NDICE NIDICE..1 INTRODUCCIN.....2 FUNDAMENTOS DE LA TEORA DE RESTRICCIONES 4.1 Principio y compresin de la teora de restricciones...........................4

4.2 Mejora de los procesos mediante los principios de la teora de restricciones.9

4.3 Impactos sobre la estrategia de operacin..12

4.4 Tipos generales de factores restrictivos13

4.5 logstica y la teora de restricciones ..19

4.6 mltiples amortiguadores de tiempo.29

4.7 puntos de control y lotes....35

4.8 principales pasos en el uso del mtodo tambor- amortiguador-cuerda........36

INTRODUCCIN

La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentad nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a travs de las ventas al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operacin. As las empresas estn adoptando la filosofa y tecnologa de la teora de las restricciones como herramienta para la toma dedecisiones estratgicas y como modelo de mejoramiento continuo. La clave da la Teora de las Restricciones es que la operacin de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos

interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) perosolo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la produccin.Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida para las empresas que adoptan TOC como filosofa, y de all a de subordinarse todoel sistema para crear las soluciones simples y compresibles por todos para sus problemas complejos.

FUNDAMENTOS DE LA TEORA DE RESTRICCIONES

4.1 PRINCIPIO Y COMPRESIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES La teora de las limitaciones, o teora de las restricciones fue creada por Eliyahu M.Goldratt, un doctor en Fsica de origen israel.Que es TOC? La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza losmtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con basehumana (personas, organizaciones, etc.).La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, estoes, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana unacantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restriccionesque le impiden ganar ms dinero.Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms altodesempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos.La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos

deaplicacin:Identificar las restricciones del sistema.Decidir cmo explotarlas.Subordinar todo a la decisin anterior.Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad).Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso (1) pero no permitir lainercia.Qu resultados se obtuvieron al aplicar TOC?El resumen de algunos resultados obtenidos es:Reduccin del 50% en el lead time.Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entregaReduccin del 49% en los inventarios.Incremento del 63% en ventas (Throughput).Incremento del 40% en las utilidades netas.Existen dos tipos de limitaciones:1. Limitaciones fsicas: son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan queel sistema cumpla con su meta de negocio.

En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de gestin con lafinalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentescorrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada Teorade Restricciones. A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y empezel desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de Restricciones (TOC por sus siglas en ingls).La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin. Hoy en dase ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar ymejorar todos los niveles de la organizacin, desde los procesos centrales hasta losproblemas diarios.

4.2 MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTES LOS PRINCIPIO DE LA TEORA

DERESTRICCIONES

TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestraorganizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logrosobtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actan sobre laorganizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta de laorganizacin. TIPOS DE RESTRICCIONES Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangibledel proceso de produccin.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus productos o servicios.

Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (aveces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA? TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:

1) Identificar las restricciones.

Este paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya quenormalmente llamamos "restriccin". A los sntomas de no usar correctamente nuestrosistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta demquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene quecualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan sucapacidad, sin importar cun complejo o

complicado sea.

2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.

Las restricciones impiden al sistemaalcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la saludde la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodospara obtener de ellas el mximo provecho.Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:

La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, sedebera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se deberaevitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debera evitar que quedara sintrabajar por falta de materiales, se lo debera dotar de un programa ptimo donde cadaminuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos lospedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.

No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que lademanda del mercado.

La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que lasnecesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

3) SUBORDINAR TODO LO DEMS A LA DECISIN ANTERIOR.-

Este paso consisteenobligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones delsistema, segn fue definido en el paso

anterior.Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que lacomponen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo elmximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte demanera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el

Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si sequiere realizar con xito la subordinacin.La subordinacin es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes hemos sidoeducados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR lasrestricciones, intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional.Pero ... SUBORDINAR todo lo dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a lamayora de los recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamenteopuesto a nuestro pensamiento tradicional.

4) ELEVAR las restricciones de la empresa.-

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR.Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente sonrestriccin

La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3, procediendo de ese

modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente. 5) Volver al Paso 1.-

En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otrosrecursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzandonuevamente el proceso.PROCESO DE MEJORA CONTINUATOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos dePensamiento, que permiten responder de una manera lgica y sistemtica a trespreguntas clave: Qu cambiar? A qu cambiar? Cmo provocar el cambio?

APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin deempresas como: Finanzas: Contabilidad de Throughput En Operaciones: Tambor -Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el recurso escaso.

La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin. En Proyectos: La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin de un proyecto. En marketing: Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma deincrementar el valor percibido por el cliente.Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin demejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya queellas determinan el resultado de la organizacin.TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles deempresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, HarrisCorporation,

Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los xitos obtenidos utilizandoTOC. En el Per, tambin hay algunas empresas que ya han demostrado losresultados positivos de esta filosofa.

4.3 IMPACTO SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIN

La estrategia de operaciones Se refiere a la elaboracin de polticas y planes para la utilizacin de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra estrategiaimplica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realizacin decambios necesarios para la mejor adecuacin y respuesta de la empresa ante loscambiantes requerimientos del contexto, o sea la realizacin de objetivos decarcter permanente en medio de circunstancias variables.

En empresas industriales, las operaciones aluden sobre todo a actividades de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso detransformacin de las materias primas y otros factores productivos en productosterminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto asu estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuertecomponente de soporte material) y varias diferencias especificas, que luegoveremos.La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de laorganizacin en su conjunto, a una escala ms amplia. Esas metas generales dela firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debeser diseada de manera que anticipe necesidades futuras.En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas como unportafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes necesidades de productoy / o

servicio de los clientes.La estrategia de operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabeenunciar ciertas tendencias generales, segn la poca y el pas, en unaperspectiva histrica. Por ejemplo, en los EE.UU., en los aos posteriores a laSegunda Guerra Mundial, las empresas experimentaron una fuerte demanda departe de sus clientes, demanda que haba quedado insatisfecha durante la guerra,por lo cual orientaron su estrategia de operaciones hacia la produccin masiva deartculos estandarizados. Durante el mismo periodo, Japn, en su necesidad de reconquistar mercados exteriores, oriento su estrategia de operaciones hacia laoptimizacin de la relacin entre calidad y costo.La clave del xito de una estrategia de operaciones dicen los autorescomentados

Esta en identificar las opciones prioritarias, entender las consecuencias de cada opcin y en las transacciones que todo ello implica. La estrategia de operaciones en relacin con la estrategia empresarial global.La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco ms ampliode una estrategia empresarial global.Entre las caractersticas ms salientes de una estrategia empresarial globalpodemos mencionar su carcter total (para toda la organizacin) con presencia entodos los niveles y tiempos, tanto el largo plazo como el da a da, su orientacindominante hacia el muy largo plazo, su encauzamiento de las energasorganizacionales hacia la construccin de una ventaja competitiva durable, susefectos significativos y prolongados y su concentracin de los esfuerzos en pocoobjetivos priorizados.Una estrategia empresarial global suele contener una descripcin de la

situacinactual de la empresa, de su entorno y del modo de competir en el. Sobre esa basedefine los objetivos de la empresa, los cursos generales de accin, la contribucin

que se espera de cada producto o funcin a dichos objetivos y las pautas para ladistribucin de los recursos entre dichos productos y funciones.Yendo a una descripcin ms metodolgica del modo de elaborar una estrategiaempresarial global, tenemos que en general se comienza por el anlisis externo (general y especfico) con el que se busca sobre todo establecer cules son lasoportunidades y peligros que el medio ofrece a la organizacin.Luego se encara el anlisis interno, de productos, procesos, etc., con el que sebusca establecer cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa. Del cotejode oportunidades y peligros por un lado, y puntos fuertes y dbiles por el otro,surge el diagnstico de la situacin, que se hace fundamentalmente paradesarrollar los objetivos a largo plazo y establecer las prioridades competitivas.En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios,son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismaspara enfrentar a la competencia: La coordinacin nter reas ( en particular entre Marketing, Ingeniera yOperaciones). La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localizacin y distribucin de las instalaciones. La adecuacin de los sistemas para tener la ms alta disponibilidad de la informacin necesaria para las operaciones. La poltica y la prctica de la administracin del personal, en particular en lo referente a su seleccin, formacin, motivacin y grado de

autonoma. La comparacin sin complacencias con la competencia. Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las estrategias,que permitirn establecer las polticas (o cursos de accin recomendados), que endefinitiva llevan a configurar el Plan Estratgico de la Empresa.Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca constituirse enun plan de accin a largo plazo para la produccin de los bienes y servicios de laempresa, propendiendo al logro de los objetivos globales mediante decisionesestratgicas, tcticas y operativas congruentes. Su contenido generalmenteabarca: Los objetivos operativos de largo plazo. Las estrategias operativas.

La distribucin de recursos entre los productos y/o funciones. Los criterios para tomar decisiones. La estrategia de operaciones tiene dos funciones bsicas: Configura un marco de referencia para la planificacin y el control de la produccin. Fija las pautas para evaluar el aporte de la Gestin de Operaciones a los objetivos generales de la empresa.Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia deoperaciones corresponde tomar, ellas son en general de dos tipos: Las decisiones de posicionamiento, que se refieren a la fijacin de objetivos de largo plazo, el establecimiento de prioridades competitivas, la fijacin de criteriossobre la gestin de la calidad, la seleccin de los productos y procesos, etc. Las decisiones de diseo, que se refieren al diseo de los productos y los procesos, las caractersticas deseadas de la mano de obra, la definicin de lastecnologas a utilizar, la determinacin de la capacidad a

largo plazo, la definicinde las localizaciones, la distribucin interna de las plantas y los modos deaprovisionamiento.Para terminar esta parte, conviene recordar algunas ideas bsicas para determinar la estrategia de operaciones: La Gestin de Operaciones es clave para lograr ventajas competitivas consistentes y durables. La estrategia de operaciones debe desarrollarse en forma integrada con una estrategia empresarial global. Las decisiones del rea de operaciones deben estar conectadas y ser congruentes con las del resto de las reas. La estrategia de operaciones debe buscar un equilibrio entre sus diversos objetivos sectoriales, compatibilizndolos y definiendo prioridades. 4.4 TIPOS GENERALES DE FACTORES RESTRICTIVOS

Las fuentes de restricciones pueden clasificarse de varias maneras. La ms comn es la que se divide en resticciones polticas, restricciones de capacidad y restricciones de marketing.

Polticas: Las politicas de fijacin de precios, que pueden afectar la demanda. El enfoque incorrecto en la comision de ventas(vender el producto equivocado). Medidas de produccin que inhiben el buen desempeo de la produccin. Polticas de personal que promueven el conflicto entre las personas o reas de produccin. Capacidad: Polticas de inversin, incluyendo mtodos de justificacin, horizonte de planificacin y disponibilidad de fondos. Polticas de recursos humanos. Regulaciones gubernamentales. Sistemas tradicionales de medicin. Procesos de desarrollo de productos.

Restricciones de marketing: Polticas de nicho de producto. Sistemas de distribucin. Capacidad percibida contra demanda real.

4.5 LOGSTICA DE LA TEORA DE RESTRICCIONES

. En un primer acercamiento se conceptualiza el trmino de mejora continua as como las diferentes filosofas demejora que estn convulsionando el medio empresarial, estas ltimas desde unavisin crtica, proponiendo sus virtudes y deficiencias; pasando luego analizar elporque de un enfoque sistmico en la gestin logstica, realizando un desglose deltrmino y arribando a conclusiones prcticas para los empresarios y para finalizar la Teora de las Restricciones como filosofa de gestin imprescindible en la tomade decisiones y la importancia de su aplicacin para la excelente gestin derestricciones en la cadena logstica. 1.1 Mejora Continua. Moda o necesidad?Las organizaciones se crean para generar dinero a travs de las ventas (throughput) asegura el Dr. Goldratt 1991, si no se logra el throughput, entonces para qu existe la organizacin?. Escorches, 1990, plantea que: ...las organizaciones se crean con un propsito determinado ya que ninguna ha sido creada exclusivamente para su existencia.Esta se fundamenta de manera ms explcita al analizar que en las organizacionesse coordinan todos aquellos recursos destinados a obtener un resultado o lo quees lo mismo, se constituyen las partes con vistas a lograr un resultado final, esdecir, que toda verdadera organizacin supone una finalidad consciente, se basaen la ordenacin, con fines precisos, de un conjunto de condiciones que regulantanto las relaciones entre los hombres como la de stos con el resto de losrecursos de la organizacin, si ello no funciona, predominar el desorden, la irregularidad y la falta de

coordinacin y, por tanto, la necesidad de emprender unProceso de mejora continua. La Mejora Continua es una filosofa de trabajo y de vida, que apunta al desafopermanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores deefectividad y excelencia que logren la satisfaccin y el deleite de los clientes,mejores resultados para la organizacin, la comunidad y mejor calidad de vidapara los empleados.O en otras palabras: "La mejora continua es un sistema y filosofa gerencial queorganiza a los empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfaccin paralos clientes.Como sistema gerencial global, la mejora continua provee una serie deherramientas y tcnicas que pueden conducir a resultados sobresalientes si seimplementan consistentemente durante un perodo de varios aos." Actualmentees impensable el desarrollo y an supervivencia de una organizacin que noapunte a la mejora contina. (Hctor R. Formento). 1.1.1 Procesos de Mejora Continua el PMC no es ms que tomar medidas que eliminen las limitaciones que tienenlas organizaciones, para su mejoramiento en todas las esferas, considerando quetoda organizacin tiene al menos un nmero pequeo de limitaciones. Estasmedidas deben tomarse de forma continuada y para ello se necesita el esfuerzode las personas relacionadas directa o indirectamente con la produccin de laempresa. Cuando se aplica el PMC se debe involucrar a todos: gerentes ytrabajadores por igual. Este proceso requiere de conocimiento y superacin de dicho personal.Si una organizacin requiere mejorar su rendimiento, tendr que emprender un proceso de mejoramiento continuo. Cada palabra de este trmino tiene unmensaje

especfico: proceso: indica una secuencia relacionada de acciones,pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; mejoramiento: significa que esteconjunto de acciones incrementa los resultados de rentabilidad de la empresa,partiendo de variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicios volumen, surtidos, plazos y precios) y que dan una ventaja diferencial a laempresa en relacin con sus competidores; y continuo: implica que todo medio decompetencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar unaposicin en el mercado, la generacin de ventajas debe, ser constante (Pilar Arana, 1994). Goldratt, 1991, define como mejora continua... cualquier cosa que mejore el resultado global, las utilidades, es una mejora. Cualquier otra cosa sirve paraalimentar nuestros egos. La mejora continua, afirma, requiere de un brinco hacia elthroughput. Pero no es suficiente que una parte de la compaa haga ese salto.Todas las funciones y niveles de la organizacin lo deben hacer juntos.Mejora Continua, es un modo racional e iterativo de elevar el status quo de laorganizacin. (Abat, Molina, Caballero, 2006)Toda mejora es un cambio. Y cualquier cambio, se percibe como una amenaza a la seguridad. Por lo tanto, las empresas que buscan introducir un cambio deben encontrar formas para sobreponerse a la resistencia emocional natural que surgecon todo aquello que parece amenazar la seguridad personal. Goldratt, 1995 plantea, La nica salida es cortar el lazo entre mejora, que es lo positivo, y cambio, que se percibe como negativo.Cmo podemos lograrlo?Uno de los principales aliados de una empresa es la intuicin de sus propiosempleados. Al

desencadenar la intuicin, la gente se convierte en duea del cambio, as se corta el lazo. Throughput, es la palabra mgica en el vocabulario del Dr. Goldratt, el cual lodefine en el trmino de pesos y centavos, es la tasa en que un sistema generadinero a travs de las ventas (un producto que es fabricado, pero no vendido, nocalifica; solamente incrementa el inventario de producto terminado).Para eliminar limitaciones y mejorar el rendimiento de cualquier organizacin debeemprenderse un PMC, que todos ellos de forma general pretenden:

1. Definir las metas a alcanzar, de atacarse o eliminarse las causas evaluadas ypriorizarlas; 2. Analizar las causas y factores races que implican aquellas desviaciones ypriorizarlas segn su influencia; 3. Definir las acciones y proyectos para eliminar las causas o superar lasdeficiencias;4. Implantar las acciones y hacer seguimiento de su impacto, revisarlas,modificarlas e intensificarlas segn se est logrando o no el resultado;5. Determinar los niveles de productividad y calidad y su desviacin;6. Evaluar los resultados y la nueva situacin lograda;7. Reconocer y premiar los logros alcanzados;8. Iniciar un nuevo ciclo.Por lo anteriormente planteado es que diferentes autores se han dado a la tareade definir cmo desarrollar un PMC. IMAI, 1989, define cinco pasos necesariospara el mismo.1. Enderezar: lo cual incluye diferenciar entre lo innecesario y lo necesario ydescartar lo innecesario.2. Poner las cosas en orden: las cosas que deben permanecer en orden demanera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten.3. Limpieza: este paso consiste en mantener limpio el local de trabajo.

4. Aseo personal: hacer del aseo y la pulcritud un hbito, comenzando por lapropia persona. 5. Disciplina: significa seguir los procedimientos en el taller.Los pasos a seguir para enfrentar un PMC planteado por IMAI constituyenpreceptos muy generales.Por otra parte el autor Martnez, 1990, enfatiza que: esa empresa cuyo objetivosea alcanzar la excelencia y convertir la fabricacin en una fuente de innovacin yde ventaja competitiva debe emprender las siguientes fases:

Cambios en las operaciones. Cambios en el sistema de fabricacin. Cambios en la organizacin en su conjunto. Aunque los autores consideran que no es necesario actuar en estas fasessimultneamente.Estos puntos constituyen una forma de enfocar un PMC de una manera global.Por otro lado los maestros de la calidad, Ishikawa, 1988, Deming, 1989, Jurn,1990 y Crosby, 1991 plantean las caractersticas esenciales de los factorespresentes en todo proceso de cambio explicado desde diferentes puntos de vista,pero que tienen puntos en comn:1. La inspeccin nunca es la solucin para el mejoramiento de la calidad, nitampoco lo es la actitud policial; 2. La participacin y el liderazgo de la alta direccin son esenciales para generar la tan necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad;3. Un programa para evaluar la calidad requiere del esfuerzo y de un compromisoa largo plazo, de toda la organizacin, adems de la inversin necesaria para lacapacitacin;4. La calidad es lo primero y los calendarios de trabajo son secundarios;5. Poner en prctica nuevas estrategias orientadas a la solucin de problemas;6. El problema est en el sistema y slo

la direccin puede cambiar el sistema.1.1.2 Calidad Total. Un enfoque de mejora continuaUn proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad demejora) que se define y para cuya resolucin se establece un programa. Comotodo programa, debe contar con recursos (materiales, humanos y de formacin) yplazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso apaso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuacin:Verificar la misin.

Diagnosticar la causa raz.

Solucionar la causa raz. Mantener los resultados. En cuanto a la calidad se refiere, el enfoque de Calidad Total (CT), tambin tienesus races en el mejoramiento continuo. Omachonu, 1995, define CT como laintegracin de todas las funciones y procesos de una organizacin, con el fin delograr un mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios que en ellase producen. El objetivo es lograr la satisfaccin del cliente.La CT se basa en varias ideas. Implica pensar en la calidad en trminos de todaslas funciones de la empresa y es un proceso de principio a fin, donde se integranlas funciones relacionadas entre s en todos los niveles.Es un enfoque de sistema que considera todas las interacciones entre los diversoselementos de la organizacin. De este modo, la eficiencia general del sistema esmayor que la suma de las oportunidades individuales de sus subsistemas.La creciente aceptacin y uso de la CT ha sido el fruto de tres tendencias: 1. Reaccin frente a la competencia interna y global cada da ms intensa. El cliente exige calidad. El cliente que encontramos en el mercado es un

cliente evolucionado, consumidor ms exigente. Este cliente no est dispuesto a tolerar las faltas decalidad, el mal servicio y no acepta excusas.

La calidad es rentable. La calidad es una fuente de riqueza, solo las empresas que se caracterizan por la calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzannotoriedad y prosperan. La calidad total mejora la moral del personal;

2. Donde la calidad es escasa, es fcil que se produzcan frustraciones,conflictividad y confusin; se generan prdidas de tiempo, mucho trabajo yescasas satisfacciones lo que a la larga conduce a la prdida de competitividad,prdidas del personal;

3. Pretende revolucionar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar loslimitados recursos que posee cada ser humano.Necesidad de integrar las funciones de la organizacin.- Sinergia de la organizacin''.- El cliente es el rey''. La aceptacin de la CT en gran variedad de industrias y servicios . Los autores que escriben sobre la filosofa de CT abordan elementos claves como:estrategias generales a seguir para emprender los procesos, el papel que debe jugar la alta direccin como gestor de los mismos, la importancia que tiene el ir creando una cultura empresarial que contrarreste la resistencia al cambio einvolucre a todo el personal; sin embargo estos autores no ofrecen vas, mtodospara lograrlo.1.1.3 Reingeniera de Procesos o Mejora ContinuaLa reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente losprocesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa yrecursos organizacionales disponibles, orientados por

las necesidades yespecificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidascrticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio yrapidez.De acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental losprocesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el desempeo. Los factores clave del concepto son: laorientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de losresultados esperados.Es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento delos procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo ymejorar radicalmente.

La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de laorganizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructuradoconsistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa.

Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario" . Definir los lmites del proceso. Medir el funcionamiento del proceso. Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento. Mientras la mejora continua puede ser concebida como un proceso de cambioscuantitativos, la reingeniera es, al tratarse de un transformacin radical, uncambio de carcter cualitativo. Ya no se trata slo de avanzar a travs de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de saltar a una nueva curva.El concepto original de reingeniera ha sido duramente criticado desde diversosngulos. La mayora de estas crticas corresponden a procesos de reingenieraque han fracasado. Sin duda la reingeniera nos ofrece excelentes

posibilidadespara mejorar en forma significativa la productividad de una organizacin, pero eldiseo del cambio y su implantacin deben tomar en cuenta la experienciagenerada en el mundo empresarial durante estos ltimos aos.Las mayores crticas a la reingeniera se han centrado en la forma errada en quese enfoc originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleadosen el proceso. A esta crtica se unieron incluso sus propulsores ms connotados, reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta visinsimplista de los citados temas. 1.1.4 Benchmarking un acercamiento Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizacioneslderes en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener informacin que les ayude aejecutar acciones para mejorar su desempeo, se denomina Benchmarking oestudios de desempeo comparativo.

El Benchmarking es una herramienta en virtud de la cual se identifican las mejoresprcticas en un determinado proceso, las que se analizan y se incorporan a laactividad de la empresa.Fases del Benchmarking segn Marisol Prez Campaa:Planificacin: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que esnecesario realizar mejoras y a los que se le aplicarn el Benchmarking, se indicany se seleccionan las empresas u organizaciones ms competitivas en la actividado actividades sobre las que se va a realizar el estudio, elaborndose un plan deestudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos. Anlisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobrela que se llevar a cabo la comparacin, realizacin de un estudio de los datospara conocer puntos

fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos,se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con elfin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de anlisis.Integracin: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y sedetermina un plan de accin para cada uno de ellos, establecindose un procesointerno que permite la integracin de los objetivos, es importante unasensibilizacin del personal a todos los niveles de la empresa. Accin: Desarrollo y ejecucin del plan de accin definitivo, seguimiento continuo del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificacin de la contribucin de estos resultados al plan operativo.Madurez: Alcanzar la situacin de liderazgo deseado, integracin definitiva y plenadel Benchmarking en el proceso de Gestin Empresarial.Existen varias definiciones sobre lo que es Benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede notar que concuerdan o presentan una seriede elementos comunes. La mayora de ellas resalta el hecho de que Benchmarking es un proceso continuo y no una receta que al aplicarla en laempresa resuelva los problemas de la misma, sino un proceso que se aplicar unay otra vez en la bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria.

Habitualmente se crtica el Benchmarking al ser considerado una tcnica deespionaje; especialmente en el caso de la prctica del Benchmarking Competitivo.Otros autores lo consideran como una copia que reduce la creatividad y que, alargo plazo, resulta perjudicial.Otro argumento es el rechazo de las empresas a asimilar procedimientos oprocesos importados. 1.1.5 Teora de las

Restricciones. La verdadera mejora continuaGoldratt, 1995, plantea que para realizar un PMC es necesario el empleocontinuado de la direccin de las limitaciones, lo que consiste en principios derazonamientos sistemticos, permitiendo la identificacin de los problemas defondo, la construccin de soluciones vlidas y completas y la creacin de planesde implantacin inmunes.Su teora es conocida como Teora de las Restricciones o limitaciones (TOC) yconstituye uno de los enfoques ms novedosos de los que se dispone actualmenteen la teora de la administracin y que ha tenido una rpida difusin en el mundoempresarial. Probablemente uno de los problemas que se presentan en las CienciasEmpresariales es el de las modas gerenciales, que ocurren cuando algn autor famoso escribe un libro, da conferencias y realiza asesoras y consultoras quedesembocan en el deslumbramiento de acadmicos y ejecutivos por igual, con el resultado negativo de que en muchos casos estas modas son percibidas como: lo que hay que hacer ahora, lo que se haca antes no sirve.

Aunque los autores de los libros en TOC no son explcitos en este sentido, esclaro que lo que proponen no es una receta ni exige la negacin de avancesanteriores, por el contrario la incursin en TOC exige que la empresa se encuentreen un nivel de evolucin importante. Es necesario que la calidad de proveedores, proceso y productos est controlada y asegurada, que la empresa tenga sistemasde informacin funcionando y que se cuente con un sistema claro de programaciny control de produccin e inventarios. Es decir, en lugar de reemplazarlos, TOC es una visin que pretende construir sobre y

aprovechar los avances logrados con laaplicacin de otras tcnicas, herramientas y filosofas. TOC tiene dos partesplenamente diferenciables, que (segn los autores) tienen sus mximos resultadoscuando son aplicadas de manera simultnea: la metodologa para solucin grupalde problemas (procesos de pensamiento) y la lgica operacional (conimplicaciones en produccin, logstica, programacin de personal, manejo de losrecursos y por lo tanto, contabilidad y finanzas en la empresa).El enfoque de TOC para la mejora continua es un complemento perfecto para lagestin de la calidad total (TQM) al concentrar los esfuerzos de (TQM) con unaprecisin milimtrica sobre el punto del sistema donde tales esfuerzos sern msefectivos.Goldratt, 1995, dice en pocas palabras que TOC (Teorhy of Contraints) se refiere a los procesos de pensamiento y su aplicacin, donde procesos de pensamientosignifica el mtodo sistemtico para construir el sentido comn. Todo lo dems es un resultado, es decir, consiste en principios de razonamientos sistemticos, permitiendo la identificacin de los problemas de fondo, laconstruccin de soluciones vlidas y completas y la creacin de planes de implantacin inmunes.

4.6 MLTIPLE AMORTIGUADORES DE TIEMPO

LOS PRIMEROS TRES PASOS DEL DECLOGO Cada persona es conciente de que las cosas podran ser mejores de lo que actualmente loson, y que solo depender de hacer ms para obtener una vida mejor.Deberemos concebir todas las actividades que realicemos como un sistema, ya que esta es lamanera ms fcil de progresar a travs del trabajo en equipo.Debemos concebir a la competitividad en todos los campos y niveles de

nuestra vida, ya queesto se constituye en el motor de la vida econmica, conviertindose en algo indispensable para el mejoramiento.

PASO 1: Defina la meta del sistema, las unidades de medicin y los medidores operativos.Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr lameta del sistema.Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido aque los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta comn de este sistema, por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema. Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser vctima de las circunstancias las clases de compromisos que con lleva esta nueva actitud incluye:

El aprendizaje continuo para todo el personal de la organizacin El anlisis constante del entorno con el cual la organizacin interacta

El entendimiento de la necesidad de innovar por ello debemos entender a nuestra organizacin como un todo, es decir como un sistema total y que tenemos una visin total de la meta a la cual nos queremos enfocar. Midiendo el Sistema Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema esta o no logrando la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generar prdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dar mejores resultados sern los esfuerzos coordinados, mas no la suma de esfuerzos individuales. Qu medidores necesitamos? Debemos tomar en cuenta

que cada organizacin es diferente, por lo que debern tener diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos definir a tres indicadores:

Inventario (I):Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes.

Trput (T):Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta.

Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventarioen Trupt. por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operacin deben ser mnimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generar: un mejor servicio al cliente, reduccin de la inversin y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar laventaja competitiva.Tambin debemos tener en cuenta otros dos medidores:Utilidad Neta = Truput - Gastos de OperacinUtilidad NetaRetorno de la inversin =Inversin La Contabilidad de costos Vs. Teoras de las restricciones En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeo de sus organizaciones, pero conel transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto el enfoque de la contabilidad de costos es individual, o focal, mientras que la TOC busca unenfoque global.

PASO DOS Entienda el Sistema Debemos concebir a nuestra organizacin como una red de procesos interdependientes, esdecir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta comn de la compaa se logre mediante la interaccin de los esfuerzos individuales internos y externos Al momento de disear las

actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemostener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en nuestra organizacin.Los diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones grficas son de fcil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de las actividades que se realizanal interior del sistemaEl flujo del proceso fue diseado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor yenviar las partes al cliente cuando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y se comparan con la forma idealcomo deberan realizarse para ser consistentes con la meta de la organizacin.Para establece una fase de diseo y rediseo del sistema utilizaremos la nube de conflicto quees un sistema de negociacin entre todas las necesidades de las personas involucradas;luego de ello buscaremos las necesidades que las partes en conflicto estn tratando desatisfacer Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones:

1. Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas

2. Persuadir a las personas que tienden a ser abogados del diablo

3. Ejercer el liderazgo a travs de la escucha y la incorporacin de insumos relevantes.

PASO TRES Haga que el sistema sea estable Una vez que tenemos una visin clara de los procesos de nuestro sistema y de cmo interactan podramos entender cules son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y tambin del sistema como un todo. El proceso a aplicar deber ser continuo. Las Graficas de control y la reduccin de la variacin Sirven para medir y

reducir la discontinuidad en un sistema.El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso est fuera de nuestrocontrol Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro sistema.Si se tiene una variacin que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una solucin inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solucin de largo plazo. Un proceso puede tener las siguientes situaciones:

Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadstico y produce el 100% de productos conforme.

El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadstico pero producir algunos productos no conformes

Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso est afectado por causas especiales de variacin que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible.

Caos: Aqu el proceso est tanto fuera de control estadstico como generando productos noconformes.No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso. LA GERENCIA DE LOS SISTEMAS A TRAVS DE LAS RESTRICCIONES PASO CUATRO Identifique la restriccin y aplique los cinco pasos de focalizacin Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raz de esta variabilidad podremos determinar una

solucin adecuada para el sistema

Cinco Pasos de Focalizacin: Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks,la teora general de los sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea. Decida cmo explotar la restriccin: Las restricciones impiden al sistema alcanzar unmejor desempeo en relacin a su Meta por ello es fundamental, entonces, decidircmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas. Subordinar todo lo dems a la decisin tomada para la restriccin: Este paso consisteen obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones delsistema. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen.Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el paso anterior . Elevar la restriccin: Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.Por ejemplo podramos realizar las siguientes actividades: La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

La incorporacin de un nuevo

proveedor de los materiales que actualmente son restriccin

La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

Regrese al paso primero: Al haber eliminado una restriccin aparecer otra y esta servir debase para volver a repetir el proceso .El propsito principal es el incremento del Truput, lo que se logra mediante la interaccin de muchos recursos y disciplinas en al organizacinLa Gerencia de la cadena de Trput significa que al ya tener asegurado la estabilidad de todos los eslabones, la primera cosa que debemos hacer es identificar cual es el eslabn ms dbil y llevar a los cinco pasos de focalizacin APLICACIONES PARA ABORDAR LAS RESTRICCIONES EN LA GERENCIA DE LA PRODUCCIN UTILIZANDO TOC Tambor amortiguador cuerda (TAC) y la Gerencia del Amortiguador (GA) Significa que debemos aplicar los cinco pasos de focalizacin para administrar los eslabonesde produccin y de logstica en la cadena del Trput.Los dos indicadores principales que determinan si es que existe o no unay una restriccin enproduccin para toda la cadena del truput son:

Tiempo de Entrega no sea correcto

Tiempo del proceso muy largo: El desempeo de la produccin y de la logstica restringe el Trput actual, mientras que un tiempo de proceso muy largo restringe el Trput futuro. Restriccin del Sistema: La restriccin del sistema puede ser un proceso que se encuentre fuera de control Explotar la restriccin del sistema:Para saber como explotar una restriccin debemos tener un plan detallado para despachar losproductos, este mecanismo se lo denomina TAMBOR. Subordinar todo lo dems a la decisin

anterior: La CUERDA es la primera parte de la subordinacin, es decir que se controla el materialdespachado acorde con la velocidad como la realice el tambor.

PASO CINCO Aplique la Gerencia del Amortiguador Debemos: Proteger la restriccin identificar las reas que no estn bajo control,si es que podemos identificar los pedidos que estn muy cerca de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar acciones correctivas que nos permitan poner las cosas en orden,entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. Lagerencia del amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde hay un rompimiento en el flujo. Adems reduce la presin de la expeditacin del da a da y libera tiempo para que los gerentes analicen ms y aprendan sobre qu esta obstruyendo obloqueando el flujoLa unidad de medida del amortiguador es el tiempo. Detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en una amortiguador, esa rupturase manifiesta a travs de la llegada tarda de materiales, partes o productos a un punto decontrol.

La Gerencia de Proyectos utilizando la TOC Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado.Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos provienen del problema medular de administrar la incetidumbre, alunos de estos factores son: Multitareas: La primera forma para manejar tareas mltiples es ejecutando en secuencia cadaactividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres

actividades y ejecutar las secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una. Sndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca. Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto.La inyeccin que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las actividades individuales que conforman el proyecto, sino que es esencial proteger todo el proyecto por lo que debemos:

Adicionar tiempo al final de la cadena crtica Definir la cadena crtica como la secuencia ms larga de actividades, considerando simultneamente la dependencia de las actividades y al dependencia de los recursos.Para dar solucionar el problema debemos aplicar nuevamente los cinco pasos de focalizacin.Cuando existan proyectos mltiples es necesario considerar la interdependencia que existe entre estos, para esto existen tres tipos de enfoques. 1) Programar todos los proyectos juntos como si fueran un gran proyecto

2) Programar de forma incremental

3) Programar de acuerdo con el recurso crtico.

PASO SEIS Reduzca la Variabilidad de la Restriccin y de los procesos principales. Estas tcnicas estn desarrolladas para guiar y mantener un patrn de mejoramiento continuo.La variabilidad es el obstculo ms difcil que debemos superar.Mediante el anlisis de la gerencia del amortiguador podemos sealar algunas reas querequieren atencin como son: Restricciones de capacidad, de polticas y medidores, deautoridad, de ventas, en las relaciones interpersonales.Existe un obstculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras

reducimosprogresivamente la variabilidad de la restriccin y de los procesos principales de nuestrosistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas.Si queremos que nuestra solucin sea aplicada exitosamente, entonces todo aquellosinvolucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a losrequerimientos de esa solucin, para lo cual las personas en la organizacin tienen quecomprender el cambio que se les est pidiendo.

CAPAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO No hay acuerdo sobre el problema Desacuerdo con respecto a la direccin de la solucin Falta de confianza en que la solucin sea integral Temor a las consecuencias negativas generadas por la solucin Hay muchos obstculos a lo largo del camino que lleva al cambio no sabemos que hacer CAPITULO 3 HAGA QUE EL SISTEMA CREZCA PASO SIETE Disee una estructura gerencial adecuada. Si subordinamos todos los dems componentes del sistema a las decisiones relacionadas conla restriccin y la restriccin es realmente la restriccin, entonces todo el resto del sistematendra que auto - limitarse y no producir al mximo. Des esta manera el sistema asumir elcomportamiento de tubo derecho con el dimetro perfectamente constante.Cuando aplicamos esto a multi - proyectos que utilizan recurso compartidos son administradossimultneamente, tenemos que construir una programacin compartida; por lo que su unrecurso determina el Truput de la organizacin, de hecho se convierte en la restriccin. El conflicto entre la jerarqua Vs. El sistema para poder administrar nuestra organizacin efectivamente debemos estar en capacidad

dever las interdependencias del sistema y por esta razn debemos administrar nuestraorganizacin de acuerdo con el modelo sistemtico. Todas las diversas funciones etn taninterrelacionadas tan cerca, que no podemos pensar seriamente que el desempeo de unafuncin individual sea completamente independiente del resto del sistema.

PASO OCHO Elimine la restriccin externa; venda la capacidad excedente Slo cuando analizamos y razonamos constantemente sobre los procesos de nuestraorganizacin y tomamos acciones para reducir la variacin y estabilizar nuestro sistema,comprendemos cun importante es tener exceso de capacidad. Si administramos buscandovender nuestra capacidad excedente, y por lo tanto generamos ms trput, encontramos laforma de hace que nuestro sistema maximice su desempeo.Podemos lograr un enorme incremento de la percepcin de valor que las personas tienen denuestro producto, si podemos lograr que ellos vean que nuestro producto resuelve unproblema para ellos. Si atacamos efectivamente al problema medular todos los efectosIndeseables vana a desaparecer o reducirse, por lo cual requerimos conocer el problemamedular del cliente. Guas para construir una oferta de mercado Es necesario que la oferta de mercado tenga las siguientes caractersticas.

Enfrente un problema medular del cliente

No les exige a ellos que cambien - el proveedor cambia 4.7 PUNTOS DE CONTROL Y LOTES.

Funcionamiento, ejemplos de fichas El proceso de elaboracin de embutidos es bastante largo. Nos parece importanteapuntar y registrar los cambios de fase, las cosas que ocurren durante el procesode elaboracin. Ello permiten :

Controlar el desarrollo del proceso, Acumular datos que permiten entender los defectos que pueden ocurrir, Cambiar tcnicas o corregir defectos con informaciones precisas, Asegurar la calidad del producto y tener pruebas para negociar conproveedores, Tener pruebas delante de su cliente.

Siguiendo el esquema previo que resume el proceso de elaboracin de embutidos,un plan de control de la produccin de embutidos puede ser organizado en tres partes :

La primera parte permite registrar las informaciones a propsito de las recepciones de carnes, de tripas y de los ingredientes y aditivos.

La segunda parte permite registrar las informaciones a lo largo del proceso de elaboracin del salchichn.

La tercera parte permite realizar anlisis ms detallados y guardar pruebas hasta que no quedan productos del lote en el mercado.

Recepcin de las materias primas

Varios tipo de materias primas entran en la composicin de embutidos. Todos los tipos no se recepcionan al mismo tiempo y no se conservan siguiendo las mismascondiciones. Por eso, hay que controlar cada familia de materia prima individualmente.

Para ello, puede seguirse el mtodo siguiente:

Al momento de la recepcin cada lote de productos debe ser perfectamente identificado, eso implica la formacin de grupos de productos que tienen estrictamente las mismas caractersticas. As, es posible dar a cada lote un nmero de registro nico que permite localizar el lote sin equivocarse. Cada empresa puede elegir su propio sistema de nomenclatura. Se pega en cadalote una etiqueta con este numero de registro. Ejemplo de nomenclatura: Cdigo producto_Cdigo

proveedor_Ao y dade recepcin_Numero de orden (Paleta_Embutidos SA_02237_1, etc.).

Elaborar una ficha de informacin para cada lote. Esta ficha tiene el mismo nmero que el lote y sirve para registrar informaciones mas detallados as como los controles y las observaciones a la recepcin (temperatura y pH delas carnes, etc.), el lugar y las condiciones de almacenamiento, la fecha y la cantidad de producto que salen (en el caso donde todo el lote no sale almismo tiempo) y los controles y las observaciones a la salida delalmacenamiento.

Proceso de elaboracin de los embutidos

La segunda etapa trata de elaborar una ficha al momento de la formulacin y que seguir el producto a lo largo del proceso de elaboracin del producto apuntando informaciones para cada fase del proceso. Cada ficha debe tener un nmero que permite registrar cada lote de produccin. La nomenclatura puede utilizar Ano yda de formulacin_nmero de orden.

Elaboracin de una coleccin de muestras. Ya que la reglamentacin autoriza un plazo de venta de 60 o 90 das, al final, esposible guardar una muestra de cada lote de produccin hasta que, tericamente,no queda ni un producto en el mercado. Cada muestra es registrada con sunmero de lote de produccin. Una parte de la muestra se guarda 90 das (paratener las pruebas de la evolucin del producto) y se realizan anlisis con la otra parte. Son anlisis microbiolgicos y fsico-qumicos (humedad del productodesgrasado, lpidos, colgeno / protenas y azucares solubles total espero tambincantidad de NaCl, ndice de Acidez e ndice de Perxidos). Recordar que lasnormas a cumplir se

encuentran en la primera parte de este informe.

2.3. El sistema DBR (Tambor, Amortiguador, Cuerda) Es la herramienta ms conocida que ha desarrollado Goldratt. El origen de este nombre se remonta a la analoga utilizada en el libro La Meta para describir un sistema con dependencias y fluctuaciones estadsticas. La analoga era unadescripcin de una excursin de boy scouts. El tambor es el boy scout con elritmo ms lento que dicta la velocidad para los dems, el amortiguador y la cuerdason medios adicionales para asegurar que todos los boy scouts marchenaproximadamente al ritmo del ms lento.El tambor-amortiguador-cuerda (DBR) es un mtodo que establece los mediospara la sincronizacin de un proceso de fabricacin de acuerdo al ritmo delrecurso menos capaz Sistema tambor - amortiguador cuerda tradicional (DBR) En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan lasalida de la produccin son llamados tambores, ya que ellos determinan lacapacidad de produccin (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analoga proviene el mtodo llamado tambor-amortiguador-cuerda que es la formade aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales.

El tambor es considerado como el recurso de capacidad restringida que limita la produccin total de la compaa. La restriccin se la asemeja a un tambor que establece el ritmo al cual toda la organizacin se sincroniza.El amortiguador en DBR es un mecanismo de proteccin. El Dr. Goldratt reconoceque si un recurso de capacidad restringida determina el mejor trput que se espera en una organizacin, la capacidad de este recurso no debe

ser desperdiciada. Esto quiere decir que se tiene que asegurar el funcionamiento total del cuello de botella protegindolo de tiempos ociosos y perturbaciones. El amortiguador es de tiempo, mas no de producto. En vez de planificar paramantener producto en proceso (WIP) en frente del cuello de botella, se planifica el arribo de producto en proceso un periodo de tiempo antes que el cuello de botella est planificado para empezar su trabajo.La cuerda es, en efecto, un dispositivo de comunicacin que se extiende entre elrecurso de capacidad restringida y la liberacin inicial de material en el proceso productivo. La cuerda constituye un mecanismo que regula la liberacin dematerial. Normalmente se planifica la liberacin del material al ritmo del recurso decapacidad restringida para evitar mantener un excesivo producto en proceso.Mientras ms elevada sea la cantidad de producto en proceso en el piso de produccin, ms largo es el tiempo de espera y es mayor la confusin del personal de produccin, quien desconoce u olvida cules son las prioridades. Conceptos bsicos de DBR El tambor constituye realmente la planificacin de la produccin, se realiza un mejor uso de los recursos limitados que se han identificado al decidir qu producir y cmo el recurso de capacidad restringida va amanejar la carga. El "cmo" se expresa en la forma de un plan maestro deproduccin. El establecimiento del amortiguador significa proteger el plan deproduccin de quedarse sin materia prima y garantizar la integridad de lasecuencia del trabajo programado el sistema DBR, se asegura de que la siguiente unidad llegu al recurso de capacidad restringida antes de que sea

trabajado dentro de un perodo de tiempo.La cuerda determina un calendario para la liberacin de material en el proceso deproduccin que no exceda la velocidad a la que el CCR llega al trabajo, protege elCCR de la sobre carga. En consecuencia, ninguna liberacin anticipada de material est permitida. El tambor es la capacidad de los CCR para producir, reflejado en el programa maestro de produccin (MPS), es el que establece el ritmo del sistema. La cuerdaes el dispositivo de sealizacin que indica al controlador de inventario cuandoliberar el material. Idealmente, el programa de lanzamientos de material debe ser creado para el mismo perodo de tiempo que el programa maestro de produccin, y debe ser actualizado o corregido, cuando una reduccin en la capacidad de losCCR se produce (por mantenimientos no programados, u otros factores noanticipados).La cuerda asegura que el material entre en el sistema a una velocidad que sesincroniza con la capacidad de los CCR. En consecuencia, la carga de las restricciones est regulada para no sobrecargar el CCR. Cualquier carga adicional se mantiene fuera de produccin hasta el momento apropiado para que sea procesado. Y el amortiguador, siempre protege al recurso ms importante, sobre el cual depende el trput de todo el sistema (prdida de tiempo productivo).Tambin protege la planificacin de la programacin y de problemas ocasionados a ltima hora es importante destacar que DBR es un mtodo de planificacin, no un mtodo de control, en cierta medida deja espacio para la variacin interna y externa de la incertidumbre en el entorno de fabricacin. Pero como con cualquier otro tipo de plan, no se puede

anticipar y adaptarse a todos los posibles problemas que puedan interrumpir el flujo de trabajo a travs del proceso.

4.8 PRINCIPALES PASOS EN EL USO DEL MTODO TAMBOR AMORTIGUADOR-CUERDA

Tambor-Amortiguador-Cuerda(TAC) Es una tcnica de control de produccin para implantar los pasos de explotacin, supeditacin y elevacin de TOC. Si el sistema tiene un cuello de botella, ste se convierte en un producto de control natural. Su tasa de produccin controla el ritmo del sistema. En otras palabras, el cuello de botella marca las pulsaciones que controlan el sistema, de ah el nombre de tambor para este punto de control. La razn para usar el cuello de botella como punto de control es garantizar que las operaciones anteriores produzcan lo suficiente para crear un inventario antes del cuello de botella, para que no quede hambriento. Esto es, los cuellos de botella gobiernan tanto la salida como el inventario en el sistema. La caracterstica ms importante del TAC es que un lote de proceso no necesariamente es igual al lote de transferencia. Se presenta una definicin precisa de ambos trminos: Un lote de proceso es el nmero de unidades producidas entre dos preparaciones consecutivas. Un lote de transferencia es el nmero de unidades transportadas entre dos estaciones de trabajo adyacentes. En muchos sistemas de manufactura, lotes de procesos y lotes de transferencia son iguales. El lote de transferencia se basa en la parte. El lote de proceso se basa en el proceso. Considere, por ejemplo, una lnea de ensamble. Segn las definiciones anteriores, el lote del proceso es infinito y el lote de transferencia es uno.