Investigación y Operaciones

La Teoría de Restricciones Aplicada a la Logística

La solución de TOC paraLogística: Reposición frecuente

por consumoPor: Alejandro Céspedes PeñaExperto en Aplicación de Teoría de Restriccionesalejandro.cespedes@solucionessimples.com

En las dos entregas an-teriores, analizamos los riesgos de continuar ad-ministrando las operacio-nes de una empresa con modelos que fueron crea-dos hace más de un siglo. Es innegable que el en-torno ha cambiado y, por ende, nuestros modelos administrativos también deberían ser revisados. También cuestionamos la práctica prevaleciente en las cadenas de suministro: empujar los inventarios lo más cerca posible del consu-midor final y demostramos cómo esta práctica es, en gran medida, la responsable de los dos problemas característicos en el manejo de inventarios: excesos de unas referencias y agotados de otras. En este artículo, presentaremos en detalle cuál es la solución propuesta por la Teoría de Restricciones, permitiendo algo aparentemente imposible: reducir agotados con menos inventario y sin incrementar los costos.

a Teoría de Restricciones (TOC, por sus siglas en in-glés) es una filosofía admi-

nistrativa creada por el físico israelí Dr. Eliyahu Goldratt. Esta metodo-logía inició en ambientes de manu-factura y se hizo conocer gracias al

libro La Meta, catalogado como uno de los libros más importantes de ad-ministración de todos los tiempos. Sin embargo, lo que pocas personas saben es que la Teoría de Restric-ciones fue mucho más allá, desarro-llando soluciones para finanzas, para

logística, para gerencia de proyectos, para mercadeo y ventas, para recursos humanos y para la planeación estra-tégica. Una de las soluciones menos conocidas de TOC es, precisamente, la de logística, en parte por la poca li-teratura del tema que existe. Veamos

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en qué consiste:

Centralizar los inventarios: En el artículo anterior, explicamos que, a mayor agregación de la demanda, ten-dremos no sólo un pronóstico mucho más preciso, sino que podremos tener mucha mejor disponibilidad con me-nos inventario. Miremos un ejemplo: supongamos que una planta abastece 10 puntos de venta. Normalmente, lo que se hace es empujar los inventa-rios hacia las tiendas, con base en los pronósticos de venta de cada una de éstas. El resultado es inevitable: unos puntos de venta terminarán con exce-sos de unas referencias y otros puntos de venta terminarán con agotados de otras.

Si la mayor parte del inventario per-maneciera en la planta, este desbalan-ce no se presentaría, ya que se tendría centralizado el inventario y se podría responder a la demanda real. Adicio-nalmente, se reduce, en gran medida, la necesidad de hacer transferencias o

traslados entre puntos de venta, que tanto impactan los costos de trans-porte.

Reponer frecuentemente por con-sumo: La mayoría de empresas utili-zan puntos de reorden o modelos de máximos y mínimos para determinar cuándo y cuánto pedir de sus produc-tos. El gran problema de estos mode-los es que alargan, innecesariamente, el tiempo de reabastecimiento y, por ende, los inventarios y los agotados.

Al usar puntos de reorden, es común encontrar que los puntos de venta piden (y las plantas programan) la misma referencia con poca frecuen-cia. ¿Por qué no pedir (o programar) diariamente todas las referencias? Si se pide diariamente, se logra recortar el tiempo de reorden, disminuyendo, significativamente, el tiempo de re-abastecimiento y, a su vez, se redu-cen los excesos y los agotados de los productos. Es importante aclarar que, pedir no es sinónimo de despachar o

de producir. Una empre-sa puede perfectamente pedir (o programar) de manera diaria, pero des-pachar (o producir) de manera semanal.

La pregunta siguiente sería definir cuánto pe-dir. Antes de determinar las cantidades del pedi-do, es necesario deter-

minar unos inventarios objetivo, o amortiguadores en la jerga de TOC. Este amortiguador se calcula a partir de la demanda promedio dentro del nuevo tiempo de reabastecimiento, ajustado por la variabilidad de ambos elementos. Una vez definido el amor-tiguador, se pedirá para llegar al nivel del amortiguador. Por ejemplo, si el amortiguador de la referencia X es de 100 unidades y actualmente hay 30 unidades en la tienda, se debería pedir 70 unidades. Dicho en otras palabras, se pide de acuerdo al consumo real. Este esquema, obviamente, implica mucha más flexibilidad en la planta y en despachos, ya que ambos depar-tamentos deberán estar en capacidad de producir y despachar muchas más referencias en menores cantidades.

Implementar un sistema claro de prioridades y ajustar los amorti-guadores: La prioridad, en un siste-ma de distribución, la determina la disponibilidad, del inventario. Por lo tanto, la prioridad la dictará el consu-mo porcentual del amortiguador esta-blecido en el punto anterior. Siguien-do con el ejemplo, si el amortiguador de la referencia X es de 100 unidades y hay 30 en inventario, entonces, el consumo sería del 70%. A este por-centaje se le asigna un color; entre el 0% y el 33% es zona verde, entre el 33% y el 67% es zona amarilla y entre el 67% y el 100% es zona roja. Si un amortiguador presenta un consumo del 100%, significa que se agotó.

La compañía debe calcular, diaria-

Si la mayor parte del inventario permane-ciera en la planta, este desbalance no se pre-

sentaría, ya que se tendría centralizado el inventario y se podría responder a la deman-da real. Adicionalmente, se reduce en gran medida la necesidad de hacer transferencias o traslados entre puntos de venta que tanto

impactan los costos de transporte.

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mente, los estados de todos los amor-tiguadores (color y porcentaje) para determinar las prioridades de compras de materia prima, de producción y de despachos. Es muy importante acla-rar que, no se debe esperar a que un amortiguador llegue a zona amarilla o roja para pedir. Si hay capacidad, se debe producir y despachar todas las referencias.

El sistema de colores también permite determinar la conveniencia del tama-ño del amortiguador. Si un amortigua-dor permanece mucho tiempo en zona roja, significa que el amortiguador está muy pequeño y se debe incrementar. Si por el contrario, el amortiguador está mucho tiempo en verde, significa que el amortiguador está muy grande y se puede reducir. Normalmente, se recomienda que el incremento o re-ducción del amortiguador se haga en un tercio completo.

Conclusión

A primera vista, la solución propues-

CANT. A PEDIRESTADOBUFFERINV. ACTUALREFERENCIACÓDIGO

510100%5100OMEPRAZOL11087

78100%780MENOCAL14579

45100%450LUBRIDERM11086

2,43781%3,000563ASPIRINA12119

86179%1,092231LORATADINA10630

85471%1,200346RANITIDINA11090

1,79467%2,664870MEBUCAINA11277

1,50261%2,454952BUSCAPINA17373

1,20257%2,115913ISODINE13153

73349%1,500767SILIMARINA17878

48445%1,083599DITOPAX17690

49439%1,254760DICLOFENACO17161

39138%1,032641PEDIALYTE12214

46636%1,281815BENZETACIL14770

14617%840694ACETAMINOFÉN16949

779%900823IMODIUM10932

00%330330WINADEINE12573

00%150150BETANECROTÓN17039

0-16%69415FELDENE14202

0-100%120240VIAGRA16997

0-644%90670LOMOTIL11156

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Lun Mar Mier Jue Vier Lun Mar Mier Jue Vier

Este esquema obvia-mente implica mucha más flexibilidad en la planta y en despachos, ya que ambos departa-mentos deberán estar en capacidad de pro-ducir y despachar mu-chas más referencias en menores cantidades.

ta por TOC es bastante sencilla: reponga sólo lo vendido con la mayor frecuencia posible. ¿Por qué las empresas trabajan tan distinto, normalmen-te, produciendo sobre pronósticos con poca fre-cuencia? Esto tiene varias explicaciones. La primera es que, cuando se generó la necesidad de manejar inventarios, las condicio-nes eran bien distintas: las empresas manejaban muy pocas referencias, lo cual

hacía relativamente fácil pronosti-car. Adicionalmente, los sistemas de transporte no estaban plenamente desarrollados y existía un mercado cautivo. Es decir, si un producto se agotaba, el cliente esperaba hasta que estuviera disponible para comprarlo. Por último, no existía la tecnología requerida que permitiera conocer los niveles de inventario en tiempo real. Bajo estas condiciones, pedir con poca frecuencia - con base en pronósticos de venta - tiene mucho sentido. Proponer una reposición fre-cuente por consumo, brindaría pocos beneficios relativos al esfuerzo en el que se tendría que incurrir para lo-grarlo.

Sin embargo, hoy las cosas son bien distintas. Las empresas manejan mi-les de referencias, volviendo la prác-tica de pronosticar a nivel de SKU ,un

dolor de cabeza adicional. Hoy en día, contamos con redes de transporte y em-presas especializadas en el tema, que facilitan un incremento en la frecuen-cia de despachos. Hoy los agotados se pagan caro. Los clientes, a diferencia del pasado, cuentan con múltiples ofertas, inclu-so a nivel mundial, y un

agotado se paga no sólo con la venta perdida sino con clientes insatisfe-chos y mala imagen corporativa. La

tecnología también ha sufrido cam-bios que antes parecían imposibles. Conocer, con bastante precisión, y en tiempo real, los niveles de inventario, que estan al alcance de la mayoría de empresas, así no tengan un sofisticado ERP. Todos estos cambios han vuel-to la práctica de pedir con poca fre-cuencia y sobre pronósticos, el mayor problema en el manejo de inventarios. TOC propone un modelo mucho más sencillo y lógico, que provee resulta-dos en menos tiempo y con muy poca inversión.

No obstante, quedan muchas pregun-tas sin responder: Al producir y des-pachar en menores cantidades ¿No se incrementa el costo unitario del pro-ducto?, ¿Qué impacto tiene este mo-delo sobre la eficiencia de las plantas y el número de set-ups que tendrán que hacer las máquinas?, al reducir el tiempo de reabastecimiento, ¿No se están incrementando los costos de transporte?, ¿Cómo se manejarían las estacionalidades que presentan algunos productos durante el año? ¿Aplica este modelo cuando el tiem-po de entrega de un proveedor es de 3 meses? La respuesta a todas estas preguntas se quedan por fuera del al-cance de este artículo. Sin embargo, estas y muchas otras incognitas tienen respuesta. Termino con una excelente definición de locura: Seguir haciendo lo mismo y esperar un resultado dis-tinto.

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