INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E
INVESTIGACIÓN
DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
PARA TRABAJADORES CONTRATADOS POR
OUTSOURCING
CASO: BENDITA PALETA
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA:
VERENICE NAVARRO MEDINA
DIRECTOR DE TESIS:
DR. JUAN IGNACIO REYES GARCÍA
Ciudad de México, Junio 2017
RESUMEN
El clima organizacional “determina la forma en que un individuo percibe su trabajo,
su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc…” (Brunet, L., 2014, p. 9). Los
trabajadores al observar su entorno, analizan y juzgan los atributos del medio en
que desempeñan sus labores, afectando la manera en que se comportan dentro de
la compañía. Un ambiente laboral que se aprecie como poco favorable por parte de
los empleados, podría traer consecuencias negativas para la organización.
El objetivo de los estudios de clima laboral es conocer la valoración que los
trabajadores le otorgan a diversas características de la empresa, es significativo
identificar las necesidades de los empleados, para neutralizar los comportamientos
que perjudiquen a la compañía.
El presente trabajo está enfocado en conocer el clima organizacional en la empresa
Bendita Paleta, compañía dedicada a la elaboración y venta de paletas heladas
artesanales, actualmente con 17 puntos de venta en Ciudad de México, Estado de
México, Hidalgo y Puebla. Las dimensiones a evaluar son:
Autonomía individual.
Grado de estructura.
Tipo de recompensa.
Consideración, agradecimiento y apoyo.
Al finalizar el diagnóstico del ambiente laboral se realizan recomendaciones que
contribuyan a mejorar la percepción que los trabajadores de Bendita Paleta tienen
respecto a las características de la organización.
PALABRAS CLAVE:
Estudio, clima organizacional, autonomía individual, grado de estructura, tipo de
recompensa, consideración, agradecimiento y apoyo.
ABSTRACT
The organizational climate "determines how an individual perceives their work, their
performance, their productivity, their satisfaction, etc." (Brunet, L., 2014, p.9).
Workers observe their environment, analyze and judge the attributes of the
environment in which they perform their duties, affecting the way they behave
within the company. A work environment that is perceived as unfavorable by
employees could have negative consequences for the organization.
The purpose of work climate studies is to know the valuation that workers give to
various characteristics of the company; it is significant to identify the needs of
employees, to neutralize the behaviors that harm the company.
The present work is focused on knowing the organizational climate in the company
Bendita Paleta, a firm dedicated to the elaboration and sale of artisanal frozen
pallets, currently with 17 points of sale in Mexico City, Mexico State, Hidalgo and
Puebla. The dimensions to be evaluated are:
Individual autonomy.
Degree of structure.
Type of reward.
Consideration, appreciation and support
At the end of the diagnosis of the work environment recommendations are made
that contribute to improve the perception that the workers of Bendita Paleta have
regarding the characteristics of the organization.
KEYWORDS:
Study, organizational climate, individual autonomy, degree of structure, type of
reward, consideration, appreciation and support.
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................. 3
1.1. Información general ....................................................................................................... 3
1.1.1. Historia ....................................................................................................................... 4
1.1.2. Socios ......................................................................................................................... 4
1.1.3. Productos .................................................................................................................... 5
1.1.4. Sucursales ................................................................................................................... 5
1.1.5. Estructura organizacional ............................................................................................... 6
1.2. Situación actual de los empleados .................................................................................. 8
1.2.1. Reclutamiento, selección y contratación ........................................................................... 9
1.2.2. Inducción y capacitación .............................................................................................. 10
1.2.3. Sueldo ....................................................................................................................... 11
1.2.4. Liderazgo ................................................................................................................... 11
1.2.5 Sanciones ................................................................................................................... 12
1.3. Descripción del problema de investigación ................................................................... 12
1.3.1. Objetivos de la investigación ........................................................................................ 13
1.3.2. Preguntas de investigación ........................................................................................... 13
1.3.3. Justificación ............................................................................................................... 14
CAPÍTULO 2. CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 15
2.1. Concepto e importancia ................................................................................................ 15
2.2. Dimensiones del clima organizacional ........................................................................... 18
2.2.1. Comportamientos ....................................................................................................... 19
2.2.1.1. Aspecto individual ................................................................................................. 19
2.2.1.2. Grupos ................................................................................................................. 22
2.2.1.3. Motivación ............................................................................................................ 22
2.2.1.4. Liderazgo ............................................................................................................. 27
2.2.2. Estructura de la organización ....................................................................................... 31
2.2.3. Procesos organizacionales ............................................................................................ 32
2.3. Efectos del clima organizacional ................................................................................... 33
2.3.1. Satisfacción laboral y productividad ............................................................................... 34
2.3.2. Ausentismo y tasas de rotación .................................................................................... 35
2.3.3. Relaciones laborales .................................................................................................... 36
2.3.4. Actos delictivos ........................................................................................................... 36
2.4. Evaluación del clima en la organización ........................................................................ 37
2.4.1. Rensis Likert y los sistemas de organización ................................................................... 37
2.4.2. Otros investigadores ................................................................................................... 39
CAPÍTULO 3. OUTSOURCING ................................................................................................ 44
3.1. Concepto e importancia ................................................................................................ 44
3.2. Tipos de outsourcing ..................................................................................................... 45
3.3. Ventajas y desventajas ................................................................................................. 47
3.4. Situación del outsourcing en el mundo ......................................................................... 48
3.5. Outsourcing en México .................................................................................................. 50
3.5.1. Antecedentes ............................................................................................................. 50
3.5.2. Estadísticas ................................................................................................................ 51
3.5.3. Legislación ................................................................................................................. 53
3.5.4. Perspectivas de futuro ................................................................................................. 56
CAPÍTULO 4. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 58
4.1. Tipo de Estudio ............................................................................................................. 58
4.2. Alcances de la investigación ......................................................................................... 59
4.3. Establecimiento de las hipótesis ................................................................................... 60
4.4. Detección de las variables ............................................................................................. 62
4.4.1. Operacionalización de variables .................................................................................... 62
4.5. Diseño de investigación ................................................................................................ 63
4.6. Selección de la muestra ................................................................................................ 64
4.7. Instrumento de medición .............................................................................................. 67
4.7.1. Confiabilidad y validez del instrumento de medición ........................................................ 72
4.8. Recolección de datos ..................................................................................................... 74
4.9. Procesamiento y análisis de la información................................................................... 75
CAPÍTULO 5. RESULTADOS ................................................................................................... 77
5.1. Variables demográficas ................................................................................................. 77
5.2. Clima organizacional presente en Bendita Paleta .......................................................... 79
5.3. Dimensiones del clima organizacional en Bendita Paleta .............................................. 91
5.3.1. Autonomía individual ................................................................................................... 91
5.3.2. Grado de estructura .................................................................................................... 93
5.3.3. Tipo de recompensa .................................................................................................... 95
5.3.4. Consideración, agradecimiento y apoyo ......................................................................... 96
5.4. Diferencias entre los 3 estratos principales de Bendita Paleta .................................... 100
5.4.1. Clima organizacional presente por área ....................................................................... 101
5.4.2. Dimensiones evaluadas por área ................................................................................. 102
RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 105 CONCLUSIONES ................................................................................................................. 106 REFERENCIAS .................................................................................................................... 109 Documentos electrónicos ................................................................................................... 110
ANEXOS ............................................................................................................................. 113
Anexo 1. Cuestionario ........................................................................................................ 113
Anexo 2. Autonomía individual – Respuestas pregunta abierta.......................................... 117
Anexo 3. Grado de estructura – Respuestas pregunta abierta ........................................... 122
Anexo 4. Tipo de recompensa – Respuestas pregunta abierta ........................................... 127
Anexo 5. Consideración, agradecimiento y apoyo – Respuestas preguntas abiertas .......... 132
A. Motivación ..................................................................................................................... 132
B. Liderazgo ...................................................................................................................... 136
C. Satisfacción en general ................................................................................................... 140
Anexo 6. Respuestas cuantitativas..................................................................................... 145
A. Clima organizacional presente en Bendita Paleta ................................................................ 145
Total .............................................................................................................................. 145
Por área ......................................................................................................................... 146
B. Dimensiones evaluadas ................................................................................................... 146
Total .............................................................................................................................. 146
Por área ......................................................................................................................... 149
C. Indicadores (por área) .................................................................................................... 150
D. Ítems (por área) ............................................................................................................ 154
RELACIÓN DE GRÁFICAS, TABLAS Y FIGURAS
CAPÍTULO 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................. 3
Figura 1.1. Logo de la empresa. ..................................................................................... 3
Figura 1.2. Estructura organizacional de la empresa. ........................................................ 7
Figura 1.3. Distribución de los empleados. ....................................................................... 9
CAPÍTULO 2. CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 15
Figura 2.1. Posturas dentro del clima organizacional. ...................................................... 16
Figura 2.2. Componentes del clima organizacional. ......................................................... 18
Figura 2.3. Teorías de la personalidad. .......................................................................... 20
Figura 2.4. Comportamientos adoptados por el grupo de acuerdo al clima organizacional. ... 22
Figura 2.5. Características de teorías de contenido y de proceso. ..................................... 23
Figura 2.6. Rasgos de un líder. .................................................................................... 28
Figura 2.7. Características del liderazgo centrado en el trabajo y centrado en el empleado. . 29
Figura 2.8. Resumen comparativo de 4 importantes modelos situacionales de liderazgo. ..... 30
Figura 2.9. Características de los líderes transaccionales y transformacionales. .................. 31
Figura 2.10. Tipos de clima organizacional según Likert. ................................................. 38
CAPÍTULO 3. OUTSOURCING ................................................................................................ 44
Figura 3.1. Subcontratación del personal ocupado. ......................................................... 51
Figura 3.2. Principales rubros de outsourcing. ................................................................ 52
Figura 3.3. Beneficios a la organización por la subcontratación......................................... 52
Figura 3.4. Sueldo contratación tradicional versus outsourcing ......................................... 53
Figura 3.5. Top 10 puestos subcontratados.................................................................... 53
Figura 3.6. Perspectivas de contratación de servicios de outsourcing ................................ 57
CAPÍTULO 4. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 58 Figura 4.1. Características de la investigación cuantitativa. .............................................. 59
Figura 4.2. Aspectos del clima organizacional a evaluar en Bendita Paleta. ........................ 60
Figura 4.3. Relación de las preguntas de investigación con las hipótesis. ........................... 61
Figura 4.4. Variable identificada. .................................................................................. 62
Figura 4.5. Operacionalización de la variable. ................................................................ 63
Figura 4.6. Población de la empresa objeto de estudio. ................................................... 65
Figura 4.7. Cálculo de tamaño de la muestra. ................................................................ 66
Figura 4.8. Muestra por estratos. ................................................................................. 67
Figura 4.9. Relación dimensiones evaluadas-número de preguntas. .................................. 67
Figura 4.10. Medición de la variable. ............................................................................ 70
Figura 4.11. Preguntas abiertas. .................................................................................. 71
Tabla 4.1. Resultado prueba Alfa de Cronbach................................................................ 72
Tabla 4.2. Resultado análisis de correlación de Pearson. .................................................. 73
Tabla 4.3. Resultado Prueba de KMO y Bartlett. .............................................................. 73
CAPÍTULO 5. RESULTADOS ................................................................................................... 77
Tabla 5.1. Características de la muestra según género. ................................................... 77
Tabla 5.2. Características de la muestra según edad. ...................................................... 78
Tabla 5.3. Características de la muestra según nivel de estudios. ..................................... 78
Tabla 5.4. Características de la muestra según antigüedad en la empresa. ........................ 79
Tabla 5.5. Clima Organizacional Presente en Bendita Paleta. ............................................ 80
Gráfico 5.1. Clima Organizacional Presente en Bendita Paleta. ......................................... 80
Tabla 5.6. Ítem 10: Puedo tomar decisiones sin necesidad de consultar con mi jefe inmediato.
................................................................................................................................. 81
Gráfico 5.2. Ítem 10: Puedo tomar decisiones sin necesidad de consultar con mi jefe
inmediato. .................................................................................................................. 82
Tabla 5.7. Ítem 14: Mis compañeros de trabajo pueden tomar iniciativas de solución. ......... 82
Gráfico 5.3. Ítem 14: Mis compañeros de trabajo pueden tomar iniciativas de solución. ...... 83
Tabla 5.8. Ítem 31: Considero que mi sueldo se encuentra por encima del promedio fuera de
BP. ............................................................................................................................. 84
Gráfico 5.4. Ítem 31: Considero que mi sueldo se encuentra por encima del promedio fuera
de BP. ........................................................................................................................ 84
Tabla 5.9. Ítem 32: Comparado con actividades y sueldo de mis compañeros, considero que
es justo el sueldo que me pagan por mi labor. ................................................................. 85
Gráfico 5.5. Ítem 32: Comparado con actividades y sueldo de mis compañeros, considero que
es justo el sueldo que me pagan por mi labor. ................................................................. 85
Tabla 5.10. Ítem 60: Mantengo una relación cercana con mi jefe inmediato. ...................... 86
Gráfico 5.6. Ítem 60: Mantengo una relación cercana con mi jefe inmediato. ..................... 86
Tabla 5.11. Ítem 61: Mis compañeros de trabajo mantienen una relación cercana con su jefe
inmediato. .................................................................................................................. 87
Gráfico 5.7. Ítem 61: Mis compañeros de trabajo mantienen una relación cercana con su jefe
inmediato. .................................................................................................................. 87
Tabla 5.12. Indicador evaluado: Trabajo en equipo. ........................................................ 88
Gráfico 5.8. Indicador evaluado: Trabajo en equipo. ....................................................... 88
Tabla 5.13. Ítem 57: Considero que mi jefe inmediato busca crear un entorno laboral positivo.
................................................................................................................................. 89
Gráfico 5.9. Ítem 57: Considero que mi jefe inmediato busca crear un entorno laboral
positivo. ..................................................................................................................... 89
Tabla 5.14. Indicador evaluado: Satisfacción en general. ................................................ 90
Gráfico 5.10. Indicador evaluado: Satisfacción en general. .............................................. 90
Tabla 5.15. Dimensión evaluada: Autonomía individual. .................................................. 91
Gráfico 5.11. Dimensión evaluada: Autonomía individual. ............................................... 92
Tabla 5.16. Dimensión evaluada: Grado de estructura. ................................................... 93
Gráfico 5.12. Dimensión evaluada: Grado de estructura. ................................................. 94
Tabla 5.17. Dimensión evaluada: Tipo de recompensa. ................................................... 95
Gráfico 5.13. Dimensión evaluada: Tipo de recompensa.................................................. 96
Tabla 5.18. Dimensión evaluada: Consideración, agradecimiento y apoyo. ........................ 97
Gráfico 5.14. Dimensión evaluada: Consideración, agradecimiento y apoyo. ...................... 97
Gráfico 5.15. Comparativo dimensiones evaluadas. ........................................................ 99
Tabla 5.19. Clima organización presente en Bendita Paleta por área. .............................. 101
Tabla 5.20. Dimensión evaluada por área: Autonomía individual. ................................... 102
Tabla 5.21. Dimensión evaluada por área: Grado de estructura. ..................................... 103
Tabla 5.22. Dimensión evaluada por área: Tipo de recompensa. .................................... 103
Tabla 5.23. Dimensión evaluada por área: Consideración, agradecimiento y apoyo. .......... 104
1
INTRODUCCIÓN
De acuerdo a Hernández et al., el clima organizacional se conceptualiza como el
“conjunto de percepciones que los individuos tienen referente al medio interno de
trabajo” (Hernández, R., Méndez, S. y Contreras, R., 2012, recuperado el 04 de
mayo 2016- www.cya.unam.mx/index.php/cya/article/ download/374/373). El
ambiente laboral constituye una parte importante en el desarrollo de cualquier
empresa: factores como el alcance de metas, satisfacción laboral, productividad,
eficacia, desarrollo individual y grupal, adaptación al medio externo, son sólo
algunos que se ven afectados por el ambiente dentro de la empresa.
Por otra parte, cada vez son más las empresas que deciden desplazar parte de la
responsabilidad del capital humano a organizaciones externas especializadas. Dadas
las condiciones laborales que se presenten, los trabajadores pudieran sentirse
menos beneficiados que aquellos contratados directamente, lo que conlleva a menor
identificación con la empresa y por lo tanto a la afectación del clima organizacional.
El presente trabajo contribuye con la empresa Bendita Paleta para conocer el clima
organizacional percibido por sus empleados mediante un instrumento de medición
valido y confiable. Al finalizar el estudio, se realizaron recomendaciones que ayuden
a modificar de manera positiva la apreciación de las dimensiones evaluadas.
Bendita Paleta es una compañía dedicada a la elaboración y venta de paletas
heladas artesanales, cuenta con 70 trabajadores distribuidos en las áreas de
administración y producción, ubicadas en la delegación Miguel Hidalgo, en la Ciudad
de México y 17 puntos de venta en la Ciudad de México y los estados de México,
Hidalgo y Puebla. El total de la plantilla laboral ha sido reclutada, seleccionada y
contratada por medio de outsourcing.
En noviembre de 2016, el departamento de Capital Humano de la compañía,
encargado de administrar a los trabajadores, realizó un análisis de los procesos
llevados a cabo por el outsourcing proveedor del personal, durante el estudio, se
observó que los empleados tenían poca identificación con Bendita Paleta y
sentimientos negativos hacia ella, agudizando este sentir en los trabajadores de
atención a clientes y ventas.
El objetivo principal de la presente investigación es diagnosticar el clima
organizacional en la compañía Bendita Paleta, por medio de un instrumento de
medición que contribuya a identificar las valoraciones otorgadas a las dimensiones
que componen el ambiente laboral, así como al análisis de las diferencias
presentadas entre los principales estratos de la empresa: administrativo, producción
y puntos de venta.
2
En el capítulo 1 se menciona la información general de la empresa, y se detalla la
problemática presente, incluye los objetivos que persigue el estudio, las preguntas
de la investigación y la justificación para su realización.
En el capítulo 2, titulado “Clima Organizacional”, se expone el concepto de acuerdo
a varios autores, así como la importancia dentro de la compañía. Posteriormente se
estudian las principales dimensiones y se definen los componentes, incluye los
comportamientos, tanto en el aspecto individual como de grupo, la motivación y el
liderazgo; la estructura y los procesos organizacionales. Después se considera la
influencia que el clima tiene en la satisfacción laboral y productividad, ausentismo y
tasas de rotación, relaciones laborales y actos delictivos. Para finalizar se realiza
una breve revisión de los principales autores que evaluaron el clima laboral.
En el apartado 3 se continúa con el marco teórico de la investigación, en él se
detalla el concepto de outsourcing y la importancia de implementarlo dentro de la
organización, posteriormente se describen los distintos tipos de subcontratación, se
puntualizan las ventajas y desventajas de contratar una empresa de outsourcing,
para después referir la situación de este esquema de contratación en el mundo y
por último, dentro del país: antecedentes, estadísticas, legislación y perspectivas a
futuro.
Continuando con el capítulo 4, se detalla los procesos realizados para la
construcción del estudio de clima organizacional dentro de la empresa Bendita
Paleta: tipo de estudio, alcances de la investigación, establecimiento de la hipótesis,
detección y operacionalización de las variables, diseño de la investigación, selección
de la muestra, instrumento de medición, confiabilidad y validación del mismo,
recolección de información y el procesamiento y análisis de la información.
Finalmente, en el capítulo 5, se detallan los resultados de la evaluación del clima
organizacional en la empresa Bendita Paleta, donde se plantea confirmar o rechazar
las hipótesis expuestas.
3
CAPÍTULO 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En este primer capítulo se menciona la información general de la empresa, y se
detalla la problemática presente, incluye los objetivos que persigue el estudio, las
preguntas de la investigación y la justificación para su realización.
1.1. INFORMACIÓN GENERAL
La empresa objeto de estudio se llama Bendita Paleta, compañía dedicada a la
elaboración y venta de paletas heladas artesanales, o como ellos le llaman, gelato
italiano hecho paleta con alma mexicana. En la figura 1.1 se muestra el logo de la
empresa.
Figura 1.1. Logo de la empresa. Fuente: Proporcionado por la empresa.
Bendita Paleta es un novedoso concepto de paletas gourmet, que se fundamenta en
la conjunción de 3 importantes bases: la gran tradición paletera en México, la más
alta calidad de helado artesanal italiano y un concepto retro mexicano. En la
elaboración, se utilizan insumos de la más alta calidad, para que las paletas sean
del agrado de personas de todas las edades.
Refieren que su éxito está en la cuidadosa selección de la fruta y el esfuerzo
creativo de los maestros heladeros que todos los días trabajan en el desarrollo de
sabores que remiten al México cotidiano. El producto complementa la oferta de
postres para los visitantes con una opción diferente y que apela a la fuerte tradición
paletera en México.
4
1.1.1. Historia
Alimentando los corazones de tres generaciones, se ha ido perfeccionando el arte de
hacer paletas. En 1944 Graciela Casazza estaba a punto de iniciar una de las más
grandes historias de la tradición gastronómica mexicana. Nacida en Mérida con
ascendencia italiana, a temprana edad encontró su vocación en ser profesora. Era
muy querida por sus alumnos porque premiaba su esfuerzo con deliciosas paletas
que ella misma hacía.
Todas las tardes, al concluir sus clases, visitaba el mercado de la ciudad para elegir
a mano los ingredientes más frescos y de mejor calidad. Rápidamente la fama de
sus delicias fue creciendo y los padres de sus alumnos le pedían paletas para tener
en casa.
Un día se acercó a la profesora un chef extranjero y le dijo que había oído que en
Mérida se hacían las mejores paletas de México: “Por favor, déjame probar una de
tus benditas paletas”. A partir de ese momento nació Bendita Paleta y por la gran
demanda que tenían sus creaciones, pronto la profesora abrió su primer paletería.
Pasaron los años y la profesora tuvo hijos y después nietos. La nieta más pequeña
pasaba largas horas ayudándole en la delicada elaboración de las paletas. Como era
de esperarse continuó la labor de su abuela y se convirtió en la heredera de todos
los secretos que dieron fama a Bendita Paleta.
En el año 2014, la nieta, decidió llevar al próximo nivel la famosa tradición,
expandiendo sus horizontes para que cada vez más gente pudiera probar sus
deliciosas y nutritivas paletas. En la Ciudad de México, iniciaron operaciones el
primero de abril de 2015, comenzando con 6 unidades en funcionamiento,
actualmente con 17 esperan seguir proporcionando productos de calidad para los
mexicanos.
1.1.2. Socios
Bendita Paleta tiene como socios a Diego Argiró, de 45 años de edad es un
emprendedor e inversionista en distintos ramos, especialista en franquicias y asesor
reconocido mundialmente en la internacionalización de modelos de negocio, es
miembro activo de la Asociación Mexicana de Franquicias y socio fundador en
Tintorerías Max, en donde aperturó más de 110 unidades en seis años, y la
franquicia dedicada a sastrería, Arréglalo, con más de 45 unidades en 4 años.
Por otra parte se encuentra Ramiro Manuel Fernández, de 37 años, emprendedor
gastronómico, actualmente es socio fundador de Central de Pizzas con 7 exitosas
unidades en operación.
5
1.1.3. Productos
Bendita Paleta ofrece al público paletas de agua y de leche con cobertura de
chocolate como opción. Cuenta con 22 diferentes sabores:
1. Blueberry.
2. Frambuesa.
3. Fresa baja en azúcar.
4. Fresa hierbabuena.
5. Fresa con crema.
6. Yogurt frutos rojos.
7. Guayaba.
8. Limón.
9. Manzana verde.
10.Pistache.
11.Mandarina con albahaca.
12.Mango con chamoy.
13.Pepino piña.
14.Coco con dulce de leche.
15.Banana split.
16.Paraíso tropical.
17.Chocolate bajo en azúcar.
18.Chocolate amargo.
19.Chocolate habanero.
20.Menta chocolate.
21.Capuchino.
22.Cookies & cream.
Cabe destacar que son una empresa comprometida con una sana alimentación: con
base en los estudios realizados en laboratorio, se determina que las paletas de agua
contienen 106 kcal. por cada 100 gr. y las paletas de leche 186 kcal. cada 100 gr.
Ambas muy por debajo de los 275 kcal. que la ley en nuestro país indica. De igual
forma se cuenta con sabores sin azúcar para aquellas personas que gustan cuidarse
y para aquellas otras que la salud los obliga a ello.
1.1.4. Sucursales
Bendita Paleta cuenta con una planta de producción de gelato y paletas, con
capacidad para producir más de 10,000 paletas diarias, asegurando la
estandarización de la calidad y garantizando el suministro hacia los puntos de
venta. La planta está ubicada en Lago Guanacacha 65, colonia Anáhuac, delegación
Miguel Hidalgo, en la Ciudad de México. Adicional tiene 12 puntos de venta en la
Ciudad de México, 3 localizados en el Estado de México, 1 más en el estado de
Hidalgo y otro en Puebla.
Los siguientes son los puntos de venta de Bendita Paleta:
1. Centro Comercial Santa Fe. Cuajimalpa, Ciudad de México.
2. Patio Santa Fe. Álvaro Obregón, Ciudad de México.
3. Samara Shops Santa Fe. Álvaro Obregón, Ciudad de México.
4. Patio Revolución. Álvaro Obregón, Ciudad de México.
5. Mesa Nápoles. Benito Juárez, Ciudad de México.
6. Patio Universidad. Benito Juárez, Ciudad de México.
6
7. Mercado Roma. Cuauhtémoc, Ciudad de México.
8. Forum Buenavista. Cuauhtémoc, Ciudad de México.
9. Comedor Lucerna. Cuauhtémoc, Ciudad de México.
10.Parque Lindavista. Gustavo A. Madero, Ciudad de México.
11.Parque Tezontle. Iztapalapa, Ciudad de México.
12.Miyana Polanco. Miguel Hidalgo, Ciudad de México.
13.Gran Terraza Lomas Verdes. Naucalpan, Estado de México.
14.Toreo Parque Central. Naucalpan, Estado de México.
15.Satélite. Naucalpan, Estado de México.
16.Galerías Pachuca. Pachuca, Hidalgo.
17.Galerías Serdán. Puebla, Puebla.
1.1.5. Estructura organizacional
Los puestos presentan cierto grado de especialización porque, si bien, el personal no
se dedica a una tarea exclusiva y repetitiva, tampoco realiza labores que involucren
todo el proceso de la organización, cada trabajador desempeña actividades que son
propias del puesto en que se encuentra.
La departamentalización está agrupada en mayor parte por las funciones principales
de la empresa, se tiene el área de Finanzas, encargada de los activos de la
empresa, con la subdivisión de Contabilidad y Compras; Capital Humano, sirve
como enlace con el outsourcing para la administración del personal y a partir de
febrero de 2017 para Capacitación; Comercial, dedicada a la venta de los productos,
delega parte de la responsabilidad y autoridad a cada uno de los 2 Supervisores de
Ventas; Operaciones, enfocada en las actividades de producción y entrega del
producto a cada punto de venta y el área de Sistemas, departamento encargado de
los procesos informáticos.
La empresa también se organiza mediante distribución geográfica, en el
organigrama se identifica los puntos de venta que cada Supervisor tiene asignados
para su seguimiento.
En cuanto a la cadena de mando, en la estructura organizacional no se detallan
todos los puestos, pero seleccionando cualquier departamento es posible identificar
cuál es la línea de autoridad a seguir.
En la figura 1.2 se muestra el organigrama proporcionado por la empresa Bendita
Paleta, en donde se detallan los puestos existentes hasta febrero de 2017.
7
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sa.
8
En general, la empresa mantiene una extensión de control relativamente baja, la
mayoría de los puestos de autoridad no dirigen a más de dos personas, excepto en
el departamento de Operaciones, el Supervisor de Producción está encargado de 8
asistentes y los Supervisores de Venta, tienen a su cargo 20 y 21 personas
respectivamente.
Se puede decir que la toma de decisiones es centralizada en Bendita Paleta, debido
a que la mayor parte de las elecciones son realizadas por el Director General y en
algunos casos por los responsables de Finanzas, Capital Humano, Comercial,
Operaciones y Sistemas; los puestos inferiores tienen nula intervención en las
elecciones más representativas de la compañía.
Por último, el grado de formalización en la empresa es alto, sobre todo en
asistentes de producción y personal de atención al cliente y ventas, donde cuentan
con manuales que les detallan su actuar ante las actividades diarias del puesto.
1.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LOS EMPLEADOS
Actualmente Bendita Paleta cuenta en su platilla laboral con 70 trabajadores, todos
ellos se encuentran contratados bajo la modalidad de outsourcing por la empresa
Piú Capital.
En la planta ubicada en la colonia Anáhuac en la Ciudad de México, se localiza el
personal de producción y administrativo; el número total de empleados trabajando
en el área administrativa son 15 y en producción, son 9 las personas encargadas de
la elaboración de las paletas artesanales.
En las demás sucursales ubicadas en la Ciudad de México, Estado de México,
Hidalgo y Puebla, laboran los trabajadores de atención al cliente y ventas, que
representan el 65.7% de la plantilla laboral.
En la figura 1.3 se muestra la manera en que el personal de Bendita Paleta está
distribuido en los diferentes estratos de la compañía.
9
CENTRO DE TRABAJO NÚMERO DE EMPLEADOS
Administrativo. Anáhuac, Ciudad de México 15
Producción. Anáhuac, Ciudad de México 9
Centro Comercial Santa Fe. Cuajimalpa, Ciudad de México. 3
Patio Santa Fe. Cuajimalpa, Ciudad de México. 3
Samara Shops Santa Fe. Álvaro Obregón, Ciudad de México. 2
Patio Revolución. Álvaro Obregón, Ciudad de México. 2
Mesa Nápoles. Benito Juárez, Ciudad de México. 1
Patio Universidad. Benito Juárez, Ciudad de México. 4
Mercado Roma. Cuauhtémoc, Ciudad de México. 3
Forum Buenavista. Cuauhtémoc, Ciudad de México. 4
Comedor Lucerna. Juárez, Ciudad de México. 3
Parque Lindavista. Gustavo A. Madero, Ciudad de México. 3
Parque Tezontle. Iztapalapa, Ciudad de México. 4
Miyana Polanco. Miguel Hidalgo, Ciudad de México. 2
Gran Terraza Lomas Verdes. Naucalpan, Estado de México. 2
Toreo Parque Central. Naucalpan, Estado de México. 4
Satélite. Naucalpan, Estado de México. 1
Galerías Pachuca. Pachuca, Hidalgo. 2
Galerías Serdán. Puebla. Puebla. 3
TOTAL 70
Figura 1.3. Distribución de los empleados. Elaboración propia.
Fuente: Datos proporcionados por la empresa.
1.2.1. Reclutamiento, selección y contratación
El reclutamiento, selección y contratación de los trabajadores se realiza por medio
de la empresa Piú Capital, dedicada principalmente a la asesoría legal y financiera.
Es una empresa con 20 años de experiencia, integrada por un equipo
multidisciplinario de profesionales altamente capacitados y en permanente
actualización.
De acuerdo al diagnóstico realizado por el área de Capital Humano en noviembre de
2016, existen irregularidades en los procesos que desempeña el outsourcing. Los
problemas inician desde la falta de seguimiento al reclutamiento y pobre
consistencia en el perfil de los puestos que Bendita Paleta busca, lo que ocasiona
que no siempre se cuente con la persona idónea que desempeñe las actividades
solicitadas.
10
La relación laboral se establece mediante un contrato individual de trabajo de
acuerdo a los artículos 25, 58 y 59 de la Ley Federal del Trabajo; es celebrado entre
el patrón, en este caso el outsourcing y la persona a laborar en Bendita Paleta.
Dentro de las clausulas, se detalla:
a) Que el trabajador se obliga a desempeñar el trabajo personal subordinado
para el patrón, puntualizando el puesto por el que fue contratado.
b) La relación laboral por tiempo determinado y se especifica la fecha de inicio y
término del mismo.
c) El patrón expresa la cantidad a pagar por concepto de salario.
d) De acuerdo a los artículos 59, 60 y 61 de la Ley Federal de Trabajo, se
establece la jornada laboral.
e) Prohíbe que el trabajador labore tiempo extraordinario.
f) El patrón solicita el registro de asistencia del empleado mediante firma en
una bitácora.
g) Se mencionan las sanciones en caso de que el trabajador llegue tarde
injustificadamente o falte a su trabajo.
h) Se estipula como prestación el disfrute de vacaciones y la prima vacacional
conforme a la Ley Federal del Trabajo.
i) La prestación del aguinaldo también se detalla en el contrato.
j) El trabajador se obliga a guardar los secretos técnicos, comerciales y de
fabricación.
El contrato es firmado por ambas partes, el representante legal de la empresa y el
trabajador, este último, también firma en señal de consentimiento, el aviso de
privacidad y la solicitud de adhesión al sindicato de trabajadores de la industria de
transportes en general, construcción, acarreos, fabricación, demolición, trituración y
similares de la República Mexicana C.T.M.
1.2.2. Inducción y capacitación
El personal de recursos humanos que administra a los trabajadores, menciona que
el outsourcing sólo funciona como intermediario administrativo, debido a que no
mantiene relación o contacto adicional a los trámites con los empleados.
Por lo tanto, cursos de inducción a la empresa y al puesto, así como la capacitación,
son prestados a los empleados de alguna forma por Bendita Paleta. En el caso de la
inducción cada responsable del nuevo empleado, debe comunicar los aspectos
generales de la empresa, detallar las actividades del puesto y encaminarlo a su
ejecución; respecto a la capacitación, en febrero de 2017 se incorporó una persona
que ayuda a los empleados de puntos de venta con recomendaciones para acercarse
11
y tratar a los clientes; para el demás personal, es obligación del jefe inmediato
aportar retroalimentación en caso de necesitarse.
Para apoyar estas 2 actividades, Bendita Paleta cuenta con manuales dedicados a el
área Comercial y de Operaciones: buenas prácticas de manufactura enfocados a la
entrega del material a puntos de venta, salida de material de puntos de venta,
descripción del sistema de trazabilidad, es decir, las materias primas necesarias
para la elaboración de las paletas, descripción de proveedores, y el detalle de lotes
que se envían a cada sucursal, reclamos de seguridad y/o calidad y procedimiento
en el punto de venta.
1.2.3. Sueldo
Adicional al contrato, la mayoría de los empleados firman en calidad de solicitud, la
adhesión al sindicato de trabajadores de la industria de transportes en general,
construcción, acarreos, fabricación, demolición, trituración y similares de la
República Mexicana C.T.M. Se solicita la incorporación para que una parte del sueldo
del empleado se realice por medio de la dispersión del pago mediante presuntas
cuotas sindicales y el resto por el patrón, reportando al Instituto Mexicano del
Seguro Social, IMSS, un monto menor al percibido, 1.5 del salario mínimo vigente
en la República Mexicana; en el caso del personal de atención al cliente y ventas,
las comisiones generadas por alcance de metas son pagadas en efectivo.
1.2.4. Liderazgo
El diagnóstico realizado por el área de Capital Humano en noviembre de 2016 arrojó
el problema, al momento de escribir el presente trabajo, en los puntos de venta
referente al liderazgo de los Supervisores, las áreas administrativas y de producción
no mostraron dicha dificultad.
Bendita Paleta identificó que los Supervisores de Ventas no cuentan con las
fortalezas que el puesto requiere. Se busca que dominen tres habilidades
principales:
1. Administración: Procedimiento de control de inventarios, el cierre de
inventarios y de ventas debe ser hecho por el supervisor semanalmente.
2. Ventas: Pronóstico de ventas, seguimiento, disciplina en el logro, pago de
comisiones con relación a éste.
3. Gente: Reclutamiento, manejo de las relaciones laborales, comunicación de la
disciplina en el seguimiento a ventas e inventarios.
12
1.2.5 Sanciones
Adicional de las sanciones establecidas en el contrato individual de trabajo,
referente a faltas y retardos, el personal de atención al cliente y ventas está sujeto
a penalizaciones por actos contrarios al código y reglamento que la empresa les
marca.
Las acciones que se penalizan son, uso indebido del teléfono, no entregar muestras
y/o volantes a los posibles clientes, no proporcionar el ticket de compra, uso
indebido del uniforme y no aplicar el discurso de venta establecido. Se multa de
acuerdo al número de episodios ocurridos durante la quincena y van desde el
descuento de $50.00 hasta el 100% del bono que les otorgan por alcance de metas
en ventas, levantar un acta administrativa y el posible despido justificado.
1.3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
En la actualidad, muchas compañías han decidido trasladar parte de la
responsabilidad de contratación del capital humano a organizaciones externas
especializadas en este ámbito. En 2015, representó el 16.6% del total del empleo
en México (INEGI, 2015, recuperado el 23 de mayo 2016 -
http://www.inegi.org.mx/saladeprensa/boletines/2015/especiales/especiales2015_0
7_5.pdf), y de acuerdo a las perspectivas del futuro, continuará en incremento
(KPMG, 2015, recuperado el 27 de mayo 2016 - https://www.kpmg.com
/MX/es/PublishingImages/E-mails-externos/2015/pad2015/). Las razones de llevar
a cabo este tipo de contratación laboral pueden ser diversas: permitir a la empresa
realizar las actividades principales del negocio al que se dedican, mejorar la gestión
del personal, contar con un proceso más amplio de reclutamiento y selección,
reducir labores administrativas, entre otras (AMECH, 2016, recuperado en 25 de
mayo 2016 - http://www.amech.com.mx/blog/10-razones-para-contratar-servicios-
de-tercerizacion).
El personal, al ser contratado por medio de terceros, llega a sentirse menos
beneficiado, lo que conlleva a menor identificación con la empresa y menor
compromiso laboral, afectando así, de forma negativa el clima organizacional
(Bohon, J., 2009, recuperado el 23 de mayo 2016 -
http://expansion.mx/opinion/2009 /07/30/ventajas-y-desventajas-del-outsourcing).
El clima laboral compuesto por características objetivas de la empresa y la
interpretación que los trabajadores otorgan a dichos aspectos, es un factor
fundamental para el desarrollo de la organización debido a que influye en aspectos
del comportamiento del individuo, como la productividad, el ausentismo, las tasas
13
de rotación, las relaciones laborales, los actos delictivos y la satisfacción laboral
(Brunet, 2014).
El personal de recursos humanos de la empresa Bendita Paleta encargado de
administrar a los trabajadores, ha observado que los empleados se sienten poco
identificados con la organización, esta percepción se agudiza en los trabajadores
que desempeñan las funciones de ventas y atención al cliente en las diferentes
sucursales.
Es importante que Bendita Paleta conozca realmente el clima organizacional general
presente en la compañía, se detecten las dimensiones que son calificadas con
menor puntuación por los empleados y si existen percepciones diferentes entre las
áreas de la empresa, con la finalidad de realizar los ajustes necesarios que ayuden a
elevar el nivel de identificación de los empleados con la empresa y por lo tanto,
influir en comportamientos que sean afines a ella.
1.3.1. Objetivos de la investigación
El objetivo general de la investigación es, diagnosticar el clima organizacional
presente en la compañía Bendita Paleta. Se pretende conocer si el ambiente laboral
se encuentra afectado por la suposición del personal de Capital Humano respecto a
la poca identificación de los empleados con la organización y los sentimientos
negativos hacia ella.
Como objetivos específicos se numeran:
1. Desarrollar un instrumento (cuestionario) que ayude a medir las dimensiones
del clima organizacional.
2. Aplicar el instrumento de medición a los empleados.
3. Diagnosticar las percepciones que tienen respecto al clima organizacional.
4. Identificar las dimensiones del ambiente laboral con bajas valoraciones por
parte del personal.
5. Analizar las diferencias presentes del clima organizacional entre los
principales estratos de Bendita Paleta: administrativo, producción y puntos de
venta.
1.3.2. Preguntas de investigación
La investigación de clima organizacional aplicada a la organización Bendita Paleta,
pretende dar respuesta a las siguientes preguntas:
14
1. ¿Es insatisfactorio el clima organizacional?
2. ¿Cuáles son las dimensiones del clima organizacional evaluadas con menor
puntuación por parte de los empleados?
3. ¿Existen diferencias entre las áreas: administrativa, producción y puntos de
venta, respecto al clima organizacional?
1.3.3. Justificación
El clima organizacional “determina la forma en que un individuo percibe su trabajo,
su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc…” (Brunet, L., 2014, p. 9). Los
empleados observan, analizan y juzgan las características del medio en que laboran,
afectando el comportamiento dentro de la compañía. Un clima laboral poco
favorable para los trabajadores, trae consecuencias negativas a la organización.
Por lo tanto, es fundamental dar importancia al factor humano; en las pequeñas y
medianas empresas, la falta de identificación entre los empleados y la empresa es
un limitante a la productividad y un freno al avance económico de la misma. Un
empleado que se encuentre emocionalmente vinculado con la empresa en la que
trabaja puede ofrecer hasta 80 o 90% de rendimiento, comparado con un 20 a 30%
de aquellos que no se sienten relacionados (Duran, L., 2015, recuperado el 15 de
noviembre 2016 - http://eleconomista.com.mx/estados/queretaro/2015/04
/23/vinculo-laboral-aumentaria-productividad).
Los estudios de clima laboral, buscan conocer la calificación que los trabajadores le
otorgan a diversos atributos de la compañía, es importante identificar las
necesidades de los empleados para contrarrestar los comportamientos que dañen a
la organización.
Para Bendita Paleta, es importante que se conozca la valoración que sus empleados
realizan a los componentes del clima organizacional, el presente estudio, les ayuda
a identificar las fuentes que provocan sentimientos negativos hacia la empresa y es
posible iniciar las acciones necesarias que ayuden a neutralizar las calificaciones
proporcionadas y prevenir futuros conflictos que estén asociados al clima de la
compañía.
15
CAPÍTULO 2. CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional incluye aspectos objetivos de la empresa y subjetivos del
personal que labora en ella (James y Jones, citados en Brunet, 2014). Es el
conjunto de características que definen a la organización, las distinguen de otras e
influyen en el comportamiento de los trabajadores. Al ser un factor fundamental
para el desarrollo de la empresa, es indispensable contar con la percepción que los
empleados tengan del clima organizacional.
Dentro del apartado clima organizacional, se expone el concepto de acuerdo a
varios autores, así como la importancia dentro de la compañía. Posteriormente se
estudian las principales dimensiones y se definen los componentes, incluye los
comportamientos (tanto en el aspecto individual como de grupo, la motivación y el
liderazgo), la estructura y los procesos organizacionales. Después se considera la
influencia que el clima tiene en la satisfacción laboral y productividad, ausentismo y
tasas de rotación, relaciones laborales y actos delictivos. Para finalizar se realiza
una breve revisión de los principales autores que evaluaron el clima laboral.
2.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA
Brunet realiza una analogía de lo que representa el clima en la organización con la
personalidad de cada sujeto, al mencionar que “el clima organizacional constituye
una configuración de las características de la organización, así como las
características personales de un individuo pueden constituir su personalidad”
(Brunet, L., 2014, p. 12). Al tener presente esta comparativa, es posible afirmar
que el clima, al igual que la personalidad, es la suma de diversos atributos físicos y
psicológicos que están en constante cambio y generan una respuesta dependiendo
el ambiente en que se encuentre (Robbins y Judge, 2009).
Es posible que los atributos mencionados sean similares en varias empresas, sin
embargo, el clima organizacional en conjunto muestra particularidades propias, la
situación en el trabajo puede ser diferente de una entidad a otra, e inclusive dentro
de la misma, ya que en cada departamento se pueden presentar diferencias. Los
empleados responderán de manera positiva o negativa dependiendo sí el clima es
favorable o perjudicial; para conocerlo es necesario realizar el estudio de los
componentes del clima laboral e identificar aquellos que estén afectando de manera
nociva, para hacer los cambios necesarios que impulsen el crecimiento y desarrollo
del ambiente dentro de la compañía.
16
Por otra parte, Hernández et al., conceptualizan el clima organizacional como el
conjunto de percepciones que los individuos tienen referente al medio interno de
trabajo (Hernández, R., Méndez, S. y Contreras, R., 2012, recuperado el 04 de
mayo 2016- www.cya.unam.mx/index.php/cya/article/ download/374/373). Por lo
tanto, el clima carece de objetividad, cada persona otorga su propio significado al
entorno de acuerdo a la interpretación que le brinda a la realidad, lo que para unos
es un trabajo motivante, buenas condiciones laborales y una excelente
administración, para otros puede no serlo.
De acuerdo a estos conceptos, el clima organizacional se compone de dos
dimensiones, por una parte se encuentran las características objetivas que la
empresa presenta, y por la otra, la percepción o subjetividad de los empleados que
trabajan en ella. James y Jones (citados en Brunet, 2014) identifican tres posturas
que se incluyen dentro de este tema: la medida múltiple de atributos
organizacionales, que se refiere al lado objetivo de la entidad, la medida perceptiva
de los atributos individuales y la medida perceptiva de los atributos
organizacionales, las últimas involucran a la subjetividad. (Figura 2.1).
MEDIDA MÚLTIPLE DE LOS ATRIBUTOS
ORGANIZACIONALES
MEDIDA PERCEPTIVA DE LOS ATRIBUTOS
INDIVIDUALES
MEDIDA PERCEPTIVA DE LOS ATRIBUTOS
ORGANIZACIONALES
- Características que
describen a una
organización y la distinguen
de otras.
- Relativamente estables al
transcurso del tiempo.
- Influyen en el
comportamiento dentro de
la organización.
- Percepción a los valores,
actitudes u opiniones
personales.
- No puede ser estable en el
tiempo.
- Considera el grado de
satisfacción del empleado
con el entorno.
- Está integrada por la medida
múltiple de los atributos
organizacionales y la medida
perceptiva de los atributos
individuales.
- Interactúan las variables del
medio y la personalidad de
quién lo percibe.
Figura 2.1. Posturas dentro del clima organizacional. Elaboración propia. Fuente: Brunet, 2014, p. 17-20.
Productos o servicios ofrecidos al mercado, estructura organizacional, políticas y
procedimientos establecidos, son ejemplos de las características que componen la
medida múltiple de los atributos organizacionales. Al analizar el clima a través de
esta medida, se obtienen datos imparciales que relacionan las condiciones laborales
con la productividad, ausentismo y rotación, sin aplicar la interpretación que los
empleados pudieran llegar a hacer de estos atributos.
La medida perceptiva de los atributos individuales se centra en el empleado y cómo
la organización lo beneficia, se utiliza principalmente para conocer la satisfacción del
empleado dentro del entorno laboral. Muestra la notable desventaja de no
17
considerar a los factores de la organización, por lo tanto, el clima apreciado llega a
ser inconstante dependiendo de los valores, actitudes y opiniones personales de
quienes integran a la empresa en determinado momento.
La tercera medida es la perceptiva de los atributos organizacionales, está
compuesta por las dos medidas antes mencionadas, interactúan las características
propias de la organización y cómo son interpretadas por los trabajadores,
destacando que ambas influyen en el comportamiento del individuo. Por lo tanto, las
tres variables implicadas son: “ a) las variables del medio, como el tamaño, la
estructura de la organización y la administración de los recursos humanos que son
exteriores al empleado, b) las variables personales, como las aptitudes, las
actitudes y las motivaciones del empleado, y c) las variables resultantes, como la
satisfacción y la productividad que están influenciadas por las variables del medio y
las variables personales.” (Brunet, L., 2014, p. 18).
De esto último se desprende la importancia del clima organizacional, debido a que la
interacción de las dos primeras variables determinan el rendimiento individual,
grupal, y por lo tanto, en conjunto de la organización. Factores como el alcance de
objetivos, satisfacción en el trabajo, productividad, eficacia, desarrollo individual y
general, adaptación al medio externo, son sólo algunos que se ven afectados por el
ambiente dentro de la empresa.
El clima organizacional “determina la forma en que un individuo percibe su trabajo,
su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc…” (Brunet, L., 2014, p. 9). Al
observar, analizar y otorgar juicios de valor a los componentes que el medio le
proporciona, la subjetividad influye en el comportamiento que debe elegir y por lo
tanto en la eficiencia de la organización. Un clima organizacional poco favorable
para los empleados, podría traer consecuencias a la organización como alta rotación
y ausentismo, baja productividad, huelgas, etcétera. Tener presente que el clima
organizacional es un fenómeno circular, resultados negativos afectarán la
percepción de los trabajadores que adoptarán actitudes aún más negativas.
Por lo tanto, es transcendental para la administración que se conozca la evaluación
que los empleados hacen a los diversos componentes del clima organizacional, esto
permite identificar las fuentes que provocan sentimientos negativos dentro de un
departamento específico o en general en la organización y entonces será posible
iniciar los cambios necesarios que contribuyan a contrarrestar las calificaciones
dadas y prevenir futuros conflictos asociados al ambiente de la empresa.
18
2.2. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Brunet (2014) cita a Gibson, Ivancevich y Donnely, para mostrar los componentes
humanos y físicos presentes en el clima organizacional. Como se mencionó en el
concepto, el ambiente dentro de la compañía es el resultado de la percepción que
tienen los trabajadores y los procedimientos propios de la organización, por lo
tanto, es importante exponer la interacción de los comportamientos (individuales,
grupales, motivación y liderazgo), la estructura y procesos de la organización.
(Figura 2.2).
COMPORTAMIENTOS ESTRUCTURAS DE LA
ORGANIZACIÓN
PROCESOS
ORGANIZACIONALES
Aspecto individual
- Actitudes
- Percepciones
- Personalidad
- Valores
- Aprendizaje
Grupo e intergrupo
- Estructura
- Procesos
- Cohesión
- Normas y papeles
Motivación
- Motivos
- Necesidades
- Esfuerzo
- Refuerzo
Liderazgo
- Poder
- Políticas
- Influencia
- Estilo
- Macro dimensiones
- Micro dimensiones
- Evaluación del
rendimiento
- Sistema de
remuneración
- Comunicación
- Toma de decisiones
Figura 2.2. Componentes del clima organizacional. Fuente: Brunet, 2014, p. 40 (cita a Gibson et al.).
A lo largo de las investigaciones, se ha encontrado que el clima dentro de una
organización es multidimensional, es decir, para la evaluación del ambiente laboral,
es necesario analizar diversos aspectos que componen a la organización, sin
embargo, los autores difieren en el número y tipo de aspectos a considerar.
Hernández et al. (2012, recuperado el 04 de mayo 2016 - www.cya.unam.
mx/index.php/cya/article/download/374/373), realizaron una revisión de estos,
encontrando que las dimensiones más comunes son, la percepción que se tiene de
la dirección, cooperación y trabajo en equipo, apreciación del desempeño,
resultados y calidad, recompensas, autonomía, estructura, innovación,
comunicación y motivación.
Brunet (2014) identificó cuatro dimensiones comunes que deben estudiarse como
mínimo para conocer el clima organizacional:
a) Autonomía individual. Es el grado en que el trabajador siente que puede
proceder según su propio criterio con libertad de la opinión de otros. Incluye
19
aspectos como la responsabilidad, la independencia y la rigidez en las leyes
de la organización.
b) Grado de estructura. Hace referencia al nivel en que los objetivos y
procedimientos son impuestos y comunicados por los superiores para el
puesto desempeñado.
c) Tipo de recompensa. Hace énfasis en la retribución monetaria y las
posibilidades de ascensos.
d) Consideración, agradecimiento y apoyo. Estímulo y motivación que el
empleado recibe de su superior.
2.2.1. Comportamientos
El comportamiento se ve influido por diversos factores, entre los que destacan, el
aspecto individual, como la personalidad, las actitudes y la percepción. La
interacción que se tenga en grupo es otro factor que interviene en la conducta del
sujeto. La motivación y el liderazgo también son aspectos que influyen en la manera
de comportarse de los trabajadores. A continuación, se estudian estos elementos.
2.2.1.1. Aspecto individual
Predecir la manera en que cada empleado actuará en determinada situación, no es
una tarea fácil. El comportamiento individual es complejo porque en él, influye un
conjunto de factores personales, experiencias y el medio que lo rodea. Para que la
administración logre que los trabajadores actúen de la manera en que se espera de
ellos y piensen de acuerdo a los objetivos de la organización es necesario crear un
ambiente adecuado para los trabajadores. Gibson et al., (2001) mencionan que el
comportamiento está en función del individuo y el ambiente, fórmula propuesta por
Lewin: C=f(P,E), comportamiento igual a la función de la persona implicada y su
entorno. Algunas características individuales de los empleados, también llamadas
variables psicológicas, que influyen en la manera de proceder y el clima
organizacional son: la personalidad, las actitudes y la percepción.
La personalidad es el “conjunto relativamente estable de características, tendencias
y temperamentos”. (Gibson et al., 2001, p. 125). Está compuesta por factores
hereditarios, culturales y sociales, por lo que cada persona es única y diferente a
otras. En los empleados “en gran medida determinará la percepción, la motivación,
el aprendizaje y, finalmente, la creatividad que muestre en lo que realiza
(desempeño) y en cómo lo realiza (calidad y actitud de servicio).” (González, M. y
Olivares, S., 2005, p. 31).
20
Para la comprensión de la personalidad se cuenta con tres teorías: enfoque de los
rasgos, naturaleza psicodinámica y enfoque humanista. El enfoque de los rasgos de
personalidad se refiere a la clasificación que se realiza a los demás dependiendo de
las características físicas y psicológicas que tengan, la predisposición de la
segregación hecha, influye en el comportamiento del individuo. La naturaleza
psicodinámica estudia las diferencias individuales, por lo que los impulsos básicos
son manejados de distinta forma por cada persona. Por último, el enfoque
humanista hace énfasis en el crecimiento y la autorrealización en cada individuo.
Cada una de estas teorías intenta explicar las particularidades de cada persona y
cómo éstas influyen en su conducta. (Figura 2.3).
TEORÍA DE LOS RASGOS TEORÍA PSICODINÁMICA TEORÍA HUMANISTA
Método de organización.
El individuo clasifica a las
personas dependiendo de sus
características físicas y
psicológicas.
Diferencias individuales que
influyen en el manejo de los
impulsos básicos.
Énfasis en el crecimiento y
autorrealización.
Raymond B. Cattell identifica 16
factores de personalidad:
introversión-extroversión,
práctico-imaginativo, relajado-
tenso, tímido-asertivo, entre
otros.
Sigmund Freud analiza el ello
(componente primitivo,
inconsciente, irracional e
impulsivo), el súper yo (valores
actitudes morales de la
sociedad, hacer lo correcto)
moderados por el yo (actúa
como árbitro en caso de que
exista discrepancia entre el ello y
el súper yo).
Carl Rogers centra su estudio en
las personas; escuchar lo que
dicen de sí mismas y prestar
atención a sus visiones e
importancia en sus experiencias.
No explica cómo se forma la
conducta, por lo que es difícil
predecirla en situaciones de
trabajo y actividades laborales.
Moderna comprensión de la
conducta. Énfasis en los
componentes inconscientes.
Ayuda a orientar a las personas
hacia funcionamiento más
efectivo.
No se explica el mecanismo para
llegar a la autorrealización. El
enfoque exagerado en sí mismo
puede excluir que el individuo
funciona en un ambiente
complejo.
Figura 2.3. Teorías de la personalidad. Elaboración propia.
Fuente: Gibson et al., 2001, p. 126.
En cuanto a las actitudes, Robbins y Judge (2009) las definen como “enunciados de
evaluación -favorable o desfavorable- de los objetos, personas o eventos” (p. 75).
Están compuestas por la cognición, capacidad del individuo para procesar la
información y describir cierta situación o cosa, influye la evaluación previa que se
tenga; el afecto, aspecto emocional que se le da a dicho evento u objeto; y el
comportamiento, que se refiere a la intención de actuar de determinada forma. Para
Gibson et al. (2001), las actitudes poseen las siguientes características:
21
Definen las preferencias hacia aspectos del mundo.
Son aprendidas.
Proveen los prejuicios de las relaciones interpersonales y de identificación con
otros.
Están organizadas y se encuentran cerca del concepto de personalidad.
Ciertas actitudes son persistentes y duraderas, pero están sujetas a cambios.
Las actitudes erróneas de los trabajadores pueden obstaculizar el desempeño en la
empresa, es por ello que la administración se enfrenta al desafío que implica el
cambio de estas actitudes. Para ello, se debe tener presente que son tres factores
los que afectan e intervienen en el cambio: “confianza en el emisor, en el mensaje y
en la situación” (Gibson et al., 2001, p. 119). El comunicador del mensaje debe
tener cualidades como credibilidad y prestigio para que los trabajadores le otorguen
un voto de confianza y crean el mensaje que les está dando, de igual forma, el
mensaje debe ser convincente y crear seguridad para que sea aceptado; las
características agradables del entorno también contribuirán a aceptar el cambio
propuesto.
En cuanto a la percepción, es la manera en que la información obtenida de diversos
factores externos se ordena y crea un significado para la persona. Robbins y Judge
(2009) la definen como “el proceso por el que los individuos organizan e interpretan
las impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significado a su entorno. Sin
embargo, lo que uno percibe llega a ser muy diferente de la realidad objetiva” (p.
139). Existen tres elementos que conforman la percepción:
Receptor: Actitudes, motivos, intereses, experiencia, expectativas.
Objeto percibido: Novedad, movimiento, sonidos, tamaño, entorno,
proximidad, similitud.
Contexto de la situación: Tiempo, atmosfera laboral, atmosfera social.
Diferentes estímulos son recibidos por los sentidos, conforme el paso del tiempo y
las experiencias vividas se va conformando un sistema de referencia que otorga un
significado a las situaciones vividas, cosas vistas o interacción con las personas en
lo posterior. González y Olivares (2005) definen a la percepción como “la
interpretación de la sensación con base en un marco de referencia” (p. 23). El
problema de la percepción se visualiza con el prejuicio, ya que al ser un juicio
anticipado por experiencias anteriores, no permite comprender con claridad el
ambiente en la organización. Por lo que es muy importante para la administración
de la empresa generar una percepción adecuada del entorno.
El aspecto individual es esencial en el clima de la organización debido a que los
comportamientos de los trabajadores impactan en los resultados presentados en la
organización, la manera que se realizan las tareas y la eficacia con la que se llevan
a cabo.
22
2.2.1.2. Grupos
Parte importante en el desarrollo de una organización se logra a través de un
conjunto de individuos organizados que trabajan de manera interdependiente para
lograr determinado objetivo.
La importancia de la influencia del grupo en los individuos se vio reflejada en los
estudios efectuados entre 1924 y 1932 en Western Electric Company’s Hawthorne
Works, originalmente realizados por la empresa y posteriormente supervisados por
Elton Mayo, concluyeron que “el comportamiento y sentimientos de un trabajador se
relacionaba de cerca, que las influencias del grupo sobre el comportamiento
individual eran significativas, que los estándares grupales eran muy eficaces para
establecer la producción individual del trabajador” (Robbins, S. y Judge T., 2009,
p.293). Los grupos de trabajo establecen las normas de rendimiento y el
comportamiento. El grupo determina un estándar de productividad general, la
cantidad y la manera en la cual trabajar, que no implique holgazanería ni excesivo
dinamismo; así como la conducta a la que se deben ajustar los empleados, qué
actitudes son correctas y cuáles no lo son.
El clima de trabajo influye en los comportamientos que el grupo dicte como
correctos y viceversa. En la figura 2.4, se muestran algunos de los comportamientos
que adoptan los empleados en conjunto dependiendo el tipo de clima presente en la
organización.
TIPO DE CLIMA COMPORTAMIENTOS DEL GRUPO
Clima autocrático
- Buscan reducir el control de la empresa.
- Se oponen a los objetivos y metas de la organización.
- La organización busca el sometimiento del personal.
Clima participativo
- Se integran los objetivos y las normas formales.
- Contribuyen al éxito de la empresa.
- Se percibe a la empresa como impulsora del desarrollo personal.
Figura 2.4. Comportamientos adoptados por el grupo de acuerdo al clima organizacional. Elaboración propia.
Fuente: Brunet, 2014, p. 66.
2.2.1.3. Motivación
La motivación es definida como “los procesos que inciden en la intensidad, dirección
y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un
objetivo” (Robbins, S. y Judge T., 2009, p. 175). Gibson et al. (2001), identifica tres
factores en la motivación: hacia donde se orienta la conducta, la intensidad de
respuesta y la perseverancia en el comportamiento.
23
En el aspecto laboral, la motivación se puntualiza como “los procesos individuales
que llevan a un trabajador a actuar y que se vinculan con su desempeño y
satisfacción en la empresa, como los procesos organizacionales que influyen para
que tanto los motivos del trabajador como los de la empresa vayan en la misma
dirección” (González, M. y Olivares, S., 2005, p. 79).
El tipo y grado de motivación es variable entre una persona y otra. Para su
explicación se han desarrollado diferentes teorías que manifiestan los factores que
influyen en ella; Gibson et al. (2001), identifican dos tipos de teorías, de contenido
y de proceso, la figura 2.5 muestra sus características.
BASE TEÓRICA EXPLICACIÓN TEÓRICA FUNDADORES DE LAS TEORÍAS APLICACIÓN EN LA GESTIÓN
Contenido
Se centra en
factores internos de
la persona que
estimulan, orientan,
mantienen y
detienen la
conducta. Estos
factores sólo
pueden inferirse.
Maslow: jerarquía de necesidades de
cinco niveles.
Alderfer: jerarquía de tres niveles (ERC).
Herzberg: dos factores principales
denominados motivadores higiénicos.
McClelland: tres necesidades aprendidas,
adquiridas de la cultura: logro, afiliación y
poder.
Los gestores deben ser
conscientes de las
diferencias en
necesidades, deseos y
objetivos, ya que cada
individuo es único.
Proceso
Describe, explica y
analiza cómo se
estimula, orienta,
mantiene y detiene
la conducta.
Vroom: una teoría de expectativa de
opciones.
Skinner: teoría de refuerzo referida al
aprendizaje que tiene lugar como
consecuencia de la conducta.
Adams: teoría de equidad basada en
comparaciones hechas por el individuo.
Locke: teoría de fijación de objetivos
según la cual los objetivos conscientes y
las intenciones son los determinantes de
la conducta.
Los gestores deben
entender el proceso de
motivación y las
opciones de los
individuos basadas en
preferencias, premios y
realizaciones.
Figura 2.5. Características de teorías de contenido y de proceso. Fuente: Gibson et al., 2001, p. 48.
La teoría de jerarquía de necesidades propuesta por Abraham Maslow (Gibson et al.,
2001, González, M., y Olivares, S., 2005 y Robbins, S., y Judge T., 2009) describe
las necesidades de los individuos en cinco niveles:
1. Fisiológicas. Necesidades corporales como hambre, sed y albergue. Dentro de
la organización, se pueden traducir en los requisitos de contar con un salario
base y condiciones laborales adecuadas.
2. Seguridad. Percepción de no encontrarse en riesgo. En la empresa se
considera la seguridad y estabilidad laboral.
24
3. Pertenencia o sociales. Afecto, aceptación, afiliación. La integración con el
grupo laboral e identificación con la compañía constituyen las necesidades en
el entorno laboral.
4. Estima. Respeto a sí mismo y por parte de los demás. Incluye
reconocimientos en la empresa y sentimientos de responsabilidad e
importancia dentro del trabajo.
5. Autorrealización. Impulso para llegar a ser lo que se es capaz. Desarrollar la
creatividad, afrontar retos y demandas laborales.
La teoría parte del supuesto que es imprescindible satisfacer las necesidades más
básicas antes de direccionar la conducta a la satisfacción de niveles superiores.
Cuando una necesidad ha sido cubierta por el individuo, esta deja de ser un
motivante, por lo que su actuar se orienta hacia la siguiente. La importancia de esta
teoría radica en que la administración comprende el origen del comportamiento
motivador en sus empleados.
Clayton Alderfer (Gibson et al., 2001 y Robbins, S., y Judge T., 2009) replantea el
modelo de Maslow con la teoría ERC, compuesta por tres tipos de necesidades:
1. Existencia. Satisfechas por los alimentos, el aire, agua. Al igual que las
necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow, en la organización se
busca contar con salario digno y condiciones laborales favorables.
2. Relación. Se satisfacen mediante relaciones sociales e interpersonales, similar
a la necesidad de pertenecía o sociales propuesta por Maslow.
3. Crecimiento. Semejantes a las categorías de estima y autorrealización busca
que el individuo aporte de manera creativa y productiva.
A diferencia de Maslow, Alderfer propone que el avance para la satisfacción de las
necesidades no se realiza de manera rígida, es posible que el individuo intente
cubrirlas de manera simultánea y que al implicarse la frustración en el proceso de
satisfacción de nuevas necesidades, vuelva a resurgir aquella del orden inferior, si
esto ocurre, la administración puede dirigir la atención a cubrir las demás
necesidades para evitar baja en el desempeño.
Frederick Herzberg (Gibson et al., 2001, González, M., y Olivares, S., 2005 y
Robbins, S., y Judge T., 2009) desarrolló la teoría de los dos factores, en donde se
expone la relación del individuo con su trabajo; dependiendo las actitudes que se
tomen, se determina el éxito o el fracaso en su desempeño, los comportamientos
que se adoptan varían significativamente cuando los empleados se sienten bien con
su trabajo de aquellos presentes cuando se sienten mal:
1. Factores motivadores. Relacionados con sentimientos positivos hacia el
trabajo, motivan fuertemente y generan satisfacción en el empleado.
Impulsan la actividad y el mejoramiento del desempeño. Ejemplos de estos
25
factores son el reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad, el
crecimiento y los premios económicos.
2. Factores de higiene. Elementos externos al trabajo que no generan
satisfacción, pero su ausencia resulta en insatisfacción. La calidad de la
supervisión, las condiciones laborales, el salario, las relaciones con el
supervisor y los demás compañeros, estatus y seguridad son ejemplos.
La importancia de esta teoría para la organización reside en que la administración
puede identificar los factores que le es posible desarrollar, perfeccionar y emplear
para motivar a sus empleados.
David C. McClelland (Gibson et al., 2001 y Robbins, S., y Judge T., 2009) propone
la teoría de las necesidades aprendidas, afirma que son asimiladas de la cultura en
que el individuo se desenvuelve, la capacitación y la educación son factores que
pueden influir en el grado en que estas necesidades se presenten:
1. Necesidad de logro (nLog). Impulso por sobresalir y obtener resultados más
allá del estándar.
2. Necesidad de poder (nPod). Deseo de influir en los comportamientos de
otros.
3. Necesidad de afiliación (nAfi). Necesidad de contar con relaciones
interpersonales.
La necesidad más intensa motiva a la persona a conducirse de determinada manera
para lograr satisfacerla. La administración puede valorar los niveles en que estas
necesidades radican en cada empleado por medio del test de apreciación temática
(se le muestran al empleado ilustraciones para posteriormente conformar un relato
de lo observado en ellas), de esta manera, es posible intervenir por medio de
capacitación para desarrollar necesidades relacionadas con las de la organización.
La teoría de expectativas, desarrollada por Víctor Vroom (Gibson et al., 2001 y
Robbins, S., y Judge T., 2009), ayuda en la predicción de la conducta de los
trabajadores. Plantea que los empleados se motivan a desplegar cierto nivel de
esfuerzo dependiendo de la calificación que se les otorgue en relación al
desempeño. El modelo se centra en tres relaciones:
1. Relación esfuerzo-desempeño. La probabilidad del desempeño que se
producirá con un determinado esfuerzo.
2. Relación desempeño-recompensa. Expectativa que el trabajador tiene en
cuanto a que cierto nivel de rendimiento causará el resultado esperado.
3. Relación recompensas-metas personales. Valoración de las recompensas
organizacionales, ¿satisfacen las metas o necesidades personales?
26
Para aumentar la motivación considerando estas relaciones, la administración debe
reconocer el esfuerzo de los trabajadores en la evaluación del desempeño, en caso
de que sea buena, otorgar recompensas organizacionales atractivas para el
personal.
La teoría de refuerzo referida por Burrhus F. Skinner (Gibson et al., 2001 y Robbins,
S., y Judge T., 2009), afirma que el comportamiento se encuentra en función del
entorno y las consecuencias que produce, ignora los sentimientos, las actitudes y
las expectativas del personal. Cómo una conducta es fortificada o disminuida
dependiendo los eventos que le prosigan, el concepto principal de esta teoría es el
condicionamiento operante, hace referencia a que las acciones pueden ser
controladas por la administración sí se modifican los reforzadores o castigos. Las
consecuencias pueden ser de cuatro tipos:
1. Refuerzo positivo. Conduce a la repetición de la conducta, pero es importante
destacar que no debe existir un lapso largo de tiempo entre la conducta
deseada y el otorgar el refuerzo; ejemplos de este tipo son los ascensos,
bonos, elogios y palabras de ánimo.
2. Refuerzo negativo. Fortalece una conducta al remover una situación no
deseada, por ejemplo, trabajar arduamente para evitar las molestias del
supervisor.
3. Castigo. Es producido por conductas indebidas. Tiene las desventajas de
formar actitudes negativas hacia la administración, producir resultados poco
predecibles y menos permanentes que los premios.
4. Extinción. Reduce paulatinamente la frecuencia de una conducta debido a que
no se otorga refuerzos positivos hasta desaparecerla. Es poco probable que
sea utilizada por la administración debido a que se considerada una respuesta
pasiva.
La teoría de la equidad en la motivación desarrollada por J. Stacey Adams (Gibson
et al., 2001 y Robbins, S., y Judge T., 2009) menciona que los empleados
comparan sus aportaciones y resultados con otros, en caso de percibir su situación
como justa se sienten motivados. Lo contrario, podría presentar siete elecciones:
1. Cambiar los aportes. Dedicar menos esfuerzo al trabajo.
2. Cambiar los resultados. Solicitar aumento de salario, asensos o mayores
descansos.
3. Cambiar los resultados de la persona de referencia. Influir en el modo de
trabajar del empleado con quien se compara.
4. Distorsionar la percepción de sí mismo. Sobrevalorar el esfuerzo y el tiempo
dedicado a las actividades.
5. Distorsionar la percepción de los demás. Disminuir el trabajo de los demás.
6. Elegir una referencia distinta. Realizar comparaciones con otra persona que
influya en la percepción de equidad.
27
7. Abandonar. Renunciar a la empresa.
La teoría de fijación de metas propuesta por Edwin Locke (Gibson et al., 2001 y
Robbins, S., y Judge T., 2009) afirma que las metas específicas motivan el trabajo e
incrementan el desempeño, metas difíciles, pero razonablemente alcanzables, son
aceptadas por los trabajadores y tienden a aumentar el esfuerzo debido a que se
utilizan herramientas, procedimientos y procesos mentales adecuados, por otra
parte, la retroalimentación, más si es autogenerada, estimula para la consecución
de los objetivos.
Otros modelos descritos por Robbins, y Judge (2009) y que pretenden explicar la
motivación son:
La teoría x y y de Douglas Mc Gregor que presentan dos visiones diferentes
de la naturaleza humana: el lado negativo, la teoría x, supone que a los
empleados no les gusta trabajar, son perezosos y huyen a la responsabilidad,
por lo que es necesario dirigirlos e incluso forzarlos; el lado positivo, la teoría
y, presume que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos y buscan
la responsabilidad.
La teoría de evaluación cognitiva propone que la introducción de premios
externos, por hacer un trabajo que antes tenía recompensas personales,
tiende a disminuir la motivación; sin embargo, no todas las recompensas
externas aminoran la satisfacción, las recompensas que son verbales, como
recibir elogios, incrementa la motivación interna.
La teoría de la eficacia personal de Albert Bandura, hace referencia a la
convicción que tiene un individuo de que es capaz de llevar a cabo una tarea.
Existen cuatro maneras de aumentar la eficacia personal: dominio de
aprobación (obtener experiencia en la tarea o trabajo a desarrollar),
modelado indirecto (tener más confianza debido a que se observa a alguien
realizando la tarea), persuasión verbal (alguien convence al individuo de que
tiene las aptitudes necesarias) y sacudida (llevar a un estado de energía, que
logra que la persona realice la tarea).
2.2.1.4. Liderazgo
De acuerdo al Manual del Liderazgo citado por Gibson et al., (2001), el liderazgo se
define como “una interacción entre miembros de un grupo. Los líderes son agentes
de cambio, personas cuyos actos afectan a otras personas más que los propios
actos de estas otras personas. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo
modifica la motivación o las competencias de otros en el grupo” (p. 308). Los
elementos a destacar de esta definición son:
28
Uso de la influencia en las relaciones interpersonales.
El líder se considera un agente de cambio que puede llegar a modificar la
percepción, conducta y desempeño de sus seguidores.
El logro de metas por parte de un líder eficiente deben involucrar las
individuales, grupales y organizacionales.
El liderazgo se presenta en todos los niveles de la organización, ya sea formal,
proporcionado por la posición jerárquica directiva que otorga cierto grado de
autoridad a los subordinados, o informal, independiente de la estructura establecida
por la compañía, pero que logra influir en los demás.
El estudio del liderazgo ha dado como resultado diversas teorías que intentan
explicarlo. La teoría de los rasgos supone que al identificar atributos físicos,
intelectuales y de personalidad es posible diferenciar a un líder exitoso de quien no
lo es. Se realizaron diversas investigaciones y comparaciones para determinar un
número finito de estas características, pero se contó con un largo listado. Sin
embargo, algunos hallazgos compartidos entre los estudios se mencionan en la
figura 2.6. (Gibson et al., 2001, González y Olivares, 2005 y Robbins y Judge,
2009).
HABILIDADES PERSONALIDAD MOTIVACIÓN
Inteligencia (juicio, conocimiento
y fluidez del discurso). Resultados
mixtos: se detectó que los líderes
tienden a ser más inteligentes
que los seguidores; sin embargo,
grados de inteligencia dispares
puede ser perjudiciales en la
comunicación.
Relaciones interpersonales
(persuasión, sentido común y
diplomacia). El líder debe hacer
más que compartir conocimiento
técnico.
Supervisión. Establecimiento de
objetivos, planificación de
trabajo, personal designado y
seguimiento de resultados.
Capacidad de estar alerta.
Nivel de energía.
Tolerancia al estrés.
Madurez emocional.
Originalidad.
Integridad personal.
Auto-confianza.
Alineación al logro.
Motivación.
Ambición.
Tenacidad.
Iniciativa.
Necesidad relativamente alta al
poder, pero en formas
socialmente aceptables.
Uso del poder para fines
constructivos.
Necesidad relativamente alta al
logro.
Necesidad relativamente débil
de afiliación. Interesados en
completar una tarea más que en
interactuar con otros individuos.
Figura 2.6. Rasgos de un líder. Fuente: Gibson et al., 2001, p. 310, 311.
29
Otras teorías se basan en el comportamiento del líder. Rensis Likert (citado por
Gibson et al., 2001) realizó entrevistas y aplicó cuestionarios a líderes formales y
seguidores en organizaciones de tipo público, bancos, hospitales, manufacturación,
alimentos y agencias gubernamentales. Identificó dos estilos de liderazgo: centrado
en el trabajo y centrado en el empleado. La figura 2.7 detalla las características de
estos tipos de liderazgo.
LIDERAZGO CENTRADO EN EL TRABAJO LIDERAZGO CENTRADO EN EL EMPLEADO
- Se enfoca en completar la tarea.
- Utiliza la supervisión cercana.
- Confía en la coerción, la recompensa y en el
legítimo poder.
- La preocupación por la gente pasa a último
término.
- Enfoca sus esfuerzos en que las personas lleven a
cabo sus actividades.
- Confía en delegar la toma de decisiones.
- Ayuda a sus seguidores a satisfacer sus
necesidades.
- Ayuda a crear un entorno laboral positivo.
- Impulsa el desarrollo individual y grupal.
Figura 2.7. Características del liderazgo centrado en el trabajo y centrado en el empleado. Elaboración propia
Fuente: Gibson et al., 2001, p. 314
La más íntegra teoría conductista fue desarrollada a finales de la década de 1940.
Iniciada en la Ohio State University se logró identificar dos dimensiones
independientes en el comportamiento de los líderes: estructura de iniciación y
consideración.
La estructura de iniciación (semejante al líder centrado en el trabajo de Likert), se
enfoca en metas y resultados por medio de organización del trabajo, relaciones
laborales enfocadas a las metas, canales de comunicación definidos y claridad en la
forma de realizar las actividades. Por otra parte, la consideración (líder centrado en
el empleado) tiende a apoyar la comunicación y participación de manera abierta, las
conductas presentes en este tipo de liderazgo se dirigen a la amistad, confianza,
respeto, calidez y armonía hacia los seguidores. (Gibson et al., 2001 y Robbins y
Judge, 2009).
Otro tipo de teorías, las situacionales, sugieren que la “efectividad del liderazgo
depende del ajuste entre personalidad, tarea, poder, actitudes y percepciones”
(Gibson et al., 2001, p. 318), supone que el líder comprende su conducta, la de los
subordinados y por lo tanto qué estilo de liderazgo utilizar dada la situación. Gibson
et al., (2001, p. 330), realizan una comparativa entre los principales modelos
desarrollados bajo esta hipótesis. (Figura 2.8).
30
MODELO DE
CONTINGENCIA DE
FIEDLER
MODELO DE CAMINO-
META DE HOUSE
TEORÍA DEL LIDERAZGO
SITUACIONAL DE
HARSEY-BLANCHARD
ENFOQUE DE
INTERCAMBIO LÍDER-
MIEMBRO (ILM)
Cualidades del
liderazgo
Los líderes están
orientados a la
relación o a la
tarea. El trabajo
debería
acomodarse al
estilo del líder.
Los líderes pueden
subir la efectividad
del seguidor
aplicando
técnicas
motivacionales
apropiadas.
El líder debe
adaptar su estilo
en términos de
conducta de
tarea y de relación
basándose en los
seguidores.
El líder debe
adaptarse ya que
no existe una
conducta de líder
consistente que
abarque a todos
los subordinados.
Supuestos acerca
de los seguidores
Los seguidores
prefieren estilos de
liderazgo
diferentes
dependiendo de
la estructura de la
tarea, de la
relación líder-
miembro y del
poder del cargo.
Los seguidores
tienen
necesidades
diferentes que
deben ser
satisfechas con la
ayuda de un líder.
La madurez de los
seguidores (buena
disposición) para
asumir
responsabilidad y
habilidad influye
en el estilo de
liderazgo que es
adoptado.
Los seguidores son
categorizados
como “del grupo”
(comparten
sistema de valores
y vínculos,
interactúan con el
líder) y “de fuera
del grupo” (tienen
menos en común
con el líder).
Efectividad del
líder
La efectividad del
líder está
determinada por
la interacción
entre el entorno y
la personalidad.
Los líderes
efectivos son los
que clarifican a sus
seguidores los
caminos o
conductas más
adecuados.
Líderes efectivos
son capaces de
adaptar el estilo
de dirigir, entrenar,
apoyar, y delegar
para acomodarse
a los niveles de
madurez de los
seguidores.
El enfoque ha
generado una
cantidad limitada
de investigación
para apoyar sus
supuestos y
predicciones.
Historia de
Investigación:
problemas
Si se usan
investigaciones no
relacionadas con
Fiedler, la
evidencia es
contradictoria
para la precisión
del modelo.
El modelo ha
generado muy
poco interés
investigativo en las
dos décadas
previas.
No hay disponible
suficiente
investigación para
llegar a una
conclusión
definitiva acerca
del poder
predictivo de la
teoría.
Figura 2.8. Resumen comparativo de 4 importantes modelos situacionales de liderazgo. Fuente: Gibson et al., 2001, p. 330.
Max Weber (citado por Robbins y Judge, 2009) definió al carisma como cualidad
supernatural, superhumana, poderes específicos excepcionales que no son
accesibles para todas las personas, quien cuenta con esta cualidad, es visto como si
fuera de origen divino o ejemplar, y sobre esta base, se le es percibido como líder.
A los líderes carismáticos se les otorga las siguientes atribuciones:
Contar con visión y articulación, es decir, que propone un futuro mejor y lo
comunica a manera que sea comprensible para todos.
31
Riesgo personal, está dispuesto a enfrentar conflictos con tal de cumplir la
visión propuesta.
Sensibilidad a las necesidades de los seguidores, es receptivo, por lo que
intenta cubrir las necesidades de los otros.
Comportamiento no convencional, actitudes y conductas innovadoras.
Otra corriente se centra en diferenciar el liderazgo transaccional del
tranformacional. La figura 2.9, detalla estas diferencias.
LÍDER TRANSACCIONAL
Recompensa contingente: Consiste en el intercambio de recompensas por esfuerzo y las promete por el
buen desempeño, reconoce logros.
Administración por excepción (activa): Observa y busca desviaciones de las reglas y estándares,
emprende acciones correctivas.
Administración por excepción (pasiva): Interviene sólo si los estándares no se cumplen.
Dejar hacer: Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.
LÍDER TRANSFORMACIONAL
Influencia idealizada: Proporciona visión y sentido de la misión, transmite orgullo, gana respeto y
confianza.
Motivación inspiradora: Comunica expectativas grandes, usa símbolos para centrarse en los esfuerzos,
expresa propósitos importantes en forma sencilla.
Estimulación intelectual: Promueve inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de los problemas.
Consideración individualizada: Concede atención personal, trata a cada empleado en forma individual,
dirige, asesora.
Figura 2.9. Características de los líderes transaccionales y transformacionales. Fuente: Robbins y Judge, 2009, p. 419.
Por último, los líderes en el estilo autentico se conocen y saben lo que creen y
estiman, su comportamiento es de buena fe teniendo presente sus valores y
creencias. Robbins y Judge, (2009) consideran “que es una forma prometedora de
pensar acerca de la ética y la confianza en el liderazgo porque se centra en aspectos
de la moral de ser un líder” (p. 422).
Actualmente las teorías del liderazgo carismático, transaccional, transformacional y
autentico apoyan que el líder utilice su capacidad de comunicar por medio de
palabras, ideas y conductas para inspirar e influir en los demás.
2.2.2. Estructura de la organización
La estructura organizacional se define como “el modo en que se dividen, agrupan y
coordinan los trabajos de las actividades” (Robbins, S. y Judge T., 2009, p. 519).
32
Existen tres dimensiones que se utilizan para definir la estructura: formalización,
centralización y complejidad.
La formalización se refiere al grado en que en una organización se especifican
políticas, reglas, procedimientos estandarizados, descripciones de puesto, se
detallan en documentos oficiales y son vigilados para su ejecución. Una empresa
altamente formalizada detalla cómo cada trabajador debe conducirse, por lo que
hay una mínima libertad para que el empleado decida qué hacer, cuándo y cómo,
dando como resultado poca innovación y uso de creatividad.
La centralización describe el grado en que la dirección concentra la autoridad formal
y toma de decisiones. En contraste, la descentralización contribuye a la participación
del personal de niveles inferiores en estos aspectos. La colaboración del personal
tiene una alta importancia debido a que ayuda a que éste se sienta identificado con
la organización.
En cuanto a la complejidad, es el número de cargos y niveles jerárquicos presentes
en la organización. Las empresas con diferentes cargos y niveles suele crear más
problemas administrativos complicados que aquellas con un número menor. (Gibson
et al., 2001 y Robbins y Judge, 2009).
2.2.3. Procesos organizacionales
Los procesos organizacionales que se consideran son la evaluación del desempeño,
sistema de remuneraciones, comunicación y toma de decisiones. La evaluación del
desempeño se define como “la valoración periódica del trabajador en su puesto,
contra los requisitos estipulados del mismo” (González, M. y Olivares, S., 2005, p.
135). Chiavenato (2011) la describe como “el desempeño en un puesto, es decir, en
el comportamiento de la persona que lo ocupa” (p. 202). Los factores que afectan el
desempeño en el puesto son el valor de las recompensas, la percepción de que las
recompensas realmente dependen del esfuerzo del trabajador, las capacidades del
individuo y las percepciones de las actividades.
La función principal de estas evaluaciones es como medida de control: se utiliza
para diferenciar a los trabajadores que cumplen con sus tareas de aquellos que no
lo hacen, trabajadores proactivos y los que cumplen sólo órdenes; sin embargo, con
los resultados es posible estimular la supervisión, identificar a los empleados que
pueden estar sujetos a ascensos e incentivos y conocer las necesidades de
capacitación. Es importante para la organización que se comunique a los
trabajadores que se trata de “un proceso de diagnóstico de oportunidades de
crecimiento y no de un sistema arbitrario basado en juicios” (Chiavenato, I., 2001,
33
p. 203), debido a que los trabajadores podrían llegar a percibirla de manera
negativa.
El establecer criterios de eficiencia es una tarea difícil y aplicarlos aún más, sobre
todo porque se emplean términos subjetivos para calificar al personal, para ello se
debe considerar tres aspectos: no emitir juicios parciales, evitar los prejuicios y
favoritismos y aplicar con cautela las excepciones.
El sistema de remuneración implica la administración de sueldos, salarios e
incentivos económicos para estimular determinados comportamientos. El dinero
puede verse como reforzador de este tipo de conductas, como un factor de higiene
(de acuerdo a la teoría de Herzberg) ya que el no contar con él, produce
insatisfacción, se utiliza como incentivo condicionado o como instrumento para
adquirir determinados resultados.
La comunicación se define como “la transferencia y comprensión de significado”
(Robbins, S. y Judge T., 2009, p. 351); sin embargo, el significado que se le
otorgue al mensaje va a estar en función de la percepción de cada trabajador, “cada
persona tiene su propio sistema conceptual, es decir, su patrón de referencia que
actúa como filtro codificado, lo que condiciona la aceptación y el procesamiento de
cualquier información”. (Chiavenato, I., 2011, p. 52). Los individuos tendemos a
aceptar lo que mejor nos convenga y a rechazar aquello que se vea como una
amenaza.
Dentro de la empresa, la comunicación formal cumple con cuatro funciones: control
del comportamiento adecuado para la organización, motivación, expresión
emocional para satisfacer las necesidades sociales y la trasferencia de información
que contribuya al desarrollo de las actividades propias de los trabajadores. (Robbins
y Judge, 2009). Como comunicación informal se tienen los rumores que ayudan a
los gerentes a conocer el sentir de los empleados, pero también producen
consecuencias negativas como sentimientos de ambigüedad y ansiedad entre el
personal.
En cuanto a la toma de decisiones se encuentra ligada con la centralización o
descentralización en una organización. Una empresa que alienta a los subordinados
a participar en la toma de decisiones, envía el mensaje de que confía en ellos y
conduce sus esfuerzos por la integración y reconocimiento.
2.3. EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima laboral afecta el comportamiento de los individuos, los grupos y en general
a la organización. Brunet (2014) identifica dos tipos de efectos que produce el clima
laboral: efectos directos y efectos de interacción. Los efectos directos representan la
34
influencia que los componentes de la organización tienen en el comportamiento de
la mayoría de los trabajadores, dependiendo el clima que se presente será las
actitudes que tome el individuo. En el caso de los efectos de interacción, se
considera la influencia que las características de la organización tienen en personas
diferentes y los estímulos que el medio ofrece a los empleados.
Algunos de los factores que afectan el clima organizacional son: satisfacción laboral,
productividad, tasas de rotación y ausentismo, relaciones laborales y el cometer
actos delictivos como robos y vandalismo dentro de la organización.
2.3.1. Satisfacción laboral y productividad
El clima organizacional está íntimamente relacionado con la satisfacción laboral, son
diversas las investigaciones que apoyan esta aseveración: Vollner (1962, 1963)
afirma que los empleados satisfechos provienen de un ambiente poco estructurado,
cooperativo y roles definidos; aunque el grado de satisfacción varía de acuerdo a las
personas, las características que influyen son: relaciones interpersonales, cohesión
del grupo, implicación en la tarea desarrollada y el apoyo que el trabajador recibe
de los niveles superiores de la organización.
Larouche y Delorme (1972) mencionaron que la satisfacción resulta de un
sentimiento afectivo del empleado al trabajo que este obtiene derivado de las
propias necesidades humanas y aprendizajes que el empleo le proporciona;
actividades motivantes que permitan cubrir necesidades como desarrollo personal y
auto superación influyen en crear una percepción positiva y por lo tanto
satisfactoria.
Lawler et al., (1974) demostraron que el liderazgo, comportamiento del grupo y las
tareas influyen en la percepción del empleado, y por lo tanto, en su satisfacción.
Lyon e Ivancevich (1974) estudiaron la relación del clima y la satisfacción laboral en
enfermeras y administradores de un hospital, y aun cuando las dimensiones del
ambiente influían en diferente medida en los dos grupos, la satisfacción se veía
implicada.
La Follette y Sims (1975) también analizaron el clima organizacional en un hospital,
determinaron que la satisfacción se encuentra relacionada con todas las
dimensiones identificadas por Litwin y Stringer y el rendimiento en un 60% de ellas.
Por otra parte, ha sido complicado determinar la relación entre productividad y
clima organizacional, debido a que demás factores influyen en la productividad, no
sólo el ambiente laboral, como la aptitud y las habilidades del empleado para
realizar las tareas; sin embargo, las investigaciones de Likert (1961, 1967) y
35
Bowers (1977) señalaron que las organizaciones con elevados índices de
productividad presentaban un ambiente de participación alto. Ogilvie y Sadler
(1979) descubrieron la importancia de un ambiente organizacional abierto en el
éxito escolar de los alumnos. Stewart (1979) reveló que la eficacia de los directores
de escuela era influida por un clima laboral positivo. (Todos citados por Brunet,
2014).
2.3.2. Ausentismo y tasas de rotación
Un clima organizacional malsano tiende a influir de manera negativa en los índices
de asistencia y continuidad en las labores del personal; el trabajador al sentirse
presionado, con molestias o insatisfecho con el entorno ofrecido en la organización,
se abstiene de presentarse a trabajar o realizar pausas en sus actividades por
razones que difieren a la enfermedad, lo que provoca graves problemas en la
empresa: momentáneamente, la compañía pierde mano de obra que merma el
ritmo de trabajo, modifica la distribución de las tareas asignadas en determinado
grupo de empleados y es más probable que aparezcan incidencias, debido a que el
personal que suple al ausente puede no estar familiarizado con los procesos. Esta
situación también se produce cuando el trabajador percibe inequidad, el sentimiento
de querer compensar aquello que la empresa le ha quitado o no le ha brindado lo
lleva a buscar un equilibrio por medio de faltas laborales o el empleo de tiempos
muertos.
En México, el ausentismo representa el 7.3% en el costo anual de nómina; 8 de
cada 10 empleados se ven afectados en sus labores diarias y es necesario para la
ejecución de las actividades pendientes, recurrir al pago de horas extra que sólo
llegan a cubrir el 38% de las faltas laborales. (Solís, A., 2014, recuperado el 23 de
mayo 2016 - http://www.forbes.com.mx/ausentismo-laboral-golpea-empresas-
mexicanas/). “Parece entonces evidente que una tasa de ausentismo elevada es el
reflejo de un malestar organizacional grave” (Brunet, L., 2014, p. 78).
En el caso de tasas de rotación, se observa que en climas laborales positivos
tienden a disminuir, esto se debe a que el empleado no sólo busca un empleo que le
aporte bienestar económico, sino que le provea seguridad, estabilidad y
tranquilidad. Cuando no se cuenta con estos elementos, es probable que el
trabajador busque nuevas oportunidades laborales.
La organización se verá en la necesidad de contratar nuevo personal, lo cual genera
costos de reclutamiento, selección y capacitación del nuevo trabajador; sin
embargo, si se continúa con las mismas prácticas que no motiven a los empleados a
permanecer en la empresa, poco servirán los esfuerzos para disminuir la rotación.
36
2.3.3. Relaciones laborales
El clima organizacional afecta la manera en que se desenvuelven las relaciones
patrón-empleado. Cuando un trabajador percibe un ambiente rígido, burocrático y
poco propenso a la participación, buscará métodos que apoyen a minimizar estas
situaciones; uno de ellos es la asociación y organización de sindicatos. La
sindicalización constituye un mecanismo reconocido legal y socialmente que
suministra la facultad de influir en las condiciones de trabajo.
De Cotiis y Le Louarn (citados por Brunet, 2014) mencionan cuatro dimensiones que
se consideran al momento de conformar un sindicato: autonomía otorgada a los
trabajadores por parte de la empresa en la realización de las tareas, apoyo por
parte de la dirección a los empleados, reconocimientos por trabajos bien hechos, y
la percepción de los trabajadores en cuanto a impartición de justicia y equidad por
parte de la empresa.
En el esfuerzo de los trabajadores sindicalizados por mejorar las condiciones
laborales pueden llegar a iniciar una huelga total o parcial en la empresa, lo que
traería consecuencias graves como disminución en la productividad y apreciaciones
negativas de la organización hacia el exterior.
2.3.4. Actos delictivos
Los actos delictivos como robo y vandalismo constituyen un grave problema para la
empresa debido a que representan pérdidas de diferente índole: el despido de el o
los empleados que cometieron dichos actos, los gastos de reclutamiento, selección y
capacitación del nuevo personal que los supla, reparación de los desperfectos
ocasionados o compra del material robado, así como la baja moral del demás
personal que haya estado en contacto con alguna de estas situaciones.
Las causas del vandalismo y robo son, por un lado, los problemas personales como
gastos familiares altos, deseo de mayores ganancias personales y daño en la
maquinaria por gusto o con el fin de tomar más descansos; por otro, se presentan
los problemas organizacionales, traducidos en cómo es percibido el ambiente
laboral: el clima negativo tiende a aumentar los actos antes descritos (Taylor y
Congemi, citados por Brunet, 2014).
Taylor y Cangemi, mencionados por Brunet (2014), afirman que el comportamiento
de los empleados es influenciado por la forma en que son tratados en la
organización y que el grado en que estén involucrados en la misma determina si el
comportamiento tiende a la honestidad. La administración logra incluir al empleado
cuando se le da cierta consideración y apoya en la toma de alguna decisión, por
mínima que sea, y cuando las actividades a desarrollar son complejas y poco
37
estructuradas. Lo que se pretende es que el trabajador sienta que es posible influir
en el medio organizacional y que es parte importante de este.
2.4. EVALUACIÓN DEL CLIMA EN LA ORGANIZACIÓN
Con el objetivo de conocer la calificación que los empleados le otorgan a los
elementos organizacionales y así determinar el clima general que se percibe en un
área determinada y/o en la entidad en conjunto, se suele utilizar comúnmente el
cuestionario, gracias a este instrumento, es posible medir los aspectos
multidimensionales que componen el clima. En México, han sido pocos los
cuestionarios que han sido elaborados, sin embargo, el instrumento de medición
más popular es el presentado por Rensis Likert (citado por Brunet, 2014). Aun así,
es posible elaborar un documento cuyas preguntas se adapten a la organización a
evaluar, considerando las cuatro dimensiones mínimas mencionadas por Brunet
(2014): autonomía individual, grado de estructura, tipo de recompensa y
consideración, agradecimiento y apoyo.
La respuesta que se dé a estos cuestionarios, si bien comprende la percepción de la
situación actual, también establece el ideal que espera cada uno de los
encuestados. Por otra parte, para conocer el clima no es necesario cuestionar a
cada uno de los empleados, basta con tomar una muestra representativa del
departamento a estudiar o de cada uno de los que conforman la organización, para
conocer y generalizar cómo es percibido el ambiente. El clima total, es la suma de
los climas percibidos en cada individuo y por lo tanto, en cada una de las áreas.
Se ha mencionado que el clima depende de las características objetivas de la
organización y la percepción que los trabajadores tienen de ellas, sin embargo, son
pocos los investigadores que han puesto atención a las condiciones externas, tal
como la economía, por ejemplo, cuando se presenta un periodo de recesión es
común que los trabajadores se encuentren agradecidos por contar con un empleo,
por lo que el clima laboral podría verse favorecido por esta situación.
2.4.1. Rensis Likert y los sistemas de organización
Rensis Likert (citado por Brunet, 2014) desarrolló la teoría llamada Sistemas de
Organización en la que analiza al clima por medio de los factores que lo causan y los
efectos que produce. Establece que es la parte subjetiva de los subordinados la que
determina el comportamiento individual: por un lado se encuentra el entorno, las
características de la organización y como son juzgadas por el sujeto; por otra parte,
la propia personalidad que incluye principalmente la autoestima, el maquiavelismo,
38
narcisismo, automonitoreo y propensión al riesgo (Robbins y Judge, 2009), así
como sus metas, aptitudes y valores.
Brunet (2014) menciona cuatro factores que intervienen en la percepción individual
del clima:
1. El contexto presente, variables como la tecnología y la estructura
organizacional.
2. Posición jerárquica que el individuo en cuestión ocupa dentro de la estructura
organizacional y el salario que percibe por su trabajo.
3. Personalidad, actitudes y satisfacción.
4. La opinión que los compañeros (ascendente, descendente y lateral) tienen del
mismo clima organizacional.
Likert (citado por Brunet, 2014) describe tres tipos de variables que señalan las
particularidades de la organización y que reciben interpretaciones por parte de los
empleados: causales, intermedias y finales. Las variables causales son
independientes y fijan la forma en que una empresa se desenvuelve, así como el
rumbo que tomará, es posible modificarlas para beneficio de la empresa y de ser así
producen un cambio en las dos variables restantes. Las variables intermedias son
aquellas que constituyen parte de los procesos administrativos; objetivos,
motivación, liderazgo y toma de decisiones, son ejemplos de ellas. En tanto las
variables finales, son dependientes y reflejan los resultados de la organización,
implica la productividad, índices de ausentismo y rotación, ganancias y pérdidas
económicas, por mencionar algunos; comprueban la eficacia de la empresa.
Al realizar la combinación de estas variables se identifican cuatro tipos de clima
organizacional: autoritarismo explotador, autoritarismo paternalista, consultivo y
participación en grupo. (Figura 2.10).
Sistema
cerrado, muy
autoritario
Sistema I Sistema II Sistema III Sistema IV Sistema
abierto, muy
participativo Autoritarismo
explotador
Autoritarismo
paternalista Consultivo
Participación
en grupo
Figura 2.10. Tipos de clima organizacional según Likert. Elaboración propia.
Fuente: Brunet, 2014, p. 30-32.
Los dos primeros crean ambientes negativos, ya que se utiliza el miedo, la
desconfianza y la dominación en la gestión con el personal, mientras que en los dos
39
últimos, la administración hace hincapié en la confianza y participación de los
subalternos.
Para identificar el tipo de clima que se presenta en la organización, Likert (citado
por Brunet, 2014) desarrolló un cuestionario de cincuenta y uno preguntas con
escala de respuesta en 20 puntos. Las dimensiones que evalúa son ocho: métodos
de mando, naturaleza de las fuerzas de motivación, naturaleza de los procesos de
comunicación, naturaleza de los procesos de influencia y de interacción, toma de
decisiones, fijación de los objetivos o de las directrices, procesos de control y
objetivos de resultados y de perfeccionamiento.
2.4.2. Otros investigadores
Halpin y Crofts (1963), diseñaron un cuestionario dirigido al sector escolar, consta
de 64 preguntas que involucran el apoyo en el comportamiento de los docentes y
del director escolar (citados por Brunet, 2014).
1. Desempeño. Implicación del personal docente en su trabajo.
2. Obstáculos. Percepción de los profesores respecto al trabajo rutinario e inútil.
3. Intimidad. Posibilidad de tener relaciones amistosas entre el personal
docente.
4. Espíritu. Necesidades sociales cubiertas.
5. Actitud distante. Comportamiento formal y distante del director hacia los
profesores.
6. Importancia de la producción. Comportamiento autoritario por parte del
director escolar.
7. Confianza. Esfuerzo del director por motivar a los profesores.
8. Consideración. Forma de relacionarse del director hacia el personal docente.
Litwin y Stringer (1968) miden en 53 preguntas el clima organizacional basándose
en 6 dimensiones (citados por Brunet, 2014):
1. Estructura. La percepción de los trabajadores frente a las reglas y políticas de
la empresa.
2. Responsabilidad individual. Autonomía.
3. Remuneración. Equidad en la retribución económica en trabajos bien
realizados.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción de los retos, riesgos y la
contribución en la toma de decisiones.
5. Apoyo. Sentimientos de amistad y apoyo.
6. Tolerancia al conflicto. Confianza del empleado en el clima de la empresa.
40
Schnedider y Bartlett (1968), aplicaron un cuestionario de 80 preguntas en
compañías de seguros para medir la percepción de los empleados hacia la empresa,
consideraron 6 aspectos (citados por Brunet, 2014):
1. Apoyo patronal. El interés que los superiores muestran por los empleados.
2. Estructura. Presiones de los superiores para que conozcan las directrices de la
empresa.
3. Implicación con los nuevos empleados. Preocupación de la organización en
cuanto a selección y formación de los nuevos empleados.
4. Conflictos interagencias. Grupos internos o externos que desafían la autoridad
de los administradores.
5. Autonomía de los empleados. Grado de independencia que perciben los
empleados en su entorno.
6. Grado de satisfacción general. Nivel percibido por los empleados respecto a la
satisfacción de su trabajo o la organización en conjunto.
Bowers y Taylor (1970), estudiaron junto con su equipo de investigadores, a través
de 22 ítems, las características organizacionales en función del liderazgo, clima
organizacional y satisfacción (citados por Brunet, 2014):
1. Apertura a los cambios tecnológicos. Grado en que la dirección acepta nuevos
empleados o nuevos equipos.
2. Recursos humanos. Atención por parte de la dirección al bienestar de los
trabajadores.
3. Comunicación. Facilidad de los empleados para hacer llegar quejas y
sugerencias a la alta dirección.
4. Motivación. Impulsos que condicionan la intensidad de trabajo.
5. Toma de decisiones. Información disponible en la organización y participación
de los trabajadores para la toma de decisiones.
Por su parte, Pritchard y Karasick (1973), desarrollaron un instrumento de
evaluación del ambiente organizacional teniendo presente dimensiones
“independientes, completas, descriptivas y relacionadas con la teoría perceptual al
clima organizacional” (citado por Brunet, 2014, p. 47, 48), establecieron 5 ítems
para cada una de ellas:
1. Autonomía. Grado de libertad del empleado para tomar decisiones y
solucionar problemas.
2. Conflicto y cooperación. Colaboración entre los empleados y apoyos que
reciben de la organización.
3. Relaciones sociales. Atmosfera social y amistosa.
4. Estructura. Dirección y políticas marcadas por la organización.
5. Remuneración. Salarios y demás beneficios económicos.
6. Rendimiento. Relación entre remuneración y trabajo bien realizado.
41
7. Motivación. Aspectos constituidos por la organización que impulsan el
desarrollo de los empleados.
8. Estatus. Diferencias jerárquicas y la importancia que la organización le
otorga.
9. Flexibilidad e innovación. Impulso de descubrir nuevas cosas e
implementarlas en el desarrollo del trabajo.
10. Centralización de la toma de decisiones. Involucramiento de los empleados
en la toma de decisiones.
11. Apoyo. Ayuda de la alta gerencia a los empleados.
Moos e Insel (1974), crearon un estudio llamado The Work Environment Scale,
puede ser aplicado tanto en organizaciones públicas, privadas y escolares, está
constituido por 90 preguntas y se enfoca en 10 aspectos (citados por Brunet,
2014):
1. Implicación. Mide la importancia que los individuos le dan a su trabajo.
2. Cohesión. Relaciones amistosas y apoyo.
3. Apoyo. Estimulo que proporciona la alta dirección a los empleados.
4. Autonomía. Nivel en que la organización impulsa a los trabajadores a tomar
decisiones.
5. Tarea. Nivel en que el ambiente motiva la planificación y eficiencia del
trabajo.
6. Presión. Presión de la dirección a los empleados para efectuar las actividades.
7. Claridad. Políticas y reglamentos detallados y entendibles para los empleados.
8. Control. Reglamentos y presiones para controlar el comportamiento de los
trabajadores.
9. Innovación. Importancia que la dirección le otorga al cambio y las nuevas
formas de realizarlo.
10. Confort. Esfuerzo de la dirección para crear un ambiente positivo para sus
empleados.
Crane (1981) también elaboró un cuestionario enfocado al sistema escolar. El
instrumento de evaluación comprende 36 preguntas, se enfoca en 5 dimensiones
(citado por Brunet, 2014):
1. Autonomía. Independencia, iniciativa y responsabilidad.
2. Estructura. Manera en que se establecen y comunican los objetivos y la forma
en que se realizan las actividades.
3. Consideración. Apoyo y confianza de la dirección a los trabajadores.
4. Cohesión. Fidelidad y unidad del grupo laboral.
5. Misión e implicación. Participación de los empleados para el logro de
objetivos.
42
En México, Hernández et al., (2012, recuperado el 04 de mayo 2016-
www.cya.unam.mx/index.php/cya/article/ download/374/373), con el Modelo de
Valores de Competencia de Kim S. Cameron y Robert E. Quinn, determinaron que
es posible medir el clima asociándolo con la cultura organizacional. El objetivo de
este modelo es identificar los indicadores que forjan a una empresa efectiva.
Considera dos dimensiones:
1. Flexibilidad y discreción comparando con estabilidad y control.
2. Foco interno e integración comparando con foco externo y diferenciación.
Al realizar el contraste de estas dimensiones, se obtienen cuatro perspectivas: clan,
jerarquía, adhocracia y mercado.
El clan tiene la similitud con la estructura familiar, de hecho, los miembros
comparten valores, objetivos y el grado de cohesión es alto y corresponde
con el enfoque de relaciones humanas. Interactúan la flexibilidad y discreción
con el foco interno e integración, por lo que se genera un clima positivo de
trabajo.
La jerarquía hace referencia al estilo de burocracia marcado por Max Weber.
Presenta similitud con el proceso interno de la organización. Es la mezcla de
estabilidad y control con el foco interno e integración.
En la adhocracia se busca la adaptación de la empresa a las actuales
condiciones. Impulsa la creatividad, el desarrollo y la toma de riesgos.
Asociado al enfoque de sistemas. Se encuentra en la intersección de
flexibilidad y discreción y foco externo y diferenciación.
Por último, la perspectiva de mercado cuyo enfoque es hacia el exterior y
trata metas racionales. Se encuentra entre la estabilidad y el control y el foco
externo y diferenciación.
El estudio realizado por la empresa Gallup en 2013, mide la satisfacción de los
trabajadores a nivel internacional (230,000 empleados en 142 países); se enfoca en
indicadores como el compromiso de las personas en el ámbito laboral, el nivel de
contribución que tienen hacia la compañía, si la estructura de la organización es
adecuada para alentar la lealtad de sus empleados y el desarrollo personal y
profesional del recurso humano. Los resultados de México no son alentadores, sólo
el 12% de los trabajadores se reporta satisfecho con su empleo, el 60% se siente
desconectado y el 28% desprecia su trabajo (Adams, S., 2013, recuperado el 15 de
noviembre de 2015 - http://www.forbes.com.mx/mexico-el-pais-con-mayor-
insatisfaccion-laboral-de-latam/#gs.cR4sZz0; Zunni, J.L. y Rebollada Casado, E,
2014, recuperado el 15 de noviembre 2016 - http://www.een.edu/blog/el-informe-
gallup-y-el-compromiso-de-la-gente.html).
43
Como se mostró, el clima organizacional está compuesto por aspectos objetivos de
la empresa y la manera en que los empleados los perciben, dicho sentir impacta de
diferentes maneras en su actuar laboral, ahí radica la importancia de que las
organizaciones conozcan el ambiente presente en su compañía; identificar los
aspectos que el personal considera negativos mediante el uso de un instrumento
que lo permita medir, contribuye a llevar a cabo acciones que contrarresten dicho
sentir.
44
CAPÍTULO 3. OUTSOURCING
En la actualidad, son muchas las organizaciones que deciden trasladar parte de la
responsabilidad de contratación del capital humano a organizaciones externas
especializadas en este ámbito. Las razones pueden ser de diferente índole:
financiero, al disminuir gastos de sueldos y prestaciones; legales, evitando
problemas con posibles demandas; administrativas, al contar con un área pequeña
encargada de las actividades referentes al personal; de especialización, con
trabajadores más capacitados en las tareas a desarrollar, etcétera.
Dentro de este apartado, se detalla el concepto de outsourcing y la importancia de
implementarlo dentro de la organización, posteriormente se describen los distintos
tipos de subcontratación, se puntualizan las ventajas y desventajas de contratar
una empresa de outsourcing, para después referir la situación de este esquema de
contratación en el mundo y por último, dentro del país (antecedentes, estadísticas,
legislación y perspectivas a futuro).
3.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA
Actualmente, en general, las organizaciones se enfrentan a diferentes retos que
dificultan su crecimiento y desarrollo, entre ellos se encuentran, amenazas
económicas, fuerte competencia, consumidores más exigentes, producir a bajos
costos, calidad en los servicios o productos ofrecidos, y personal poco especializado.
De esto se desprende que muchas empresas busquen concentrarse en cuestiones
empresariales y elijan opciones de contratación y desarrollo de sus trabajadores,
dando lugar al modelo llamado outsourcing.
El término outsourcing proveniente del idioma inglés, está compuesto por out, cuyo
significado es fuera o externo y source que quiere decir fuente, por lo que en
conjunto se podría traducir fácilmente como “fuente externa de trabajo” (Martínez,
J., 2012, p.15). La Asociación Mexicana de Empresas de Capital Humano, AMECH, lo
define como “el modelo mediante el que una persona física o moral,
independientemente de su actividad o su tamaño, delega ciertos procesos o
funciones a un tercero que es experto en ello” (AMECH, 2015, recuperado el 25 de
mayo 2016 - http://www.amech.com.mx/blog/blog-abc-para-entender-la-
tercerizacion-formal). Para Luna, A., (2015), el outsourcing “es una técnica
innovadora de administración que consiste en transferir a terceros ciertos procesos
complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, lo cual permite
la concentración de los esfuerzos y energía de la empresa en las actividades
principales” (p.210).
45
El esquema de subcontratación permite el convenio con una empresa prestadora de
servicios de capital humano, que pone a disposición empleados para la realización
de actividades dentro de la empresa contratante. Los empleados contratados bajo
este régimen deben contar con las mismas prestaciones marcadas por ley de
aquellos contratados directamente por la razón social donde físicamente laboran.
El outsourcing resulta importante para las organizaciones porque es considerado
como “una fórmula para obtener mayor efectividad en el alcance de sus objetivos al
utilizar los servicios de proveedores externos con mayor experiencia y conocimiento
de las áreas subcontratadas, convirtiendo a las contratantes en empresas más
competitivas dentro de su ramo” (Almanza, M., y Archundia, E., 2015, p.17). La
compañía contratante de los servicios, se centra en el desarrollo de las actividades
principales, dando como posibles beneficios “otorgar a los clientes mayor valor
agregado y mejores productos mediante la agilidad y oportunidad en el manejo de
los procesos transferidos, la reducción de los tiempos de procesamiento y, en la
mayoría de los casos, la reducción de costos y de personal, así como una
potencialización de los talentos humanos” (Luna, A., 2015, p. 211). Como ejemplo,
está la compañía Kodak, que en los años 80, tenía un enorme presupuesto anual
para su área de sistemas de información, aun cuando el negocio de la empresa es la
fotografía; gracias al outsourcing se evita la adquisición de instalaciones, menores
costos y disminución en el personal presencial (Urbina, A., 2010).
El Colegio de Contadores Públicos de México, CCPM, (2013, recuperado el 24 de
mayo 2016 - http://www.ccpm. org.mx/avisos/boletin_com_ss_sur_no_2.pdf)
afirma que el outsourcing es “una tendencia actual que ha formado parte
importante en las decisiones administrativas de los últimos años en muchas
empresas, no sólo en nuestro país, sino a nivel mundial”.
El outsourcing ha modificado la manera de operar de varias compañías, Rothery y
Robertson (2008), establecen que la finalidad que persigue es descubrir nuevos
proveedores y nuevas formas de llevar a cabo procesos, “significa utilizar el
conocimiento, la experiencia y la creatividad” (p.4) de terceras que contribuyan a
mejorar una o varias funciones.
3.2. TIPOS DE OUTSOURCING
La aplicación de outsourcing se puede llevar a cabo en diversas áreas de la
organización, comúnmente se aplica para el reclutamiento de personal, tecnología
de información, procesos fiscales y de negocio, auditoria interna, administración y
control de proyectos.
46
Almanza y Archundia (2015) identifican 5 modalidades que se presentan en el
outsourcing:
Off-shoring. Es la subcontratación de procesos de negocio en otro país,
principalmente se busca porque representa costos menores. Se aplica
comúnmente en procesos de producción, manufactura y atención telefónica
de especialistas.
In-house. El personal subcontratado realiza las actividades requeridas dentro
de las instalaciones de la empresa, por ejemplo, servicios de limpieza o
vigilancia. La principal ventaja que presenta este tipo es que se tiene mayor
control y una supervisión directa de los procesos desempeñados.
Off-site. Consiste en la realización de los procesos subcontratados fuera de
las instalaciones de la organización contratante, un ejemplo frecuente es el
despacho contable.
Co-outsourcing. Se presenta cuando un proceso es realizado por personal
interno y recursos externos que cuentan con conocimiento especializado. El
valor añadido en este tipo de outsourcing es que se comparte el riesgo.
Colaborativo. Debido a la inactividad en procesos de producción, se
subcontrata la maquinaria para utilizar su capacidad máxima.
También es posible clasificarlo en tres tipos de acuerdo al nivel de costos ahorrado,
el grado de responsabilidad y el nivel de servicio facilitado: tradicional, colaborativo
y business transformation outsourcing (BTO). (Pin, J., Gallifa, A., Sáenz-Diez, I.,
Casado, J. y Lavin, A., 2002, recuperado el 25 de mayo 2016 -
http://www.iese.edu/en/files/ Outsourcing%20RRHH_tcm4-6145.pdf).
El modelo tradicional en la figura básica del outsourcing, fue creado con el objetivo
de reducir de forma importante los costos administrativos e impulsar a la empresa a
enfocarse en las actividades propias del negocio. Es la transferencia de la gestión o
administración de procesos o funciones a un proveedor externo. El outsourcing
colaborativo introduce nuevas capacidades a la empresa, se obtienen menores
costos y mayor flexibilidad. Business transformation outsourcing, BTO, persigue la
transformación total de la manera en que opera la empresa, su objetivo es lograr un
cambio rápido y sostenible en el rendimiento de la empresa, se presenta en el nivel
estratégico de la organización.
Cualquiera que sea el tipo de outsourcing a implementar, es importante destacar
que la contratación exitosa, no busca la relación tradicional de cliente-proveedor, al
contrario, requiere que se forme una asociación donde la gerencia se reúna de
manera constante, los pagos estén relacionados con los resultados, se establezcan
contratos a mediano o largo plazo, ambas partes declaren los costos y beneficios de
dicha sociedad, se participe en la planeación estratégica de la otra y sea difícil
distinguir a los empleados de cada empresa (Rothery y Robertson, 2008).
47
3.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
La implementación del outsourcing trae consigo diversos beneficios y riesgos, tanto
a la empresa como a los empleados contratados bajo este esquema. En general, a
la organización le permite enfocarse en las actividades propias del giro y delegar
determinados procesos a terceros, contribuyendo así al aumento en la rentabilidad;
a los trabajadores, les garantiza el desempeño de las tareas en condiciones
aceptables, incluyendo las debidas prestaciones laborales; incluso el país se ve
beneficiado, ya que se promueve el empleo formal.
La AMECH, destaca 10 principales razones para elegir contratar una empresa de
outsourcing (2016, recuperado en 25 de mayo 2016 http://www.amech.com.mx
/blog/10-razones-para-contratar-servicios-de-tercerizacion):
1. Fomenta el empleo en pequeñas y medianas empresas.
2. Permite a la empresa orientar sus funciones a las principales actividades del
negocio.
3. Reduce labores administrativas, por ejemplo en el proceso de elaboración de
nóminas.
4. Desentendimiento en el cumplimiento de ciertas obligaciones para con los
trabajadores y el estado.
5. Apoyo en la implementación de actualizaciones laborales requeridas.
6. Mejora la gestión del capital humano.
7. Delegación de actividades a empresas expertas en el ramo.
8. Posibilidad de contar con un proceso de reclutamiento y selección más amplio
para efectuar las pruebas necesarias que certifiquen que la contratación es
correcta.
9. Los empleados cuentan con un área especializada de Recursos Humanos.
10. Flexibilidad, ya que es posible adecuar el esquema de acuerdo a las
condiciones y necesidades de la empresa contratante.
Otra notoria ventaja es la disminución que se presenta en el control sindical
(Márquez, 2012), ya que al aplicar la externalización de personal, se llega a
disminuir e incluso eliminar la influencia negativa que el sindicato pudiera tener en
la compañía, como huelgas y paros laborales.
El CCPM , complementa las ventajas, menciona que los costos, inversiones y equipo
tienden a reducirse, permite responder a los constantes cambios del ambiente
donde se desenvuelva la organización, es posible contar con la tecnología más
avanzada, sin necesidad de capacitar al personal para su manejo, servicios de
información disponibles de manera rápida, correcta gestión de talento humano y
distribución de los recursos en áreas clave, aprovechamiento del espacio físico de la
empresa contratante del servicio, flexibilidad organizacional y disminución de
48
riesgos operativos (2013, recuperado el 24 de mayo 2016 -
http://www.ccpm.org.mx/avisos/boletin_com_ss _sur_no_2.pdf).
Como principales desventajas de la utilización del outsourcing, la revista Expansión
(Bohon, J., 2009, recuperado el 23 de mayo 2016 -
http://expansion.mx/opinion/2009 /07/30/ventajas-y-desventajas-del-outsourcing),
identifica 4:
1. Los trabajadores al no ser contratados por la empresa, se sienten poco
identificados con ella.
2. El estigma que tiene el modelo de contratación de outsourcing, impulsa a los
trabajadores a buscar empleos que consideren de mayor calidad.
3. Es posible que se presente altos índices de rotación.
4. Elimina puestos laborales en la empresa contratante, para que el personal
externo desarrolle las actividades no prioritarias para la empresa.
Otros riesgos identificados por Rothery y Robertson (2008), que conllevarían a una
nueva toma de decisiones respecto al outsourcing, son:
1. Cambios en los negocios que disminuyan el beneficio de flexibilidad en la
contratación del outsourcing, como desarrollo de una nueva línea de
negocios, adquisiciones y fusiones o baja en los volúmenes de ventas que
requieran baja de un negocio.
2. Aspectos referentes al personal, como eliminación de puestos, la legislación
laboral e insatisfacción en el trabajo.
3. Tecnología, decisiones en el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones,
beneficios de reducción de costos o licencias reasignables al vendedor.
Como se observa, es posible identificar más ventajas que desventajas; sin embargo,
se debe tener presente que dependerá en gran medida de la elección del proveedor
de capital humano para aprovechar las cualidades y disminuir los inconvenientes.
3.4. SITUACIÓN DEL OUTSOURCING EN EL MUNDO
El outsourcing tiene su origen a inicios de los años 60 en Estados Unidos, su
desarrollo se dio debido a la subcontratación sobre todo de servicios informáticos.
En los años 70, la empresa Electronic Data Systems, EDS, comienza con contratos
de gestión de recursos técnicos y humanos para que las empresas contratantes
obtuvieran un mayor rendimiento de las inversiones realizadas por compra de
hardware. Es hasta los años 90 que se integran otras actividades al campo del
outsourcing (Rivo, E., recuperado el 25 de mayo 2016 - https://dialnet.unirioja.es/
descarga/articulo/565287.pdf).
49
Al inicio, los proveedores de servicios se consideraban como entidades negativas
que disminuían los beneficios que la empresa podría alcanzar; sin embargo, con el
avance tecnológico y acceso a mayor información, las compañías asimilaron las
ventajas de contar dentro de sus procesos con terceras que ayudaran a disminuir y
optimizar ciertos departamentos ajenos al negocio principal de la organización
(Urbina, A., 2010). Ha sido tal el crecimiento del outsourcing, que en la actualidad
genera 288,000 millones de dólares en el mundo, específicamente en América
Latina alcanza ingresos de 8,300 millones de dólares aproximadamente, de los
cuales Centroamérica genera la mitad. China e India, reconocidos por ser los
principales países en brindar servicios de outsourcing, poco a poco están siendo
desplazados por Colombia, Brasil, México, Chile y Argentina, agregando en los
últimos años a Guatemala, Costa Rica, Nicaragua y Panamá, ello se debe a la
búsqueda de empresas estadounidenses de encontrar proveedores con mejor
acento en el idioma inglés y personal que viva en el mismo Uso horario que Estados
Unidos (Forbes Staff, 2015, recuperado el 26 de mayo 2016 -
http://www.forbes.com.mx/outsourcing-el-gran-negocio-de-centroamerica/).
La figura del outsourcing se efectúa en diferentes sectores, las grandes
corporaciones multinacionales son las primeras en hacer uso de ella, sobre todo en
el área de tecnología informática; en el gobierno y el servicio público se ha
implementado para reducir costos y en algunos casos generar ganancias; la
manufactura de aparatos electrónicos, ya sea el ensamble de algunos artículos o la
producción completa, ha beneficiado a pequeños, medianos y grandes proveedores;
también ha tenido gran incremento en la industria automotriz y en las instituciones
financieras (Rothery y Robertson, 2008).
En cuanto a legislación que regule las arbitrariedades en la aplicación del
outsourcing, Ecuador ha decidido prohibir constitucionalmente la intermediación en
materia laboral y tercerización de los trabajos propios de la empresa. Panamá
admite legalmente el suministro de personal, siempre y cuando se realice en
periodos menores a dos meses; igualmente en Perú, el outsourcing se debe dar en
condiciones de temporalidad, adicional a que la empresa de tercerización debe
contar con solvencia económica, autonomía e independencia. En Uruguay, la nueva
reglamentación no permite que la empresa principal evada sus responsabilidades
para con los empleados y la subcontratación se encarga a empresas especializadas
para determinadas actividades. En España, se exigen requisitos formales que
comprueben y ayuden a legitimar la subcontratación, con el objetivo de eliminar la
simulación y el fraude. (Márquez, 2012).
En los inicios del outsourcing, el principal motivador para implementarlo dentro de
la organización era la minimización de los costos, hoy en día se busca que el
proveedor de capital humano cuente con herramientas, conocimiento y tecnología
que la organización carezca, el objetivo es que las empresas de outsourcing se
conviertan en un socio de negocio que agregue valor.
50
3.5. OUTSOURCING EN MÉXICO
Como se mostró en el apartado anterior, el outsourcing continua creciendo y
desarrollándose. En México, también ha tenido una evolución importante. A
continuación se muestran los antecedentes dentro del país, las estadísticas más
recientes, lo que dice la legislación al respecto y las perspectivas a futuro de este
modelo de contratación.
3.5.1. Antecedentes
En los años 80 llega el outsourcing a México. El desarrollo de este modelo se llevó a
cabo sobre todo en el estado de Jalisco, beneficiado principalmente por la industria
electrónica, produce sobre todo con capital de origen extranjero para la distribución
a nivel mundial.
La empresa IBM, International Business Machines, desempeñó un papel importante
en la evolución del outsourcing: en 1975 mantenía la producción en sus propias
instalaciones ubicadas en Guadalajara, en 1993 decidió continuar con la fabricación
en la misma planta, pero está vez corría a cargo de proveedores y contratistas, para
2003, decidió asignar todos los procesos de producción a un solo proveedor. Por su
parte, la empresa Dell también produjo en México por medio de contratistas.
En el marco del Plan Estatal 1995-2001, llamado Alianza para la Reactivación
Económica de Jalisco, se buscó fomentar empresas proveedores de partes y
personal en la industria de la computación, así como un convenio entre el gobierno
del estado, los sindicatos y los empresarios. (Fressmann, 2005).
En el resto del país, el outsourcing cobró fuerza debido a que desde entonces
presentaba el beneficio de flexibilidad, contratar servicios para los procesos que el
solicitante determinaba necesarios o adecuados a su estrategia, los más pedidos, de
limpieza, seguridad y cafetería. En la década de los 90, se comenzó la búsqueda de
la maximización y especialización. (Almanza y Archundia, 2015).
El outsourcing ha pasado por diferentes fases: la primera, en la que se presentaba
un desconocimiento y confusión con el término; la segunda etapa, caracterizada por
la curiosidad en las ventajas que representa y el temor debido a los riesgos
latentes; ahora, se produce un crecimiento en la demanda de servicios de
outsourcing, lento pero continuo (Del Peso, 2003).
51
3.5.2. Estadísticas
En la actualidad, el Censo Económico de 2014 presentado por el Instituto Nacional
de Estadística y Geografía, INEGI, detalla que la figura de outsourcing continúa
incrementándose, de representar el 8.6% del total del empleo en 2004, aumento a
13.6% en 2008, y el último registro lo sitúa en 16.6%, siendo el sector comercial
quien reporta una mayor incidencia en esta nueva modalidad de reclutamiento.
(Figura 3. 1).
Figura 3.1. Subcontratación del personal ocupado. Fuente: INEGI, 2015, recuperado el 23 de mayo 2016 - http://www.inegi.org.mx/
saladeprensa/boletines/2015/especiales/especiales2015_07_5.pdf
KPMG, red global de firmas de servicios profesionales especializados en auditoría,
asesoramiento legal, fiscal, financiero y de negocio, presentó en la décima edición
de Perspectivas de la Alta Dirección en México los resultados a encuestas realizadas
a 716 líderes empresariales del país. Los principales rubros en que se contratan los
servicios de outsourcing son (la suma de las variables no es igual a 100% debido a
que era posible seleccionar más de una opción), (Figura 3.2):
Tecnologías de la información: 46%
Personal: 43%
Procesos fiscales: 39%
Procesos de negocio: 30%
Seguridad de tecnologías de la información: 22%
Administración y control de proyectos: 22%
Auditoría interna: 16%
52
Figura 3.2. Principales rubros de outsourcing. Fuente: KPMG, 2015, recuperado el 27 de mayo 2016 - https://www.kpmg.com /MX/es/PublishingImages/E-mails-externos/2015/pad2015/
En cuanto a los beneficios que se pretenden, el 70% busca reducción y eficiencia de
costos, el 42% eficiencia administrativa, 38% mejora en los procesos, 34% mayor
capacidad de respuesta, 26% mejoras en calidad y el 20% innovación (la suma de
las variables no es igual a 100% debido a que era posible seleccionar más de una
opción. (Figura 3.3).
Figura 3.3. Beneficios a la organización por la subcontratación. Fuente: KPMG, 2015, recuperado el 27 de mayo 2016 - https://www.kpmg.com
/MX/es/PublishingImages/E-mails-externos/2015/pad2015/
En el tema salario, al igual que la contratación tradicional, depende del puesto
ocupado; sin embargo, la Asociación Mexicana de Empresas de Capital Humano,
AMECH, realiza un promedio y comparativa entre lo percibido generalmente en
México (fila sueldo promedio en México-marzo 2016) y empleados de las empresas
53
asociados (fila sueldo promedio AMECH-marzo 2016) (datos al 19 de mayo 2016).
(Figura 3.4).
Figura 3.4. Sueldo contratación tradicional versus outsourcing Fuente: AMECH, 2016, recuperado el 26 de mayo 2016 - http://www.amech.com. mx/wp-
content/uploads/2016/04/Estad%C3%ADstica-Laboral-M%C3%A9xico-AMECH-19-mayo-2016-1.pdf
Por su parte, Manpower Group, comparte los puestos que son más comunes
encontrar subcontratados y el sueldo promedio mensual (Figura 3.5):
Figura 3.5. Top 10 puestos subcontratados. Fuente: Márquez, 2015, recuperado el 25 de mayo 2016 - http://www.
manpowergroup.com.mx/uploads/comunicados-prensa/boletin_2015/parte2_Sueldo s.pdf)
3.5.3. Legislación
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, en su artículo 123,
establece el derecho de cada mexicano a contar con un “trabajo digno y socialmente
útil” (Cámara de diputados del H. Congreso de la Unión, 2016, recuperado el 01 de
noviembre de 2016 - http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/htm/1.htm). De
ella, se desprende la Ley Federal del Trabajo que regula las relaciones laborales y
los derechos y obligaciones de los trabajadores; sin embargo, a pesar de ser la
54
reglamentación en materia laboral, hasta antes del primero de diciembre de 2012,
la figura del outsourcing únicamente estaba incorporada en la Ley del Seguro Social,
en la que se expresa que la contratación de trabajadores a través de intermediarios,
debe cumplir con obligaciones formales específicas, para que, ante el Seguro Social,
sea reconocida tal intermediación laboral (Márquez, 2012). Al inicio se distinguía por
permitir a las organizaciones delegar actividades que no estaban relacionadas con el
negocio propio de la empresa, como servicios de limpieza, seguridad, servicio
médico o cafetería; sin embargo, algunas compañías aprovecharon esta modalidad
para subcontratar a la mayor parte de su plantilla y evadir obligaciones patronales.
Como lo expone Urbina (2010) el outsourcing fue utilizado como simulación
mediante la constitución de sociedades cooperativas, cuyo objetivo era evadir el
pago de impuestos: los trabajadores realmente no formaban cooperativas ya que no
existía “una correcta integración y adhesión libre y voluntaria de los llamados socios
sino una relación laboral disfrazada” (p.47), el dinero no ingresaba directamente a
la cooperativa y se evitaba el pago de retenciones, cuotas al IMSS, entre otros.
El 30 de noviembre de 2012 se publica en el Diario Oficial de la Federación, (DOF),
la reforma laboral que adiciona y deroga diferentes disposiciones dentro de la Ley
Federal del Trabajo. El objetivo de esta reforma es responder a la situación social,
económica y demográfica del país, busca:
el acceso al mercado laboral y creación de empleos, la transparencia y
democracia sindical, el fortalecimiento de las facultades normativas, de
vigilancia y sancionadoras de las autoridades del trabajo, la equidad de
género, inclusión y no discriminación en las relaciones laborales y la
modernización de la justica laboral. (Gobierno de la República, 2014,
recuperado el 10 de noviembre de 2016 - http://reformas.gob.mx/wp-
content/uploads/2014/08/Explicacion-ampliada-de-la-Reforma-Laboral-.pdf).
Dentro de las adecuaciones, se incluye regular diversas modalidades de
contratación, los beneficios son tanto para los trabajadores como para las
empresas: garantiza los derechos laborales de los empleados, ya que conocen que
la contratación por medio del outsourcing no será con el objetivo de evitar pagar
sus debidas prestaciones, y en caso de que así sucediera, la empresa beneficiada se
convertiría en patrón y asumiría todas las obligaciones. En cuanto a las empresas,
tienen mayor certeza de las responsabilidades que le corresponden al outsourcing y
la beneficiada del servicio, y disminución de riesgos legales (CCPM, 2013,
recuperado el 24 de mayo 2016 - http://www.ccpm.org.mx/avisos/boletin_com_ss
_sur_no_2.pdf).
Parte de las adiciones realizadas en la Ley Federal del Trabajo en materia de
outsourcing corresponde al artículo 15 fracciones A, B, C y D. En el apartado A se
define al outsourcing como:
55
aquel por medio del cual un patrón denominado contratista ejecuta obras o
presta servicios con sus trabajadores bajo su dependencia, a favor de un
contratante, persona física o moral, la cual fija las tareas del contratista y lo
supervisa en el desarrollo de los servicios o la ejecución de las obras
contratadas. (Cámara de diputados del H. Congreso de la Unión, 2015,
recuperado el 26 de mayo de 2016 - http://www.diputados.gob.mx/Leyes
Biblio/pdf/125_120615.pdf).
Por lo tanto, se deriva que el trabajador pudiera estar sometido a dos patrones al
mismo tiempo; sin embargo, lo ideal en el entorno real, es que el contratista asuma
toda la responsabilidad laboral dejando sin riesgo al contratante (Martínez, 2012,
p.17).
Adicional, en este mismo apartado, se detalla las condiciones que deberá cumplir:
a) No podrá abarcar la totalidad de las actividades, iguales o similares
en su totalidad, que se desarrollen en el centro de trabajo.
b) Deberá justificarse por su carácter especializado.
c) No podrá comprender tareas iguales o similares a las que realizan el
resto de los trabajadores al servicio del contratante. (Cámara de
diputados del H. Congreso de la Unión, 2015, recuperado el 26 de
mayo de 2016 - http://www.diputados.gob.mx/Leyes
Biblio/pdf/125_120615.pdf).
En caso de no cumplirse las condiciones antes citadas, el contratante se considera
como patrón; es por ello, que debe verificar con el contratista que tiene los
elementos suficientes para que se cumpla con las obligaciones frente a los
trabajadores. El artículo 15, fracción B de la mencionada Ley, hace hincapié en
celebrar un contrato entre contratante y contratista y corroborar lo anterior,
mientras que en la fracción C puntualiza que deberá cumplir con las “disposiciones
aplicables en materia de seguridad, salud y medio ambiente en el trabajo” (Cámara
de diputados del H. Congreso de la Unión, 2015, recuperado el 26 de mayo de 2016
- http://www.diputados.gob.mx/Leyes Biblio/pdf/125_120615.pdf).
A este respecto, el artículo 13 de la misma ley, también detalla que sí el
intermediario no cuenta con elementos propios y suficientes para cubrir las
obligaciones hacia los trabajadores, éste se considera solidariamente responsable
con el beneficiario del trabajo. El artículo 15 agrega que en caso de suscitarse dicho
escenario, los trabajadores “tendrán derecho a disfrutar de condiciones de trabajo
proporcionadas a las que disfruten los trabajadores que ejecuten trabajos similares
en la empresa beneficiaria” (Cámara de diputados del H. Congreso de la Unión,
2015, recuperado el 26 de mayo de 2016 - http://www.diputados.gob.mx/Leyes
56
Biblio/pdf/125_120615.pdf). Entendiéndose que el intermediario es quien contrata o
media en la contratación de personal para un tercero.
Por último, en la fracción D, expresa que no se permitirá la subcontratación si la
finalidad del contratante es reducir sus obligaciones laborales para con el
trabajador. Lo reafirma el artículo 14 al describir que los empleados contratados por
intermediarios deben prestar “sus servicios en las mismas condiciones de trabajo y
tendrán los mismos derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten
trabajos similares en la empresa o establecimiento” (Cámara de diputados del H.
Congreso de la Unión, 2015, recuperado el 26 de mayo de 2016 -
http://www.diputados.gob.mx/Leyes Biblio/pdf/125_120615.pdf). En caso de
incumplimiento, el artículo 1004 apartado C establece multa por el equivalente de
250 a 2,500 veces el salario mínimo general.
Con la reforma laboral, se busca que los trabajadores contratados bajo el esquema
de outsourcing cuenten con las prestaciones básicas marcadas por la legislación:
contrato escrito, antigüedad, seguridad social, aguinaldo, Afore, Infonavit,
vacaciones, prima vacacional y protección de datos personales (Flores, Z.,
recuperado el 24 de mayo 2016 - http://www.amech.com.mx/wp-
content/uploads/2016/05/8-prestaciones-por-ley-si-est%C3%A1s-enoutsourcing
.pdf).
3.5.4. Perspectivas de futuro
En cuanto al próximo crecimiento de los servicios de outsourcing en México, los
resultados de la encuesta realizada por KPMG, en 2015, arrojan que las empresas
tienen tendencia a mantener el nivel actual de operaciones en outsourcing, 5 puntos
porcentuales menos de los esperado en 2014; el 30% planea subcontratar nuevos o
más servicios, 3% más de lo esperado; 11% piensa en disminuir el nivel de
operaciones de outsourcing y 15% no requerirá servicios de subcontratación (figura
3.6).
57
Figura 3.6. Perspectivas de contratación de servicios de outsourcing Fuente: KPMG, 2015, recuperado el 27 de mayo 2016 - https://www.kpmg.com
/MX/es/PublishingImages/E-mails-externos/2015/pad2015/
En el tema legislativo, durante el 2016, se presentó un Proyecto de Norma
Mexicana, en materia de tercerización, que pretende proporcionar un marco legal
claro como complemento a la reforma laboral. La presidenta de la Asociación
Mexicana de Empresas de Capital Humano, AMECH, Laura Obregón, aseguró que la
próxima norma será el inicio para la regularización real de esta modalidad de
contratación y evitará que las empresas simuladoras de recursos humanos
continúen operado. (Notimex, 2016, recuperado el 23 de mayo 2016 - http://www.
20minutos.com.mx/noticia/81497/0/esperan-contar-este-ano-con-norma-oficial-
para-tercerizacion-laboral/).
Es posible concluir que la práctica de contratación por medio de outsourcing
continuará incrementándose en los próximos años, cada vez serán más los
trabajadores que se verán favorecidos o afectados al ser empleados bajo este
esquema.
58
CAPÍTULO 4. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
La investigación es definida como “un conjunto de procesos sistemáticos, críticos y
empíricos que se aplican al estudio de un fenómeno” (Hernández, R., et al., 2010,
p. 4).
Dentro del presente apartado, se detallan los procesos llevados a cabo para la
construcción del estudio de clima organizacional dentro de la empresa Bendita
Paleta: tipo de estudio, alcances de la investigación, establecimiento de la hipótesis,
detección y operacionalización de las variables, diseño de la investigación, selección
de la muestra, instrumento de medición, confiabilidad y validación del mismo,
recolección de información y procesamiento y análisis de la información.
4.1. TIPO DE ESTUDIO
Hernández et al. (2010), numeran 15 características que se presentan en el
desarrollo de una investigación cuantitativa; de las cuales sobresalen:
Que los estudios de este tipo siguen un proceso estructurado.
Su finalidad es explicar y predecir los eventos.
Está enfocado en un problema delimitado.
Es necesaria la construcción de un marco teórico.
La hipótesis contiene las variables a medir y es generada antes de la
recolección de datos en una población o muestra.
La información obtenida se analiza mediante métodos estadísticos.
En todo el proceso se busca la objetividad. (Figura 4.1).
CARACTERÍSTICAS DEL ENFOQUE CUANTITATIVO ESTUDIO DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
Plantea un problema de estudio delimitado y concreto. X
El investigador revisa literatura y construye un marco teórico, del cual deriva una o
varias hipótesis y las somete a prueba mediante el empleo de diseños de
investigación apropiados.
X
La hipótesis se genera antes de recolectar y analizar datos. X
En la recolección de datos se miden las variables contenidas en la hipótesis. X
Los datos recolectados se representan en cantidades y el análisis es mediante
métodos estadísticos. X
El proceso busca excluir la incertidumbre y minimizar el error. X
La interpretación de los resultados se realiza en conjunto con la hipótesis establecida
y la teoría encontrada. X
59
El investigador no debe influir en los resultados de la investigación, se debe buscar
objetividad. X
Presenta un patrón predecible y estructurado; las decisiones significativas se toman
antes de la recolección de datos. X
Busca generalizar los resultados encontrados en una muestra o un grupo mayor
(universo o población). Pretende que el estudio sea posible replicar. X
Intenta explicar y predecir el fenómeno mediante relaciones causales. X
Utiliza la lógica o razonamiento deductivo. X
Pretende identificar leyes universales y causales. X
La búsqueda cuantitativa ocurre en la realidad externa al individuo. X
Figura 4.1. Características de la investigación cuantitativa. Elaboración propia. Fuente: Hernández, R., et al., 2010, pp. 5, 6.
Con la información mencionada, se realiza un análisis a las características del
estudio objeto de esta investigación y se concluye que es de tipo cuantitativa.
4.2. ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN
De acuerdo a la clasificación que realiza Hernández et al. (2010), la presente
investigación es de alcance descriptivo; este tipo de estudios “buscan especificar las
propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades,
procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (p. 80). El
estudio desarrollado está diseñado para recolectar información respecto a la
percepción que los trabajadores tienen de algunas características de la empresa
Bendita Paleta, examinar los datos arrojados y describir la realidad presente en el
entorno laboral de la organización objeto de estudio.
La investigación se realiza en la planta de la empresa Bendita Paleta ubicada en la
delegación Miguel Hidalgo de la Ciudad de México y en los actuales puntos de venta
localizados en la Ciudad de México y área metropolitana; debido a la logística, se
desestima entrevistarse con los trabajadores de la sucursal Galerías Pachuca en el
estado de Hidalgo y Galerías Serdán en Puebla. Se aplica el estudio de ambiente
laboral a los empleados que se encuentren contratados bajo el esquema de
outsourcing.
Los aspectos del clima organizacional a evaluar son los que conforman las
dimensiones comunes identificadas por Brunet (2014):
a) Autonomía individual. Incluye la responsabilidad y la independencia en la
toma de decisiones.
60
b) Grado de estructura. Hace referencia a la rigidez en las normas de la
organización y la comunicación.
c) Tipo de recompensa. Percepción que los trabajadores tienen hacia su
retribución monetaria y prestaciones, el reconocimiento y las posibilidades de
ascensos.
d) Consideración, agradecimiento y apoyo. Motivación, liderazgo, trabajo en
equipo y satisfacción en general.
En la figura 4.2 se muestran los aspectos del clima organizacional a evaluar en
Bendita Paleta.
DIMENSIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CARACTERÍSTICAS DE LA COMPAÑÍA
Autonomía individual Responsabilidad
Independencia en la toma de decisiones
Grado de estructura Rigidez en las normas
Comunicación
Tipo de recompensa
Retribución monetaria y prestaciones
Reconocimiento
Posibilidad de ascensos
Consideración, agradecimiento y apoyo
Motivación
Liderazgo
Trabajo en equipo
Satisfacción en general
Figura 4.2. Aspectos del clima organizacional a evaluar en Bendita Paleta. Elaboración propia. Fuente: Brunet, 2014, p. 51.
4.3. ESTABLECIMIENTO DE LAS HIPÓTESIS
Las hipótesis representan una guía para la investigación, son explicaciones
tentativas al fenómeno objeto del estudio. Las hipótesis intentan dar respuesta de
forma provisional a las preguntas de investigación planteadas inicialmente.
Las hipótesis por comprobarse en la investigación de clima organizacional para
Bendita Paleta se plantean en los siguientes términos:
1. El clima organizacional presente en Bendita Paleta es insatisfactorio para los
empleados contratados por outsourcing.
61
2. Grado de estructura (rigidez en las normas y comunicación) y tipo de
recompensa (retribución monetaria y prestaciones, reconocimiento y
posibilidad de ascensos) son las dimensiones del clima organizacional
evaluadas con menor puntación por parte de los empleados.
3. Se presentan diferencias respecto al clima organizacional, entre los 3 estratos
principales de Bendita Paleta: administrativo, producción y puntos de venta.
En la figura 4.3, se detalla la relación entre las preguntas de investigación y las
hipótesis.
PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN HIPÓTESIS
¿Es insatisfactorio el clima organizacional?
El clima organizacional presente en Bendita Paleta
es insatisfactorio para los empleados contratados
por outsourcing.
¿Cuáles son las dimensiones del clima
organizacional evaluadas con menor puntuación
por parte de los empleados?
Grado de estructura (rigidez en las normas y
comunicación) y tipo de recompensa (retribución
monetaria y prestaciones, reconocimiento y
posibilidad de ascensos) son las dimensiones del
clima organizacional evaluadas con menor
puntación por parte de los empleados.
¿Existen diferencias entre las áreas: administrativa,
producción y puntos de venta, respecto al clima
organizacional?
Se presentan diferencias respecto al clima
organizacional, entre los 3 estratos principales de
Bendita Paleta: administrativo, producción y puntos
de venta.
Figura 4.3. Relación de las preguntas de investigación con las hipótesis. Elaboración propia.
Las hipótesis mencionadas se originan, principalmente, por los comentarios del
personal encargado de administrar a los trabajadores de la empresa Bendita Paleta,
quienes han observado que los empleados tienen poca identificación con la
organización, agudizando este sentir en aquel de atención a clientes y ventas que
trabaja en las diferentes sucursales, que presentan sentimientos negativos hacia la
compañía y al marco teórico expuesto que refiere que los empleados contratados
por medio de outsourcing suelen percibirse menos beneficiados, y por lo tanto, no
considerarse parte de la compañía en la que llevan a cabo sus actividades laborales.
La confirmación de las hipótesis representa la finalidad de toda investigación
cuantitativa, es indispensable que se realice basándose en datos objetivos, de modo
que los resultados contribuyan a confirmarla, modificarla o rechazarla (Tamayo,
2003).
62
4.4. DETECCIÓN DE LAS VARIABLES
Las hipótesis de la investigación cuantitativa son enunciados conformados por
conceptos, que hacen referencia a propiedades de la realidad que “pueden fluctuar y
cuya variación es susceptible de medirse u observarse” (Hernández, R., et al., 2010,
p. 93). Los conceptos que sufren una transición y son idóneos para medirse, son
llamados variables.
Tamayo (2003), clasifica a las variables en tres grupos: variable independiente,
variable interviniente y variable dependiente.
La variable independiente existe cuando los valores de este tipo de variable
provocan cambios en otras. En el caso de las variables intervinientes, presume que
la dependencia de dos variables, se encuentra medida por terceras que trasladan
los efectos de la variable independiente a la dependiente. Por último, la variable
dependiente, es aquella que se ve afectada por los cambios en la variable
independiente.
Para efectos del estudio del clima organizacional para Bendita Paleta, en las
hipótesis se ha identificado un tipo de variable:
Variable independiente. Las dimensiones del clima organizacional, es decir,
autonomía individual, grado de estructura, tipo de recompensa y
consideración, agradecimiento y apoyo (figura 4.4).
VARIABLE INDEPENDIENTE
Clima organizacional
Autonomía individual
Grado de estructura
Tipo de recompensa
Consideración, agradecimiento y apoyo
Figura 4.4. Variable identificada. Elaboración propia.
4.4.1. Operacionalización de variables
En el proceso de operacionalización de las variables se necesita determinar los
parámetros de medición a partir de los que se establece la relación de las variables
detalladas en la hipótesis; es indispensable tener en cuenta, la definición nominal de
la variable a medir, es decir, el nombre simple de la variable y la definición
operacional, que incluye la dimensión, que es el factor a medir, permite establecer
los indicadores que señalan como calcular los factores o rasgos de una variable, y el
63
índice, que es el resultado de combinar los valores obtenidos en cada uno de los
indicadores (Tamayo, 2003).
Partiendo de las hipótesis, es posible identificar la variable que conforma el clima
organizacional; las dimensiones, autonomía individual, grado estructura, tipo de
recompensa, consideración, agradecimiento y apoyo; y los indicadores a evaluar,
responsabilidad, independencia en la toma de decisiones, rigidez en las normas,
comunicación, retribución monetaria y prestaciones, reconocimiento, posibilidad de
ascensos, motivación, liderazgo, trabajo en equipo y satisfacción en general.
En la figura 4.5, se realiza la operacionalización de esta variable.
DEFINICIÓN NOMINAL DEFINICIÓN OPERACIONAL
Dimensiones Indicadores Índices
Clima organizacional
Conjunto de percepciones
que los individuos tienen
referente al medio interno de
trabajo (Hernández Sampieri,
et al., 2012, recuperado el 04
de mayo 2016-
www.cya.unam.mx/index.ph
p/cya/article/
download/374/373)
Autonomía
individual
Responsabilidad
%
Valores
Independencia en la toma de
decisiones
Grado de
estructura
Rigidez en las normas
Comunicación
Tipo de
recompensa
Retribución monetaria y prestaciones
Reconocimiento
Posibilidad de ascensos
Consideración,
agradecimiento y
apoyo
Motivación
Liderazgo
Trabajo en equipo
Satisfacción en general
Figura 4.5. Operacionalización de la variable. Elaboración propia. Fuente: Tamayo y Tamayo, 2003, p. 170.
4.5. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación hace referencia al plan o estrategia a seguir para
obtener la información que se necesita. Se requiere desarrollar procedimientos y
actividades tendientes a cumplir con los objetivos del estudio, dar respuesta a las
preguntas de investigación y confirmar o rechazar las hipótesis planteadas.
Es por ello, que para el estudio del clima organizacional en empleados contratados
por outsourcing en la empresa Bendita Paleta, se considera la investigación de
carácter no experimental, ya que solamente se observa el fenómeno presente y
64
posteriormente el análisis de la información recabada; opuesto al diseño de tipo
experimental en el que el investigador se involucra para modificar deliberadamente
una situación y evaluar los efectos posteriores.
Considerando el enfoque no experimental, la investigación es de tipo transeccional o
también llamada transversal, debido a que el estudio se centra en recopilar datos,
describir las variables y analizar su relación en un momento único.
A su vez, el alcance del estudio es descriptivo, porque se investiga y analiza el clima
organizacional presente en la compañía, se identifican las dimensiones que han sido
calificadas con menor valor por los empleados y se señalan las diferencias respecto
al clima de los 3 principales estratos de Bendita Paleta: administrativo, producción y
puntos de venta.
El propósito del estudio, al ser de carácter descriptivo es medir las percepciones que
los trabajadores contratados por outsourcing de Bendita Paleta tienen de manera
conjunta respecto a las dimensiones que componen el clima organizacional.
4.6. SELECCIÓN DE LA MUESTRA
De acuerdo a Tamayo, M., (2003), la población es definida como la:
totalidad de un fenómeno de estudio, incluye la totalidad de unidades de
análisis o entidades de población que integran dicho fenómeno y que debe
cuantificarse para un determinado estudio integrando conjunto N de
entidades que participan de una determinada característica, y se le denomina
población por constituir la totalidad del fenómeno adscrito a un estudio o
investigación (p. 176).
En el caso de Bendita Paleta, la población debe cumplir con 2 principales
características:
1. Laborar en el momento de la recolección de datos en la empresa Bendita
Paleta.
2. Estar contratados por medio de outsourcing.
En el caso de los empleados de atención a clientes y ventas, se consideran como
parte de la población sólo aquellos que laboren en puntos de venta de la Ciudad de
México y zona metropolitana y se descarta al personal de Hidalgo y Puebla. En la
figura 4.6 se muestra como está constituida la población de la empresa objeto de
estudio.
65
EMPLEADOS ÁREA DONDE LABORAN
15 Administración
9 Producción
41 Puntos de venta en la Ciudad de México y área metropolitana
65 POBLACIÓN TOTAL
Figura 4.6. Población de la empresa objeto de estudio.
Elaboración propia. Fuente: Proporcionado por la empresa.
Por lo tanto, la población está compuesta por 65 trabajadores, que son la totalidad
de los empleados contratados por outsourcing que laboran en la planta
(administrativos y personal de producción) ubicada en la delegación Miguel Hidalgo
de la Ciudad de México, como aquellos localizados en los diferentes puntos de venta
de la Ciudad de México y zona metropolitana al momento de la aplicación del
estudio.
Una vez establecidas las características y el número de empleados que componen la
población, se realiza la selección de una muestra representativa que refleje la
situación actual en la empresa objeto de la investigación. Para el estudio de clima
organizacional en Bendita Paleta, se emplea la de tipo probabilístico, ya que “todos
los elementos de la población tienen la misma posibilidad de ser escogidos”
(Hernández, R., et al., 2010, p. 176).
El tamaño de la muestra se calcula mediante el programa Decision Analyst STATS
2.0, mencionado por Hernández et al. (2010), considerando:
65 empleados como población.
3% error estándar máximo aceptable.
Porcentaje estimado de la muestra, 50%.
95% nivel de confianza.
En la figura 4.7 se muestra el cálculo realizado por el programa, determinando
aplicar el instrumento de medición a una muestra de 61 trabajadores.
66
Figura 4.7. Cálculo de tamaño de la muestra.
Fuente: Informer Technologies, Inc., 2016, recuperado el 10 de diciembre 2016 - http://decision-analyst-stats.software.informer.com/download/
Puntualmente, es necesario el cálculo de una muestra probabilística estratificada,
debido a que, para comprobar la tercera hipótesis:
3. Se presentan diferencias respecto al clima organizacional, entre los 3 estratos
principales de Bendita Paleta: administrativo, producción y puntos de venta.
Es indispensable considerar como subgrupos las áreas de administración,
producción y puntos de venta y dividir la muestra otorgando un nuevo cálculo para
cada segmento; por lo tanto, es necesario determinar el factor que contribuya a
identificar la muestra proporcional. Hernández, R., et al. (2010, p. 81), recomienda
el uso de la formula n/N, dónde n, representa la muestra, en este caso 61 y N el
tamaño de la población, 65, siendo el resultado de la operación, 0.938461538.
Uno por uno de los estratos se multiplica por el factor calculado para obtener la
muestra de cada uno de los subgrupos. En la figura 4.8 se detallan los resultados.
67
ESTRATO POBLACIÓN MUESTRA
Administrativo 15 14
Producción 9 9
Puntos de venta 41 38
N = 65 n = 61
Figura 4.8. Muestra por estratos. Fuente: Elaboración propia.
Se determina que el total de la muestra a la que se aplica el instrumento de
medición del clima organizacional en Bendita Paleta es de 61 empleados,
consultando 14 en el área administrativa, 9 de producción y 38 en los puntos de
venta.
4.7. INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
El instrumento de medición seleccionado para la recolección de información es el
cuestionario.
Para el desarrollo de los enunciados que midan el clima organizacional, se considera
la figura 4.5, en donde se detallan las dimensiones y los indicadores a medir,
posteriormente se hizo un análisis del número de dimensiones y preguntas de los
autores mencionados en el marco teórico de la presente investigación con la
finalidad de establecer el número de ítems por cada indicador a evaluar. La figura
4.9 detalla dicho análisis.
AUTOR (ES) NÚMERO DE DIMENSIONES NÚMERO DE PREGUNTAS RELACIÓN
DIMENSIÓN-PREGUNTAS
Rensis Likert 8 51 6.3
Halpin y Crofts 8 64 8.0
Litwin y Stringer 6 53 8.8
Schnedider y Bartlett 6 80 13.3
Bowers y Taylor 5 22 4.4
Pritchard y Karasick 11 55 5.0
Moos e Insel 10 90 9.0
Crane 5 36 7.2
Figura 4.9. Relación dimensiones evaluadas-número de preguntas. Elaboración propia. Fuente: Brunet, 2014, p. 46-50.
68
De acuerdo con la relación de dimensiones valoradas por los diferentes autores y el
número de preguntas, se determina plantear 7 ítems por cada uno de los
indicadores a evaluar. Los enunciados se muestran a continuación en la figura 4.10.
Dimensiones Indicadores Ítems
Autonomía
individual
Responsabilidad
1. Tengo claras mis actividades y responsabilidades.
2. El puesto que ocupo está en relación con mi capacidad
profesional.
3. Mi nivel de satisfacción por desempeñar mis actuales
funciones es muy alto.
4. Considero que puedo realizar mis labores sin necesidad de
contar con supervisión.
5. Intento realizar un esfuerzo extra en mis labores diarias.
6. Me siento en parte responsable de los éxitos de mi área.
7. Me siento en parte responsable de los fracasos de mi
área.
Independencia en la
toma de decisiones
1. BP fomenta la toma de decisiones en el cumplimiento de
mis labores.
2. Me siento apoyado para actuar con independencia en el
cumplimiento de mis labores.
3. Puedo tomar decisiones sin necesidad de consultar con mi
jefe inmediato.
4. En caso de conflicto, sé que puedo actuar de acuerdo a
mi criterio.
5. Considero que mi jefe inmediato respeta las decisiones
que llego a tomar.
6. Considero que BP confía en mí.
7. Mis compañeros de trabajo pueden tomar iniciativas de
solución.
Grado de
estructura
Rigidez en las normas
1. Tengo claro cuáles son las sanciones por actos contrarios
al código y al reglamento de BP.
2. Considero que las normas de BP son empáticas con los
empleados.
3. Siento que los procedimientos establecidos facilitan mi
trabajo.
4. En BP se impulsa el proponer nuevos proyectos o nuevas
formas de realizar el trabajo.
5. Considero que los procesos y procedimientos impuestos
no son rigurosos en cuanto a la forma en que debo
actuar.
6. Considero que la gerencia nos involucra en la toma de
decisiones de BP.
7. Conozco los niveles jerárquicos superiores a mi puesto.
Comunicación
1. Cuando ingresé a BP recibí suficiente información sobre la
empresa.
2. Al integrarme a BP, recibí información suficiente sobre el
área donde laboro y la función que realizo.
3. Tengo disponible información sobre BP, respecto a
resultados, situación y evolución de la empresa.
69
Dimensiones Indicadores Ítems
4. Mi jefe inmediato me brinda la retroalimentación
necesaria para mejorar mi desempeño.
5. Es posible hacer llegar mis ideas y opiniones al director y/o
gerentes de BP.
6. Considero que mi jefe inmediato tiene una actitud abierta
respecto a mis puntos de vista y opiniones.
7. La comunicación es abierta y fluida con mis compañeros
de trabajo.
Tipo de
recompensa
Retribución
monetaria y
prestaciones
1. Estoy de acuerdo en la forma en que está integrado mi
salario.
2. Considero que recibo una adecuada retribución
económica por las labores que desempeño.
3. Considero que mi sueldo se encuentra por encima del
promedio fuera de BP.
4. Comparado con actividades y sueldo de mis
compañeros, considero que es justo el sueldo que me
pagan por mi labor.
5. Me siento satisfecho con las prestaciones que la empresa
me otorga.
6. Me es más importante percibir un mayor sueldo que
contar con más prestaciones.
7. Prefiero tener prestaciones superiores a las de la ley que
mayor liquidez económica.
Reconocimiento
1. Cuando ingresé a BP me sentí bienvenido.
2. Considero que realizo un trabajo útil para BP.
3. Considero que en BP se valora mi esfuerzo.
4. Siento que BP le otorga la debida importancia al puesto
que desempeño.
5. Considero adecuada la manera en que se evalúa mi
desempeño.
6. Considero que es correcta la forma en que se me felicita
cuando realizo un buen trabajo.
7. Mi jefe inmediato reconoce mi trabajo.
Posibilidad de
ascensos
1. Considero que tengo la oportunidad de desarrollarme
profesionalmente en BP.
2. Se nos informa de puestos vacantes a los que podamos
aspirar.
3. Considero que realizar bien mi trabajo me dará la
oportunidad de ascender a un mejor puesto.
4. En BP se realiza un correcto seguimiento del desarrollo
laboral de cada empleado.
5. Recibo la capacitación adecuada que me ayude a
progresar profesionalmente.
6. Recibo la preparación suficiente para actualizar los
conocimientos de mi trabajo.
7. Considero que existen posibilidades reales de promoción.
Consideración,
agradecimiento y
apoyo
Motivación 1. BP se preocupa por conocer las necesidades de los
empleados.
2. Me siento motivado cuando se me reconoce mi trabajo y
70
Dimensiones Indicadores Ítems
esfuerzo.
3. Me siento motivado cuando puedo influir en el trabajo de
otros.
4. Me siento motivado cuando puedo convivir con mis
compañeros.
5. Me siento motivado cuando se me otorgan mayores
beneficios económicos.
6. BP nos premia por un trabajo bien desempeñado.
7. Cuando se comete algún error no se recurre al castigo.
Liderazgo
1. Considero que mi jefe inmediato busca crear un entorno
laboral positivo.
2. Considero que mi jefe inmediato no sólo busca que se
completen las labores, también se centra en los
empleados.
3. Me siento respaldado por mi jefe inmediato cuando me
encuentro en dificultades.
4. Mantengo una relación cercana con mi jefe inmediato.
5. Mis compañeros de trabajo mantienen una relación
cercana con su jefe inmediato.
6. Considero que mi jefe inmediato transmite orgullo, respeto
y confianza.
7. Me siento motivado gracias a mi jefe inmediato.
Trabajo en equipo
1. En BP se fomenta y desarrolla el trabajo en equipo.
2. Considero que se trabaja exitosamente en equipo con mi
jefe inmediato.
3. La relación con mis compañeros de trabajo es muy
buena.
4. Me siento apoyado por mis compañeros de la misma
área.
5. Me siento apoyado por mis compañeros de otros
departamentos.
6. Me siento comprometido a ayudar a mis compañeros.
7. Me siento integrado en mi equipo de trabajo.
Satisfacción en
general
1. Me siento orgulloso de trabajar en BP.
2. Me siento identificado con BP.
3. Me considero participe del crecimiento de BP.
4. Mi nivel de satisfacción por trabajar en BP es muy alto.
5. Me siento seguro y estable laborando en BP.
6. Considero que existe un buen ambiente de trabajo.
7. Recomiendo a BP como un lugar donde trabajar.
Figura 4.10. Medición de la variable. Elaboración propia.
Para que los empleados realicen la evaluación de los ítems mencionados, se utiliza
el método llamado de escalamiento desarrollado por Rensis Likert en 1932:
71
Consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o
juicios, ante los cuales se pide la reacción de los participantes. Es decir, se
presenta cada afirmación y se solicita al sujeto que externe su reacción
eligiendo uno de los cinco puntos o categorías de la escala. A cada punto se le
asigna un valor numérico. Así, el participante obtiene una puntuación
respecto de la afirmación y al final su puntuación total, sumando las
puntuaciones obtenidas en relación con todas las afirmaciones (Hernández,
R., et al., 2010, p. 245).
Dependiendo el grado de acuerdo de los empleados de Bendita Paleta con cada uno
de los enunciados, deben elegir aquella opción que mayor refleje su sentir; la escala
es:
( ) Muy de acuerdo.
( ) De acuerdo.
( ) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo.
( ) En desacuerdo.
( ) Muy en desacuerdo.
Adicional, para conocer más a fondo la percepción que cada trabajador tiene hacia
los indicadores del clima organizacional, se establecen 6 preguntas abiertas; en la
figura 4.11 se detallan.
INDICADOR PREGUNTA
Autonomía individual ¿Consideras que BP impulsa la creatividad en la realización
de tus actividades? Si, No ¿Por qué?
Grado de estructura ¿Qué información y por cuales medios te gustaría recibir
información de BP?
Tipo de recompensa ¿Qué acciones te gustaría que BP tomara para reconocer tu
trabajo?
Consideración, agradecimiento y apoyo
¿Qué aspectos te ayudarían a sentirte más motivado?
¿Cuáles son las características o cualidades que debería
tener tu jefe inmediato?
¿Qué cambiarias de BP, para que tu estancia fuera más
agradable?
Figura 4.11. Preguntas abiertas. Elaboración propia.
72
4.7.1. Confiabilidad y validez del instrumento de medición
Posterior al desarrollo de los ítems para la medición de las 4 dimensiones del clima
organizacional, se procede al análisis del cuestionario, el objetivo es evaluar la
confiabilidad y validez del instrumento de recolección de datos para asegurar que la
información recabada con los trabajadores de Bendita Paleta, sea un reflejo fiel del
clima presente en la compañía.
Primero, se aplica la prueba Alfa de Cronbach para estimar el índice de confiabilidad
con la ayuda del programa IBM SPSS Statistics; en la tabla 4.1 se muestra el
resultado arrojado.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
,964 77
Tabla 4.1. Resultado prueba Alfa de Cronbach. Fuente: Datos arrojados del programa SPSS Statistics.
El resultado de la prueba Alfa de Cronbach aplicada al instrumento de medición,
muestra un índice de 0.964; de acuerdo a Castañeda, Cabrera, Navarro y De Vries
(2010) representa un tipo de confiabilidad alta.
En cuanto a la validez, Hernández et al., abordan 3 tipos: de contenido, de criterio y
de constructo (2010). En el primer caso, la validez de contenido, hace referencia al
nivel en que un instrumento refleja el concepto de lo que se pretende evaluar. El
segundo tipo, la validez de criterio, se establece al comparar el instrumento con
otro criterio que busca medir lo mismo. Y por último, la validez de constructo, se
refiere al éxito en que se representa y califica un concepto teórico incluyendo su
correlación con los demás.
En el instrumento que contribuye a la medición del clima organizacional en Bendita
Paleta, la validez de contenido la otorga la revisión previa que se realiza del marco
teórico referente al clima organizacional; la validez de criterio la cumple gracias a
que el cuestionario propuesto considera las dimensiones comunes identificadas por
Brunet (2014) para la evaluación del ambiente laboral; referente a la validez de
constructo, se evalúa gracias al programa IBM SPSS Statistics con el análisis de
correlación de Pearson (tabla 4.2) y la Prueba de KMO y Bartlett (tabla 4.3).
73
Correlaciones
Autonomía
individual
Grado de
estructura
Tipo de
recompensa
Consideración
agradecimiento
y apoyo
Autonomía individual Correlación de Pearson 1 ,734** ,574
** ,587
**
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000
N 61 61 61 61
Grado de estructura Correlación de Pearson ,734** 1 ,832
** ,731
**
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000
N 61 61 61 61
Tipo de recompensa Correlación de Pearson ,574** ,832
** 1 ,783
**
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000
N 61 61 61 61
Consideración,
agradecimiento y
apoyo
Correlación de Pearson ,587** ,731
** ,783
** 1
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000
N 61 61 61 61
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Tabla 4.2. Resultado análisis de correlación de Pearson. Fuente: Datos arrojados del programa SPSS Statistics.
El resultado del análisis de correlación de Pearson muestra la relación presente de
cada una de las dimensiones evaluadas del clima laboral con las demás, en este
caso todas ellas muestran una correspondencia positiva al encontrarse más
próximas al valor +1 (Castañeda et al., 2010).
Prueba de KMO y Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo ,764
Prueba de esfericidad de
Bartlett
Aprox. Chi-cuadrado 173,364
gl 6
Sig. ,000
Tabla 4.3. Resultado Prueba de KMO y Bartlett. Fuente: Datos arrojados del programa SPSS Statistics.
Por otra parte, el coeficiente arrojado por la Prueba de KMO y Bartlett es de 0.764,
sobrepasando el nivel mínimo de 0.5 (Castañeda et al., 2010), lo que implica una
relación alta entre las dimensiones del ambiente organizacional.
74
Al tener presente los resultados de la evaluación de confiabilidad y validez se
determina que el instrumento para la recolección de datos es el adecuado para la
evaluación de las dimensiones antes mencionadas que constituyen en clima laboral,
el cuestionario está conformado por 77 enunciados que el trabajador de Bendita
Paleta debe calificar más 6 preguntas abiertas. El instrumento final se encuentra en
el Anexo 1.
4.8. RECOLECCIÓN DE DATOS
La etapa de recolección de datos se llevó a cabo con ayuda del departamento de
Capital Humano de la empresa Bendita Paleta quienes primeramente proporcionaron
una lista de todos los trabajadores y el área a la que pertenecen. Con la
información, se elaboró un documento cuya función es servir como control en la
aplicación del estudio, incluye fecha de visita a planta y puntos de venta, segmento
y empleados que se encuentran asignados a cada uno de ellos. El documento es
enviado a los responsables para su conocimiento.
La aplicación del cuestionario es directamente realizada por la autora de la presente
investigación a cada uno de los encuestados. Se llevó a cabo hasta 2 visitas a los
puntos de venta y planta con la finalidad de conseguir el número total de
cuestionarios respondidos de acuerdo a la muestra calculada.
Al momento del estudio, tanto el personal de atención a clientes y ventas,
administrativos y producción tenían la opción de elegir la manera en que será
realizado el cuestionario: responder al encuestador o para mayor comodidad y
confianza, contestar personalmente.
Antes de iniciar con el cuestionario, independientemente de la forma en que hayan
decidido responderlo, se les mencionó lo siguiente:
1. El objetivo del cuestionario.
2. La confidencialidad en sus respuestas.
3. La autonomía del estudio debido a que la persona que realiza la investigación
no es empleada de Bendita Paleta.
4. Explicación general de la constitución del cuestionario.
El tiempo aproximado que toma contestar el instrumento de evaluación del clima
laborar es de 20 minutos. Para finalizar, como medida de control, se le solicita el
nombre al trabajador para identificarlo en el documento antes descrito y se les
reitera la confidencialidad para su tranquilidad.
Al concluir la aplicación en cada departamento y punto de venta, lejos de la
presencia de los trabajadores y con el objetivo de poseer los datos que permitieran
75
responder a la tercera hipótesis, la autora de la presente investigación procedió a
anotar en los cuestionarios el estrato al que los encuestados pertenecen. La decisión
de obtener la información de esta forma y no incluirla de manera explícita, se debió
a la necesidad de obtener testimonios reales y verídicos de la percepción que tienen
los empleados de Bendita Paleta y que sus respuestas no estuvieran influenciadas
por el hecho de identificar el área de la que dependen.
4.9. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Una vez que se han obtenido los datos gracias al instrumento de medición, es
posible realizar el procesamiento y análisis de los mismos. Los pasos que se siguen
son los siguientes:
1. Ordenar los cuestionarios y numerarlos, con la finalidad de tener un mayor
control de la información.
2. Codificación de las respuestas de los 77 enunciados; a cada opción de la
escala, se le asigna un valor que ayuda en el momento de la evaluación y
análisis de la información recolectada:
5 = Muy de acuerdo.
4 = De acuerdo.
3 = Ni de acuerdo, ni en desacuerdo.
2 = En desacuerdo.
1 = Muy en desacuerdo.
Exceptuando las preguntas 19 y 56, cuya naturaleza negativa requería el
valor contrario:
1 = Muy de acuerdo.
2 = De acuerdo.
3 = Ni de acuerdo, ni en desacuerdo.
4 = En desacuerdo.
5 = Muy en desacuerdo.
3. Las calificaciones que cada trabajador le otorga a los 77 enunciados se
integran para determinar el puntaje de los indicadores y, por lo tanto, de las
dimensiones evaluadas y el clima organizacional general, lo que hace
necesario establecer nuevas escalas para su análisis:
Para el estudio del clima organizacional total presente en Bendita Paleta se
utiliza la escala:
76
Muy satisfactorio.
Satisfactorio.
Ni satisfactorio, ni insatisfactorio.
Insatisfactorio.
Muy insatisfactorio.
En el caso de las dimensiones e indicadores que las integran, la escala se
conforma de la siguiente manera:
Muy adecuado.
Adecuado.
Ni adecuado, ni inadecuado.
Inadecuado.
Muy inadecuado.
4. Se elige el programa IBM SPSS Statistics para el procesamiento y posterior
análisis de los datos.
5. Para las preguntas abiertas, se da lectura a todas las consideraciones
expuestas por los empleados de Bendita Paleta y se identifica aquellas
respuestas que se repiten constantemente.
Como se expresó, la presente investigación corresponde a una de carácter
cuantitativa, de alcance descriptivo; con 3 hipótesis definidas, se ha identificado
como variable independiente las dimensiones que integran el clima organizacional;
el estudio es de carácter no experimental, de tipo transversal cuyo alcance es
descriptivo; para la evaluación del ambiente laboral se aplica el cuestionario a una
muestra de 61 empleados de Bendita Paleta, está conformado por 77 enunciados y
6 preguntas abiertas, la confiabilidad según la prueba Alfa de Cronbach es de 0.964
y la Prueba de KMO y Bartlett y el análisis de correlación de Pearson da la validez al
instrumento.
En el siguiente capítulo se exponen los resultados.
77
CAPÍTULO 5. RESULTADOS
En el presente apartado se detallan los resultados de la evaluación del clima
organizacional en la empresa Bendita Paleta, se plantea confirmar o rechazar las
hipótesis expuestas en el capítulo 4:
1. El clima organizacional presente en Bendita Paleta es insatisfactorio para los
empleados contratados por outsourcing.
2. Grado de estructura (rigidez en las normas y comunicación) y tipo de
recompensa (retribución monetaria y prestaciones, reconocimiento y
posibilidad de ascensos) son las dimensiones del clima organizacional
evaluadas con menor puntación por parte de los empleados.
3. Se presentan diferencias respecto al clima organizacional, entre los 3 estratos
principales de Bendita Paleta: administrativo, producción y puntos de venta.
Antes de este análisis, se muestra la descripción de las variables demográficas
arrojadas: género, edad, nivel de estudios y antigüedad en la empresa.
5.1. VARIABLES DEMOGRÁFICAS
Referente al género de los encuestados, el 50.8% del total está representado por
mujeres, mientras que el 49.2% son del sexo masculino. En la tabla 5.1 se aprecia
la distribución.
Género
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Femenino 31 50,8 50,8 50,8
Masculino 30 49,2 49,2 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 5.1. Características de la muestra según género. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
En cuanto a la variable de edad, se observa que el mayor número de trabajadores
se encuentran entre el rango de 21 a 25 años que representa el 34.4% del total de
la muestra. Es posible apreciar que la empresa está constituida en su gran mayoría
por gente joven, el 72.1% tiene entre 18 y 30 años de edad, mientras que sólo 17
personas son mayores de 31 años; en la tabla 5.2 se visualiza lo anterior.
78
Edad
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido De 18 a 20 9 14,8 14,8 14,8
De 21 a 25 21 34,4 34,4 49,2
De 26 a 30 14 23,0 23,0 72,1
De 31 a 35 11 18,0 18,0 90,2
De 36 a 40 3 4,9 4,9 95,1
Mayor de 41 3 4,9 4,9 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 5.2. Características de la muestra según edad. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Respecto al nivel de estudios, en la tabla 5.3, se detallan por departamento.
Nivel de estudios *
Área
Total Administración Producción Ptos. de venta
Posgrado Recuento 1 0 0 1
% 7,1% 0,0% 0,0% 1,6%
Universidad
concluida
Recuento 11 1 5 17
% 78,6% 11,1% 13,2% 27,9%
Universidad
trunca
Recuento 1 1 5 7
% 7,1% 11,1% 13,2% 11,5%
Preparatoria
concluida
Recuento 0 1 22 23
% 0,0% 11,1% 57.9% 37,7%
Preparatoria
trunca
Recuento 0 2 2 4
% 0,0% 22,2% 5,3% 6,6%
Secundaria
concluida
Recuento 0 4 0 4
% 0,0% 44,4% 0,0% 6,6%
Estudiando Recuento 1 0 4 5
% 7,1% 0,0% 10,5% 8,2%
Total Recuento 14 9 38 61
% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tabla 5.3. Características de la muestra según nivel de estudios. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
79
En los datos obtenidos, se distingue que gran parte de los trabajadores de Bendita
Paleta, el 37.7%, han concluido la preparatoria, esto se debe a la distribución de la
muestra, ya que es mayor el número de cuestionarios aplicados al personal de los
puntos de venta y el perfil de tal puesto, permite contar hasta dicho grado
académico. Respecto al segmento administrativo, la universidad concluida
representa el nivel que el 78.6% ha logrado y en el área de producción, el 44.4%
ha terminado la secundaria.
En la variable antigüedad en la empresa, se debe considerar que Bendita Paleta
inició operaciones en 2015 con 6 unidades y al momento cuenta con 17 en
funcionamiento, por ello, no es de extrañarse, que el 72.1% lleve laborando menos
de 6 meses; en la tabla 5.4 se detalla.
Antigüedad en la empresa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido De 0 a 2 meses 23 37,7 37,7 37,7
De 3 a 4 meses 14 23,0 23,0 60,7
De 5 a 6 meses 7 11,5 11,5 72,1
De 7 a 12 meses 15 24,6 24,6 96,7
Más de 13 meses 2 3,3 3,3 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 5.4. Características de la muestra según antigüedad en la empresa. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
5.2. CLIMA ORGANIZACIONAL PRESENTE EN BENDITA PALETA
A continuación, se analiza la información recabada con la finalidad de confirmar o
rechazar la primera hipótesis detallada en el capítulo 4:
1. El clima organizacional presente en Bendita Paleta es insatisfactorio para los
empleados contratados por outsourcing.
Se procede a agregar todas las calificaciones que cada trabajador otorga a los
aspectos de la empresa expresados en los 77 enunciados del cuestionario, los
resultados se ubican en una nueva escala, conformada por 5 secciones que parten
desde lo positivo, sea muy satisfactorio el clima organizacional, hasta características
negativas percibidas por los empleados, lo que se considera como muy
insatisfactorio.
80
El resultado se detalla en la tabla 5.5.
Clima Organizacional Presente en Bendita Paleta
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy satisfactorio 18 29,5 29,5 29,5
Satisfactorio 36 59,0 59,0 88,5
Ni satisfactorio, ni
insatisfactorio 6 9,8 9,8 98,4
Insatisfactorio 1 1,6 1,6 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 5.5. Clima Organizacional Presente en Bendita Paleta. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Es posible distinguir que los empleados de Bendita Paleta consideran al clima
organizacional presente como positivo; el 88.5% lo califica como muy satisfactorio y
satisfactorio, siendo el 59% quienes le otorgan más peso a esta última opción. El
9.8% lo coloca en un nivel intermedio y sólo el 1.6% evalúa el ambiente laboral
como insatisfactorio. A continuación, se muestra gráficamente los resultados.
Gráfico 5.1. Clima Organizacional Presente en Bendita Paleta. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
81
Se puede concluir, por lo tanto, que la primera hipótesis ha sido rechazada, los
empleados de Bendita Paleta, contratados por medio de outsourcing no consideran
insatisfactorio el clima organizacional presente en la compañía.
El marco teórico de la presente investigación refiere que el personal que ha sido
contratado por medio de outsourcing llega a sentirse menos beneficiado que aquel
empleado por la razón social; sin embargo, en Bendita Paleta, el reclutamiento,
selección y contratación del total de la plantilla laboral se realiza por medio de la
empresa Piú Capital; de acuerdo a la teoría de la equidad desarrollada por J. Stacey
Adams (citado por Gibson et al., 2001 y Robbins y Judge, 2014), los empleados
comparan sus aportaciones y resultados con otros, pero al no existir en Bendita
Paleta punto de comparación, los trabajadores no adoptan percepciones y
comportamientos que impacten de manera negativa en la organización.
Dentro del cuestionario, los enunciados 10 y 14, 31 y 32, 60 y 61, muestran una
comparativa de la apreciación en la situación individual, respecto a la de los demás,
en temas referentes a toma de decisiones, sueldo recibido y relación con el jefe
inmediato, respectivamente.
Los empleados de Bendita Paleta, consideran estar de acuerdo en que es posible
tomar decisiones sin necesidad de consultar con su jefe inmediato con el 36.1% de
respuesta en este rubro (tabla 5.6 y gráfico 5.2).
10. Puedo tomar decisiones sin necesidad de consultar con mi jefe inmediato.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy de acuerdo 9 14,8 14,8 14,8
De acuerdo 22 36,1 36,1 50,8
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo 18 29,5 29,5 80,3
En desacuerdo 9 14,8 14,8 95,1
Muy en desacuerdo 3 4,9 4,9 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 5.6. Ítem 10: Puedo tomar decisiones sin necesidad de consultar con mi jefe inmediato. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
82
Gráfico 5.2. Ítem 10: Puedo tomar decisiones sin necesidad de consultar con mi jefe inmediato. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Sin embargo, consideran que sus compañeros de trabajo no pueden tomar
iniciativas de solución. El 50.8% contesta que está en desacuerdo con el ítem 14
(tabla 5.7 y gráfico 5.3).
14. Mis compañeros de trabajo pueden tomar iniciativas de solución.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy en desacuerdo 21 34,4 34,4 34,4
En desacuerdo 31 50,8 50,8 85,2
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo 7 11,5 11,5 96,7
De acuerdo 1 1,6 1,6 98,4
Muy de acuerdo 1 1,6 1,6 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 5.7. Ítem 14: Mis compañeros de trabajo pueden tomar iniciativas de solución. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
83
Gráfico 5.3. Ítem 14: Mis compañeros de trabajo pueden tomar iniciativas de solución. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Por lo tanto, los trabajadores de Bendita Paleta consideran más favorable su
situación respecto a la toma de decisiones en la realización de sus labores.
Otro aspecto a analizar es el sueldo que se otorga a los trabajadores como
contraprestación de los servicios proporcionados a Bendita Paleta.
El ítem 31 realiza una comparación entre el percibido dentro de la empresa y el que
se otorga fuera de ella. El 32.8% está ni de acuerdo, ni en desacuerdo en que el
proporcionado por Bendita Paleta se encuentra por encima del promedio fuera de la
empresa; sólo a menos de 4 puntos porcentuales, los trabajadores están de acuerdo
en que dicha aseveración es cierta (tabla 5.8 y gráfico 5.4).
84
31. Considero que mi sueldo se encuentra por encima del promedio fuera de BP.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy de acuerdo 9 14,8 14,8 14,8
De acuerdo 20 32,8 32,8 47,5
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo 22 36,1 36,1 83,6
En desacuerdo 9 14,8 14,8 98,4
Muy en desacuerdo 1 1,6 1,6 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 5.8. Ítem 31: Considero que mi sueldo se encuentra por encima del promedio fuera de
BP. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Gráfico 5.4. Ítem 31: Considero que mi sueldo se encuentra por encima del promedio fuera de BP. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
En cuanto a la percepción del salario dentro de la misma empresa, el 31.1% de los
trabajadores de Bendita Paleta está de acuerdo en que el sueldo que le pagan es
justo comparado con las actividades y sueldo de sus compañeros (tabla 5.9 y
gráfico 5.5).
85
32. Comparado con actividades y sueldo de mis compañeros, considero que es justo el sueldo que
me pagan por mi labor.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy de acuerdo 15 24,6 24,6 24,6
De acuerdo 19 31,1 31,1 55,7
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo 11 18,0 18,0 73,8
En desacuerdo 14 23,0 23,0 96,7
Muy en desacuerdo 2 3,3 3,3 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 5.9. Ítem 32: Comparado con actividades y sueldo de mis compañeros, considero que es justo el sueldo que me pagan por mi labor. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Gráfico 5.5. Ítem 32: Comparado con actividades y sueldo de mis compañeros, considero
que es justo el sueldo que me pagan por mi labor. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Es notable mencionar que existe una diferencia mínima entre el porcentaje que está
muy de acuerdo y aquellos en desacuerdo (24.6% y 23% respectivamente); sin
embargo, más de la mitad de la muestra, 55.7%, posiciona del lado positivo la
respuesta al ítem 32
86
Por otra parte, el 42.6% se encuentra muy de acuerdo en que mantiene una
relación cercana con su jefe inmediato (tabla 5.10 y gráfico 5.6).
60. Mantengo una relación cercana con mi jefe inmediato.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy de acuerdo 26 42,6 42,6 42,6
De acuerdo 16 26,2 26,2 68,9
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo 12 19,7 19,7 88,5
En desacuerdo 6 9,8 9,8 98,4
Muy en desacuerdo 1 1,6 1,6 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 5.10. Ítem 60: Mantengo una relación cercana con mi jefe inmediato. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Gráfico 5.6. Ítem 60: Mantengo una relación cercana con mi jefe inmediato. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
De la misma manera, opinan con un 36.1% estar muy de acuerdo en que sus
compañeros llevan una relación cercana con su jefe inmediato (tabla 5.11 y gráfico
5.7).
87
61. Mis compañeros de trabajo mantienen una relación cercana con su jefe inmediato.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy de acuerdo 22 36,1 36,1 36,1
De acuerdo 21 34,4 34,4 70,5
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo 12 19,7 19,7 90,2
En desacuerdo 5 8,2 8,2 98,4
Muy en desacuerdo 1 1,6 1,6 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 5.11. Ítem 61: Mis compañeros de trabajo mantienen una relación cercana con su jefe
inmediato. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Gráfico 5.7. Ítem 61: Mis compañeros de trabajo mantienen una relación cercana con su jefe
inmediato. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Por otra parte, se ha explicado con antelación, que los grupos de trabajo establecen
las normas de rendimiento y las conductas a las que individualmente los
trabajadores se deben ajustar, los equipos dictan qué actitudes son correctas y
cuáles no (Robbins y Judge, 2009).
Referente al clima organizacional de Bendita Paleta calificado como positivo, se hace
notar que en conjunto, el 57.4% considera muy adecuado el trabajo que se
88
desempeña en equipo, destacando, que dentro de la muestra, en ninguna ocasión
se respondió de manera desfavorable a este indicador (tabla 5.12 y gráfico 5.8).
Trabajo en equipo
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy adecuado 35 57,4 57,4 57,4
Adecuado 23 37,7 37,7 95,1
Ni adecuado, ni inadecuado 3 4,9 4,9 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 5.12. Indicador evaluado: Trabajo en equipo. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Gráfico 5.8. Indicador evaluado: Trabajo en equipo. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Se ha hecho mención que el líder se considera como un agente de cambio que
puede llegar a modificar la percepción, conducta y desempeño de sus seguidores
(Gibson et al., 2001). A este respecto, dentro del cuestionario aplicado a Bendita
Paleta, destaca el ítem 57 que busca conocer si los trabajadores consideran que su
jefe inmediato busca crear un entorno laboral positivo; el 47.5% del total de la
muestra responde estar muy de acuerdo (tabla 5.13 y gráfico 5.9).
89
57. Considero que mi jefe inmediato busca crear un entorno laboral positivo.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy de acuerdo 29 47,5 47,5 47,5
De acuerdo 16 26,2 26,2 73,8
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo 8 13,1 13,1 86,9
En desacuerdo 7 11,5 11,5 98,4
Muy en desacuerdo 1 1,6 1,6 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 5.13. Ítem 57: Considero que mi jefe inmediato busca crear un entorno laboral
positivo. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Gráfico 5.9. Ítem 57: Considero que mi jefe inmediato busca crear un entorno laboral positivo. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
En acumulado, más del 70% considera apremiante la participación del jefe
inmediato para la creación de un buen ambiente laboral, es por ello, que no es de
extrañar, que el total del clima organizacional percibido haya sido evaluado como
positivo por parte de los trabajadores.
90
Por último, diversos estudios han demostrado que existe una fuerte relación entre el
ambiente que es percibido por los empleados y su satisfacción laboral (Vollner 1962
y 1963, Larouche y Delorme 1972, Lawler, Hall y Oldham 1974, Lyon e Ivancevich
1974, La Follette y Sims 1975, citados por Brunet, 2014).
El indicador satisfacción en general responde el nivel de orgullo, identificación y
seguridad que los empleados de Bendita Paleta sienten por laborar en dicha
organización.
En la tabla 5.14 y gráfico 5.10 se muestran los resultados obtenidos. El 47.5%
considera adecuado su nivel de satisfacción en general, añadido con la opción muy
adecuado se obtiene el 86.9% que lo posiciona en el lugar positivo de la escala, el
11.5% lo considera en un punto intermedio y sólo el 1.6%, una persona, lo
considera como muy inadecuado.
Satisfacción en general
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy adecuado 24 39,3 39,3 39,3
Adecuado 29 47,5 47,5 86,9
Ni adecuado, ni inadecuado 7 11,5 11,5 98,4
Muy inadecuado 1 1,6 1,6 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 5.14. Indicador evaluado: Satisfacción en general. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Gráfico 5.10. Indicador evaluado: Satisfacción en general. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
91
Se han expuesto solo algunas de las razones por las que el clima organizacional en
Bendita Paleta se considera como satisfactorio por parte de los trabajadores, al ser
todos contratados por medio de un outsourcing no es posible que los empleados
comparen las condiciones laborales con otros de la misma organización, adicional a
que la percepción que tienen de las características de la empresa son positivas, lo
que conlleva a altas valoraciones al ambiente laboral total presentado dentro de la
compañía.
5.3. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN BENDITA PALETA
Posterior a la identificación del clima organizacional presente en Bendita Paleta, se
realiza el análisis de las dimensiones que lo conforman para ratificar o rechazar la
hipótesis 2:
2. Grado de estructura (rigidez en las normas y comunicación) y tipo de
recompensa (retribución monetaria y prestaciones, reconocimiento y
posibilidad de ascensos) son las dimensiones del clima organizacional
evaluadas con menor puntación por parte de los empleados.
Para ello, es necesario agrupar las respuestas que se proporcionaron a los
enunciados que conforman cada una de las dimensiones, para posteriormente
establecer una nueva escala que inicia de muy adecuado hasta muy inadecuado,
pasando por adecuado, ni adecuado ni inadecuado e inadecuado.
5.3.1. Autonomía individual
Como primera dimensión evaluada, se encuentra la autonomía individual,
compuesta por los indicadores responsabilidad e independencia en la toma de
decisiones. En la tabla 5.15 se detallan los resultados.
Autonomía individual
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy adecuado 30 49,2 49,2 49,2
Adecuado 28 45,9 45,9 95,1
Ni adecuado, ni inadecuado 3 4,9 4,9 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 5.15. Dimensión evaluada: Autonomía individual. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
92
Los empleados de Bendita Paleta, califican la autonomía individual como muy
adecuada con el 49.2% y adecuada con el 45.9%, lo que hace referencia a una
percepción positiva en cuanto a las actividades desempeñadas, el nivel de
supervisión que se lleva a cabo y la toma de decisiones. Sólo el 4.9% coloca la
dimensión evaluada en un punto medio y ninguna respuesta se produjo hacia el
lado negativo de la escala.
A continuación, se muestra de manera gráfica este resultado.
Gráfico 5.11. Dimensión evaluada: Autonomía individual. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Para conocer los comentarios de la dimensión evaluada por parte de los
trabajadores, se incluye dentro del cuestionario la pregunta:
¿Consideras que BP impulsa la creatividad en la realización de tus actividades?
(Si, No) ¿Por qué?
De los 61 encuestados, 38, el 62.3%, contestaron que Bendita Paleta impulsa la
creatividad en la realización de sus actividades, 3 personas, el 4.9%, respondieron
que la promueve en un nivel intermedio y 20 trabajadores que no, 32.8%.
Dentro de los comentarios de las respuestas positivas, destaca el emplear la
creatividad para la resolución de conflictos, el apoyo que proporcionan los
superiores para el desempeño de sus labores haciendo uso de esta cualidad y el
aplicarla, siempre y cuando se cumpla con los objetivos.
93
Los 3 trabajadores que consideran en un nivel intermedio que la empresa impulsa la
creatividad, refieren que no la desarrolla completamente debido a las actividades
propias del puesto, el control que se tiene sobre ellas y el miedo a la innovación por
parte de la compañía.
El 32.8% responde que en Bendita Paleta no se alienta la creatividad debido a que
la mayoría de las actividades desempeñadas no permiten que se desenvuelva y
aquellas donde es posible, se reprime por exigencia del jefe inmediato o el director
de la compañía.
En el Anexo 2 se detalla el total de las respuestas proporcionadas a la pregunta
para conocer más acerca de la dimensión evaluada, autonomía individual.
5.3.2. Grado de estructura
La siguiente dimensión, grado de estructura, está integrada por la rigidez que se da
a las normas y el nivel de comunicación que se tiene en la empresa. Los empleados
de Bendita Paleta determinan con el 55.7% que es adecuado. En la tabla 5.16 y
gráfico 5.12, se visualiza la distribución de las respuestas.
Grado de estructura
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy adecuado 15 24,6 24,6 24,6
Adecuado 34 55,7 55,7 80,3
Ni adecuado, ni inadecuado 9 14,8 14,8 95,1
Inadecuado 3 4,9 4,9 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 5.16. Dimensión evaluada: Grado de estructura. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
En conjunto, el 80.3% de los empleados considera en un nivel positivo la dimensión
analizada; respecto a rigidez en las normas, conocer las sanciones por actos
contrarios al código y reglamente de Bendita Paleta, tener presente los niveles
jerárquicos superiores a su puesto, que los lineamientos establecidos son empáticos
con ellos, los procesos y procedimientos facilitan su trabajo y no son rigurosos, que
se impulsa nuevas formas de realizar el trabajo y que son incluidos para la toma de
decisiones de la gerencia; en relación a comunicación, recibir suficiente información
94
al ingresar a Bendita Paleta de la organización, el área donde se labora y las
actividades a desempeñar, tener disponible datos sobre resultados situación y
evolución de la compañía, beneficiarse de la retroalimentación adecuada para
mejorar en su desempeño, la posibilidad de compartir sus ideas y opiniones a
directores y/o gerentes y poseer comunicación abierta y fluida entre compañeros de
trabajo.
Gráfico 5.12. Dimensión evaluada: Grado de estructura. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
El 14.8% considera el grado de estructura como ni adecuado, ni inadecuado y a
diferencia de la dimensión anterior, en este caso, el 4.9% le da una calificación
negativa al responder que se encuentra en un nivel inadecuado.
Dentro del cuestionario, se pretende indagar más acerca de la opinión que los
trabajadores de Bendita Paleta tienen hacia la comunicación que se presenta dentro
de la empresa, es por ello que se detalla la siguiente pregunta:
¿Qué información y por cuales medios te gustaría recibir información de BP?
Los empleados consideran que la formación y evolución de la empresa, ventas
realizadas, vacantes ofrecidas dentro de la organización y una descripción más
amplia de los productos son datos importantes que desearían conocer
Los medios preferidos para que se distribuya tal información son: correo electrónico
principalmente, redes sociales y de forma más personal, a través de su jefe
inmediato.
95
En el Anexo 3 se muestra el total de las respuestas proporcionadas a la pregunta
para conocer más acerca de la dimensión evaluada, grado de estructura.
5.3.3. Tipo de recompensa
La tercera dimensión involucra la percepción que los trabajadores tienen hacia la
retribución monetaria y prestaciones que la organización les brinda, reconocimiento
y posibilidad de ascensos. En la tabla 5.17 se muestran los resultados.
Tipo de recompensa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy adecuado 14 23,0 23,0 23,0
Adecuado 30 49,2 49,2 72,1
Ni adecuado, ni inadecuado 13 21,3 21,3 93,4
Inadecuado 3 4,9 4,9 98,4
Muy inadecuado 1 1,6 1,6 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 5.17. Dimensión evaluada: Tipo de recompensa. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Los trabajadores de Bendita Paleta consideran como positiva la forma en que está
integrado su salario, el monto que les otorgan como contraprestación de los
servicios y las beneficios adicionales que la empresa les concede, así como el
reconocimiento que se le da a su trabajo y esfuerzo y la manera en que se facilita la
información de nuevas vacantes y los ascensos. El 49.2% lo califica como adecuado
y en conjunto con muy adecuado da un total de 72.1%.
Comparado con las 2 dimensiones analizadas previamente, la valoración intermedia
ha aumentado a un 21.3% y en este caso, el 1.6% reacciona en el extremo
negativo al calificar el tipo de recompensa como muy inadecuado. En el gráfico 5.13
también se visualiza dicha información.
Para profundizar sobre el indicador reconocimiento perteneciente a la dimensión tipo
de recompensa, se pregunta de manera abierta lo siguiente:
¿Qué acciones te gustaría que BP tomara para reconocer tu trabajo?
96
Los trabajadores de Bendita Paleta consideran como reconocimiento al trabajo
desempeñado, la promoción a un puesto más alto, felicitaciones, premios, días de
descanso y otorgarles confianza; pero sobre todo, prefieren la remuneración
económica a través de bonos, mayores comisiones y aumento de sueldo y
agradecimiento por el esfuerzo efectuado.
Gráfico 5.13. Dimensión evaluada: Tipo de recompensa. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
3.3%,2 trabajadores, mencionan que no requieren de nada para sentir que su
desempeño es reconocido por parte de la empresa Bendita Paleta.
En el Anexo 4 se transcribe el total de los comentarios proporcionados a la pregunta
para conocer más acerca de la dimensión evaluada, tipo de recompensa.
5.3.4. Consideración, agradecimiento y apoyo
La última dimensión evaluada del clima organizacional total de Bendita Paleta es
consideración, agradecimiento y apoyo e incluye los indicadores motivación,
liderazgo, trabajo en equipo y satisfacción en general.
El 50.8% percibe dichos indicadores como muy adecuados y el 34.4% como
adecuado, dando un total de 85.2% al sector positivo de la escala. En el valor medio
97
el 13.1% de los trabajadores lo considera de esa manera y sólo el 1.6% como
inadecuado.
En la tabla 5.18 y gráfico 5.14 se detallan los resultados arrojados.
Es posible, entonces, asegurar que los trabajadores de Bendita Paleta aprecian
como adecuada la motivación que se les proporciona; particularmente, que se
preocupa por conocer las necesidades de los empleados, se premia el trabajo bien
desempeñado, no se recurre al castigo cuando se comete algún error y el impulso
que sienten al ser reconocido su trabajo y esfuerzo, el poder influir en el trabajo de
otros y convivir con sus compañeros.
Consideración, agradecimiento y apoyo
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy adecuado 31 50,8 50,8 50,8
Adecuado 21 34,4 34,4 85,2
Ni adecuado, ni inadecuado 8 13,1 13,1 98,4
Inadecuado 1 1,6 1,6 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 5.18. Dimensión evaluada: Consideración, agradecimiento y apoyo. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Gráfico 5.14. Dimensión evaluada: Consideración, agradecimiento y apoyo. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
98
En el aspecto del liderazgo, consideran que su jefe inmediato busca crear un
entorno laboral positivo, además de lograr los objetivos, el jefe inmediato se
preocupa por los empleados, mantienen una relación cercana y se sienten
respaldados y motivados por él, es una persona que trasmite orgullo, respeto y
confianza.
En cuanto al trabajo en equipo, en Bendita Paleta, se fomenta y desarrolla que las
actividades se realicen de esta forma, y que se trabaje exitosamente tanto con su
jefe inmediato como con los compañeros, se sienten apoyados por estos últimos y
comprometidos a mostrar ayuda.
En el indicador de satisfacción en general, los empleados muestran orgullo e
identificación con la empresa, se consideran participes del crecimiento de la
organización y recomiendan a Bendita Paleta como un lugar donde trabajar.
Para inspeccionar a mayor detalle la dimensión evaluada, dentro del cuestionario se
formularon 3 preguntas abiertas para conocer los indicadores de motivación,
liderazgo y satisfacción en general.
La primera pregunta es:
¿Qué aspectos te ayudarían a sentirte más motivado?
En 16 veces, los trabajadores de Bendita Paleta mencionan sentirse más motivados
cuando su trabajo es reconocido y valorado por sus superiores, en 15 ocasiones la
remuneración económica se hizo presente y 9 el contar con las herramientas
necesarias para desempeñar bien sus actividades. Otras respuestas son tener un
buen ambiente laboral, confianza por parte de sus jefes, contar con mayor
información de la empresa y demás.
La siguiente pregunta es referente al liderazgo:
¿Cuáles son las características o cualidades que debería tener tu jefe
inmediato?
La respuesta de los trabajadores es que un jefe inmediato, primordialmente, debe
trabajar en equipo y respetar la opinión de los demás, tomar decisiones y ser una
voz de mando, ser empático con sus subordinados, accesible, respetuoso,
responsable y tener una actitud positiva, entre otros.
El 16.7% confirma que sus jefes inmediatos tienen las cualidades que describen en
sus respuestas.
99
Por último, se realiza la pregunta que se muestra a continuación para obtener
mayor información respecto a la satisfacción general de los empleados de Bendita
Paleta.
¿Qué cambiarias de BP, para que tu estancia fuera más agradable?
Las respuestas más comunes son: los horarios, tanto de salida como el tiempo que
se les proporciona para sus alimentos, las características físicas del lugar donde
desempeñan sus labores, mayor sueldo y comisiones más atractivas, comunicación
oportuna y actitudes negativas por parte de los jefes inmediatos y superiores.
En el Anexo 5 se detallan las respuestas que proporcionaron los trabajadores a las 3
últimas peguntas abiertas
Después del análisis de las 4 dimensiones evaluadas por los empleados de Bendita
Paleta, es posible identificar si la hipótesis 2 es aceptada o rechazada; supone que
el grado de estructura, que incluye los indicadores rigidez en las normas y
comunicación, así como la dimensión tipo de recompensa, conformada por
retribución monetaria y prestaciones, reconocimiento y posibilidad de ascensos, son
las que obtuvieron calificaciones menores, y por lo tanto, consideradas como
inadecuadas y/o muy inadecuadas.
En el gráfico 5.15 se muestra la comparativa de la forma en que son percibidas las
diferentes dimensiones.
Gráfico 5.15. Comparativo dimensiones evaluadas. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
49,2%
45,9%
4,9%
24,6%
55,7%
14,8%
4,9%
23,0%
49,2%
21,3%
4,9%
1,6%
50,8%
34,4%
13,1%
1,6%
Muy adecuado Adecuado Ni adecuado, ni
inadecuado
Inadecuado Muy inadecuado
100
En general, el mayor número de empleados de Bendita Paleta percibe muy
adecuada o adecuada la manera en que las diferentes dimensiones son
desarrolladas dentro de la empresa, lo que parece indudable debido a la valoración
positiva concedida al clima organizacional presente en conjunto.
Es significativo destacar que la dimensión autonomía individual tiene una gran
aceptación por parte de los empleados de la organización, es considerada como
muy adecuada por el 49.2% de ellos y no presenta valoraciones negativas.
En general, la dimensión consideración, agradecimiento y apoyo es percibida como
positiva: el 85.2% la ubica en la calificación muy adecuada y adecuada, el 13.1% la
considera en un punto intermedio y el mínimo, 1.6% la cree inadecuada.
Las dimensiones que recibieron apreciaciones más bajas, comparadas con las 2
anteriores, son grado de estructura y tipo de recompensa. En el nivel muy
adecuado, ambas son las que presentan menor puntaje no muy diferente entre sí,
24.6% y 23% respectivamente; lo contrario para la calificación adecuado, donde se
sitúan en los 2 primeros lugares; sin embargo, para la valoración ni adecuado ni
inadecuado, presentan mayor participación, 14.8% y 21.3%; sobresale que son las
que reciben porcentajes más altos en inadecuado y, sólo tipo de recompensa tiene
aparición en muy inadecuado.
Es importante mencionar que las valoraciones negativas otorgadas por los
empleados de Bendita Paleta a estas 2 últimas dimensiones no constituye una
situación de alarma para la empresa; sin embargo tendrá que trabajar para reducir
las calificaciones intermedias y que no se conviertan en perjudiciales para el clima
organizacional de la empresa.
Se concluye que grado de estructura y tipo de recompensa son las dimensiones que
obtuvieron valoraciones menores por parte de los empleados de Bendita Paleta, por
lo tanto, se determina que la hipótesis 2 es aceptada.
5.4. DIFERENCIAS ENTRE LOS 3 ESTRATOS PRINCIPALES DE BENDITA PALETA
Para finalizar, se realiza el análisis por área del clima organizacional presente en
Bendita Paleta y de dimensiones que lo componen para ayudar a confirmar o refutar
la tercera hipótesis:
3. Se presentan diferencias respecto al clima organizacional, entre los 3 estratos
principales de Bendita Paleta: administrativo, producción y puntos de venta.
101
Una vez que la información ha sido capturada en el programa SPSS Statistics, se
procede a obtener las tablas que permiten distinguir las apreciaciones efectuadas al
clima organizacional y sus componentes, diferenciadas por los 3 principales estratos
de la empresa Bendita Paleta.
5.4.1. Clima organizacional presente por área
Respecto a la percepción del clima organizacional presente por área, en la tabla
5.19 se muestra el resultado. Se puede observar que existen diferencias entre el
valor otorgado en las áreas de administración y producción y los puntos de venta.
Tabla 5.19. Clima organización presente en Bendita Paleta por área. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Aun cuando el mayor porcentaje en las 3 áreas se presenta en calificar al clima
organizacional como satisfactorio, sólo la mitad de los trabajadores en atención a
clientes y ventas lo consideran así, siendo más del 70% para el caso de los
departamentos administración y producción. En cuanto a la calificación intermedia,
ni satisfactorio ni insatisfactorio, son los puntos de venta quienes tienen más
participación, comparado con las otras áreas. Por último, es importante destacar
que producción realmente considera como positivo el ambiente laboral al no
colocarlo en las dos últimas escalas, insatisfactorio y/o muy insatisfactorio.
102
5.4.2. Dimensiones evaluadas por área
Para el caso de las dimensiones que constituyen en clima organizacional, es posible
apreciar ligeras diferencias entre los 3 segmentos de la empresa Bendita Paleta.
Respecto a la autonomía que los trabajadores tienen de manera individual, la tabla
5.20 detalla que administración y producción la consideran como muy adecuada,
mientras que el personal de los puntos de venta la perciben sólo como adecuada,
también se puntualiza que los últimos le confieran al nivel ni adecuado ni
inadecuado el 7.9% del total de sus respuestas, cuando los otros 2 departamentos
no le conceden algún valor.
Tabla 5.20. Dimensión evaluada por área: Autonomía individual. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
En cuanto a la dimensión grado de estructura, las 3 áreas la califican, aunque con
diferentes porcentajes, como adecuada; las diferencias más significativas se
presentan en la evaluación ni adecuado ni inadecuado y en inadecuado; es en
administración donde se le otorga considerable importancia a la valoración
intermedia, pero contrario a los puntos de venta, este departamento y producción
no consideran negativo el grado de estructura que Bendita Paleta ejerce sobre ellos.
En la tabla 5.21 se muestra la distribución de las respuestas.
103
Tabla 5.21. Dimensión evaluada por área: Grado de estructura. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
En tipo de recompensa, es en administración donde se aprecia el puntaje más alto
en percepciones negativas, el área presenta 14.3% a inadecuado, mientras que los
puntos de venta, junto con muy inadecuado da un total de 5.2%; es destacable que
el departamento de producción considera como adecuada la retribución monetaria,
prestaciones, reconocimiento y posibilidad de asensos de la compañía, ningún
trabajador dependiente de este segmento califica como inadecuada o muy
inadecuada la dimensión evaluada. En la tabla 5.22 es posible verificar los
resultados.
Tabla 5.22. Dimensión evaluada por área: Tipo de recompensa. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
104
Por último, la dimensión consideración, agradecimiento y apoyo es apreciada por el
2.6% del personal de puntos de venta como inadecuada y el 15.8% la valora a la
mitad de la escala. En administración y puntos de venta es calificada como muy
adecuada y en el departamento de producción se presenta un empate entre las dos
opciones positivas de la escala.
En la tabla 5.23 se aprecian los resultados.
Tabla 5.23. Dimensión evaluada por área: Consideración, agradecimiento y apoyo. Fuente: Elaboración propia por medio del programa SPSS Statistics.
Después de la revisión de los datos recabados en los 3 estratos de la empresa
Bendita Paleta: administrativo, producción y puntos de venta, es posible concluir
que se confirma la tercera hipótesis debido a que se presentan ligeras diferencias en
la percepción por parte de los trabajadores de la compañía respecto el clima
organizacional y sus dimensiones
105
RECOMENDACIONES
El clima organizacional percibido en Bendita Paleta por la mayor parte de los
empleados que componen la empresa resultó positivo, el ambiente laboral fue
calificado como satisfactorio por el 59% del personal; sin embargo, es conveniente
mejorar determinadas funciones a fin de evitar que la valoración otorgada
descienda. Para ello, se presentan las siguientes recomendaciones:
Con el objetivo de desarrollar la identificación del empleado con la empresa Bendita
Paleta, es fundamental que esta establezca la visión, la misión, los objetivos
empresariales y la filosofía que la compañía persiga. Posteriormente, comunicar de
manera continua dichos aspectos a todos los trabajadores y considerarlos al
momento de la selección de nuevo personal.
Un boletín mensual contribuirá para lograr el cometido de recordar continuamente
la visión, misión, objetivos y filosofía de Bendita Paleta; adicional, mantendrá
informados a los trabajadores respecto a la evolución de la empresa, ventas
realizadas, vacantes ofrecidas, etc., y es posible que sea utilizado para motivar al
personal, al reconocer a los empleados que hayan superado las expectativas. El
medio adecuado para hacer llegar está información es a través de correo electrónico
y/o grupos de WhatsApp.
Continuando con el indicador de reconocimiento, es importante concientizar a los
empleados que tengan a cargo personal, que es fundamental señalar los logros
alcanzados de manera individual y en conjunto dentro de sus equipos de trabajo.
En cuanto a la retribución monetaria y prestaciones, se recomienda realizar un
benchmarking de los salarios y prestaciones sociales otorgadas a trabajadores de
empresas similares y comunicar los hallazgos a los empleados de Bendita Paleta,
para mostrar la posición que se ocupa dentro del ramo.
Respecto a las herramientas necesarias para el cumplimiento de las labores por
parte de los empleados, es conveniente que Bendita Paleta elabore material de
inducción, capacitación y perfiles de puestos; específicamente, en los puntos de
venta, el personal requiere bancas donde momentáneamente puedan descansar.
El trabajo en equipo se podrá ver beneficiado por medio de dinámicas grupales de
integración.
Para finalizar, se sugiere mantener un programa permanente para medir de manera
continua el clima organizacional apreciado por parte de los empleados. Será
conveniente que se realice de manera digital y considerando una muestra pequeña
de cada estrato de la organización que permita identificar los problemas presentes y
sea posible tomar las decisiones necesarias en el momento oportuno.
106
CONCLUSIONES
El clima organizacional incluye aspectos objetivos de la empresa y subjetivos del
personal que labora en ella. Es el conjunto de características que definen a la
organización, las distinguen de otras e influyen en el comportamiento de los
trabajadores. Al ser un factor fundamental para el desarrollo de la empresa, es
indispensable contar con la percepción que el personal tenga del ambiente laboral.
En la actualidad, son muchas las organizaciones que deciden trasladar parte de la
responsabilidad de contratación del capital humano a organizaciones externas
especializadas en este ámbito. Las razones pueden ser de diferente índole:
financiero, al disminuir gastos de sueldos y prestaciones; legales, evitando
problemas con posibles demandas; administrativas, al contar con un área pequeña
encargada de las actividades referentes al personal; de especialización, con
trabajadores más capacitados en las tareas a desarrollar, etc.
El personal, al ser contratado por medio de terceros, podría sentirse menos
beneficiado, lo que conllevaría a menor identificación con la empresa y menor
compromiso laboral, afectando así, de forma negativa el clima organizacional.
La presente investigación se centra en la empresa Bendita Paleta, cuya totalidad de
la plantilla laboral se encuentra subcontratada. Es en noviembre del 2016, que el
personal encargado de administrar a los trabajadores realiza un análisis del
outsourcing contratado, donde observa que los empleados no se sienten parte de la
empresa, sobre todo el personal de atención a clientes y ventas.
Es por ello, que los objetivos son, diagnosticar el clima organizacional presente en la
compañía mediante un instrumento de recolección de datos, identificar las
dimensiones con bajas valoraciones y confirmar si existen diferencias entre los 3
principales grupos de la empresa.
Posterior a la identificación de la problemática, el análisis del marco teórico y el
establecimiento de una metodología para la consecución del estudio, que incluye la
elaboración de un instrumento válido y confiable que permita evaluar las
percepciones de los trabajadores, la recolección y el análisis de dicha información,
se procedió a cumplir con los objetivos expuestos.
Se determinó que el clima organizacional presente en la Bendita Paleta es
considerado como satisfactorio por parte de los empleados, principalmente porque
carecen de un punto de comparación dentro de la empresa, debido a que el total de
empleados se encuentra contratado por medio de un outsourcing.
107
Se identificó que las dimensiones grado de estructura y tipo de recompensa son las
que obtuvieron mayor número de valoraciones negativas por parte de los
trabajadores.
Por último, se estableció que se presentan ligeras diferencias entre los 3 principales
estratos de Bendita Paleta respecto al clima organizacional y las dimensiones que lo
conforman.
Se puede mencionar como principal limitante en la elaboración del estudio el
carecer del alcance total a los empleados de la compañía, debido a que 5 de ellos
laboran en diferentes estados de la república, y aunque pudiera considerarse como
un número no representativo, es importante destacar que la compañía tiene la
visión de expandir sus sucursales en demás estados del país, un ejemplo es la
reciente apertura de un punto de venta en el estado de Veracruz al finalizar la
presente investigación.
Por ello, se propone como futuro estudio dentro de la misma empresa, aplicar el
cuestionario al personal que labore en los distintos estados del país e identificar si
se presentan diferencias con los resultados ya expuestos.
Otro futuro análisis, apunta a localizar compañías con características similares a
Bendita Paleta, especialmente empresas cuyos trabajadores estén subcontratados,
desde directivos hasta personal operacional, y verificar que se obtengan resultados
similares. Esto daría una pauta más para sugerir las contrataciones bajo éste
régimen.
Para finalizar, se menciona las aportaciones realizadas por la presente investigación,
una de ellas, un cuestionario válido y confiable compuesto por 77 ítems y 6
preguntas abiertas que evalúa las dimensiones del clima organizacional: autonomía
individual, grado de estructura, tipo de recompensa y consideración, agradecimiento
y apoyo.
Y la segunda, reconocer el importante apoyo otorgado a Bendita Paleta, una del
99.8% de las micro, pequeñas y medianas empresas que operan en el país, (INEGI,
2014, recuperado el 13 de enero 2016 - http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/
Proyectos /ce/ce2014/doc/infografias/infmipymes_ce.pdf), al confirmar el clima
organizacional presente en la compañía, identificar las dimensiones con valoraciones
menores y las diferencias referentes al ambiente laboral presentes en los 3
principales estratos
Muchos han sido los esfuerzos para impulsar la cultura del emprendimiento, tales
como Pepe y Toño del Consejo de la Publicidad y la creación del Instituto Nacional
del Emprendedor, INADEM; el INEGI reporta que de 4.9 millones de
establecimientos, 2.2 millones fueron nuevos negocios. Aún hay mucho trabajo por
108
hacer para que estos nuevos negocios se conviertan en casos de éxito. Citando
nuevamente al INEGI, las muertes de empresas acontecidas durante el periodo,
respecto al año 2010, el 17.4% corresponde al comercio, 14.4% a los servicios,
3.5% a las manufacturas y el 2.3% a otros sectores, concentrándose en los
negocios de 0 a 5 personas ocupadas (INEGI, 2015, recuperado el 13 de enero
2016 - http://www.inegi.org.mx/saladeprensa/boletines/2015/especiales/especiale
s2015_02_38.pdf).
Es por ello, la necesidad de enfocar nuestros esfuerzos para contribuir a aminorar
los problemas que constantemente se presentan en este tipo de empresas.
109
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113
ANEXOS
ANEXO 1. CUESTIONARIO
Favor de responder lo siguiente:
Género
Edad
Nivel de estudios
Antigüedad en la empresa
Muy de
acuerdoDe acuerdo
Ni de acuerdo,
ni en
desacuerdo
En desacuerdoMuy en
desacuerdo
1. Tengo claras mis activ idades y responsabilidades.
2. El puesto que ocupo está en relación con mi
capacidad profesional.
3. Mi nivel de satisfacción por desempeñar mis
actuales funciones es muy alto.
4. Considero que puedo realizar mis labores sin
necesidad de contar con superv isión.
5. Intento realizar un esfuerzo extra en mis labores
diarias.
6. Me siento en parte responsable de los éxitos de mi
área.
7. Me siento en parte responsable de los fracasos de
mi área.
8. BP fomenta la toma de decisiones en el
cumplimiento de mis labores.
9. Me siento apoyado para actuar con independencia
en el cumplimiento de mis labores.
10. Puedo tomar decisiones sin necesidad de consultar
con mi jefe inmediato.
11. En caso de conflicto, sé que puedo actuar de
acuerdo a mi criterio.
12. Considero que mi jefe inmediato respeta las
decisiones que llego a tomar.
13. Considero que BP confía en mí.
14. Mis compañeros de trabajo pueden tomar
iniciativas de solución.
15. Tengo claro cuáles son las sanciones por actos
contrarios al código y al reglamento de BP.
16. Considero que las normas de BP son empáticas con
los empleados.
Estimado colaborador, nuestro objetivo es conocerte más, por ello te inv itamos a responder el presente cuestionario que tiene
como finalidad saber tu importante opinión sobre la empresa Bendita Paleta.
Te recordamos que este estudio es confidencial. La información recogida no será analizada de forma indiv idual sino de forma
agregada, con fines puramente estadísticos.
INSTRUCCIONES: Favor de leer detenidamente los siguientes enunciados y responder dependiendo tu grado de acuerdo.
Una respuesta por enunciado.
114
Muy de
acuerdoDe acuerdo
Ni de acuerdo,
ni en
desacuerdo
En desacuerdoMuy en
desacuerdo
17. Siento que los procesos y procedimientos
establecidos facilitan mi trabajo.
18. En BP se impulsa el proponer nuevos proyectos o
nuevas formas de realizar el trabajo.
19. Considero que los procesos y procedimientos
impuestos son rigurosos.
20. Considero que la gerencia nos involucra en la
toma de decisiones de BP.
21. Conozco los niveles jerárquicos superiores a mi
puesto.
22. Cuando ingresé a BP recibí suficiente información
sobre la empresa.
23. Al integrarme a BP, recibí información suficiente
sobre el área donde laboro y la función que realizo.
24. Tengo disponible información sobre BP, respecto a
resultados, situación y evolución de la empresa.
25. Mi jefe inmediato me brinda la retroalimentación
necesaria para mejorar mi desempeño.
26. Es posible hacer llegar mis ideas y opiniones al
director y/o gerentes de BP.
27. Considero que mi jefe inmediato tiene una actitud
abierta respecto a mis puntos de v ista y opiniones.
28. La comunicación es abierta y fluida con mis
compañeros de trabajo.
29. Estoy de acuerdo en la forma en que está
integrado mi salario.
30. Considero que recibo una adecuada retribución
económica por las labores que desempeño.
31. Considero que mi sueldo se encuentra por encima
del promedio fuera de BP.
32. Comparado con activ idades y sueldo de mis
compañeros, considero que es justo el sueldo que me
pagan por mi labor.
33. Me siento satisfecho con las prestaciones que la
empresa me otorga.
34. Me es más importante percibir un mayor sueldo que
contar con más prestaciones.
35. Prefiero tener prestaciones superiores a las de la ley
que mayor liquidez económica.
36. Cuando ingresé a BP me sentí bienvenido.
37. Considero que realizo un trabajo útil para BP.
38. Considero que en BP se valora mi esfuerzo.
39. Siento que BP le otorga la debida importancia al
puesto que desempeño.
40. Considero adecuada la manera en que se evalúa
mi desempeño.
41. Considero que es correcta la forma en que se me
felicita cuando realizo un buen trabajo.
42. Mi jefe inmediato reconoce mi trabajo.
43. Considero que tengo la oportunidad de
desarrollarme profesionalmente en BP.
115
Muy de
acuerdoDe acuerdo
Ni de acuerdo,
ni en
desacuerdo
En desacuerdoMuy en
desacuerdo
44. Se nos informa de puestos vacantes a los que
podamos aspirar.
45. Considero que realizar bien mi trabajo me dará la
oportunidad de ascender a un mejor puesto.
46. En BP se realiza un correcto seguimiento del
desarrollo laboral de cada empleado.
47. Recibo la capacitación adecuada que me ayude
a progresar profesionalmente.
48. Recibo la preparación suficiente para actualizar los
conocimientos de mi trabajo.
49. Considero que existen posibilidades reales de
promoción.
50. BP se preocupa por conocer las necesidades de
los empleados.
51. Me siento motivado cuando se me reconoce mi
trabajo y esfuerzo.
52. Me siento motivado cuando puedo influir en el
trabajo de otros.
53. Me siento motivado cuando puedo conviv ir con
mis compañeros.
54. Me siento motivado cuando se me otorgan
mayores beneficios económicos.
55. BP nos premia por un trabajo bien desempeñado.
56. Cuando se comete algún error se recurre al
castigo.
57. Considero que mi jefe inmediato busca crear un
entorno laboral positivo.
58. Considero que mi jefe inmediato, además de
buscar que se completen las labores, también se centra
en los empleados.
59. Me siento respaldado por mi jefe inmediato
cuando me encuentro en dificultades.
60. Mantengo una relación cercana con mi jefe
inmediato.
61. Mis compañeros de trabajo mantienen una
relación cercana con su jefe inmediato.
62. Considero que mi jefe inmediato transmite orgullo,
respeto y confianza.
63. Me siento motivado gracias a mi jefe inmediato.
64. En BP se fomenta y desarrolla el trabajo en equipo.
65. Considero que se trabaja exitosamente en equipo
con mi jefe inmediato.
66. La relación con mis compañeros de trabajo es muy
buena.
67. Me siento apoyado por mis compañeros de la
misma área.
68. Me siento apoyado por mis compañeros de otros
departamentos.
69. Me siento comprometido a ayudar a mis
compañeros.
70. Me siento integrado en mi equipo de trabajo.
116
Muy de
acuerdoDe acuerdo
Ni de acuerdo,
ni en
desacuerdo
En desacuerdoMuy en
desacuerdo
71. Me siento orgulloso de trabajar en BP.
72. Me siento identificado con BP.
73. Me considero participe del crecimiento de BP.
74. Mi nivel de satisfacción por trabajar en BP es muy
alto.
75. Me siento seguro y estable laborando en BP.
76. Considero que existe un buen ambiente de trabajo.
77. Recomiendo a BP como un lugar donde trabajar.
¿Consideras que BP impulsa la creativ idad en la
realización de tus activ idades? (Si, No) ¿Por qué?
¿Qué información y por cuales medios te gustaría recibir
información de BP?
¿Qué acciones te gustaría que BP tomara para
reconocer tu trabajo?
¿Qué aspectos te ayudarían a sentirte más motivado?
¿Cuáles son las características o cualidades que
debería tener tu jefe inmediato?
¿Qué cambiarias de BP, para que tu estancia fuera más
agradable?
¡Gracias por tu participación!
INSTRUCCIONES: Para finalizar, ayúdanos con las siguientes cuestiones:
117
ANEXO 2. AUTONOMÍA INDIVIDUAL – RESPUESTAS PREGUNTA ABIERTA
¿Consideras que BP impulsa la creatividad en la realización de tus actividades? (Si,
No) ¿Por qué?
Sí, porque nos dan la oportunidad de opinar y probar procesos o estrategias.
Si, impulsa la creatividad manteniendo los patrones básicos en la actividad.
No, hay constantes contradicciones que generan inestabilidad.
Si, para un bienestar y crecimiento mutuo.
No, porque la mayoría de las veces se consultan las cosas y al querer tomar
decisión prevalece la del jefe.
Sí, me deja a mi criterio decisiones importantes en mi área, aunque también me
impide un poco realizar algunas actividades.
No siempre, porque a veces estamos limitados en nuestras actividades.
Si, ya que al proponer un cambio se acepta.
No, porque todo se debe realizar de acuerdo como le guste al director.
En realidad si, ya que muchas veces tengo que ser creativa para que las cosas
salgan (siempre se trata de resolver).
Sí, mi jefe me permite implementar.
Si, para que siga creciendo la empresa como lo ha hecho hasta ahora.
Sí, me apoyan en lo que hago.
118
Si, BP está dando la herramienta necesaria.
Sí, porque lo que hacemos es muy creativo y podemos aplicarlo en nuestra vida
diaria.
Si, te dejan trabajar libremente.
Sí, porque a través de BP puedes tener crecimiento en tu trabajo.
Sí, nos ayuda y explica bien el proceso a seguir.
No, porque ya son recetas establecidas, al igual que los procesos que no cambian.
No, tenemos un reglamento y se debe seguir, hacer la indicación que se nos da.
Sí, porque debemos interactuar con la gente.
Si, al resolver algún problema pues no hay ningún tipo de molestia, al contrario
agradecen.
Sí, nos deja resolver problemas.
Claro que impulsa la creatividad en la realización de mis actividades.
No, se vuelve monótono hacer lo mismo todos los días.
Si, constantemente recibimos apoyo de superiores para mejorar nuestro
desempeño y creatividad.
No, porque hace falta más comunicación.
Si, pues da la libertad de trabajar como el equipo mejor le funcione.
119
No, la mayoría de las ideas que se tienen deben ser consultadas con un jefe, sin
embargo, tampoco eh sido castigado por tomar iniciativa de decisión.
No, siempre están al tanto de nuestras actividades.
No, hace falta un contacto más humanos con los empleados.
Si, por la motivación constante por parte de jefes y supervisores.
No impulsa la creatividad porque son actividades muy normales que se realizan en
la mayoría de los trabajos.
Sí, creo que te ayuda a expresarte libremente pero adecuada.
No, es un trabajo cuadrado, siempre se hace lo mismo.
No mucho, por los horarios de trabajo.
Sí, porque si comentas algo que pueda mejorar el trabajo, lo toman en
consideración.
Si, si la impulsa al escuchar nuestras propuestas.
Sí, porque BP me da libertad de realizar mis funciones como uno quiera siempre y
cuando se cumpla con el cometido.
No, porque aunque vemos alguna idea nunca nos toman en cuenta.
Sí, es bueno para aumentar las ventas en mi punto de venta.
Sí.
120
Si, parte de impulsar la creatividad es conocer y reconocer el trabajo de manera
individual y en ocasiones se va a ventas.
A veces, porque cuando queremos hacer algo novedoso nos regañan o inventan
que el jefe se enoja.
Si, hasta el momento la forma que tengo para cumplir con mis actividades ha sido
aceptada.
Si, este trabajo nos hace ser creativos y espontáneos al momento de vender hace
que seas más social con las personas dentro y fuera de…
Si, en cada iniciativa que he llegado a tener, se me ha tomado en cuenta, entiendo
que hay procesos y políticas que pasar, pero siempre me han tomado en cuenta.
Si, está en crecimiento y la restructuración de sus áreas da oportunidad de
cambios.
Sí, porque luego nos dan ideas para ponerlas en práctica en nuestra área de venta.
Si la impulsa, realmente en cada punto de venta tienes la libertad de utilizar o
acomodar, decorar de acuerdo a tu personalidad.
Si es buena, pero le hace falta darse a conocer.
Si, ya que tenemos tiempo para realizar actividades.
No la impulsa, ya que estamos reprimidos en muchas cosas.
Sí, porque podemos vender y ofrecer los productos de la manera en lo que sea más
creativo.
No, un día implementamos un menú, y que muchos clientes lo pedían, pero al jefe
no le pareció y nos lo quito a pesar que mi compañero lo pago.
121
Si, realmente la motivación es buena.
No, las ideas por parte del equipo nunca son tomadas en cuenta, ni escuchadas de
parte de los dueños y "gerente regional", entre menos opinemos, mejor para ellos.
No nos ayuda, ya que algunas veces no nos brinda las cosas que necesitamos para
lograr un buen trabajo.
En parte si la desarrolla, pero le tiene un miedo a la evolución.
No, apoya mi trabajo, pero generalmente no impulsa la creatividad, se sale de los
estándares.
No, es un trabajo mecánico.
122
ANEXO 3. GRADO DE ESTRUCTURA – RESPUESTAS PREGUNTA ABIERTA
¿Qué información y por cuales medios te gustaría recibir información de BP?
Correo electrónico o algún periódico mensual.
En lo laboral cualquier información que la empresa considere que debo saber, por
email.
Directa.
Ser más transparentes en la información en cuestiones de ventas, promociones
para brindar mejor servicio en pdv, por redes sociales.
Información: evolución de la empresa, crecimiento, ofertas laborales. Medios:
correo electrónico, impreso.
A través de mi jefe inmediato.
Correo.
Vía internet, acerca de la información, esta se conoce por medio de las juntas
semanales.
Acerca del avance de la empresa, a través de la comunicación verbal.
Descripción de cargos.
Internet.
Platicas o juntas.
Por internet.
123
Si está bien el trabajo que desempeño y si al cliente le gusta.
Información sobre la empresa en general, la satisfacción del cliente, como es que
va subiendo la empresa; sería bueno por juntas, correos o reuniones.
Por cualquier medio.
Me gustaría recibirla por parte del jefe de área.
Por correo electrónico, la información que sea vital.
Vía redes sociales, correo electrónico.
Informes sobre ventas por Facebook, correo, publicidad.
Información sobre cómo aumentar las ventas. Por correo.
Memos informativos para empleados por el grupo de Whatsapp.
Por Whatsapp, correo electrónico.
Me hacen llegar la información suficiente.
Procesos de elaboración de producto para informar mejor a los clientes sobre el
producto que les ofrecemos (correo electrónico).
Vacantes, novedades en el producto y el personal de trabajo. Vía email.
Por mi jefe directo.
La información que recibo por medio del grupo de Whatsapp es suficiente.
124
La descripción exacta del producto y recibir info en una capacitación en persona.
Vía correo electrónico.
De los supervisores, con estadísticas sobre ventas, el producto, sucursales.
Tv y radio.
Internet, redes sociales, aplicaciones.
Pues podría ser que toda la información para tal vez darle seguimiento a través de
email o diapositivas.
Internet.
Reglamento, por correo.
Correo electrónico y Facebook.
Mayor información sobre costos y a donde dirigir a los clientes para eventos.
En avance de ventas.
Información sobre los beneficios que tenemos, por estar con outsourcing. Por
correo electrónico.
Redes sociales.
A través de poster o notas.
Email, juntas.
125
Acerca de mi trabajo realizado al atender al cliente que lo diga quien tenga una
opinión, sea buena o mala.
Como inicio la empresa. Correo electrónico.
Creo que la información que se me da es la adecuada para desempeñar mi trabajo.
Whatsapp y correo electrónico.
Correo electrónico.
Por medio de un manual.
Personalmente, no hay mejor manera que poder ser tomado en cuenta y ser
informado por los jefes inmediatos.
Pues no conocía la marca, pudieran ser medios impresos, internet o hasta stands.
Por vía correo, me gustaría recibir la información así como en persona acerca de
crecimiento de la empresa y beneficios para uno como empleados.
Correo.
Origen de la empresa, por los medios digitales, como redes sociales.
Datos de la empresa, de los productos que ofrecemos, vacantes disponibles. Correo
electrónico.
Correo, Facebook.
Vía email, metas de la sucursal a tiempo, no a mitad de mes, recibos de nómina,
vacantes.
126
Información con respecto a nuestras ventas, mediante nuestro jefe inmediato.
Digitales.
Historia y medio de búsqueda de innovación, alguna presentación.
Información de productividad por medio de mi jefe.
127
ANEXO 4. TIPO DE RECOMPENSA – RESPUESTAS PREGUNTA ABIERTA
Reconocimientos por asistencia y resultados.
Premios.
Aumento de sueldo.
Tener más comunicación y remuneraciones económicas.
Premios, bonificación, felicitaciones.
Confianza.
Tal vez un reconocimiento.
Que se mejore mi sueldo.
A través de bonos.
Económicas y promociones de puesto.
Actividades de integración.
Felicitaciones cuando se llega a las metas.
Ganar un bono extra.
Un reconocimiento.
128
Un incentivo por empleado del mes, algún descanso en fin de semana (sábado),
algo para motivar.
Que reconozcan nuestro trabajo.
Que vieran el esfuerzo de uno.
Felicitándome haciéndolo saber.
Crecimiento laboral.
Bonos.
Darnos comisión por lo que logremos en el mes aunque no lleguemos a la meta.
Bonos o premios por el esfuerzo que uno hace.
Comisiones parciales respecto al resultado de venta total.
Un bono o un fin off.
Más allá de las comisiones, un reconocimiento personal por cumplir con las metas
establecidas.
Felicitaciones y premios que sirvan para crear inclusión con la empresa.
El agradecimiento personal.
Quizá mayor liquidez económica.
Ser más agradecidos con los resultados de venta en vez de ser más exigentes cada
vez.
129
Que nos dieran alguna compensación.
Tomar en cuenta el empeño que uno brinda con su trabajo.
Un seguimiento de desempeño más arduo del personal, por parte de BP.
Remuneración económica, crecimiento laboral.
Pues que a lo mejor no llegamos a una meta, pero si estamos cerca, tal vez
reconocer eso, no igual con $ pero otra motivación.
La paga por mis labores realizadas.
Que chequen las cámaras y vean lo de la puntualidad o quienes trabajan.
Que hubiera retroalimentación con los clientes y por medio de sus comentarios, ser
el empleado de la semana o algo así.
Con incentivos monetarios y con empleado del mes.
Con un ascenso.
Como incentivos por mejor empleado del mes.
Remuneraciones económicas.
Premios como más días de descanso.
Estructurar y tomar en cuenta opinión y argumentos cuando se trata de tomar
decisiones.
Contestar los comentarios buenos en redes sociales.
130
Aumento de sueldo y prestaciones.
Considero que cada que hago un buen trabajo la manera en que te lo agradecen y
felicitan es bueno, me motiva y me hace sentir bien.
Pues la confianza que me tienen para estar en varios puntos de venta, ha sido
suficiente incentivo.
Reconocimientos (diplomas).
Que analicen mi desempeño y me consideren para alguna promoción.
Pagar de acuerdo a las actividades que realizamos.
Pues que la meta de comisiones no fuera tan alta.
Capacitaciones, incentivos.
Incentivos económicos.
Premios o reconocimientos.
Me ofrecieran un puesto más alto y sueldo.
Conferencias, congresos.
Que se tomaran la molestia de fijarse en los cambios positivos que pasan en las
tiendas.
Empleado del mes, bonos al mejor vendedor.
Una mayor aportación a la innovación.
131
Nada.
Nada.
132
ANEXO 5. CONSIDERACIÓN, AGRADECIMIENTO Y APOYO – RESPUESTAS PREGUNTAS
ABIERTAS
A. Motivación
El que sea reconocido mi trabajo y los resultados que obtenemos.
Es un buen ambiente laboral que me motiva.
Se valore económicamente mi trabajo.
Capacitaciones en áreas administrativas y proporcionar herramientas para poder
transmitir información al equipo de trabajo.
Que se respeten las opiniones de los demás, que no se exhiba a la gente cuando
tiene un error, mejor ambiente de trabajo.
Que se confiara más en mí, compensaciones económicas.
Valorar el trabajo que desempeñamos y el esfuerzo.
Que se tenga más confianza en las personas.
Un buen ambiente de trabajo.
Un ambiente menos estresante.
Confianza del jefe.
Información de aperturas de punto de venta.
Me gusta que me digan sobre mi trabajo y quisiera aprender más de BP.
133
Más comunicación laboral.
Un mayor dialogo con el jefe, unas felicitaciones por el buen trabajo de la semana,
alguna comida para los de la planta.
Trabajar en grupo.
Una, que el dueño siempre vea el esfuerzo que da uno, y otro el bono de
productividad.
Tener un incentivo económico.
Aumento en el salario.
Que me digan que hago muy bien mi trabajo.
Que nos dieran un banco para sentarnos.
Que pagarán las comisiones de lo que se vende y si se llega a la meta dar un bono
extra.
Comisiones parciales y valoren más al trabajador.
Ninguno, creo que BP nos motiva lo suficiente.
Un aumento en el tiempo de comida.
Aumento de sueldo y la posibilidad de descansar en fin de semana una vez al mes.
Que escuchen nuestras sugerencias y necesidades.
El apoyo por parte de la empresa en situaciones difíciles, mayor flexibilidad en
cuanto a las comisiones.
134
Que las metas de ventas no se eleven cada vez que son alcanzadas.
Compensaciones o descuento para empleados.
Reconocimiento del empeño realizado por los vendedores aunque no hayan llegado
a su meta. Reconozcan el esfuerzo.
Mayor tolerancia y empatía por parte de algunos jefes.
Ganar más dinero, horarios fijos.
Que pudiera tener oportunidad para estudiar o entrar más tarde y tal vez no
descansar, pero el crecer motiva a todos.
Una preocupación más abierta a sus puntos de venta.
Un mejor ambiente de compañeros y uno más cercano.
Que hubiera más reconocimiento de los puestos de arriba, que vinieran a las islas a
decir que eres bueno en tu trabajo.
Que siempre tengamos lo necesario para realizar el trabajo.
Un ascenso, otra vez.
Que nos dieran autonomía y libertad a la hora de vender.
Que tuviéramos respuestas rápidas con respecto a las necesidades de cada
trabajador.
Que el tiempo de comida un poco más largo y que sólo trabajemos 8 horas al día,
no 8 1/2.
135
Económico, metas de venta reales, reconocimientos y muestras de interés.
Que no hagan chismes y siempre digan las cosas de frente.
Que los presupuestos mensuales para alcanzarlos sean más reales o realizar otro
esquema en el que siempre se gane algún mínimo.
El hecho de que nos den un incentivo extra por hacer nuestro trabajo es genial y
me gusta cómo nos premian.
Quizá estar estable en algunas unidades y que el trabajo siga siendo reconocido.
Felicitaciones y retroalimentación.
Que atendieran todas nuestras necesidades en nuestra área de trabajo.
Pues creo que una de las mayores motivaciones es el aspecto económico, que a
corto plazo podamos contar con aumentos, etc.
Me siento a gusto.
Apoyo de compañeros. Decirte tus virtudes en lo que has laborado bien.
Más confianza y reconocimiento a nuestro trabajo.
Un mejor sueldo.
Dinámicas, dar ideas y que sean tomadas en cuenta.
Estoy satisfecha por el momento, considero que el reconocimiento de un esfuerzo
en equipo es bueno.
136
Que los jefes dejen de tomar represalias en contra de los que alzamos la voz y no
nos quedamos callados ante injusticias y malos tratos.
Reconocer nuestro trabajo y la importancia de nuestro puesto, ya que sin nosotros
vendedores, no serían nada.
Tener una mayor apertura social.
Mayor reconocimiento y respaldo en mi toma de decisiones.
Estoy motivada.
B. Liderazgo
Liderazgo, compromiso, gusto por trabajar en equipo, perseverante, dedicado.
Tiene las características de un buen jefe y guía laboral.
Inteligencia emocional, educación.
Tener poder de liderazgo, comprometido, que tenga el criterio para poder
comunicarnos sin regañar, sólo orientar y comparta conocimientos.
Que respete las opiniones de los demás y no siempre se haga valer su opinión o
sus decisiones.
Mi jefe inmediato es una buena persona, sólo debe decir las cosas con seguridad y
no cambiar de opinión.
No ser tan acelerado y pedir todo para ayer.
Tener la capacidad de comunicarse de una manera adecuada.
137
Carácter al tomar decisiones, proactivo.
Calma, si él no está calmado, nadie más lo estará.
Confianza en el quipo.
Acercarse un poco más a los empleados.
Pues amable pero también estricto.
Entender a la gente por igual.
Fomentar un mejor trabajo en equipo, enseñarle a todos todas la áreas de trabajo,
no tener preferencias.
Saber tratar a la gente.
Que tuviese más voz de mando hacia uno.
Buena gente y que tenga un trato muy bueno.
Liderazgo, plan de producción adecuado a las metas.
Que sea accesible (lo es).
Accesible y respetuoso, pero ya las tiene.
Así tal cual está bien porque es respetuoso, amable y divertido.
Liderazgo, paciencia, mente abierta, responsable, mano fuerte.
Ninguna, cuenta con bastantes cualidades.
138
Proactivo, responsable, preocupado por su personal.
Liderazgo, resolución inmediata de problemas, disponibilidad y empatía.
Ser empático y colaborador con su equipo.
Tomar en cuenta las opiniones del resto del equipo, apoyar en las actividades de la
isla, continuar con el sistema de trabajo que se tenía anteriormente, mayor apoyo
al equipo, no abusar de su puesto, respetar las decisiones tomadas por el resto.
Respuesta y solución inmediata en vez de que lo tenga que consultar con su
superior.
Me siento muy conforme y es muy buen jefe, no le cambiaría nada.
Un poco más de atención al punto de venta.
Empatía, parsimonia para enfrentar los conflictos, visión, iniciativa y una gran
experiencia en ventas.
Las mismas que tiene, ser atento, estar al pendiente, responsable,
retroalimentación, capacitación constante, etc.
Deberá ser un poco energético, todo lo demás está bien.
Abierto, social, amable, respetuoso, líder, emprendedor.
Responsable, parejo, buena onda e igualitario.
Liderazgo, trabajo en equipo, solución de problemas, actitud positiva, amable.
Empático, siempre disponible, accesible, me alienta (las tiene todas).
139
Carácter y toma de decisiones.
Preocuparse más por sus empleados que por lo que hacemos.
Más atención con respecto a las necesidades del PV.
Estar más al pendiente del personal.
Comunicación constante (real), leal, empático y abierto a escuchar opiniones y
actuar.
Que sea muy cercano a nosotros y nos brinde confianza.
Motivador, predicar siempre con el ejemplo, empatizante.
Es una persona que te entiende y apoya en lo bueno y lo malo. No tengo queja.
Pronta resolución de conflictos.
Apertura a ideas (lo hace).
Ser un líder que trabaje en equipo, tener humildad y que sepa escuchar y no un
jefe que sólo le guste mandar.
Ser líder, ser amable, humano, atento, y siempre estar completamente atento e
involucrado con sus colaboradores.
Que fuera más accesible.
Considero que hasta el momento mi jefe inmediato se desempeña de manera
correcta.
Ser gentil, amable, comprensivo, motivador, exigente y capaz.
140
De confianza, amable, respetuoso, compresivo.
Divertido, compresivo, leal, y que no se estrese tanto por las ventas.
Buen líder, ecuánime, que no regañe, que corrija, estoy satisfecha con mi jefe
inmediato.
Madurez, tolerancia, experiencia en el puesto, comunicación asertiva, justo,
empático, justo, consiente.
Más autoritario.
Tiene una gran iniciativa y visión al futuro, creo debería tener mayor injerencia.
Responsabilidad, mente estratégica, pensamiento analítico, motivante y amable.
Empatía y paciencia.
C. Satisfacción en general
En general me encuentro a gusto, quiza tener 1 día de descanso extra mensual.
Nada.
Mi sueldo y descripción de puesto y tareas.
Organización comunicación y compromiso.
Tener más espacio de trabajo, que el ambiente de trabajo sea más dinámico,
cambiar la actitud de Diego, que tenga mejor trato con la gente.
141
La actitud del Director.
Me gusta mi trabajo sólo que mi jefe no me presione tanto.
Que se siga fomentando una buena relación laboral entre diferentes áreas.
Que me dijeran cuales son mis actividades que tengo que realizar en mi puesto.
Que el director no grite tanto.
Quizás menos gritos de parte del jefe.
Procedimientos.
Convivir un poco más entre compañeros.
Nada.
Nada.
Un mejor plan de trabajo con horarios justos y sueldos mejores.
Comunicación con jefe inmediato.
Nada, así me gusta.
Nada, es buena persona y tiene un trato amable.
Que haya oportunidad de crecimiento laboral.
Nada.
Comisiones más atractivas.
142
Poder tener un poco más de tiempo de comida o algun banco para sentarse.
Que crean en nosotros.
Nada, está perfecto.
El tiempo de comida, la boina del uniforme, descansos en días festivos, que no
haya rotación de personal.
La rotación de personal y el hecho obligado de laborar todos los fines de semana.
Los horarios y un poco más de apoyo aunque no podamos prevenir enfermedades.
Que los horarios regresen como estaban antes, que las comisiones sean adecuadas
a la tienda, un descuento a empleados, que una vez al mes dejen descansar en fin
de semana, dejar claras las actividades del team leader.
Que la cámara apunte a los clientes en vez de a los empleados, también la
posibilidad de sentarse porque es dañino estar 8 horas de pie, descuentos a los
empleados, no exijan disponibilidad de tiempo ya que no es congruente que
busquen personas responsables pero que no hagan nada con su vida.
Nada.
El envío de metas en los primeros días del mes y no a medio mes.
Lo anterior mencionado. (Empatía, parsimonia para enfrentar los conflictos, visión,
iniciativa y una gran experiencia en ventas).
En sí nada, es bueno el ambiente y lo que ofrecen, aunque podría ser un poco
mejor.
Que no hiciera tanto calor en la isla.
143
El proceso de selección del empleado.
Los compañeros de trabajo y la distancia o salir temprano.
Lo único que cambiaría, sería la oportunidad de poder sentarnos y algo para poder
escuchar música.
Que le pusieran una, perdón un techo a la isla.
Tener 8 horas laborales (incluyendo comida) y manejar alguna promoción para
mayores ventas.
Que nos dieran más importancia a nosotros los que estamos generando dinero.
Tiempos de comida más largos.
Trabajaría las hora laborales a 8 y que realizara promoción para hacer una mayor
venta.
Menos mala comunicación, comunicación directa con gerentes y reconocimiento al
esfuerzo.
A algún personal y que cada quien haga su trabajo sin meterse en el de otro.
El horario laboral.
Estoy satisfecho.
Nada.
Coordinación en áreas, trabajo profesional.
144
Que haya más comunicación entre dirección, gerencia, supervisión y equipo de
ventas, para que haya buena sincronía y todos sepamos que está bien y que no.
Más sueldo, solo eso. La verdad es un lugar súper agradable, con personas
sumamente amables.
La capacitación.
Cambiar los valores por efectivo. Darnos puntos de venta no muy lejos de nuestro
hogar.
La administración.
Instalaciones.
Que nos permitieran dar nuevas ideas para subir ventas, que no nos presionen
tanto con las ventas. Que nos permitan sentarnos cuando no hay gente.
El stand, es un poco pequeño para 6 personas.
Nos gustaría que los dueños fueran más consientes, que puedan diferenciar el
trabajo con una relación amistosa, en general, la empresa no tiene una buena
estructura, no hay meta, visión ni misión.
Los horarios y el sueldo.
Tener una mayor seguridad de su equipo de trabajo, apoyarlo, en lugar de juego.
Cambio de sistema, menos burocrático.
La actitud de mi jefe inmediato.
145
ANEXO 6. RESPUESTAS CUANTITATIVAS
A. Clima organizacional presente en Bendita Paleta
Total
Clima Organizacional Presente en Bendita Paleta
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy satisfactorio 18 29,5 29,5 29,5
Satisfactorio 36 59,0 59,0 88,5
Ni satisfactorio, ni
insatisfactorio 6 9,8 9,8 98,4
Insatisfactorio 1 1,6 1,6 100,0
Total 61 100,0 100,0
146
Por área
B. Dimensiones evaluadas
Total
Autonomía individual
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy adecuado 30 49,2 49,2 49,2
Adecuado 28 45,9 45,9 95,1
Ni adecuado, ni inadecuado 3 4,9 4,9 100,0
Total 61 100,0 100,0
147
Grado de estructura
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy adecuado 15 24,6 24,6 24,6
Adecuado 34 55,7 55,7 80,3
Ni adecuado, ni inadecuado 9 14,8 14,8 95,1
Inadecuado 3 4,9 4,9 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tipo de recompensa
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy adecuado 14 23,0 23,0 23,0
Adecuado 30 49,2 49,2 72,1
Ni adecuado, ni inadecuado 13 21,3 21,3 93,4
Inadecuado 3 4,9 4,9 98,4
Muy inadecuado 1 1,6 1,6 100,0
Total 61 100,0 100,0
148
Consideración, agradecimiento y apoyo
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Muy adecuado 31 50,8 50,8 50,8
Adecuado 21 34,4 34,4 85,2
Ni adecuado, ni inadecuado 8 13,1 13,1 98,4
Inadecuado 1 1,6 1,6 100,0
Total 61 100,0 100,0
149
Por área
150
C. Indicadores (por área)
151
152
153
154
D. Ítems (por área)
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179