TEORIAS ADMINISTRATIVASTEORIA CIENTIFICAVa de la particular a lo
general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue Frederick
Wilson Taylor; l hacia nfasis en las tareas a nivel operarios.
Entre los seguidores de la Teora Cientfica podemos encontrar: Henry
Ford Frank Gilbert y Harrington Emerson. El mayor exponente de la
Teora Cientfica Taylor, vena de una familia de cuqueros. El patent
ms de 50 inventos y participa en Congresos. Habla del salario, hace
crtica de la forma en la que se retribuye a los trabajadores. Dice
que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo que se
produce. Publica su primer libro en 1903 llamado "Administracin de
Oficinas y Talleres" . El dice que hay que hacer una sola labor
para que haya mayor eficiencia. Habla de la Racionalizacin del
trabajo porque propone usar mtodos cientficos como la observacin y
la medicin. Dice que hay que aplicar el Estudio de Tiempos y
Movimientos. En 1911 publica su libro "Principios de Administracin
Cientfica", en donde da a conocer toda su teora. Habla de tres
problemas que aquejaban a las organizaciones: Holgazanera,
Desconocimiento de la Gerencia, Falta de uniformidad en las tcnicas
y mtodos de trabajo. Taylor propone aplicar la administracin
cientfica para la resolucin de estos problemas.FILOSOFIA DE LA
TEORIA CIENTIFICA1.-Ciencia2.-Armona 3.-Cooperacin4.-Rendimiento
Mximo5.-DesarrolloTaylor propone Racionalizar el trabajo:1.-Anlisis
del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a
permitir escoger, seleccionar, el anlisis va a permitir saber en qu
tengo que preparar al trabajador, para poder establecer salarios
equitativos. Taylor es un precursor de la Seleccin de
Personal.2.-Divisin del Trabajo y Especializacin. Cuando un obrero
se hace cargo de una tarea sencilla y habr que utilizar la lnea de
montaje.3.- Diseo de Cargos y Tareas. Consista en establecer cul
iba a ser el contenido del cargo. Dice que puede haber dos tipos de
cargo el simple y complejo. El simple abarca una sola tarea y el
complejo dos o ms. Las ventajas son: que puede admitir a personas
menos calificadas, puede reducir costos en capacitacin, reducir la
posibilidad de cometer errores, facilita la supervisin y aumenta la
eficiencia.4.- Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes.5.-
Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso ms nfasis fueron
los instrumentos, distribucin fsica de las mquinas, ambiente
fsico.6.- Estandarizacin. Uniformizar los procesos de trabajo.
Conduce a la simplificacin del trabajo.7.- Supervisin Funcional. Se
refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y que
cada supervisor tendr autoridad.PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA
DE TAYLOR1.-Atribuciones y responsabilidades de la
Gerencia.-Planeacin: Se da para que hagamos las cosas de manera
cientfica. -Preparacin: Preparar todos los recursos para el proceso
de produccin.-Ejecucin: Cada quien va a ser responsable.- Control:
Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo
planeamos.2.-Excepcin: La administracin debe prestar atencin a lo
que se presenta ocasionalmente.Hombre econmico: La visin que se
tena de los obreros para evitar eso se hace nfasis en los
incentivos salariales.TEORIA CLASICAVa de lo general a lo
particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue Henry
Fayol, l hacia nfasis en la estructura. Los seguidores de la Teora
Clsica: Gullick y Urwick. Henry Fayol, nace en 1841 en
Constantinopla, hace nfasis en la estructura, es decir en la forma
de la empresa. Estudia Ingeniera en Minas y es profesionista a los
19 aos de edad.En 1916 publica " Administracin Industrial y
General", donde da a conocer su teora. En 1926 hacen traducciones
de su libro al idioma Ingls y Alemn.Se crea el Centro de Estudios
Administrativos cuyo propsito era continuar con la Investigacin de
Fayol.ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL1.-Concepto de
administracin: Habla del concepto de Administracin como el acto de
planear, dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le
denomin Proceso Administrativo.2.-Funciones bsicas de la
empresa:-Tcnicas: Relacionadas con el proceso de
produccin.-Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y
cambio.-De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger
los recursos.-Financieras: Buscar fuentes para captar
capital.-Contables: Llevar registros de
operaciones.-Administrativas: Son las que coordinan todas las dems
actividades.3.-Proporcionalidad de las Funciones Administrativas:
Lo explica en un esquema donde vamos a tener las funciones
administrativas y conforme el nivel jerrquico es ms alto ms
funciones administrativas va a tener a su cargo.F.
administrativasNivelJerrquicoF. bsicas4.-Concepto de Organizacin:
Para Fayol es una parte de la Administracin que se va a encargar de
darle forma por lo que es limitado y esttico.5.-Administracin: es
una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma
cientfica.6.-Divisin del trabajo: debe darse en todos los niveles
de la empresa al igual que la especializacin. Y la Divisin del
trabajo se puede dar de manera horizontal y
vertical.7.-Coordinacin: unir, armonizar el esfuerzo de la
gente.8.-Organizacin el Lnea- Staff:La Organizacin en lnea se
sustenta en 4 principios universales de Fayol:-Unidad de
Mando-Direccin-Centralizacin-Jerarqua cadena escalarStaff:
Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad
especialista. Solamente aconsejan y sugieren.9.-Principios
generales de la Administracin:-Divisin de Trabajo.-Autoridad y
responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar rdenes a otras
y la responsabilidad es una consecuencia de la
autoridad.-Disciplina. Consecuencia de la Obediencia.-Unidad de
Mando. Recibir rdenes de un solo jefe.-Direccin. Todos saben lo que
se va a hacer.-Subordinacin de los intereses individuales a los
intereses Generales.-Remuneracin. Debe ser justa, suficiente para
satisfacer las necesidades.-Centralizacin. El ms alto toma las
decisiones-Jerarqua o cadena escalar. Mientras ms alto sea su nivel
tiene ms autoridad.-Orden. Se refiere a que cada persona o cosa
debe estar donde le corresponde.-Equidad. No debe haber
favoritismos.-Estabilidad y duracin del personal. La rotacin
excesiva va a provocar que se reduzca la eficiencia.-Iniciativa.
Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo.-Espritu de
Equipo. Debe estar integrada la empresa.ELEMENTOS DE LA
ADMINISTRACION SEGN
FAYOL1.-Planeacin2.-Organizacin3.-Direccin4.-Coordinacin5.-ControlTEORIAS
GERENCIALES X y YDouglas Mcgregor (1906 - 1964).Catedrtico en la
Universidad de Harvard, en Massachusetts Instituto of Tecnologa
(MIT) y el Antioch Collage. Aunque muri a los 58 aos, sus escritos
han tenido gran impacto en las Organizaciones y en otros gures de
la Administracin, se le compara en trascendencia con Henri Fayol.
Sus principales obras son: El aspecto humano de las empresas, Mando
y motivacin, El administrador profesional. Douglas Mcgregor hizo un
estudio minucioso de los procedimientos empleados en la
administracin de los recursos humanos basndose en la conducta
humana. Demuestra que el uso de la autoridad como medio principal
de control en las empresas, invita a la resistencia, ocasiona
disminucin en la produccin, indiferencia hacia los objetivos de la
empresa y negativa de aceptar responsabilidades. Como reverso
propone la Teora Y, en la cual la persuasin y la ayuda profesional
unidas a factores de motivacin tales como la valoracin de
actuaciones, el fomento de buenas relaciones humanas entre el
personal, los sueldos y los ascensos, producen resultados mejores
que el simple uso tradicional de la autoridad, porque conducen a un
esfuerzo organizado, autnticamente humano, que promueve
simultneamente la realizacin de las aspiraciones individuales y el
logro de los objetivos de la empresa. Nos dice que una de las
tareas principales del administrador, es organizar el esfuerzo
humano para servir a los objetivos econmicos de la empresa. Toda
decisin de la gerencia tiene consecuencias que se traducen en el
comportamiento humano. La teora X: el punto de vista tradicional
sobre la direccin y el control.Detrs de toda decisin o accin
ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y conductas
humanas. No pocas de ellas son extraordinariamente universales. Van
implcitas en la mayor parte de las obras que se han escrito sobre
organizacin y en muchas prcticas y orientaciones administrativas
corrientes: 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia
intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Esta idea
tiene races muy profundas. El castigo de Adn y Eva por comer el
fruto del rbol de la ciencia fue ser expulsados del Paraso y
condenados a un mundo en que tenan que trabajar para vivir. La
importancia que concede el administrador a la productividad, al
concepto de una jornada equitativa de trabajo, a los peligros de
limitar el trabajo y restringir el rendimiento y a las recompensas
por la buena actuacin, refleja la conviccin implcita de que el
administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia humana
innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lgica si se miran las
cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de
los gerentes considerara indiscutible la exactitud de esta
suposicin. 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la
mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por
la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para
que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los
objetivos de la organizacin. La repugnancia hacia el trabajo es tan
fuerte que ni la promesa de recompensas suele bastar en general
para superarla. Los individuos aceptarn los premios y estarn
pidiendo constantemente otros mejores, pero no se producir el
esfuerzo necesario con remuneraciones nada ms. Slo se lograr con la
amenaza del castigo. El torrente actual de crticas de las
relaciones humanas, los comentarios adversos que se hacen de la
manga ancha y de la democracia en la industria y las tendencias de
algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola
descentralizadora de la posguerra son corroboraciones de la idea
implcita de que el hombre slo trabaja por medios coercitivos y
control externos. La recesin de 1957-1958 puso fin a diez aos de
experimentos con la gerencia blanda y de nuevo se vuelve a la idea
que estamos exponiendo, que en realidad nunca fue abandonada. 3. El
ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que
nada su seguridad. Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos
esta idea de la mediocridad de las masas. De hecho, se est
elogiando bastante el ideal y lo meritorio del ser humano medio.
Nuestros valores polticos y sociales requieren tales expresiones
pblicas. Sin embargo, un nmero considerable de jefes y gerentes
sostienen en privado esta idea y no es difcil verla reflejada en
sus directrices y formas de proceder. La palabra paternalismo ha
adquirido un sentido desagradable, pero no se ha extinguido, ni
mucho menos, de las ideas administrativas. En otro espacio y
momento propuso el nombre de Teora X para este conjunto de ideas.
La teora X nos da una explicacin de ciertas conductas humanas en el
campo de la industria. No habran persistido estos puntos de vista
si no estuvieran respaldados por un volumen considerable de
pruebas. No obstante, pueden observarse fcilmente en la industria y
en otras manifestaciones de la vida social humana muchos fenmenos
que no responden a esta idea de la naturaleza del hombre. Este
estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta
numerosos ejemplos de explicaciones tericas que duran largos
periodos, aunque slo parcialmente estn en lo cierto. Las leyes del
movimiento formuladas por Newton estn en este caso. Hasta que se
desarrollo la teora de la relatividad en el siglo actual, pudieron
descubrirse y corregirse importantes contradicciones e
inexactitudes de la teora de Newton. Gracias a los avances de las
ciencias sociales durante el ltimo cuarto de siglo ha sido posible
modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas
en el contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas
contradicciones de la teora X. Aunque esta nueva formulacin es
naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor para
predecir y controlar el comportamiento humano en la industria. La
teora X explica las consecuencias de una tcnica administrativa
particular; no seala ni describe la naturaleza humana aunque as se
lo propone. Porque sus ideas son tan innecesariamente limitadoras
que nos impiden ver las posibilidades de otras prcticas
administrativas. Las que a veces parecen ser estrategias nuevas,
como la descentralizacin, la administracin a base de objetivos, la
supervisin consultiva y la direccin democrtica no suelen ser ms que
vino viejo en odres nuevos porque los procedimientos ideados para
ponerlas en prctica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la
naturaleza humana. La gerencia est experimentando constantes
desengaos con nuevos enfoques sobre los aspectos humanos de la
empresa, tan decantados por doquier y tan hbilmente expuestos. La
dificultad consiste en que no son ms que tcticas distintas-
programas, procedimientos y trucos de una sola estrategia basada en
la teora X. Sistema Autoritario Explotativo de Rensis Likert
(1968).Supuestos. A las personas no les gusta trabajar. 1. La gente
trabaja slo por dinero. 1. La gente es irresponsable y carece de
iniciativa. Polticas. 1. Hay que dar a la gente tareas simples y
repetitivas. 1. Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer
controles estrechos. 1. Hay que establecer reglas y sistemas
rutinarios de trabajo. Expectativas. 1. Controlada estrechamente,
la gente alcanzar los estndares que se han fijado. Como puede verse
fcilmente si se piensa que la mayora de las personas detestan el
trabajo y son irresponsables, puede esperarse que cumplan con el
mnimo posible de trabajo siempre y cuando se diseen controles
estrechos que impidan a las personas dedicarse a realizar
actividades ajenas al trabajo. Este tipo de pensamiento, entonces,
da origen a una organizacin centralizada en el cual existe uno o
pocos centros de decisin. El jefe ser quien decida y ordenara a sus
subordinados la ejecucin de tareas ya establecidas de antemano por
l, en el tiempo que fije y con las caractersticas tambin indicadas
por l. Desde luego no se preocupar por informar a sus subordinados
las razones de esa orden y como esta se organiza dentro del cuadro
general de la organizacin. Dicho jefe ser un autcrata. Desea tomar
l solo todas las decisiones, lo que probablemente le haga trabajar
ms de la cuenta y, as, algunos asuntos se retrasen. Mucho ms
importante es el hecho de que, preocupado por la atencin que
requieren muchos detalles cotidianos, pierde la oportunidad de
planear; su mximo inters radica en el control. Este sistema ha
recibido el nombre de tradicional porque es el que sigui la
humanidad de este tiempo inmemorial. Bien entrado el siglo XX segua
imperando en muchas organizaciones; incluso en nuestros das contina
vigente con mltiples lados. Esta teora pertenece al enfoque
pesimista. Existe una variante, la cual podramos denominar teora X,
o paternalista. Likert (1998) la rbrica como autoritaria -
benevolente. Los supuestos, las polticas y las expectativas siguen
siendo los mismos, aunque ahora se agregan dos polticas mas: 1. Hay
que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir en contra de
sus propios intereses; entonces, parte del salario hay que drselo
en prestaciones. Casa, despensas familiares, seguros de vida, etc.
2. No hay que usar el poder; la cortesa rinde mejores frutos. En
estas dos polticas est reflejando el nuevo pensamiento: en el fondo
los trabajadores no son malos sino un tanto inmaduros e
irresponsables; por ello es necesario protegerlos de sus mismas
locuras para que el da de pago no se embriaguen; es mejor darles
parte del salario en especie, en la forma de despensas familiares,
(el autor conoci una empresa en donde las despensas eran entregadas
a la esposa en su propia casa, a fin de evitar que el trabajador
pudiera venderlas) o rentas, etc. Por otro lado, se reconoce que el
mal trato no conduce a nada y que se lograr menos resistencia a la
autoridad si se emplean nuevos modales. S se analiza la legislacin
mexicana se ver que en el fondo campea este tipo de filosofa. Teora
Y: integracin del inters individual con el de la organizacin.1. El
desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural
como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta
esencialmente trabajar. Segn circunstancias que pueden controlarse,
el trabajo constituir una fuente de satisfaccin (en cuyo caso se
realizara voluntariamente) o una manera de castigo (entonces, se
evitar s es posible). 2. El control externo y la amenaza de castigo
no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los
objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse
as mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se
compromete. 3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la
empresa por las compensaciones, por ejemplo, la satisfaccin de lo
que llamamos necesidades de la personalidad y realizacin de s
mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por
lograr los objetivos de la organizacin. 4. El ser humano ordinario
se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar sino a
buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidades,
as como la falta de ambicin y la insistencia en la seguridad, son
generalmente consecuencias de la experiencia y no caractersticas
esencialmente humanas. 5. La capacidad de desarrollar en grado
relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad
creadora para resolver los problemas de la organizacin es
caracterstica de grandes, no pequeos sectores de la poblacin. 6. En
las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades
intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.
Estos principios suponen consecuencias sumamente heterogneas para
la estrategia administrativa mucho ms que las de la teora X. Son ms
dinmicas que estticas, pues indican la posibilidad de desarrollo y
crecimiento del ser humano; subrayan la necesidad de contratos
selectivos con preferencia a una forma exclusivamente absoluta de
control. No estn formuladas en funcin del obrero industrial, sino
en funcin de un recurso que tiene enormes posibilidades. Sobre
todo, las ideas de la teora Y sealan que, los lmites de la
colaboracin humana con los fines de la organizacin no son
limitaciones de la naturaleza humana, sino fallas de la empresa
para descubrir el potencial representado por sus recursos humanos.
La teora X presenta a los administradores una serie de razones
fciles de entender para explicar el funcionamiento ineficaz de la
organizacin: se debe a la ndole de los recursos humanos con que hay
que operar. En cambio, la teora Y nos dice que la solucin a los
problemas de la empresa es responsabilidad absoluta de la gerencia,
que no conoce los recursos con que cuenta. Si los empleados son
vagos, indiferentes, renuentes ha aceptar responsabilidades,
intolerantes, sin iniciativa, ni espritu de cooperacin, la teora Y
culpa los mtodos administrativos en cuanto a organizacin y control.
No estn definitivamente comprobadas las ideas implcitas en la teora
Y. Pero, sin embargo se compaginan mucho ms con el saber actual de
las ciencias sociales que los principios de la teora X.
Indudablemente se perfeccionarn, elaborarn ms minuciosamente y
modificarn a medida que vayan desarrollndose las investigaciones,
pero no es probable que se las refute del todo. A primera vista
estas ideas no parecen particularmente difciles de aceptar, pero no
es fcil llevarlas a la prctica en todas sus consecuencias. Porque
se oponen a una porcin de hbitos de pensar y obrar, profundamente
arraigados en el espritu de las empresas. El principio de
integracin.El principio esencial de la organizacin derivado de la
teora X, es que la direccin y el control deben ejercerse por medio
del desarrollo de la autoridad. El principio fundamental que se
deduce de la teora Y es el de integracin, o sea creacin de
condiciones que permitan a los miembros de la organizacin, realizar
mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el xito
de la empresa. Estos dos principios tienen derivaciones
profundamente distintas respecto a la tarea de manejar los recursos
humanos; pero el de la teora Y que llamaremos principio escalar,
est tan slidamente arraigado en las actitudes administrativas, que
no son fciles de comprender las consecuencias del principio de
integracin. El concepto de integracin y autocontrol supone que la
organizacin realizar mejor y ms eficazmente sus objetivos
econmicos, haciendo ajustes en aspectos importantes a las
necesidades y aspiraciones de sus miembros. De conformidad con las
ideas corrientes de la teora X los ascensos y traslados se deciden
unilateralmente en gran nmero. Las necesidades de la organizacin se
anteponen automticamente y casi sin discusin a cualquier otro punto
de vista. Sin embargo las consecuencias que se derivan de la teora
Y indican que la organizacin probablemente va a salir perjudicada
si hace caso omiso de las necesidades y objetivos personales de sus
miembros. Al tomar decisiones unilaterales respecto a promocin del
personal la gerencia deja de utilizar sus recursos humanos en el
aspecto ms eficiente. Aplicacin de la Teora Y.Hay suficientes
pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el
terreno de la industria son muy superiores a las que hoy se
reconocen. Segn los principios de la teora X , ni siquiera se poda
imaginar la existencia de tales capacidades, ni habra motivo para
dedicar esfuerzos, dinero y tiempo a su descubrimiento y
explotacin. Pero, de conformidad de las ideas contenidas en la
teora Y , sentiramos impulsos de introducir cambios, descubrir
nuevos estilos para organizar y orientar los esfuerzos humanos, aun
reconociendo que la organizacin perfecta es prcticamente
inasequible, como el vaco perfecto. La teora Y da por sentado que
el individuo va a ejercer la direccin y el control de s mismo en
sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organizacin en el
grado que se comprometa a dichos objetivos, La teora Y seala la
posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas
de control. Las ideas que la integran subrayan la capacidad de
autocontrol que tienen los seres humanos, consiguientemente, la
posibilidad de que la gerencia pueda echar mano de otros medios de
influencia. Las ideas de la teora Y no niegan la eficacia de la
autoridad, pero sostienen que no es conveniente para todos los
efectos y en todas las circunstancia. Existe una incongruencia
bsica entre las caractersticas de una persona adulta, madura
emocionalmente y las caractersticas de las organizaciones
tradicionales; dice que el ser humano en la cultura occidental
tiende, a medida que acumula aos a: Desarrollarse dentro de un
estado de pasividad hacia estados de actividad creciente.
Desarrollarse desde un estado de dependencia respecto a otras
personas, hacia un estado de relativa independencia. Adquirir
muchas formas diferentes de conducta. Tener profundos intereses, en
contraste a las edades tempranas en las cuales la atencin es
errtica y casual. Considerar una perspectiva mayor del tiempo, en
comparacin a las etapas infantiles (en las cuales se percibe el
presente casi con exclusividad). Ocupar posiciones semejantes o
superiores a las personas de su edad mientras su posicin cuando nio
era de subordinacin. Desarrollar una conciencia y un control de s
mismo. Sin embargo, las organizaciones de trabajo resultan
incongruentes con esas caractersticas saludables de la persona,
pues requieren que sus miembros se comporten en una forma inmadura.
De acuerdo a las reglas de la administracin tradicional, el
ambiente de las empresas demanda que las personas que laboran ah:
Tengan un mnimo control sobre su trabajo y su medio. Sean pasivas,
dependientes y subordinadas. Tengan una perspectiva muy corta del
tiempo. Sean inducidas a apreciar y perfeccionar el empleo de
habilidades superficiales. Rindan un determinado nivel de
produccin, bajo condiciones que conducen a desajustes psicolgicos.
Supuestos. 1. La gente tiene iniciativa y es responsable 1. Quiere
ayudar a lograr objetivos que considera valiosos. 1. Es capaz de
ejercitar autocontrol y autodireccin. 1. Posee ms habilidades de
las que est empleando actualmente en su trabajo. Polticas. 1. Crear
un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo
su potencial a la organizacin. 1. Los subalternos deben participar
en las decisiones. 1. El jefe debe tratar constantemente de que sus
colaboradores amplen las reas en las cuales estos ejerzan su
autocontrol y autodireccin. Expectativas. 1. La actuacin y la
calidad de las decisiones mejorar las aportaciones de los
subordinados. 1. Estos ejercern su potencial en lograr los
objetivos personales y Organizacionales. 1. La satisfaccin del
personal aumentar como resultante de su participacin y contribucin
al logro de resultados. Tomando las ideas de los economistas
actuales, se piensa que los conocimientos y experiencias de todos
los miembros de la organizacin constituyen recursos aprovechables;
seala que frecuentemente los subordinados conocen mejor todos los
detalles del trabajo que los jefes y que, por ende, deben ser
alentados a participar en las decisiones importantes. De esta
manera la organizacin se beneficia por la aportacin de todos sus
integrantes y estos a su vez ponen en juego todas sus
potencialidades. TEORIA DE LA MOTIVACION: LA ZANAORIA Y EL
GARROTEEs raro que las teoras mas aceptadas sobre la motivacin y
los motivadores hagan referencia a la zanahoria y el garrote. Por
supuesto esta metfora se refiere al uso de recompensas y castigos
con el fin de inducir a la conducta deseada. Proviene del viejo
cuento de que para lograr que se mueva un burro es necesario poner
frente a el una zanahoria o golpearlo por detrs con un garrote.En
todas las teoras de motivacin se conocen los alicientes de alguna
clase de zanahoria. Con frecuencia esto es dinero bajo la forma de
remuneracin o abonos. Aunque el dinero no es la nica fuerza
motivadora, ha sido y continuara siendo una fuerza importante. El
problema con el enfoque de la zanahoria de el dinero es que con
demasiada frecuencia todos obtienen una zanahoria con independencia
de su desempeo mediante prcticas como aumentos de salario y
promociones por antigedad, aumentos automticos por meritos y bonos
a los ejecutivos que no se basan en el desempeo individual del
gerente. Es tan sencillo como esto: si una persona coloca a un
burro en un corral lleno de zanahorias y despus se para afuera con
un garrote se sentira estimulado el burro a salir del corral? .El
garrote bajo la forma de temor- temor de perder el trabajo, prdida
de ingresos, reduccin de bonos, destitucin o algn otro castigo - ha
sido y continua siendo una fuerte motivacin; sin embargo, se
reconoce que no es el mejor. Ocasiona con frecuencia un
comportamiento defensivo o represali, como son la organizacin de
sindicatos, el trabajo de baja calidad, la indiferencia en los
ejecutivos, el que un gerente no corra riesgos de ningn tipo al
tomar decisiones, o incluso deshonestidad.TEORIA DE LA JERARQUIA DE
LAS NECESIDADESLa teora de la jerarqua de necesidades establecida
por el psiclogo Abraham Maslow. Maslow contemplo las necesidades
humanas bajo la forma de una jerarqua ascendiendo desde las ms
bajas hasta las ms altas y llego a la conclusin de que cuando se
satisface un grupo de necesidades, este tipo de necesidad deja de
ser un motivador.Las necesidades humanas bsicas colocadas por
Maslow en un orden de importancia ascendente y que se muestran en
la figura siguiente:Necesidad de AutorrealizacinNecesidad de
EstimadoNecesidad de afiliacin o estabilidadNecesidad de seguridad
o estabilidadNecesidad fisiolgicaNECESIDADES PSICOLOGICAS: estas
son las necesidades para mantener la propia vida humana, como son
el alimento, el agua, el calor, el albergue y el sueo. Maslow
mantuvo la posicin de que hasta que no, se satisfagan estas
necesidades al grado necesario para conservar la vida, las otras
necesidades no motivacin a las personas.NECESIDADES DE ESTABILIDAD
O SEGURIDAD: esta son las necesidades de estar libres de peligros
fsicos y del temor de perder un trabajo, una propiedad el alimento
o el albergue.NECESIDAES DE AFILIACION O ACEPTACION: puesto que las
personas son seres sociales, necesitan permanecer y ser aceptados
por otros.NECESIDAD DE ESTIMA: segn Maslow una vez que las personas
comienzan a satisfacer su necesidad de permanecer, tienden a querer
ser estimados, tanto por ellos mismos como por los dems. Esta clase
de necesidad produce satisfacciones como el poder, el prestigio, el
estatus y la confianza en si mismo.NECESIDAD DE AUTORREALIZACION:
Maslow considera esta como la necesidad ms alta en su jerarqua. Es
el deseo de convertirse en lo que se es capaz de maximizar el
potencial propio y lograr algo. TEORIA DE LA HIGIENE EN LA
MOTIVACIONFrederick Herzberg y sus asociados han modificado
considerablemente el enfoque de necesidades de Maslow. Su
investigacin tiene el propsito de encontrar una teora de dos
factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se encuentran
cosas tales como la poltica y la administracin de la compaa la
supervisin, las condiciones de trabajo, las relaciones
interpersonales , el sueldo, el estatus, la seguridad en el trabajo
y la vida personal. Herzberg y sus asociados encontraron que estas
solo eran satisfacciones y que no eran motivaciones. En otras
palabras, si existen en gran cantidad y calidad en un ambiente de
trabajo no dan como resultado satisfaccin. Herzberg las denomino
mantenimiento, higiene o factores del contexto del puesto.En el
segundo grupo Herzberg relaciono ciertos satis factores y por lo
tanto motivadores, relacionados todos con el contenido del puesto.
Incluyen los logros, el reconocimiento, el trabajo que represente
un reto, el progreso y el desarrollo en le trabajo. El primer grupo
de factores (los no satis factores) no motivaron a las personas en
una organizacin; sin embargo, tienen que existir o se producira la
insatisfaccin. El segundo grupo sea los factores del contenido del
puesto, son los verdaderos motivadores por que tienen la
posibilidad de producir una sensacin de satisfacciones evidente que
si esta teora de la motivaciones correcta, los gerentes tendrn que
prestar gran atencin a mejorar el contenido del puesto.TEORIA
MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVAOtro enfoque, uno que muchos creen
explica cmo se motiva a las personas en la teora de la expectativa.
Uno de los que ms ha contribuido al desarrollo y explicacin de esta
teora es el psiclogo Victortl Vroom; el afirma que las personas
sern motivadas al realizar cosas para alcanzar una meta y si pueden
ver que lo hacen los ayudara a lograrla. En cierto sentido esta es
una expresin moderna de lo que observo hace varios siglos, Martn
lutero cuando dijo: todo lo que se hace en el mundo se hace con
esperanza.La teora de Vroom afirma que la motivacin de las personas
parece hacer cualquier cosa como seria determinada por el valor que
le den al resultado de sus esfuerzos (tanto si son positivos como
negativos), multiplicado por la seguridad que tengan de que sus
esfuerzos realmente ayudaran al lgrate una meta. En otras palabras,
Varoom afirma que la motivacin es un producto del valor anticipado
que le d una persona a una meta y de las posibilidades que vea de
alcanzarlas. Usando sus propios trminos de la teora de Vroom se
puede presentar como:FUERZA = VALOR x EXPECTATIVASiendo la fuerza,
la fortaleza de la motivacin de una persona, el valor, la fuerza de
la preferencia de una persona por un resultado y la expectativa y
la probabilidad de que una accin en particular conducira a un
resultado deseado. Cuando para una persona es indiferente el lograr
una cierta meta existe un valor de cero; hay un valor negativo
cuando la persona quiera alcanzar la meta. Por su puesto, como
resultado de ambos casos no existira motivacin.TEORIA DE VROOM Y LA
PRCTICAReconoce la importancia de diversa necesidades y
motivaciones individuales. De esta forma, evita algunas de las
caractersticas explicitas de los enfoques de Maslow y Herzberg
parese ser ms realista. Se ajusta al concepto de armona de
objetivos: las personas tienen metas personales diferentes las
organizacionales, pero ambas se pueden armonizar. Ms aun la teora
de Vroom es completamente con el sistema de administracin por
objetivos. La fortaleza de la teora de Vroom es tambin su
debilidad. Su suposicin de los sentidos de valor varan entre las
personas en diferentes tiempos y en diversos lugares parece
ajustarse con mas exactitud la vida real. Tambin es consistente con
la idea de que el trabajo de un administrador es disear un ambiente
para el desempeo, tomando en cuenta necesariamente las diferencias
en diversas situaciones. Por otra parte, la teora de Vroom es
difcil de aplicar en la prctica; a pesar de su dificultad de
aplicacin la exactitud lgica de la teora de Vroom seala que la
motivacin es mucho mas compleja de lo que parece implicar en los
enfoques de Maslow y Herzberg. TEORIA DE LA EQUIDADUn factor
importante en la motivacin en si las personas perciben como justa
estructura de recompensas. Una forma de hacer frente a este tema es
mediante la teora de la equidad, que se relaciona con los juicios
subjetivos de la persona sobre lo equitativo de la recompensa que
obtiene, con relacin a los insumos (que incluye muchos factores
tales como esfuerzo, experiencia, educacin, etc), en comparacin con
las recompensas de otros. J. stacy Adams ha recibido gran parte del
crdito por la elaboracin de la teora de la equidad (o de la falta
de equidad).Los aspectos esenciales de la teora de la equidad se
pueden mostrar en la forma siguiente: Resultados de una persona
resultados de otra persona=Insumos de una persona insumos de otra
personaDe existir un equilibrio en la relacin resultados insumos
para una persona en comparacin con la otra persona. Si las personas
estiman que se les esta recompensando de un modo poco justo, quizs
se sienten descontentas, reduzcan la cantidad o la calidad de la
produccin, o abandonen la organizacin. Tambin pueden pedir una
recompensa mayor; si las personas perciben que las recompensas son
equitativas, probablemente continuaran al mismo nivel de
produccin.InsatisfaccinRecompensa Injusta Reduccin en la
produccinEquilibrio o desequilibrioSalida de la
organizacinRecompensa Continuacin al mismo equitativa nivel de
produccinRecompensa Trabajo ms intenso; ms que equitativa
recompensa disminuidaTEORIA DEL REFORZAMIENTOEl psiclogo B. F
Skinner de Harvard desarrollo una tcnica de motivacin interesante
-pero polmica-. Este enfoque, conocido como el refuerzo positivo a
la modificacin de la conducta, afirma que las personas se pueden
motivar mediante el diseo aprobado de su ambiente de trabajo,
alabando su desempeo que el castigo por un desempeo deficiente
produce resultados negativos. Skinner y sus seguidores van mucho ms
all que alabar el buen desempeo.Analizan ala situaron de trabajo
para determinar que ocasiona que los trabajadores acten como lo
hacen y despus inician cambios para eliminar las reas de problemas
y las obstrucciones al desempeo.Se fijan metas especficas con la
participacin y el apoyo de los trabajadores, se pone a su
disposicin a una retroalimentacin rpida y regular de los resultados
y las mejoras en el desempeo se recompensan con el reconocimiento y
la alabanza. Incluso cuando el desempeo no es igual a las metas. Se
encuentran formas de ayudar y alabarlas por las cosas. Tambin se ha
encontrado que es en extremo til y motivador dar a las personas
informacin completa sobre los problemas de una compaa, en
particular en aquellos en que estn involucrados. Esta tcnica parese
ser demasiado sencilla para que funcione y muchos psiclogos y
gerentes escpticos en cuanto a su efectividad. Sin embargo, varias
compaas prominentes han encontrado beneficios en el enfoque. TEORIA
DE LA PREFERENCIA DE LA UTILIDADSe basa en la idea de que las
actividades de las personas hacia el riesgo variar: algunas
personas solo estn dispuestas a correr riesgos ms pequeos que los
que sealan las probabilidades y otras estn dispuestas a correr
mayores riesgos. Aunque aqu se le menciona como teora de la
preferencia. Es ms normal que esta tcnica se conozca como teora de
la utilidad. Las probabilidades puramente estadsticas, como se
aplican a la toma de decisiones descansan sobre la suposicin de que
los encargados de tomar decisiones las seguirn. En otras palabras,
podra parecer razonable que si existiera un posibilidad del 60% de
que la decisin fuera la correcta, una persona la tomara.Sin embargo
esto no es necesariamente cierto puesto que el riesgo de estar
equivocados es del 40% quizs la persona no desee correr el riesgo.
Los gerentes evitan el riesgo, es particular si el castigo es
severo por equivocarse, tanto en trminos de perdidas momentneas,
reputacin a seguridad en el trabajo. TEORIA DEL CAMPO DE FUERZALas
organizaciones pueden encontrase en un estado de equilibrio, por
una parte con fuerzas que tratan de impulsar el cambio y por otra,
con fuerzas que se resisten al mismo, tratando de mantener el
status que Kart Lewin expreso este fenmeno es su teora de el campo
de fuerza, que sugiere que un equilibrio se mantiene por fuerzas
impulsadoras por fuerzas restrictivas. Al iniciar el cambio, la
tendencia es aumentar las fuerzas impulsadotas. Desde luego esto
puede producir algn movimiento, pro por lo general tambin aumenta
la resistencia al fortalecer las fuerzas restrictivas. Otro
enfoque, uno que por lo general es mas efectivo el reducir o
eliminar las fuerzas restrictivas y entonces pasar a un nuevo nivel
de equilibrio. Por lo tanto en la organizaciones se presenta menos
resistencia a un cambio de poltica cuando los afectados participan
en el cambio. El proceso de cambio incluye 3 pasos:1.
Descongelamiento1. Movimiento o cambio1. Re congelamientoLa primera
etapa: descongelamiento crea la motivacin para el cambio. Si las
personas se sienten incomodas por la situacin actual pueden
comprender la necesidad del cambio. Sin embargo, en algunos casos
se puede presentar un problema tico con relacin a la legitimidad de
crear en forma deliberada la incomodidad que pueda iniciar el
cambio.La segunda etapa: es el cambio en si mismo. Este cambio
puede ocurrir mediante la asimilacin de nueve informacin, el
conocimiento de nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva
diferente.La tercera etapa: el re congelamiento, estabiliza el
cambio. Para que sea efectivo, el cambio tiene que ser frecuente
con los conceptos y valores de la persona. Si el cambio es
congruente con las actividades y conductas de otras personas en la
organizacin es probable que la persona regrese al comportamiento
antiguo. Por lo tanto, resulta esencial reforzar la nueva
conducta.TEORIA DE LA CONTINGENCIALa palabra contingencia significa
algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a
una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por
la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto
el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora
General de la Administracin. La teora de contingencia naci a partir
de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los
modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados
tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente,
buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados
tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como
la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de
autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una
nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y
su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente
externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de
organizar.La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada
absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo
es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que
existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y
las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de
los objetivos de la organizacin.En 1962 Chandler realiz una de las
ms serias investigaciones histricas sobre los cambios estructurales
de las grandes organizaciones. La conclusin del autor es que las
grandes organizaciones pasaron por un proceso histrico, que
involucra cuatro fases distintas:1. Acumulacin de recursos1.
Racionalizacin del uso de los recursos1. Continuacin del
crecimiento1. Racionalizacin del so de los recursos en expansinEl
ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin.
Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. Como la
organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e
intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre
externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que
ocurre en la organizacin.Como el ambiente es vasto y complejo, pues
incluye todo lo dems adems de la organizacin, Hall prefiere
analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de
tarea.1)Ambiente general: es el macroambiente, o sea, el ambiente
genrico y comn a todas las organizaciones. Todo lo que ocurre en el
ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las
organizaciones. El ambiente general est constituido por un conjunto
de condiciones semejantes para todas las organizaciones. Las
principales condiciones son las siguientes:a) Condiciones
tecnolgicasb) Condiciones legalesc) Condiciones polticasd)
Condiciones econmicase) Condiciones demogrficasf) Condiciones
ecolgicasg) Condiciones culturales2) Ambiente de tarea es el
ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Es el segmento
del ambiente general del cual una determinada organizacin extrae
sus entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de
operaciones de cada organizacin. El ambiente de tarea est
constituido por:a) Proveedores de entradasb) Clientes o usuariosc)
Competidoresd) Entidades reguladorasCuando una empresa escoge su
producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende
colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente
de tarea donde una organizacin establece su dominio, o por lo menos
busca establecerlo. El dominio depende de las relaciones de poder o
dependencia de una organizacin en cuanto a sus entradas o salidas.
Una organizacin tienen poder sobre su ambiente de tarea cuando sus
decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o
los consumidores de salidas. Para la teora de la contingencia no
existe una universalidad de los principios de administracin ni una
nica mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La
estructura y el comportamiento organizacional son variables
dependientes. El ambiente impone desafos externos a la organizacin,
mientras que la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse
con los desafos externos e internos, las organizaciones se
diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su
naturaleza o tamao de organizacin, a saber:1. Nivel institucional o
nivel estratgico1. Nivel intermedio1. Nivel operacionalLa
estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por
los siguientes motivos:a) las organizaciones enfrentan coacciones
inherentes a sus tecnologas y ambientes de tarea. Como stos
difieren para cada organizacin, la base de estructura y de
comportamiento difiere, no existiendo una mejor manera de
estructurar las organizaciones complejas.b) Dentro de esas
coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las
contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislndolas
para disposicin local. Como las contingencias surgen de manera
diferentes para cada organizacin, hay una variedad de reacciones
estructurales y de comportamiento a la contingencia.Cada una de las
teoras administrativas presenta un enfoque diferente para la
administracin de las organizaciones. Cada teora presenta la solucin
encontrada para determinada circunstancia, teniendo en cuenta las
variables localizadas y los temas ms relevantes. El administrador
puede intentar resolver un determinado problema administrativo
dentro del enfoque clsico cuando la solucin clsica parezca ser la
ms apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias.
TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOS EMPLEADOSLos tres tipos principales
de programas motivacionales son: Programas de pagos de incentivos
Enriquecimiento del puesto Administracin de objetivos
Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la
organizacin incluyen: aumento de salarios por mritos, gratificacin
por actuacin individual, tarifa por pieza o destajo y comisin,
incentivos por la actuacin del grupo y participacin de
utilidades.Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la
tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una
actuacin superior. Una gratificacin por actuacin es un pago en el
efectivo por una actuacin superior durante un periodo
especificado.
La tarifa por pieza est basada en la produccin de un empleado.
El empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para
cada unidad de produccin por encima de cierto estndar o cuota. Una
comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el
personal de ventas ms que para los de produccin. Los empleados
perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.Un incentivo
por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin de
la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada
miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en
forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora.
Enriquecimiento Del PuestoEl enriquecimiento del puesto es un
enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin
intrnsecas y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es
un termino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el
puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales
como realizacin, competencia y actualizacin. Los puestos se
enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de
auto direccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante,
que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del
puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos
en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar
en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los
empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la
autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los
empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de
retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y auto
corregir su conducta en el trabajo.Motivacin
El papel que desempea la motivacin es muy importante en el
aprendizaje, sin este elemento, se lograra muy poco progreso. La
motivacin efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la
persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta no obtendr
progreso en el aprendizaje.
- Complejidad De La MotivacinUno de los principales errores de
la industria ha sido la simplificacin excesiva del concepto de
motivacin. El hombre tiene muchos motivos y a menos que
reconozcamos la parte que desempea cada uno de ellos, no podremos
comenzar a entender su conducta.
Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al
individuo con respecto a la condicin psicolgica cambiante y una
multitud de experiencia previas. Debido a estos factores (los
cambios psicolgicos y la experiencias anteriores) se debe reconocer
que la motivacin puede originarse desde el interior de un individuo
o por factores que actan sobre l desde el exterior.
Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un
individuo a otro, sino tambin dentro del mismo individuo en
diferentes ocasiones.
Tipos De IncentivosLos incentivos pueden clasificarse como:
"financieros" y "no financieros" no obstante seria mas conveniente
clasificarlos como "competitivos" y" cooperativos".Organizar
personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia
un fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y
una mayor produccin en el nivel industrial. El trmino incentivo se
utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para
alcanzar un fin.Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de
dicho fin.
En la industria suele emplearse el incentivo como medio para
alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible
que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento
de la produccin pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por
medio de un incentivo.
La competencia y la cooperaciones puede considerar como
incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un
mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las
personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la
obtencin de una meta comn. La competencia y la cooperacin no son
mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en
grupos para competir con otros grupos.
Ciencias Del ComportamientoEl hombre se encuentra inmerso en un
universo que le resulta confuso a primera vista sin embargo para su
supervivencia trata de explicrselo a fin de poder manipular para su
propio beneficio los fenmenos que ocurren en l. La propia
curiosidad del hombre es otro factor importante que le impulsa a
buscar una explicacin de lo que ocurre alrededor puede incluso
recurrir a la magia.
Por ejemplo: si no llueve, puede tratar de halagar al dios de la
lluvia mediante alguno ritos al fin de lograr su benevolencia puede
igualmente, recurrir en busca de explicaciones para aquello que
perciben en forma inmediatamente. Por ejemplo vea la tierra y
pensaba que era plana. Sabemos que los sentidos nos engaan, ni la
magia ni las percepciones inmediatas han mostrado su
eficiencia.
Entonces el hombre recurre a la ciencia es decir a la descripcin
objetiva y racional del universo. Para poder manipular los fenmenos
es necesario saber en que circunstancias se producen por ello urge
describirlos adecuadamente. Adems se requiere que la descripcin sea
objetiva es decir desligada de nuestras percepciones inmediatas, as
como de nuestros perjuicios, gustos, ideas polticas o religiosas,
etc. Igualmente es requisito que esa descripcin sea racional o, lo
que es lo mismo sistemticamente y basada en un razonamiento
lgico.El cientfico percibe lo que sucede en el universo, puede
imaginar u opinar que el fenmeno sucede bajo tales o cuales
circunstancias establece explicaciones tentaciones, suposiciones y
trata luego de lograr que esas circunstancias se repitan al fin de
determinar si ocurre o no el fenmeno en cuestin. Por ende, el
proceso mediante el cual va estructurndose la ciencia no es catico
o casual sino, por el contrario requiere de una serie de pasos
realizados en formas sistemtica y cuidadosa.TEORIA DE LA TOMA DE
DECISISONESEs el proceso durante el cual la persona debe escoger
entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos
los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo
de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los
administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de
las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una
organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin
de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo
as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada
seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier
organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y
connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de
decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen
que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde,
y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones
slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez
y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo
durante unos minutos.Barreras para la toma de decisiones
efectivasLa vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma
de decisiones de seis etapas constituyen la excepcin y no la regla
en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las
investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos
racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se
aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos. Por qu la
gente no participa automticamente en esos procesos racionales?
Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada.
Quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan
identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes
soluciones, o quizs se lesevale en forma incompleta. Es posible que
se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La
implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo
fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son
influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y
realidades sociales.Prejuicios psicolgicos:A veces los encargados
de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que
recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas
tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva.
Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los
muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusin de
control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque
no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas
apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las
posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se
habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un
fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones
ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin
objetiva de las probabilidades de xito. Los efectos de perspectiva:
se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas
o las alternativas de decisin y a la manera en que estas
influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.En
la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por
ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos
de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms
importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de
largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo
podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo,
lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la
organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte,
la explicacin del dficit presupuestario gubernamental, la
destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por
el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos
citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus
organizaciones.Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de
negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y el
mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con
mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas
si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.Cmo pueden los
gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,
podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado
vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta
propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la
toma de decisin pero reduce la calidad de sta.Es posible que los
gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo
presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de
microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de
avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las
compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas
competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus
decisiones.Qu tcticas emplean en este caso las compaas de
microcomputadoras? En lugar de planear a largo plazo y con
informacin futurista, trabajan con informacin actual o lo que
tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera
retrasos. Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes
para la toma de decisin, dentro de la organizacin. Se basan en
personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les
permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas
opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se
resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.Importancia de
la toma de decisionesEs importante por que mediante el empleo de un
buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o
situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el
mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y
operaciones.Tambin es de vital importancia para la administracin ya
que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por
ende su eficiencia.En la Toma de Decisiones, considerar un problema
y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado
todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho
pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar
y controlar situaciones.Uno de los enfoques ms competitivos de
investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la
investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta
importante para la administracin de la produccin y las
operaciones.La toma de decisiones, se considera como parte
importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una
oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el
proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso
que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente
manera:a) Elaboracin de premisas.b) Identificacin de
alternativas.c) Evaluacin de alternativas en trminos de la meta
deseada.d) Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una
decisin.Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre
y riesgoPrcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente
de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza
relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen
ciertos riesgos implcitos.En una situacin donde existe certeza, las
personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando
tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera
confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.Por otra
parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una
base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables
y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda
sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de
las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide
ampliar sus operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la
cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa
nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los
expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.En una
situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en
hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la
toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de
un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra
parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio
y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas
que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms
eficaces.Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la
toma de decisionesLa gama de tcnicas se extiende desde las
corazonadas en un extremo hasta los anlisis matemticos complejos en
el extremo opuesto.Desde el punto de vista prctico no existe ni una
tcnica mejor ni una combinacin que deba utilizarse en todas las
circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est
dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los
recursos disponibles.TEORIA DE LA REINGENIERIAReingeniera: Es la
revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento como costos, calidad, servicio y rapidez.Fueron dos
norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a
comienzos de la dcada de los noventa presentaron al mundo de la
administracin el novedoso concepto de la reingeniera. La definieron
como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. En
otras palabras, la reingeniera es una propuesta administrativa que
hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los
procedimientos de una empresa u organizacin para producir
mejoramientos significativos.Esta nueva teora administrativa
aparece en un momento de crisis generalizada en las organizaciones
empresariales y de enormes cambios. La globalizacin de la economa,
el avance de la tecnologa y las agresivas formas de competencia
internacional, crearon un clima de tensin e incertidumbre que exiga
la modificacin de los esquemas tradicionales de trabajo y la
creacin de nuevas alternativas. Entonces surge la reingeniera,
entre otras propuestas, para hacer un llamado a la creatividad, a
romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar
con atrevimiento en lo que nunca se haba hecho antes. Es necesario,
dice la teora, correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que
significa redisear el proceso en forma radical en lugar de tratar
de arreglar las partes.La reingeniera es un nuevo enfoque que
analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio. En
realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy
atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a
plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito
(como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor
cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. Como
toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre
ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo,
independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad
para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este
objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de
bienes o la prestacin de servicios.El reciente surgimiento de los
esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin de nuevas
tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera industrial,
los estudios de tiempo y movimiento, la economa administrativa, la
investigacin de operaciones y los anlisis de sistemas han estado
relacionados con los procesos de negocios.Algunas compaas
progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia
debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos: Han entendido
que los cambios deben ser eficientes y que no slo deben disminuir
los costos, sino que debe mejorar la calidad. El trmino reingeniera
se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de informacin,
que la empresa pueda retroalimentarse de lo que est sucediendo en
el mercado, en la mente de sus consumidores y an dentro de la
propia empresa. Es de aqu que se desprende que la mejor manera de
utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos
y mejores procesos de negocios, el manejo ms rpido y fluido de la
informacin, antes que emplearlos para automatizar los antiguos
procesos. Para hacer reingeniera, hace falta comenzar de cero. No
intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino
comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las
cosas.En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz
implica un alcance amplio y su implementacin exige mucha destreza.
Los procesos de negocios cruzan lneas organizacionales y el cambiar
un proceso puede afectar a otros. La reingeniera requiere expertos
en trabajo de personal, ingeniera, economa, en mercadeo, tecnologas
de diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va
desarrollar.El posicionamiento y la reingenieraEl posicionamiento
es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco
de planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se
implementan los mtodos para apoyar un cambio rpido y eficaz. El
primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos
acerca de la compaa o institucin; se compara dnde est hoy y donde
quiere estar. El segundo elemento en importancia es la recopilacin
de informacin acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta
informacin suministra un marco de trabajo para el cambio; define
las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus
respectivos procesos, proporciona una gua bsica frente a la cual se
puede medir el futuro cambio y respalda el anlisis de las mejoras
en costos y efectividad.La tercera parte del posicionamiento es
crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con
rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El
posicionamiento y reingeniera son dos conceptos bastante flexibles
para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo
en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no
existe limitacin para el tamao de las empresas en las cuales pueden
aplicarse. El posicionamiento es una especie de reingeniera de la
marca, del producto o de la misma empresa. Donde estoy en este
momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar. Debo
reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para
que sea ms efectiva y esto significa reposicionar la. Revisar los
procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera ms
adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo
objetivo que he fijado.TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
1.-Necesidad de humanizar y democratizar la
administracin.2.-Desarrollo de ciencias humanas como Psicologa y
Sociologa.3.-Ideas pragmticas de John Dewey.4.-Ideas de la
Psicologa Dinmica de Kurt Lewin.5.-Conclusiones de la investigacin
en la empresa Hawthorne (planta en la que se hicieron las
investigaciones entre 1924-1939).Primera Investigacin.- Se da la
relacin entre la Iluminacin y Productividad. Haba grupo de control
y experimental. Aparecieron factores que no consideraban, como los
psicolgicos y trataron de aislarlos y no pudieron.Segunda
Investigacin.- La realizan en la sala de montaje de Rels en esta
sala slo trabajaban mujeres; haba 100 operarias y para el grupo
experimental se escogieron 6 que no fueran ni muy buenas, y ni muy
malas. Haba un observador, un supervisor; esta investigacin dur ms
tiempo y tuvieron que tener asistentes. La investigacin se dividi
en 12 etapas:1.-Registro de Produccin2.-Sala de pruebasModificacin
en el sistema de pago3.-Se establecen periodos de descanso.-5
minutos c/u, uno en la maana y otro en la tarde.-Periodos de
descanso de 10 minutos c/u.-Periodos de descanso de 5 minutos c/u y
son 3 en la maana y 3 en la tarde.Esto trajo quejas por parte de
las operarias ya que cuando iniciaban sus actividades poco a poco
iban alcanzando un nivel de produccin y al presentarse tantos
descansos haca que se rompiera con el ritmo de trabajo.7.-Periodos
de descanso de 10 minutos c/u y eran 2.8.-Horario de 16:30 aument
la produccin.9.-Horario de 16:00 se mantuvo la
produccin.10.-Volvieron a su horario normal y aument la
produccin.11.-Jornada de Lunes a Viernes y a pesar de eso la
produccin segua aumentando.12.-Modificacin en el sistema de pago de
2400 a 3000. Enfoques actuales de la Teora de la
Administracin.Entre los nuevos enfoques de la Teora de la
Administracin se destacan la Teora Z, el enfoque de la Calidad
Total, la Teora de la Contingencia, el Enfoque de Sistemas, un
nuevo Enfoque de las Relaciones Humanas y el Desarrollo
Organizacional. A continuacin desarrollaremos las ideas
fundamentales de los mismos.Teora de la Calidad Total.Los
antecedentes del Enfoque de la Calidad Total datan del ao 1894
cuando se producen los primeros pasos en la fundamentacin de la
Mejora Continua, pero fue durante la Segunda Guerra Mundial cuando
fue utilizado por primera vez por los EE.UU. para inspeccionar la
calidad en la fabricacin de armamentos, instalando medidas de
control al final de cada proceso que permitan desechar los
productos que no cumplan los requerimientos mnimos para asegurar su
buen funcionamiento.Al finalizar la Guerra, esta filosofa es
ignorada por los EE.UU. y no es hasta la dcada de los '80 cuando
comienza a desarrollarse nuevamente en Occidente. Entre tanto,
llega a Japn a fines de los aos '40 a travs de la figura de E.
Deming, siendo la herramienta administrativa empleada por las
fuerzas de ocupacin para acelerar la reconstruccin del pas,
alcanzando niveles de productividad, eficiencia y eficacia nunca
antes vistos.La diferencia entre la aplicacin de este enfoque en
los Estados Unidos y en Japn es que los americanos instalan los
controles en las ltimas fases del proceso productivo mientras que
los japoneses corrigen sus defectos en las primeras etapas del
proceso, lo cual constituye el denominado "Kaysen" japons. Esta
filosofa plantea que la calidad tiene un efecto en cascada, es
decir, cuanto antes se detecte un defecto, ms fcil se corrige y
menos prdida implica; poniendo el nfasis en la planificacin y
prevencin ms que en el control.Edwards Deming, uno de los
principales representantes de este enfoque, fue llamado "el profeta
de la calidad", al sealar que gerenciar es predecir. Su modelo es
principalmente estadstico, basndose en la eliminacin de errores y
controlando la variacin del proceso por medio de los "grficos de
control".Otro de los norteamericanos responsables de introducir el
enfoque orientado a la calidad en el Japn fue Joseph Juran, cuya
filosofa propugna, a diferencia de Deming, que la calidad se
consigue ms por las personas que por las tcnicas. Para Juran, la
calidad es la aptitud para el uso, desde el punto de vista del
cliente.Otro representante es Philip Crosby. Para l la calidad es
"cumplir los requisitos". Lo importante es definir con claridad los
requisitos para que no se cometan errores.Kaoru Ishikawa es
conocido como el ms importante "gur japons de la calidad". Su
principal aporte es la utilizacin de herramientas de recogida y
anlisis de informacin como medio para resolver problemas.Por otra
parte, fue Armand Feigenbaum quien primero aadi el trmino "total"
al enfoque de la calidad, que implica compromiso con todas las reas
y personas de la organizacin, as como con el entorno que la rodea.
Este autor promulga que la calidad de productos y servicios est
influenciada por nueve reas bsicas conocidas como las 9 M's:
markets (mercado), money (costo del programa), management
(administracin), men (personal altamente cualificado), motivation
(motivacin de los trabajadores), materials (materiales de calidad),
machines and mechanizations (mquinas de alta calidad), modern
informations methods (aprovechar avances tecnolgicos) y mounting
product requirements (aadir pequeos detalles).La Gestin de la
Calidad Total (Total Quality Management) es la gestin de todos y
cada una de las partes del proceso de produccin de un producto o
servicio, adems, es la administracin proactiva de todos los
recursos, abarcando todo aquello que es susceptible de incluir en
la satisfaccin del cliente.Las mltiples definiciones de calidad se
pueden englobar en dos aspectos bsicos: la calidad desde el punto
de vista del cliente (interseccin entre lo que el cliente espera
del servicio y lo que la empresa le est dando) y desde el punto de
vista de la organizacin (satisfacer y si es posible superar, los
deseos, necesidades y expectativas de los clientes).La premisa
fundamental para gestionar la Calidad Total es la comprensin de
esta filosofa por parte de todo el personal de la empresa, para
satisfacer as sus necesidades de pertenencia y motivarlos a que se
comprometan con el objetivo de alcanzar la satisfaccin del cliente.
La conciencia de la calidad y el compromiso de la alta gerencia
constituyen los primeros pasos para implementarla.La base
intangible para alcanzar objetivos de calidad, sin la cual ningn
plan puede tener xito, es la llamada piedra angular de la calidad,
que incluye el compromiso de los trabajadores, la capacidad para
desempear sus roles y la comunicacin interpersonal. El compromiso
es una eleccin decisiva personal u organizacional para seguir un
plan de accin acordado. La capacidad es el saber cmo. La
comunicacin es un entendimiento comn entre individuos y grupos.
Compromiso, capacidad y comunicacin deben ser reconocidos y
recompensados por la gerencia.El enfoque de la Calidad Total consta
de dos componentes fundamentales: una filosofa y herramientas
estadsticas para la solucin de problemas.La filosofa incluye los
siguientes aspectos:- El mejoramiento de la calidad, mediante la
eliminacin de las causas de los problemas en el sistema,
inevitablemente conduce a mejorar la productividad.- La persona
encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca de
l.- Toda persona desea tanto ser involucrada como hacer bien su
trabajo.- Toda persona desea sentirse como un contribuyente
importante.- Para mejorar un sistema, es mejor trabajar en equipo
que trabajar individualmente.- Un proceso estructurado para la
solucin de problemas con la ayuda de tcnicas grficas conduce a
mejores soluciones que uno no estructurado.- Las tcnicas grficas
para la solucin de problemas le permiten a uno ubicarse, saber dnde
hay variaciones, la importancia relativa de los problemas a ser
resueltos y si los cambios hechos han tenido el impacto deseado.-
La relacin adversaria entre el trabajador y la gerencia es contra
productiva y anticuada. Es necesario lograr un clima de confianza
mutua que garantice el flujo libre de ideas.- Toda organizacin
tiene " tesoros humanos " escondidos esperando ser descubiertos y
desarrollados.Por otra parte, existen gran cantidad de herramientas
grficas y estadsticas tiles para el enfoque de la Calidad Total,
siendo las ms conocidas los diagramas (de Venn, de Flujo, de
control, de dispersin y de causa - efecto), la hoja de inspeccin,
los grficos (de Pareto, circular, de barras), la estratificacin,
los anlisis de campos de fuerza y los histogramas, etc.Tambin
existen diferentes herramientas de trabajo en grupos, siendo las
principales: la lluvia de ideas (brainstorming), la tcnica de grupo
nominal y la conformacin de los "crculos de calidad". Teora Z
(Administracin japonesa).La Teora Z es una filosofa administrativa
propuesta por el estadounidense William Ouchi que se encuentra
estrechamente relacionada al Enfoque de la Calidad Total. Ambas son
responsables del progreso econmico - social experimentado por el
Japn luego de la Segunda Guerra Mundial y se encuentran fuertemente
vinculadas al concepto de "Kaysen" japons. La teora Z integra las
prcticas exitosas tanto de la cultura japonesa como de la
norteamericana y forma parte de un grupo de teoras gerenciales que
se originan como resultado de la concepcin que tienen los gerentes
japoneses de sus subordinados.En particular, el modelo pone nfasis
en las relaciones humanas como complemento a la administracin
cientfica. Ouchi propone que las organizaciones deben dedicar ms
energa a satisfacer las necesidades de sus recursos humanos, tanto
en el plano individual como grupal. Sugiere que estos objetivos
pueden alcanzarse si una empresa se orienta hacia el cambio en dos
reas centrales: la participacin en la toma de decisiones y la
concepcin de la responsabilidad como una funcin colectiva, como
producto de un proceso grupal.Plantea esta teora que el aumento de
la productividad en las empresas se consigue implicando a los
trabajadores en los procesos organizacionales, basndose en la
confianza en el trabajador, el establecimiento de relaciones
sociales ms estrechas entre ellos y con los gerentes y en la
capacidad que tengan los administradores de organizar equipos de
trabajo que funcionen con un mximo de efectividad, acoplando a los
trabajadores de acuerdo a sus caractersticas persono lgicas. Estos
fundamentos son la piedra angular del xito de infinidad de empresas
japonesas y propician una actitud favorable para la cooperacin, el
rendimiento y la confianza y seguridad que el trabajador deposita
en sus dems compaeros y en la organizacin.En resumen la Teora Z
implica un conjunto de valores humanizados en las prcticas
administrativas que han permitido, no slo el incremento de la
productividad y las utilidades, sino algo ms importante: la
satisfaccin de necesidades de auto estimacin y autorrealizacin
personal de los individuos.Teora de las Organizaciones como
Sistemas Sociales.La Teora General de los Sistemas, introducida por
Ludwing von Bertalanffy entre 1950 y 1956, es uno de los enfoques
que mayor impacto ha tenido en la teora administrativa. La meta de
esta teora es tratar de evitar la superficialidad cientfica que ha
estancado a las ciencias.La primera exposicin completa de las
organizaciones como sistemas abiertos fue presentada en 1966 por
Daniel Katz y Robert Kahn en su obra "Psicologa Social de las
Organizaciones". Estos autores conciben a las organizaciones como
sistemas abiertos, sensibles, con capacidad para crecer y autor
reproducirse y con capacidad de respuesta, en constante intercambio
con el medio ambiente que los rodea. Estos sistemas estn
compuestos, a su vez, por partes interrelacionadas llamadas
subsistemas, cuyas actividades especficas (de cualquiera de los
subsistemas organizacionales), afecta el resto de los componentes
del sistema total. De igual manera, la organizacin tambin es un
subsistema que existe en un ambiente donde hay otros sistemas
dinmicamente interdependientes.Las organizaciones son sistemas
abiertos, ya que mantienen una interaccin activa con su entorno y
existen mediante el intercambio de materia, energa e informacin con
el ambiente y la transformacin de ellas dentro de sus lmites, los
cuales van a separar a la organizacin del ambiente. La interaccin
de la organizacin con el ambiente va a estar definida por dichos
lmites, por lo cual van a interactuar de manera variable. En las
organizaciones actuales, los lmites son cada vez ms flexibles.Las
organizaciones como sistemas poseen estructura de mantenimiento, de
produccin y de apoyo a la produccin, tienen pautas de papel, formal
y compleja; una clara estructura de autoridad, donde estn definidas
las lneas de mando, mecanismos reguladores y estructuras de
adaptacin y formulaciones explcitas de una ideologa como sistema de
valores, que proporciona normas de sistema que sustentan la
estructura de autoridad.Los componentes del sistema (como
informacin, materiales y energa) entran a la organizacin desde el
ambiente en forma de insumos, sufren procesos de transformacin
dentro del sistema y salen de l en forma de productos y servicios.
La retroalimentacin del sistema es la clave de los controles en el
mismo, la parte del control de sistema en que los resultados de la
accin regresan al individuo, lo cual permite analizar y corregir
los sistemas de trabajo.La teora de los sistemas llama la atencin
sobre la naturaleza dinmica e interrelacionada de las
organizaciones y de la actividad administrativa. Proporciona un
marco de referencia dentro del cual podemos planear acciones y
anticipar las consecuencias inmediatas y a largo plazo. Nos permite
tambin entender las consecuencias no previstas que pueden
presentarse y nos ayuda a planear mejoras organizacionales mediante
un anlisis detallado de todos los componentes que integran el
sistema. La nueva teora de las Relaciones Humanas.El nuevo enfoque
de las relaciones humanas constituye un enfoque integral de la
teora administrativa, que combina una concepcin optimista y
positiva del hombre con el estudio cientfico de las organizaciones
para establecer las pautas de actuacin de los administradores en un
elevado nmero de situaciones, yendo as ms all de la Teora de la
Contingencia.Este movimiento se inici en los aos '50 y cobr
importancia en los '60 con los trabajos de Thomas J. Peters y
Robert H. Waterman. Stoner (1995), citando a Peters, seala que las
principales caractersticas del enfoque se resumen en que se
manifiesta la necesidad de capacitar constantemente a los empleados
para que lleven a cabo tareas ms complejas, de automatizar el
trabajo de manera que disminuyan las labores rutinarias, de
promover la flexibilidad y la creatividad de los trabajadores, de
considerar la seguridad en el trabajo y de darles crditos a los
empleados por las mejoras en la productividad a travs de bonos por
utilidades y planes de acciones.Sealaban que las personas
constituyen la principal fuerza motriz de cualquier empresa,
mostrndonos a los seres humanos como sensibles, intuitivos y
creativos. Por ello, plantearon que se deban atender las
necesidades particulares de los individuos en las organizaciones
para aspirar a que stos realizaran un trabajo de calidad.Este nuevo
enfoque es una importante contribucin a la teora de la
administracin y ha tenido un gran impacto en el pensamiento
administrativo de nuestros das. Teora de la Contingencia.El camino
hacia el enfoque de Sistemas Abiertos dio como resultado el diseo
contingente o situacional en la dcada de 1970, originndose con las
investigaciones de Chandler, Woodward, Burns y Stalker, y Lawrence
y Lorsch, con respecto a las organizaciones y sus ambientes. Los
estudios de dichos autores presentan un anlisis de la estructura de
la organizacin y su funcionamiento, el cual depende de los
ambientes y la interdependencia entre la organizacin y el
ambiente.Sealaron que el concepto de las tcnicas de administracin
que ms contribuyen al logro de los objetivos organizacionales puede
variar en diferentes situaciones o circunstancias. La funcin del
administrador consiste en identificar cules tcnicas, en
determinadas situaciones y en un momento y circunstancias
particulares, contribuirn a la obtencin de las metas de las
organizaciones.Este enfoque es fuertemente humanista e incluye
factores situacionales, as como la tecnologa y la relacin de la
organizacin con el medio ambiente econmico.Los aspectos bsicos de
la teora nos dicen que la organizacin es de naturaleza sistmica; un
sistema abierto cuyas variables organizacionales presentan una
compleja interrelacin entre s y con el ambiente, lo cual explica la
relacin entre variables externas (certeza, estabilidad del
ambiente) y los estados internos de la organizacin (diferenciacin e
integracin organizacionales), as como tambin el tipo de solucin
utilizados en los conflictos organizacionales.En general, la Teora
Contingencia procura explicar que no hay nada absoluto en los
principios de la organizacin, orientndose a sugerir diseos
organizacionales y acciones gerenciales apropiadas para situaciones
especficas. Hace nfasis en la relacin funcional que se establece
entre el ambiente (que acta como variable independiente de la
relacin) y las tcnicas administrativas (variables dependientes) en
la bsqueda de mejorar la eficacia organizacional, en el cmo de la
interaccin de la organizacin con su ambiente. Plantea que las
caractersticas organizacionales slo pueden entenderse mediante el
anlisis de las caractersticas ambientales con las cuales se
encuentran, ya que medios ambientes diferentes van a requerir
relaciones organizacionales diferentes para lograr una ptima
efectividad.Teora del Desarrollo Organizacional (DO).El Desarrollo
Organizacional surge en los Estados Unidos en el ao 1962, a partir
de los trabajos de un grupo de cientficos que puso nfasis en el
desarrollo planificado de las organizaciones y desarrollaron un
conjunto complejo de ideas sobre la relacin individuo - organizacin
- ambiente.Las organizaciones de la sociedad actual se encuentran
enmarcadas por un macro sistema en constante cambio y
transformacin, lo cual provoca la necesidad de disear
organizaciones flexibles y adaptables a los mismos, construyendo
nuevas estructuras organizacionales y modificando la cultura
organizacional, para lo cual se necesita una nueva conciencia
social de los seres humanos.El DO va a ser un proceso planeado de
cambio organizacional, orientado a la cultura, las estructuras y
los procesos de la organizacin, con el objetivo de que la misma
adquiera la capacidad de autor renovarse, que aprenda la manera ms
efectiva de solucionar sus problemas y de sobrevivir a los cambios
acelerados de la sociedad actual; exigiendo de manera conjunta
cambios estructurales en la organizacin formal (en el organigrama,
en los mtodos, rutinas y procedimientos de trabajo, etc.), en los
procesos organizacionales (toma de decisiones, liderazgo,
delegacin, etc.) y en la cultura y el clima organizacional.El DO es
una estrategia gerencial que necesita la implicacin y el liderazgo
de la alta gerencia y se concentra fundamentalmente en el aspecto
humano y social de la organizacin, en la cultura y el clima
organizacionales; y al hacerlo, interviene tambin en los procesos y
las estructuras de la misma. Sus metas estn orientadas a lograr una
mayor eficiencia, eficacia, competitividad y productividad
organizacional; as como al desarrollo integral de los individuos en
las organizaciones.El concepto de DO est orientado al cambio
organizacional y estrechamente ligado a la capacidad de aprendizaje
organizacional, de adaptacin de la organizacin objeto de cambio.
Pero ese cambio debe ser planificado y controlado de manera
sistemtica y ordenada.Podemos ver el DO desde dos perspectivas
diferentes: por una parte, como una compleja filosofa
administrativa, una forma de pensar, interpretar y actuar dentro
del contexto de la organizacin; y por la otra, como una compleja
estrategia educativa orientada a educar a los miembros de la
organizacin para identificar sus problemas y buscar las soluciones
ms adecuadas, promoviendo la comunicacin y el compromiso de todos
los niveles y estableciendo una relacin colaborativa entre todos
los miembros de la organizacin, estimulando y promoviendo la
capacidad que existe en la organizacin de renovarse y aumentar su
efectividad.El mayor problema a enfrentar por un programa de DO es
el de romper las resistencias al cambio, la cual depende de dos
factores que deben ser atacados, pues marcan el grado de
resistencia a la introduccin del DO: la cultura y el clima
organizacional. Para cambiar la organizacin es necesario cambiar su
cultura (modo de vida, sistema de creencias y valores, necesidades,
expectativas, polticas y normas, as como la forma de interrelacin
tpica de cada organizacin); y el clima organizacional (medio
interno, atmsfera psicolgica de la organizacin), para lo cual es
necesario el desarrollo de la capacidad innovadora y la creatividad
organizacional.No obstante, existen problemas que aun el DO no ha
resuelto, como son la falta de un conjunto de conocimientos
sistemtico acerca de lo que es el DO, la falta de profesionalidad
de algunos consultores, las limitaciones en las estructuras
jerrquicas organizacionales, que obstaculizan el proceso de DO al
estar orientadas en un sentido de autoridad y poder gerencial, el
hincapi exagerado en los cambios ideolgicos personales y la falta
de un enfoque o una orientacin interdisciplinaria a la hora de
enfrentar programas de DO.Los programas de DO se basan en una serie
de valores humanistas, democrticos y optimistas acerca de las
personas, los grupos y las organizaciones. Estos valores nos
presentan una preocupacin humanista orientada a promover la
realizacin personal de los individuos en el trabajo, as como
facilitar un aprendizaje continuo de los mismos, todo lo cual
actuar a favor de una efectividad y eficiencia cada vez ms
creciente de las organizaciones. Los mismos han incitado una crtica
de las prcticas gerenciales autoritarias y una bsqueda de sistemas
de gestin empresarial orientados al desarrollo integral de los
miembros de la organizacin, lo que se pone de manifiesto en el
DO.Consideramos como la principal cualidad del DO el ser un proceso
cclico, interactivo entre consultor y cliente (incluyendo los
niveles gerenciales y de base, es decir, la organizacin total), de
cuya relacin efectiva depender la implantacin exitosa de la
estrategia de cambio. Como programa de investigacin - accin, sus
diferentes fases no son excluyentes, sino que se superponen, tanto
en tiempo como en espacio, a lo largo de la aplicacin del programa
de DO; realizndose una evaluacin constante del proceso a travs de
la recopilacin de informacin y los diagnsticos organizacionales que
nos den la medida de cmo va desarrollndose el mismo, de los cambios
que se van percibiendo y sintiendo en la organizacin luego de la
aplicacin de las diferentes estrategias o intervenciones, de los
nuevos estados que se generan y su validez en relacin con la
satisfaccin de las necesidades reales de la organizacin.
CIBERGRAFA
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S0257-43222002000300012&script=sci_arttexthttp://html.rincondelvago.com/teorias-administrativas.html
![Teorias administrativas-y-organizacionales[1]](https://static.documentos.tech/doc/80x56/549707a8ac79592f2e8b5254/teorias-administrativas-y-organizacionales1.jpg)
