova-ción, y buscando siempre la mejora tecnológicapara alcanzar estándares internacionales (viajesa ferias internacionales y a empresas que aplicanla tecnología de punta), desde antes que sea unaobligación, por ejemplo, se viene trabajando des-de el año 2009 para cumplir con la ley de LímitesMáximos Permisibles que entrará en vigencia apartir del 2012 (ver fi gura 7.33).

El manejo responsable de los recursos pesqueroses un factor fundamental para la sostenibilidaddel negocio, por ello TASA desde su fundacióncolabora activamente con el IMARPE, cuando losequipos de las embarcaciones detectan algunaanomalía en el mar o en las especies marinas,brindando facilidades para que puedan analizarlas causas y tomar medidas.

Para mejorar el desempeño organizacional, comoparte del planeamiento estratégico se establecenindicadores y metas, los cuales son monitoreadosmensualmente por medio del Control de Gestión.El proceso de evaluación de desempeño y los pla-nes de incentivos para la alta dirección están ali-neados a su cumplimiento.

Para asegurar el cumplimiento de la misión y ob-jetivos estratégicos, cada proyecto resultante delplan estratégico es liderado por un integrante dela alta dirección, y se realizan reuniones de segui-miento, lo cual permite tomar acciones preventivasy correctivas en caso sea necesario.

En cuanto a la innovación, se establece el concur-so de Proyectos de Mejora; donde participan todaslas unidades proponiendo ideas para la mejora deprocesos. Estos proyectos reciben retroalimenta-ción y apoyo de la alta dirección y los ganadoresdel concurso son premiados y exponen sus pro-yectos al Directorio.

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La alta dirección, impulsa talleres de Coaching Ge-rencial e Individual a cada gerencia o jefatura quelo necesite, fortaleciendo el liderazgo de las geren-cias y puestos claves de la empresa. Así mismo, elmodelo de competencias empleado para los pro-cesos de selección y evaluación de desempeño,considera competencias de liderazgo para asegu-rar que el trabajador con personal a cargo cuentecon las habilidades necesarias. (Ver 5.1.a.1)

La Alta Dirección y el personal del área Comercial,quienes tienen mayor contacto con los clientes,participan activamente en eventos y ferias comer-ciales a fi n de lograr una mayor integración y com-promiso con ellos. Así mismo, se cuenta con unprograma de medición de satisfacción del cliente yun sistema de atención de quejas y reclamos, loscuales son considerados indicadores estratégicosy forman parte del B.S.C.

1.1.b. COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO OR-GANIZACIONAL

1.1.b.(1) La Alta Dirección promueve la comuni-cación mediante una política de puertas abiertasque permite a cualquier trabajador a todo nivelplantear sus puntos de vista e ideas de mejora.

Como parte del coaching Gerencial, la alta direc-ción se comprometió con la siguientes “Reglasdel comportamiento Gerencial”: Puntualidad,Franqueza, Positivismo, Respeto, Coraje, Bre-vedad, Escucha, Tolerancia, Proactividad y con-fi dencialidad.

Cada vez que hay algún cambio signifi cativo en laorganización, se forma un equipo gerencial, queviaja en simultáneo para desplegar la decisióna todos los trabajadores. También se viaja paradiferentes premiaciones en las plantas, inaugu-raciones, entre otros. En estas visitas los traba-jadores tienen la oportunidad de dialogar con laalta dirección, así como brindar sus opiniones ysugerencias.

Todas las gerencias tienen comités (ver 4.1.b.1)con la Gerencia General, donde se dialoga yanalizan los resultados obtenidos, las desvia-ciones y situaciones adversas y se establece demanera consensuada la mejor alternativa o plande acción.

Así mismo TASA emplea diferentes medios decomunicación para la difusión de temas relevan-tes para la empresa, entre los cuales podemosmencionar la RevisTASA, TASA T-Comunica, pe-riódicos murales en cada unidad, entre otros (verfi gura 5.6).

Así mismo, existe la Red-TASA, integrada por unselecto grupo de trabajadores voluntarios de di-versas unidades que ha sido capacitado y tieneel compromiso de apoyar la transmisión de infor-mación relevante al personal y promover buenasrelaciones laborales. Esto permite identifi car yresolver problemas de comunicación interna ymonitorear el clima laboral.

1.1.b.(2) La Alta Dirección crea un enfoque ha-cia la acción para alcanzar un alto desempeño ylograr su visión mediante un sistema de controlde gestión que emplea matrices de seguimientopara monitorear el avance de proyectos e indica-dores derivados del plan estratégico (ver anexo2). Estas matrices son revisadas y analizadas enlos comités descritos en el punto anterior.

Para los indicadores cuyo valor este por debajode lo esperado, así como para los proyectos atra-sados los responsables deben establecer planesde acción y plazos, a fi n de asegurar un alto des-empeño y alcanzar los objetivos trazados y comoresultado de ello la visión de largo plazo. La altadirección mantiene un estricto compromiso coneste sistema de reporte, y anualmente es revisa-do a fi n de incorporar mejoras.

Son fundamentales para el enfoque hacia laacción y la satisfacción de los clientes y partesinteresadas los indicadores de satisfacción declientes, tanto internos como externos, así comopara proveedores, ya que permiten identifi car as-pectos a mejorar y planifi car acciones. Estas me-diciones se realizan y revisan anualmente con laactiva participación de la alta dirección.

1.2. GOBIERNO Y RESPONSABILIDADSOCIAL

1.2.a. GOBIERNO ORGANIZACIONAL

1.2.a.(1) Las funciones y responsabilidades de lasgerencias están descritas en el perfi l y manual defunciones de la organización, los cuales son audi-tados y cualquier desviación es tratada en el comi-té de cumplimiento.

Para cumplir con su responsabilidad fi scal TASAcuenta con Contador de impuestos, que planifi -ca y calcula los impuestos a pagar. Los asuntosfi scales de menor complejidad se analizan en uncomité semanal con el Gerente de Contraloría,mientras los temas más complejos se evalúan enun Comité Tributario mensual, con apoyo de ase-sores externos. Todos los cálculos y declaracionesjuradas son revisados por auditores externos o

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internos. Así mismo, el Centro Corporativo realizaun Comité Tributario anual.

Para asegurar la transparencia de las operacio-nes, selección y declaración de políticas para losmiembros del Directorio, en los comités con Ge-rencia General, se identifi can los temas de rele-vancia a ser presentados al Directorio, los cualesson revisados con toda la alta dirección a fi n deevitar cualquier error en los datos.

Adicionalmente, cada año se emiten reportescomo la Memoria Anual y el Reporte de Sosteni-bilidad, donde se revela la información más impor-tante sobre la gestión de la empresa a las partesinteresadas.

La Independencia en auditorías internas y externasse ven refl ejadas en el Estatuto de la Actividad deAuditoría Interna la cual establece que, para ase-gurar su independencia, el Gerente de AuditoríaInterna reporta funcionalmente al Comité de Audi-toría y al Directorio, además no participa en la eje-cución de operaciones de la Compañía. El Comitéde Auditoría se rige por las políticas corporativas deBRECA y es integrado por dos directores y miem-bros de la Gerencia Corporativa del Grupo. La eva-luación de desempeño y retribución del Gerente deAuditoría es función de dicho Comité. Adicional-mente la Gerencia Corporativa de Auditoría Internarealiza anualmente auditorías de procesos.

Se cuenta con auditores externos independientesy de reconocido prestigio que garantizan la razo-nabilidad de la información presentada en los es-tados fi nancieros.

1.2.a.(2) La evaluación del desempeño de la AltaDirección, para todas las gerencias de BRECA serealiza con el software Success factors, en basea dos aspectos: compromiso y competencias. Seconsidera el compromiso con: (a) los resultados:indicadores y metas, (b) la excelencia: mejora con-tinua, (c) las personas: trabajo en equipo y (d) unomismo: vida familiar y estado de salud. Por otrolado se consideran las siguientes competencias:visión de negocio, impacto e infl uencia, orientacióna resultados y gestión de personas. El sistema deincentivos para la alta dirección está defi nido enfunción al desempeño logrado en ambos aspectos.

Esta evaluación comienza con una autoevalua-ción de cada gerencia, las cuales son validadaspor las Gerencias Centrales y luego por la Geren-cia General, y en el caso del Gerente General porel Comité Directivo. Luego de la aprobación de laevaluación se procede a dar la retroalimentaciónrespectiva para asumir los compromisos de mejo-

ra necesarios, los cuales son revisados durante elaño para asegurar su cumplimiento.

1.2.b. CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA

1.2.b.(1) Es política de TASA prevenir cualquierimpacto hacia sus clientes y comunidades veci-nas, asegurándose de cumplir con todos los es-tándares de calidad pactados con el cliente y losexigidos por las normas regulatorias y las certifi ca-ciones con que cuenta, además de cumplir con losestándares de emisiones vigentes y algunos queestán por ser aprobados.

TASA aborda cualquier impacto adverso en la so-ciedad de sus productos, servicios y operacionesmediante sus mecanismos de monitoreo perma-nente de sus productos y emisiones, algunos delos cuales son:• Reclamos de clientes,• Alertas de la autoridad sanitaria,• Riesgos identifi cados por personal propio o de

las certifi cadoras.• Desviación en los parámetros de monitoreo de

los efl uentes y emisiones.

Para los productos, se cuenta con sistema decomunicación permanente con el cliente, un me-canismo de alerta temprana y un procedimientode “Recolección de Productos” que en conjuntopermiten una respuesta inmediata. Se realizansimulacros a fi n de mejorar este sistema. En for-ma preventiva la encuesta de satisfacción delcliente permite identifi car los principales atributosque valoran, los mismos que son controlados sis-temáticamente desde los procesos productivosasegurando de manera integral la calidad de losproductos.

Las emisiones al cuerpo marino, son monitorea-das por entidades externas mensualmente, y porlos laboratorios de calidad diariamente, en éstosse validan los sólidos y grasas disueltas.

En cuanto a las emisiones gaseosas, se monito-rean de acuerdo al Protocolo de Emisiones y plande cada planta, controlado por el área de Calidad,dentro del cual están consideradas: Calderas, Se-cadores, Planta de Agua de Cola, entre otros, lasprincipales variables medidas son:• Monóxido de Carbono• Dióxido de Carbono• Óxido de Nitrógeno• Dióxido de Azufre• Material Particulado

En caso alguna desviación de parámetros, gene-rara un evento que pueda impactar negativamen-

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te a los clientes, la sociedad y/o la reputación deTASA, existe un protocolo de manejo de crisis queestablece los pasos a seguir (ver punto A.6.1.c).Los principales procesos de TASA están defi nidosen la fi gura 6.6

Los principales indicadores relacionados con pun-tos de incumplimiento Legales son:

Proceso Indicador MetaClave Medida

Gestión dePesca

Número anualde Reportesde Ocurrenciapor pesca a laembarcacio-nes pesqueras

50 Unidad

Gestión dePesca

Pesca deco-misada a lasembarcacio-nes pesquerasen el año

0.3% Porcentaje

Seguridad ySalud Ocu-pacional

Índice defrecuencia deaccidentes

3.4 Accid/HHT

Seguridad ySaludOcupacional

Índice defrecuencia deaccidentes

25.2 Días/HHT

Producciónde Harinay Aceite dePescado

Contenidode grasas enefl uentes

900 ppm

Producciónde Harinay Aceite dePescado

Contenidode sólidos enefl uentes

2,000 ppm

GestiónLegal

Licencias crí-ticas vencidasde fl ota

0% Porcentaje

GestiónLegal

Licencias crí-ticas vencidasde planta

0% Porcentaje

Figura 1.2: Mecanismos de monitoreo para el impacto adversoen productos y emisiones.

Adicionalmente a estos indicadores se controla elcumplimiento de la cuota,% de capacitaciones ytodos los artículos del RISPAC identifi cados comofaltas, ya sean graves o leves.

Los indicadores y metas clave para afrontar losriesgos asociados con sus productos, servicios yoperaciones son los siguientes:

Proceso Indicador MetaClave Medida

Quejas yreclamosdel cliente

Ínidice de recla-mos por númerode embarquesCHI

1% %

Quejas yreclamosdel cliente

Ínidice de recla-mos por valormonetario CHI

0.0002% %

Satisfaccióndel cliente

Índice de Sa-tisfacción delCliente

90% %

Gestión deCalidad deHarina yAceite

% de productosno conformes 1.67% %

Figura 1.3: Indicadores y metas clave asociados a riesgos conproductos, servicios y operaciones.

Además del mantenimiento de todas las Certifi ca-ciones con las que TASA cuenta.

1.2.b.(2) TASA promueve y asegura comporta-mientos éticos en todas las interacciones que rea-liza mediante la difusión y aplicación de su Códigode Conducta y Ética y el Reglamento Interno deTrabajo.

TASA monitorea la conducta ética a través de uncanal de denuncias confi dencial por donde las par-tes interesadas pueden reportar cualquier incum-plimiento de las normas éticas, legales y regulato-rias, así como abusos o maltratos.

Por la naturaleza de la industria existen algunoscontroles sensibles que se realizan rutinariamen-te para prevenir e identifi car actividades riesgosascomo por ejemplo: el mal uso o la pérdida de ac-tivos; conductas sospechosas de personal críticoen el proceso de despachos de exportación, etc.

Anualmente se monitorean los siguientes indica-dores:• Cumplimiento del plan anual de difusión del Có-

digo de Conducta y Ética.• Entendimiento del Código de Conducta y Ética.• Preguntas relacionadas a la percepción sobre la

conducta ética de los jefes en la encuesta de cli-ma laboral.

Las denuncias sobre violaciones del código deética son tratadas por el Comité de Cumplimiento,asignando un responsable de investigar los hechosy en base a las conclusiones se toman decisiones,las cuales son sancionadas de acuerdo al Regla-mento Interno de Trabajo y los dispositivos legalesvigentes.

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1.2.c RESPONSABILIDAD SOCIAL Y APOYO ALAS COMUNIDADES CLAVE

1.2.c.(1) TASA considera el bienestar social y losbenefi cios sociales como parte de su cultura y es-trategia empresarial, están alineados a la Misión,Visión y valores, y cada año a través del planea-miento estratégico se prioriza y revisa los proyec-tos sostenibles y la estrategia de responsabilidadsocial, la misma que se despliega en sus linea-mientos y ejes de intervención con la fi nalidad decontribuir al bienestar de sus principales partesinteresadas.

LINEAMIENTOS DE RESPONSABILIDADSOCIAL

RelacionesComunitariasSostenibles

Conducta Am-biental Respon-

sable

ComunicaciónEfi ciente

EJES DE INTERVENCIÓN• Nutrición de Calidad• Educación y Cultura.• Formación Empresarial “APRENDO Y

EMPRENDO”• Cultura de Responsabilidad Social

Figura 1.4: Lineamientos de Responsabilidad Social.

TASA contribuye al bienestar en los sistemas me-dio ambiental, social y económico asumiendo unrol de promoción y liderazgo desde sus operacio-nes hasta la generación de condiciones sosteni-bles con sus partes interesadas, para lo cual haestablecido un conjunto de compromisos estraté-gicos con ellas, los cuáles guían sus estrategiasy planes de acción y forman parte de su culturaorganizacional.

ClientesSuperar las expectativas de los clientescon la calidad de nuestros productos yniveles de servicio

Colaboradores(Trabajadores)

Colaboradores motivados y comprometi-dos con los objetivos y valores de TASA,en un ambiente agradable y seguro quepromueva su desarrollo profesional ypersonal

AccionistasAccionistas muy satisfechos con lagestión de la empresa y los resultadosobtenidos

EstadoSer reconocidos como una empresa quecumple la normatividad vigente tributaria,laboral, sectorial, ambiental, local, entreotras

Armadores

Armadores satisfechos con condicionesatractivas y relaciones de benefi cio mutuoorientadas al largo plazo que permitan ala empresa obtener una cuota estable enel tiempo

Proveedores

Generar relaciones de mutuo benefi ciocon proveedores serios, que satisfaganlas necesidades de la empresa y esténsatisfechos con el cumplimiento de nues-tros compromisos

AcreedoresAcreedores fi nancieros satisfechos con elcumpliento de nuestros compromisos, quevaloran a TASA como un cliente preferen-te con condiciones óptimas

Comunidades

La sociedad y las comunidades dondeopéramos nos reconocen como unaempresa seria, socialmente responsabley respetuosa del medio ambiente y losrecursos pesqueros

Figura 1.5: Compromisos Estratégicos con los Grupos deInterés

Este comportamiento responsable ha sido distin-guido por el Ministerio del Ambiente al obtener elprimer lugar del Premio Ecoefi ciencia Empresa-rial 2011, en la categoría “Ecoefi ciencia Integral”;donde se califi caron los procesos productivos, asícomo la gestión ambiental, social y económica dela empresa.

En cuanto a la gestión ambiental TASA desarro-lla e invierte en acciones de tecnología limpia yamigable con el medio ambiente. Se cuenta consistemas de recuperación de agua que permitenreutilizarla para el riego de plantas y jardines, locual ha permitido sembrar 40,000 m2 de áreasverdes alrededor de las instalaciones.

El consumo de energía, se ha reducido al cam-biar la matriz energética de Petróleo Industrial aGas Natural en las plantas donde se dispone deeste recurso. Adicionalmente, se ha rediseñado laemisión de vapores de toda la línea para que seaun proceso totalmente cerrado que permita utilizartoda la energía posible y que evite las fugas. Esto,junto al cambio de tecnología de secado, ha permi-tido disminuir en 24% los galones de combustiblenecesarios en el proceso durante los últimos años.

A nivel interno la empresa realiza la campaña“Efecto TASA: Piensa Verde, Piensa TASA”, lide-rada por la alta gerencia, con la fi nalidad de di-fundir mensajes motivadores y actividades parapreservar el medio ambiente.

En relación a la gestión social a través del “Pro-grama de Actividades Comunitarias”, los trabaja-dores proponen actividades de relacionamientocon la comunidad, tales como campañas de reci-claje, limpieza de playas, voluntariado, charlas deformación profesional, prácticas saludables, pro-moción de educación y deporte, entre otros.

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A nivel gremial, de las nueve APROS, TASA par-ticipa en siete con la implementación del modelode gestión en responsabilidad social promoviendoel desarrollo de buenas prácticas ambientales ysociales.

TASA ofrece productos de óptima calidad paraconsumo humano y enfoca sus esfuerzos paragenerar un mayor abastecimiento sostenido enlas localidades con mayor índice de desnutrición,muestra de ello son sus 6 centros de distribuciónubicados en zonas andinas. Este compromisocon la nutrición del país fue motivo de recono-cimiento en diciembre 2011 con el Premio a laResponsabilidad Social y el Desarrollo Soste-nible - Perú 2021 en la categoría “Clientes deGrandes Empresas”.

En cuanto al bienestar económico, se contribuyecon la descentralización y la generación de empleoen los ámbitos de operación, propiciando un ma-yor dinamismo económico directo e indirecto. Sedesarrolla el Programa de Proyectos Sostenibles“Aprendo y Emprendo” que contribuyen a mejorarlas capacidades productivas de los pobladores.

En Végueta, 64 pobladores (90% mujeres) ela-boraron planes de negocios que posibilitaronla mejora de sus actividades comerciales y elacceso al fi nanciamiento; 11 asociaciones rela-cionadas a producción de lácteos, vitivinícolasy artesanías de junco, iniciaron su proceso deinclusión al mercado.

En Atico, 205 negocios recibieron orientación parasu formalización y mejora, logrando que 45 pobla-dores cuenten con planes de negocio y puedaninsertarse al sistema crediticio.

En Samanco, se contribuyó al fortalecimiento gre-mial de 140 pescadores artesanales, lográndosela formalización de 54 integrantes de este grupoemprendedor.

El desempeño ambiental, social y económico sepresenta en el Reporte de Sostenibilidad, el cualen el año 2010, fue sometido a una comprobaciónde tercera parte: “Third Party Checked”, obtenien-do la califi cación A, considerada la más alta en laevaluación.

1.2.c.(2) TASA respalda y fortalece sus comunida-des clave como parte de su estrategia de Respon-sabilidad Social. El primer paso es su identifi ca-ción a través de la herramienta “mapeo de gruposde interés” en la cual se recoge información rele-vante con los propios actores de acuerdo a los si-guientes criterios: nivel de infl uencia en el negocio,

percepción y fl exibilidad, lo cual se contrasta conestudios de diagnóstico socio-económico situacio-nal de cada comunidad.

Las zonas de infl uencia y comunidades claveidentifi cadas son las siguientes:

Figura 1.6: Sub grupos de interés a nivel comunidad

Con estos resultados y de acuerdo al grado decriticidad se establecen las estrategias para elrelacionamiento y se defi nen los proyectos ali-neados a los ejes de intervención de responsa-bilidad social.

Este proceso se realiza de forma conjunta conla alta dirección, identifi cando, priorizando y va-lidando a las partes interesadas y comunidadesclave. Cualquier cambio en esta defi nición tieneun impacto directo en los objetivos y planes es-tratégicos.

Así mismo TASA respalda y fortalece a sus comu-nidades clave, mediante un proceso de diálogo,que brinda información necesaria para responderde manera equilibrada y prudente a sus expecta-tivas y demandas así como, identifi car temas deinterés común, que permitan reducir brechas e in-crementar escenarios de mutuo benefi cio.

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A través del buen gobierno corporativo de TASA,se asume el compromiso de brindar informacióntransparente a todas sus comunidades clave so-bre la base de temas de interés identifi cados pre-viamente: inclusión social, comunicación perma-nente, generación de oportunidades de negocio,protección ambiental, sostenibilidad, etc.

PROYECTOS OBJETIVO POBLACIÓN COMUNIDAD

NUTRICIÓN DE CALIDAD• Promoción Nutricional en base a la

Anchoveta• Campaña Consumo de Pescado

Promover el consumode productos marinossaludables y de fácilacceso, que contribuyana la nutrición del país.

Niños de 0 a 5años

Madres gestantesy lactantes.

Callao– Lima

Cusco

EDUCACIÓN Y CULTURA• Desarrollo de Liderazgo Juvenil en

Gestión Ambiental• Promoción de la Cultura a través del

Centro Cultural Centenario Chimbote.

Fortalecer competenciaseducativas y culturalesa través de laresponsabilidad social yel valor de la identidad.

Niños,Adolescentes yJóvenes de lascomunidades

Chimbote-Ancash.

DESARROLLO EMPRESARIALAPRENDO Y EMPRENDO (Fortalecimientode Capacidades Empresariales)

• Asociaciones EmprendedorasSostenibles.

• Actividades empresariales alternativasa la Pesca Artesanal.

Fortalecer capacidadesempresariales yasociatividad a travésde trabajo colectivo,inserción al mercado ysistema fi nanciero

PescadoresArtesanales(Hombres yMujeres)

Comunidad

Atico-Arequipa

Samanco-Ancash.

Végueta-Lima

CULTURA de RSE• Planes de proyección Social /

voluntariado Participativo.• Fidelización de Medios de

Comunicación.• Fortalecimiento Institucional de las

APROS.• Campañas de sensibilización de

Cuidado del Medio Ambiente.

Difundir y sensibilizarsobre las buenasprácticas a travésde la comunicacióntransparente yrelacionamiento conactores claves y lacomunidad.

Colaboradores

Autoridades

Medios deComunicación

18 regiones anivel nacional

Figura 1.7: Proyectos de Responsabilidad Social.

A partir de estas experiencias, se reorienta y for-maliza los canales de comunicación y procesos deintervención en cada comunidad clave renovandoy fortaleciendo los compromisos y retos.

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INFORMACIÓNCONFIDENCIAL

2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El Proceso de Planeamiento Estratégico se de-sarrolla en forma sistemática desde los iniciosde TASA en el año 2002. Tal como se muestraen la fi gura 2.1, el proceso ha evolucionandoaño a año incorporando nuevas metodologías yherramientas de análisis así como la mejora enla capacidad de ejecución de la organización.

Paralelamente la evolución del proceso esmedida desde el año 2006 a través de la Au-toevaluación del Modelo de Gestión tal como semuestra en la fi gura 2.2.

Actualmente el proceso se encuentra formaliza-do y estandarizado para todas las actividadesque se muestran en la fi gura 2.3 mediante el Pro-cedimiento SPC0101: Elaboración del PlanEstratégico de TASA, cuya última versión seactualizó en el año 2011.

Figura 2.1: Evolución del Proceso de Planeamiento Estratégico

Figura 2.2: Autoevaluación del Modelo deGestión TASA: Aspecto 2

2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

2.1.a.(1) El proceso de Planeamiento Estratégicose realiza siguiendo las siguientes fases (ver fi -gura 2.3):• Análisis y Diagnóstico,• Formulación,• Despliegue y Alineamiento Presupuestal,• Comunicación,• Control de Gestión.

Los participantes clave durante el proceso son:

A) Equipo Técnico de Planeamiento Estraté-gico (Gerente General, Asesor de la Alta Di-rección, Gerentes Funcionales, Área de PyG).

B) Responsables de aprobación fi nal (ComitéDirectivo y Centro Corporativo).

En la parte inferior de la fi gura 2.3, se muestranlos participantes en cada fase del Proceso dePlaneamiento Estratégico. Así como la duraciónaproximada en meses para cada fase.

Los horizontes temporales son establecidospor el Centro Corporativo en el procedimiento(GCEN - 03- 3011), el cual determina que se con-sidere un horizonte/visión a 5 años (con detallea 3 años), tomando en cuenta las tendencias delentorno a 10 años.

El Proceso de Planeamiento Estratégico iden-tifi ca las incertidumbres en la Fase de Análisisy Diagnóstico a través del Análisis Externo.Donde se tiene como objetivo generar y seleccio-nar las Oportunidades y Amenazas del negocio apartir de un análisis detallado de las variables ex-ternas. Como herramientas se utilizan el Análisisde Macro Entorno de factores políticos, económi-cos, sociales, tecnológicos y ecológicos (AnálisisPESTE) y un Análisis de Entorno Competitivo decompetencia actual y potencial, sustitutos, poderde clientes y proveedores (5 Fuerzas de Porter).

La determinación de las competencias esen-ciales (CE), los desafíos y ventajas estratégi-cas se realiza en la Fase de Análisis y Diagnós-tico por medio del Análisis Interno, con lo que sebusca aprovechar oportunidades y neutralizaramenazas. Como herramientas para la identifi ca-ción de CE se utiliza el análisis de Factores Crí-ticos de Éxito (FCE), Análisis de Benchmarking


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de los principales indicadores y el informe de au-toevaluación del Modelo de Gestión.

Una vez que las CE actuales han sido inventaria-das, se identifi ca cuales deben ser desarrolladaspara el corto plazo y largo plazo (Ver fi gura P.3).

2.1.a.(2) TASA asegura que la planifi cación estra-tégica aborde los siguientes aspectos claves:

Las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades yAmenazas (F,D,O,A), se identifi can a través de lasherramientas descritas en el punto 2.1.a (1). Asímismo, por medio del Análisis FODA de la organi-zación se obtiene como resultado una síntesis deF,D,O,A debidamente jerarquizadas y defi nidas deacuerdo al impacto en los resultados del negocio.

Las metodologías mencionadas aseguran que laempresa identifi que de forma temprana los cam-bios externos que podrían afectar al negocio.

Una vez terminado el análisis interno y externo serealiza una evaluación fi nal, Análisis Cruzado, pararevisar el conjunto con el fi n de generar estrategiasde negocio que incluyen mejoras operativas y ad-ministrativas, y el desarrollo de nuevos productosy líneas de negocio que aseguren la sostenibilidadde la empresa.

En referencia a lo anterior, se identifi có que la In-vestigación y Desarrollo es una CE clave para eléxito futuro de la empresa y se vio la necesidadde fortalecer esta función mediante la implemen-tación de los proyectos estratégicos “Desarrollo denuevos Productos” y “Desarrollo del área de I&D”(Ver fi gura 2.6).

La capacidad de ejecución del plan estratégico de-pende de 3 factores: características del capital hu-mano, estructura organizacional y efectividad delControl de Gestión.

En la Fase de Despliegue y Alineamiento Pre-supuestal se revisa la estructura organizacionalbuscando el óptimo alineamiento con la estrategiade la empresa (ver fi gura 2.3). Como resultado sepueden identifi car brechas entre los requerimien-tos del Plan Estratégico y el Capital Humano conel que se cuenta a la fecha. Así mismo, es en estafase del proceso donde entran a tallar los planesde RR.HH que se detalla en el punto 2.2.a.(5).

La Fase de Control de Gestión en términos gene-rales asegura el cumplimiento de los Objetivos yProyectos Estratégicos de la empresa, a travésdel sistema de seguimiento que se detalla en elpunto 4.1.a.(1). El Control de Gestión se encuen-tra estandarizado de acuerdo al ProcedimientoSPC0202 –Control de Gestión.

Figura 2.3 : Proceso de Planeamiento Estratégico

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2.1.b OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

2.1.b.(1) En la fase de formulación se seleccionany defi nen los objetivos y proyectos estratégicos,garantizando el correcto alineamiento, coheren-cia, consistencia e impacto de las capacidades adesarrollar.

Como herramienta se utiliza el Mapa Estratégicodonde los Objetivos Estratégicos son plasmadosen un diagrama causa - efecto dividido por lasperspectivas de Capacidades, Procesos, Clien-tes y Financiera. Así mismo, como herramientade medición y control para cada objetivo se utilizael Balanced Scorecard.

El cronograma para alcanzar los objetivos estádeterminado por los proyectos estratégicos defi -nidos en el proceso de Planeamiento Estratégico;igualmente en el BSC de la empresa para cadaobjetivo estratégico se defi nen metas anuales enun horizonte a 3 años.(ver fi gura 2.4):

Figura 2.4: Relación: Mapa Estratégico-Balanced Scorecard- Matriz de Gestión por Gerencia

2.1.b.(2) Los objetivos estratégicos se defi nen enla Fase de Formulación sobre la información con-solidada en la fase de Análisis y Diagnóstico talcomo se detalla en el Proceso de PlaneamientoEstratégico (ver fi gura 2.3).

Mediante el Análisis Cruzado de las Fortalezas,Debilidades, Oportunidades y Amenazas se ge-neran y evalúan las estrategias de negocio, quepermiten aprovechar las ventajas estratégicas yabordar desafíos estratégicos que aseguren lasostenibilidad de la empresa en el largo plazo.

Es importante resaltar que los análisis descritoshasta la Fase de Formulación son realizadossobre la revisión de las bases del negocio; en lacual analiza la información relevante de los gru-pos de interés, se revisa la misión, visión, y valo-res organizacionales con el objetivo de verifi carel correcto alineamiento entre ellos y consideraren los objetivos estratégicos las necesidades detodas las partes interesadas.

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Figura 2.5:

Para lograr un adecuado uso de recursos ymantener el orden estratégico, es necesarioefectuar un balance de Corto y Largo Plazo entrelos Proyectos Estratégicos, en tal sentido que losde corto plazo (Proyectos de Corto y Mediano Pla-zo) provean de sufi cientes ingresos a la empresamientras que se continúe invirtiendo recursos enlos de largo plazo (Proyectos de Crecimiento aLargo Plazo) y a su vez los Proyectos de Optimi-zación y Sostenibilidad aseguren la viabilidad delnegocio a futuro. Para efectuar este análisis losProyectos Estratégicos se agrupan en 4 gruposde acuerdo a su impacto en el negocio y ejecu-ción en el tiempo. (ver fi gura 2.5).

1. Crecimiento a Largo Plazo: Proyectos enfoca-dos en innovación y valor agregado, los cualesrequieren investigación y desarrollo

2. Crecimiento de Corto y Mediano Plazo: Enfo-cados en generar productos con valor agregado ybúsqueda de efi ciencias.

3. Optimización y Crecimiento: Enfocados engenerar las competencias y herramientas que so-porten la estrategia de la empresa.

4. Sostenibilidad: Enfocados en satisfacer lasnecesidades de las partes interesadas.

2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAESTRATEGIA

2.2.a DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE PLA-NES DE ACCIÓN

2.2.a.(1) En la Fase de Formulación, luego de quese han defi nido los objetivos estratégicos tal comose detalló en el punto 2.1.a.(2) y determinar los in-dicadores y metas para cada objetivo, se defi nenlos Proyectos Estratégicos. Para esta actividad seemplea una matriz de cruce Objetivo/ Proyectopara evaluar el impacto de tendrá cada proyectopropuesto en los objetivos estratégicos (ver fi gura2.6).

Es importante mencionar que en el Plan Estratégi-co 2012–2014, se muestra un cambio en el direc-cionamiento estratégico de TASA. Luego de haberobtenido el liderazgo en la industria a través de ha-ber alcanzado altos estándares de efi ciencia, cali-dad, seguridad y protección ambiental, se adicionóun nuevo desafío el cual es continuar creciendomediante la innovación y productos de mayor valoragregado.

En tal sentido, la Misión y la Visión de la empresase modifi caron para refl ejar los nuevos desafíos amediano y largo plazo.

Como resultado de lo mencionado se identifi cócomo uno de los Proyectos Estratégicos clave“Fortalecer la Investigación y Desarrollo” lo cualinvolucra el desarrollo de un laboratorio especia-lizado para el desarrollo de nuevos productos. Así


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mismo se incluyó en la estructura organizacionalde la empresa, la nueva Gerencia de Omega 3.

Como consecuencia de lo mencionado anterior-mente, se dio origen al Proyecto Estratégico “Me-jorar la Investigación de Mercado”, el cual permitedeterminar la factibilidad comercial de los nuevosproductos, así como identifi car y aprovechar nue-vas oportunidades de negocios.

2.2.a.(2) TASA despliega los planes de acción enla Fase de Comunicación (ver fi gura 2.3, donde laAlta Dirección junto con el área de PyG realiza lasrespectivas difusiones en todas las unidades deTASA (ver fi gura 2.7).

Además se realizan talleres con las unidades don-de se despliega el Plan Estratégico y se promue-ve que todos los colaboradores participen en ladefi nición y validación de objetivos, indicadores ycronogramas de los proyectos operativos de susrespectivas unidades.

Para asegurar que los resultados sean sostenidosen el tiempo la empresa evalúa el desempeño or-ganizacional empleando un Modelo de Gestión ali-neado al modelo Malcom Baldrige y al Premio Na-cional a la calidad, el cual es autoevaluado por laAlta Dirección con apoyo de un consultor externo.

2.2.a.(3) En la Fase de Despliegue y AlineamientoPresupuestal se asegura que los recursos fi nan-cieros y otros recursos estén disponibles paraapoyar el cumplimiento de los planes de acciónmediante el alineamiento presupuestal anual degastos e inversiones, con lo que se busca que

Figura 2.6: Matriz Objetivos / Proyectos (versión acotada)

Figura 2.7: Talleres de Difusión de Planeamiento Estratégico

los Proyectos Estratégicos y Operativos cuentencon los recursos fi nancieros necesarios para sucorrecta implementación.

Dicho proceso se encuentra estandarizado en elProcedimiento SCO0401: Elaboración del Presu-puesto Anual y Forecast y Procedimiento SPC03– Gestión de Proyectos de Inversión.

Los riesgos fi nancieros se gestionan a través delProceso de Riesgos Operativos, el cual se encuen-


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tra estandarizado en el Procedimiento SPC0501.Esto a su vez es input para el Plan Estratégico enla Fase de Análisis y Diagnóstico, donde el objetivoes identifi car y seleccionar los riesgos asociados alnegocio de TASA (gestión de activos, cumplimien-to de normas, gestión de la Alta dirección, gestiónfi nanciera, gestión sobre productos, servicios ytecnología) considerando los objetivos estratégi-cos de la empresa y el marco conceptual.

Como consecuencia de seleccionar la estrategiapara los riesgos claves para el negocio, se gene-ran planes que son considerados en el presupues-to y/o en el planeamiento estratégico anual de laempresa, para contar con la disponibilidad de re-cursos necesarios para controlar estos riesgos quepueden afectar el logro de los objetivos de TASA.

Todos los proyectos de inversión aprobados en elpresupuesto pasan por una segunda revisión, an-tes de comenzar su ejecución, en la cual se con-fi rman los supuestos planteados inicialmente, concotizaciones de proveedores, planos de detalle,etc. Solamente después de la segunda aprobaciónde acuerdo a las políticas establecidas se procedea asignar los presupuestos correspondientes. Asímismo, todos los meses se hace un seguimientoa la ejecución del presupuesto de gasto y de in-versión y para los proyectos de gran envergadurase realiza un seguimiento individual siguiendo laspautas establecidas por el PMI (Project Manage-ment Institute).

En la fi gura 2.8 se muestran mecanismos adicio-nales con los que la empresa minimiza los riesgosfi nancieros.

Ejemplos de Gestiones para minimizar los RiesgosFinancieros

Líneas de crédito: Contar con líneas de crédito aprobadaspor los bancos, hace que en casos que se necesite recu-rrir al sistema fi nanciero por fondos con mayores TASAs deInterés.Revisión de garantías: Contar siempre con garantías dis-ponibles para poder ser utilizadas como garantías de loscréditos.

Riesgo Crediticio: Mantener siempre una califi cación posi-tiva acorde con los accionistas de la empresa.

Covenants: La empresa tiene como parte de una matriz deindicadores fi nancieros una serie de covenants que garanti-zan la gestión fi nanciera de la empresa.

Comités Financieros: Mantenemos 1 comité semanal conla gerencia central de administración y fi nanzas y un comitémensual con la Gerencia General, en dichos comités se ex-pone la gestión fi nanciera de la empresa.

Auditorias: Mantenemos dentro de la estructura de la em-presa una Gerencia de Auditoria Interna, y además reporta-mos a auditorías externas y corporativas

Figura 2.8: Gestiones aplicadas para minimizar los RiesgosFinancieros

2.2.a.(4) El área de RRHH forma parte del equi-po técnico de Planeamiento Estratégico, apoyan-do la revisión y alineamiento de los procesos deRR.HH. con los objetivos estratégicos de TASA.Esto permite el alineamiento de estructura, orga-nigramas y perfi les (funciones, especifi caciones ycompetencias), además de facilitar la jerarquiza-ción y categorización de puestos.

Como resultado de este proceso, se ha elaboradoun plan de retención y atracción de talentos, queincluye la identifi cación de puestos críticos y delpersonal con alto desempeño y alto potencial, afi n de establecer acciones específi cas orientadasa asignar y retener al personal talentoso en pues-tos críticos. Así mismo, se ha revisado y modifi ca-do el modelo de competencias, el cual sirve comobase para el sistema de gestión del desempeño,el cual se describe en el punto 5.1.a.(1), impac-tando los procesos de selección y evaluación dedesempeño.

En función a los resultados de la evaluación dedesempeño anual se elaboran planes de desarro-llo y capacitación. Existe un programa de desarro-llo el cual se explica en el punto 5.2.c.(1).

Respecto al clima laboral, se viene trabajandodesde el año 2007 con la encuesta GPTW cuyosresultados se revisan a fi n de elaborar planes demejora o mantenimiento por área.

Otros proyectos:

• Difusión de la cultura organizacional• Aplicación masiva de Profi le XT para evaluación

de potencial (ver 5.1.a.(1)).• Fortalecer inducción: al alinear los perfi les con el

nuevo modelo de competencias, se revisará tam-bién las funciones y los procesos para reforzar lacapacitación desde la inducción.

2.2.a.(5) Las mediciones e indicadores de los Pro-yectos Estratégicos se defi nen en la Fase de For-mulación tal como se describe en 2.2.a.(1). Lue-go durante la Fase de Despliegue y Alineamientose defi nen las mediciones e indicadores para losProyectos Operativos y de Mejora tal como sedescribe en 2.2.a.(2). La información mencionadase incluye en las Actas de Constitución de cadaproyecto las cuales se anexan a las MatricesGestión.

En la fi gura 2.9 podemos observar un ejemplo deMatriz de Gestión, con indicadores de ProyectosEstratégicos, Operativos y de Mejora con el gra-do de impacto en cada indicador. Las metas es-tablecidas son incluidas en las evaluaciones de

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del Presupuesto de los proyectos estratégicos yoperativos se reporta todos los meses como unindicador de cumplimiento presupuestal y paraproyectos de inversión se genera un reportemensual adicional que refl eja el cumplimiento delpresupuesto de inversión. Finalmente, el tiempose controla a través del seguimiento a los crono-gramas.

La actividad de aprobación de cambios en cual-quiera de los 3 niveles es aprobado por el Geren-te General en los respectivos comités de geren-cia, siendo registrado en actas. La actividad deformalización donde se realizan las actualizacio-nes respectivas en el Acta de Constitución, pre-supuesto y cronogramas son elaboradas por elÁrea de Planeamiento para luego ser incluidos enlas matrices de gestión y continuar el proceso deControl de Gestión.

Figura 2.9: Ejemplo de Matriz de Gestión – Proyectos e Indicadores

desempeño de los respectivos Gerentes, a fi n deasegurar su cumplimiento.

En la Fase de Control de Gestión las Matrices deGestión son centralizadas por el Área de PyG yrevisadas en forma mensual por la Gerencia Ge-neral. En el aspecto 4 se explica con mayor deta-lle la forma en la que se lleva a cabo el Control degestión a nivel estratégico y operativo.

2.2.a.(6) Durante la Fase de Control de Gestiónel Área de PyG realiza el seguimiento a los Pro-yectos Estratégicos, Operativos y de Inversión.El control se realiza a 3 niveles: Alcance, Presu-puesto y Tiempo.

El Alcance se controla con la revisión del cum-plimiento de los objetivos y entregables defi nidosen el Acta de Constitución del proyecto. El control


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2.2.b PROYECCIÓN DE DESEMPEÑO

2.2.b.(1) Las proyecciones de los indicadores cla-ve de corto y de largo plazo de TASA se muestranen la fi gura 2.10 donde cada indicador está rela-cionado a un objetivo estratégico. Las proyeccio-nes de desempeño se muestran a 3 años y sonrevisadas mensualmente de forma independienteen los respectivos comités de las unidades con laGerencia General y anualmente de forma globalcomo parte del proceso de Planeamiento Estraté-gico, además se muestran los resultados de los 2últimos años lo cual ha servido como línea basepara las proyecciones de los próximos años. Deigual forma el Presupuesto se proyecta a 3 añosy se elaboran reportes de Forecast a 1 año conactualizaciones trimestrales.

El desempeño fi nanciero proyectado de TASA secompara con el de sus principales competidoreslocales y Chilenos en base a la información pu-blicada en la Superintendencia de Mercado deValores-Conasev) y en la Superintendencia devalores y seguros de Chile. El desempeño de losprocesos clave se compara en base a informa-ción de PRODUCE, reporte semanal IFFO y re-porte de Andes Connections.

La brechas identifi cadas entre el desempeñoactual y proyectado de TASA con respecto a lacompetencia se abordan en la Fase de Análisisy Diagnóstico, las cuales son identifi cadas comoFortalezas y Debilidades según corresponda. Con-secuentemente, se generan estrategias para abor-dar las debilidades y aprovechar las fortalezas.

Figura 2.10: Balanced Scorecard


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3.1. VOZ DEL CLIENTE

3.1.a. ESCUCHA DE LOS CLIENTES

3.1.a.(1) TASA cuenta con un Sistema de Escuchaal Cliente mediante el cual se obtiene, procesa,analiza y entrega información acerca de sus clien-tes y el mercado y cuyo principal objetivo es obte-ner información que sea utilizable en la toma dedecisiones a todo nivel. Este sistema abarca losclientes actuales y potenciales, tanto del mercadonacional como del exterior.

2. Correos y Comunicación telefónica: Son herra-mientas directas que permiten seleccionar clientesuno a uno, y recibir retroalimentación en tiemporeal (antes, durante y después de la compra) so-bre el servicio y la calidad de los productos.

3. Focus Group: Mediante muestras de segmen-tos de mercado potenciales se obtiene informa-ción para desarrollar nuevos productos.

4. Páginas Web y Redes Sociales: Mediante loscuales se muestra la compañía y sus productos y

3. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

Figura 3.1: Sistema de Escucha al Cliente

El sistema incluye distintos mecanismos de recojode información, que se presentan en la fi gura 3.1.

Los principales componentes del sistema son:

A). Mecanismos de Escucha:

1. Encuestas de Satisfacción: Enviadas luego decada temporada de embarques, permiten cono-cer la relación entre las expectativas del cliente yel desempeño percibido del servicio y el productorecibido.

se conectan con clientes actuales y potenciales,facilitando el acceso a los diferentes puntos decontacto en la compañía.

5. Bases de Datos Internas: Utilizada para clien-tes actuales, son fuentes de datos internas quesirven para evaluar el desempeño de los clientes,tales como patrones de compra, precios, índice dereclamos, satisfacción, etc.

6. Informes de Mercado: Permiten conocer ten-dencias globales del mercado, proyectar movi-

MECANISMOS DE ESCUCHA A CLIENTESETAPA MECANISMO ACTUALES POTENCIA-

LESNACIONAL EXTERIOR

ETAPA 1CAPTURA DE

INFORMACIÓN

Encuestas de Satisfacción x x xParticipación en Ferias Comerciales yConferencias (Entrevistas Personales)

x x x x

Correos y Comunicación Telefónica x x x xFocus Group x xPáginas Web y Redes Sociales x x x xBases de Datos Internas x x xInformes de Mercado x x x xInvestigaciones por Internet x xReportes Estadísticos de Ventas delos competidores

x x x

Degustaciones y Campañas deventas

x x x

COMITÉS COMERCIAL, CONSUMO HUMANO, INVESTIGACION Y DESARROLLO(Utiliza la Información para...)

ETAPA 2PROCESAMIENTO,

ANÁLISIS Y UTILIZA-CIÓN

Identifi cación de requerimientos y expectativas de clientesProponer Nuevos Productos y Presentaciones

Mejorar la Satisfacción del clienteSegmentar Mercados

Optimizar Medios de Apoyo al cliente

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mientos futuros de los distintos segmentos y cana-lizar los esfuerzos comerciales.

7. Investigaciones por Internet: Permite identifi carclientes potenciales y movimientos de clientes ac-tuales.

8. Reportes Estadísticos: Monitoreo de ventas decompetidores por cada mercado y cliente.

9. Degustaciones y Campañas de ventas: Utiliza-da en el mercado local, permite recibir los comen-tarios y sugerencias directamente de los consu-midores en los puntos de venta.

B). Comités Comercial, Calidad, Consumo Hu-mano, Investigación y Desarrollo.

Cada comité utiliza información recabada por losmecanismos de escucha y se establecen diferen-tes líneas de acción a corto y mediano plazo, ta-les como las indicadas en la fi gura 3.1.

3.1.b. DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓNY COMPROMISO DEL CLIENTE

3.1.b.(1) TASA, dentro de su Sistema de Escu-cha de Clientes, tiene implementado un procedi-miento SMC0601 Satisfacción del Cliente cuyoobjetivo es monitorear la satisfacción del clien-te y llevar a cabo acciones de mejora continua.Este proceso abarca las siguientes etapas:

1. Aplicación de la Encuesta: La toma de en-cuestas es llevada a cabo al fi nal de cada tem-porada y se desarrolla en un programa llamadoAURIX, el cual brinda la data de las respuestasen forma numérica y codifi cada. Con esta basede datos se desarrolla una interface a la herra-mienta de control de gestión de TASA (QLIK-VIEW). Esta encuesta está orientada a evaluarel canal de procesos relacionados con el cliente(Ofertas, Emisión de Contratos, Cronograma deembarques, Documentación, Atención al Clien-te y Conformidad de productos) (ver fi gura 7.1y 7.22). Cada proceso comprende un bloque depreguntas, por las cuales se puede identifi carcuál es el eslabón o eslabones más débiles dela cadena a mejorar y prestar atención especialpara las acciones de mejoras.

2. Análisis de resultados: Mediante la herramien-ta QLIKVIEW se analizan las respuestas de losclientes para encontrar puntos críticos de mejoracontinua a fi n de brindar un servicio que excedalas expectativas del cliente.. SMC0601 – Satisfac-ción del Cliente y SMC0602 Analizar los Resulta-

dos Comerciales (ver fi gura 3.2).3. Toma de acciones de mejora en base a los re-sultados de la encuesta: La Gerencia Comercialpropone las acciones a tomar, lo cual es evaluadoy discutido en los diferentes comités, normado porel procedimiento: SGE0113 Revisión por la altaDirección y SMC0602 Analizar los Resultados Co-merciales.

Los métodos varían según los grupos de clientes,los cuales se dividen en:

1. Cliente del Exteriora. Importador, Comerciante o Broker: Quienes tie-nen contacto directo con el área comercial y pue-den dar un input sobre el desarrollo y performancedel equipo comercial desde el punto de vista delservicio. A este grupo de clientes se les envía laencuesta de satisfacción de cliente.b. Cliente Usuario Final: A este grupo se les envíaadicionalmente una encuesta sobre la calidad delproducto.

2. Cliente local:Se aplica la encuesta a los clientes de los Centrosde Distribución (provincias), de los Autoservicios, yde a los clientes más representativos que adquie-ren directamente el producto desde el centro pro-ductivo en el Callao (Clientes de Pescado Fresco ycongelado). La encuesta se proporciona en físicoal momento de la compra.

3.1.b.(2) La Satisfacción relativa a los competi-dores se obtiene, mediante los siguientes meca-nismos:

1. Encuestas de satisfacción: Dentro de la meto-dología de medición de satisfacción del cliente seconsulta sobre la califi cación que el cliente da res-pecto a los competidores.

2. Análisis De Información Estadística: Se efec-túan análisis estadísticos de las ventas compa-rando la participación de los principales competi-dores por cada mercado y cliente específi co.

3. Informes Anuales y Publicaciones: que permi-ten obtener información sobre estrategias, seg-mentos de mercado, nuevos productos y servicios.

4. Participación en Ferias, Reuniones, EventosComerciales y Técnicos: Son un canal de comuni-cación directa con clientes actuales y potencialesque permite identifi car las acciones de la compe-tencia, la valoración de la marca, productos y ser-vicios.

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Figura 3.2: Visualización de Resultados de Encuesta (Herra-mienta Qlikview)

5. Contacto Directo con el cliente vía telefónica:Herramienta de retroalimentación inmediata quepermite identifi car en tiempo real el desempeño delos competidores en relación a las expectativas delos clientes. Se identifi can variables como precios,disponibilidad de productos, ofertas, calidad deservicio, etc.

En base a la información obtenida y su evaluaciónse proponen acciones de mejora y estrategiaspara fi delizar clientes y ampliar participación enmercados de interés. Procedimiento Analizar losResultados Comerciales.

3.1.b.(3) La insatisfacción del cliente se determi-na mediante los siguientes mecanismos:

• Número de quejas: Número total de quejas reci-bidas por Número de embarques

• Índice de reclamos por número de embarque ypor valor monetario.

• Puntaje y comentarios obtenidos en cada res-puesta de las encuestas de Satisfacción.

• Llamadas Telefónicas a clientes

Estos indicadores permiten realizar el seguimientode la información relativa a la percepción del clien-te con respecto al cumplimiento de sus requisitosespecífi cos por parte de la organización, logran-do identifi car puntos críticos de mejora, a pesar

de que la califi cación general pudiese ser alta. Deesta manera se mantiene y mejora la efi cacia delservicio y la calidad del producto.Al respecto, se considera la perspectiva particularde los diferentes tipos de clientes:

1. Usuarios Finales: Clientes que utilizan el produc-to como materia prima para su proceso productivo.2. Comerciantes, Distribuidores o Traders: Clien-tes que compran el producto con la fi nalidad de re-venderlo a otros comerciantes o usuarios fi nales yobtener un margen comercial.3. Brokers: Intermediarios que contribuyen con elestablecimiento de relaciones comerciales entre elproveedor y el cliente a cambio de una comisión.Para asegurar que los índices de quejas y re-clamos y el puntaje individual en la encuesta desatisfacción capturan la información correcta, serealizan cruces con llamadas telefónicas, correoselectrónicos, visitas y reuniones que permiten con-tar con información en tiempo real sobre la calidaddel servicio y del producto.Los resultados de estas mediciones son evaluadosen un Comité (ver fi gura 3.1) para tomar las accio-nes correctivas y de mejora según sea el caso.

3.2. COMPROMISO CON EL CLIENTE

3.2.a. OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO ALCLIENTE:

La Unidad Comercial de TASA está conformadapor el Gerente Comercial, un Sub Gerente de Ope-

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raciones Comerciales y Servicio al Cliente de CHI,un Sub Gerente Comercial de CH, un Jefe de Em-barques, un Jefe Ventas Locales, un Supervisor deDocumentación y ocho analistas comerciales. EstaGerencia tiene como objetivo principal la comercia-lización de los diversos productos que ofrecemos, eidentifi car nuevas oportunidades de negocios.

3.2.a.(1) En la fi gura P.6 se describen los requisi-tos y expectativas de los clientes. Dichos reque-rimientos son cambiantes y su constante identi-fi cación es importante para adaptar la oferta deproductos. La Gerencia Comercial cuenta con unprocedimiento de Negociación de Ventas al Exte-rior (SMC0201) en el cual se describe cómo TASAtoma contacto con el cliente y negocia sus requeri-mientos para la futura venta.

Para la identifi cación e innovación de la oferta deproductos actuales y futuros TASA recolecta infor-mación mediante los mecanismos del sistema deescucha a clientes. Esta información se analiza enlos diferentes comités donde se proponen mejoraspara satisfacer las necesidades y requerimientosde clientes. A continuación se listan algunos ejem-plos de estas mejoras:

• Certifi caciones de Sostenibilidad en el uso de losrecursos marinos.

• Mecanización del sistema de llenado de harinade pescado en contenedores (evita el riesgo decontaminación cruzada).

• Optimización del tiempo de carga y descarga decontenedores.

• Mejoras en la trazabilidad del producto (etiqueta-do, codifi cación, uniformización de las especifi -caciones técnicas del producto).

• Nuevos Productos: La Gerencia de Investigacióny Desarrollo tiene como principal objetivo desa-rrollar nuevos productos. Para ello se ha imple-mentado un mecanismo de INVESTIGACIONY DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOSdonde se detallan los pasos para identifi car e in-novar nuevos productos (ver fi gura 3.3).

Así también TASA realiza Comités de Innovacióndonde participan la Gerencia de Investigación yDesarrollo, la Gerencia de Calidad, la GerenciaComercial y la Gerencia de Operaciones.

TASA cuenta con dos premios consecutivos decreatividad empresarial de los siguientes produc-tos que fueron diseñados por la Gerencia de In-vestigación y Desarrollo:

• AnchoveTASA Kontiki: (Ganadora Premio Creati-vidad Empresarial 2009) Producto altamente nu-tritivo, elaborado a base de Anchoveta.

• Omegaburger: (Ganadora Premio CreatividadEmpresarial 2011) Producto de fácil preparacióny de gran aceptación en el público infantil.

Con el fi n de captar nuevos clientes y expandirlas relaciones con ellos, la estrategia de TASA sebasa en el establecimiento de los siguientes me-canismos de contacto:

Mercado Local Mercado Exterior

• Degustaciones• Campañas Camione

TASA• Semana De la Sardina,

Mistura• Concursos Gastronó-

micos• Participación en

concursos: Creatividadempresarial, Premio a laInnovación

• Campañas de Nutrición anivel Nacional

• Desayunos escolares• Programas radiales• Charlas de capacitación• Publicaciones: Rece-

tarios• Publicidad en revistas• Auspicios• Entrevistas en medios de

comunicación

• Participación en Ferias yConferencias

• Exposiciones profesio-nales

• Visitas Comerciales• Visitas Técnicas de ida

y vuelta• Fichas Técnicas• Brochures• Pagina Web Institucional

y Redes Sociales

Figura 3.4 Mecanismos de Contacto

Figura 3.3 Etapas del desarrollo de nuevos productos


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3.2.a.(2) La defi nición de qué requerimientos deapoyo necesitan los clientes se realiza en el Co-mité de Satisfacción al Cliente, en base al análi-sis del segmento del mercado, los resultados delas encuestas procesadas en QV realizadas enforma periódica, así como de la recolección deinformación indicada en el punto Cliente C.3.1.1.Una vez defi nidos los requerimientos dicho comi-té determina los medios de apoyo y analiza si sonsufi cientes y adecuados.

Tanto los medios como los mecanismos clave decomunicación varían según la zona geográfi ca enla que se encuentran los clientes (Ej.: acceso tele-fónico, red e internet). Así mismo, las estrategiasde prensa y comunicación se desarrollan identifi -cando al público objetivo.

TASA habilita a sus clientes los diferentes mediosde apoyo principalmente en base a la segmenta-ción de los clientes para identifi car las necesidadesespecífi cas de cada grupo de clientes adecuandosus sistemas de apoyo a estas necesidades.

Medios y Mecanismos de Apoyo

MEDIOS MECANISMOS DE APOYO

Línea Telefónica Atención Inmediata de llamadas

Estrategias dePrensa yComunicación

Hojas de especifi caciones de productos

Diagramas de Flujo de Procesos Productos

Publicaciones en revistas especializadas

Memoria Anual

Brochure Institucional

Informes relativos a la evolución del mercado

Electrónicos

Cronograma y avisos de embarque

Correos electrónicos, reuniones via connect

Encuestas de satisfacción

Buzones de sugerencias

Redes Sociales (Facebook)

Portal E-Base, Dirección web

CharlasInformativas yde Asesoría

Apoyo y asesoría con las negociacionesde los proveedores (navieras), tarifas, días

libres y recargos de destino

Visitas yReuniones

Campañas de venta y distribución conimplulsadoras:

Reuniones comerciales

Visitas al cliente y del cliente a TASA

Asistencia a ferias

Conferencias Internacionales/Nacionales

OtrosOptimización logística de embarques

Créditos-Gestión de Factoring

Figura 3.5 Medios y Mecanismos de Apoyo al Cliente

3.2.a.(3) TASA se encuentra en contacto perma-nente con sus diferentes segmentos y grupos declientes a fi n de identifi car sus necesidades actua-les y futuras. Son tres los mecanismos empleadospara este fi n:• El planeamiento estratégico donde se evalúan

permanentemente los horizontes a largo plazo.(TASA determina en su Plan Estratégico los seg-mentos de mercado, grupo de clientes y clientesa quienes debe enfocarse para la oferta de susproductos).

• Labores de Inteligencia Comercial que permitencomprender cómo evolucionan las tendenciasy necesidades futuras (TASA registra, procesay elabora reportes estadísticos referentes a susproductos, clientes y mercados), patrones deconsumo por países, respecto a la competencia,etc. El resultado es utilizado para la toma de deci-siones respecto a la oferta de servicios, mercadoy segmentación.

• Reuniones permanentes con los clientes, dondese recibe retroalimentación sobre las tendenciasy necesidades futuras.

TASA realiza investigaciones empleando fuentespropias y de terceros a fi n de formular proyectospara nuevos servicios.

La información obtenida permite observar tenden-cias, tanto del mercado, como del sector, de susclientes y los de la competencia. En base a estasse defi nen los productos que se deben desarro-llar y/o perfeccionar, los segmentos a trabajar, asícomo, los potenciales clientes.

La determinación de cuáles segmentos de mer-cado y grupos de clientes enfocarse para losproductos actuales y los futuros se realiza median-te el siguiente análisis:

Harina Aceite

Figura 3.6: Usos de Harina y Aceite de Pescado

Los grupos de clientes y segmentos de mercadose determinan en una primera instancia tomandoen cuenta si los mismos están ubicados dentro ofuera de Perú, y luego, en función de la línea deproductos: Harina y Aceite, o Consumo Humano(CH), el tercer escalón se refi ere al tipo de empre-sa: Comerciante, Distribuidor o Usuario Final ya

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3.2. b. CONSTRUYENDO RELACIONES CONEL CLIENTE

3.2.b.(1) TASA construye y gestiona las relacio-nes con los clientes mediante procedimientos es-tablecidos (Figura 3.5) que permiten contar coninformación y análisis para evaluar la participa-ción del cliente en las ventas de TASA, tendenciade los mercados, precios, oferta de productos ycompetidores. Se cuenta con reportes internosvia SAP, adquisición de informes y reportes demercado, estadísticas de venta de los competi-dores. De esta manera se focalizan los esfuerzosde la compañía en clientes estratégicos, actualesy potenciales.

Para conseguir nuevos clientes y aumentar lacuota en los mercados según lo establecido enel plan comercial se toma contacto directo conlas empresas del mercado local y de exportaciónaplicándose diversos mecanismos de difusión dela empresa y de los productos (ver fi gura 3.4).

Se gestiona la participación activa en eventos co-merciales a nivel nacional e internacional comotambién la participación en eventos técnico-cien-tífi cos y competencias empresariales de recono-cimiento para adelantarse a las expectativas delmercado. (Procedimiento SMC0104 Participa-ción en Eventos Comerciales)

Para retener al cliente cumpliendo y excedien-do sus expectativas TASA cuenta con:

• Una visión, misión y políticas de gestión orienta-das hacia la satisfacción del cliente.

Código Procedimiento

SMC0101 Realizar labores de Inteligencia comercialSMC0103 Elaborar el plan comercial

SMC0104 Participación en eventos comerciales

SMC0601 Analizar los resultados comerciales

Figura 3.7 Procedimientos de Inteligencia Comercial

• Record de requisitos técnicos de cada cliente yparámetros de calidad expresamente verifi cadospor el área de calidad.

• Acceso a facilidades especifi cas para atender ur-gencias y solicitudes particulares.

• Comunicación estrecha y permanente con elcliente, brindando soporte técnico y comercial encada venta.

Para incrementar el compromiso del clienteTASA desarrolla un plan de satisfacción integralpartiendo de un compromiso desde la empresahacia el cliente y su entorno (Grupos de interés).

que cada uno tiene necesidades y requerimien-tos distintos que están identifi cados.

Dada la diversidad de mercados abastecidos, espreciso afi nar aún más la segmentación de clien-tes a fi n de reducir los riesgos que pudiese atra-vesar un país, o una industria en particular. Ental sentido, se toma en consideración la ubicacióngeofi gurade los clientes y el tipo de industria a laque pertenece.

Así mismo, se evalúa la situación fi nanciera delos clientes y se defi ne los de riesgo alto, medio,moderado o sin riesgo, y se determinan las con-diciones de pago para cada tipo de cliente, redu-ciendo el riesgo.

El análisis de cada segmento de mercado y decada cliente en particular permite defi nir las tenden-cias de mercado y hacer proyecciones sobre el cre-cimiento esperado y la elasticidad de la demanda.

Con esta información, para el caso de Harina yAceite, el comité comercial determina en cadatemporada de pesca (semestralmente) la par-ticipación deseada en cada mercado particulary dirige los esfuerzos comerciales elegidos. Enfunción a esta información y la producción espe-rada en cada temporada se planifi ca la distribu-ción de la producción por cliente y por mercado.Para el caso de Consumo Humano, se prioriza ladistribución de los productos en el mercado localmediante los centros de distribución estratégica-mente ubicados a lo largo de las provincias dela sierra. Mientras que se abastece al mercadoexterior con la producción excedente.

3.2.a.(4) TASA utiliza la información sobre la ofertade productos, mercados y clientes para mejorar lamercadotecnia identifi cando su importancia comoproveedor de un insumo estratégico de los dife-rentes clientes y segmentos de mercado (Harinay Aceite) en base a la elasticidad de la demandao nivel de sustitución potencial y al crecimientoesperado del sector industrial abastecido. El mer-cado de los productos de Consumo Humano seevalúa la disponibilidad y niveles de producciónesperada por temporada, rotación y el nivel dedemanda proyectada de cada segmento. En basea ello se diseña la estrategia de mercadotecniadeterminando el nivel de precio adecuado, cam-pañas de promoción, degustación, orientadas aincrementar la demanda.

El enfoque de innovación en todos los procesos esun objetivo planteado en el planeamiento estraté-gico de TASA; es así que se han creado un área yun laboratorio de Investigación y Desarrollo.

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Actividades:

• Campañas de Capacitación en el uso y propieda-des de los productos marinos.

• Campañas de Promoción de venta directa• Participación en eventos técnico-científi cos• Certifi cación de Sistemas de Gestión – Inocui-

dad-Calidad-Gestión Ambiental-ResponsabilidadSocial- Sostenibilidad del recurso natural paragarantizar el cumplimiento de los procesos y lamejora continua.

• TASA se compromete con la prevención y mi-nimización de la contaminación ambiental de-sarrollando Planes de Adecuación Ambiental(PAMAS), con la sostenibilidad del recurso natu-ral cumpliendo estrictamente los programas devedas y directivas gubernamentales. Voluntaria-mente innova y se adelanta en la aplicación detecnologías más limpias en todos sus procesos.

• TASA participa activamente en campañas nutri-cionales de los productos marinos para mejorarel estándar de salud de la población más nece-sitada.

3.2.b.(2) TASA tiene como política de calidad la sa-tisfacción integral del cliente y exceder sus expec-tativas. La atención de quejas y reclamos es decarácter prioritario, involucra a la Alta Dirección yse enfoca en la evaluación del problema, su causaraíz y las acciones correctivas y preventivas.

El manejo de la trazabilidad permite identifi car lacausa raíz para la gestión efi ciente del reclamo.Se responde al cliente en base a los hallazgos yevaluaciones de las partes implicadas. Se manejaun registro de quejas y reclamos para la evalua-ción permanente. El proceso de quejas y reclamospermite identifi car oportunidades de mejora en lasatisfacción del cliente.

El proceso de gestión mediante el procedimientoSMC0501 asegura que las quejas y/o reclamos delcliente sean resueltos efi ciente y oportunamente,y sean evaluados por las áreas correspondientes:Comercial, Calidad, Operaciones y Gerencia Ge-neral (ver fi gura.3.8 y 3.9).

Para mantener la confi anza del cliente además delas respuestas oportunas se cumple estrictamentecon los acuerdos establecidos y se asegura la ca-lidad de futuras ventas.

La Gerencia Comercial toma contacto con el clien-te para manifestar directamente su compromisocon la mejora de la satisfacción.

Figura 3.8 Sistema de atención de quejas y reclamos



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4.1. DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

TASA ha ido mejorando su sistema de Gestión deConocimiento, a través de las Autoevaluacionesen el aspecto 4 del Modelo de Gestión en los últi-mos 6 años. Ver fi gura 4.1.

El Sistema de Medición de Desempeño gestionalos resultados organizacionales sobre la base deindicadores estratégicos y operativos que se en-cuentran defi nidos en las Matrices de Gestión decada unidad de la organización (ver fi gura 4.2). ElSistema de Medición de desempeño es ¿el cómo?la empresa realiza la Fase de Control de Gestióndescrita en el Proceso de Planeamiento Estratégi-co (ver punto 2.2).

Figura 4.1: Autoevaluación del Modelo de Gestión TASA

4.1.a. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANI-ZACIONAL

4.1.a.(1) TASA selecciona los datos y elabora lainformación a través de dos fuentes:• Externa: Proveniente de fuentes de información

comparativa descritas en el perfi l organizacional.• Interna: Proveniente del ERP SAP, el cual con-

templa 13 módulos.

A su vez desde el ERP SAP se envían datos aotros sistemas como Hyperion (Presupuestos),Qlikview (visualizar indicadores y reportes. Ver fi -gura 4.3), Ebose (Compartir información con losproveedores).

El sistema ERP SAP proporciona información deldesarrollo de las operaciones diarias en tiemporeal. Cabe resaltar que TASA cuenta con el ERPSAP desde el 2008, habiendo sido la primera em-presa en el mundo en desarrollar e implementar elmódulo de Pesca en el ERP SAP.

4. MEDICIÓN ANALISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

100.0%

80.0%

60.0%

40.0%

20.0%

0.0% 2006 2007 2008 2009 2010 2011

20.4% 24.0%36.8%

48.0%56.0% 56.0%

% Aspecto 4

Así mismo TASA cuenta con 3 Centros de Controlque operan las 24 horas durante las temporadasde producción:• Centro de Control de Pesca, en el cual se visua-

liza la distribución física de la fl ota,• Centro de Control de Mantenimiento de Flota, en

el cual se reciben y procesan los requerimientosde órdenes de mantenimiento.

• Centro de Control de Operaciones, el cual moni-torea el proceso productivo en las plantas. Regis-trando datos y enviando alertas a los responsa-bles si se producen desviaciones.

Sistema de Control de Gestión(MATRIZ DE GESTIÓN)

Matriz Resumen:Tablero de Control que sirve para monitorear el desempe-ño de los indicadores respecto a sus metas y resumen decumplimiento de los proyectos de la unidad. Adicionalmen-te muestra el impacto de estos últimos en los indicadoresde la unidad.Acta de Constitución:

Formato que sirve para registrar la justifi cación, requisi-tos, objetivos, partes internas y externas y riesgos de losproyectos. Todos los proyectos cuentan con el formatodebidamente llenado.Cronograma de Proyecto:Herramienta de seguimiento mensual al avance de lasactividades programadas, de donde se obtiene un porcen-taje promedio (% de cumplimiento de proyecto) el cual setraslada a la Matriz Resumen

Hoja de Análisis de Causas:

Sirve para analizar los retrasos, las observaciones de lasverifi caciones, y los indicadores en rojo, así como reportarlas causas, acciones a tomar, responsables y plazos deejecución.

Figura 4.2 Sistema de Control de Gestión – (Matriz de Gestión)

El engranaje entre el plan estratégico de la em-presa y los planes funcionales es el Sistema deControl de Gestión o Matrices de Gestión de lasunidades (ver fi gura 4.2), donde cada unidadalinea sus indicadores y proyectos operativoscon el Plan Estratégico. Tal como se explica enel aspecto 2, en la fase de Alineamiento Presu-puestal y Despliegue, una vez desplegados loslineamientos a todas las unidades de TASA, losresponsables de cada unidad presentan sus in-dicadores operativos. Para ello se cuenta conel Procedimiento SPC0202: Control de Gestión.Así mismo, La gestión de indicadores se encuen-tra estandarizada mediante el ProcedimientoSPC0204: Defi nición, Normalización y Reportede Indicadores de Gestión.

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2. Análisis de la información comparativa por me-dio del sistema de comités descrito en el punto4.1.b(1). TASA realiza benchmarking de resulta-dos con respecto a sus principales competidoresen los siguientes niveles:

1. Benchmark de resultados fi nancieros: Conuna periodicidad trimestral se elaboran informescomparativos con los principales competidores lo-cales y de Chile, donde se comparan los principa-les indicadores y estados fi nancieros.

Las fuentes de información son las siguientes:Para las empresas Peruanas: Superintendenciade Mercado de Valores-Conasev y Bolsa de Va-lores de Oslo para la empresa Copeinca. Paraempresas Chilenas: Superintendencia de Valoresy Seguros de Chile.

2. Benchmark Comercial: Se realizan laboresde Inteligencia Comercial que permiten analizar laevolución de las tendencias, necesidades futurasy patrones de consumo por países para los clien-tes actuales y potenciales, así como la informaciónde los principales competidores.

Con respecto a los competidores locales se ela-bora un reporte del ranking de exportaciones y deprecios de HP y AP, así como un reporte del stocken puertos de destino.

Con respecto a los principales países productoresde Harina de Pescado y Aceite de Pescado, seanaliza la producción semanal entre Perú, Chile,y los Países Nórdicos. Las fuentes de Informaciónson: Reporte Semanal de la IFFO, Reporte delsector pesquero Chileno Andes Connections.

Con respecto a los principales productos sustitutosse calcula el ratio entre el precio de la Tonelada deHP vs el precio por Tonelada de Harina Soya, asícomo con los precios de Aceite de Canola (princi-pales sustitutos). Las fuentes de Información son:CBOT Future Quotes and Market Prices, CMEGroup- Future&Options trading for risk Manage-ment, JCI China, CFO China, Reporte Semanalde la IFFO y reportes de JP Morgan.

Adicionalmente la Alta Gerencia asiste regular-mente a Foros y Ferias internacionales, de loscuales se obtiene información clave sobre las ten-dencias globales e información de los principalescompetidores. Entre los principales se encuentran:

• Foros o eventos CH (Bruselas, China, Boston,etc).

• Vitafoods (nutracéuticos).• Aquafeed Horizons (Bangkok).

Luego que la información en las Matrices de Ges-tión ha sido aprobada por la Gerencia General,son enviadas a fi nales de Diciembre al área de Py G, donde se consolidan todos los indicadores yproyectos de TASA. La revisión de las mismas serealiza de forma quincenal y mensual dentro de loscomités de las unidades con la Gerencia General ycon el envió de éstas al Área de P y G.

La actividad de reporte de la Matriz de Gestión seinicia a fi n de cada mes, donde los responsablesde los indicadores y líderes de los proyectos regis-tran los avances de las actividades programadasen 3 formatos (Ver Anexo. 4.3, 4.4 y 4.5), los cua-les conforman la Matriz de Gestión y son la basedel sistema de medición de desempeño.

Los indicadores de desempeño organizacionalclave de corto y largo plazo se detallan en el punto2.2.b.(1) y son revisados con una frecuencia diariapara los indicadores operativos y con frecuenciamensual para los indicadores fi nancieros.

Los datos e información resultantes de lo men-cionado anteriormente apoyan a la innovación ypermiten tomar decisiones tales como cambios deestructura, desarrollo de nuevos productos y ne-gocios, mejora de procesos y productos, proyec-tos de mejora, innovación tecnológica entre otros.

4.1.a.(2) TASA selecciona la información y datoscomparativos clave en función a los requerimien-tos de la operación (extracción, producción y co-mercialización), así como de factores externosque impactan a los procesos (ejemplo: precio desustitutos, precio de combustible, etc ) . Ademásse asegura el uso efectivo de dicha informacióncomparativa a través de:

1. Los sistemas de información (SAP) y el Centrode Control de Pesca, que monitorea las operacio-nes extracción y producción en tiempo real.

Figura 4.3: Ejemplo de Indicador en Qlikview: Rendimiento deAceite de Pescado

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• Supplyside west (suplementos alimenticios).• IFT (Avances tecnológicos en el área de ali-

mentos).• DANFISH (equipos de pesca - Dinamarca).• WorkBoat International (Pesca y Mantenimiento -

New Orleans - USA).

Metodología: Funcionamiento Efi caz

TemasCríticos,Revisión deindicadores dedesempeño,seguimientode ProyectosEstratégicos yOperativos

Seguimientode los

principalesindicadoresdel negocio

Retro Alimentación:Decisiones, cambios, mejoras.

Comitésde

Unidad

Comitéscon la

GerenciaGeneral

Directorio

ComitéDirectivo

Figura 4.4: Sistemas de Seguimiento y Comunicación a travésde Comités.

3. Benchmark de procesos clave: Para el proce-so de Extracción, durante la temporada de pescase realiza un reporte diario sobre el avance de lacuota de pesca de TASA y de las demás empre-sas, además se muestra la información de capaci-dad utilizada de fl ota vs capturas. Para el procesode Producción se realiza un informe semanal don-de se analiza la información según capacidad dela planta vs descargas en dichas plantas.

La información se extrae del módulo de Pesca -SAP (portal), el cual a su vez descarga la infor-mación de PRODUCE diariamente. Así mismo, seobtiene información diaria vía radial del Centro deControl de Pesca con respecto a la pesca declara-da de todas las empresas a nivel nacional.

La información proveniente de los análisis descri-tos se utiliza para apoyar la toma de decisionesen los temas operativos diarios, estratégicos y deinnovación de TASA.

4.1.a.(3) La información correspondiente a la vozdel cliente se obtiene a través de la medición dela satisfacción del cliente externo. Los resultadosse evalúan con el fi n de tomar medidas correcti-vas para el establecimiento de mejoras en el punto3.1.b.(1).

Dichos resultados se refl ejan en el Índice de Satis-

facción del Cliente, el cual pondera los atributos porla evaluación de los clientes sobre cada actividad.

A nivel operativo dicho indicador se mide al cie-rre de cada temporada de embarque (2 veces poraño) y se reporta en la Matriz de Gestión de la Ge-rencia Comercial.

A nivel estratégico el indicador se mide en el BSCdebido a que se encuentra directamente relacio-nado con el Objetivo Estratégico “Aumentar la Sa-tisfacción de Clientes”.

La gestión de quejas y reclamos de los clientes sedetalla en el punto 3.1.b.(3). Consecuentemente,los índices de reclamos por número de embarquey valor monetario de HP y AP se reportan en formamensual en la Matriz de Gestión de la GerenciaComercial y es input clave para la investigación ydesarrollo de productos actuales y nuevos produc-tos.

4.1.a.(4) Todos los indicadores de la empresacuentan con una hoja de normalización (ver ane-xo). De ser necesario modifi car algún indicador, alinicio del año cada unidad envía los formatos denormalización actualizados correspondientes a suunidad.

Además si durante el año se decide modifi car, in-cluir o eliminar un indicador en la Matriz de Gestiónde alguna unidad, debe ser aprobado por la Ge-rencia General en su respectivo Comité. El Áreade PyG es responsable de la regularización de losformatos y sistemas establecidos, así como de va-lidar la información presentada.

4.1.b. REVISIÓN Y ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO

4.1.b.(1) TASA revisa el desempeño y capaci-dades organizacionales, a través de la reuniónmensual de Directorio y 3 tipos de comités: Co-mités de unidad (frecuencia semanal), Comitéscon la Gerencia General (frecuencia quincenal),y Comité Directivo (frecuencia trimestral).

Para la revisión y análisis se cuenta con 16 co-mités mensuales con la Gerencia General don-de cada unidad presenta su respectiva Matriz deGestión con los indicadores al cierre del mes, loscuales son evaluados frente a las metas estable-cidas al inicio del año.

Los indicadores que se encuentran en amarillo oen rojo deben contar con la información del forma-to Análisis de Causas (ver Anexo 4) para explicarlas causas de las desviaciones y proponer planesde acción.

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Así mismo se realiza una vez al mes la reunión deDirectorio, donde solo participa la alta dirección ylos directores y en la cual se revisa un extracto delos principales indicadores del negocio y los Esta-dos Financieros de la empresa al mes de reporte.

Paralelamente se realizan 2 reuniones al año conla Alta Dirección para la revisión de proyectos es-tratégicos, donde se comentan las principales des-viaciones y posibles medidas o ideas que puedanayudar a tener un mejor desempeño en el avancede los proyectos.

Todos los comités de TASA han sido estructura-dos y organizados en función al ProcedimientoSPC0203: Funcionamiento Efi caz, el cual tienecomo objetivo reforzar el Proceso de Control deGestión de las unidades mejorando el proceso detoma de decisiones, haciéndolo más efi caz.

Paralelamente, tal como se mencionó en el punto4.1.a.(1) se cuenta con un sistema de informacióngerencial (Qlikview) donde se puede visualizar entiempo real los principales indicadores de la orga-nización. Este sistema presenta los resultados através de fi guras y reportes comparativos para unamejor interpretación de los mismos.

4.1.c. MEJORA DEL DESEMPEÑO

4.1.c.(1) En la fi gura 4.4 se muestra como la in-formación se va revisando desde los Comités deárea a los Comités con la Gerencia General, hastallegar a la reunión de Directorio y como la infor-mación regresa como retroalimentación, a los inte-grantes de los equipos según corresponda.

Adicionalmente como parte del análisis interno enel Proceso de Planeamiento Estratégico, todoslos años se realiza la Autoevaluación del Modelode Gestión donde se revisan los resultados delaspecto 7 lo cual proporciona oportunidades demejora que son derivadas a las unidades respon-sables según corresponda.

La evaluación de desempeño organizacional tie-ne 2 objetivos, servir para la toma de acciones demejora en el año en curso y ser input clave para elProceso de Planeamiento Estratégico del año si-guiente, tal como se describe en el punto 2.1.a.(1)(ver fi gura 2.3).

4.1.c.(2) Todas estas proyecciones se realizan so-bre la base de los indicadores de desempeño delos últimos años, lo cual es input para el Proce-so anual de Planeamiento Estratégico durante la

fase de Análisis y Diagnóstico, para la actividad deAnálisis Cruzado (ver fi gura 2.3). De esta formase pueden estimar de manera realista las mejorasque se puedan lograr por nuevos proyectos Es-tratégicos y Operativos tal como se describe en elpunto 2.2 b.(1).

Adicionalmente los principales indicadores de des-empeño se utilizan para realizar las proyeccionesa 3 años de los Estados fi nancieros y así pronosti-car el desempeño de TASA.

4.1.c.(3) Todas las conclusiones de las revisionesde desempeño son defi nidas en el proceso deplaneamiento estratégico y desplegadas a todoel personal durante la fase de Despliegue y Ali-neamiento Presupuestal tal como se detalla en elpunto 2.2.a.(2) (ver fi gura 2.3) para que todas lasunidades puedan incluir la información como inputpara sus planes operativos del siguiente año.

Así mismo, con respecto a la mejora continua einnovación, TASA involucra a todo el personal me-diante el concurso de proyectos de mejora dondelos trabajadores de la empresa participan propo-niendo mejoras en los procesos.

4.2. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN,CONOCIMIENTO Y TI

4.2.a. GESTIÓN DE DATOS, INFORMACIÓN YCONOCIMIENTO

4.2.a.(1) TASA asegura que los siguientes atribu-tos en sus datos, información y conocimiento es-tén protegidos mediante distintos enfoques (verfi gura 4.5):

TASA utiliza desde el año 2003 el ERP SAP, sis-tema de clase mundial, que incorpora las mejoresprácticas a nivel de políticas y procedimientos,esto brinda y garantiza los atributos de EXACTI-TUD, INTEGRIDAD y CONFIABILIDAD a toda lainformación, este sistema se actualiza todos losaños con las mejoras desarrolladas por la mismaempresa SAP.

El atributo OPORTUNIDAD está tercerizado por laempresa LEVEL 3 quien garantiza un servicio con-tinuo de 24 horas x 7 días a la semana y con unmínimo de 99.5% de cumplimiento, el cual se midetodos los meses con el indicador de DisponibilidadSAP que se encuentra en la matriz de gestión dela Gerencia de TI, adicionalmente la empresa Le-vel 3 mantiene un estándar de clase mundial altener todo su sistema eléctrico redundante, con 2ingresos independientes de diferentes suministros

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eléctricos y con equipos de contingencia que brin-dan una autonomía eléctrica de 15 días, el edifi -cio sobre el cual están alojados los servidores deTASA soportan un sismo de grado 8 en la escalade Richter.

El atributo SEGURIDAD lo garantiza la Gerenciade TI quien resguarda la información ante cualquieracción (externa o interna) que pueda alterar el re-gistro de datos al igual que el atributo CONFIDEN-CIALIDAD en donde se vela por el correcto otorga-miento de accesos a la información, este procesose revisa todos los años junto con las Gerenciasresponsables de la información procesada.

ATRIBUTOSDATOS/

INFORMACIÓN/CONOCIMIENTO

ASEGURAMIENTO

INTEGRO Código de ÉticaCertifi caciones

Auditorías periódi-cas, segregacion defunciones

PRECISO

Capacitaciónconstante delos consultoresTI y Key Users,experiencia yconocimientos.

ERP certifi cadosprueba de errores,validaciones custo-mizadas, consultoresTI y key users conexperiencia.

OPORTUNO

Reportes pediódi-cos sobre ejecu-ción de procesosinformáticos,cronogramas decierre mensual,cumplimiento atiempo con enti-dades externas.

Disponibilidad 24x7a todos los sistemas,acceso a través deequipos móviles,tiempo de ejecucióncontrolado.

CONFIABLE

Certifi caciones delos proveedoresde servicios hard-ware y software,indicadores dedisponibilidad.

Sistmas de backupautomáticos y perió-dicos, sites alternosde contingencia,proveedores de ser-vicios certifi cados.

SEGURO

Acceso porperfi l de usuario,niveles de autori-zación

Antivirus, Firewll,Proxy, Administra-ción de cuentas deusuario, confi gura-ción estándar dePCs, bloqueo depuertos USB.

CONFIDENCIAL

Acuerdos fi rma-dos, auerdos denegocio, certifi ca-ción SASC

Administraciónde accesos paracuentas de usuario,auditorías periódi-cas, segregación defunciones.

AMIGABLE

Mensuales yguías publicadasen la Intra net,apoyo por partedel usuario par

Mesa de Auyda,ergonomía, entrena-miento periódico.

Figura 4.5: Atributos – Datos / Información / Conocimiento -Aseguramiento

4.2.a.(2) La disponibilidad de datos para los si-guientes grupos se atiende de la siguiente manera:

PERSONAL: a través del ERP SAP el cual estádisponible 24 horas x 7 días de la semana y esadministrado por LEVEL 3, este sistema se tienedesde el año 2003 habiendo sido TASA la prime-ra empresa del sector en implementarlo lo cual haservido como modelo para otras empresas pes-queras. Se cuenta con 13 módulos integrados queatienden las necesidades de la empresa y todaslas operaciones de las plantas se registran en lí-nea ya que están inter-conectadas con enlaces decomunicación seguros y dedicados que permitenadministrar la data centralizadamente.

PROVEEDORES: A través del sistema EBOSE elcual está disponible 24 horas x 7 días de la se-mana y es administrado internamente desde el2004, funciona como un canal tanto de ingreso dedatos (por parte del proveedor) como de consultade información, con esta funcionalidad se generaun gran ahorro de tiempo tanto para el proveedorcomo para el personal del proceso de compras yaque la interacción con el proveedor es en línea.Por ejemplo: se informa a través de correos elec-trónicos todo el proceso de cotizaciones solicita-das, de colocaciones de las órdenes de compra,de las aprobaciones de sus trabajos, etc. Con estesistema TASA está a la vanguardia en la comuni-cación con sus proveedores.

ACCIONISTAS: A través del software Hyperion deOracle, el cual está disponible 24 horas x 7 díasde la semana y es administrado por el Centro Cor-porativo, se brinda información referente al cumpli-miento de los presupuestos, avances de ejecucióny forecast para fi n de año, se informa todos los me-ses y retroalimenta al sistema SAP nuevamente.

CLIENTES: Actualmente la información se gestio-na a través de hojas de cálculo y se está desarro-llando un sistema en línea para la trazabilidad yel seguimiento de los embarques por parte de losclientes de manera que puedan acceder a ellos enforma directa y en todo momento.

4.2.a.(3) En TASA se cuenta con políticas, ma-nuales, procedimientos, estándares, instructivosy fi chas técnicas, los cuales son revisados, ac-tualizados y difundidos una vez al año o cuandose requieren modifi caciones. La información estádocumentada y centralizada por el área de Pro-cesos. Así mismo, se cuenta con otros activos deconocimiento relevantes que se muestran en lafi gura 4.6.

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La transferencia del conocimiento se realiza concapacitaciones que se ejecutan periódicamen-te, las cuales en algunos casos son dictadas portrabajadores seleccionados en base a su cono-cimiento y experiencia en el tema a tratar, y quehan sido preparados para desarrollar esta labor decapacitación. Ver punto 5.2.c.(1).

Además se realizan de manera periódica losTRASLADOS DE PERSONAL ENTRE PLANTAScon la fi nalidad de enriquecer tanto su conocimien-to como el del personal con el cual se relacione,con esto la empresa obtiene un gran benefi ciotanto en la posibilidad de reemplazo de personalcomo en la adquisición de nuevos conocimientos.

TASA comparte sus conocimientos mediante suproceso de inducción.

La Inducción a la Organización: busca compartirel conocimiento sobre la cultura de la empresa, esdecir: MISION, VISION y VALORES, esto se vecomplementado con una visita a una planta de Ha-rina y a la planta de Consumo Humano.

La inducción al puesto, se refi ere a tomar cono-cimiento de las diferentes funciones que cumplirádentro de la empresa así como las distintas áreascon las cuales tendrá interacción el nuevo traba-jador.

En TASA se mantienen distintos canales de infor-mación desde y hacia los distintos participantes dela cadena de negocio:

Para clientes externos se cuenta con un sistemade escucha de clientes y encuestas de satisfac-ción, los cuales se desarrollan en el punto 3.1.a.(1).

Para proveedores se aplican encuestas de satis-facción y se emplea la herramienta EBOSE queles informa sobre los procesos de compra en susdistintas etapas, pagos en sus cuentas bancarias,asegurando y acelerando la comunicación.

Para trabajadores se emplean encuestas desatisfacción de cliente interno, la INTRANET en lacual están publicados desde manuales técnicos,políticas y procedimientos hasta informaciónorganizacional y sistemas internos de gestión,la REVISTASA y otros medios descritos en lafi gura 5.6.

A fi n de adquirir las mejores prácticas y nuevos co-nocimientos la alta dirección asiste a ferias y forosinternacionales (4.1.a.(2)) y eventualmente visitaempresas líderes mundiales en diversos aspectosque se deean mejorar del negocio, ello conllevaa que los trabajadores realicen viajes periódicosa las empresas líderes del sector a nivel mundial;a fi n de adquirir conocimientos, difundirlos y plas-marlos en un proyecto el cual permita su correctaimplementación.

4.2.b GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE INFOR-MACIÓN Y TECNOLOGÍA

4.2.b.(1) En el caso de Hardware, TASA soloadquiere equipos con garantía de proveedoresconfi ables. El servicio de Mesa de Ayuda regis-tra todos los incidentes con las computadorasde los usuarios en el reporte STI0302F01, estainformación se recibe de forma mensual comoun resumen de los servicios que atienden en elmes y es analizada por la Gerencia de TI permi-tiéndole tomar una rápida acción preventiva deun equipo o tecnología que falla, de esta formase evita seguir comprando equipos similares.Este servicio está disponible 10 horas x 5 díasa la semana por la empresa System Support &Services.

En el ámbito de Software TASA por ser un GranCliente, tiene desde el año 2005 contratos delicenciamiento y mantenimiento con los princi-pales fabricantes de Software con tiempos derespuesta local e inmediata. Generalmente es-tos son contratos estándares para las grandesempresas y brindados por el mismo fabricante.

Figura 4.6: Activos y vehículos de transferencia de conocimiento

1. Trabajadores, Descripción y perfi ldel puesto de trabajo.

2. Políticas, procedimientos,estándares, instructivos y fi chastécnicas.

3. Manuales técnicos.4. Biblioteca digital.5. Intranet.6. Desarrollo SAP.

ACTIVOS DE CONOCIMIENTO

1. Grupos de trabajo interfuncionales.2. Comités.3. Capacitación.4. Rotación interna de puestos.5. Benchmaricing.6. Viajes periódicos.7. Proyectos de mejora.8. Mecanismos de escucha (ver

fi gura 6.3)9. Evaluación de desempeño.

VEHICULOS DE MEJORA

1. Sistemas de información.2. Estrategia de backup por

puestos.3. Certifi caciones en Sistemas

de TI.4. Gestión Capacitaciones exter-

nas y Certifi caciones.5. Escuela de mandos medios.6. Capacitaciones internas

presenciales y virtuales.

CANALES DE INFORMACIÓN

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Al igual que para temas de hardware, el servicio deMesa de Ayuda registra todas las incidencias deeste tipo y generan un informe al fi nal de cada mesque es analizado por la Gerencia de TI. La políticade TASA determina que en función a la necesidaddel usuario por un software especifi co, este seaadquirido con todos los servicios de mantenimien-to anual que brinda la empresa propietaria, de estaforma se garantiza que siempre se disponga de laúltima versión del software.

Existe un Supervisor que tiene a su cargo el con-trol y seguimiento de las licencias que se adquie-ren en TASA y para esto se apoya en los Ges-tores de TI ubicados en las diferentes plantasque junto con el software DISCOVERY controlantodo el inventario instalado en cada máquina depropiedad de TASA, controlando y evitando deesta manera el uso e instalación de software noautorizado.

TASA cuenta con un procedimiento STI0201 parasolicitar mejoras a los diferentes módulos SAP.Las necesidades del usuario son relevadas en laetapa de diseño. Al fi nal se realiza una encuestapara medir el grado de satisfacción.

Cuando el software solicitado no es SAP, la Ge-rencia de TI apoya en la negociación, instalación yaseguramiento para que el proveedor cumpla conestándares mínimos como manuales, registro delicencias, actualizaciones anuales, etc. Sobre eldesempeño del software son los mismos usuariosquienes evalúan si el software cumple y satisfacesus necesidades.

4.2.b.(2) TASA gestiona la disponibilidad de losdatos, del software y del hardware de forma se-parada.

Los mecanismos para asegurar la disponibilidadde los datos son procedimientos defi nidos y auto-matizados que generalmente son administrados yejecutados por el proveedor externo Level 3. Estosprocedimientos de copia de respaldo y recupera-ción de datos son revisados y probados todos losaños por Auditoria y por la Gerencia de TI.

La forma de asegurar la disponibilidad del softwarees manteniendo una copia de seguridad de los dis-cos ópticos y registros de las licencias obtenidas,asi en caso de pérdida de un software, se vuelvea instalar en el servidor y se activan los códigos delicencias.

Para asegurar la disponibilidad del hardware exis-te un ambiente conocido como “productivo” y otroambiente conocido como “pruebas” el cual puedeser utilizado como un ambiente productivo en casode contingencia.

El procedimiento de copia de respaldo de la in-formación establece que se obtengan 2 copias aldía en cintas, aquí está contenida toda la infor-mación del sistema principal SAP que maneja laempresa. Una de estas cintas se almacena en ellocal de Level 3 y la otra en la ofi cina de TASA.De esta manera de requerirse entrar en estadode contingencia, lo que se hace es restaurar enun servidor alterno una copia de seguridad delas cintas.

Para evaluar y verifi car que estos procesos sonviables y seguros en el tiempo es que una vez almes se simula un evento de contingencia y se res-tauran estas cintas en el ambiente de prueba, asíse verifi ca que el equipo y las cintas se encuentranoperativos y en perfectas condiciones.

Los procedimientos de Continuidad del Negocioindican que el tiempo que tomarían los procesosde recuperación de la información estarían entre4 a 12 horas, los cuales van alineados al tiempomáximo permitido de 48 horas defi nidos por laGerencia General para reactivar los sistemas anteuna emergencia.

TASA está implementando un lugar de Contin-gencia en Chimbote para el caso de desastresnaturales, que asegurará la continuidad de losprincipales sistemas como son: ERP SAP, SAPPortal y el correo electrónico en MS Exchange.(Ver punto 6.1.c.).

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dos periódicamente y de manera específi ca antesde iniciar un proceso de selección.

El modelo de competencias (ver fi gura 5.2) permi-te asegurar la adaptación a la cultura de la empre-sa. En el 2011 se revisó y mejoró en función a losdesafíos y planes estratégicos.

Figura 5.2 Modelo de Competencias

Así mismo se han identifi cado 84 puestos críticosa través del establecimiento de criterios alineadosal negocio y visión de la empresa, los cuales fue-ron aprobados por la Alta Dirección.

El reclutamiento y selección está a cargo de laGerencia de RR.HH. que con apoyo de empresasespecializadas busca asegurar un acercamientoapropiado al perfi l del puesto.

La evaluación anual de desempeño, permite iden-tifi car brechas, brindar retroalimentación y elaborarplanes de desarrollo para mejorar el rendimiento.

Por otro lado, se ha elaborado el perfi l para evaluare identifi car a los trabajadores de alto potencial,para lo cual se emplea la herramienta Profi le XT.

La Gerencia de RR.HH. busca que los puestoscríticos sean ocupados por trabajadores de altopotencial y desempeño.

Así mismo, se elaboran planes de desarrollo y ca-pacitación individuales, a fi n de reducir las brechas

5. ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL

5.1. AMBIENTE DEL PERSONAL

5.1.a.(1) TASA evalúa la cantidad e idoneidad depersonal empleando un modelo de gestión deldesempeño, el cual se presenta en la fi gura 5.1 ybusca alinear la estrategia, la estructura y la cultu-ra organizacional.

PlaneamientoEstratégico

EstructuraOrganizacional

Perfi l porCompetencias

Reclutamiento ySelección

Evaluación dePotencial

Evaluación deDesempeño

Retroalimentación

Plan de Desarrollo

Identifi cación dePuestos Críticos

enfoque

enfoque

Figura 5.1 Modelo de Gestión del Desempeño

Existe una política y un procedimiento: Planifi ca-ción de Necesidades de Personal que establece larevisión de la estructura organizativa de acuerdo alos cambios en el entorno y en los planes de la em-presa defi nidos en el Planeamiento Estratégico.

En coordinación con la gerencia de RRHH cadagerencia gestiona la aprobación de su estructuray/o necesidades de personal con el Gerente Ge-neral y una vez aprobada gestiona su implementa-ción garantizando así el cumplimiento de los obje-tivos estratégicos.

Como ejemplo de cambios en la estructura tene-mos: La creación de la Gerencia de Investigación yDesarrollo, la creación de la Gerencia de Omega 3(nueva unidad de negocio), la reestructuración delas unidades de Pesca y Operaciones (con apoyode consultores externos), el cambio en la línea dereporte de la Gerencia de RR.HH (ahora reporta ala Gerencia General), entre otros.

Los perfi les de puestos contienen las funciones yresponsabilidades del cargo, así como las compe-tencias y experiencia requeridas. Estos son revisa-


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identifi cadas en las evaluaciones y la retención delpersonal de alto desempeño y potencial.

5.1.a.(2) TASA realiza la búsqueda, contratación, yretención de nuevo personal mediante el siguienteprocedimiento:

Generación de la vacante

Reclutamiento y evaluación(empresa especializada o R.R.H.H.)

Selección de candidato

Contratación

Inducción

Figura 5.3 Proceso de Incorporación de nuevo personal

TASA como política prioriza la evaluación de can-didatos internos, lo que contribuye al desarrollo delpersonal y asegura su adaptación cultural. Cuandose trata de un puesto nuevo se establece su impor-tancia relativa (categoría) y se defi ne la remunera-ción velando por la equidad salarial interna y externa.

Para puestos de empleados y tripulantes fi jos, elreclutamiento y evaluación de candidatos se ter-ceriza, luego los fi nalistas son entrevistados por elÁrea de RR.HH. para asegurar su alineamiento ala cultura de la empresa, y por el área solicitantepara asegurar el cumplimiento de las exigenciasde la función.

La búsqueda de personal operario es realizada encada unidad y está a cargo de los jefes y el Áreade RR.HH., para lo cual cuentan con una red decontactos en la zona.

Una vez elegido el candidato se le comunica la de-cisión y se le indican las condiciones de trabajo,los documentos que necesita presentar y la fechade ingreso. Al momento de fi rmar el contrato se lebrinda orientación y se le entrega el kit de docu-mentos internos. Una vez en la empresa, RRHHenvía un correo de comunicación y bienvenida.

Adicionalmente, el jefe le indica al nuevo trabaja-dor sus responsabilidades y le presenta su Plande Inducción.

Para los nuevos trabajadores, RRHH coordinacharlas de inducción y visitas a las instalacionespara que conozcan el proceso productivo. En es-tas visitas se presenta la misión, visión, valores,competencias y estrategia de la empresa, asícomo información sobre la dinámica del sector, elmodelo de gestión, las certifi caciones de calidad yseguridad, entre otros.

TASA asegura que su personal represente lasdiferentes ideas, culturas y pensamientos de lasComunidades priorizando la búsqueda de nuevostrabajadores en las zonas donde se desarrollanlas operaciones, evitando movilizaciones del per-sonal. Si no se cuentan con candidatos idóneos endichas zonas, se traslada a los trabajadores o serealiza la búsqueda en otras localidades.

5.1.a.(3) TASA alcanza los siguientes objetivos ensu personal a través de:

Cumplir eltrabajo de laorganización

• Los perfi les empleados para la seleccióny evaluación de desempeño del personalestablecen las funciones y responsabilida-des de cada puesto.

• En la fase de difusión del plan estratégicose establecen y explican al personal losvínculos entre los objetivos de la organiza-ción y los de sus respectivas áreas.

Capitalizar lascompetencias

esencialesde la

organización

• Los objetivos y proyectos estrátegicos par-ten de un proceso de análisis que buscacapitalizar las fortalezas para aprovecharlas oportunidades y minimizar el impactode las amenazas externas.

• Cuando es necesario se revisan y mo-difi can las estructuras perfi les, políticasu otros y los cambios se difunden alpersonal.

Reforzar elenfoque en losclientes y enel negocio

• Se mide y gestiona la satisfacción delcliente interno y externo, siendo éstosindicadores clave en la evaluación dedesempeño organizacional.

• Para la medición y análisis del desempeñoorganizacional se emplea un mapa estraté-gico y un BSC que establece las relacionesde causa y efecto entre las principalesvariables del negocio.

Superar lasexpectativas

dedesempeño

• La aplicación de un Modelo de Gestiónpara implementar la mejora continua y lainnovación constante en todos los ámbitosde la organización.

• El proceso sistemático de la evaluación dedesempeño incluye elaboración de planesde desarrollo para mejorar el desempeñoindividual y organizacional.

Abordar susdesafíos

estratégicosy planes de

acción

• Los procesos de despliegue de objetivos ycontrol de gestión descritos en el punto 2.2aseguran la implementación de los planespara cumplir los objetivos estratégicos yalcanzar la visión.

• Atraer, retener y comprometer con losobjetivos y la cultura al personal más cali-fi cado de la industria es el elemento clavepara lograr dichos objetivos.

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objetivo es mantener un ambiente de tra-bajo sano y seguro bajo un enfoque preventivoy proactivo.

Así mismo TASA cuenta con un Programa deGestión de Seguridad y Salud Ocupacional(SSO) detallado en su respectivo Reglamento yque está soportado en procedimientos de análi-sis de seguridad y trabajo seguro, de investiga-ción de accidentes y enfermedades, de vigilanciamédica, de inspecciones de seguridad y salud,de auditorias de gestión y comportamiento, y laevaluación del cumplimiento legal en seguridad ysalud en el trabajo.

A continuación detallamos algunas líneas de ac-ción implementadas por TASA, en materia de Se-guridad y Salud Ocupacional:

• Certifi car en la norma internacional OHSAS18001:2007 10 de las 15 plantas de TASA.

• El Plan de Capacitación interna brinda las com-petencias necesarias para la realización deactividades seguras y respuesta a emergen-cias, está dirigido principalmente a tripulantesy obreros.

• Charlas diarias de Seguridad: Antes de cadajornada de trabajo, las jefaturas y trabajadoresse reúnen para comentar sobre el cumplimientode los procedimientos de seguridad, las leccio-nes aprendidas por accidentes, entre otros.

• Encuesta de seguridad y salud anual que reco-ge la opinión y expectativas del personal res-pecto a la gestión de SSO. Son consideradaspara la revisión y mejora del sistema de gestión.

• Exámenes médicos ocupacionales anualespara identifi car riesgos para la salud de los tra-bajadores.

• Comités de seguridad: conformados en todaslas unidades de TASA, son paritarios. Su obje-tivo es desarrollar la gestión de SSO por mediode la revisión del desempeño y las acciones co-rrectivas que se adopten.

• SeguriTASA: Evento anual en el que se otorganreconocimientos a las unidades por su desem-peño destacado en la prevención de accidentesy enfermedades de trabajo.

Los indicadores para monitorear la gestión deSSO son revisados en los comités y directorios,los principales son:

A) Indicadores de Gestión de SSO (Ver detalleen 7.1.b.(2):• Cumplimiento del Programa de SSO.• Índice de reporte de riesgos.

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B) Indicadores de Accidentabilidad:• Índice de Frecuencia• Índice de Gravedad

5.1.b.(2) El valor Desarrollo Integral, además dela seguridad y la salud busca el desarrollo profe-sional y personal de los trabajadores. La atrac-ción y retención del talento, así como la mejoradel clima laboral son objetivos estratégicos. Exis-ten diversas políticas y benefi cios orientados aconstruir un ambiente agradable y efectivo detrabajo que permita a todo el personal alcanzardicho desarrollo. Dichas políticas son revisadas,actualizadas y difundidas por cada área respon-sable con el apoyo del área de Procesos.

Los principales procesos son:

• La capacitación, interna y externa, promueve yfacilita el desarrollo, se defi ne en función a lasnecesidades del puesto y de los trabajadores.

• Comunicaciones a través de diversos medioscomo: La RevisTASA, TASA te Comunica, Tri-pulante al Día, periódico mural, entre otros,mantiene informado al personal y facilita la difu-sión de la cultura.

• Las promociones priorizan candidatos internosal momento de cubrir posiciones vacantes.

• La medición del clima laboral abarca todos lossegmentos de trabajadores, y sobre sus resul-tados se elaboran planes de mejora para lasunidades que lo requieren.

• La evaluación de desempeño permite la medi-ción, retroalimentación y elaboración de Planesde Desarrollo para cada trabajador.

• Los Programas de Desarrollo Humano, que in-cluyen desarrollo de habilidades sociales (tea-tro, música, lectura, etc.), mejora de empleabili-dad, manejo de la economía familiar, programanutricional, entre otros.

• Las actividades de Integración hacia el perso-nal a nivel de empresa y por cada unidad sonestablecidas en función a sus preferencias eintereses.

• La TarjeTASA es un mecanismo para obtenerdescuentos en diversos establecimientos deLima y provincias.

• TASA te Asiste es un servicio de apoyo a nivelnacional para consultas y gestiones ante Essa-lud que funciona las 24 horas del día los 365días del año.

• La entrega electrónica de boletas benefi cia es-pecialmente a los tripulantes, ya que al estarubicados a lo largo de todo el litoral no podíanacceder oportunamente a sus boletas de pago.

5.2. COMPROMISO DEL PERSONAL

5.2.a.(1) Desde hace 5 años TASA aplica la en-cuesta de clima laboral de Great Place to WorkInstitute (GPTW), cuyo modelo establece los fac-tores que determinan la satisfacción y el compro-miso de los trabajadores.

De acuerdo con este modelo, los excelentes luga-res de trabajo se construyen a través de las ex-periencias que los colaboradores obtienen en susrelaciones diarias cuando se cumplen tres factoresclave:

• CONFÍAN en las personas para las que trabajan.• Sienten ORGULLO de lo que hacen.• DISFRUTAN de las personas con las que trabajan.

La confi anza se crea a través de la credibilidadde los líderes, el respeto y la imparcialidad con laque se trata a los trabajadores. El nivel de orgulloy camaradería, completan el modelo. Este modeloestá avalado por GPTW institute y se basa en másde 25 años de análisis de las opiniones de más de10 millones de trabajadores en 45 países y repre-senta a más de 5.500 organizaciones de distintostamaños, industrias y estructuras.

MODELO DE CLIMA LABORAL - GPTW

Dimensión Subdimensión

Credibilidad

• Comunicación en am-bos sentidos.

• Habilidad y competen-cia en el manejo de lagente y del negocio.

• Integriedad de loslíderes.

Respeto

• Apoyo al desarrollo decarrera.

• Colaborar y pedircolaboración de laspersonas.

• Preocuparse por lagente.

Imparcialidad

• Ser equitativo.• Actuar con igualdad.• Proceder con justicia y

sin discriminación.

Compromiso Orgullo

• Por trabajo individual.• Por los logros del

equipo.• Por la empresa.

Colaboración Camaradería

• Ambiente de Compa-ñerismo y relacionascercanas.

• Hospitalidad.• Sentido de equipo.

Figura 5.4: Dimensiones GPTW

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Los segmentos de trabajadores se establecenpreviamente a la aplicación de la encuesta, lo quepermite analizar los resultados por factor, área,niveles jerárquicos, ubicación geográfi ca, entreotros; obteniendo un mayor nivel de detalle paradiseñar planes de mejora más efectivos.

Así mismo, TASA ha diseñado un mecanismopropio de clasifi cación de las preguntas de la en-cuesta GPTW, en la que analiza los resultadoscon un enfoque en la organización, las personasy los jefes, lo que la ha permitido analizar mejorlos resultados de la medición y su impacto en eldesempeño del personal.

Decisiones de laEmpresa

Capacidad y Estilo deDirección de los Jefes

Actitudes deCompañeros de Trabajo

Conocimiento(Qué, Para qué y Comó)

Disposición/Motivación

Desempeño delTrabajador

Figura 5.5: Modelo de clima laboral

La evaluación del clima laboral se complementacon la medición de la satisfacción del cliente inter-no, que analiza la calidad del servicio entre áreas ytambién permite la aplicación de planes de mejora.

5.2.a.(2) La comunicación dentro de TASA es fun-damental en la construcción y mantenimiento desu Cultura. La Alta Dirección promueve una políti-ca de puertas abiertas donde todos los trabajado-res pueden ser escuchados, además junto a losmandos medios representan el principal medio dedifusión de la Cultura, a través de su comporta-miento y toma de decisiones.

Existe un área de Comunicaciones responsablede la elaboración y monitoreo del cumplimiento depolíticas, procedimientos, canales y estrategias decomunicación, gestionando un fl ujo bidireccional yconstante de comunicación, permitiendo informary recoger información de los diferentes grupos osegmentos de trabajadores de la empresa (ver fi -gura 5.6)

Clasifi cación deMedios Técnicos

PúblicoObjetivo

Medio deComunicación

MEDIOSPRIMARIOS OPERMANENTES:Principales me-dios de comunica-ción que cuentancon una frecuen-cia de publicaciónestablecida.

Colaboradores

RevisTASADocumentos institucio-nales y normativosTASA te ComunicaIntranet

PartesInteresadas

Boletín ComuniTASAReporte de Sostenibi-lidadMemoria AnualPágina web: www.TASA.com.pePágina web: www.kontiki.com.peRed Social: Facebook /YouTube TASA

MEDIOS DESOPORTE:Permiten laretroalimentaciónde los diferentespúblicos de TASA.

ProveedoresEncuesta de satisfac-ción vía [email protected]

Clientes

Encuesta de satis-facción vía [email protected]

E-mail de contacto:[email protected]

PartesInteresadas

Reportes o denuncias:[email protected]

MEDIOSEVENTUALES:Elaborados paraobjetivos espe-cífi cos de cortoplazo

PartesInteresadas

Dípticos, trípticos, ban-ners, volantes, vídeos,fl yers, boletínes, spotradiales, avisos publici-tarios, entre otros

PrensaComunicados de pren-sa, artículos, publirre-portajes, entre otros.

Figura 5.6: Matriz de Medios de Comunicación

El compromiso del personal con la organizacióny un alto desempeño se fomenta con la aplica-ción del modelo de gestión, el sistema de medi-ción del desempeño organizacional incluyendo losmecanismos de control de gestión, el proceso demedición y mejora del clima laboral y el procesode evaluación del desempeño que brinda a lostrabajadores la retroalimentación necesaria parala mejora. En el caso de la alta dirección, existenincentivos económicos vinculados al logro de lasmetas establecidas para los indicadores y planesestratégicos.

En TASA se valora el aporte de los trabajadoresaprovechando su diversidad a través de su des-empeño en la gestión diaria y su participación enlos proyectos de mejora que se desarrollan para lamejora continua de procesos.

Así mismo, de acuerdo a los resultados de la me-dición de clima laboral, se realizan reuniones foca-les con los trabajadores, recabando sus opinionese ideas para la elaboración de planes de mejora.

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La empresa se preocupa por establecer nuevos ymejores mecanismos para aprovechar la diversi-dad cultural, entre los cuales podemos mencionar:

• Red TASA, explicado en el aspecto 1.1.b• Desplazamiento de trabajadores por las dife-

rentes unidades lo que mejora la comunicacióny el trabajo en equipo.

5.2.a.(3) TASA ha desarrollado un Sistema deGestión del Desempeño, una Política Salarial yuna Política de Reconocimiento relacionados.

El proceso de evaluación de desempeño es degran importancia porque permite identifi car traba-jadores con alto desempeño, diseñar programasde retención y capacitación. Su objetivo principales elaborar un Plan de Desarrollo Individual. Dichoproceso está soportado en un sistema (software)desarrollado internamente.

Como se observa en la fi gura 5.4, el desempe-ño del trabajador está condicionado a que tengalas competencias y la motivación necesarias, lascuales están profundamente infl uidas por las de-cisiones que adopte la empresa a través de suspolíticas de recursos humanos, el estilo de direc-ción de los jefes y las propias actitudes de los tra-bajadores.

El proceso de evaluación de desempeño, en fun-ción al tipo de trabajador evaluado, contempla lasvaloraciones de los jefes, pares y subordinadoscon respecto a la gestión desempeñada. Parasub-gerentes y jefaturas, se utiliza la evaluación360° con la fi nalidad de tener un resultado másamplio. El jefe directo es el responsable de la re-troalimentación.

El proceso de evaluación de desempeño constade las siguientes etapas:

• Difusión: se comunica el objetivo y metodologíaa emplear, comprometiendo al personal con elproceso.

• Califi cación: se pone a disposición de los eva-luadores la herramienta de evaluación.

• Retroalimentación: se llevan a cabo las reunio-nes para elaborar el plan de desarrollo indivi-dual, donde cada trabajador asume compromi-sos, los mismos que deben ser monitoreadospor el jefe hasta la siguiente evaluación.

La empresa revisa anualmente las remuneracio-nes de acuerdo a los siguientes criterios: (a) im-portancia relativa del puesto, (b) desempeño deltrabajador, (c) actualización de las bandas sala-riales con respecto al mercado, (d) posición del

trabajador dentro de la banda respectiva y (e) depresupuesto.

Se cuenta con un Sistema de Remuneración Va-riable que incluye bonifi caciones en relación alcumplimiento de metas pre establecidas. Partici-pan de este sistema los gerentes, superintenden-tes de planta, jefes de producción y jefes de turnode producción. La importancia de cada objetivo seasigna según las características de los puestos yel nivel de su contribución en relación a la conse-cución de los mismos.

Para los gerentes, el Centro Corporativo ha es-tablecido un modelo de evaluación dividido en2 aspectos: compromisos y competencias. Ver1.2.a.2

Así mismo en el Sistema de Gestión de Desem-peño los reconocimientos se encuentran enmar-cados dentro de una política que establece lossiguientes temas: mejores prácticas de respon-sabilidad social, resultados de SSO, clima laboral,resultados operacionales, resultados de proyectosde mejora y años de servicio.

Finalmente, para reforzar el enfoque en el clientey el negocio, se han mejorado los mecanismos demedición y mejora de la satisfacción de clientesinternos y externos.

5.2.b. EVALUACIÓN DEL COMPROMISO DELPERSONAL

5.2.b.(1) Como ya se ha mencionado, TASA mideel compromiso del personal a través de la encues-ta de clima laboral utilizando la metodología deGPTW, a continuación se detalla el puntaje obteni-do en la última medición.

DIMENSIÓN RESULTADO

CREDIBILIDAD 66

RESPETO 63

IMPARCIALIDAD 60

ORGULLO 79

CAMARADERIA 71

PROMEDIO GENERAL 67

Debemos destacar que el aspecto orgullo deter-mina el nivel de compromiso de los trabajadores.

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Así mismo, al fi nal de la encuesta se incorporauna pregunta GESTALT qué defi ne si la empre-sa es un gran lugar para trabajar sin considerarlos detalles de cada pregunta. En esta preguntala empresa ha obtenido continuamente puntajessuperiores al resultado general, lo que denotaque existe un alto grado de vinculación emocio-nal con la empresa.

TASA se ha fi jado como objetivo retener al perso-nal con alto desempeño. En 2011 se terminó conel 95% de retención, lo que ha exigido un esfuerzode la empresa y sus jefes. No sólo se ha tratado dediferenciarlos económicamente y brindarles máscapacitación, sino también asegurar una mayoratención y comunicación con sus jefes.

Se complementa la evaluación del compromisomediante el análisis de otros indicadores, com-prendidos en el sistema de evaluación del des-empeño organizacional (ver 4.1a.(1)), los cua-les también sirven como input del proceso deevaluación de desempeño descrito en el punto5.1.a.(3).

5.2.b.(2) La mejora de clima laboral es un objetivoestratégico que forma parte de la perspectiva deaprendizaje y crecimiento del BSC; el compromi-so del personal, de acuerdo a la última encuestade clima laboral, es la principal fortaleza de TASApues un 79% de sus trabajadores se sienten orgu-llosos de trabajar en la empresa.

Los constantes récords alcanzados en produc-ción, ventas y rentabilidad en los últimos años,las transformaciones integrales de las plantas, lamejora anual de los indicadores operacionales yadministrativos, los reconocimientos obtenidos dediversas organizaciones, entre otros factores de-muestran el liderazgo de la empresa en su indus-tria y el compromiso del personal con la mejora desu desempeño.

No obstante, cada año, se revisa en detalle la in-formación obtenida en la encuesta de clima a ni-vel de los diferentes segmentos de trabajadores yconsiderando que los problemas de clima laboralen el mediano plazo afectan los indicadores deresultados como la calidad y la productividad, sedesarrollan planes de mejora para las unidadescon problemas.

5.2.c. DESARROLLO DEL PERSONAL Y DELOS LÍDERES

5.2.c.(1) Las competencias esenciales de la orga-nización, los desafíos estratégicos y los planes deacción de corto, mediano y largo plazo compren-

didos en el plan estratégico son el punto inicial delSistema de Gestión del Desempeño.

Los resultados de desempeño son input paraelaborar planes de acción que buscan maximizaro desarrollar las competencias de los trabajado-res según corresponda y como resultado promo-ver la mejora continua y la innovación. El logrode los planes de acción y los objetivos a corto,mediano y largo plazo, se asegura a través delSistema de evaluación de desempeño y las Polí-ticas Salarial y de Reconocimiento que aseguranel alineamiento entre los objetivos del trabajadory los de la empresa.

La ética se incorpora en el Sistema de Gestión delDesempeño a través de la difusión de el Código deConducta y Ética y su monitoreo mediante distin-tos mecanismos de control implementados por elárea de Auditoria y RR.HH. Así mismo se entregadel Código de Conducta y Ética a los trabajadoresque ingresan a la organización explicándoles suimportancia en el proceso de inducción.

El Sistema de Desarrollo de TASA contempla lassiguientes acciones de formación:

A) DESARROLLO DE LÍDERES:

1. Coaching de Alta Direccion: El desarrolloy aprendizaje en TASA empieza por las Geren-cias incluyendo la Gerencia General. Se recu-rre al coaching como una forma de desarrollarcompetencias. Desde el año 2008 los diversosgerentes han pasado por este proceso, siemprecon un plazo inicial de 6 meses pero que en algu-nos casos se fue ampliando dependiendo de lasnecesidades. Actualmente los gerentes nuevosdespués de 6 meses de haberse incorporado a laempresa, reciben coaching. El proceso comienzacon una evaluación 360° y continúa con el fee-dback, luego se seleccionan las competencias amejorar y se da inicio a las sesiones. El procesose cierra con una segunda evaluación 360° paraestablecer las mejoras.

2. Taller de Coaching del Equipo Gerencial:Se inicio desde el año 2010, con la fi nalidad decohesionar y elevar el rendimiento colectivo. Enestos talleres cada gerente está obligado a re-visar lecturas, responder cuestionarios, realizardiversos ejercicios y ejecutar una serie de com-promisos.

3. Capacitación a Jefes: Se inició en el año2009 un proceso de capacitación dirigido princi-palmente a desarrollar habilidades de dirección yliderazgo. Dicha capacitación es permanente en

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TASA por el impacto que tiene en el clima laboraly en el desempeño del personal. En el 2011 se harecurrido al aprendizaje virtual como una formamás efectiva de llegar a más trabajadores.

B) DESARROLLO DE TRABAJADORES:

1. Programa de Capacitación: En el tema deempleados, se recurre a la capacitación externa,de acuerdo a la necesidad identifi cada y la políticade apoyo existente.

Las capacitaciones menores a 6 meses son apro-badas por la Gerencia de Recursos Humanos,pero las que superan este plazo, así como las deidiomas, maestrías, capacitaciones fuera del paísy los pre-grados son evaluadas y aprobadas porun Comité de Capacitación conformado por la Ge-rencia General, la Gerencia Central de Administra-ción y Finanzas, la Gerencia de Recursos Huma-nos y la Jefatura de Desarrollo.

Además existen programas de capacitación inter-na gestionados a través coordinadores asignadospor las Gerencias. A partir del año 2010, existe unPrograma Anual de Capacitación Interna en el queinterviene cada gerencia y defi ne los temas en losque es necesario capacitar al personal. Ellas mis-mas son las responsables de gestionar la capa-citación sea recurriendo a facilitadores externos ointernos.

2. Escuela de Operarios: Dirigida al personalobrero, dicha escuela se ha dividido en 3 fases:fase 1 de nivelación con la estandarización del co-nocimiento básico, la fase 2 de especialización conel desarrollo de conocimientos necesarios para elpuesto de trabajo y la fase 3 de multifuncionalidadcon el conocimiento de puestos relacionados.

3. Programa de capacitación a Tripulantes: Anual-mente y se elabora un programa de capacitacióncon el apoyo de la Escuela Nacional de MarinaMercante (ENAMM) que incluye diversos temassobre el uso de equipos, maniobras, seguridad,entre otros. La transferencia de conocimientos seasegura mediante la documentación de los proce-sos, y la revisión y actualización anual de políticasy procedimientos.

De acuerdo a la política de capacitación, los tra-bajadores se comprometen junto con sus jefes areplicar el conocimiento obtenido a través de lacapacitación a otros trabajadores y/o implementa-ción mejoras en su área.

Adicionalmente se han identifi cado en las dife-rentes áreas trabajadores expertos que han sido

formados como capacitadores internos para quetransfi eran sus conocimientos y experiencias.

5.2.c.(2) Evaluamos la efectividad y la efi cienciade los sistemas de aprendizaje en las siguientesetapas: (1) evaluación de la satisfacción de lostrabajadores con respecto al alcance de la capa-citación, el capacitador y la logística relacionada,(2) evaluación del nivel de aprendizaje a travésde la aplicación de pruebas antes y después dela capacitación, (3) evaluación individual de lascapacitaciones aprobadas por el Comité de Ca-pacitación, se analizan los objetivos establecidospara la capacitación y se evalúa con el jefe, enfunción del trabajo desarrollado por el colabo-rador, si estos fueron alcanzados, y (4) evalua-ciones anuales de desempeño que permitenapreciar si los esfuerzos en capacitación estáncumpliendo con sus objetivos.

El incremento progresivo en los resultados de laevaluación de desempeño refl eja la efectividad delas capacitaciones realizadas (ver fi gura 7.20).

5.2.c.(3) Como parte del proceso de evaluaciónde desempeño, en las reuniones de retroalimenta-ción se establecen los compromisos de desarrolloindividual de cada trabajador, elaborando el plande desarrollo individual, los mismos que el traba-jador debe cumplir para mejorar su desempeño ycuyo cumplimiento es monitoreado por su jefe.

Los planes de sucesión para puestos críticos yplanes de carrera para trabajadores identifi cadoscomo talentos serán elaborados y monitoreadospor la Gerencia de RRHH en coordinación con elgerente de cada trabajador; para ello ya contamoscon puestos críticos identifi cados, con evaluacio-nes de desempeño y evaluaciones de potencial.

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6.1 SISTEMAS DE TRABAJO

6.1.a. DISEÑO DEL SISTEMA DE TRABAJO

6.1.a.(1) El Sistema de Trabajo de TASA se revi-sa y mejora periódicamente durante el proceso deplaneamiento estratégico, enmarcado dentro de laMisión, Visión, Valores y Política de Gestión de laempresa y sobre la base de los requerimientos delcliente, los cambios en el mercado y en el mar-co legal, el diseño de productos con mayor valoragregado y la innovación. El resultado es un sis-tema de trabajo alineado con el plan estratégico.

Con la defi nición del sistema de trabajo y suma-das las competencias esenciales se establecenobjetivos estratégicos, planes estratégicos y cam-bios en la estructura organizacional de manera deaprovechar las fortalezas. (Ver 2.1).

Para decidir qué procesos de trabajo utilizarán re-cursos externos TASA se basa en los siguientescriterios:

Criterio 1: Relación costo – benefi cio.Criterio 2: Continuidad de la operación.Criterio 3: Servicio especializado.Criterio 4: Requerimientos legales – laborales.

La mayor parte de los procesos se realizan con re-cursos propios, se tienen externalizados la produc-ción de conservas y los servicios de astillero (incluidodentro del proceso de soporte de mantenimiento).

6.1.a.(2) TASA determina los requerimientos de suSistema de Trabajo en función a las expectativasde las partes interesadas, las competencias esen-ciales que lo diferencian de sus competidores, elcumplimiento de las normas establecidas por losentes reguladores y su enfoque orientado a losclientes. Estos requerimientos clave son revisa-dos durante el proceso de planeamiento estraté-gico. (Ver Expectativas de Partes Interesadas enP.1.b.(2) y Competencias Esenciales en P.1.a.(2).

Expectativasde Partes

Interesadas

CompetenciasEsenciales

TASA

RequerimientosClave del

Sistema deTrabajo

Figura 6.1: Determinación de Requerimientos Clave para elSistema de Trabajo

Los requerimientos clave que TASA ha defi nidopara su Sistema de Trabajo se muestran en lafi gura 6.2.

TASA asegura que estos requerimientos se incor-poren y cumplan a través de reuniones de tra-bajo, comités de gestión, directorios, encuestas,homologaciones, entre otros.

6. ENFOQUE EN LA OPERACIÓN

Figura 6.2: Requerimientos clave de los sistemas de trabajo


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TASA ha implementado diversos mecanismos conla fi nalidad de conocer el grado de conformidadde los requerimientos de los clientes y partes in-teresadas, los que a la vez permiten captar sussugerencias para la actualización y mejora de losrequerimientos (ver fi gura 6.3).

Mecanismo FrecuenciaSeguimiento de

resultados yresponsables

Ver fi gura 3.1

Reunionescon

comunida-des

Reunionesperiódicas(2 ó 3 alaño o de

acuerdo alcontexto)

Expectativas,intereses y

necesidadesde las

comunidades

Respons.Social

Paneles dediálogo 1 vez al año

Retroalimenta-ción sobre elreporte de

sostenibilidad

Respons.Social

Encuesta desatisfacción

deproveedores

1 vez al añoIndicador de

Satisfacción deProveedores

Logística

Figura 6.3: Mecanismos de Escucha

6.1.b. GESTIÓN DEL SISTEMA DE TRABAJO

6.1.b.(1) El Sistema de Trabajo en TASA está con-formado por tres grandes grupos de procesos,los cuales abarcan la totalidad de las actividades

Figura 6.4:Sistema de trabajo de TASA

realizadas y describen el modelo de negocio, in-cluyendo a los clientes y las partes interesadas.Estos son:

• Procesos de Dirección y Gestión Estratégica• Procesos Primarios• Procesos de Soporte

TASA gestiona su Sistema de Trabajo promovien-do la constante actualización y mejora en su dise-ño. Dichos procesos se interrelacionan creando si-nergias, cuyas dinámicas crean un ciclo de mejoracontinua en la organización, el cual se denominaCiclo PDCA (ver fi guras 6.4 y 6.5).

El Sistema de trabajo enmarcado en un CicloPDCA se inicia con el Proceso de Dirección Estra-tégica: El valor que este proceso genera se basaen el establecimiento de políticas y objetivos ade-cuados para la Organización en función del PlanEstratégico y en pleno respeto del marco norma-tivo aplicable, así como en la oportuna asignaciónde los recursos para su cabal cumplimiento (re-querimientos clave).

Este proceso agrega valor al producto recibido porel cliente, al formular los planes de desarrollo quetendrá la organización, lo que permite mejorar einnovar continuamente el servicio y la gama deproductos ofrecidos al mercado. Su función es im-prescindible para asegurar el éxito organizacionaly la sostenibilidad. Esto se realiza considerandolas expectativas de las partes interesadas segúnlo descrito en P.1.b.(2)


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Figura 6.5: Ciclo PDCA de TASA

Act Plan

Check Do

¿Comó mejorar lapróxima vez?

¿Qué hacer?¿Comó hacerlo?

¿Las cosaspasaronsegún seplanifi caron?

¿Hacer loplanifi cado?

CALIDAD

En lo que respecta a la Gestión Estratégica, éstacomprende dos principales procesos:

A) Los procesos de medición y análisis: Permitenel diagnóstico y la evaluación de las diferentes ac-tividades de todos los procesos que conforman elsistema de trabajo, asegurando que el cliente re-ciba los productos con la calidad requerida. Paraello TASA dispone de un Sistema de Medición deDesempeño descrito en 4.1.b.(1).

B) Los procesos de mejora: Contribuyen generan-do valor en el desarrollo de mejoras e innovaciónde los productos y procesos, sobre la base de laevaluación de resultados obtenidos y la incorpo-ración de las mejores prácticas identifi cadas me-diante benchmark (ver 4.1.a.(2).) y/o con apoyo deconsultores especializados.• Procesos Primarios: Para dar soporte a la eje-

cución de los planes defi nidos, TASA ha diseña-do procesos primarios, los cuales son la partemedular del negocio y permiten la elaboraciónde todos los productos ofrecidos por la Organi-zación. El correcto desempeño en estos proce-sos incide favorablemente en el éxito organiza-cional al contribuir con el posicionamiento de lamarca TASA en el mercado y la percepción deconfi anza que se genera en el cliente.

• Procesos de Soporte: El valor generado porestos procesos está basado en su contribuciónal éxito de los procesos primarios, puesto quees su deber aplicar efi cientemente los recur-sos asignados por la dirección para garantizarla continuidad y sostenibilidad de los procesosprimarios detallados en la fi gura 6.9.

6.1.b.(2) TASA controla los costos y gastos totalesde su Sistema de Trabajo mediante su sistema decontrol de gestión descrito en 4.1.a.(1) que monito-rea todos los indicadores que impactan los costos.Así mismo se cuenta con un sistema de controlpresupuestal, el cual incluye los costos directos e

indirectos de los procesos de extracción, produc-ción, los gastos operativos y fi nancieros. Median-te este sistema se realiza un control mensual delcosto y gasto real vs el presupuestado y se tomanacciones correctivas en caso sea necesario.

Así mismo, se establecen contratos con los princi-pales proveedores a través de licitaciones, lo quepermite reducir costos.

Para prevenir los defectos, fallas del proceso ylos reprocesos se tiene implementado un sistemade aseguramiento de calidad HACCP (Análisisde Peligros y Puntos Críticos de Control) y Bue-nas Prácticas de Manufactura (BPM), basados enprocedimientos operacionales de producción, demantenimiento, de saneamiento y de calidad, conello se garantiza un adecuado control y trazabilidaden cada etapa del proceso productivo desde la re-cepción de la materia prima hasta el despacho oembarque del producto terminado. De esta manerase minimizan las pérdidas de productividad y costosde garantía de los clientes, al brindarle productosque cumplen totalmente sus requerimientos.

Para minimizar los costos de inspecciones y prue-bas, bajo la metodología establecida por los siste-mas mencionados, se defi nen puntos críticos decontrol y se determinan las pruebas, análisis y/oexámenes requeridos para llevar a cabo estos con-troles. Estos análisis se realizan con equipos de últi-ma generación que permiten reducir costos y mejo-rar la capacidad de respuesta ante desviaciones delproceso por tener los resultados en línea. Cualquiercambio en los procesos obliga a la redefi nición depuntos críticos de control, para asegurar y controlarlos parámetros claves de cada proceso.

Sistema deGestión de la Calidad

HACCP y BPM

Problemasen proceso

Problemas enmateria prima

Problemas enalmacenamien-to y embarque

Figura 6.6: Bases para el control y prevención de Producto NoConformes (PNC)

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Esta forma de trabajo conlleva a tener un procesomás estable permitiendo realizar auditorías exter-nas una vez al año. Como TASA cuenta con unSistema Integrado de Gestión, las auditorías seefectúan para varios sistemas en forma simultá-nea reduciendo costos y horas de auditorías.

Las recomendaciones generadas por estas audi-torías son revisadas por los Comités de Gestiónde cada unidad y el Comité Central del SistemaIntegrado de Gestión evaluando y aprobando losrecursos necesarios para las oportunidades demejora propuestas.

Adicional a lo anterior, continuamente se dictancharlas y/o talleres al personal involucrado paracapacitarlos y generar conciencia de la importanciade cumplir y controlar detalladamente los procedi-mientos establecidos para cada tipo de proceso.

6.1.c. PREPARACIÓN PARA EMERGENCIAS

6.1.c.(1) TASA promueve una cultura de preven-ción, contando con un Sistema de Respuesta AnteEmergencia para afrontar desastres o emergen-cias, el cual esta alineado a las normativas del Ins-tituto Nacional de Defensa Civil (INDECI).

La empresa implementa las mejores prácticasmundiales en la gestión de sus planes a travésde su Sistema Integrado de Gestión, lo cual le hapermitido contar con la certifi cación ISO 14001 yOHSAS 18001.

Los planes defi nen a los responsables y las acti-vidades de capacitación y de prevención antes delas emergencias, el tratamiento de las mismas porpersonal especializado y las acciones posterioresa tomar.

En la fi gura 6.7 se muestra el Sistema de Respues-ta Ante Emergencia de TASA; el cual está com-puesto por el Plan de Respuesta Ante Emergen-cias (PRE), Protocolo de Manejo de Crisis (PMC) yPlanes de Continuidad de Negocios (PCN).

1.- PLAN DE RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS:

Se activa cuando el evento de crisis afecta la se-guridad e integridad de los empleados. Dichoseventos pueden ser de origen natural (terremotos,tsunamis, epidemias), accidental (incendio, fallasen estructura física, derrame o fuga de productospeligrosos en mar o tierra), o delictivo, entre otras.Se ejecutan los procedimientos contenidos en elPlan de Respuesta ante Emergencias (PRE) co-rrespondiente a cada unidad y al tipo de siniestropresentado, con el apoyo de los brigadistas res-

pectivos. El objetivo principal es salvaguardar laintegridad del personal.

Dicho plan contempla la formación de brigadistasde seguridad y la realización de simulacros parasensibilizar al personal y prepararlo para unaemergencia.

2.- PROTOCOLO DE MANEJO DE CRISIS:

Este protocolo aplica a cualquier tipo de crisis yestá confi gurado para proveer velocidad y cohe-rencia de respuesta. En los casos que correspon-de, se activa el comité de crisis cuyo objetivo esguiar las actividades a realizar durante una crisis,enfocándose en lo prioritario. Este protocolo hasido diseñado para orientar las comunicaciones yacciones en las primeras horas de una crisis, queson las más críticas.

3.- PLAN DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO:

Describe las consideraciones generales para to-dos los responsables de llevar a cabo el procesode continuidad de negocios de TASA, en el casode que algún evento ponga en peligro la supervi-vencia de la empresa o amenace la continuidad delas operaciones. Describe también las actividadesde comunicación para las Plantas.

En la fi gura 6.7 se muestran las unidades quecuentan con un PCN por ser críticas para la con-tinuidad del negocio. El PCN aplica hasta que senormalicen las actividades y se logre la recupera-ción de los procesos afectados.

Evento deCrisis

Plan deRepuestasAnte Emer-

gencias(PRE)

Protocolode Manejode Crisis(PMC)

Plan deContinui-dad de

NegociosTASA(PCN)

Fase de ContenciónNo Aplica

PCN-G.PESCA

PCN-G. CHIPCN-G.

ComercialPCN-G.

LogísticaPCN-G.R.R.H.H.PCN-G.CalidadPCN-G.

TesoreríaPCN-G. TI

Figura 6.7: Sistema de Respuesta Ante Emergencias

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6.2 PROCESOS DE TRABAJO

6.2.a DISEÑO DE LOS PROCESOS DETRABAJO

6.2.a.(1) TASA cuenta con una metodología parala Gestión de Procesos que se muestra en la Fi-gura 6.8.

1. DISEÑO y/o REVISIÓN DE MAPA DE PROCESOS(Defi nición de Procesos Claves)

2. IDENTIFICACIÓN DE POLÍTICAS YPROCEDEMIENTOS POR PROCESO

3. DESARROLLO y/o ACTUALIZACIÓN DE POLÍTICASY PROCEDIMIENTOS

4. DIFUSIÓN DE POLÍTICAS YPROCESAMIENTOS

5. ASEGURAMIENTO DELCUMPLIMIENTO

Figura 6.8: Metodología para la Gestión de Procesos

El diseño de los Procesos de Trabajo se realizasobre la base del Sistema de Trabajo establecidoen el Plan Estratégico, considerando como prin-cipales criterios la creación de valor y los requeri-mientos clave (ver fi guras 6.2 y 6.10).

La responsabilidad de identifi car y aprobar quémejoras de procesos o nuevos procesos se in-corporan en la cadena de valor, es de la Alta Di-rección y se lleva a cabo en los comités descritosen 4.1.b.(1) y 4.1.c.(1) Normalmente se da por laincorporación de un proceso o producto nuevo (in-novación).

Para el diseño del mapa de procesos se partedel Diagrama de Caracterización de la Unidad deTrabajo - DCU, en el cual todas las áreas hanidentifi cado sus proveedores, procesos, produc-tos o servicios, clientes y sus atributos. (ver ane-xo 6).

Para todos los procesos se realiza un diagnós-tico y análisis de la información, y de ser nece-sario, se defi nen acciones de mejora al procesoconsiderando la actualización tecnológica delsector, las necesidades del cliente y los objetivosestratégicos. Si bien los procesos son transver-sales a la Organización, se defi nen responsablespor cada uno para su normalización, difusión,cumplimiento e identifi cación de oportunidadesde mejora.

Adicionalmente, TASA tiene implementadoun Manual del Sistema Integrado de Gestión(MSIG) que da los lineamientos generales parael desarrollo (elaboración y/o actualización), di-fusión y control de la documentación de los pro-cesos.

La nueva tecnología, el conocimiento organiza-cional, excelencia en los productos y la poten-cial necesidad de fl exibilidad en el diseño de losprocesos, se incorporan tomando en cuenta losobjetivos estratégicos y los requerimientos claveindicados en la fi gura 6.10 en adición a las re-visiones sistemáticas a los procesos, los cualesson analizados en los Comités de Gestión de lasdistintas unidades, el Comité de Investigación yDesarrollo y/o Innovación y verifi cados por la AltaDirección.

En dichos Comités se revisan y aprueban pro-yectos para la incorporación de las mejoresprácticas (metodología y técnicas) las cualesvan asociadas a los avances tecnológicos queofrece el mercado y a las necesidades de losclientes o nuevas tendencias de mercados, loque garantiza tener fl exibilidad para los futuroscambios.

Las fuentes de información para llevar a cabo esteproceso pueden incluir viajes y visitas a empresas(benchmarking), asistencia y participación en fe-rias y foros nacionales e internacionales.

La incorporación de estos aspectos se realiza den-tro de los pasos 1 y 2 de la metodología de gestiónde procesos descrita en la fi gura 6.8.

La excelencia de los productos se inicia en lapreocupación por el abastecimiento responsablede la materia prima, haciendo seguimiento a lacalidad e inocuidad a través de todo el procesa-miento, almacenamiento y despacho, cumpliendolas especifi caciones técnicas y compromisos conel cliente, así como las normativas aplicables, ase-gurando la total trazabilidad del producto desde lazona de pesca hasta el destino fi nal. Este asegu-ramiento ha permitido obtener las certifi cacionesdescritas en la fi gura 6.12.

Se incorporan mecanismos de control que permi-ten medir los factores de tiempos de ciclo, produc-tividad, el control de costos, la efi ciencia y efi caciamediante indicadores de desempeño que permi-ten identifi car desviaciones. La revisión y análisises realizada por los responsables del proceso asícomo por la Alta Dirección tomando acciones pre-ventivas y correctivas para la mejora tal como se

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describe en el punto 4.1.b.(1). Durante esta medi-ción se toman en cuenta los resultados en la ges-tión del proceso considerando, entre otros, que semuestran en el punto 7.1.b.(1).

Este aspecto se incorpora dentro del paso 5 de lametodología de gestión de procesos descrita en lafi gura 6.8

6.2.a.(2) TASA determina los requerimientos delos procesos de trabajo, incorporando datos desdelos clientes y teniendo en cuenta las expectativasde las partes interesadas, los cuales se recopilanconstantemente mediante los mecanismos de es-cucha descritos en la fi gura 6.3.

La fi gura 6.9 muestra los procesos de trabajo deTASA.

Los requerimientos clave de los procesos de tra-bajo clave de TASA se detallan en la fi gura 6.10.

Figura 6.9: Procesos de Trabajo



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6.2.b. GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE TRA-BAJO

6.2.b.(1) La relación de los sistemas de trabajo yprocesos de trabajo se encuentra descrita en la fi -gura 6.9. En la operación diaria de estos procesosse asegura que se cumplan los requisitos clave através de los siguientes mecanismos:

Mecanismos de despliegue dirigidos a los trabaja-dores de las unidades operativas por los respecti-vos Jefes quienes verifi can el cumplimiento de losacuerdos.

Mecanismos de difusión de procedimientos deacuerdo a lo establecido en el Sistema Integradode Gestión así como de sus objetivos, alcance, in-dicadores y desempeño, permitiendo que la orga-nización tome conocimiento de la gestión de susprocesos.

Seguimiento y monitoreo diario de los procesosclave, el cual se realiza a través de los centrosde control de pesca, de mantenimiento de fl otay de operaciones y de reportes de comercializa-ción, de la mano con una comunicación direc-ta con los Jefes y Gerentes. Este seguimientoconstante permite una rápida y efectiva toma dedecisiones y acciones para asegurar la calidade inocuidad de los productos y la satisfacción delos clientes.

TASA mantiene un permanente monitoreo y con-trol de sus indicadores a través de las matrices degestión de cada área, en las cuales se refl ejan losindicadores y proyectos que miden el desempeñode los procesos de trabajo. Esta matriz es revisa-da como mínimo una vez al mes en los Comitésde Gestión en donde se analizan los resultados deindicadores y de ser necesario se evalúa el cam-bio o mejora en algún proceso.

Los indicadores de desempeño clave de los pro-cesos primarios se encuentran identifi cados en lafi gura 6.11.

Proceso Indicador

Participación de descarga de armadores(Zona Centro/Norte y Sur)

Costo de extracción

Rendimiento de Bodega

Rendimiento de Harina de Pescado

Rendimiento de Aceite de Pescado

Contenido de Grasas en Efl uentes

Contenido de Sólidos en Efl uentes

% de Pescado Congelado

Costo de procesamiento sin materia prima

Índice de Satisfacción de Clientes

Índice de Reclamos

Ubicación% en Spread de Precios(Harina y Aceite de Pescado)

Figura 6.11: Indicadores de los Procesos de Trabajo Clave

6.2.b.(2) TASA gestiona la cadena de suministrosobre la base de:• Proveedores Homologados• Desarrollo de nuevos proveedores• Evaluación permanente del desempeño de pro-

veedores.• Contratos Marco con proveedores confi ables,

que aseguren el abastecimiento oportuno, y fa-ciliten la planifi cación.

• Procedimientos efi cientes y efi caces• Personal Califi cado

La planifi cación de las necesidades se basa en laproyección de consumos para el año futuro. Secontemplan planes de contingencia para evitar de-sabastecimientos.

La Organización cuenta con mecanismos que ga-rantizan y aseguran el abastecimiento oportuno yefi ciente de bienes y servicios, necesarios en can-tidad, calidad y tiempo requerido, asegurando lacontinuidad de las operaciones de la empresa, an-ticipándose a los cambios y tendencias del merca-do y brindando un buen servicio al cliente interno.

Así mismo se cuenta con mecanismos que asegu-ran que los proveedores seleccionados están ca-lifi cados para mejorar el desempeño de la organi-zación y la satisfacción de los clientes, realizandoevaluaciones sobre la base de la criticidad del bieno servicio que proveen.

Bienes Críticos: Homologación de proveedores lacual incluye:• Situación Financiera• Capacidad Operativa• Gestión de la Calidad e Inocuidad• SSO y Medio Ambiente• Gestión Comercial• BASC• Cumplimiento de Requisitos Legales

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Bienes o Servicios No Críticos: Evaluación fi nan-ciera.

TASA cuenta con dos certifi cadores que se encar-gan de realizar la homologación de proveedores:SGS del Perú y MEGA.

Se evalúa permanentemente el desempeño delos proveedores mediante indicadores de cumpli-miento relacionados con oportunidad y confi abili-dad del material y/o servicio.

Cuando se trata de proveedor único, se busca lamanera de optimizar el bien y/o servicio recibido,apoyando su crecimiento y buscando alianzas delargo plazo. Así mismo, se realiza desarrollo denuevos proveedores.

Para el caso de proveedores con bajo desempeño,dependiendo de su criticidad se le otorga un plazopara mejorar su desempeño o se procede con elbloqueo en el sistema SAP, indicando el motivo, elcual queda registrado en el historial del sistema.

6.2.c. MEJORA DE LOS PROCESOS

6.2.c.(1) Para mejorar los procesos de trabajo, al-canzar un mejor desempeño, reducir la variabilidady mejorar los productos TASA cuenta con meca-nismos de evaluación sistemática de los procesosclaves por parte de los responsables del procesoque permiten identifi car oportunidades de mejora yaplicar acciones correctivas en concordancia conlas necesidades de los clientes y la misión, visióny valores de la Organización. Estos mecanismosestán mencionados en 6.2.b.(1).

Así mismo, TASA en su búsqueda de utilizar lasmejores prácticas a nivel mundial y optimizar susprocesos de trabajo desarrolla proyectos de revi-sión y mejora de procesos con los servicios espe-cializados de empresas consultoras y/o asesoresde nivel internacional con gran experiencia en estecampo, tales como:

• General Development Consulting - GDC (Pes-ca, RRHH, Consumo Humano y Harina y Aceitede Pescado),

• SYNERGOS (Almacén de PPTT de HyAP),• DUPONT (SSO).

Para promover la mejora continua de los proce-sos, a nivel de los trabajadores, se desarrollanProyectos de Mejora basados en la metodologíade los 7 pasos. Para identifi car una oportunidadde mejora, se pueden utilizar diversas herramien-tas (tormenta de ideas, técnica de grupo nominal,matriz de selección, entre otros), que luego debe

traducirse en indicadores cuantitativos que condu-cen a las etapas de medición y captura de datos;análisis estadístico (método de pareto); identifi ca-ción de las causas raíz del problema, análisis dealternativas de solución para implementar la mejo-ra y planes de acción para llevar a cabo la solucióny asegurar su implementación.

Así mismo, para los temas de orden y limpieza sedesarrollan proyectos utilizando la metodologíaCOLPA (Clasifi car, ordenar, limpiar, prevenir, ase-gurar) o de las 5S, estos proyectos tienen como fi -nalidad contribuir a una producción más efi ciente yordenada, lo que conlleva a una mejora sustantivaen los métodos de trabajo y también en la higieney seguridad durante los procesos de trabajo.

TASA centraliza la información de todos los planesde acción, proyectos de mejora, proyectos estra-tégicos y proyectos operativos que traen consigobuenas prácticas. Esta centralización está a cargodel Área de Planeamiento y Gestión.

De forma complementaria, se consideran las si-guientes fuentes que generan oportunidades demejora de los procesos de trabajo:

• Auditorías externas e internas, tanto a los Sis-tema de Gestión como a los procesos y proce-dimientos

• Comunicación con las partes interesadas• Atención de sugerencias, quejas y reclamos de

clientes• Línea Ética.• Visitas de ejecutivos a plantas.• Comunicación directa con los trabajadores.

Las mejoras y logros que alcanza la Organizaciónse publican a través de los medios de comunica-ción descritos en la fi gura 5.6.

La mejora de procesos ha permitido obtener lascertifi caciones presentadas en la fi gura 6.12.

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Figura 6.12: Certifi caciones de Sistemas de Gestión

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7.1 RESULTADOS DE LOS PRODUCTOSY PROCESOS

a. RESULTADOS DE PRODUCTOS Y PROCE-SOS ENFOCADOS EN EL CLIENTE

7.1.a.(1) Los indicadores clave de productos yprocesos importantes para los clientes se mi-den mediante la aplicación de encuestas de sa-tisfacción, obteniendo altos niveles en todos losatributos (ver fi gura 7.1). Aunque se observa undeterioro en 2011 respecto al 2010, cabe indicarque el 2010 fue un año atípico de bajo volumen,debido a la disponibilidad de materia prima, noobstante con el análisis de resultados se identifi -caron y solucionaron problemas en el atributo do-cumentación. En el 2010, el sistema de evalua-ción fue revisado, modifi cando algunos atributosen base a la retroalimentación obtenida por partede los clientes a través del sistema de escuchadescrito en el punto 3.1. No se cuenta con infor-mación pública disponible para comparar estosresultados con los competidores

Figura 7.1: Satisfacción de Atributos valorados por el Clientepara los Productos Harina y Aceite de Pescado

En la fi gura 7.2 y 7.3 muestra niveles altos nivelesse satisfacción del cliente para los productos: HP,AP, Conservas y Pescado Congelado. La sepa-ración de los resultados por producto se realizadesde 2010 como resultado de la mejora del sis-tema de medición, lo que permite identifi car cau-sas relacionadas directamente con alguno de losproductos ofrecidos.

Figura 7.2: Índice de Satisfacción por producto

Figura 7.3: Índice de Satisfacción - Conservas y Congelados

Un proceso clave enfocado en la satisfacción delos clientes es el sistema de aseguramiento de lacalidad. TASA cuenta con un sistema integrado degestión que se muestra en e la fi gura 6.8. Comoresultado de la efectividad de este sistema, el por-centaje de productos no conformes se ha reducidoen los últimos tres años, tal como se muestra enle Figura 7.4.

Figura 7.4: Índice de productos no conformes

7. RESULTADOS




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b. RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD DE LOSPROCESOS OPERATIVOS CLAVE

7.1.b.(1) Los resultados actuales y las tendenciaspara los procesos clave se miden a través de unconjunto de indicadores, siendo los principales:Participación nacional de descarga (Figura7.5),rendimiento de bodega (Figura7.6), rendimientode harina (Figura 7.7), rendimiento de aceite (Fi-gura 7.8), Consumo de petróleo industrial (Figura7.9)Costos de extracción y procesamiento (Figura7.10) y Porcentaje de Congelados (Figura 7.11).

Figura 7.5: Participación Nacional de Descarga C-N

TASA se ha consolidado como líder de la industriaen participación de descarga, gracias a su mayorfl ota de pesca, la capacidad y ubicación estraté-gica de sus plantas y las sólidas alianzas con ar-madores.

Figura 7.6: Rendimiento de Bodega (%)

El rendimiento de la fl ota, también muestra unamejora, considerando que el 2010 fue un año atí-pico con escasez de materia prima durante la se-gunda temporada de pesca.

Figura 7.7: Rendimiento de Harina (TM MP/TM HP)

Las toneladas de materia prima empleadas parafabricar una tonelada de harina se han reducidoaño a año, como resultado de las continuas me-joras en la tecnología y la innovación del procesoproductivo.

Figura 7.8: Rendimiento de Aceite (TM MP/TM AP)

La proporción de aceite obtenida en el procesomuestra variabilidad por las características de lamateria prima, sin embargo la efi ciencia en la recu-peración de grasas se ha incrementado año a año.

Figura 7.9: Consumo de petróleo industrial (US$/TM)

El consumo de combustible en el proceso de pro-ducción se ha reducido gradualmente, gracias alas mejoras e innovación incorporadas en los pro-cesos y tecnología.



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Figura 7.10 Costo de extracción y procesamiento (US$/TM)

Los costos de extracción y procesamiento estáninfl uidos por el aumento del precio del combustibley los incrementos a la mano de obra. La desvia-ción en 2010 es atípica y se debe a la escasez demateria prima.

Figura 7.11% de Pescado Congelado

El% de congelados, refl eja cuánto de la materiaprima se ha logrado destinar al foco del negocio deconsumo humano, el cual permite brindar produc-tos de mayor valor agregado. El 2010 fue un añoatípico, en el que no hubo disponibilidad de mate-ria prima, y en el 2009 al tenerse un bajo volumende producción (sin picos) se pudo alcanzar nivelesmás altos de congelado.

7.1.b.(2) Los resultados y tendencias para lasmediciones de la preparación del sistema de tra-bajo para emergencias se presentan en la Figura7.12, la realización de simulacros ha tenido cadaaño una mejora gracias a la concientización delpersonal y el logro de una cultura de prevención.Cabe resaltar que en el 2011 se realizó el primersimulacro de activación del Plan de Continuidadde negocios, el cual permitió identifi car aspectosde mejora para los cuales se ha desarrollado unplan de trabajo para el 2012.

Figura 7.12: Cumplimiento de Programa de simulacros

Los planes de trabajo desarrollados por el áreade Seguridad y Salud Ocupacional incluyen acti-vidades que refuerzan la cultura de prevención yla capacidad de reaccionar mejor ante una emer-gencia. En la Figura 7.13 se presenta el cumpli-miento de dichos planes, los cuales han mejora-do en el último año en la mayoría de unidades.Así mismo, en la fi gura 7.14 se muestra el Índicede Reportes de Riesgos en el cual se muestra unaumento con respecto al 2010 debido al esfuer-zo en fortalecer la cultura de SSO.

Figura 7.13: Cumplimiento Actividades de SSO

Figura 7.14: Índice de Reporte de Riesgos en Plantas


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c. RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓNDE LA ESTRATEGIA

7.1.c.(1) Las mediciones clave del cumplimien-to de la estrategia y los planes de acción son losíndices de cumplimiento de proyectos, los cualesse miden de manera sistemática a través de lasmatrices de gestión y, como se muestra en las fi -guras 7.15 y 7.16, han mejorado y mantienen altosniveles en la mayoría de unidades de la empresa.

Figura 7.15: Cumplimiento de Proyectos TASA

Figura 7.16: Cumplimiento por Proyectos por unidad

7.2 RESULTADOS DE ORIENTACIÓNHACIA EL CLIENTE

a. RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA ELCLIENTE

Los indicadores clave de la satisfacción y compro-miso del cliente se miden a través de las encues-tas de satisfacción y los índices de reclamos, loscuales se presentan en las Figuras 7.17, 7.18, y7.19, donde puede observarse los bajos porcenta-jes de reclamos y los altos grados de satisfacciónalcanzados en los últimos años, gracias a los sis-temas de escucha de clientes y aseguramiento dela calidad.

Figura 7.17: Índice de satisfacción de clientes HP y AP

Figura 7.18: Índice de reclamos por valor monetario

Figura 7.19: Índice de reclamos por embarques

7.3 RESULTADOS DE LA ORIENTACIÓNAL PERSONAL

a. RESULTADOS DEL PERSONAL

7.3.A.(1) El índice de desempeño, empleado paramedir la idoneidad del personal, se presenta enla Figura 7.20, mostrando una mejora tanto paraempleados, como para obreros, como resultadode los diversos mecanismos comprendidos en elsistema de gestión del desempeño presentado enel punto 5.1 .

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Figura 7.20: Índice de desempeño

7.3.a.(2) La medición anual de clima laboral hamantenido a TASA en la lista de las empresas demás de 3000 trabajadores con más de dos terciosde su personal satisfecho desde el año 2008, enque se empezaron a aplicar los planes de acciónluego de la primera medición. En el año 2011 sinembargo se observa un deterioro del clima labo-ral, siendo una de las principales causas la dis-minución del clima del personal tripulante, comoresultado de una coyuntura atípica generada enel periodo previo a la renovación del convenio sin-dical a nivel gremial (ver fi gura 7.21). El área deRR.HH. desarrolla anualmente planes de trabajoorientados a mejorar los aspectos detectados enestas mediciones, lo que permitirá recuperar latendencia de crecimiento mantenida en los 4 añosanteriores.

Figura 7.21: Resultado GPTW

Como complemento a la medición del clima, TASAmide la satisfacción del cliente interno, en la Figu-ra 7.22 se observa que se ha logrado una mejoraimportante en el 2011, luego de analizar las cau-sas del deterioro en el 2010 y tomar acciones demejora.

Figura 7.22: Índice de Satisfacción del Cliente Interno

7.3.a.(3) Respecto al compromiso del personal,en la Figura 7.23 se presenta el puntaje corres-pondiente a la dimensión Orgullo, la cual mide elcompromiso y ha sido todos las años la dimensióncon el mayor puntaje de la encuesta. Así mismo, laencuesta incluye una pregunta denominada GES-TALT que mide el vínculo emocional del trabajadorcon la empresa, cuando dicho puntaje es mayoral puntaje total, tal como ocurre en TASA en todoslos periodos.

Figura 7.23: GPTW: Orgullo y Gestalt

En la Figura 7.24 se presenta el índice de rota-ción de empleados, el cual también sirve paraanalizar el compromiso del personal. En estafi gura se puede observar también los buenosresultados de los planes de retención que sevienen trabajando a partir del año 2010, comoresultado de la identifi cación del personal de altopotencial y desempeño.

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Figura 7.24: Rotación de Empleados

7.3.a.(4) El desarrollo del personal en TASA seanaliza en función a dos factores: seguridad y de-sarrollo profesional, en seguridad, los indicadoresde accidentes son el índice de frecuencia (Figu-ra 7.25) y el índice de gravedad (Figura7.26), loscuales se han deteriorado en el último año. Es im-portante resaltar la cultura de SSO en la empresaha aumentado la concientización por el reportede accidentes y enfermedades. TASA consideraen sus indicadores todos los accidentes que ge-neren descaso médico y aquellos que no tienendescanso médico, pero que si requieren atenciónde primeros auxilios. Debido a su importancia laalta dirección ha considerado como un objetivo yproyecto estratégico mejorar la seguridad.

Figura 7.25: Índice de Frecuencia (accid /HHT)

Figura 7.26: Índice de Gravedad (días/HHT)

Respecto al desarrollo profesional, la empresacomo parte de su sistema de gestión del desem-

peño descrito en el punto 5.1 promueve la ca-pacitación del personal, tomando en cuenta losresultados de la evaluación del desempeño y losobjetivos de la organización.

Figura 7.27: Número de Trabajadores Capacitados

Figura 7.28: Presupuesto de Capacitación (US$).

En las Figuras 7.27 y 7.28 se presentan los mon-tos invertidos y el personal benefi ciado con la ca-pacitación, mostrando ambos un crecimiento. Laefi cacia de estos programas se demuestran conla mejora del desempeño, tal como se presentóen 7.3.a.(1).

7.4 RESULTADOS DEL LIDERAZGO YGOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN

a. RESULTADOS DE LIDERAZGO, GOBIERNODE LA ORGANIZACIÓN Y RESPONSABILIDADSOCIAL

7.4.a.(1) Los resultados clave relacionados a lacomunicación y compromiso por parte de la altadirección se miden a través de la autoevaluacióndel modelo de excelencia, en los subcriterios 1.1Misión Visión y valores (Figura 7.29) y 1.4 Rol dellíder (Figura 7.30), mostrando ambos una tenden-cia favorable.






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Figura 7.29: Puntaje Subcriterio 1.1 Misión, Visión y Valores

Figura 7.30: Puntaje Subcriterio 1.4 Rol del Líder

7.4.a.(2) Los resultados de responsabilidad fi scaly gobierno de la organización están determinadospor el cumplimiento de las Recomendaciones deAuditoría, que incluye las auditorías fi scales, deprocesos y contables, tanto internas como exter-nas. En la Figura 7.31 se muestra la mejora quehan tenido todas las unidades de la empresa enrelación con dicho indicador.

Figura 7.31: Cumplimiento de Observaciones de AuditoríaInterna.

7.4.a.(3) Los resultados clave respecto al compor-tamiento legal también están comprendidos en laautoevaluación del Modelo de excelencia, subcri-terio 1.5, como se muestra en la Figura 7.32, mos-

trando también una mejora continua.

Figura 7.32: Puntaje Subcriterio 1.5 Conducta Legal y Ética

Los% de disminución de límites Máximos Permi-sibles que se muestran en la fi gura 7.33 se de-ben a los esfuerzos de TASA por adelantarse alcumplimiento normativo que estará vigente a partirdel 2012. Para lo cual se viene invirtiendo más deUS$15 MM en Sistemas de Recuperación de Só-lidos y Grasas en el tratamiento de Agua de Bom-beo en todas las plantas.

Figura 7.33:% Cumplimiento de LMP en grasas y sólidos

Figura 7.34:% de Licencias críticas vencidas 2011 de Flota yPlantas

En la fi gura 7.34 no se muestra ninguna licenciavencida con respecto a la Flota. Con respecto a lasplantas se muestra 4%. Es importante mencionarque los indicadores mencionados se encuentranmonitoreados a través del SAP por el área Legal apartir del 2011.

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7.4.a.(4) Los resultados clave del comportamientoético, se analizan en base al índice de difusión delcódigo de ética. En 2009 y 2010 se trabajó en ladifusión a empleados y obreros (Figura 35) y enel 2011 se inició la difusión a tripulantes (Figura7.36). Estas difusiones incluyen pruebas para ase-gurar la comprensión del código.

Figura 7.35: Difusión del Código de Ética.

Figura 7.36: Difusión Código de Ética Tripulantes

7.4.a.(5) Los resultados clave de responsabilidadsocial y apoyo a las comunidades clave se anali-zan con los siguientes indicadores: Presupuestode RS (Figura 7.37), Índice GRI (Figura 7.38), Ín-dice de reputación (Figura 7.39) y las ventas deCongelado en provincias (Figura7.40).

El presupuesto de responsabilidad se ha incre-mentado en los últimos años, con un mayor% deproyectos sostenibles a favor de las comunida-des clave.

Figura 7.37: Participación de Proyectos Sostenibles

El reporte de sostenibilidad difundido por TASA enbase a la metodología del Global Reportive Inicia-tive (GRI), ha mejorado año a año, alcanzando unpuntaje de 94% en 2011.

Figura 7.38: Índice GRI

En el año 2011 se realizó por primera vez una me-dición de reputación en 3 comunidades clave. Losresultados se muestran a continuación.

COMUNIDADES TrayectoriaRelaciones

con laComunidad

ConductaAmbiental

Ética yTransparencia

Lugar paraTrabajar

VEGUETA 80% 59% 35% 53% 76%

SAMANCO 92% 65% 67% 60% 84%

ATICO 68% 54% 48% 42% 80%

Total 80% 59% 50% 52% 80%

Califi cación Valores

Muy Buena 81 - 100%

Buena 61 - 80%

Regular 41 - 60%

Mala 21 - 40%

Muy mala 1 - 20%

Comunidades Promedio

Vegueta 60.7%

Samanco 73.6%

Atico 58.5%

INDICADORREPUTACIONAL 64.3%

Figura 7.39: Índice de reputación

Las ventas de pescado congelado al interior delpaís muestro el compromiso de la empresa pormejorar la nutrición y calidad de vida de la po-blación.


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Figura 7.40: Ventas de Pescado Congelado (US$ MM)

7.5 RESULTADOS FINANCIEROS Y DEMERCADO

7.5.a.(1) Los resultados fi nancieros de TASA semuestra en las fi guras 7.41, 7.42, 7.43; los cualesrefl ejan no solo su liderazgo frente a los compe-tidores que publican información fi nanciera, sinouna clara tendencia de crecimiento.

Figura 7.41: EBITDA (en miles de US$)

Figura 7.42: Utilidad Neta (en miles US$)

Figura 7.43: Rentabilidad sobre patrimonio (ROE)

7.5.a.(2) Los resultados de mercado de TASA seobservan en los rankings de exportaciones en to-das sus líneas de negocios (ver fi gura 7.44 y 7.45).

N° EXPORTADOR MILESUS$ FOB TM %

12345678

910

434,643,248217,834,283184,166,962161,146,030149,781,206140,777,020136,185,87150,760,097

44,271,18826,264,743

169,455,940

314,792160,919133,899113,718108,430101,42095,59139,937

33,20020,015

129,885

25.15%12.85%10.70%9.08%8.66%8.10%7.64%3.19%

2.65%1.60%

10.38%

TOTAL 1,715,286,586 1,251,807 100%

Figura 7.44: Ranking de Exportación de Harina

N° EXPORTADOR MILESUS$ FOB TM %

12345678910

TOTAL

Figura 7.45: Ranking de Exportación de Aceite.

EXPORTADOR MILESUS$ FOB TM %

TOTAL

Figura 7.46: Ranking de Exportación de Congelados.

Los resultados fi nancieros y de mercado queviene alcanzando TASA en los últimos años, asícomo los distintos reconocimientos recibidos sonresultado de una gestión comprometida con lamejora continua y la innovación. Manteniendo elcompromiso con los valores de la empresa y lasatisfacción de todas las partes interesadas estastendencias se mantendrán en el futuro y permiti-rán alcanzar la visión y los objetivos estratégicos.

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ANEXOS

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ANEXO 03. HOJA DE ENFOQUE Y CRONOGRAMA DE PROYECTO

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ANEXO 04. ANALISIS DE CAUSAS DE LA MATRIZ Y VERIFICACIÓN

ANEXO 05. NORMALIZACIÓN DE INDICADOR



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