Date post: | 28-Dec-2015 |
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Liderazgo del director y su relación con la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN
AUTORAS:Br. Alcedo Agustín, Gina HofeliaBr. Jorge Noreña, Nora Alina
ASESOR: Dra. Gladys Guzmán Canchero
SECCIÓN:Educación
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:Gestión y calidad educativa
PERÚ - 2013
DEDICATORIA
i
A mis adorados y lindos padres, a mi
amado esposo Totys y a mi linda y
engreída hija Nadine, por su paciencia,
comprensión y permanente apoyo. Pero
sobre todo por haberme permitido
compartir alegrías, tristezas y momentos
difíciles de mi vida personal y profesional.
Gina Hofelia
A mi familia por su paciencia,
comprensión y permanente apoyo, pero
sobre todo por haberme permitido
compartir alegrías, tristezas y momentos
difíciles de mi vida personal y profesional.
Nora Alina
ii
A todas aquellas personas que de una y otra
forma colaboraron o participaron en la
ejecución de la presente investigación. A mi
alma Mater: la Universidad César Vallejo por
brindarme la oportunidad de transitar por los
caminos de la ciencia y el arte del cuidado
humano.
Gina y Nora
AGRADECIMIENTO
iii
PRESENTACIÓN
SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO:
En los últimos años se está hablando bastante sobre el liderazgo en las
organizaciones administrativas y su importancia para el desarrollo y el avance de
toda una organización, por tal motivo nos hemos visto en la necesidad de
investigar sobre el liderazgo en las instituciones educativas; especialmente el
liderazgo de los directores en las tres instituciones educativas secundarias de la
ciudad de Huánuco.
Por lo tanto, presentamos a vuestra consideración la Tesis titulada: Liderazgo del
director y su relacióncon la calidad de los procesos de gestión pedagógica enlas
instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.
Siendo el resultado de un minucioso estudio respecto al Liderazgo del Director.
Como elemento fundamental e imprescindible para una buena calidad de los
procesos de gestión pedagógica.
La educación a finales del siglo XX y principios del XXI, se ha visto afectada por
un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos. La
necesidad de responder con éxito a las demandas de una sociedad cada día más
exigente y cambiante, han llevado a las organizaciones educativas a realizar
grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad total, adoptando
nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la
reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias en el manejo
de los recursos materiales y muy especialmente de los humanos.
Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de las
personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se debe aprender cómo
trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar para solucionar
un problema, como desarrollar una buena reputación con los colegas, y cómo
manejar un equipo de trabajo, constituyen actualmente los aspectos más
importantes que un gerente debe manejar.
El éxito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia individual, y
la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos gerenciales,
demanda mucho más que competencia técnica. Demanda un sofisticado tipo de
iv
destreza social: Liderazgo, que lo capacite para movilizar grupos de personas y
lograr importantes objetivos a pesar de los obstáculos. Que pueda unir a la gente
en la persecución de un propósito significativo, a pesar de las fuerzas que lo
separan, y en definitiva que pueda mantener las organizaciones educativas libres
de la mediocridad caracterizada por conflictos burocráticos, y luchas de poder.
La presente investigación es una obra que en primer lugar enfoca el aspecto
teórico acerca del liderazgo del director y su relación con la calidad de los
procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias.
En segundo lugar se realiza el análisis minucioso de las dos variables en estudio
(liderazgo del Director y su relación con la calidad de los procesos de Gestión
pedagógica).
En tercer lugar se presenta los resultados sobre la investigación realizada en las
Instituciones Educativas: Colegio Nacional Milagro de Fátima, Gran unidad
escolar Leoncio Prado, Colegio Nacional Nuestra Señora de las Mercedes con los
docentes y alumnos.
Finalmente se presentan las conclusiones y sugerencias sobre el tema de estudio.
v
RESUMEN
La investigación desarrollada intenta determinar la relación que existe entre el
estilo del liderazgo del director y la calidad de los procesos de gestión pedagógica
en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco. Nuestra
investigación se origina de la observación de dos procesos dinámicos e
interrelacionados en las organizaciones, especialmente educativas: el liderazgo y
la calidad de los procesos de gestión. Al respecto planteamos la siguiente
interrogante: ¿Cómo se relaciona el liderazgo con la calidad de los procesos de
gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de
Huánuco?
Se trabajo con una población constituida por docentes y alumnos de las
instituciones educativas de la ciudad de Huánuco, la muestra corresponde a un
muestreo no probabilístico o intencionada que lo conforma 130 alumnos de tres
instituciones educativas, 80 docentes de las tres instituciones educativas. Para
aproximarnos a una respuesta establecimos los siguientes objetivos por alcanzar
en el desarrollo de la investigación, estos son: Identificar los estilos de liderazgo
que desarrollan los directores en las Instituciones Educativas Secundarias de la
Ciudad de Huánuco. Determinar el grado de eficacia de los procesos de gestión
pedagógica en las Instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco
en relación a los estándares de calidad de las Instituciones educativas modernas.
Establecer la relación existente entre los estilos de liderazgo del director y la
calidad de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas
secundarias de la ciudad de Huánuco.
Los resultados obtenidos nos indica la importancia de destacar que el liderazgo
del Directorno depende únicamente de su preparación académica y experiencia,
sino también de sus actitudes especialmente en cuanto a la práctica de valores
morales, éticos, estéticos y cívicos; y es el caso que este tema es necesario
fortalecerlo en el colegio.
Palabras claves: Liderazgo, calidad en las organizaciones, procesos de gestión,
estilo de liderazgo, actitudes de los directores, calidad educativa.
vi
ABSTRACT
The research attempts to determine the relationship developed between the
director's leadership style and quality of educational management processes in
secondary educational institutions in the city of Huánuco. Our research stems from
the observation of two dynamic and interrelated processes in organizations,
especially education: leadership and quality management processes. In this
regard we propose the following question: How does the leadership quality of
educational management processes in secondary educational institutions in the
city of Huánuco?
We worked with a population made up of teachers and students of educational
institutions of the city of Huánuco; the sample corresponds to a non-probability
sampling or intentionally making it up 130 students from three educational
institutions, 80 teachers from three schools. To approach an answer set the
following objectives to be achieved in the development of research, these are:
identificar leadership styles developed by directors in the Secondary Educational
Institutions of the city of Huánuco. Determine the effectiveness of educational
management processes in Secondary Educational Institutions of the city of
Huánuco in relation to the quality standards of modern educational institutions.
Establish the relationship between principal leadership styles and quality of
educational management processes in the Secondary Educational Institutions of
the city of Huánuco.
The results obtained indicate the importance of stressing that the leadership of
Director does not depend solely on their academic qualifications and experience
but also their attitudes especially regarding the practice of moral, ethical, aesthetic
and civic, and it is the case this issue it must be strengthened at school.
Keywords: leadership, quality, management processes, leadership style,
attitudes.
vii
ÍNDICE
Carátula
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
Presentación iv
Resumen vi
Abstract vii
Índice viii
Introducción xi
CAPÍTULO I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 13
1.1 Planteamiento del problema 13
1.2 Formulación del problema 15
1.2.1Problema general 15
1.2.2 Problemas específicos 16
1.3 Justificación 16
1.4 Limitaciones 17
1.5 Antecedentes 17
1.6 Objetivos 24
1.5.1Objetivo general 24
1.5.2Objetivos específicos 24
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 25
2.1 Liderazgo 25
2.1.1 Evolución del concepto de liderazgo 28
2.1.2 Modelos de liderazgo 31
2.1.3 Teorías sobre el liderazgo 35
2.2 El liderazgo del director en el siglo XXI 36
2.2.1 Diferencia entre el director y líder 37
2.2.2 Rasgos de un líder 38
2.2.3 Tipos de líderes 38
2.2.4 Análisis de los tipos de liderazgo directivo en educación 40
2.2.5 El liderazgo directivo en la institución 44
2.2.6 Elementos del liderazgo directivo en la educación 45
viii
2.2.7 El poder de los líderes 46
2.2.8 Características de un líder 47
2.2.9 Factores que caracterizan a un líder 48
2.3 Gestión de las organizaciones inteligentes 51
2.3.1 Características de una organización inteligente 51
2.3.2 Dimensiones del estilo directivo 52
2.4 Calidad de procesos de gestión pedagógica 54
2.4.1 Administración y liderazgo 54
2.4.2 Calidad 56
2.4.3 Desarrollo de calidad en la organización 57
2.4.4 Causas que desarrollaron la calidad 57
2.4.5 Perfil de los futuros líderes de calidad 58
2.4.6 Teoría de calidad educativa 59
2.4.7 La calidad como prioridad del sistema educativo 61
2.4.8 Gestión de calidad 63
2.4.9 Factores de la implementación de la gestión de calidad 62
2.4.10 Calidad educativa 65
2.4.11 Gestión pedagógica 66
2.4.12 Procesos de gestión pedagógica 67
2.4.13 El docente 71
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 87
3.1 Hipótesis 87
3.1.1Hipótesis general 87
3.1.2Hipótesis especificas 87
3.2 Variables 87
3.2.1 Variable independiente 87
3.2.2 Variable dependiente 87
3.2.3 Definición conceptual 88
3.2.4 Definición operacional 88
3.3 Metodología 90
3.3.1 Tipo de estudio 90
3.3.2 Diseño de estudio 90
3.4 Población y Muestra 90
ix
3.4.1 Población 90
3.4.2 Muestra 91
3.5 Método de investigación 91
3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 92
3.7 Métodos de análisis de datos 92
CAPÍTULO IV. RESULTADOS 91
4.1 Descripción 91
4.1.1 Validación de la encuesta para docentes - calidad de los
procesos de gestión pedagógica
91
4.1.2 Validación de la encuesta para docentes – liderazgo del
director
103
4.1.3 Validación de la encuesta para alumnos – calidad de los
procesos de gestión pedagógica
116
4.1.4 Comprobación de la hipótesis 127
4.2 Discusión 131
CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 133
5.1 Conclusiones 133
5.2 Sugerencias 134
REFRENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 135
ANEXOS
Anexo 01: Matriz de consistencia
Anexo 02: encuesta anónima para docentes
Anexo 03: Encuesta anónima para docentes
Anexo 04: Encuesta anónima para los alumnos
Anexo 05: Tabla de especificaciones
Anexo 06: Tabla de distribución de puntajes
Anexo 07: Juicio de expertos
INDICE DE CUADROS Y GRÁFICOS
x
Cuadro Nº 1: Población de estudio 73
Cuadro Nº 2: Muestra de estudiantes del 2do grado 73
Cuadro Nº 3: Estadística de la fiabilidad pre prueba 76
Cuadro Nº 4: Estadística total – elemento pre prueba 77
Cuadro Nº 5: Estadística de fiabilidad post prueba 78
Cuadro Nº 6:Estadística total – elemento post prueba 79
Cuadro y gráfico Nº 7: 82
Cuadro y gráfico Nº 8: 82
Cuadro y gráfico Nº 9: 82
Cuadro y gráfico Nº 10: 83
Cuadro y gráfico Nº 11: 83
Cuadro y gráfico Nº 12: 83
Cuadro y gráfico Nº 13: 84
Cuadro y gráfico Nº 14: 84
Cuadro y gráfico Nº 15: 85
Cuadro y gráfico Nº 16: 85
Cuadro y gráfico Nº 17: 87
Cuadro y gráfico Nº 18: 87
Cuadro y gráfico Nº 19: 88
Cuadro y gráfico Nº 20: 88
Cuadro y gráfico Nº 21: 88
Cuadro y gráfico Nº 22: 88
Cuadro y gráfico Nº 23: 89
Cuadro y gráfico Nº 24: 90
Cuadro y gráfico Nº 25: 90
Cuadro y gráfico Nº 26: 91
Cuadro Nº 27: 92
Cuadro Nº 28: 93
Cuadro Nº 29: 94
Cuadro Nº 30: 95
INTRODUCCIÓN
xi
El estudio en referencia se realizó en el marco de una investigación de campo de
carácter cuantitativo y posee un diseño de investigación no experimental
transversal apoyado en una de tipo documental. En concordancia con las
características de la investigación de campo, se diseñan tres encuestas que le
serán aplicadas a los estratos muéstrales determinados como base para la
recopilación de los datos requeridos.
Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de las
personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se debe aprender cómo
trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar para solucionar
un problema, como desarrollar una buena reputación con los colegas, y cómo
manejar un equipo de trabajo, constituyen actualmente los aspectos más
importantes que un gerente debe manejar.
El éxito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia individual, y
la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos gerenciales,
demanda mucho más que competencia técnica. Demanda un sofisticado tipo de
destreza social: Liderazgo, que lo capacite para movilizar grupos de personas y
lograr importantes objetivos a pesar de los obstáculos. Que pueda unir a la gente
en la persecución de un propósito significativo, a pesar de las fuerzas que lo
separan, y en definitiva que pueda mantener las organizaciones educativas libres
de la mediocridad caracterizada por conflictos burocráticos, y luchas de poder.
Este estudio está estructurado en seis capítulos de estudio:
En el primer capitulo, se plantean de manera general la problemática gerencial,
hasta ubicarlo en el ámbito de estudio. Luego se realiza la justificación, donde se
incluyen las razones que hacen relevante la investigación. Se establecen los
objetivos y finalmente se delimita el área de acción que abarcará el trabajo de
investigación.
En el segundo capítulo, se describen con amplitud los estudios preliminares que
orientan la investigación así como las bases teóricas que fundamentan la misma.
En el tercer capítulo, se describe todo lo concerniente a la sistematización del
estudio, implica esto, la descripción del tipo de investigación, las fases mediante
las cuales se hace efectiva; se determina la población y muestra para la cual
xii
serán válidos los resultados, de la misma manera se describe el procedimiento
que se llevará a cabo para diseñar el instrumento de recopilación de datos. Se
describe, así mismo, lo concerniente a la organización o tabulación de los datos
recolectados y las técnicas utilizadas para el análisis de los mismos.
En el cuarto capítulo contiene la Presentación de Resultados, que se da en
concordancia con la definición operacional de las variables, esta presentación de
resultados incorpora la presentación de gráficas estadísticas. Luego, según otros
ámbitos y hallazgos, se pudo establecer la necesidad de realizar el estudio.
En el Capítulo quinto contiene las conclusiones y sugerencias que describe los
resultados del estudio del tema priorizado; así como se logra tener los
sugerencias pertinentes para posibles estudios o solución al problema.
Finalmente, se presenta la bibliografía citada y consultada que recoge todas las
fuentes teóricas en las que se sustenta el trabajo de investigación, como también
el apartado de Anexos.
xiii
CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La globalización en el siglo XXI marca desafíos tanto en el ámbito económico,
científico, tecnológico y social. Pone como retos: estar preparados a los
cambiosconstantes, al avance de la ciencia, a los nuevos canales de recreación y
recojo de información, provocando en la persona la necesidad de estar preparada,
capacitada yentrenada a manejar diversas estrategias que le permitan ser
competentes ycompetitivos.
Según Román (2001) ante estas circunstancias en donde la humanidad se mueve
dentro de la llamada “sociedad del conocimiento y de la formación de una cultura
global” en que se da,una interculturalidad pero sin dejar la esencia de los rasgos
locales.
Asimismo Gorrochotegui (1997) menciona que en las modernas organizaciones,
el management provee de consistencia, control y eficacia a la organización; el
liderazgo se necesita para fomentar la pasión, imaginación, integración, misión
compartida.
Nadie duda hoy de la importancia del liderazgo para tres situaciones: facilitar el
cambio y la innovación; proporcionar una visión a la organización y animar sus
primeros pasos.
También Chávez (2007) sostiene que un líder es, ante todo, un observador. Tiene
que conocerse a sí mismo y conocer a la gente con la que trabaja. Un líder no
forma seguidores; forma otros líderes. Para ello, es esencial superar el
egocentrismo y desarrollar la capacidad de ponerse en el lugar del otro. Saber
escuchar, integrar, priorizar, armonizar, hacer y asimilar críticas constructivas, son
cualidades esenciales para el desarrollo de liderazgos fuertes. Pero para ser líder
de otros, previamente tiene que saber ser líder de sí mismo, y esto solo podrá
conseguirse si se alcanza un adecuado equilibrio interior, es decir cuando el
espíritu de la persona logre manifestarse por encima de la máscara del ego. Pero,
¿Qué cualidades debe tener un buen líder? ¿Cómo debe administrar y comunicar
sus ideas, sus emociones, sus esperanzas? ¿Qué virtudes debe movilizar en la
13
gente a su alrededor? ¿Hasta qué punto debe saber escuchar? Son preguntas
esenciales en una época de crisis en la que todos tienen que asumir algún tipo de
liderazgo en la familia, en la vida diaria, en las emergencias, en el trabajo, y
particularmente en el ejercicio profesional”.
El liderazgo se relaciona más bien, con la autoridad informal propia de la dinámica
oculta e incontrolable de las organizaciones, mientras que la dirección se refiere
más bien a la autoridad institucional, siempre visible, a la que normalmente la
acompañan los atributos técnicos propios del cargo.
Bennis y Nanas (1985) señalan que la principal diferencia entre líderes y
directores radica en que los primeros ponen énfasis en los recursos espirituales y
emocionales de la organización y se orientan al cambio, mientras que los
directores ponen énfasis en los recursos físicos y materiales y se orientan a la
gestión.
Al director se le exige eficacia, al líder se le exige integridad, fidelidad a principios
y valores que comparte con sus seguidores.
El roldel líder exige experiencia y madurez personal y profesional. Elrol
delmanagerexige capacidades técnicas de experto.
También Heskett y Schlesinger (1996) consideran que una función básica del
personaje o equipo que lidera las organizaciones es dar forma a la cultura de las
mismas. Para que una organización tenga claro su proyecto de empresa debe
identificar ciertos aspectos, como elementos culturales de la institución.
La gestión puede llevarse a cabo desde la dirección técnica. La visión de futuro la
puede conseguir solo el líder, así como la capacidad de innovación y cambio, de
reformas. Esto sólo puede conseguirse desde dentro de una escuela y por un
líder.
Es decir, calidad de la gestión de una institución educativa, puede ser elresultado
de varios factores, tanto extrínsecos como intrínsecos, talescomo: el rendimiento
académico de los estudiantes, la cooperación de losdocentes, el cumplimiento de
la programación curricular, la participación delos padres de familia, la asignación
de recursos para obras de desarrolloinstitucional, entre otros; los cuales muchas
veces dependen del nivel deliderazgo de los directores de dichas instituciones,
por lo que es necesariodeterminar la relación que existe entre estos factores, ya
14
que los resultadosnos permitirán sugerir y darle su debida importancia para la
toma de decisiones a este nivel.
Por ello, el presente trabajo de investigación determinóla relación que existe entre
el liderazgo directivo con la calidad de los procesos de la Gestión Pedagógica,
asimismo identificó los estilos de liderazgo que desarrollan los directores y
estableció la relación existente entre los estilos de liderazgo del director y la
calidad de los procesos de gestión pedagógica en las Instituciones Educativas
Secundarias de la Ciudad de Huánuco.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1. Problema general:
¿Cómo se relaciona el liderazgo del director con la calidad de los procesos de
gestión pedagógica en las Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de
Huánuco?
1.2.2. Problemas específicos:
a. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo que desarrollan los directores en las
Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco?
b. ¿Cuál es el grado de eficacia de los procesos de gestión pedagógica en las
Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco?
c. ¿Cuál es la relación que existe entre los estilos de liderazgo del director y la
calidad de los procesos de gestión pedagógica en las Instituciones Educativas
Secundarias de la Ciudad de Huánuco?
1.3. JUSTIFICACIÓN
La realización del presente trabajo permitirá profundizar la información y
conocimientos teóricos; pedagógicos y científicos sobre el liderazgo del Director y
su relación con la calidad de los procesos de gestión pedagógica. De igual modo,
llevar a la práctica los conocimientos teóricos en el campo de la investigación
científica. Así mismo, las conclusiones arribadas se constituyeron en aportes
teóricos; base importante para otras investigaciones posteriores o similares.
El aporte de la investigación desde el punto de vista metodológico radicará en la
elaboración de los instrumentos y su aplicación para recoger datos relacionados
15
a los tipos del liderazgo del director, los mismos que serán tomados y validados si
son adecuados para evaluar a los docentes y alumnos sobre qué tipo de liderazgo
presentan los directores y su relación con la calidad de los procesos de gestión
pedagógica.
La investigación tiene relevancia social; porque se beneficiarán con los resultados
las instituciones universitarias, Institutos, Escuelas Secundarias de la ciudad de
Huánuco ya que en la actualidad en la región, a nivel nacional hasta Internacional
No hay investigaciones similares o parecidas, será una oportunidad para los
futuros jóvenes estudiantes de pedagogía de ampliar sus conocimientos con
respecto al Liderazgo del director existente en las instituciones educativas
secundarias.
1.4. LIMITACIONES
Laboral: Una de las limitaciones en el proceso de investigación es la falta de
tiempo disponible, por las múltiples actividades del grupo de investigación; se
subsano en forma individual con respecto a la aplicación de los instrumentos en
diferentes instituciones educativas.
Económico: el aspecto económico constituyo una de las limitaciones de
mucha significancia, como los gastos referentes a los materiales han sido muy
costosos llámese como libros, Internet, copias, impresiones, etc. Para lo cual
se logró subsanar gracias a préstamos de amigos, colegas, etc.
Cronológico: el tiempo que se ha utilizado para la investigación ha sido muy
ajustado, ya que para la aplicación de los instrumentos se requiere un tiempo
prudencial a lo cual se pudo subsanar compartiendo responsabilidades en
forma individual.
Metodológico: como estudiantes de Post Grado, recién estábamos
interiorizando el aspecto metodológico de una investigación, pero sin embargo
la fuerza de voluntad y la auto preparación nos permitió el manejo
metodológico como (determinación de los diseños, de la población y muestra,
la formulación de hipótesis, objetivos y el análisis estadístico).
Académicas: otra de las limitaciones ha sido la no existencia de revistas y
libros especializados con referente al tema de estudio, que nos hubiera podido
16
ayudar a elaborar un trabajo mucho más académico; se logró gracias a revistas
electrónicas existentes en el Internet.
Población y muestra: Constituyo una limitación ya que los integrantes de la
investigación se encontraban laborando en otra provincia, dificultando de
alguna u otra manera la aplicación de nuestros instrumentos de investigación
en las Instituciones Educativas Secundarias de la ciudad de Huánuco; lo que
se superó a través de acuerdos para poder aplicar nuestros instrumentos a
dichas Instituciones.
1.5. ANTECEDENTES
Con respecto a nuestra investigación no tenemos muchas investigaciones solo
algunas que tienen que ver con el liderazgo directivo:
1.5.1 Investigaciones del Extranjero
En Guatemala, Manrique (2011) desarrolló un trabajo de investigación
denominado: el liderazgo del director como factor determinante de la
funcionalidadadministrativa del Colegio Evangélico Mixto “Alfa y Omega” del
municipiode la Libertad, departamento de Huehuetenango. Entre los hallazgos
más significativos se destaca lo siguiente: se considerará para la recolección de
lainformación relativa al trabajo de campo al universo mismo, es decir, un Director
TécnicoAdministrativo, nueve profesores que hacen funciones docentes, ochenta
alumnos entre hombresy mujeres, cincuenta padres y/o madres de familia y por
supuesto a un director.
Los datos derivados de las encuestas de opinión aplicadas en el trabajo de
campo, permitieron el conocimiento de la realidad a partir de las opiniones de
estudiantes, catedráticos y padres defamilia del Colegio Evangélico Mixto “Alfa y
Omega” del municipio de La Libertad,departamento de Huehuetenango, mismas
que en este estudio flexible, se considera en formaprivilegiada. Los estudiantes
consideran que el liderazgo del Director es el factor que determina totalmente
lafuncionalidad administrativa del Colegio Evangélico Mixto “Alfa y Omega” del
municipio de LaLibertad, Huehuetenango; y que para ellos lo más importante es la
confianza que el Director lespueda dar al escucharlos y apoyarlos en la solución
de sus problemas personales propios de suedad, es decir que desarrolle una
17
función más de orientador y consejero. Además, tienen unconcepto positivo de su
Director, que tiene liderazgo en virtud de la autoridad que le da el cargoque
desempeña en el colegio; asimismo, consideran de suma importancia que se les
tome encuenta a la hora de realizar actividades culturales y deportivas.
El liderazgo del Director no depende únicamente de su capacidad académica y de
suexperiencia, sino también del ejemplo que pueda dar en relación a la práctica
de valoresmorales, éticos, estéticos y cívicos.
En Madrid, Chamorro (2005) desarrolló un trabajo de investigación denominado:
factores determinantes del estilo de liderazgo del director. Entre los hallazgos más
significativos se destaca lo siguiente: se diseñaron dos cuestionarios uno para
docentes y otropara directores que fueron sometidos a pruebas de validez y
fiabilidad con el fin degarantizar una buena medida. Debemos señalar que en
estas conclusiones sólo nosreferiremos al cuestionario de los docentes porque los
datos tomados a partir delcuestionario de los directores no pudieron tenerse en
cuenta debido al escaso númerode sujetos que no posibilitaban la realización de
los estudios diferenciales y el análisiscausal.
El diseño de los cuestionarios se realiza a partir de los elementos
teóricosderivados de estudios realizados tanto en los contextos organizacionales
comoeducativos, aspecto que valida el contenido de los mismos. No obstante,
realizamosuna validación de expertos en liderazgo, metodología e investigación
educativa encuanto a pertinencia y claridad de los ítems. Asimismo, mediante el
análisis factorialexploratorio intentamos validar el constructo teórico y la
congruencia de los ítems conla teoría en que nos fundamentamos.
Los resultados obtenidos indican que con respecto a los estilos de liderazgo enel
cuestionario de los docentes, el estilo Transformacional está constituido por un
solofactor que explica el 61,032% de la varianza. El obtener un único factor es
unamuestra de la simplificación de la estructura y la fuerte asociación de los ítems
querepresenta un único concepto. Estos resultados vienen a confirmar lo que en
los estudios de liderazgo en laescuela aparece como una constante, el estilo
transformacional se caracteriza por unconjunto de rasgos que aluden al carisma,
el liderazgo hacia arriba, la consideraciónindividual, la inspiración y la
estimulación intelectual.
18
En cuanto al estilo Instruccional mediante el método de componentesprincipales,
se extrae un solo factor que explica el 59,245% de la varianza. Estasimplificación
de la estructura subraya la unidimensionalidad de los ítems. Resultadoque
confirma la teoría. Aspecto que resulta relevante por el contexto en el que se
haaplicado: colegios de secundaria. En estos contextos, al igual que en los
colegios deprimaria el liderazgo instruccional se caracteriza por el desarrollo
curricular, eldesarrollo profesional, la definición de la misión de la escuela, el
ambiente deaprendizaje y la presencia visible.
En Venezuela, Pérez(2002) realizó una tesis de Maestría en administración
eeducativatitulada: importancia del liderazgo directivo en el desempeño docente
en la I y II etapa de educación básica. Entre los hallazgos más significativos se
destaca lo siguiente:el trabajo en ejecución tiene como propósito determinar la
importancia del liderazgo directivo en el desempeño docente prevaleciente en los
gerentes educativos directores, subdirectores, coordinadores de departamentos,
evaluadores, entre otros en la labor que cotidianamente llevan a efecto los
docentes en las escuelas básicas, esta labor se refiere no sólo a la técnico -
docente que despliegan dentro del aula de clases, sino también a los enmarcados
dentro de los procesos administrativos.
El estudio está dirigido a la I y II Etapa de la Educación Básica Venezolana, para
la selección de los estratos muéstrales se utilizaran todas las escuelas que de
este nivel pertenecen a la administración central, es decir, al Ministerio de
Educación. Desde el punto de vista de la ubicación geográfica, la población
estudiada está constituida por todas las instituciones educativas enmarcadas en
el territorio del Municipio "José Tadeo Monagas", Estado Guárico.
La investigación es de suma importancia puesto que se analizará la problemática
planteada la cual requiere de una amplia descripción de las principales variables
objeto de estudio, así como determinar los o el tipo de liderazgo existente en las
referidas organizaciones educativas, al igual que el nivel de desempeño de los
docentes de la zona en estudio.
1.5.2 Investigaciones Nacionales
19
EnLima, Cortez (2011) desarrolló un trabajo de investigación denominado: el
liderazgo en los directivos y su influencia en el clima organizacional del instituto
de educación superior tecnológico “Huaycán” de Ate – Vitarte. Lima 2011.Entre
los hallazgos más significativos se destaca lo siguiente: la gestión educativa en
los últimos años se ha visto afectada por un conjunto de variables internas y
externas que exigen cambios significativos llevando a las organizaciones
educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la
calidad total: dando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados
hacia la reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias en el
manejo de sus recursos, muy especialmente en los recursos humanos.La
población de la investigación está conformada por 387 personas que pertenecen
a la institución educativa San Agustín de los olivos – lima, la muestra está
constituida por: 153 alumnos de secundaria. Habiéndose aplicado la fórmula y
para la mejor observación y evidencia de los resultados se tomará una población
de 153 alumnos y 35 profesores. Como técnica de recojo de información se
utilizo una encuesta para el estudio y análisis del comportamiento organizacional.
Así, los factores que han sido identificados como constituyentes de la realidad
objetiva del desarrollo organizacional, se refieren a la estructura organizativa, las
políticas y los procedimientos, las relaciones interpersonales y grupales, la tarea y
el medio físico en el que se desarrolla el liderazgo, de este último factor nos
ocuparemos en la presente investigación, intentando comprender de qué forma
puede influir el liderazgo de los directivos en el clima organizacional del instituto
de educación superior tecnológico “Huaycán” de Ate Vitarte. Lo que determinará
los niveles mayores o menores de satisfacción o de insatisfacción de la
comunidad educativa.En consecuencia, se observa que existe una relación entre
el liderazgo ejercido por el director y el clima organizacional. Por ejemplo un
liderazgo motivador favorece las relaciones interpersonales disminuyendo
conflictos y facilitando un trabajo de equipo. Por ello que los directivos apliquen
cualidades de un líder favorecerá un adecuado clima organizacional
En Lima, Gonzales (2010) realizó un trabajo de investigación denominada: estilos
de liderazgo docente en una institución educativa pública del distrito de
magdalena. Entre los hallazgos más significativos se destaca lo siguiente: se
20
proporciona información sobre los estilos de liderazgo que presentan los
docentes.La investigación es exploratoria y de tipo descriptivo. Enmarcada en tres
variables fundamentales: Liderazgo participativo, carismático y autoritario, que
nos permite establecer las características más resaltantes de los estilos de
liderazgos, determinando que los docentes adoptan un estilo autoritario ante
determinadas situaciones que atraviesa la Institución, que no es determinante ni
significativo ante los demás estilos de liderazgo. Por lo tanto, los docentes
presentan rasgos de los diferentes estilos estudiados, siendo el liderazgo
autoritario el que más se destaca en la Institución educativa Pública de
Magdalena,los Estilos que ejercen una influencia en alcanzar un desarrollo
competitivo necesario en los diferentes aspectos que la institución representa. El
tema de investigación giro en torno: Describir los estilos de liderazgo de los
docentes de una Institución educativa Pública. Un elemento fundamental que
contribuye a que la gestión educativa se vea maximizada para alcanzar los
máximos logros posibles. Para lo cual es necesario que los procesos educativos
sean conducidos activamente y democráticamente por los docentes y demás
miembros de la institución educativa pública. Por consiguiente, atendimos el
siguiente problema de investigación ¿Qué estilos de liderazgo presentan los
docentes en una Institución Educativa Pública del distrito de Magdalena?, estilos
que permiten potenciar a los docentes, brindándoles las condiciones apropiadas
para desarrollar ambientes de colaboración, de compromiso, donde pueden
desarrollar sus visiones y objetivos institucionales conjuntamente con sus pares,
lo que conlleva necesariamente a identificarse con los problemas institucionales,
afectando positivamente la conducción y competividad de gestión educativa.
Estilos que son analizados desde una perspectiva micro política y en un contexto
cultural que revaloriza la importancia de la solidaridad, y opiniones compartidas
entre los miembros de la institución.
En Lima, Pérez (2008) realizó una tesis de Maestría en educación con mención
en Gestión de la Educación titulada: el liderazgo facilitador del aprendizaje
organizativo en la escuela. Entre los hallazgos más significativos se destaca lo
siguiente: se intenta identificar algunas prácticas de liderazgo del consejo directivo
que podrían facilitar el Aprendizaje Organizativo en la Institución Educativa
21
Privada “Humanismo y Tecnología” (HUMTEC). Nuestra investigación se origina
de la observación de dos procesos dinámicos e interrelacionados en las
organizaciones, especialmente educativas: el liderazgo y el aprendizaje de sus
miembros. Al respecto planteamos la siguiente interrogante: ¿En qué forma el
liderazgo del consejo directivo facilita el Aprendizaje Organizativo en la IEP
Humanismo y Tecnología (HUMTEC)? Para aproximarnos a una respuesta
establecimos dos objetivos por alcanzar en el desarrollo de la investigación, estos
son: Identificar las prácticas de liderazgo del consejo directivo de la IEP
“Humanismo y Tecnología” (HUMTEC) que promueven el Aprendizaje
Organizativo. Reconocer procesos de Aprendizaje Organizativo generados por el
consejo directivo en la IEP “Humanismo y Tecnología” (HUMTEC). Para
aproximar nuestras respuestas a los objetivos planteados hemos considerado dos
categorías de análisis: Liderazgo del consejo directivo y Aprendizaje Organizativo.
1.5.3 Investigaciones Locales
En Huánuco, Díaz (2011) desarrolló un trabajo de investigación denominado:
influencia del liderazgo de Los directivos en la satisfacción laboral de los docentes
y administrativos de La Institución educativa “Víctor Raúl Haya de la Torre” del
Distrito de Jacas Chico-Yarowilca. Entre los hallazgos más significativos se
destaca lo siguiente: El diseño de la investigación es descriptivo explicativo-
correlacional tiene como objetivo el determinar en qué medida el liderazgo de los
directivos y jerárquicos influye en la satisfacción laboral de los docentes y
administrativos de la Institución Educativa “Víctor Raúl Haya de la Torre”. La
población de estudio está conformada por 53 profesores, 13 administrativos y 07
directivos y jerárquicos pertenecientes a la Institución educativa “Víctor Raúl Haya
de la Torre”, la muestra se trabajó con el total de la población, que en total suman
73. Como instrumento de recolección de datos se uso la encuesta a través de un
cuestionario Test de satisfacción laboral para evaluar el nivel de liderazgo de los
directivos y jerárquicos, asimismo un examen, aplicado a los docentes y
administrativos para evaluar la satisfacción laboral. Test de satisfacción laboral
para el examen. Se observoque las actitudes positivas como las negativas se
extienden rápidamente en el trabajo, trabajar junto a una persona que tiene una
actitud positiva y que por tanto se siente satisfecha, puede constituir una
22
experiencia muy agradable, él o ella pueden hacernos tener mejor ánimo; pero
trabajar al lado de una persona con una actitud negativa es nos puede contagiar
su insatisfacción. También resulta importante la investigación, porque en la
medida que se compruebe la carencia de liderazgo en los directivos, entonces, se
estará en condiciones de proponer alternativas, como parte de la contribución de
la presente investigación.
En Huánuco, Rojas (2005) desarrolló un trabajo de investigación denominado:
control de gestión pedagógica y la calidad de servicio educativo en los colegios de
la ciudad de Huánuco. Entre los hallazgos más significativos se destaca lo
siguiente: el nivel de control de gestión pedagógica que se da a través de la
supervisión educativa, en instituciones educativas de la ciudad de Huánuco es
malo ya que se tiene un promedio ponderado de 2,11 (en la escala de 1,00 a
5,00). A pesar que en su programación anual lo consideran como vital, con un
cronograma que muchas veces solo es para formalidad. La calidad del servicio
educativo que proporciona las instituciones educativas en cuanto a la gestión
pedagógica del docente no satisfacen plenamente la expectativa del cliente que
es el alumno, padres de familia, siendo calificado por ellos entre malo y regular.
En Huánuco, Quiroz (2003) desarrollo un trabajo de investigación denominado:
liderazgo en la Gestión Académico – Administrativo de las Universidades de la
Región Huánuco. Entre los hallazgos más significativos se destaca lo siguiente: el
perfil del liderazgo según la imagen institucional de las Universidades debe ser
competitivo – democrático – proactivo – pertinente. El perfil del liderazgo según la
gestión Universitaria debe ser acorde al desarrollo sostenido y óptimo de los
procesos de gestión. El perfil del liderazgo para la promoción del cambio y
desarrollo en la gestión Universitaria debe ser coherente a las exigencias internas
y externas del personal directivo – docente Universitario. Los estilos de liderazgo
en las universidades de la región Huánuco deben ceñirse a tal punto que logren la
relevancia de su imagen institucional, óptima gestión administrativa, buscar la
promoción del cambio y desarrollo de la gestión.
23
1.6. OBJETIVOS
1.6.1 Objetivo General
Determinar el grado de relación que existe entre el estilo de liderazgo del director
y la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las Instituciones Educativas
Secundarias de la Ciudad de Huánuco.
1.6.2 Objetivos Específicos
a. Identificar los estilos de liderazgo que desarrollan los directores en las
Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco.
b. Determinar el grado de eficacia de los procesos de gestión pedagógica en las
Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco.
c. Establecer la relación existente entre los estilos de liderazgo del director y la
calidad de los procesos de gestión pedagógica en las Instituciones Educativas
Secundarias de la Ciudad de Huánuco.
24
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 LIDERAZGO
El liderazgo es un tema crucial hoy en día, en donde las fronteras se han abierto
al comercio global, las instituciones, organizaciones y empresas se encuentran en
una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que
las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí
para el bienestar de la institución, organización o empresa. Al hablar de
instituciones, organizaciones y personas, es necesario citar a los conductores, los
líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus instituciones y que orientan a
sus subordinados a conseguirlo.
López (2003) define al liderazgo como el compromiso efectivo de los cuadros
directivos de la organización (pública ó privada) y del propio Presidente o Director
General con la calidad. Los estudios sobre el liderazgo en las organizaciones han
puesto de manifiesto el rol fundamental que desempeñan los directivos en el éxito
o fracaso en la gestión de la organización.
Entre las cualidades y competencias que destacan a los líderes que han
transformado sus organizaciones están la visión del negocio, el desarrollo del
compromiso entre elementos internos y externos a la organización, la habilidad y
estrategias, que permitan el desarrollo de la visión empresarial y la capacidad
para incorporar nuevos valores y nuevos principios a la cultura organizacional.
Según Cossio (2003) la otra clase de liderazgo consiste en facilitar el surgimiento
de la novelería. Esto significa crear conclusiones en vez de proporcionar
direcciones y utilizar el poder de la autoridad para apoderar a otros. Ambas clases
del liderazgo tiene que ver con la creatividad. Ser un líder significa crear una
visión; significa ir a donde nadie ha llegado antes. También significa permitir a la
comunidad como un todo, crear algo nuevo, facilitar el surgimiento, significa
facilitar la creatividad.
El líder al igual que toda persona, posee defectos y virtudes que debe conocer;
esto implica mirar primero dentro de sí mismo, conocerse para luego entender a
los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás,
25
para alcanzar el éxito, para beneficio personal y consecuentemente para la
institución.
El liderazgo es un componente importante de la administración; la capacidad para
ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz;
los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su rol
a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos;
es decir que la clave para lograrlo es la existencia defunciones claras y de cierto
grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los
administradores. La evaluación del producto del líder se establece al observar el
desempeño efectivo de los subordinados, producto del efecto creado en ellos por
la persona que participa a la cabeza de la institución o empresa, en otras
palabras, lo que hace que una persona sea líder, es la disposición de la gente a
seguirla.
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), el liderazgo se define como
la dirección,jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de
otra colectividad. Mientras que el Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956),
lo define como las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía
y el control de otros individuos.
El liderazgo constituye una serie de actos de influencia interpersonal motivado y
dirigido a través del proceso de comunicación y participación activa, que abarca el
logro de una o varias metas propuestas.
Luego, Stogdill, (1999) en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,
señala que existen tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto las hay. El liderazgo en una institución, se entenderá
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo
y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes
del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
serían irrelevante.
En segundo término, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre
los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
26
poder; pueden dar forma, de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
GRÁFICO Nº 1
Fuente: Según lo define la carta circular 20-2008-2009 del Departamento de Educación relacionada a la Política Pública
sobre normas y procedimientos para la identificación de escuelas no seguras y la opción de seleccionar escuelas seguras.
El tercer aspecto del liderazgo, es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder, sea administrativo, académico, de carisma o político para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes
han influido en los soldados para que mataran, y algunos líderes han influido en
los empleados para que hicieran sacrificios personales, en provecho de la
compañía.
El cuarto aspecto, es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores.
MC Gregor (1978) argumenta que el líder, que pasa por alto los componentes
morales del liderazgo, pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral, se refiere a los valores, requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente información sobre las alternativas, para que, cuando llegue el momento
de la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
27
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas, el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte
de las instituciones están sobre-administradas y sublideradas. Una persona quizá
sea un gerente eficaz -buen planificador y administrador-, justo y organizado, pero
carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder
eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo, pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energía que desata en otros. Ante los
desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las instituciones u
organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los directores que
también tienen habilidades de líderes.
La importancia del liderazgo se observa en que una institución puede tener una
planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la
falta de un líder apropiado. Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeación deficiente y malastécnicas de organización y control han sobrevivido
debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
2.1.1 Evolución del concepto de liderazgo
La percepción acerca del liderazgo ha evolucionado en el transcurso de los siglos;
sin embargo, lo que no ha cambiado es la necesidad humana de ejercer el
liderazgo y de tener un líder. Las personas siempre han necesitado una fuerza
dentro de sus grupos, comunidades y organizaciones para ayudarles a tener una
misma dirección, evitar conflictos y responder a los cambios del entorno.
Los objetivos de tener una dirección común y responder a los cambios externos
son tan validos en la actualidad como en cualquier tiempo pasado. Lo que ha
cambiado constantemente en la historia son los medios con los que las personas
intentar crear el liderazgo.
28
CUADRO N° 1 Concepciones acerca de liderazgo
Periodo Acción
Antiguo Egipto
Se preparaba a los faraones para el liderazgo, al que se
dedicaba gran análisis y estudio.
Antigüedad
Platón, en la república describía a los líderes como “hombres
de oro” para distinguirlos de los artesanos y trabajadores, a
quienes llamo “hombres de bronce” que, evidentemente, no
debían ser líderes.
Aristóteles fue responsable del desarrollo como líder de
Alejandro Magno.
Liderazgo era la denominación del mando de los reyes sobre
los súbditos.
Revolución americana El liderazgo tiene influencia social. Influyo en el desarrollo de
la democracia.
Teorías
contemporáneas
Las habilidades prendidas y las circunstancias hacen la
diferencia en materia de liderazgo.
Fuente: Adaptado de Cynthia D. McCauley, Manual de desarrollo de liderazgo.
Según McCauley (2002) explica que en la antigüedad la idea de liderazgo
implicaba dominación y mando sobre los seguidores: había reyes y súbditos. Los
reyes lideraban y los súbditos les seguían por ley natural. Esta idea de liderazgo
se mantuvo durante miles de años. Pero en el tiempo de la revolución americana
una idea de liderazgo radicalmente distinta empezó a surgir, aparejada con una
forma de ver más iluminada que propicio el desarrollo de la democracia. Esta idea
de liderazgo como influencia social, en la que el líder reconoce la necesidad de
respetar y comprender a sus seguidores e intenta motivarlos por medios
racionales y emocionales se ha denominado liderazgo transaccional.
En el siglo XX, el desarrollo del concepto de liderazgo reflejo una forma de ver la
humanidad que incluye las motivaciones internas o psicológicas y las
preocupaciones externas o sociales. El concepto moderno de liderazgo implica un
compromiso personal dirigido a objetivos sociales y la transformación de los
intereses egoístas en una preocupación social de mayor escala. Este nuevo
concepto ha sido llamado liderazgo transformacional.
29
Las teorías más recientes sostienen que las habilidades aprendidas y las
circunstancias pueden generar liderazgo: el sargento al que se le confía el pelotón
en tiempos de guerra, el oficinista que trabaja con ahínco y se convierte en
presidente de la compañía, el visionario que desarrolla una idea en una gran
empresa, el callado miembro del jurado que levanta la voz en una situación de
indecisión y se hace cargo de la deliberaciones.
Así, cuando en la actualidad se habla del desarrollo, éste se refiere a poner en
practica la capacidad que tiene en casi todas las personas de actuar como líderes
cuando es necesario, lo cual es muy diferente de la antigua idea de formar y
desarrollar a alguien que se presumía líder de nacimiento.
Los cambios del concepto del liderazgo muestran una tendencia constante a
aumentar la igualdad entre el líder y los seguidores. Desde la antigua idea de que
el lidera era un jefe absoluto, y luego la de su función era influir en las personas
para que hicieran lo que él considerara necesario, hasta la propuesta en la que el
líder y los seguidores deben compartir un compromiso interno para logran un
objetivo mayor, se ha reducido la diferencia entre el poder y la función del líder y
de sus seguidores.
En un futuro no muy lejano el liderazgo podría ser entendido como un proceso
que conlleva acciones recíprocas. Esto implica que las personas que trabajan
juntas, independientemente del papel de autoridad y poder que detenten, deberán
ser concebidas como socias al momento de determinar lo que tiene sentido, como
adaptarse al cambio, cual es la dirección apropiada y la visión que seguirá el
trabajo (la cual antes era especificada por un líder en particular). Esto es evidente
en las organizaciones multidisciplinarias en las que se pondera la especialización,
pues cada profesionista es una autoridad y el otro lo respeta porque sabe que la
unión de competencias los llevara a alcanzar el éxito.
El concepto moderno de liderazgo basado en el compromiso interno orientado
hacia un fin común supera las limitaciones de la idea de influencia. La influencia
está limitada por la capacidad del líder de crear una verdadera motivación sin usar
únicamente la satisfacción de las necesidades externas de sus seguidores y las
recompensas.
30
CUADRO N° 2 Modelos cambiantes del liderazgo
Antiguo Tradicional Moderno Futuro
Idea de
liderazgo
Dominación Influencia Objetivos
comunes
Relaciones
reciprocas
Acción de
liderazgo
Mandar a
seguidores
Motivar a
seguidores
Crear
compromiso
interno
Conseguir
significado
mutuo
Orientación
en desarrollo
del liderazgo
Poder del
líder
Habilidades
impersonales
del líder
Autoconocimien
to del líder
Interacción
del grupo
Fuente: adaptado de Cynthia D. McCauley, Manual de desarrollo del liderazgo.
2.1.2 Modelos de Liderazgo
Modelo de contingencia del liderazgo
Ayuda a tener una mejor visión del entorno para saber que cualidades pueden
lograr mejorarlo. El modelo consiste en estudiar la relación que hay entre cómo
es el líder o gerente, que hace y en que situación toma lugar el liderazgo. El
que alguien posea ciertas cualidades y comportamientos no asegura que un
líder sea efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos son diferentes.
Modelo situacional del liderazgo
Según Blanchard (1998) El liderazgo situacional es una teoría de la
contingencia que se centra en los seguidores. Un buen liderazgo se logra
escogiendo el estilo apropiado que para él depende de la madurez de los
seguidores. Antes de proseguir precisa aclarar dos puntos por qué centrarse en
los seguidores y qué se entiendo por el término madurez. La palabra madurez
designa la capacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de
dirigir su propio comportamiento. Consta de dos componentes: madurez para el
trabajo y madurez psicológica. La primera comprende los conocimientos y
destrezas. Los que la posean tienen el conocimiento, capacidad y experiencia
para realizar su trabajo sin la dirección de otro. La madurez psicológica denota
31
la disposición o motivación para hacer algo. Quienes la poseen en alto grado
no necesitan un fuerte aliento externo; ya están motivados intrínsecamente.
Un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su situación y
explica cómo un líder puede ser efectivo en una situación y como a veces no.
Se requiere para ello contar con:
a. Estilo del líder: las características del liderazgo que un gerente utiliza.
b. Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar
buenas relaciones con los empleados.
c. Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su
trabajo.
Teoría de la pista – meta de Robert House
House(1991) propone que el líder puede motivar a los subordinados de la
siguiente manera:
a. Identificando claramente los resultados que los subordinados tratan de
obtener en el trabajo.
b. Recompensándolos por su alto desempeño y por el logro de metas con los
beneficios que el desea.
c. Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstáculos para un
desempeño más alto y mostrar confianza hacia ellos.
Esta teoría de pistas también dice que los líderes deben tener 4 modalidades
de comportamientos para motivar a los empleados:
a. Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el
establecimiento de metas, desempeño de tareas y pasos para realizarlas.
b. Comportamientos de soporte: es similar a la consideración e incluye
expresar interés hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes.
c. Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen
decisiones.
d. Comportamientos orientados al desempeño: motiva a los subordinados a dar
su máximo esfuerzo.
Modelo de los líderes sustitutos
32
Las características de los subordinados, de la situación o el contexto tienen
más influencia que el líder y hacen que el liderazgo sea innecesario. Por lo
tanto un líder es efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una
situación en un contexto específico.
Teoría X Teoría Y: Douglas McGregor
Así entonces McGregor (1960) propone dos estilos determinados de liderazgo:
autocrático ydemocrático, que están directamente asociados a una serie de
principios sobre el comportamiento humano. El estilo X parte de la concepción
de que el ser humano es perezoso, portanto, debe ser coaccionado y
estimulado económicamente para que rinda en eltrabajo. El estilo Y se
fundamenta en el supuesto de que las personas son, pornaturaleza, activas y
ejercen el control sobre sí mismas para lograr los objetivos quese proponen.
Estas maneras de comportamientos humanos arriba señaladas son el
resultadode la naturaleza de la organización. El estilo X es típico de
organización estradicionalmente represivas, fundamentadas en la aplicación
rígida y estricta de laautoridad. EL estilo Y es producto de estilos democráticos
caracterizados por la tomade decisiones y autocontrol; lo cual, incrementará en
los trabajadores los niveles demotivación e integración, facilitando una
comunicación más fluida; a la vez que seobtiene rendimientos superiores.
Estos estilos son el fundamento de la teoría según la cual el rendimiento de
laorganización está en relación con la satisfacción y la motivación de los
trabajadores.
Las organizaciones y supervisores orientados a la Teoría Y producen un
efectodiferente sobre el comportamiento de los dirigentes y en el medio
ambiente de trabajolo cual repercute en el aumento al máximo del rendimiento
humano. Como menciona Fiedler (1985) no obstante, laevidencia empírica
existente no sustenta profusamente esta teoría.
33
CUADRO Nº 3
ESTILO X ESTILO YLas personas son por naturaleza,Vagas, y prefieren no hacer nada.
Las personas son por naturaleza, activas, fijan metas y disfrutan de su empeño.
Trabajan en general por recompensas económicas y por razón de estatus.
Buscan diversas satisfacciones en el trabajo: orgullo en el desempeño, goce en el proceso, sensación de contribuir, placer en la asociación y estímulos ante nuevos retos.
La fuerza principal que las mantiene en sus tareas es el temor de que las despidan o bajen de categoría.
La fuerza principal que las mantiene productivas en sus tareas es el deseo de alcanzar sus metas personales y sociales.
Las personas, aunque maduras, dependen por naturaleza de los líderes.
Maduran, aspiran a la independencia, la autorrealización, y la responsabilidad.
Esperan ser dirigidas desde arriba y no quieren pensar por su cuenta.
Son capaces de auto dirigirse
Necesitan que les digan las cosas,que se las demuestren, y que se las adiestren en los métodos apropiados para el trabajo.
Comprenden y se interesa pos su trabajo, y pueden idear y mejorar sus propios métodos para hacerlo mejor.
Necesitan supervisores que les vigilen estrechamente y puedan corregir sus errores.
Necesitan tener la sensación de que se les respeta, y con capaces de asumir responsabilidades y de corregirse a sí mismas.
Se preocupan poco por aquello que no se refiere a sus intereses materiales inmediatos.
Procuran dar sentido a sus vidasidentificándose con comunidades, países, etc.
Necesitan instrucciones específicas sobre qué hacer y cómo hacerlo; las cuestiones de política más general no son de su incumbencia.
Necesitan captar el significado de las actividades a las que se dedican, y tienen una apetencia de conocimientos amplia.
Aprecian que se les trate con cortesía. Ansían el respeto de sus congéneresEstán naturalmente separadas desus categorías; las exigencias del trabajo son muy diferentes de sus actividades en momentos libres.
Están naturalmente integradas; cuando el trabajo y diversión se separan, ambos se deterioran.
Se resisten al cambio; prefierenseguir caminos ya conocidos
Se cansan de lo rutinario y prefieren disfrutar de experiencias nuevas.
Las tareas son fundamentales y hay que hacerlas; las personas se eligen, se adiestran y se adaptan a ellas.
Las personas son fundamentales y buscan autor realizarse. Las tareas tienen que proyectarse, modificarse y adaptarse a las personas.
Las personas están condicionadas por la herencia, y sólo aprenden en la niñez y la juventud; de adultas permanecen estáticas.
Crecen y evolucionan constantemente; nunca es demasiado tarde para aprender. Disfrutan aprendiendo y aumentando su comprensión y capacidad.
Necesitan que las “inspiren”, las empujen o las arrastren.
Necesitan que las dejen en libertad, que las estimulen y las ayuden.
Fuente: Coopers&Lybran, 1994: 163
34
2.1.3 Teorías sobre el liderazgo
a) Teoría situacional del liderazgo: esta teoría establece que la situación dada,
posibilita que cualquier miembro del grupo pueda asumir responsabilidades de
liderazgo en un momento dado. Afirma que el líder es una persona que en un
momento y en un lugar determinado muestra aptitudes o cualidades necesarias
para el grupo.
b) Teoría de la interacción: caracteriza a este enfoque la importancia que le
aseguran a las interacciones entre el líder y el seguidor. En la relación entre el
líder y seguidor existe un flujo continuo de interacciones; así un miembro del
grupo puede aparecer como líder en una circunstancia nueva. La interacción
entre los lideres y sus grupos desarrolla una actividad tal que constantemente
asignan roles de líder a los miembros del grupo. Existe una especie de
traslación y asimilaron de las actividades y funciones del líder que son
asumidas por cada uno de los miembros del grupo, lo que les permite asimilar
con facilidad el rol del líder.
c) Teoría de los rasgos: se basa en la proposición de que todos los líderes
eficaces poseen rasgos o características personales comunes que influyen
casualmente sobre el éxito. Por ejemplo, si todos los líderes que tienen éxito
alcanzaran una altura mayor de un metro noventa, la teoría de los rasgos
sostendría que por lo menos parte de este buen resultado responde a tal
característica. Por supuesto, se admite que estos líderes deben tener más de
un rasgo común; pero el concepto esencial es que, más allá del número de
rasgos, hay una relación causal entre estos y el éxito del líder. En esencia, esta
teoría sostiene que los rasgos del liderazgo están muy difundidos en la
población; que pueden observarse y medirse, y que su posesión esta vinculada
causalmente con el éxito del liderazgo. Por consiguiente para llenar una
vacante de líder la hipótesis seria buscar un candidato dotado de los rasgos
que se asocian con los líderes que logran éxito.
d) Teoría del adepto: es en realidad una modificación de la teoría de los rasgos.
Mientras ésta se centra directamente en el líder, la primera es un enfoque
indirecto del estudio del líder. Su base es la proposición de que el mejor
indicador de la calidad de un líder es la calidad de sus partidarios; por
35
consiguiente, el mejor medio de evaluar el valor de un líder es analizar a sus
adeptos.
e) Teoría ecléctica: la teoría ecléctica del liderazgo es sintética; es una
combinación de componentes de otras teorías y forma así un cuerpo de
pensamiento destinado a explicar el liderazgo. A medida que se reúne y
clasifica más información acerca del liderazgo, puede reducirse la proporción
de decisiones intuitivas adoptadas por los líderes y aumentarse la de
decisiones objetivas. Como ya se indico, cuando los líderes disponen d escaso
conocimiento deben apoyar en su intuición la gran mayoría de sus decisiones.
2.2 EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR EN EL SIGLO XXI
Las nuevas tendencias en el campo de la administración educativa señalan al
director como el líder de la escuela. Esta es una gran responsabilidad, ya que el
ejercicio del liderazgo tiene una variedad de dimensiones en las que se debe
focalizar al director para convertirse en el líder que necesitan las escuelas en el
siglo XXI. Una de las dimensiones cruciales en el ejercicio de sus funciones es la
de ejercer liderazgo administrativo. Esto requiere que cada director de escuelas
posea el conocimiento, las destrezas y los atributos para entender y mejorar la
escuela como organización y atender todos los asuntos relacionados con
laoperación adecuada.
El director de escuelas, como líder administrativo, está a cargo de la fase
operacional de la institución, así como la responsabilidad de planificar, organizar,
coordinar, dirigir y evaluar todas las actividades que se llevan a cabo en la
escuela. El dominio de estas competencias permite realizar con eficacia las
prácticas administrativas correspondientes hacia el logro de la visión, la misión,
las metas y los objetivos institucionales.
A través de los años, los directores de escuela habían llevado a cabo todos estos
procesos administrativos de la forma tradicional. El director era la máxima
autoridad en la escuela, pero esta autoridad estaba limitada por las leyes y
reglamentos.
36
2.2.1 Diferencia entre Director y líder
En la actualidad, sobre todo en los negocios y en algunos casos en la
administración pública, existen y se desarrollan directivos competentes, capaces,
trabajadores y confiables, pero son muy pocos los que desarrollan
simultáneamente sus habilidades y capacidades como líderes. Para identificar la
diferencia entre líder y director es importante que el directivo haga una pregunta:
¿Qué cualidades necesita poseer un director para inspirar a otros a seguirlo?
Según Nettle (2002), dirigir significa “causar, lograr, tener la carga o
responsabilidad, conducir”. Por otra parte, “liderar” es guiar, dirigiendo en la
dirección, curso, acción u opinión. La diferencia es crucial. Los directores son
quienes hacen que las cosas estén bien y los líderes son quienes hacen que sus
seguidores hagan correcto. Se les puede resumir como actividades de dominar
rutinas- eficiencia, contra actividades de la visión y del buen juicio- eficacia.
El ejercicio del liderazgo es diferente de la gerencia y la dirección ni un reemplazo
de ambas. Más bien, la dirección y la gerencia son dos distintivos y sistemas
complementarios de la acción y cada uno tiene su propia finalidad y actividades
características. Ambas son necesarias para el éxito en un ambiente de negocios
cada vez más complejo y cambiante.
El liderazgo es una cualidad y una habilidad que tienen que ser aprendidas,
desarrolladas e integradas a la función de dirección. Un director es la persona
formalmente a cargo de la empresa en su conjunto o de una de sus unidades y se
distingue por la autoridad formal que concede. El principal propósito del director
es asegurarse de que el servicio de la organización se orienta al fin básico: la
producción eficiente de mercancías y servicios. El director debe diseñar y
mantener la estabilidad de las operaciones de la organización, formular
estrategias y vigilar que la organización se adapte de una manera controlada a un
entorno cambiante.
Según Lorsch (1978) menciona que el trabajo del director se puede describir en
términos de papeles o patrones de comportamiento. Siempre será más efectivo y
menos complicado si estos papeles no pueden ser separados sino que se ligan
firmemente en el “trabajo directivo total”. Los papeles interpersonales del director
tienen como principal propósito el desarrollo de relaciones entre el director y la
gente. Se incluye aquí la figura principal, el liderazgo y enlace de los papeles que
37
permitan al director desarrollar su sistema interno y externo de acoplamiento. Los
papeles informativos del director incluyen los de monitor, diseminador y portavoz
de información, mientras que los papeles referidos a la toma de decisiones,
emprender, conciliar problemas y usar el recurso de negociación se dirigen a la
acción organizacional.
El liderazgo es uno de los muchos papeles que el director debe desempeñar para
logar la creación y el desarrollo de los equipos, departamentos y compañías que
desea. Los directores saben que lograrlo es un ideal, pero pocos de ellos viven y
trabajan en este reino ideal. La capacidad de resolver dilemas y de construir la
clase de organización que desean de lo que distingue a los líderes de los
directores capaces y confiables.
2.2.2 Rasgos de un líder
Carisma para atender al grupo y conducirlo según su criterio.
Capacidad para influir sobre sus seguidores, más de lo que estos influyen
sobre él.
Capacidad de organización de la dinámica grupal.
Capacidad para resolver situaciones problemáticas.
Adaptabilidad a los cambios y a lo que el grupo requiere de él, según sus
necesidades.
Posibilidad de negociar con personas que ocupan niveles jerárquicos
superiores (la maestra, la coordinadora de estudios, etc.)
2.2.3 Tipos de líderes
Estilo Autocrático:es el que se caracteriza por ser aquel que da órdenes sin
consulta previa, sólo espera el cumplimiento. Es dogmático y firme. Lleva una
relación vertical con el grupo y de superioridad respecto a las componentes de la
institución. Las relaciones son de desconfianza, miedo y pasividad. Utiliza al
grupo para imponer su voluntad y no escucha las opiniones de los demás.
Para Palomo(2000) establece dicha característica del líder como estilopatronal,
solamente da importancia al cumplimiento de las tareas, existiendo un control
excesivo de los inferiores.
38
Estilo Liberal o Permisivo:utiliza muy poco el poder, concede a los subordinados
un alto grado de independencia en sus tareas. Depende de sus subalternos para
fijar las actividades y tareas. Es el líder que considera qué su papel es apoyar las
acciones de sus seguidores al proporcionarles información y actuando como un
contacto con el entorno del grupo. Es útil cuando hay madurez, cuando son
hábiles y más seguro que su propio líder, pero se sitúa al margen y no da
cohesión al grupo. Pide siempre participación de los dirigidos, sabe escuchar pero
se despreocupa de las responsabilidades que ha asumido.
Según Browne(1983) lo que lo caracteriza: "dejar que las cosas sigan su cauce",
se da a los individuos completa libertad para que planifiquen sus actividades, y el
líder sólo orienta cuando le piden su consejo directamente.
Estilo Democrático o Participativo:consulta, persuade a los subordinados y alienta
a su participación. Es el estilo más recomendado en las acciones educativas y
administrativas. La relación es democrática y el líder se sitúa como uno más
dentro del grupo. Crea las relaciones de amistad, confianza y diálogo. Permite
que los integrantes expresen libremente sus ideas. Las actividades se hacen
según sus deseos y posibilidades de los integrantes, negociando así su trabajo,
comparte la información que ha recibido. Lo contraproducente para Palomo, en
este estilo de liderazgo es que puede llegar a despreocuparse de las dificultades
que puedan surgir, en resistirse a delegar algún trabajo que le guste en particular
o proporcionar explicaciones escasas cuando no lo amerita.
Liderazgo Transformacional:son los líderes capaces de crear y transmitir una
visión clara del futuro. Crear un clima social y una cultura organizacional que
responda a los nuevos retos, asumiendo nuevos valores y patrones de
comportamiento. Dentro de las cualidades que deben tener los líderes
transformacionales son: confianza al sentirse capaz de lo que es y dar confianza a
los demás, motivación, iniciativa de dar inicio a la acción y anticiparse a los
demás, perseverancia para concluir con lo iniciado y esfuerzo para dar lo mejor en
la actividad que desempeña, responsable, preocupado por los demás, catalizador
para generar nuevas necesidades y carismático.
Según Bass (1985), los seguidores de este líder se siente confianza, admiración,
lealtad y respeto al líder y lo harán más de lo esperado al principio. El líder
transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la excitación intelectual y
39
consideración individual. Además, este líder busca de nuevas formas de trabajo,
mientras que trata de identificar nuevas oportunidades frente a las amenazas y
trata de salir del statu quo y modificar el medio ambiente.
2.2.4 Análisis de los tipos de liderazgo directivo en
educación
a) Liderazgo autocrático: Se caracteriza por tener los siguientes elementos:
Método: El líder usa la fuerza, que proviene de la posición oficial del cargo
dedirector dentro de la burocracia institucional sobre sus seguidores.
Estilo: El líder ordena sin consultar a los trabajadores y sólo espera
elcumplimiento de ellos, quienes muestran poca madurez laboral
ypsicológica.
Estrategia: Se alinea con el centralismo burocrático, el sistema de
informaciones vertical y cerrado, la participación es limitada y controlada,
latoma de decisiones es cerrada, todo está centrado en el líder.
Esquema: Este tipo de liderazgo, tiene la estructura mostrada en la
siguiente figura, en el se puede apreciar directamente el trato vertical hacia
los integrantes de la institución.
GRÁFICO Nº 2 Liderazgo de estilo autoritario
Tomado de: Alvarado, O. Gerencia y marketing educativo. Lima, 2003 .p.52
b) Liderazgo permisivo: Se caracteriza por tener los siguientes elementos:
Método: El líder usa recursos mutuos (dejar hacer, dejar pasar) con los
trabajadores para lograr los objetivos institucionales e individuales.
40
LIDER AUTOCRATICO
DOCENTES PADRES DE FAMILIAALUMNOS
Estilo: El líder utiliza muy poco su poder, concede a sus seguidores un alto
grado de independencia en sus tareas cuando evidencian un alto grado de
madurez laboral y psicológica o cuando son más hábiles y seguros que su
líder.
Estrategia: Existe ausencia de coordinación y orientación por parte del
líder, no estimula el desarrollo de objetivos ni la formulación de normas
para el mejor funcionamiento de la institución y de sus miembros, hay total
libertad de decisión individual y grupal, el clima institucional es de
improvisación y desorientación. El proceso de crecimiento grupal es
confuso y desorganizado, los integrantes tienden a aburrirse abandonan el
grupo.
Esquema: El orden estructural de este tipo de liderazgo, se basa en el
precepto. “Laissez faire, laissez passer”, podemos observar la posición del
líder respecto a sus seguidores quienes demuestran ser poco
consecuentes, tal como vemos en la siguiente figura.
GRÁFICO Nº3. Liderazgo de estilo permisivo.
Tomado de: Alvarado, O. Gerencia y marketing educativo. Lima, 2003. p.53
c) Liderazgo democrático: Se caracteriza por tener los siguientes elementos:
Método.- El líder usa la negociación y el arreglo recíproco, por el cual los
miembros de la institución obtienen ciertas satisfacciones a cambio de
mostrarse diferentes hacia el líder directivo.
Estilo: El líder se caracteriza por ser persuasivo y consultivo con sus
seguidores respecto al logro de los objetivos institucionales y particulares,
promoviendo la participación y es abierto a la innovación en las labores
41
LIDER PERMISIVO
PADRES DE FAMILIAALUMNOSDOCENTES
pedagógicas y administrativas con apoyo de la informática. En la práctica
es la que más motiva a los trabajadores.
Estrategia: Las condiciones para realizar los trabajos son decididas en
consenso, se favorece la participación y discusión entre los miembros para
fijar reglas y tomar decisiones, el líder estimula el aporte de todos, la
comunicación es abierta y flexible y se genera mayor integración entre los
participantes.
Esquema: El trato horizontal entre todos los miembros de la institución, es
lo que podemos observar en la siguiente figura.
GRÁFICO Nº4. Liderazgo de estilo Democrático
Tomado de: Alvarado, O. Gerencia y marketing educativo. Lima, 2003. p.52
d) Liderazgo paternalista.- Se caracteriza por tener los siguientes elementos:
Método: El líder usa la creación de expectativas entre los trabajadores, y
tiende a no hacer tan evidente su poder para que ellos le sean leales,
mostrándoles respeto en función a la satisfacción de sus intereses
personales en desmedro de los objetivos institucionales.
Estilo: El líder es dogmático y firme, guía a los trabajadores mediante la
habilidad para dar o negar castigos y recompensas enfatizando en el
rendimiento, así como en la persuasión a ellos para apoyarlo al tomar las
decisiones que propone.
Estrategia: Esconde un modelo autoritario bajo una apariencia democrática,
el líder aparece preocupado por los trabajadores, se vale de la
manipulación y el halago para mantener el control y generar dependencia
hacia él. La información y los objetivos, son manejados a su conveniencia.
La dependencia que se establece, genera un grupo poco crítico, pasivo e
inmaduro en la institución educativa.
42
LIDER DEMOCRATICO
DOCENTES PADRES DE FAMILIAALUMNOS
Esquema: La estructura de este tipo de liderazgo, es la fusión del modelo
democrático y autocrático, tal como podemos observar en la siguiente
figura.
GRÁFICO Nº5. Liderazgo de estilo paternalista
Tomado de: Alvarado, O. Gerencia y marketing educativo. Lima, 2003. p.51
e) Liderazgo transformacional.- Posee los siguientes elementos:
Método: El líder usa el poder referente basada en actitudes así como la
ejemplificación para influir poderosamente en forma positiva en los
trabajadores y en la visión institucional.
Estilo: El líder es capaz de motivar más allá de lo esperado, incrementa el
sentido de importancia y valor de la labor educativa, logra trascender el
interés individual de los trabajadores de la institución educativa, buscando
el interés institucional y personal de cada uno de ellos hasta lograr, a través
del trabajo, la autorrealización.
Estrategia: El líder usa sus capacidades para hacer crecer en forma
integral a todos los trabajadores de la institución educativa, bajo el precepto
“disfrutar del trabajo y ayudar a disfrutar a los demás”.
Esquema: La estructura de este tipo de liderazgo, se ve en la siguiente
figura.
GRÁFICO Nº6. Liderazgo de estilo transformacional.
T
Tomado de: FISCHMAN, David. El líder transformador. Lima, 2001. p. 9
43
LIDER PATERNALISTA
PADRES DE FAMILIAALUMNOSDOCENTES
LIDER DE ESTILO TRANSFORMACIONAL
DOCENTES PADRES DE FAMILIA
ALUMNOS
Según Fischman (2005) el líder transformador es como el maestro de esta
historia; debe recordar permanentemente a sus seguidores que vean el amplio
panorama del servicio a los demás desde la cima de la montaña.
2.2.5 El liderazgo Directivo en la Institución
Podemos definir el liderazgo directivo, en concordancia con el autor Alvarado
(2003), como el arte para guiar a los miembros de la institución educativa con una
sola visión, a través de la persuasión, la fuerza de las ideas, las propuestas, la
empatía, la voluntad, la capacidad administrativa hacia el logro de los objetivos
trazados en el proyecto educativo institucional (P.E.I), teniendo en cuenta las
expectativas y consideraciones por cada uno de ellos. Tal como lo expresamos en
el siguiente cuadro comparativo.
CUADRO N° 4. Perfil del líder Directivo.
DIRECTOR ROLES LIDER DIRECTIVOSabe cómo se hace Tareas Enseña cómo hacerPrivilegio de mando Autoridad Privilegio de servicioRutinario Creatividad InnovadorCierra las opiniones Magnetismo Abierto a idealesAquí mando yo Mando Aquí sirvo yoEmpuja al grupo Acciones Guía al equipoSe cansa y aburre Resistencia Se cansa pero no aburreLlega a tiempo Puntualidad Llega adelantadoHace una carga Trabajo Hace un privilegioExiste por la autoridad Existencia Por la buena voluntadCada cual con lo suyo Cumplimiento Va al frente, lideraHalaga grados y títulos Figuración No necesita exhibirseAsigna y ordena Deberes Da el ejemplo en equipoComo a empleados Manejo del personal Como a personasBusca culpables Fallas y errores Busca o da solucionesDinamismo obligado Desempeño Dinamismo “mágico”Se guarda el secreto Conocimientos Enseña y capacitaSiempre de recibir Actitud Siempre de darCree haber solucionado Problemas Corrige – accionaCastiga, sanciona y culpa Faltas Castiga, pero enseñaDe conveniencia Trato RespetuosoMasifica A la comunidad Conoce a cada unoPone en tensión Presencia Fortalece la instituciónDesconfianza y celo Inspira ConfianzaImpone Orden Subyuga, enamoraInyecta miedo Persona Inyecta entusiasmoCortoplacista Visión FuturistaAceptable Grado cultural Alto, dinámico, excelenteEficiente Resultados EficazEspíritu burocrático Tendencia Espíritu empresarial
Tomado de: IBAÑEZ, Calidad total. Lima, 1996. p.101y ALVARADO, Gerencia y marketing educativo. Lima, 2003.p.49
44
Calero (1998) considera que es importante que el Director del centroeducativo,
tome conciencia de su rol de líder, el mismo que le permitainspirar respeto y debe
ganar el apoyo, por lo que él sostiene, por lo queél representa y por su forma de
relacionarse con sus colegas docentes.
Ellíder tiene poder, tiene autoridad, tiene influencia. El líder es poderoso,
noporque tiene autoridad legal, sino porque representa, articula e infunde enla
organización escolar, valores que representan las más altasaspiraciones de los
miembros. También considera que el liderazgo es el proceso de influir sobre
laspersonas, para que intenten con buena disposición y entusiasmo, lograr metas
de grupo. El estilo de liderazgo que es eficaz para un lugar, puede no serlo para
otro; varía según la organización, las personas y las tareas.
2.2.6 Elementos del liderazgo directivo en la educación
El ejercicio del liderazgo en concordancia con Alvarado implica la interacción de
los siguientes elementos:
a) El objetivo. Un líder debe tener bien claro los objetivos del proyecto educativo
institucional como de cada uno de sus seguidores para armonizar en uno sólo.
b) Los seguidores. Son la esencia del liderazgo directivo, está conformado por
todos los miembros de la Institución educativa.
c) El poder. Facultad de todo líder, usada acorde a su estilo personal, puede ser
coercitivo o legítimo o experto o premiador o referente (atributos personales)
d) El estilo. Es la conducta que manifiesta el líder en ejercicio de su poder para
integrar intereses comunes y lograr objetivos institucionales.
2.2.7 El poder de los líderes
Existen cinco tipos de poder:
a) Poder coercitivo: este poder se basa en el temor. El subordinado percibe que
la incapacidad para cumplir con los deseos de un supervisor conduce al
castigo, por ejemplo el encargo de un trabajo desagradable, un engaño, etc.
b) El poder basado en las recompensas: este poder es el opuesto al anterior. El
subordinado percibe que al cumplir con los deseos de un supervisor recibirá
una recompensa positiva; los premios pueden se monetarios (un aumento de
sueldo) o de otra índole (el elogio por un trabajo bien hecho).
45
c) El poder legítimo: este poder es el resultado de la posición de un superior en
la jerarquía de la organización; por ejemplo el gerente general de una
corporación tiene mayor poder legitimo que un gerente de área, y este a su
vez tiene mayor poder legitimo que un supervisor.
d) El poder del experto: este poder proviene de la pericia, destreza o
conocimiento sobre una determinada materia que un individuo tiene. El
subordinado se ve atraído por la posesión que tiene una persona de estos
atributos y le concede este tipo de poder.
e) El poder referente: este poder se basa en la identificación del seguidor con el
líder. Debido a que la mayoría de los individuos quieren identificarse con una
persona poderosa, en ocasiones conceden poder a una persona debido a
cierta atracción o a la creencia de que ésta posee atributos que les gustaría
poseer.
2.2.8 Características de un líder
Según Stodgil (1998) los rasgos característicos que se consideran para los líderes
son:
a) Capacidad comunicativa, facilidad de palabra, conocimientos previos,
motivación, creativo y buen juicio.
b) Personalidad agresiva, gran entusiasmo y autoconfianza, iniciativa, capacidad
emprendedora.
c) Buena apariencia física, energía, resistencia física y mental.
d) Buen status social, popularidad, carisma, excelentes relaciones interpersonales
y cooperante.
Para investigadores como Kirkpatrick y Locke (2006), las características que
distinguen a los líderes de los que no se consideran líderes son:
El empuje. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Tienen un
relativamente alto deseo de logro, son ambiciosos, tienen mucha energía, son
incansablemente persistentes en sus actividades y muestran iniciativa.
El deseo de dirigir. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir y dirigir a otros.
Tiene predisposición para asumir responsabilidades.
La honestidad e integridad. Los líderes construyen relaciones de confianza
entre ellos y sus subalternos al ser sinceros o no engañando y al mostrar una
alta consistencia entre su palabra y los hechos.
46
Confianza en sí mismos. Los subalternos ven a sus líderes como carentes de
dudas. Los líderes por tanto, deben mostrar confianza en sí mismos con el fin
de convencer a sus subalternos de lo correcto de las metas y decisiones.
Inteligencia. Los líderes deben tener la inteligencia suficiente para reunir,
resumir e interpretar grandes cantidades de información y ser capaces de
generar expectativas, resolver problemas y tomar las decisiones correctas.
Conocimiento relativo al trabajo. Los líderes tienen un alto grado de
conocimiento acerca de la compañía, la industria y cuestiones técnicas.
El conocimiento profundo permite a los líderes tomar decisiones bien informadas y
comprender las implicaciones de dichas decisiones:
Conocimientos pedagógicos, administrativos y de informática.
Sencillez, humildad, iniciativa, optimismo, sinceridad, lealtad y justicia.
Espíritu de logro, sentido común y pasión por la calidad
GRÁFICO Nº7: Atributos y habilidades del líder
47
Fuente: las autoras
2.2.9 Factores que caracterizan a un líder
El liderazgo implica interrelación de los siguientes elementos:
Las cualidades, habilidades y necesidades del líder
Las necesidades y expectativas del grupo
Las exigencias o requisitos de la situación
Esa interrelación, sugiere que ningún estilo de liderazgo sirve perfectamente para
todas las situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el más
apropiado a una situación en particular.
El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del
grupo, realizando las funciones exigidas. De este modo, el liderazgo se relaciona
con la situación, es decir, depende principalmente de las exigencias de la tarea
que se ha de realizar.
El estudio del liderazgo como un proceso y no como resultado de características
individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes principales en el
proceso de liderazgo:
a) Orientación por la tarea:
Para Friedler (2000) existen tres elementos en la situación de la tarea que
ayudan a determinar qué estilo de liderazgo será eficaz:
48
1. La calidad de las relaciones entre líder y miembros
Es el factor más importante del poder y la eficacia del líder. Según este
autor, un líder que es respetado porque mantiene buenas relaciones con
su personal o por razones de personalidad, carácter o capacidad no tiene
que recurrir al cargo de autoridad formal.
2. La estructura de la tarea.
Una tarea muy estructurada es aquella en la cual se dispone de
procedimientos o instrucciones para ejecutar la tarea, lo que da a los
trabajadores una clara idea de los que hay que hacer; de tal forma que
esto le da al gerente una gran autoridad. Cuando esto no es así, existe
una situación ambigua sobre las tareas de cada trabajador y este hecho
disminuye la autoridad del líder.
3. El poder del puesto del líder.
Algunos puestos suponen mucho poder, otros pocos poderes. Un líder en
puesto de poder, puede influir más fácil en sus subordinados y viceversa.
El modelo de Friedler señala que una adecuación entre el estilo del líder y
la situación, está determinada por la interacción de los puntos a, b y c
señalados anteriormente, lo que favorece un buen desempeño gerencial.
Friedler (2000) está interesado en la manera en que los individuos
orientados a la tarea o el producto dentro de un grupo, difieren de
aquellos orientados al proceso o a las personas del grupo, dichas
diferencias en la orientación del individuo pueden influir en la eficacia.
b) Orientado a las relaciones:
La teoría situacional de HerseyBlanchard es una teoría de contingencia, que
hace énfasis en que el líder elige su estilo en la madurez de los subalternos.
En esta teoría entonces es importante señalar que es disposición.
Para estos autores la disposición es la capacidad y disponibilidad de las
personas por asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento.
Estos autores crearon un marco teórico que busca explicar por qué los
resultados del entrenamiento para el liderazgo han sido mixtos y por qué los
49
esfuerzos para producir líderes efectivos han sido limitados, aunque el
entrenamiento puede ser efectivo al enseñar nuevos comportamientos.
En la obra “La República”, Platón hace referencia al análisis de liderazgo de
“individuos egoístas”, “tiranos benévolos” y el estilo dialéctico de liderazgo
según Clemens y Mayer (1982), referido al diálogo abierto entre personas que
buscan cambio para bien a través de la discusión racional sobre argumentos
opuestos. De esta manera nacería el enfoque democrático.
La palabra estilo se refiere a la suma de comportamientos en una situación
dada. Según algunos autores, los líderes más efectivos son los que reúnen la
mayor cantidad de comportamientos relacionados con el liderazgo siempre y
cuando tengan habilidad para elegir el comportamiento apropiado para la
situación.
GRÁFICO Nº 8: Estilos de liderazgo del director
50
ATRIBUTOS
Aptitud crítica Argumentativo Respeto por las diferencias Solidario Disponibilidad al diálogo Objetivo Buen oyente Espíritu empresarial Tolerante Laborioso Analítico Justo Flexible Estudioso Cortés Magnánimo
Integro Motivador Creativo Trasciende a los demás Original, auténtico Inspira y organiza Busca el bien común Trabaja en equipo Comprometido, responsable Ejemplar, carismático Trabaja a largo plazo Emprendedor Agente de cambio: Busca la mejora
continua Alta vocación de servicio Excelente comunicador.
Fuente: las autoras
2.3 GESTIÓN DE LASORGANIZACIONESINTELIGENTES
Según Hernández (2003) la perspectiva tradicional piensa en la gestión y la
organización desde el paradigma de control. Esto implica regular, controlar,
estandarizar, porque lo que se desea es prevenir el error y dirigir a la organización
hacia sus objetivos. Sin embargo, esta no es la única manera de plantearlas. Otra
forma es pensarlas desde el paradigma del aprendizaje institucional, que significa
por un lado reconocer y corregir el error (como desvío de los objetivos), pero
también flexibilizar a la organización facilitando el aprendizaje, de nuevos
procedimientos y nuevas respuestas frente a los nuevos desafíos (organizaciones
abiertas al aprendizaje).
En suma frente a la organización rígida y endodirigida, que desconoce los
cambios y turbulencias externas, se presenta una organización flexible y
heterodirigida que no solo acepta el desafió del entorno, sino que es capaz de
aprovecharse de él como motor de la transformación institucional: Organización
inteligente.
Asimismo según Senge (1990) lo que distinguirá fundamentalmente las
organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias organizaciones de
control será el dominio de ciertas disciplinas. Por eso son vitales las disciplinas de
la organización inteligente”.
51
HABILIDADES
Liderazgo proactivo Autodisciplina Análisis y síntesis Resolución de problemas Trabajo en equipo Integración de conocimiento Comunicación oral y escrita Adaptabilidad Buen juicio (prudencia) Conocimientos administrativos
Estratégicos) Confianza Simpatía
Facilidad de enfoque Sentido del éxito Trapista de Grupo Autocontrol Autoridad Analítico y moderador Motivador Generador de ideas Sentido de la propiedad Creativo Investigativo Vocación al triunfo
2.3.1 Características de una organización Inteligente
Entre las principales características de una organización inteligente, podemos
señalar:
a. Pensamientos sistemáticos. Es un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas. Es la que integra a las demás disciplinas,
fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Una visión
sistemática, posibilita resolver problemas y crear nuevas alternativas, sin
olvidar que todos los fenómenos están relacionados entre sí.
b. Dominio personal. Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente
la visión personal y ver la realidad objetivamente. Asimismo, permite conocer
nuestras potencialidades, debilidades y competencias.
c. Modelos mentales. Son supuestos hondamente arraigados, generalizadoras e
imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar,
que nos impiden actuar libremente con la gente. Es decir la mente dirige
nuestra vida y nuestro actuar, nuestros pensamientos, juicios y paradigmas nos
rigen.
d. Construcción de una visión compartida. Se refiere a la necesidad de que las
metas, los valores y las misiones sean profundamente compartidos dentro de la
organización. Asimismo compartir expectativas y objetivos, permiten tener un
actitud de convencimiento en relación con la importancia de lo que hacemos.
e. Aprendizaje en equipo. Priorizar la necesidad del dialogo, la capacidad de los
miembros de equipo para suspender los supuestos e ingresar a un auténtico
pensamiento conjunto, según Senge (1990) aprender en grupo significa
integrar esfuerzos, potenciar capacidades, minimizar debilidades y compartir
responsabilidades.
2.3.2 Dimensiones del estilo directivo
Numerosos estudios que implican una cuidadosa observación de la conducta del
líder, han sido publicados por varias organizaciones y sugieren que la conducta
del líder, cae dentro de dos categorías:
52
a) Estructura.
Incluye aquellas responsabilidades en las que el líder directivo, organiza y
define las actividades a realizar por los trabajadores de la institución educativa
realizándolo eficazmente. Estos roles que espera que desempeñe cada uno de
ellos las distribuye en tareas planificando, organizando, informando,
gestionando, evaluando, y creando la cultura institucional, con anticipación y
señalando el camino a seguir para que los objetivos institucionales trazados en
el P.E.I se lleven a cabo y mueve todo con el fin de influir en ellos con su estilo
y liderazgo, para mejorar continuamente el rendimiento académico de los
estudiantes.
b) Consideración.
Comprende aquellas conductas que denotan mutua confianza, respeto y cierta
efusión e intimidad entre el líder directivo y los miembros de la institución
educativa. Esta dimensión muestra una preocupación más profunda por la
necesidad de influir positivamente en la cultura institucional englobando
conductas como el permitir una mayor participación de todos en la toma de
decisiones y alentando una mayor comunicación entre ellos acorde a su estilo.
a. Es importante por ser la capacidad para guiar y dirigir.
b. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
c. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
d. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control, han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.
e. Unificar habilidades delos miembros del grupo.
2.4 CALIDAD DE PROCESOS DE GESTIÓN PEDAGÓGICA
2.4.1 Administración y Liderazgo
Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma como
van a desarrollar sus actividades. Planean la manera cómo van a alcanzar sus
metas y otras actividades menos importantes y a veces gastan más tiempo
53
tratando de organizar su tiempo. Pero también, existen personas metódicas que
logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollan
efectivamente.
La administración se complementa muy bien con éste tipo último de personas,
que poseen un estilo de liderazgo que les permite emplear muy bien su tiempo,
adicionalmente, además el líder debe tener habilidades tales como saber delegar,
saber que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es, así como
tener un excelente manejo de las prioridades.
Entre las características de un verdadero líder, según la administración, se
encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras
para combatir ese futuro y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo.
Los líderes aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su
carisma, que es más importante a tener el poder que se le otorga a un gerente
normal gracias a su cargo.
También Megginson (1992) menciona que administración es “la actividad de
trabajar con personas para determinar, interpretar y realizar los objetivos
organizacionales ejecutando funciones de planear, organizar, contratar personal,
dirigir y controlar”. La función del líder requiere todas las habilidades puestas en
práctica al administrar, en el que se presentan de manera las fases y etapas del
proceso administrativo, con el fin de que el lector identifique en que fase recae la
función de dirección del líder y del liderazgo. Es importante dejar en claro que en
todas y cada una de las fases del proceso administrativo se requiere la dirección
de un líder y un administrador. Para efecto de este análisis sólo se describe la
fase dinámica del proceso administrativo.
54
CUADRO N° 5. Componentes del proceso administrativo
Fases Etapas Acciones
I) Mecánica o
estructurada
II) Dinámica u operativa
Es la coordinación
práctica, en la que se
desarrollan plenamente
las funciones,
operaciones y actividades
para manejar a los
hombres y los bienes que
forman un organismo
social.
1. Previsión
2. Planeación
3. Organización
4. Integración
5. Dirección: dirigir,
guiar y supervisar.
6. control
Selección
Reclutamiento
Inducción
Adiestramiento
Capacitación Desarrollo
a. dirección
b. guiar
c. dirigir
d. estatus
e. autoridad
f. política
g. liderazgo
h. motivación
i. Comunicación
j. Supervisión
a. Fijar sistemas de información
b. Desarrollo de estándares
c. Medir resultados
d. Toma de medidas
correctivas.
Fuente: Adaptado de Berta Emilia Madrigal Torres. Habilidades directivas, McGraw-Hill, México, 2002.
2.4.2 Calidad
Según la norma ISO 9000 (2005) calidad es él: "grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos".
Este concepto de calidad hay que aplicarlo a un proceso o servicio específico
definiendo certeramente cuales son las características o atributos que ese cliente
espera, que es lo que él desea y en qué medida sus necesidades van cambiando
para poder satisfacer sus expectativas y mantener dichos clientes.
55
GRÁFICO Nº 9
Fuente: Según la norma ISO 9000
La calidad consiste en: hacer bien el trabajo desde el principio; responder a las
necesidades de los usuarios; administrar óptimamente; actuar con coherencia; un
proceso o modo de hacer, satisfacer al cliente; disfrutar fallos, ser más
eficaz/eficiente/productivo.
Según Schmelkes (2001)propone “cuando hablamos de calidadtenemos sin duda,
que comprender otros ámbitos como el social, unaeducación pertinente y que
socialmente coadyuve al desarrollo del país”.
2.4.3 Desarrollo de calidad en la organización
El doctor Ishikawa (1999) planteo que: la calidad Total es toda una revolución del
pensamiento en la gerencia”. En muchos países del mundo como: Japón, Francia,
estados Unidos, Italia, Canadá, Alemania y México, se especula, que el impacto
56
de la calidad total puede ser tan grande como el causado por la máquina de vapor
al reemplazar el trabajo manual en masa en la revolución francesa.
En este sentido, la calidad total es el nuevo concepto de productividad mundial.
Si, la productividad mundial existe y los países en vías de desarrollo sólo tienen
una alternativa. La responsabilidad de los gobiernos es muy grande.
2.4.4 Causas que desarrollaron la calidad
Originalmente el concepto de calidad en el ámbito de las organizaciones sólo se
aplicaba al producto; posteriormente a toda la organización y actualmente se
considera como una de las variables más importantes que un país debe manejar
en todos sus procesos para desarrollarse.
Proponemos algunas de las causas más importantes que dieron origen a la
calidad, como un movimiento mundial que cambio la naturaleza de las acciones
en organizaciones, industrias, gobiernos y países:
Los consumidores comienzan a darse cuenta de que la calidad lo eligen ellos,
pues son ellos, los que comparan lo que producen las empresas. A los
consumidores no les interesa saber “cómo están organizadas las empresas”,
lo que les interesa es sentirse totalmente satisfechos por el producto o
servicios que adquieren. El consumidor valora cada día más la calidad, su
dinero, su necesidad, su deseo, su gusto, su posibilidad; y toda aquella
empresa que no preste atención a todo esto, simplemente no venden.
Vivimos en una sociedad de servicios. Los productos son casi iguales, la
diferencia está en la atención que se presta al cliente. Las empresas sucias,
anticuadas, obsoletas, prepotentes y conflictivas, quiebran. Crean conflictos
laborales sucumben ante una nueva generación de líderes en ambos frentes.
La cooperación mutua, de la excelencia y la actitud de servicio, constituyen
una demanda suprema del mercado.
La innovación una continua exigencia del cliente y por lo tanto una continua
necesidad para la empresa. Así las empresas que no viven para el cliente
terminan saliendo del mercado. Mercado es sinónimo de innovación continua
hacia la calidad.
Las crisis económicas y sociales, creadas y manejadas inadecuadamente por
los gobiernos no preparados, que formaron estados burocráticos
57
sobredimensionados, llenando de diferentes formas de control para ejercer la
inmoralidad. Sin embargo hoy existe una tendencia en los gobiernos en
valorar más la calidad que la cantidad.
La interdependencia económica es un fenómeno mundial, mucho más fuerte
que los nacionalismos y los proteccionismos. Esta nos orienta hacia la
reflexión sobre la verdadera importancia de la calidad en el servicio.
Mundo que permiten la revalorización del concepto de calidad total.
2.4.5 Perfil de los futuros líderes de calidad
En el contexto de una cultura de calidad, los líderes tienen que ser no solo
honrados, sino estadistas y prácticos. Deben saber gobernar simultáneamente
planes de corto y largo plazo. Deben poseer una clara visión de la potencialidad
de su país y saber introducir una filosofía de calidad nacional. Por allí comienza el
plan de desarrollo de un país, uniendo a todas las organizaciones de la sociedad
hacia el exterior, para competir con calidad total en el mercado mundial.
El desarrollo de un país dentro de una cultura de calidad, permitirá acceder a
puertos rápidos, administración central excelente, gestión estatal simplificada, alta
productividad nacional, visión política y empresarial conjunto, y de una renovada
elite que tendrá que surgir de las universidades reconvertidas, de empresas
excelentes y de instituciones brillantes. De manera más específica el rol de un
futuro líder de calidad en las organizaciones debería pasar por:
Dirigir el cambio.
Conseguir mejoras mediante la innovación.
Proporcionar un “feedback” constructivo.
Obtener información útil de otras personas.
Transmitir las ideas propias a los demás.
Reconocer los buenos resultados.
Hacer frente a comportamientos emocionales negativos.
Establecer expectativa sobre el rendimiento de las personas.
Desarrollar las capacidades profesionales.
Formar a las personas para un rendimiento óptimo.
Tomar medidas correctoras.
58
2.4.6 Teoría de calidad educativa
En los últimos años se ha introducido en el mundo empresarial un nuevo concepto
de «calidad» denominado «calidad total». Este concepto de «calidad total» surgió
en la postguerra como una exigencia de elevar los valores estandarizados de
calidad que regían las producciones de bienes y servicios en la década de los 30,
en orden a satisfacer una mayor demanda. Dicha idea, elaborada primero por
americanos y japoneses y luego a partir de los 80 por europeos, se ha ido
enriqueciendo con el tiempo. Aquí nos basta sintetizarla con la enumeración de
las cuatro características o condiciones que deben ser cumplidas para poder
hablar con propiedad de «gestión de calidad total» (Total Quality
Management=TQM).
Su primera característica pone énfasis en la satisfacción del «cliente» con sus
demandas tanto explícitas como ocultas, que pueden llegar a ser descubiertas y
satisfechas por una oferta inteligente. La «calidad total» exige en segundo lugar,
la «mejora continua» de la gestión empresarial y de sus procesos. Unida a esta
exigencia, está en tercer lugar, la necesidad de una «participación» gratificada y
gratificante de todos los agentes intervinientes en la producción empresarial. Ya
no se trata, como era antes, de una gestión específica del «departamento de
calidad» de la empresa. Ahora todos, desde el presidente hasta el último
empleado, están involucrados en la mejora de la calidad, para lo cual deben
asumir una función de creciente liderazgo sustentada en la competencia y la
motivación, que no están exentas de valores. Por último, se exige que haya un
nivel de «interrelación» de las empresas, que transforme la tradicional
competitividad empresarial en acuerdos cada vez más francos, que garanticen
una máxima calidad de oferta y un acceso leal al mercado.
Este concepto empresarial de «calidad total» ha tenido su versión o sus versiones
en el campo educativo. Para ello, ha debido sufrir profundas transformaciones,
tanto en su nomenclatura técnica como en sus conceptos. Pero su nueva versión
no ha podido disipar las desconfianzas que todavía se suscitan en el ámbito
educativo por su proveniencia empresarial. Por más aportes que pueda
suministrar al ámbito educativo, un modelo «empresarial» de gestión, no puede
contener de ningún modo los principios últimos que inspiran un modelo
«personalizado» de gestión educativa.
59
En el modelo de calidad total educativa el «foco» se pone también en el
«destinatario» del quehacer educativo, que es ante todo el educando, llamado
«beneficiario», que ocupa el lugar del «cliente» en el ámbito empresarial. Tal
posición central del «educando» es coincidente con los avances de la nueva
pedagogía, que ha desplazado la importancia que en otros tiempos tuvieron los
«contenidos» o los «docentes» y que ahora posee el mismo sujeto de la
educación que es el educando, pero sin descuidar el rol del docente ni el de los
contenidos educativos.
Pero para poder centralizar el acto educativo en el sujeto es preciso, en segundo
lugar, mejorar y optimizar «la gestión educacional de un modo continuo». Para
ello, la escuela necesita tener bien claro su proyecto educativo, sus propuestas
didáctico-pedagógicas, sus estructuras institucionales y sus propios procesos de
gestión. Las reformas en calidad total son de naturaleza continua y deben ser
llevadas con constancia por toda la comunidad educativa. Vale más una acción
continua, que muchas esporádicas. Esto implica, en tercer lugar, tener en cuenta
la «participación» de todos los docentes de una institución educativa y de todos
aquellos que son parte de la comunidad educativa como los directivos, padres y
personal no docente.
Por último, también es necesario arbitrar los medios para que las instituciones
escolares no entren en la «competencia» escolar a fin de ganar «matrículas»,
práctica que lamentablemente ya está instalada entre nosotros en los más
diversos niveles. La situación educacional es de tal gravedad que exige de todos
un gran acuerdo.
2.4.7 La calidad como prioridad del sistema educativo
La calidad se ha convertido en los últimos veinte años en el tema dominante de
reflexión a nivel de la política educativa mundial. Gobiernos, Ministerios de
Educación, maestros y organismos multilaterales discuten y se preocupan
prioritariamente en el ámbito educativo, por temáticas vinculadas con la calidad de
la educación. Frente a la utopía que represento la universalización de la
escolaridad primaria para los inicios del siglo pasado, el poder brindar una
educación de calidad a todo los individuos se convierte en la nueva utopía con la
60
que nace el siglo XXI. Democratizar la calidad se ha convertido en el mayor
desafío del sistema educativo.
Numerosos esfuerzos se han realizado en el mundo en esta línea, entre los que
sobresalen la creación IEA (1959) de la asociación internacional para la
evaluación del logro educativo la cual ha adelantado hasta el momento tres
estudios mundiales sobre los niveles de logro en matemáticas y en ciencias con
participación el último de ellos, de 42 países y 500 000 alumnos; la elaboración
del proyecto de indicadores internacionales por parte de la OCDE a fines de los
ochenta INES, la creación de centros para evaluar la calidad de la educación en
Francia, Noruega, España, Argentina, Suecia y Chile y la realización de planes
sistemáticos de evaluación en Estados Unido, Canadá, Reino Unido, Holanda,
Francia, Argentina, Chile, República Dominicana, México, Dinamarca y Suiza,
entre otros.
Según Zubiria (2000) la calidad de la educción ha dejado de entenderse como
una consecuencia natural de la educación y se convierte en una de las principales
prioridades del sistema educativo. Varios factores explicarían este énfasis
creciente y generalizado en la calidad:
De un lado, están las significativas transformaciones sociales, económicas,
políticas y culturales vividas por la humanidad en los últimos treinta años, que
han asignado un peso cada vez más importante a los factores vinculados con
el conocimiento. Estas transformaciones sociales han planteado cambios
significativos a los retos del sistema educativo. En estas condiciones se hace
necesario volver a pensar la educación, sus propósitos, sus contenidos y sus
criterios de evaluación.
En segundo lugar, ante los relativos avances en cobertura, aparece con
insistencia la preocupación entorno a las condiciones de calidad en los cuales
se desenvuelve el proceso educativo.
En tercer lugar la ampliación de la participación en los escenarios políticos y
sociales contemporáneos ha conducido a unos crecientes niveles de
descentralización y autonomía educativa que exigen una significativa
reestructuración de las funciones y responsabilidades en cada uno de los
niveles y nuevas formas de control social sobre el trabajo adelantado en las
61
instituciones educativas. En estas condiciones, se hace necesario re
conceptualizar la función del sector central.
Como claramente lo expresa la organización de estados iberoamericanos OEI
(1944) los nuevos modelos adoptados de dirección del sistema educativo están
especialmente vinculados a procesos de evaluación de la calidad. En su
asamblea general manifestaba:
Bien podría afirmarse que la evaluación no es sino una forma distinta y, nueva de
hacer política y, más concretamente, de explicar las políticas por medio de los
logros alcanzados o, eventualmente, fallidos.
Asimismo, son claras las expresiones de inconformidad de la sociedad en su
conjunto frente a los procesos de formación adelantados por la escuela.
Empresarios, padres de familia, maestros y los propios alumnos expresan
crecientes inconformidades por el trabajo adelantado hasta el momento por la
escuela.
Por otra parte sostiene Drucker (1994) que “hasta ahora ningún país tiene el
sistema educativo que la sociedad del conocimiento necesita. Ningún país hasta
ahora ha afrontado las demandas importantes. Ninguno sabe las respuestas.
Ninguno puede hacer lo que se necesita. Pero por lo menos, podemos hacer las
preguntas. Podemos definir aun cuando solo sea en forma esquemática, las
especificaciones de la escolaridad y las escuelas, que podrían responder a las
necesidades de la sociedad post capitalista, la sociedad del conocimiento”.
Las transformaciones sociales han conducido a una creciente pérdida de
confianza en la escuela, en los maestros y en las instituciones, pero al mismo
tiempo han reivindicado el crucial papel de los procesos educativos en el
desarrollo presente y futuro de las naciones. Frente a estas dos fuerzas, la
búsqueda por elevar la calidad educativa se torna en una necesidad
contemporánea. Necesidad para rendir cuentas a la sociedad recobrando su
confianza y necesidad para garantizar que las inversiones en la educación, tenga
un impacto en los estudiantes, de manera que se aborden los nuevos retos que le
impone la sociedad.
62
2.4.8 Gestión de calidad
La gestión de calidad implica una acción dirigida hacia la mejora de la calidad en
el trabajo y a la organización como un todo, posibilitando, por medio de
estrategias coordinadas de trabajo en equipo y de innovaciones, satisfacer las
expectativas y necesidades de los beneficiarios.
Atkinson(1998)señala que la gestión de calidad “es el compromiso de toda
organización, para hacer bien las cosas”, mientras que Oakland sugiere que la
gestión de calidad es “una forma global de mejorar la eficacia y flexibilidad de un
negocio”. Estos conceptos consideran elementos necesarios para las partes
constituyentes de la gestión de calidad, y cuya combinación, puesto que son
interdependientes, depende de las circunstancias internas y externas con las que
se enfrenta una organización.De manera que la gestión de calidad se puede
describir como la filosofía de dirección que busca constantemente mejorar la
calidad de actuación en todos los procesos, productos y servicios de la institución
educativa, a través de una constante innovación en la participación de sus
actores, porque asimismo Quishpe(1998) menciona que no se quiere alcanzar
solamente la calidad del egresado de las instituciones educativas sino la calidad
del cumplimiento, del servicio y la satisfacción de los clientes (comunidad, padres
de familia). Es decir, apunta a satisfacer necesidades concretas y reales, tanto
educativas como de mejora de la calidad de vida, donde cada uno de los actores
de la comunidad educativa sea quien identifique esas necesidades y realice las
acciones para afrontarlas.
Entonces, la gestión de la calidad implica tomar lo que está siendo desarrollado
ahora y aplicarlo también ahora, en el momento, pero de un modo más abierto,
más sensible, más flexible e integrado. También implica que el futuro de la gestión
de la calidad se compromete a reducir los esfuerzos duplicados, realizados para
satisfacer uno o más de los estándares independientes y para asegurar el
desarrollo integrador de los sistemas de gestión de calidad, que puedan afrontar
los entornos siempre cambiantes y satisfacer los requerimientos del personal
como de los beneficiarios, sean internos o externos.
63
2.4.9 Factores de la implementación de la gestión de
calidad
Para aplicar una gestión de calidad es importante considerar algunos aspectos
que requieren una actitud de compromiso y cooperación, principalmente de la
parte directiva de la institución educativa, y una voluntad de experimentar y ser
flexible por parte de cada uno de los actores en la organización. Si esto no es así,
entonces la máxima prioridad de la dirección debe ser el de crear un cambio
culturaldirigido al desarrollo de estas actitudes positivas.Entre los factores más
críticos para la aplicación con éxito de la gestión de calidad, James refiere a la
organización, el compromiso de la dirección y el cambio de cultura:
La organización. Lo recomendable es que la necesidad de adoptar la gestión
de calidad sea en la totalidad de una organización, entonces, es
esencialmente una manera de organizar y comprometer a toda la
organización, esto supone que los planes que se desarrollen deben tener en
cuenta a toda la organización. Pues, limitar la gestión de calidad a un área,
sector o departamento implica que las tareas de coordinación entre las
distintas áreas, secciones o departamentos puedan volverse más
complicadas creándose dificultades en la comunicación y una actitud de
“nosotros” y “ellos”, lo cual incide de manera adversa en el concepto de
gestión de calidad, el cual se centra alrededor del trabajo en equipo.
Compromiso de la dirección. Es de gran importancia aceptar la necesidad de
la dirección, principalmente en las fases iníciales. El compromiso de la
dirección debe ser auténtico y visible; por tanto, la actitud positiva debe ser
considerada como el tema principal cuando se considera cambiar hacia una
gestión de calidad, lo que significa que la cultura subyacente de la
organización debe poseer la voluntad de aceptar este cambio y
comprometerse con él.
Cambio de cultura. La necesidad del cambio de cultura por una que valore el
trabajo en equipo y la flexibilidad es fundamental. El reconocimiento del
personal, de pertenecer a un equipo y hacer que sus esfuerzos valgan la
pena, hará mejorar las condiciones de trabajo y aumentará la satisfacción del
personal docente y de los beneficiarios, en este caso de los alumnos.
También como menciona James (1998) es conveniente no olvidar que el
64
personal docente necesita permanecer motivado a través de las acciones de
la dirección, el entorno en equipo es indispensable para utilizar la
comunicación abierta y solucionar los problemas colectivos.
2.4.10 Calidad educativa
La calidad educativa, en términos de funcionalidad, cuando existe coherencia
entre los procesos productos y metas, con las expectativas y necesidades
sociales. En términos de eficacia o efectividad, cuando existe coherencia entre el
producto con las metas y el objetivo. En términos de eficiencia, cuando existe
coherencia entre los procesos y productos.
Según Ramos (2010) calidad es el valor que se atribuye a un proceso o a un
producto educativo. Ese valor compromete un juicio, en tanto se está afirmando
algo comparativamente respecto de otros. Las demandas para mejorar la calidad
de la educación en la mayor parte de los países del mundo, constituye el reto
fundamental de la política educativa en el presente siglo.
El concepto de calidad descansa sobre tres factores coherentes entre si:
a) Funcionalidad: Relación entre resultados educativos, fines de la educación,
metas educacionales, aspiraciones, necesidades educativas de la comunidad
y los individuos.
b) Eficacia: es la coherencia entre resultados, metas y objetivos, también se
define como la consecución de los objetivos educacionales establecidos como
valiosos y deseados.
c) Modernidad: proceso para poner a la educación a tono con las exigencias
presentes y las del nuevo siglo, cuyo último fin busca el desarrollo mas fluido
de las actividades educativas, considerando para ello la modernización
curricular, la capacitación de maestras, dotación de libros y material
educativo, así como la mejora de la infraestructura física de los mismos.
Según Aguerrondo (2008)calidad de la educación” se produjo históricamente
dentro de un contexto específico. Viene de un modelo de calidad de resultados,
de calidad de producto final, que nos pone en guardia, sobre todo, del hecho de
que bajo estas ideas suelen estar los conceptos de la ideología de eficiencia
social que considera al docente poco menos que como un obrero de línea que
emplea paquetes instruccionales, cuyos objetivos, actividades y materiales le
65
llegan prefabricados, y en el cual la “calidad” se mide por fenómenos casi
aislados, que se recogen en el producto final.
GRÁFICO Nº 10
Fuente: Mgter. Manuel Linares Pacheco
2.4.11 Gestión pedagógica
Es un conjunto de procesos, planes y acciones de una organización que controlan
o afectan a la eficacia de los procesos pedagógicos. Es el proceso que implica la
planificación, organización, dirección y evaluación de la acción pedagógica.
Según González (1999) refiere que la gestión pedagógica es un conjunto
organizado y articulado de acciones y de conducción del aula y la ejecución de
actividades educativas, con el fin de lograr los objetivos y competencias del
proyecto curricular. La conducción debe ser planificada, debiendo prever e
identificar las estrategias necesarias para convertir lo deseado, valorado y
pensado en realidades educativas, la gestión pedagógica se ubican en el proceso
de planificación estratégica y acorde con el contexto del centro educativo. El rol
de la gestión pedagógica es dar dirección y apoyo a las actividades de enseñanza
y aprendizaje con el propósito de elevar la calidad de servicio educativa que
reciben los estudiantes, involucra al personal directivo y docente pues son
responsabilidades de los resultados del trabajo educativo.
66
GRÁFICO Nº 11
Fuente: Esquema del Sistema Nacional de Evaluación vigente desde enero 2009.
2.4.12 Procesos de gestión Pedagógica
Es el conjunto de hechos, interacciones e intercambios que se producen en el
proceso de enseñanza – aprendizaje, dentro o fuera del aula, en el desarrollo de
aprendizajes previstos e imprevistos, con la participación conjunta de todos los
actores educativos. El profesor y los demás actores educativos son mediadores
en la construcción de aprendizajes significativos.
Proceso evolutivo, la relación ente ellas es cambiante de modo que la evolución
intelectual es la evolución de esta relación asimilación/acomodación.
Los procesos de gestión según Calero, (2006)son el conjunto de acciones de
planeamiento,organización, control y evaluación, necesarios para unaconducción
eficaz de la labor educativa.
Por otra parte la UMCE (1997) manifiesta que la gestión pedagógica es el
conjunto de acciones de planificación, dirección, organización, ejecución y control
67
necesarios para el eficiente desarrollo de la acción educativa en beneficio del
aprendizaje de los educandos.
a. Planificación
Es una publicación de la Naciones Unidas, encontramos que definen la
planificación “como el proceso de elección y selección entre cursos alternativas
de acción, con vistas a la asignación de recursos escasos, con el fin de obtener
objetivos específicos sobre la base de un diagnóstico preliminar que cubre todo
los factores relevantes que pueden ser identificados”. En términos formales
planificación ha sido definida como el desarrollo sistemático de programas de
acción encaminados a alcanzar los objetivos organizacionales convenidos que
hayan sido previstos. Nosotros diremos que la planificaron educativa: “es un
instrumento de previsión y de toma decisiones para mejorar la calidad de la
educación del país”.
Podemos decir que la planificación es importante cuando:
Evita la improvisación e incertidumbre
Fija la atención, para orientar las actividades por el camino más corto y
económico
Reduce los costos andinos, al eliminar el trabajo inconexo e irreflexivo.
Facilita el control y la supervisión.
Es la base en el cual descansa las otras etapas de proceso gerencial
(organización, ejecución de control) y le sirve de apoyo a las mismas,
orientando las decisiones para lograr los resultados propuestos.
Según Goetz (2007) ha dicho que planear es hacer que ocurran cosas que, de
otro modo no habrían ocurrido: equivale a tazar los planes para fijar dentro de
ellos nuestra futura acción.
También Ackoff (1979) con relación a la planificación, ha planteado lo siguiente:
“La planeación es proyectar el futuro deseado y los medios efectivos para
conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio".
b. Dirección
Esta función administrativa es la más estratégica para dinamizar el
funcionamiento institucional y se ejercita mediante la influencia personal sobre
los subalternos- docente y no docente para que debidamente orientados y
68
conducidos realicen en forma entusiasta y eficiente sus funciones, tendencias
al logro de los objetivos y metas.
En razón de que esta función pretende orientar e influir en el comportamiento
de las personas, es que en la dirección se aplican con mayor precisión los
aportes de la ciencia de la conducta. La función directiva, a la par de que
implica la capacidad para conducir personas, implican también un don especial
para ser reconocidos y seguido por los subalternos, pues que no es posible el
acatamiento o cumplimiento de las órdenes si no existe un mínimo de
aceptación de quien las importe.
Indudablemente que para lograr este reconocimiento y adhesión el director
deberá evidenciar características que lo hagan merecedor espontáneo
seguimiento como:
La personalidad que manifiesta
La competencia profesional
La causa que presenta, enarbolando las aspiraciones e inquietudes de su
personal
Los principios y valores éticos que practican.
Para el ejercicio de la función directiva es necesario contar con una serie de
habilidades y cualidades personales:
Capacidad para tomar decisiones
Habilidad para supervisar y controlar
Habilidades para despertar entusiasmo
Capacidad de liderazgo
Imaginación, iniciativa e inteligencia capacidad para expresar con claridad
Carácter emprendedor y entusiasmo
Habilidad para apreciar oportunidades
Habilidad para mantenerse firme
Capacidad para promover y adaptarse a los cambios
Deseo de superación (ambición, perseverancia).
Según Valdez (2007) define esta función administrativa como: conducción que
es obtener resultados, es decir un excedente, mediante el esfuerzo de otros,
pero proporcionándoles el ambiente propicio”.
69
c. Organización
Es el proceso de cambiar racionalmente los recursos de una entidad para
alcanzar sus objetivos, incluyendo la delimitación de responsabilidades y las
líneas de autoridad para lograr eficacia en la utilización de los recursos
disponibles.
Organizar implica la necesidad de una eficiencia, buenas relaciones laborales,
en donde cada individuo debe saber cuáles son sus deberes y sus
responsabilidades, las funciones se asignan de tal modo que el personal y las
instalaciones sean utilizados en forma efectiva.
Terry (1991) cuando nos dice que: La palabra organización se deriva de
organismo, que tiene como significado crear una estructura con partes
integradas de tal forma que la relación de una y otra está gobernada por su
relación con el todo.
d. Ejecución
Es hacer que los miembros de una organización realicen sus objetivos sociales
en forma conjunta. La planificación y la organización colocan los cimientos para
que se realice el proceso de ejecución, movilizando planes personales y la
estructura hacia el logro de los objetivos. La ejecución se inicia con uno mismo,
no con la ejecución en otros, viene de dentro de la persona. Los esfuerzos de
ejecución son altamente personalizados solo a través de los recursos humanos
los demás recursos se pueden utilizar con efectividad. El reto de administrar los
programas de motivación y las variables que estimulan a los servidores a
mejorar su desempeño en la labor. Pues, la motivación “es la predisposición a
actuar en una manera específica dirigida a un objetivo”.
Estimulado el personal de la institución para que emprenda la acción prescrita
en los planes alguien debe tener la responsabilidad de dirigir y señala las
acciones que conduzcan al logro de los objetivos.
e. Control
“control es la medición y corrección de las actividades de los subordinados para
asegurar que los hechos se ajustan a los planes. Por tanto, mide el desempeño
en relación con las metas y los planes, muestra donde exista desviaciones, ya
70
al poner en movimiento las acciones, para corregirlas, contribuye a asegurar el
cumplimiento de los planes”. El control es una actividad y se presenta en todas
las otras fases administrativas. Su vieja concepción de vigilancia y de temor ha
sido superada de otro re suministro de información, establecimiento de metas,
comprobación de planes formulados y decisiones formuladas y decisiones
tomadas, a fin de que cada cual conozca sus responsabilidades, pueda evaluar
sus realizaciones y tomar la indispensable acción correcta.
Siendo el control verificar el cumplimiento de las metas, objetivos y planes,
ningún administrador puede intervenir sin la existencia de estos y sin que los
subordinados los hayan conocido previamente. Todo control comprende:
establecimiento de normas, medición de lo que ha hecho y corrección de la
desviación desfavorable por medio de una o más acciones correctivas.
2.4.13 El docente
Es un educador que realiza su trabajo directo con sus alumnos y en coordinación
estrecha con sus colegas. Participa del planeamiento del trabajo educativo,
diseña y concreta las situaciones de aprendizaje, materiales e instrumentos de
evaluación. Evalúa a los docentes, los métodos, los materiales así como su
acción pedagógica. Es responsable de los resultados del trabajo educativo.
Según Bohorquez (2003) “la responsabilidad educacional del profesor es grande,
dado que él, mantienen contacto más prolongado, en la escuela con el educando.
Pesa fundamentalmente e insustituiblemente en la acción educativa. No hay
organización didáctica que pueda destituirlo.
El profesor de escuela, principalmente desempeña un papel decisivo en la
formación del niño, pues este llega a dicho nivel de enseñanza en una época
difícil de su vida, en plena crisis pubertaria en creciente desenvolvimiento
intelectual y con toda la esperanza de su espíritu crítico.”
a) Rol del docente
En el nuevo enfoque pedagógico el docente asume el rol de orientador, no
solo en lo académico, sino también en el campo de lo social y moral, cuando
muestra en la práctica de la honestidad, amabilidad y la coherencia de sus
71
acciones, para que los alumnos tengan en él la imagen de una persona en
quien confiar.
Actualmente al docente se le conoce como “mediador” y otros le señalan
como “facilitador”, representando así el papel que debe desempeñar el
docente en relación con los aprendizajes de sus alumnos.
Este nuevo rol implica para el docente lo siguiente:
Reconocer como persona a sus alumnos
Es decir considerar que los niños y adolescentes tienen conocimientos y
sentimientos, virtudes y defectos, potencialidades y limitaciones. Por tanto,
requieren ser tratados con afecto y respeto.
Conocer los intereses y necesidades de los estudiantes
Los estudiantes trabajan en aquellas actividades que constituyen para ellos
la satisfacción de una necesidad o una fuente de interés. Conocer el
contexto e identificar que les gusta e interesa, permitirá crear situaciones
de aprendizaje significativo.
Escuchar a los estudiantes.
Saber que alguien le escucha con interés, ayuda al estudiante a expresarse
con confianza, a conversar sin temor y le permite ver de diferente manera
sus problemas para encontrarle explicación o solución.
Por otro lado, es recomendable que sean los estudiantes quienes se
expresen, creen, dicten, interpreten entre ellos sus trabajos, encuentren
sus propias respuestas y que las intercambien.
Trate de grabar su clase y analice quien habla más ¿usted o los
estudiantes? Puede resultarle una experiencia importante.
Contabilizar las propuestas de trabajo con la de los estudiantes.
Un aspecto importante es articular coherentemente las iniciativas de los
estudiantes con las programadas por el maestro e incorporar sus
motivaciones e intereses en el trabajo pedagógico.
72
Vayamos al encuentro con los estudiantes pensando que nuestra
propuesta de actividades para aprender no siempre es la mejor. Tratemos
de despertar en los estudiantes el gusto por el desarrollo de sus
capacidades.
Permitir experiencias para que los estudiantes aprendan disfrutando
Siempre tenemos que preguntarnos si la actividad propuesta por nosotros
tiene sentido para los niños.
Estemos atentos si el estudiante sigue la actividad con el interés, si no,
mejor es suspenderla para continuar en otra oportunidad. Si el estudiante
demuestra interés, el aprendizaje se hace más provechoso porque se hace
con gusto. Esto es importante porque el aprendizaje tiene que ser
agradable aunque implique esfuerzo.
El juego es una excelente forma de representación y expresión. Empléalo
cada vez que puedas: jugar a encontrar palabras homónimas, sustantivos,
jugar a encontrar el diccionario algunas palabras difíciles, jugar a hacer
corresponder palmadas con palabras que llevan tilde, etc.
b) Cualidades requeridas para ser docente
Las cualidades más admiradas en el profesor son: justicia, bondad, delicadez,
calma, paciencia y dominio de si, sentido del humor, inteligencia, simpatía,
honestidad, puntualidad y capacidad didáctica.
El profesor debe tener en vista en que y como su disciplina puede cooperar
en la formación del educando. La disciplina debe ser un medio y no un fin
para el profesor secundario. Ser profesor es algo más que ser el conocedor
de una disciplina y dar clase sobre la misma. Lo contrario supondría reducir la
ecuación solamente al progreso de instrucción. Para educar, es preciso
fundamentalmente: comprensión, simpatía y justicia.
Auxiliar al educando en su realidad biopsicosocial es la finalidad principal del
profesor. A él le cabe conocer esa realidad, a fin de llevar al educando a
realizarse.
Pueden ser señaladas como cualidades necesarias para el ejercicio del
magisterio: capacidad de adaptación, equilibrio emotivo, capacidad intuitiva,
73
sentido del deber, capacidad de conducción, amor al prójimo, sinceridad,
interés científico, humanístico y estético, capacidad de comprensión de lo
general, espíritu de justicia disposición y mensaje.
c) Planificación curricular
Comprende el proceso de previsión, realización y control de las diversas
actividades involucradas que intervienen en un hecho, fenómeno o proceso
determinado.
La planificación debe ser entendida como unproceso encaminado a la
consecuencia de unos resultados determinados con anterioridad, partiendo de
unas necesidades y ajustándose a los medios disponibles. Así se entiende el
que no exista una definición única.
Planificación curricular es el proceso de previsión de las acciones que
deberán realizarse en la institucióneducativa con la finalidad de vivir, construir
e interiorizar en experiencias de aprendizaje deseables en los estudiantes.
Orientar sus esfuerzos al diseño y elaboración del PlanCurricular, en el cual
están estructurados todos los componentes (campos) que debieran ser
considerados.
Los elementos que intervienen en el proceso educativo son: objetivos y/o
competencias, contenidos, actividades, métodos, procedimientos y técnicas,
medios y materiales educativos, escenario educativo, tiempo y diseño
(propuesta) de evaluación. Asimismo, en el proceso de Planificación curricular
intervienen los sujetos de la educación en una acción dinámica y
permanente.
Unidad Didáctica
Menciona Escamilla (1993) que la unidad didácticaes una forma de
planificar el proceso de enseñanza-aprendizaje alrededor de un elemento
de contenido que se convierte en eje integrador del proceso, aportándole
consistencia y significatividad. Esta forma de organizar conocimientos y
experiencias debe considerar la diversidad de elementos que
contextualizan el proceso (nivel de desarrollo del alumno, medio
sociocultural y familiar, Proyecto Curricular, recursos disponibles) para
74
regular la práctica de los contenidos, seleccionar los objetivos básicos que
pretende conseguir, las pautas metodológicas con las que trabajará, las
experiencias de enseñanza-aprendizaje necesarios para perfeccionar dicho
proceso.
Características de las Unidades Didácticas
Las unidades didácticas muestran las siguientes características:
Son planificaciones a corto plazo, la duración está en función al tipo de
unidad.
Está conformada por una secuencia de actividades de aprendizaje
enlazadas entre sí.
Está dirigida al logro de competencias.
Su estructura considera estrategias, medios, materiales, tiempo posible
de duración y evaluación.
Presenta claridad de lo que se quiere lograr o del producto que se
pretende alcanzar.
Organiza actividades de aprendizaje alrededor de un núcleo. Estas
pueden ser capacidades, situaciones, problemas, intereses o
necesidades.
Tiene en cuenta la diversificación curricular de la institución educativa,
por ciclo o por grado.
En este sentido tenemos tres tipos de programación a nivel del aula que
son: Unidades de Aprendizaje: es una secuencia de actividades que se
organizan en torno a un tema eje que responda a los intereses,
necesidades y saberes de los niños y las niñas, para promover y facilitar el
logro de las capacidades y actitudes previstas. Es integradora y
globalizadora. El producto visible de una unidad de aprendizaje, es un
conjunto de apuntes organizados sobre el tema, fichas, esquemas, dibujos,
maquetas, informes de entrevista y otros. Pero el producto más importante
es el logro de las capacidades previstas, aquellas que impulsaron
precisamente la decisión de realizar una unidad de aprendizaje.
75
Es una forma de programación de corto alcance en la que se organizan los
aprendizajes del área con su grado de relación, su secuencialidad y el nivel
de desarrollo de los estudiantes.
Según Tanca (2004) las unidades de aprendizaje presentan en secuencias
de actividades para lograr aprendizajes significativos, son integradoras y
globalizadores, propician un alto nivel de compromiso y participación de los
educandos, en su interior puede programarse un módulo o un proyecto de
aprendizaje y tienen una mayor duración que los proyectos y módulos.
Se caracterizan porque:
Es una secuencia de actividades pertinentes.
Se organiza en torno a un contenido transversal.
Es integradora y globalizadora.
Tiene una mayor duración que los proyectos y módulos.
En su interior puede programarse un proyecto o un módulo.
Proyecto de aprendizaje: son unidades de secuencia de actividades que
se organizan con un propósito determinado que implica la resolución de un
problema que el estudiante plantea y resuelve. El proyecto debe surgir
como una necesidad natural y real de la vida, nunca como una tarea
encuesta. Los proyectos también suponen que los estudiantes participen
en su planificación, ejecución y evaluación. El profesor muestra
alternativas, orienta las decisiones, proporciona la información necesaria
identifica y selecciona las capacidades de las diferentes áreas que
involucran el proyecto.
Según Huaracha (2004) un proyecto de aprendizaje es un conjunto de
acciones e informaciones asimiladas que propician la situación activa del
sujeto que aprende, requiere que los estudiantes deseen solucionar una
situación problemática emanada de sus propias necesidades y
expectativas.
Se caracteriza porque:
Es una secuencia de actividades pertinentes Planificadas, ejecutadas y
evaluadas con participación de los alumnos.
76
Surge de un interés o un problema del aula y/o de la institución
educativa.
Integra y correlaciona las áreas del currículo.
Resuelve o disminuye un problema concreto.
Obtiene un producto material, un servicio, una actividad disminuyendo
o aliviando un problema.
Módulo de aprendizaje: los módulos de aprendizaje específico o unidades
de trabajo específico son otra forma de organizar un trabajo. Tanto los
proyectos como las unidades de aprendizaje son unidades que permiten y
exigen la integración o correlación de áreas. Pero, hay ocasiones en que
es necesario trabajar contenidos que corresponden solamente a un área,
en este caso se empleará módulos de aprendizaje especifico. La
organización de las capacidades y contenidos puede demandar el uso de
algunos técnicas ciclos concéntricas y mapas conceptuales. Se caracteriza
porque:
Es una secuencia de actividades pertinentes para tratar un contenido
específico.
Surge de un contenido específico o una capacidad no integrada.
Permite el desarrollo de las capacidades específicas de un área.
Posibilita el esfuerzo de aprendizajes específicos.
De breve duración.
Carpeta pedagógica
Es un documento eminentemente técnico - pedagógico, que contienen
informaciones muy valiosas para el docente y fundamentalmente las
programaciones a largo, mediano y corto plazo que orientan el trabajo
técnico pedagógico del docente; dicho documento es elaborado por los
docentes.
Sesiones de aprendizaje
Son programaciones especificas y corresponde a la programación a corto
plazo, que se desprenden de las unidades didácticas (unidad de
77
aprendizaje, proyecto de aprendizaje, módulo de aprendizaje) y que se
diseñan en concordancia a los procesos lógicos para la construcción de los
aprendizajes, los mismos que deben procesarse en forma individual
(esfuerzo personal), para luego comparar sus hipótesis y/o conclusiones
con sus pares de equipos.
Los pasos que se sugieren para estructurar adecuadamente una sesión de
aprendizaje son los siguientes:
Conocimiento de las experiencias previas de los alumnos.
Enlazar las experiencias previas con el nuevo conocimiento.
Generar conflictos cognitivos entre las experiencias previas y el nuevo
aprendizaje.
Resolver los conflictos cognitivos.
Sistematización.
Extensión.
Según DCN (2008) las sesiones de aprendizaje son la expresión más
específica de la programación curricular. Programar una sesión de
aprendizaje supone prever o planificar de manera dosificada los elementos
que nos permitan avanzar progresivamente en el desarrollo de las
capacidades previstas.
Un paso intermedio de la programación de la unidad a la programación de
una sesión de aprendizaje es la planificación semanal.
Una planificación semanal permite ver de manera global el conjunto de
sesiones de aprendizaje que se desarrollan, y en el marco de qué unidad
didáctica están.
Para programar una sesión de aprendizaje hay que:
Seleccionar las unidades didácticas, las capacidades, conocimientos y
actitudes que buscamos desarrollar y los criterios e indicadores con los
que verificaremos si es que los niños han logrado los aprendizajes
previstos.
Decidir que estrategias, recursos y materiales específicos utilizaremos
durante la sesión para lograr los aprendizajes propuestos y la forma de
verificarlo.
78
Evaluación
La evaluación es un proceso sistemático, interactivo, consustancial al
aprendizaje y la enseñanza, orientado a identificar continuamente las
posibilidades, necesidades y limitaciones de aprendizaje de los docentes,
así como a nivel de logro es alcanzado por ellos en el desarrollo de
competencias, con el propósito de tomar decisiones pertinentes.
La evaluación que no ayude a aprender de modo más cualificado
(discriminatorio, estructurar, relevante emancipador, con mayor grado de
autonomía y de responsabilidad) en los diferentes niveles educativos es no
practicarla.
Como dice Stenhouse (1984) para evaluar hay que comprender, cabe
afirmar que las evaluaciones convencionales del tipo objetivo no van
destinadas a comprender el proceso educativo. Lo tratan en términos de
éxito y de fracaso. En su opinión, “el profesor debería ser un crítico, y no un
simple calificador”.
Actuando como crítico y no solo como calificador, la valiosa actividad
desarrollada por el profesor y los estudiantes tiene en si niveles y criterios
inminentes y la tarea de apreciación consiste en perfeccionar la capacidad,
por parte de los estudiantes, para trabajar según dichos criterios, mediante
una reacción crítica respecto al trabajo realizado. En este sentido, la
evaluación viene a ser la enseñanza de la autoevaluación.
La evaluación es el medio menos indicado para mostrar el poder del
profesor ante el alumno y el medio menos apropiado para controlar las
conductas de los alumnos. Hacerlo es síntoma de debilidad y de cobardía,
mostrándose fuerte con el débil, además de que pervierte y distorsiona el
significado de la evaluación.
Como señala Baltodano (1999) el éxito del que enseña solo puede definirse
a partir del éxito del que aprende. En el mismo sentido, en una de sus tesis
sobre evaluación que “el evaluador es un educador; su éxito debe ser
juzgado por lo que otros aprenden”.
79
Metodología
La metodología o estrategias metodológicas actúa como medio de
operacionalidad del currículo, una vez elaborado este surge la inquietud de
cómo plantear a los educandos los contenidos y experiencias previstas en
el, esta inquietud demanda una adecuada metodología para su aplicación.
El gran reto de la educación, es formar seres humanos competentes, es
decir:
Con capacidades para hacer o actuar eficazmente en el medio social o
natural.
Con capacidades que han de estar sustentados en un SABER y en un
SER con elevada formación científica, humanística y técnica, que
permita enfrentar con éxito las deudas del pasado, los problemas del
presente y los desafíos del futuro.
La metodología actúa como medio de operacionalidad del currículo, una
vez elaborado este surge la inquietud de cómo plantear a los educandos
los contenidos y las experiencias previstas en él esta inquietud demanda
una adecuada metodología para su aplicación.
Principios de la metodología activa
La actividad se suscita siempre por la necesidad. El docente es el que
asume esta responsabilidad de crear.
La necesidad generada debe de ser el punto de partida de una
actividad interesante.
La necesidad debe provocar el deseo de alcanzar algo en un ambiente
de espontaneidad y libertad.
Los métodos activos consisten en dar participación directa y dinámica a
los educandos en su proceso de aprendizaje.
Principios de los métodos activos
Se basan en tres principios:
La mente humana se adapta más fácilmente al estudio.
La memoria funciona mejor cuando los conocimientos. Van de lo fácil a
lo difícil y de lo concreto a lo abstracto.
80
El aprendizaje es más eficaz cuando además de ejecutar la repetición
se combina durante el proceso la teoría con la práctica.
Métodos empleados en el proceso educativo
El proceso educativo centrado en la promoción de aprendizaje significativo,
funcional y relevante de los estudiantes se realiza a partir de orientaciones
metodológicas; ello implica la utilización de métodos y técnicas para el
aprendizaje, globales, integrales, dinámicas y participativas.
Capacitación docente o formación en servicio
Mediante DS 007-2007-ED se ha creado el Programa Nacional de
Formación y Capacitación Permanente 2007-2011, denominado “Mejores
maestros, mejores alumnos”. Detrás de esta denominación, subyace la
concepción de que el maestro es el único responsable de los problemas de
la educación y del bajo nivel de aprendizaje de los estudiantes. Esto se
expresa abiertamente en la presentación del Programa: “El presente
Programa se ejecutarácon la finalidad de desarrollar en los profesores
capacidades personales, pedagógicas ysocio comunitarias, que
redundarán en la mejora de su desempeño profesional y por endeen la
calidad de los aprendizajes de sus estudiantes, transformando las
institucioneseducativas públicas”.
En los predios oficiales y en los medios de comunicación se habla de
“capacitar” a los maestros. ¿Es que están “incapacitados”? ¿Acaso no han
estudiado en una institución de educación superior durante 5 años?
Nosotros preferimos hablar de actualización y perfeccionamiento, que son
las formas mediante las cuales se desarrolla la formación permanente.
Pero en este documento hablaremos de capacitación al referirnos a las
acciones desarrolladas por el Ministerio, de acuerdo a la denominación
oficial.
Al comenzar su mandato, el Presidente García anunció -de improviso- que
se realizaría una “evaluación censal” a los docentes del país. Medida que
no fue debidamente planificada ni llevada a cabo y que provocó lo que ya
81
conocemos: una serie de desencuentros del SUTEP con el Ministerio de
Educación y con toda la sociedad.
¿Qué tiene que ver la evaluación censal con el tema que nos ocupa en
este Informe? Es que el gobierno ha condicionado una actividad a la otra. A
propósito de la evaluación y a partir de la oposición del SUTEP, el gobierno
decidió -también de improviso- otro asunto: serían capacitados solamente
los maestros que aceptaran participar en la evaluación (como una especie
de premio a los alumnos obedientes o castigo a los desobedientes).
Necesidad de actualización
Todo profesional tiene la obligación de actualizarse permanentemente,
para estar al día con las nuevas corrientes o los nuevos avances científicos
y tecnológicos. Los maestros están incluidos en ese grupo de
profesionales. Pero el tema despierta mayor interés en la sociedad porque
hay un sentir generalizado que el maestro no tiene la preparación suficiente
para desempeñar adecuadamente su labor. Los bajos resultados obtenidos
por los estudiantes peruanos en las evaluaciones internacionales y en las
que realiza en el país la Unidad de Medición de la Calidad Educativa del
Ministerio de Educación han dado lugar en los últimos tiempos a una
arremetida contra el magisterio, culpándolo casi en exclusividad de los
bajos resultados de la evaluación de los estudiantes.
No coincidimos con esa arremetida, pero esto no nos libra de reconocer
que hay muchas deficiencias en la formación inicial del magisterio peruano.
En este sentido el tema de la capacitación nos remite a otro, que es el de la
formación inicial.
Nos remite también al tema del carácter profesional de la docencia. Paulo
Freire dice: “Una cuestión previa -que el maestro debe saber- es saberse
formador. Desde que alguien está estudiando para ser maestro, debe
asumirse como sujeto de la producción del saber. Debe estar
convencidodefinitivamente que enseñar no es transferir conocimiento, sino
crear condiciones para su producción y construcción”.
Si se reconoce el carácter profesional de la docencia, todas las acciones
mediante las cuales se desarrolla la formación permanente deben ser
82
vistas en el marco del desarrollo profesional, y no solamente como
“capacitación” para llenar vacíos de la formación inicial.
El programa nacional de formación y capacitación permanente
El Programa está bien enfocado cuando se dice que es elaborado en el
marco del Programa Nacional de Formación en Servicio, que a su vez
forma parte del Sistema de Formación Continua del profesor. Sin embargo,
en su desarrollo parece desdecir este enfoque, por las características que
vamos a señalar más adelante.
En las primeras declaraciones oficiales se excluye e los institutos
superiores pedagógicos como instituciones ejecutoras de la capacitación,
que sería encargada exclusivamente a las universidades.
En el D.S. 007-2007-ED se incluye a los ISPs, pero solamente a los que
tienen “experiencia en formación y/o capacitación docente”. Siendo ésta la
razón de ser de los ISPs, ¿cuáles son los que no tienen “experiencia en
formación y/o capacitación”?.
Posteriormente al citado D.S 007, el MED publica los “Términos de
Referencia para Convenios con Universidades Públicas para la Ejecución
del Programa Nacional de Formación y Capacitación Permanente dirigido a
los Profesores de Educación Básica Regular”. Aquí se excluye nuevamente
a los ISPs de la capacitación docente. ¿En qué quedamos, entonces?
El Programa pone énfasis en tres tipos de capacidades:
Comunicativas
lógico-matemáticas
dominio del currículo y especialidad académica según nivel
El “énfasis” significa que en eso nada más consistirá la capacitación. ¿Con
el desarrollo de estas capacidades se satisface las demandas educativas
de los docentes y de su contextosocio cultural y económico productivo?
Primero anunciaron que la capacitación sería para todos (los evaluados,
claro está), después que se haría de forma gradual. Al escribir este informe
está por iniciarse la capacitación de los maestros del Callao, a cargo de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. La fecha ya ha sufrido varias
postergaciones. También se anuncia el inicio de la capacitación de los
83
docentes de Breña y La Victoria a cargo de la Universidad Nacional
Federico Villarreal y los de Chanchamayo y Tarma por la Universidad
Nacional del Centro del Perú. Nos gustaría saber cuáles han sido los
criterios de selección de las universidades.
El promedio de clases es de 220 horas, que incluyen 20 de monitoreo
individual y otras 20 a la institución educativa. Las actividades se realizarán
preferentemente los fines de semana, en las noches o durante las
vacaciones. Los docentes recibirán además un pago por concepto de
movilidad y viáticos.
La modalidad es mixta: un porcentaje presencial y otro porcentaje a
distancia.
Aciertos y desaciertos
Podemos considerar como aciertos:
Que el Ministerio de Educación ponga en agenda el tema de la
formación en servicio.
Que haya horas de monitoreo orientadas al conjunto de la institución
educativa. Si son o no suficientes esas 20 horas, sería materia de
discusión.
Que los profesores reciban clases directamente de los especialistas en
distintos temas educativos.
Que se evalúe los avances de los profesores, con una prueba de
entrada y otra de salida.
Que la prueba de evaluación no haya sido digitada por el Ministerio de
Educación, sino elaborada por la universidad. En el caso de San Marcos,
con la participación de los capacitadores.
Estos aciertos se pierden en un mar de desaciertos
El Ministerio de Educación determina cuáles son las necesidades de
formación continua de los docentes en el marco de su desarrollo
profesional, y establece los contenidos de la capacitación. Si analizamos
esos contenidos, veremos que éstos parecen más de formación inicial
que de formación en servicio (que deberían estar orientados a
profesionales y no a quienes recién están estudiando una profesión).
84
¿No sería mejor pedir a las universidades que presenten un abanico de
posibilidades? El Ministerio ha diseñado inclusive el cronograma de
ejecución de las actividades de capacitación y lo que se va a hacer en
cada una de las visitas; es más, los materiales de escritorio que se
entregará a cada uno de los participantes.
Cada entidad capacitadora deberá elaborar un Plan de Capacitación.
Pero ¿qué margen de autonomía les queda si todo está elaborado por el
Ministerio?
El Plan de Capacitación incluye una Línea de Base. ¿Para qué va a
servir esa línea de base si todos los contenidos (hasta los niveles de
logro) y la metodología de capacitación están pre determinados en el
Programa elaborado por el Ministerio?
Las 40 horas de monitoreo (20 al docente y 20 a la institución educativa)
son para “atender al equipo docente a partir de la identificación
participativa de lasnecesidades particulares de cada institución”. Esto
suena muy bien, pero ¿qué pasa si las necesidades particulares de las
instituciones no tienen que ver precisamente con las capacidades que
debe desarrollar el Programa de Capacitación. ¿Los capacitadores
tendrán autonomía para salirse de ese marco?
Se considera un pago a los maestros por asistir a las actividades de
capacitación. Sea cual fuere el concepto, esto es inaceptable. Choca con
el profesionalismo del magisterio. El maestro debe sentir que su
formación permanente es una necesidad profesional y tener acceso a
diversas opciones de formación en servicio, elegir libremente la que
mejor responda a sus necesidades, y asistir de manera voluntaria.
Se establece además un apoyo económico adicional (una bonificación) a
los que han sido capacitados. Este es un contrasentido, si tenemos en
cuenta que los maestros no eligen libremente ser sujetos de este
programa de capacitación. La capacitación debería ser un canal de
mejora económica, pero en el sentido de constituir un criterio de
evaluación para el ascenso de los docentes en la carrera magisterial.
El Ministerio establece los requisitos para el coordinador del programa y
de los capacitadores en cada una de las universidades que tendrán a su
85
cargo la capacitación. No entendemos cómo es que las universidades
aceptan que el Ministerio establezca los requisitos, cuando son ellas las
que van a realizar la selección del personal.
Tal vez lo más preocupante sea que una vez más se pasa por alto la
descentralización educativa. ¿Por qué no dejar que cada gobierno
regional organice la formación permanente de los maestros de su
región? ¿Los centros Amauta quedan pintados en la pared?
En la presentación del Programa se dice que tiene la finalidad de
desarrollar capacidades que permitan a los profesores mejorar su
desempeño profesional y como consecuencia, la calidad de los
aprendizajes de los estudiantes. Entonces, ¿quiere decir que los docentes
que se presentaron a la evaluación son los únicos que deben mejorar su
desempeño profesional? Esto nos hace pensar que lo que se quiere es
realmente castigar a los que no asistieron a la evaluación, o premiar a los
que sí lo hicieron.
86
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. HIPÓTESIS
3.1.1. Hipótesis General
Existe una relación directa entre el estilo de liderazgo del director y la calidad de
los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias
de la ciudad de Huánuco.
3.1.2. Hipótesis Específicas
a. Existen varios e inadecuados estilos de liderazgo que desarrollan los
directores en las Instituciones educativas secundarias de la ciudad de
Huánuco.
b. Los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas
secundarias de la ciudad de Huánuco.
c. Existe relación significativa entre los estilos de liderazgo del director y la
calidad de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas
secundarias de la ciudad de Huánuco.
3.2. VARIABLES
3.2.1. Variable independiente
El liderazgo del director
3.2.2. Variable dependiente
Calidad de los procesos de gestión pedagógica
87
3.2.3. Definición Conceptual
Variable concepto
V.I.
Liderazgo del
director
Representa una competencia esencial para el director
por su papel en la gestión de la calidad de las
interacciones subjetivas que se producen entre los
sujetos y grupos en el seno de las organizaciones
educativas, y la influencia que este ejerce sobre los
sujetos individuales
V.D.
Calidad de los
procesos de
gestión pedagógica
Forma de gestionar toda la organización basándose en
los procesos, siendo definidos éstos como una
secuencia de actividades orientadas a generar un valor
añadido sobre una entrada para conseguir un resultado,
y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos
del cliente.
3.2.2. Definición Operacional
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
LIDERAZGO
DEL
DIRECTOR
I. AUTOCRÁTICO
Manifiesta una actitud autoritaria al ordenar a los miembros de la comunidad educativa para la realización de alguna actividad y/o tarea.
Impone su voluntad en las acciones a ejecutar Brinda muy poco espacio para escuchar las
opiniones de los docentes y demás trabajadores
Controla excesivamente a los trabajadores que tiene a su cargo creando un malestar y desconcierto
Tiene un complejo de superioridad frente a los miembros de la comunidad educativa
II. LIBERAL O
PERMISIVO
Utiliza el poder de forma limitada y concede a los trabajadores un alto grado de independencia en las tareas encomendadas
Es sumamente flexible con los trabajadores que tiene a su cargo
Brinda apoyo a los trabajadores y actúa en contacto con ellos
Manifiesta una escasa preocupación por las responsabilidades adquiridas
Es sumamente flexible y casi no tiene autoridad para el cargo
Alienta la participación de los docentes y de los demás trabajadores en las actividades
88
III. DEMOCRÁTICO
O
PARTICIPATIVO
extracurriculares Brinda espacios para que los docentes y
trabajadores expresen libremente sus ideas en las reuniones de trabajo
Consulta, persuade y alienta la participación de los docentes y trabajadores en la elaboración de los instrumentos de gestión
Crea un clima de confianza entre los miembros de la comunidad educativa
Es persuasivo y consultivo con los trabajadores y los orienta para el logro de los objetivos institucionales
IV. TRANSFORMA
CIONAL
Crea y transmite la visión compartida de la Institución Educativa a los docentes y demás trabajadores
Asume los valores y principios institucionales para coadyuvar al beneficio institucional
Se muestra perseverante y motiva a los trabajadores a concluir todo lo iniciado
Manifiesta una actitud responsable y se preocupa excesivamente por la formación integral de los alumnos
Usa sus capacidades gerenciales para destacar el desarrollo de todos los trabajadores
CALIDAD
DE LOS
PROCESOS
DE GESTIÓN
PEDAGÓGICA
I. PLANIFICACIÓN
Visión y pensamiento estratégico de la dirección al orientar el trabajo pedagógico.
Planificación por áreas curriculares para el logro del perfil de alumno.
Contenidos contextualizados de acuerdo a las características de los alumnos.
Temas transversales que surgen luego del diagnóstico de la problemática institucional.
Trabajo pedagógico en coherencia con el Proyecto Educativo Institucional.
II. ORGANIZACIÓN
Trabajo en equipos docentes para una gestión pedagógica de excelencia.
El Proyecto Curricular Institucional está estructurado estratégicamente.
La coordinación de Tutoría está estructurada para garantizar la formación integral de los estudiantes.
Las tareas y/o actividades se organizan con la debida anticipación para garantizar la calidad en el servicio educativo.
Nivel de organización de las estrategias metodológicas en coherencia con los rasgos del perfil del alumno.
III. DIRECCIÓN
Capacidad para dirigir con efectividad Programa y coordina con los docentes Supervisa a sus docentes Realiza acciones de acompañamiento a los
docentes
IV. EVALUACIÓN
Evalúa la gestión pedagógica Institucional Evalúa el rendimiento académico Felicita a los trabajadores destacados Evalúa proyectos innovadores
89
3.3. METODOLOGÍA
3.3.1 TIPO DE ESTUDIO
El presente trabajo de investigación de acuerdo a la naturaleza del tema,
corresponde a un tipo de estudio Correlacional, porque se busca establecer y
explicar el grado de asociación y relación existente entre las variables y es como
sigue:
X
M r
Y
Donde:
M: Muestra
X: Variable Independiente: Liderazgo del Director
Y: Variable Dependiente: calidad de los procesos de gestión pedagógica.
r: representa la relación entre las variables.
3.3.2 DISEÑO DE ESTUDIO
El diseño del trabajo de investigación corresponde al diseño no experimental
transversal.
El diseño no experimental porque durante el trabajo del campo no hubo ninguna
manipulación de la variable independiente Liderazgo del director, es decir los
docentes y alumnos que constituyeron las unidades de análisis de la presente
investigación han sido observados y estudiados en su ambiente natural de trabajo
y transversal porque se recolectaron datos en un tiempo único.
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA
3.5.1 Población:
La población del presente estudio de investigación está constituida por los
alumnos y docentes de las Instituciones Educativas secundarias.
90
NOMBRE DE LAS I. E. SECUNDARIAS
Nº DE DOCENTES
Nº DE ALUMNOS
“Colegio Nacional Milagro de Fátima” 43 886“Colegio Nacional Nuestra Señora de las Mercedes” 98 2285“Gran Unidad Escolar Leoncio Prado Gutierrez” 108 1875“Colegio Nacional HermilioValdizán” 67 927“Colegio Nacional Emblemático Illatupa” 52 1244
“Colegio Nacional Juana Moreno” 32 741
TOTAL 400 7958
Fuente: Nominas 2012
3.5.2 Muestra:
De las Instituciones Educativas Secundarias de Huánuco se ha tomado como
muestra a 03 Instituciones Educativas Secundarias representativas que son: el
C.N. “Milagro de Fátima”, G.U.E. “Leoncio Prado Gutiérrez”, C.N. “Nuestra Señora
de las Mercedes” del total de la población. La cual constituyó un tipo de muestra
no probabilística por que se ha elegido en forma intencionada.
NOMBRE DE LAS I. E. SECUNDARIAS
Nº DE DOCENTES
Nº DE ALUMNOS
“Colegio Nacional Milagro de Fátima” 20 40“Gran Unidad Escolar Leoncio Prado Gutiérrez” 35 45“Colegio Nacional Nuestra Señora de las Mercedes” 25 45
TOTAL 80 130
Fuente: Nominas 2012
3.5 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
El Método de Estudio es Cuantitativo, porque se buscado determinar las
características de la relaciones entre variables, empleando algunas técnicas e
instrumentos de la estadística.
91
3.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
DATOS
Las técnicas e instrumentos durante el trabajo de campo del presente estudio de
investigación se detallan a continuación.
1. Encuesta y su instrumento el cuestionario.
2. El Fichaje y sus instrumentos: fichas bibliográficas, fichas textuales,
fichasHemerográfica.
3. Escala sociométrica
4. Programa estadístico SPSS versión 15.0
3.7 MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS
Los datos que se obtendrán mediante el programa SPSS15.0, Para el
procesamiento de los datos se utilizaron los métodos y técnicas de la estadística
con la finalidad de hallar la media aritmética, cuadro de distribución de
frecuencias, gráficos estadísticos, método de alfa de Cronbach y Chi cuadrado
etc.
3.7.1 Validación de la encuesta para docentes - Calidad
de los procesos de gestión pedagógica
Al ser analizados los datos estadísticos nos indica que la encuesta tiene un alto
nivel de confiabilidad para medir las variables, el liderazgo del director y su
relación con la calidad de los procesos de gestión pedagógica, esta se realizó a
través del estadístico alfa de Cronbach cuyo resultado es (0.905) los que nos va a
permite seguir con el análisis estadístico con el propósito de acercarnos a la
autenticidad de nuestra hipótesis de investigación. Asimismo confirmamos la
aceptación de la confiabilidad de la encuesta.
92
CUADRO Nº 06
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos Válidos 80 100,0
Excluidosa 0 ,0
Total 80 100,0
a. Eliminación por lista basada en todas las
variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,905 24
El índice presentado nos muestrael número de elementos de la encuesta, el
número de encuestados que llega a ser 80 docentes de las tres instituciones
educativas Milagro de Fátima, Leoncio Prado Gutiérrez, y Señora de las
Mercedes.
Asimismo, se utilizó 20preguntas para verificar el liderazgo del director y su
relación con la calidad de los procesos de gestión pedagógica, dando como
resultado la siguiente información estadística confiable.
CUADRO Nº 07
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
Los directivos actúan como
expertos en la institución
educativa al supervisar y
monitorear la planeación
didáctica.
62,21 109,182 ,365 ,924
93
En la institución educativa
predomina el trabajo en
equipos por áreas
curriculares para elaborar la
programación curricular
anual, los sílabos y las
sesiones de aprendizaje en
coherencia con el perfil del
alumno.
61,73 103,392 ,564 ,920
En la institución educativa se
ha realizado un diagnóstico
con instrumentos confiables
para identificar la
problemática y elaborar la
diversificación curricular.
61,96 104,973 ,650 ,917
Los temas transversales son
tomados en consideración
durante el desarrollo de las
sesiones de aprendizaje
para el logro de los objetivos
estratégicos.
61,25 108,924 ,552 ,919
El proyecto educativo
institucional brinda las
grandes directrices y/o
lineamientos para la eficacia
del trabajo pedagógico.
61,58 108,247 ,603 ,918
En el proyecto educativo
institucional están
plasmados las intenciones
educativas y los contenidos
a enseñar y a aprender.
61,58 110,551 ,447 ,921
Los docentes conforman
equipos de trabajo para
realizar un excelente trabajo
pedagógico fuera del horario
de clase.
62,09 102,612 ,713 ,915
El proyecto curricular
institucional organiza el
trabajo pedagógico para el
logro de los objetivos
estratégicos.
61,76 107,171 ,621 ,917
94
La acción tutorial está
incluida en el proyecto
curricular institucional para
garantizar la formación
integral de los estudiantes.
61,36 106,310 ,662 ,917
El director de la institución
educativa organiza las
actividades con la debida
anticipación designando
responsabilidades a los
docentes para garantizar la
calidad en el servicio
educativa.
61,19 105,800 ,656 ,917
Los docentes utilizan las
estrategias metodológicas
innovadoras en coherencia
con los rasgos del perfil del
alumno.
61,45 108,985 ,492 ,920
Las estrategias
metodológicas son
coherentes con las
características de los
alumnos, es decir, con los
estilos y ritmos de
aprendizaje.
61,74 109,183 ,567 ,919
El director de la institución
educativa escucha a cada
una de las partes afectadas
para solucionar los conflictos
que pudieran suscitarse
entre los docentes.
61,80 106,871 ,641 ,917
programa y coordina
encuentros con los docentes
para el mejoramiento de la
institución educativa.
61,98 108,582 ,536 ,919
Supervisa las sesiones de
aprendizaje y el trabajo
pedagógico de los docentes.
61,88 105,351 ,763 ,915
95
Realiza acciones de
acompañamiento a los
docentes referidas a su
quehacer pedagógico o
acordes con las demás
actividades institucionales.
61,55 105,922 ,613 ,917
La dirección evalúa la
calidad institucional con el
propósito de diseñar los
planes de mejoramiento
pertinentes.
61,93 104,956 ,752 ,915
En la institución educativa se
evalúa el rendimiento
académico de los
estudiantes.
61,20 108,694 ,525 ,919
Se evalúa regularmente el
desempeño del personal
docente felicitándoles con
entrega de resoluciones y
otros reconocimientos.
62,00 108,127 ,541 ,919
La dirección y/o comisión,
evalúa los proyectos de
innovación en todas sus
fases.
61,60 104,522 ,573 ,919
3.7.2 Validación de la encuesta para docentes -
Liderazgo del Director
La validación del instrumento de llevo a cabo mediante el estadístico alfa de
Cronbach (0.768) que nos indica que la encuesta tiene un alto nivel de
confiabilidad para medir las variables, el liderazgo del director y su relación con la
calidad de los procesos de gestión pedagógica, los que nos va a permite seguir
con el análisis estadístico con el propósito de acercarnos a la autenticidad de
nuestra hipótesis de investigación. Asimismo confirmamos la aceptación de la
confiabilidad de la encuesta.
CUADRO Nº 08
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Estadísticos de fiabilidad
96
Casos Válidos 80 100,0
Excluidosa 0 ,0
Total 80 100,0
a. Eliminación por lista basada en todas las
variables del procedimiento.
Alfa de Cronbach N de elementos
,768 24
El índice presentado nos muestrael número de elementos de encuesta, el N
número de encuestados que llega a ser 80 docentes de las tres instituciones
educativas Milagro de Fátima, Leoncio Prado Gutiérrez, y Señora de las
Mercedes.
Asimismo, se utilizó 20 ítems de preguntas para verificar el liderazgo del director y
su relación con la calidad de los procesos de gestión pedagógica, dando como
resultado la siguiente información confiable.
CUADRO Nº 09
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
El director de la institución
educativa manifiesta una
actitud autoritaria al ordenar
a los miembros de la
comunidad educativa para la
realización de alguna
actividad y/o tarea.
59,75 57,734 ,332 ,777
El director de la institución
educativa impone una
voluntad en las acciones a
ejecutar.
59,55 58,833 ,269 ,781
El director de la institución
educativa brinda muy pocos
espacios para escuchar las
opiniones de los docentes y
demas trabajadores.
59,35 61,192 ,103 ,791
97
El director de la institución
educativa controla
excesivamente a los
trabajadores que tiene a su
cargo creando un malestar y
desconcierto.
60,14 57,614 ,433 ,771
El director de la institución
educativa tiene un complejo
de superioridad frente a los
miembros de la comunidad
educativa.
60,29 56,764 ,396 ,773
El director de la institución
educativa utiliza el poder de
forma limitada y concede a
trabajadores un alto grado
de independencia en las
tareas encomendadas.
59,15 64,104 -,097 ,800
El director de la institución
educativa es sumamente
flexible con los trabajadores
que tiene a su cargo.
59,00 65,848 -,259 ,804
El director de la institución
educativa brinda apoyo a los
trabajadores y actúa en
contacto con ellos.
59,16 57,024 ,457 ,770
El director de la institución
educativa manifiesta una
escasa preocupación por las
responsabilidades
adquiridas.
59,71 63,701 -,070 ,801
El director de la institución
educativa es sumamente
flexible y casi no tiene
autoridad para el cargo.
59,79 69,942 -,363 ,840
El director de la institución
educativa alienta la
participación de los docentes
y de los demás trabajadores
en las actividades
extracurriculares.
59,14 53,512 ,670 ,754
98
El director de la institución
educativa brinda espacios
para que los docentes y
trabajadores expresen
libremente sus ideas en las
reuniones de trabajo.
58,99 59,101 ,340 ,777
El director de la institución
educativa consulta,
persuade y alienta la
participación de los docentes
y trabajadores en la
elaboración de los
instrumentos de gestión.
58,74 54,399 ,687 ,756
El director de la institución
educativa crea un clima de
confianza entre los
miembros de la comunidad
educativa.
58,64 57,424 ,444 ,771
El director de la institución
educativa es persuasivo y
consultivo con los
trabajadores y los orienta
para el logro de los objetivos
institucionales.
59,20 53,377 ,686 ,753
El director de la institución
educativa crea y transmite la
visión compartida de la
institución educativa a los
docentes y demás
trabajadores.
58,86 52,500 ,685 ,751
El director de la institución
educativa asume los valores
y principios institucionales
para coadyuvar al beneficio
institucional.
58,84 54,518 ,653 ,757
El director de la institución
educativa casi siempre es
perseverante y motiva a los
trabajadores a concluir todo
lo iniciado.
58,73 53,721 ,719 ,753
99
El director de la institución
educativa manifiesta una
actitud responsable y se
preocupa excesivamente por
la formación integral de los
alumnos.
59,38 54,060 ,720 ,754
El director de la institución
educativa usa sus
capacidades gerenciales
para destacar el desarrollo
de todos los trabajadores.
58,74 53,842 ,707 ,753
3.7.3 Validación de la encuesta para alumnos - Calidad
de los procesos de gestión pedagógica
La validez se obtuvo aplicando el estadístico de alfa de Cronbach cuyo resultado
es 0.824 esto nos indica que la encuesta para alumnos tiene un alto nivel de
confiabilidad para medir las variables, con relación a los procesos de gestión
pedagógica consultado a los estudiantes, lo que nos permite seguir con el análisis
estadístico con el propósito de acercarnos a la autenticidad de nuestra hipótesis
de investigación.
CUADRO Nº 10
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos Válidos 129 99,2
Excluidosa 1 ,8
Total 130 100,0
a. Eliminación por lista basada en todas las variables
del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,824 24
La revisión del instrumento lo realizaron tres expertos en educación devolviendo
el informe con sus observaciones, recomendaciones y el puntaje dado con su
promedio de valoración. Asimismo confirmamos la aceptación de la confiabilidad
de nuestra encuesta.
100
El número de encuestados que llega a ser 130 alumnos del 3°, 4° y 5°grado
educación secundaria. También, se utilizó 20 ítems de cuestionario para verificar
el los procesos de gestión pedagógica consultada a los alumnos, proporcionando
como resultado los siguientes gráficos y sus porcentajes.
CUADRO Nº 11Estadísticos total-elemento
Media de la escala si se elimina el elemento
Varianza de la escala si se elimina el elemento
Correlación elemento-total
corregida
Alfa de Cronbach si se
elimina el elemento
El Director y los docentes a
tu entender planifican el
trabajo pedagógico.
65,84 138,007 ,398 ,844
Conoces la programación
curricular anual de tu
Institución.
67,28 137,922 ,315 ,849
Los contenidos que te
enseñan los docentes están
de acuerdo a tu realidad.
65,69 135,887 ,512 ,840
Conoces los temas
transversales que se están
considerando en el proceso
de enseñanza - aprendizaje.
66,73 138,793 ,409 ,844
Conoces el Proyecto
Educativo Institucional de tu
institución educativa.
66,78 137,062 ,308 ,850
crees que el PEI de tu
institución están plasmadas
los contenidos básicos a
enseñar y a aprender.
66,47 138,454 ,334 ,847
En tu institución los
docentes forman equipos de
trabajo para planificar las
actividades del colegio.
65,75 132,454 ,618 ,836
La enseñanza que se
imparte en tu institución
educativa está diseñada
para el logro de aprendizaje
significativo.
65,98 138,304 ,418 ,844
101
En tu institución se lleva a
cabo el trabajo de acción
tutorial.
66,41 138,431 ,319 ,848
El director y los docentes de
la institución educativa
organizan las actividades
con la debida anticipación.
65,78 137,765 ,438 ,843
Los docentes utilizan
estrategias metodológicas
innovadoras para brindar
aprendizajes significativos.
66,40 138,133 ,421 ,844
Las estrategias
metodológicas utilizadas por
tus profesores son
coherentes con los estilos y
ritmos de aprendizaje.
66,45 134,140 ,500 ,840
El director de la institución
educativa escucha a cada
una de las partes afectadas
para solucionar los conflictos
que pudieran suscitarse en
la institución.
66,54 136,016 ,400 ,845
El director de la institución
educativa coordina algunas
actividades con los
docentes.
65,64 136,653 ,509 ,841
Los docentes de la
institución educativa son
supervisados por el director.
66,20 134,818 ,444 ,843
El director guía el trabajo
pedagógico de los docentes.
66,50 135,346 ,423 ,844
La dirección evalúa la
calidad institucional con el
propósito de diseñar los
planes de mejoramiento
pertinentes.
66,30 132,009 ,601 ,836
En la institución educativa se
evalúa el rendimiento
académico de los
estudiantes.
65,87 134,553 ,539 ,839
102
Se evalúa regularmente el
desempeño del personal
docente felicitándoles con
entrega de resoluciones y
otros reconocimientos.
66,88 135,400 ,378 ,846
El director y/o comisión,
evalúa los proyectos de
innovación en todas sus
fases.
66,65 133,463 ,493 ,840
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
103
4.1 DESCRIPCIÓN
4.1.1 ENCUESTA PARA DOCENTES - CALIDAD DE LOS
PROCESOS DE GESTION PEDAGOGICA
4.1.1.1 Calidad de los procesos de gestión
pedagógica – Planificacion
CUADRO Nº 12: Los directivos actúan como expertos en
la institución educativa al supervisar y monitorear la planeación
didáctica.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos POCAS VECES 47 58,8 58,8 58,8
REGULARMENTE 16 20,0 20,0 78,8
CASI SIEMPRE 9 11,3 11,3 90,0
FRECUENTEMENTE 8 10,0 10,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
GRAFICO Nº 12
CUADRO Nº 13: En la institución educativa predomina el trabajo en
equipos por áreas curriculares para elaborar la programación
curricular anual, los sílabos y las sesiones de aprendizaje en
coherencia con el perfil del alumno.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 5 6,3 6,3 6,3
POCAS VECES 24 30,0 30,0 36,3
REGULARMENTE 7 8,8 8,8 45,0
CASI SIEMPRE 37 46,3 46,3 91,3
FRECUENTEMENTE 7 8,8 8,8 100,0
Total 80 100,0 100,0
GRAFICO Nº 13
104
Tabla 3: En la institución educativa se ha realizado un diagnóstico
con instrumentos confiables para identificar la problemática y
elaborar la diversificación curricular.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 5 6,3 6,3 6,3
POCAS VECES 15 18,8 18,8 25,0
REGULARMENTE 41 51,3 51,3 76,3
CASI SIEMPRE 15 18,8 18,8 95,0
FRECUENTEMENTE 4 5,0 5,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 4: Los temas transversales son tomados en consideración
durante el desarrollo de las sesiones de aprendizaje para el logro de
los objetivos estratégicos.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos POCAS VECES 5 6,3 6,3 6,3
REGULARMENTE 23 28,8 28,8 35,0
CASI SIEMPRE 44 55,0 55,0 90,0
FRECUENTEMENTE 8 10,0 10,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 5: El proyecto educativo institucional brinda las grandes
directrices y/o lineamientos para la eficacia del trabajo pedagógico.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos POCAS VECES 5 6,3 6,3 6,3
REGULARMENTE 48 60,0 60,0 66,3
CASI SIEMPRE 20 25,0 25,0 91,3
FRECUENTEMENTE 7 8,8 8,8 100,0
Total 80 100,0 100,0
105
Tabla 6: En el proyecto educativo institucional están
plasmados las intenciones educativas y los contenidos a
enseñar y a aprender.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos POCAS VECES 6 7,5 7,5 7,5
REGULARMENTE 45 56,3 56,3 63,8
CASI SIEMPRE 23 28,8 28,8 92,5
FRECUENTEMENT
E
6 7,5 7,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
Del cuadro y gráfico N° 6: Se observa que en el proyecto educativo institucional
están plasmados las intenciones educativas y los contenidos a enseñar y a
aprender con un porcentaje de Regularmente un 56,3% mientras que otros de
Casi siempre un 28,8% y un porcentaje mínimo contestaron Pocas veces y
Frecuentemente un 7,5%.
En general, de acuerdo a los resultados de los cuadros, gráficos y preguntas
anteriores podemos afirmar que los directores sobre los procesos de gestión
pedagógica y su dimensión Planificación, estos actúan como no expertos al
supervisar y monitorear la planeación didáctica con un porcentaje de 58,8%, lo
quiere decir que los directores no están capacitados para supervisar y monitorear
la planeación didáctica como debe ser y un porcentaje responden que
Regularmente un 20%; analizando podemos concluir que algunos tienen cierto
conocimiento sobre supervisión y monitorear la planeación didáctica.
Por otra parte en las Instituciones Educativas se observa que predomina el trabajo
en equipo por áreas curriculares para elaborar la programación curricular anual,
los sílabos y las sesiones de aprendizaje en coherencia con el perfil del alumno
de Casi siempre un 46,3%, esto nos indica que todos en la Instituciones
educativas trabajan en equipo y por áreas curriculares para elaborar su
programación anual, los sílabos y las sesiones de aprendizaje en coherencia con
el alumno y un porcentaje de un 30% lo hacen pocas veces.
En cuanto a lo que respecta a que en la institución Educativa se ha realizado un
diagnóstico con instrumentos confiables para identificar la problemática y elaborar
la diversificación curricular, que Regularmente han utilizado dichos instrumentos
106
confiables con un 51.3% y otras pocas veces con un 18%. Esto nos indica que la
mitad de las instituciones educativas secundarias, utilizan instrumentos
adecuados para determinar la problemática y elaborar su diversificación curricular
y un menor porcentaje manifiestan que lo hacen pocas veces.
Con respecto a que los temas transversales son tomados en consideración
durante el desarrollo de las sesiones de aprendizaje para el logro de los objetivos
estratégicos que casi siempre lo hacen con un 55%. Esto nos indica que para el
logro de los objetivos estratégicos es importante tomar en cuenta los temas
transversales.
En cuanto al proyecto educativo brinda las grandes directrices y lineamientos para
la eficacia del trabajo pedagógico se observa que regularmente un 60% si brinda
los lineamientos y directrices. Esto nos confirma que es importante un proyecto
educativo que sea adecuado, claro y pertinente a las Instituciones educativas
para la eficacia del trabajo pedagógico. También en el Proyecto están plasmados
las intenciones educativas y los contenidos a enseñar y a aprender se observa
que un 56% manifiestan que si están plasmados las intenciones, los contenidos
que se enseñan y otros mencionan que pocas veces con 7.5%. Lo cual nos indica
que La institución Educativa considera al Proyecto Educativo como un
instrumento de mucha importancia en donde están plasmadas las intenciones
educativas.
B. Procesos de gestión pedagógica – Organización
Tabla 07: Los docentes conforman equipos de trabajo para realizar un
excelente trabajo pedagógico fuera del horario de clase.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 5 6,3 6,3 6,3
POCAS VECES 24 30,0 30,0 36,3
REGULARMENTE 36 45,0 45,0 81,3
CASI SIEMPRE 8 10,0 10,0 91,3
FRECUENTEMENTE 7 8,8 8,8 100,0
Total 80 100,0 100,0
107
Tabla 8: El proyecto curricular institucional organiza el trabajo
pedagógico para el logro de los objetivos estratégicos.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos POCAS VECES 14 17,5 17,5 17,5
REGULARMENTE 43 53,8 53,8 71,3
CASI SIEMPRE 18 22,5 22,5 93,8
FRECUENTEMENTE 5 6,3 6,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 9: La acción tutorial está incluida en el proyecto curricular
institucional para garantizar la formación integral de los estudiantes.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 1 1,3 1,3 1,3
POCAS VECES 5 6,3 6,3 7,5
REGULARMENTE 29 36,3 36,3 43,8
CASI SIEMPRE 37 46,3 46,3 90,0
FRECUENTEMENTE 8 10,0 10,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 10: El director de la institución educativa organiza las
actividades con la debida anticipación designando responsabilidades
a los docentes para garantizar la calidad en el servicio educativo.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 1 1,3 1,3 1,3
POCAS VECES 5 6,3 6,3 7,5
REGULARMENTE 20 25,0 25,0 32,5
CASI SIEMPRE 41 51,3 51,3 83,8
FRECUENTEMENTE 13 16,3 16,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
108
Tabla 11: Los docentes utilizan las estrategias metodológicas
innovadoras en coherencia con los rasgos del perfil del alumno.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 1 1,3 1,3 1,3
POCAS VECES 8 10,0 10,0 11,3
REGULARMENTE 27 33,8 33,8 45,0
CASI SIEMPRE 39 48,8 48,8 93,8
FRECUENTEMENTE 5 6,3 6,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 12: Las estrategias metodológicas son coherentes con las
características de los alumnos, es decir, con los estilos y ritmos de
aprendizaje.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos POCAS VECES 10 12,5 12,5 12,5
REGULARMENTE 47 58,8 58,8 71,3
CASI SIEMPRE 20 25,0 25,0 96,3
FRECUENTEMENTE 3 3,8 3,8 100,0
Total 80 100,0 100,0
De los cuadros y gráficos en la dimensión de organización se observa que los
docentes conforman equipos de trabajo para realizar un excelente trabajo
pedagógico con un 45%, que la acción tutorial esta incluida en el Proyecto
Curricular Institucional para garantizar la formación integral de los estudiantes
respondieron Casi siempre un 46,3%, el director de la Institución educativa
organiza las actividades con la debida anticipación designando responsabilidades
a los docentes para garantizar la calidad en el servicio educativo los encuestados
respondieron Casi siempre 51,3%, los docentes utilizan las estrategias
metodológicas innovadoras en coherencia con los rasgos del perfil del alumno los
encuestados respondieron de Casi siempre un 48,8%, en el aspecto organizativo
se observan que sin la organización adecuada, no va a existir un clima favorable
para el desarrollo de los procesos de gestión.
C. Procesos de gestión pedagógica –Dirección
109
Tabla 13: El director de la institución educativa escucha a cada una
de las partes afectadas para solucionar los conflictos que pudieran
suscitarse entre los docentes.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 1 1,3 1,3 1,3
POCAS VECES 13 16,3 16,3 17,5
REGULARMENTE 44 55,0 55,0 72,5
CASI SIEMPRE 18 22,5 22,5 95,0
FRECUENTEMENTE 4 5,0 5,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 14: Programa y coordina encuentros con los docentes para
el mejoramiento de la institución educativa.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 3 3,8 3,8 3,8
POCAS VECES 14 17,5 17,5 21,3
REGULARMENTE 49 61,3 61,3 82,5
CASI SIEMPRE 11 13,8 13,8 96,3
FRECUENTEMENTE 3 3,8 3,8 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 15: Supervisa las sesiones de aprendizaje y el trabajo
pedagógico de los docentes.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 1 1,3 1,3 1,3
POCAS VECES 13 16,3 16,3 17,5
REGULARMENTE 51 63,8 63,8 81,3
CASI SIEMPRE 10 12,5 12,5 93,8
FRECUENTEMENTE 5 6,3 6,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
110
Tabla 16: Realiza acciones de acompañamiento a los docentes
referidas a su quehacer pedagógico o acordes con las demás
actividades institucionales.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 2 2,5 2,5 2,5
POCAS VECES 14 17,5 17,5 20,0
REGULARMENTE 17 21,3 21,3 41,3
CASI SIEMPRE 45 56,3 56,3 97,5
FRECUENTEMENTE 2 2,5 2,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
De los cuadros y gráficos se observa que el director de la Institución educativa
escucha a cada una de las partes afectadas para solucionar los conflictos que
pudieran suscitarse entre los docentes en un 55%, asimismo se observa que el
director programa y coordina encuentro con los docentes para el mejoramiento de
la Institución Educativa respondieron en un 61,3%, el director supervisa la sesión
de aprendizaje y el trabajo pedagógico de los docentes respondieron en un
63,8%, el director realiza acciones de acompañamiento a los docentes referidas a
su que hacer pedagógico o acordes con las demás actividades institucionales
respondieron en un 56,3%, es necesario la debida organización y planificación de
la dirección para desarrollar eficazmente la gestión pedagógica.
D. Procesos de gestión pedagógica –Evaluación
Tabla 17: La dirección evalúa la calidad institucional con el
propósito de diseñar los planes de mejoramiento pertinentes.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 3 3,8 3,8 3,8
POCAS VECES 13 16,3 16,3 20,0
REGULARMENTE 47 58,8 58,8 78,8
CASI SIEMPRE 14 17,5 17,5 96,3
FRECUENTEMENTE 3 3,8 3,8 100,0
Total 80 100,0 100,0
111
Tabla 18: En la institución educativa se evalúa el rendimiento
académico de los estudiantes.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 1 1,3 1,3 1,3
POCAS VECES 4 5,0 5,0 6,3
REGULARMENTE 20 25,0 25,0 31,3
CASI SIEMPRE 45 56,3 56,3 87,5
FRECUENTEMENTE 10 12,5 12,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 19: Se evalúa regularmente el desempeño del personal docente
felicitándoles con entrega de resoluciones y otros reconocimientos.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 3 3,8 3,8 3,8
POCAS VECES 18 22,5 22,5 26,3
REGULARMENTE 42 52,5 52,5 78,8
CASI SIEMPRE 15 18,8 18,8 97,5
FRECUENTEMENTE 2 2,5 2,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 20: La dirección y/o comisión, evalúa los proyectos de
innovación en todas sus fases.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 6 7,5 7,5 7,5
POCAS VECES 10 12,5 12,5 20,0
REGULARMENTE 22 27,5 27,5 47,5
CASI SIEMPRE 35 43,8 43,8 91,3
FRECUENTEMENTE 7 8,8 8,8 100,0
Total 80 100,0 100,0
En estas tablas y gráficos se observa que la dirección evalúa la calidad
institucional con el propósito de diseñar los planes de mejoramiento pertinentes
respondieron en un 58,8%, también se observa que en la Institución educativa se
112
evalúa el rendimiento académico de los estudiantes respondieron en un 56,3%,
asimismo se evalúa regularmente el desempeño del personal docente con
entrega de resoluciones y otros reconocimientos regularmente siendo un 52,5%,
del mismo modo la dirección y/o comisión evalúa los proyectos de innovación en
todas sus fases Casi siempre con un 43,8%
4.1.2 ENCUESTA PARA DOCENTES - LIDERAZGO DEL
DIRECTOR
4.1.2.1 El liderazgo del director – Autocrático
Tabla 1: El director de la institución educativa manifiesta una
actitud autoritaria al ordenar a los miembros de la comunidad
educativa para la realización de alguna actividad y/o tarea.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 9 11,3 11,3 11,3
POCAS VECES 26 32,5 32,5 43,8
REGULARMENTE 35 43,8 43,8 87,5
CASI SIEMPRE 6 7,5 7,5 95,0
FRECUENTEMENTE 4 5,0 5,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 2: El director de la institución educativa impone su voluntad
en las acciones a ejecutar.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 7 8,8 8,8 8,8
POCAS VECES 21 26,3 26,3 35,0
REGULARMENT
E
31 38,8 38,8 73,8
CASI SIEMPRE 21 26,3 26,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
113
Tabla 3: El director de la institución educativa brinda muy poco
espacio para escuchar las opiniones de los docentes y demás
trabajadores.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 5 6,3 6,3 6,3
POCAS VECES 15 18,8 18,8 25,0
REGULARMENTE 35 43,8 43,8 68,8
CASI SIEMPRE 23 28,8 28,8 97,5
FRECUENTEMENTE 2 2,5 2,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 4: El director de la institución educativa controla
excesivamente a los trabajadores que tiene a su cargo creando un
malestar y desconcierto.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 11 13,8 13,8 13,8
POCAS VECES 46 57,5 57,5 71,3
REGULARMENTE 16 20,0 20,0 91,3
CASI SIEMPRE 7 8,8 8,8 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 5: El director de la institución educativa tiene un complejo de
superioridad frente a los miembros de la comunidad educativa.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 20 25,0 25,0 25,0
POCAS VECES 44 55,0 55,0 80,0
REGULARMENTE 8 10,0 10,0 90,0
CASI SIEMPRE 5 6,3 6,3 96,3
FRECUENTEMENTE 3 3,8 3,8 100,0
Total 80 100,0 100,0
De los cuadros y gráficos se observa que el director de la Institución educativa
manifiesta un actitud autoritaria al ordenar a los miembros de la comunidad
educativa para la realización de alguna actividad y/o tarea en un 43,8%, se
114
observa que el director de la Institución educativa impone su voluntad en las
acciones a ejecutar respondieron en un 38,8%, asimismo se observa que el
director de la Institución educativa brinda muy poco espacio para escuchar las
opiniones de los docentes y demás trabajadores respondieron en un 43,8%,
también el director de la institución educativa controla excesivamente a los
trabajadores que tiene a su cargo creando un malestar y desconcierto
respondieron pocas veces en un 57,5%. Por último el director de la institución
Educativa tiene un complejo de superioridad frente a los miembros de la
comunidad educativa respondieron pocas veces un 55%.
El liderazgo del director – Liberal o Permisivo
Tabla 6: El director de la institución educativa utiliza el poder de
forma limitada y concede a trabajadores un alto grado de
independencia en las tareas encomendadas.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 2 2,5 2,5 2,5
POCAS VECES 8 10,0 10,0 12,5
REGULARMENTE 44 55,0 55,0 67,5
CASI SIEMPRE 22 27,5 27,5 95,0
FRECUENTEMENTE 4 5,0 5,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 7: El director de la institución educativa es sumamente flexible
con los trabajadores que tiene a su cargo.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos POCAS VECES 3 3,8 3,8 3,8
REGULARMENTE 49 61,3 61,3 65,0
CASI SIEMPRE 23 28,8 28,8 93,8
FRECUENTEMENTE 5 6,3 6,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
115
Tabla 8: El director de la institución educativa brinda apoyo a los
trabajadores y actúa en contacto con ellos.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 1 1,3 1,3 1,3
POCAS VECES 14 17,5 17,5 18,8
REGULARMENTE 36 45,0 45,0 63,8
CASI SIEMPRE 25 31,3 31,3 95,0
FRECUENTEMENTE 4 5,0 5,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 9: El director de la institución educativa manifiesta una escasa
preocupación por las responsabilidades adquiridas.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 2 2,5 2,5 2,5
POCAS VECES 40 50,0 50,0 52,5
REGULARMENTE 25 31,3 31,3 83,8
CASI SIEMPRE 9 11,3 11,3 95,0
FRECUENTEMENTE 4 5,0 5,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 10: El director de la institución educativa es sumamente
flexible y casi no tiene autoridad para el cargo.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 28 35,0 35,0 35,0
POCAS VECES 9 11,3 11,3 46,3
REGULARMENTE 15 18,8 18,8 65,0
CASI SIEMPRE 24 30,0 30,0 95,0
FRECUENTEMENTE 4 5,0 5,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
De las tablas y gráficos se observa que el director de la Institución educativa
utiliza el poder de forma limitada y concede a los trabajadores un alto grado de
116
independencia en las tareas encomendadas en un 55%, asimismo se observa que
el director de la Institución educativa es sumamente flexible con los trabajadores
que tiene a su cargo respondieron en un 61,3%, también se observa que el
director de la Institución educativa brinda apoyo a los trabajadores y actúa en
contacto con ellos respondieron en un 45%, de la misma forma se observa que el
director de la institución educativa manifiesta una escasa preocupación por las
responsabilidades adquiridas respondieron Pocas veces 50%, por otra parte se
observa que el director de la institución educativa es sumamente flexible y casi no
tiene autoridad para el cargo respondieron que nunca con un 35%.
El liderazgo del director – Democrático
Tabla 11: El director de la institución educativa alienta la
participación de los docentes y de los demás trabajadores en las
actividades extracurriculares.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 2 2,5 2,5 2,5
POCAS VECES 10 12,5 12,7 15,2
REGULARMENTE 45 56,3 57,0 72,2
CASI SIEMPRE 11 13,8 13,9 86,1
FRECUENTEMENTE 11 13,8 13,9 100,0
Total 79 98,8 100,0
Perdidos 0 1 1,3
Total 80 100,0
Tabla 12: El director de la institución educativa brinda espacios
para que los docentes y trabajadores expresen libremente sus
ideas en las reuniones de trabajo.
Frecuencia
Porcentaj
e
Porcentaj
e válido
Porcentaje
acumulado
Válido
s
POCAS VECES 3 3,8 3,8 3,8
REGULARMENTE 52 65,0 65,0 68,8
CASI SIEMPRE 16 20,0 20,0 88,8
FRECUENTEMENT
E
9 11,3 11,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
117
Tabla 13: El director de la institución educativa consulta, persuade y
alienta la participación de los docentes y trabajadores en la
elaboración de los instrumentos de gestión.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 1 1,3 1,3 1,3
POCAS VECES 11 13,8 13,8 15,0
REGULARMENTE 8 10,0 10,0 25,0
CASI SIEMPRE 56 70,0 70,0 95,0
FRECUENTEMENTE 4 5,0 5,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 14: El director de la institución educativa crea un clima de
confianza entre los miembros de la comunidad educativa.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 1 1,3 1,3 1,3
POCAS VECES 6 7,5 7,5 8,8
REGULARMENTE 15 18,8 18,8 27,5
CASI SIEMPRE 49 61,3 61,3 88,8
FRECUENTEMENTE 9 11,3 11,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 15: El director de la institución educativa es persuasivo y
consultivo con los trabajadores y los orienta para el logro de los
objetivos institucionales.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 4 5,0 5,0 5,0
POCAS VECES 8 10,0 10,0 15,0
REGULARMENTE 46 57,5 57,5 72,5
CASI SIEMPRE 14 17,5 17,5 90,0
FRECUENTEMENTE 8 10,0 10,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
118
De los cuadros y gráficos se observa que el director de la Institución Educativa
alienta la participación de los docentes y de los demás trabajadores en las
actividades extracurriculares respondieron regularmente 56.3%, también se
observa que el director de la Institución Educativa brinda espacios para que los
docentes y trabajadores expresen libremente sus ideas en las reuniones de
trabajo respondieron en un 65%, asimismo observa que el director de la
Institución educativa consulta, persuade y alienta la participación de los docentes
y trabajadores en la elaboración de los instrumentos de gestión respondieron
Casi siempre en un 70%, también el director de la Institución educativa crea un
clima de confianza entre los miembros de la comunidad educativa respondieron
Casi siempre 61,3%, igualmente se observa que el director de la Institución
educativa es persuasivo y consultivo con los trabajadores y los orienta para el
logro de los objetivos Institucionales en un 57,5%,
4.1.1.1.1 El liderazgo del director – Transformacional
Tabla 16: El director de la institución educativa crea y transmite la
visión compartida de la institución educativa a los docentes y
demás trabajadores.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 4 5,0 5,0 5,0
POCAS VECES 11 13,8 13,8 18,8
REGULARMENTE 12 15,0 15,0 33,8
CASI SIEMPRE 46 57,5 57,5 91,3
FRECUENTEMENTE 7 8,8 8,8 100,0
Total 80 100,0 100,0
119
Tabla 17: El director de la institución educativa asume los valores y
principios institucionales para coadyuvar al beneficio institucional.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 1 1,3 1,3 1,3
POCAS VECES 12 15,0 15,0 16,3
REGULARMENTE 14 17,5 17,5 33,8
CASI SIEMPRE 49 61,3 61,3 95,0
FRECUENTEMENT
E
4 5,0 5,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 18: El director de la institución educativa casi siempre es
perseverante y motiva a los trabajadores a concluir todo lo iniciado.
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 2 2,5 2,5 2,5
POCAS VECES 7 8,8 8,8 11,3
REGULARMENTE 15 18,8 18,8 30,0
CASI SIEMPRE 49 61,3 61,3 91,3
FRECUENTEMENTE 7 8,8 8,8 100,0
Total 80 100,0 100,0
Tabla 19: El director de la institución educativa manifiesta una
actitud responsable y se preocupa excesivamente por la
formación integral de los alumnos.
Frecuenci
a
Porcentaj
e
Porcentaj
e válido
Porcentaje
acumulad
o
Válido
s
NUNCA 3 3,8 3,8 3,8
POCAS VECES 14 17,5 17,5 21,3
REGULARMENTE 47 58,8 58,8 80,0
CASI SIEMPRE 12 15,0 15,0 95,0
FRECUENTEMENT
E
4 5,0 5,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
120
Tabla 20: El director de la institución educativa usa sus
capacidades gerenciales para destacar el desarrollo de todos los
trabajadores.
Frecuencia
Porcentaj
e
Porcentaj
e válido
Porcentaje
acumulado
Válidos NUNCA 1 1,3 1,3 1,3
POCAS VECES 10 12,5 12,5 13,8
REGULARMENTE 13 16,3 16,3 30,0
CASI SIEMPRE 49 61,3 61,3 91,3
FRECUENTEMENT
E
7 8,8 8,8 100,0
Total 80 100,0 100,0
De los cuadros y gráficos. Se observa que el director de la Institución educativa
crea y transmite la visión compartida de la Institución educativa a los docentes y
demás trabajadores respondieron casi siempre en un 57,5%, asimismo se
observa que el director de la Institución educativa asume los valores y principios
institucionales para coadyuvar al beneficio institucional respondieron en un
61,3%, casi siempre, también se observa que el director de la Institución
educativa casi siempre es perseverante y motiva a los trabajadores a concluir
todo lo iniciado en un 61,3% , asimismo se observa que el director de la
Institución educativa manifiesta una actitud responsable y se preocupa
excesivamente por la formación integral de los alumnos respondieron
regularmente en un 58,8%, también se observa que el director de la Institución
educativa usa sus capacidades gerenciales para destacar el desarrollo de todo los
trabajadores en un 61,3%.
4.1.3 ENCUESTA PARA ALUMNOS - CALIDAD DE LOS
PROCESO DE GESTION PEDAGOGICA
4.1.3.1 Análisis de la variable: procesos de gestión pedagógica – planificación
121
Tabla 1: El Director y los docentes a tu entender planifican el
trabajo pedagógico.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NUNCA 3 2.3 2.3 2.3
POCAS VECES 15 11.5 11.6 14.0
REGULARMENTE 20 15.4 15.5 29.5
CASI SIEMPRE 38 29.2 29.5 58.9
FRECUENTEMENTE 53 40.8 41.1 100.0
Total 129 99.2 100.0
Perdidos 0 1 .8
Total 130 100.0
Tabla 2: Conoces la programación curricular anual de tu Institución.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NUNCA 39 30.0 30.0 30.0
POCAS VECES 31 23.8 23.8 53.8
REGULARMENTE 27 20.8 20.8 74.6
CASI SIEMPRE 19 14.6 14.6 89.2
FRECUENTEMENTE 14 10.8 10.8 100.0
Total 130 100.0 100.0
Tabla 3: Los contenidos que te enseñan los docentes están de
acuerdo a tu realidad.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NUNCA 4 3.1 3.1 3.1
POCAS VECES 7 5.4 5.4 8.5
REGULARMENTE 21 16.2 16.2 24.6
CASI SIEMPRE 36 27.7 27.7 52.3
FRECUENTEMENTE 62 47.7 47.7 100.0
Total 130 100.0 100.0
122
Tabla 4: Conoces los temas transversales que se están considerando
en el proceso de enseñanza - aprendizaje.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NUNCA 8 6.2 6.2 6.2
POCAS VECES 28 21.5 21.5 27.7
REGULARMENTE 54 41.5 41.5 69.2
CASI SIEMPRE 28 21.5 21.5 90.8
FRECUENTEMENTE 12 9.2 9.2 100.0
Total 130 100.0 100.0
Tabla 5: Conoces el Proyecto Educativo Institucional de tu
institución educativa.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NUNCA 30 23.1 23.1 23.1
POCAS VECES 20 15.4 15.4 38.5
REGULARMENTE 28 21.5 21.5 60.0
CASI SIEMPRE 24 18.5 18.5 78.5
FRECUENTEMENTE 28 21.5 21.5 100.0
Total 130 100.0 100.0
Tabla 6: crees que el PEI de tu institución están plasmadas los
contenidos básicos a enseñar y a aprender.
Frecuencia Porcentaj
e
Porcentaj
e válido
Porcentaje
acumulado
Válido
s
NUNCA 13 10.0 10.0 10.0
POCAS VECES 21 16.2 16.2 26.2
REGULARMENTE 33 25.4 25.4 51.5
CASI SIEMPRE 38 29.2 29.2 80.8
FRECUENTEMENT
E25 19.2 19.2 100.0
Total 130 100.0 100.0
De los cuadros y gráficos porcentuales se observa que el director y los docentes a
tu entender planifican el trabajo pedagógico respondieron en un 41.1%, también
se observa que los alumnos conocen la programación curricular anual de su
123
institución en un 30.0%, asimismo se observa que los contenidos que le enseñan
los docentes están de acuerdo a tu realidad frecuentemente en un 47,7%,
también se observa que los alumnos conocen los temas transversales que están
considerando en el proceso de enseñanza - aprendizaje en un 41,5%, de igual
forma se observa que los alumnos conocen el proyecto educativo institucional de
la institución educativa respondieron un 21,5%, asimismo se observa que los
alumnos creen que el proyecto educativo institucional están plasmadas los
contenido básicos a enseñar y a aprender respondieron en un 29,2%.
4.1.3.2 Análisis de la variable: procesos de
gestión pedagógica – Organización
Tabla 7: En tu institución los docentes forman equipos de trabajo
para planificar las actividades del colegio.
Frecuenci
a
Porcentaj
e
Porcentaj
e válido
Porcentaje
acumulado
Válido
s
NUNCA 4 3.1 3.1 3.1
POCAS VECES 12 9.2 9.2 12.3
REGULARMENTE 18 13.8 13.8 26.2
CASI SIEMPRE 35 26.9 26.9 53.1
FRECUENTEMENT
E61 46.9 46.9 100.0
Total 130 100.0 100.0
Tabla 8: La enseñanza que se imparte en tu institución educativa
está diseñada para el logro de aprendizaje significativo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NUNCA 4 3.1 3.1 3.1
POCAS VECES 13 10.0 10.0 13.1
REGULARMENTE 21 16.2 16.2 29.2
CASI SIEMPRE 56 43.1 43.1 72.3
FRECUENTEMENTE 36 27.7 27.7 100.0
Total 130 100.0 100.0
124
Tabla 9: En tu institución se lleva a cabo el trabajo de acción
tutorial.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NUNCA 14 10.8 10.8 10.8
POCAS VECES 20 15.4 15.4 26.2
REGULARMENTE 26 20.0 20.0 46.2
CASI SIEMPRE 42 32.3 32.3 78.5
FRECUENTEMENTE 28 21.5 21.5 100.0
Total 130 100.0 100.0
Tabla 10: El director y los docentes de la institución educativa
organizan las actividades con la debida anticipación.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NUNCA 6 4.6 4.6 4.6
POCAS VECES 4 3.1 3.1 7.7
REGULARMENTE 22 16.9 16.9 24.6
CASI SIEMPRE 47 36.2 36.2 60.8
FRECUENTEMENT
E51 39.2 39.2 100.0
Total 130 100.0 100.0
Tabla 11: Los docentes utilizan estrategias metodológicas
innovadoras para brindar aprendizajes significativos.
Frecuenci
a
Porcentaj
e
Porcentaj
e válido
Porcentaje
acumulad
o
Válido
s
NUNCA 5 3.8 3.8 3.8
POCAS VECES 19 14.6 14.6 18.5
REGULARMENTE 47 36.2 36.2 54.6
CASI SIEMPRE 37 28.5 28.5 83.1
FRECUENTEMENT
E22 16.9 16.9 100.0
Total 130 100.0 100.0
125
Tabla 12: Las estrategias metodológicas utilizadas por tus
profesores son coherentes con los estilos y ritmos de aprendizaje.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NUNCA 10 7.7 7.7 7.7
POCAS VECES 24 18.5 18.5 26.2
REGULARMENTE 32 24.6 24.6 50.8
CASI SIEMPRE 38 29.2 29.2 80.0
FRECUENTEMENTE 26 20.0 20.0 100.0
Total 130 100.0 100.0
De los cuadros y gráficos se observa que en la institución educativa los docentes
forman equipos de trabajo para planificar las actividades del colegio respondieron
frecuentemente en un 46,9%, asimismo se observa que la enseñanza que se
imparte en la institución educativa está diseñada para el logro del aprendizaje
significativo casi siempre en un 43,1%, también se observa que en su institución
educativa se lleva a cabo el trabajo de acción tutorial respondieron casi siempre
en un 32,3%, de igual forma se observa que el director y los docentes de la
institución educativa organiza las actividades con la debida anticipación
respondieron frecuentemente en un 39,2%, también se observa que los docentes
utilizan estrategias metodológicas innovadoras para brindar aprendizajes
significativos respondieron regularmente en un 36,2%. Por último las estrategias
metodológicas utilizadas por tus profesores son coherentes con los estilos y
ritmos de aprendizaje respondieron con casi siempre de 29,2%.
5. Análisis de la variable: procesos de gestión pedagógica – Dirección
126
Tabla 13: El director de la institución educativa escucha a cada
una de las partes afectadas para solucionar los conflictos que
pudieran suscitarse en la institución.
Frecuenci
a
Porcentaj
e
Porcentaj
e válido
Porcentaje
acumulad
o
Válido
s
NUNCA 19 14.6 14.6 14.6
POCAS VECES 13 10.0 10.0 24.6
REGULARMENTE 37 28.5 28.5 53.1
CASI SIEMPRE 36 27.7 27.7 80.8
FRECUENTEMENT
E25 19.2 19.2 100.0
Total 130 100.0 100.0
Tabla 14: El director de la institución educativa coordina algunas
actividades con los docentes.
Frecuencia Porcentaj
e
Porcentaj
e válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NUNCA 3 2.3 2.3 2.3
POCAS VECES 8 6.2 6.2 8.5
REGULARMENTE 15 11.5 11.5 20.0
CASI SIEMPRE 44 33.8 33.8 53.8
FRECUENTEMENT
E60 46.2 46.2 100.0
Total 130 100.0 100.0
Tabla 15: Los docentes de la institución educativa son
supervisados por el director.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NUNCA 12 9.2 9.2 9.2
POCAS VECES 16 12.3 12.3 21.5
REGULARMENTE 22 16.9 16.9 38.5
CASI SIEMPRE 42 32.3 32.3 70.8
FRECUENTEMENTE 38 29.2 29.2 100.0
Total 130 100.0 100.0
127
Tabla 16: El director guía el trabajo pedagógico de los docentes.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NUNCA 16 12.3 12.3 12.3
POCAS VECES 17 13.1 13.1 25.4
REGULARMENTE 37 28.5 28.5 53.8
CASI SIEMPRE 31 23.8 23.8 77.7
FRECUENTEMENTE 29 22.3 22.3 100.0
Total 130 100.0 100.0
De los cuadros y gráficos estadísticos se observa que el director de la institución
educativa escucha a cada una de las partes afectadas para solucionar los
conflictos que pudieran suscitarse en la institución respondieron regularmente en
un 28,5%, se observa también que el director de la institución educativa coordina
algunas actividades con los docentes respondieron frecuentemente en un 46,2%,
asimismo se observa que los docentes de la institución educativa son
supervisados por el director respondieron casi siempre en un 32,3%, de igual
forma se observa que el director guía el trabajo pedagógico de los docentes
respondieron regularmente en un 28,5%.
6. Análisis de la variable: procesos de gestión pedagógica – Evaluación
Tabla 17: La dirección evalúa la calidad institucional con el
propósito de diseñar los planes de mejoramiento pertinentes.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NUNCA 10 7.7 7.7 7.7
POCAS VECES 13 10.0 10.0 17.7
REGULARMENTE 39 30.0 30.0 47.7
CASI SIEMPRE 38 29.2 29.2 76.9
FRECUENTEMENTE 30 23.1 23.1 100.0
Total 130 100.0 100.0
128
Tabla 18: En la institución educativa se evalúa el rendimiento
académico de los estudiantes.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NUNCA 4 3.1 3.1 3.1
POCAS VECES 12 9.2 9.2 12.3
REGULARMENTE 24 18.5 18.5 30.8
CASI SIEMPRE 38 29.2 29.2 60.0
FRECUENTEMENT
E52 40.0 40.0 100.0
Total 130 100.0 100.0
Tabla 19: Se evalúa regularmente el desempeño del personal
docente felicitándoles con entrega de resoluciones y otros
reconocimientos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NUNCA 30 23.1 23.1 23.1
POCAS VECES 21 16.2 16.2 39.2
REGULARMENTE 30 23.1 23.1 62.3
CASI SIEMPRE 28 21.5 21.5 83.8
FRECUENTEMENTE 21 16.2 16.2 100.0
Total 130 100.0 100.0
Tabla 20: El director y/o comisión, evalúa los proyectos de
innovación en todas sus fases.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válidos
NUNCA 13 10.0 10.0 10.0
POCAS VECES 35 26.9 26.9 36.9
REGULARMENTE 25 19.2 19.2 56.2
CASI SIEMPRE 34 26.2 26.2 82.3
FRECUENTEMENTE 23 17.7 17.7 100.0
Total 130 100.0 100.0
129
De las tablas y gráficos se observa que la dirección evalúa la calidad institucional
con el propósito de diseñar los planes de mejoramiento pertinentes respondieron
regularmente en un 30%, también se observa que en la institución educativa se
evalúa el rendimiento académico de los estudiantes respondieron frecuentemente
en un 40%, asimismo se observa que se evalúa regularmente el desempeño del
personal docente felicitándoles con entrega de resoluciones y otros
reconocimientos solo en un 23,1%, también se observa que la dirección y/o
comisión evalúa los proyectos de innovación de todas sus fases respondieron
pocas veces en un 26,9%.
3.7.4 Comprobación de la hipótesis
Prueba de hipótesis general entre la relaciónliderazgo del director y su relación
con la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones
educativas secundarias.
Hipótesis:
H1: Existe una relación directa entre el estilo de liderazgo del director y la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.
Ho: No existe una relación directa entre el estilo de liderazgo del director y la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.
Valor Chi cuadrado
calculado
Valor Chi cuadrado
tabularP Decisión
14,50 5,99 P<0,05 Rechazo Ho
Conclusión
Existe una relación directa entre el estilo de liderazgo del director y la calidad
de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas
secundarias de la ciudad de Huánuco.
Fuente: Análisis Estadístico
130
En el Cuadro, se presenta la prueba de hipótesis general, relación entre el
estilode liderazgo del director y la calidad de los procesos de gestión pedagógica
en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.
La prueba resultó ser significativa (p<0.05) lo que implica rechazar la Hipótesis
Nula Ho. Por lo que se sostiene que hay relación entre el estilo de liderazgo del
director y la calidad de los procesos de gestión pedagógica.
A. Prueba de hipótesis específica, si existen varios e inadecuados estilos de
liderazgo que desarrollan los directores en las instituciones educativas
secundarias de la ciudad de Huánuco.
Hipótesis:
H2: Existen varios e inadecuados estilos de liderazgo que desarrollan los directores en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.
Ho: Noexisten varios e inadecuados estilos de liderazgo que desarrollan los directores en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.
Valor Chi cuadrado
calculado
Valor Chi cuadrado
tabularP Decisión
14,90 5,99 P<0,05 Rechazo Ho
Conclusión
Existen varios e inadecuados estilos de liderazgo que desarrollan los directores en las instituciones educativassecundarias de la ciudad de Huánuco
Fuente: Análisis Estadístico
En el Cuadro, se presenta la prueba de hipótesis específica, quesi existen de
varios e inadecuados estilos de liderazgo que desarrollan los directores en las
instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco. .
La prueba resultó ser significativa (p<0.05) lo que implica rechazar la Hipótesis
Nula Ho. Por lo que se sostiene que si existen varios e inadecuados estilos de
131
liderazgo que desarrollan los directores en las instituciones educativas
secundarias de la ciudad de Huánuco.
B. Prueba de hipótesis específica de la relación entre los procesos de gestión
pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de
Huánuco son pertinentes con los estándares de la calidad de las instituciones
educativas modernas.
Hipótesis:
H3: Existe una relación entre los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativa secundarias de la ciudad de Huánuco son pertinentes con los estándares de la calidad de las instituciones educativas modernas.
Ho: No existe una relación entre los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativa secundarias de la ciudad de Huánuco no son pertinentes con los estándares de la calidad de las instituciones educativas modernas.
Valor Chi cuadrado
calculado
Valor Chi cuadrado
tabularP Decisión
15,50 5,99 P<0,05 Rechazo Ho
Conclusión
Existe una relación entre los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco con los estándares de la calidad de las instituciones educativas modernas.
Fuente: Análisis Estadístico
132
En el Cuadro, se presenta la prueba de hipótesis general, relación entre los
procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativa secundarias de la
ciudad de Huánuco son pertinentes con los estándares de la calidad de las
instituciones educativas modernas.
La prueba resultó ser significativa (p<0.05) lo que implica rechazar la Hipótesis
Nula Ho. Por lo que se sostiene que existe relación entre los procesos de gestión
y los estándares de la calidad de las instituciones educativas modernas.
C. Prueba de hipótesis especifica de la relación significativa entre los estilos de
liderazgo del director y la calidad de procesos de gestión pedagógica en las
instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.
Hipótesis:
H1: Existe una relación significativa entre los estilos de liderazgo del director y la calidad de procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.
Ho: No existe una relación significativa entre los estilos de liderazgo del director y la calidad de procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco
Valor Chi cuadrado
calculado
Valor Chi cuadrado
tabularP Decisión
14,70 5,99 P<0,05 Rechazo Ho
Conclusión
Existe una relación significativa entre los estilos de liderazgo del director y la
calidad de procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas
secundarias de la ciudad de Huánuco.
Fuente: Análisis Estadístico
En el Cuadro, se presenta la prueba de hipótesis general, relación significativa
entre los estilos de liderazgo del director y la calidad de procesos de gestión
pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco..
133
La prueba resultó ser significativa (p<0.05) lo que implica rechazar la Hipótesis
Nula Ho. Por lo que se sostiene que existe la relación significativa entre los estilos
de liderazgo del director y la calidad de procesos de gestión pedagógica.
3.8 DISCUSIÓN
En la presenta estudio pone de manifiesto la relación que existe entre el estilo de
liderazgo del director y la calidad de los procesos de gestión. Los resultados de la
investigación demuestran que está presente en la institución educativa el estilo
democrático en alto grado, en tanto que el estilo de liderazgo autoritario se
presenta en grado medio. Por su parte, el estilo de liderazgo participativo y el
estilo de liderazgo colaborativo influyen de modo positivo sobre la eficacia de las
organizaciones públicas, en tanto que el estilo de liderazgo autoritario influye de
manera negativa sobre la eficacia de las organizaciones públicas.
En cuanto a la importancia al estilo de trabajo se observa que el director de la
Institución educativa crea y transmite la visión compartida de la Institución
educativa a los docentes y demás trabajadores, los docentes y alumnos afirmaron
que es importante tener libertad de adoptar un estilo de liderazgo propio en su
trabajo. Asimismo indicaron que es importante tener buen clima en el trabajo y es
muy importante la organización de los recursos, así como un adecuado ambiente.
La metodología del estudio es fue de corte cuantitativo, esto permitió explorar con
mayor profundidad los porcentajes que pudieran examinarse. En cuanto a su
estilo de liderazgo, existieron diferencias entre las percepciones de los docentes y
alumnos. Todos indican que cuando se presenta un problema, el estilo de
liderazgo del director no son consultivos, su estilo de liderazgo como autocrático y
como ecléctico, esto es que su estilo varía de acuerdocon las circunstancias.
De la encuesta realizada sobre la gestión, organización y administración, el 85%
de los encuestados, están de acuerdo que las acciones administrativas apoyan de
manera oportuna y eficiente la labor pedagógica, bienestar institucional y
134
proyección social asimismo los directores tienen que ser gestores más que
líderes. También y un 80% de los encuestados consideran que las relaciones de
confraternidad y cooperación, son promovidas mediante eventos de integración y
fortalecimiento de la convivencia interna. Un 75 % de los encuestados consideran
que la oportunidad y calidad de los servicios administrativos, están evidenciados
en registros actualizados de supervisión y monitoreo. Sólo un 65% de los
encuestados consideran, que los directivos adoptan decisiones democráticas
oportunas y actividades adecuadas que promueven iniciativa y creatividad en las
acciones educativas.Asimismo hemos notado que existe una correlación positiva y significativa entre
liderazgo del director con la calidad de los procesos de gestión pedagógica.
El director debe entender que su capacidad como líder dependerá en gran medida
de la forma en que lleve a cabo las gestiones administrativas. La gestión
educativa se concibe como un proceso que se orienta al fortalecimiento del
liderazgo del director, que sostiene la autonomía institucional en el marco de las
políticas públicas y enriquece los procesos pedagógicos con el fin de responder a
las necesidades educativas locales, regionales y mundiales. Por ello, se preocupa
por mantener un liderazgo con visión educativa dentro de la institución y con las
comunidades externas a ella; explora el trabajo en equipo y procura la
construcción permanente del proyecto educativo de manera conjunta y
compartida con la comunidad.
Sin la capacidad para ser un buen administrador, tampoco podrá llevar a cabo las
tareas que serequieren en las otras dimensiones en el ejercicio del liderazgo. Con
una buena capacidadadministrativa podrá llevar a cabo el liderazgo democrático o
participativo. Por tal razón, deberá hacer todo lo que esté en sus manos para
destacarse como unbuen líder administrativo. De esta forma, el director de una
institución educativa tendrá todo el respaldo de los entes de la comunidad
educativa y se reconocerá como un líder participativo, eficiente, justo, y sobre
todo, exitoso.
135
CAPITULO V CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
5.1 CONCLUSIONES.
Este trabajo nos ha servido para incrementar nuestro conocimiento sobre el
liderazgo y todos los factores que intervienen en él.
Existe una relación directa entre el estilo de liderazgo del director y la calidad
de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas
secundarias de la ciudad de Huánuco.
El presente estudio que La institución Educativa considera al Proyecto
Educativo como un instrumento de mucha importancia en donde están
plasmadas las intenciones educativas.
En el aspecto organizativo se observan que sin la organización adecuada, no
va a existir un clima favorable para el desarrollo de los procesos de gestión,
Es necesario la debida organización y planificación de la dirección para
desarrollar eficazmente la gestión pedagógica. Se observa asimismo que la
dirección evalúa la calidad institucional con el propósito de diseñar los planes
de mejoramiento pertinentes
136
Debemos tomar conciencia del hecho de que los líderes son imprescindibles a
la hora de guiar una institución. Sin un buen líder, la gente no se siente
orientada y actúa sin rumbo fijo.
Se observa que el director de la Institución educativa manifiesta un actitud
autoritaria al ordenar a los miembros de la comunidad educativa para la
realización de alguna actividad, utiliza el poder de forma limitada y concede a
los trabajadores un alto grado de independencia en las tareas encomendadas,
alienta la participación de los docentes y de los demás trabajadores en las
actividades extracurriculares
5.2 SUGERENCIAS
En función a los resultados y conclusiones obtenidas en el presente estudio se
sugiere:
Que el MINEDU, DRE, UGELs, promueva capacitaciones con el propósito de
fortalecer el liderazgo de los directores para beneficio del mejoramiento de la
calidad de la educación.
Fortalecer el rol del director y apoyar la gestión reduciendo los procesos
burocráticos y enfocándose en lo sea estrictamente necesario para el buen
funcionamiento de las escuelas. De ser necesario, trabajar para que no haya
directores que se queden rezagados con sus funciones.
Construir fuertes lazos de colaboración. Esto les permitirá mejorar la
resolución de conflictos internos, facilitar la obtención de recursos e incluso
llegar a decidir en la selección de los docentes.
Gestionar alianzas con las organizaciones que trabajan en la comunidad, de
modo de facilitar y mejorar algunas labores de las escuelas.
Reconocer que un liderazgo bien llevado ayuda a alcanzar un buen clima y
que ambas cosas favorecen la consecución de buenos resultados.
137
Asimismo, las remuneraciones de directores deben tener un rediseño, ya
que sus asignaciones son muy bajos y la carga administrativa va en
demasía.
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140
ANEXOS
141
142
ANEXO 01 MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO: Liderazgo del Director y su relacióncon la Calidad de los Procesos de Gestión Pedagógica enlas Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco.
I. PROBLEMA II. OBJETIVO III. HIPÓTESIS IV. VARIABLES
PROBLEMA GENERAL¿Cómo se relaciona el liderazgo del director con la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco?
PROBLEMASESPECÍFICOSa. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo que desarrollan los directores en las Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco?
b. ¿Cuál es el nivel de calidad de los procesos de gestión pedagógica en las Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco en relación a los estándares de calidad de las Instituciones educativas modernas.
c. ¿Qué relación existe entre los estilos de liderazgo del director y la calidad de los procesos de gestión
OBJETIVO GENERALDeterminar el grado de relación que existe entre el estilo de liderazgo del director y la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco.
OBJETIVOS ESPECÍFICOSA. Identificar los estilos de liderazgo que desarrollan los directores en las Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco.
B. Determinar el grado de eficacia de los procesos de gestión pedagógica en las Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco.C. Establecer la relación existente entre los estilos de liderazgo del director y la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco.
HIPÓTESIS GENERALExiste una relación directa entre el estilo de liderazgo del director la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.
HIPÓTESIS ESPECÍFICAA. Existen varios e inadecuados estilos de liderazgo que desarrollan los directores en las Instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.
B. Los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.C. Existe una relación significativa entre los estilos de liderazgo del director y la calidad de los procesos de gestión pedagógica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.
VARIABLE INDEPENDIENTE
El liderazgo del Director
I. AUTOCRÁTICO
Manifiesta una actitud autoritaria al ordenar a los miembros de la comunidad educativa para la realización de alguna actividad y/o tarea.
Impone su voluntad en las acciones a ejecutar Brinda muy poco espacio para escuchar las opiniones
de los docentes y demás trabajadores Controla excesivamente a los trabajadores que tiene a
su cargo creando un malestar y desconcierto Tiene un complejo de superioridad frente a los
miembros de la comunidad educativa
II. LIBERAL O PERMISIVO
Utiliza el poder de forma limitada y concede a los trabajadores un alto grado de independencia en las tareas encomendadas
Es sumamente flexible con los trabajadores que tiene a su cargo
Brinda apoyo a los trabajadores y actúa en contacto con ellos
Manifiesta una escasa preocupación por las responsabilidades adquiridas
Es sumamente flexible y casi no tiene autoridad para el cargo
13
pedagógica en las Instituciones Educativas Secundarias de la Ciudad de Huánuco?
III. DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO
Alienta la participación de los docentes y de los demás trabajadores en las actividades extracurriculares
Brinda espacios para que los docentes y trabajadores expresen libremente sus ideas en las reuniones de trabajo
Consulta, persuade y alienta la participación de los docentes y trabajadores en la elaboración de los instrumentos de gestión
Crea un clima de confianza entre los miembros de la comunidad educativa
Es persuasivo y consultivo con los trabajadores y los orienta para el logro de los objetivos institucionales
IV. TRANSFORMACIONAL Crea y transmite la visión compartida de la Institución
Educativa a los docentes y demás trabajadores Asume los valores y principios institucionales para
coadyuvar al beneficio institucional Se muestra perseverante y motiva a los trabajadores a
concluir todo lo iniciado Manifiesta una actitud responsable y se preocupa
excesivamente por la formación integral de los alumnos Usa sus capacidades gerenciales para destacar el
desarrollo de todos los trabajadores
VARIABLE DEPENDIENTE
Calidad de los procesos de gestión pedagógica
I. PLANIFICACIÓN.
Visión y pensamiento estratégico de la dirección al orientar el trabajo pedagógico.
Planificación por áreas curriculares para el logro del perfil de alumno.
14
Contenidos contextualizados de acuerdo a las características de los alumnos.
Temas transversales que surgen luego del diagnóstico de la problemática institucional.
Trabajo pedagógico en coherencia con el Proyecto Educativo Institucional.
II. ORGANIZACIÓN
Trabajo en equipos docentes para una gestión pedagógica de excelencia.
El Proyecto Curricular Institucional está estructurado estratégicamente para el logro de los objetivos estratégicos.
La coordinación de Tutoría está estructurada para garantizar la formación integral de los estudiantes.
Las tareas y/o actividades se organizan con la debida anticipación para garantizar la calidad en el servicio educativo.
Nivel de organización de las estrategias metodológicas en coherencia con los rasgos del perfil del alumno.
III. DIRECCION Capacidad para dirigir con efectividad Programa y coordina con los docentes Supervisa a sus docentes Realiza acciones de acompañamiento a los docentes
IV. EVALUACIÓN Evalúa la gestión pedagógica Institucional Evalúa el rendimiento académico Felicita a los trabajadores destacados Evalúa proyectos innovadores
15
V. POBLACIÓN Y MUESTRA VI. DISEÑO VII. MÉTODOS Y TÉCNICAS VIII. INFORMANTES
POBLACIÓNLa población está constituida por los docentes y los alumnos de las instituciones educativas secundarias de la ciudad de Huánuco.
MUESTRADel tamaño de la Población se ha tomado una pequeña muestra, correspondiendo por lo tanto a un muestreo no probabilística o intencionada.
El diseño de investigación del proyecto corresponde al diseño no experimental transversal.El diseño no experimental porque durante el trabajo del campo no habrá ninguna manipulación de la variable independiente Liderazgo del director, es decir los docentes y alumnos que constituyen las unidades de análisis del presente proyecto serán observados y estudiados en su ambiente natural de trabajo y transversal porque se recolectara datos en un tiempo único, dicho diseño es como sigue: X
M r
Y
Donde:M: MuestraX: VI Es Liderazgo del directorY: VD Su relación con la calidad de los procesos de gestión pedagógicar: La relación que existen entre las variables
METODOEl Método de Estudio es Cuantitativo, porque se busca determinar las características de la relaciones entre variables, empleando algunas técnicas e instrumentos de la estadística.TÉCNICAS
EL FICHAJE; Mediante esta técnica se recopilará las informaciones teórico- científicos, a través de los siguientes instrumentos: -Fichas textuales -Fichas Bibliográficas -Fichas Hemerográfica
LA ENCUESTA- cuestionario
LA ESCALA SOCIOMETRICO
DOCENTES
ALUMNOS
16
NºI.E.
NºDOC.
NºALUM.
06 420 7958
NºI.E.
NºDOC.
NºALUM.
03 80 130
ENCUESTA ANÓNIMA PARA DOCENTES
A. INTRODUCCIÓN:Estimado docente, la presente encuesta tiene por finalidad recabar información relevante acerca del tipo de liderazgo que presenta el director de la institución Educativa en donde Ud. labora.
B. DATOS GENERALES:a. Institución Educativa:………………………………………………b. Tiempo de servicio en la I. E:c. Se encuentra Ud. en la Carrera Pública Magisterial: SI NO d. Nivel Magisterial: I II III IV Ve. Especialidad: ……………………………………..f. Condición: Nombrado Contratadog. Sexo: Femenino Masculino
C. INDICACIONES:Al responder cada uno de los ítems marque con una equis (X) sólo una de las alternativas propuestas. Los ítems están clasificados de acuerdo a la variable de estudio: Liderazgo del Director (Autocrático, Liberal, Democrático, Transformacional).Los valores de la escala usada son:
A. Frecuentemente B. Casi siempre C. Regularmente D. Pocas veces E. Nunca
D. VARIABLE DE ESTUDIO:
LIDERAZGO DEL DIRECTOR
Nº ESTILO AUTOCRÁTICO A B C D E
1El director de la Institución Educativa manifiesta una actitud autoritaria al ordenar a los miembros de la comunidad educativa para la realización de alguna actividad y/o tarea
2El director de la Institución Educativa impone su voluntad en las acciones a ejecutar
3El director de la Institución Educativa brinda muy poco espacio para escuchar las opiniones de los docentes y demás trabajadores
4El director de la Institución Educativa controla excesivamente a los trabajadores que tiene a su cargo creando un malestar y desconcierto
5 El director de la institución educativa tiene un complejo de superioridad frente a los miembros de la comunidad educativa
13
Nº ESTILO LIBERAL O PERMISIVO A B C D E
6El director de la Institución Educativa utiliza el poder de forma limitada y concede a los trabajadores un alto grado de independencia en las tareas encomendadas
7El director de la Institución Educativa es sumamente flexible con los trabajadores que tiene a su cargo
8El director de la Institución Educativa brinda apoyo a los trabajadores y actúa en contacto con ellos.
9El director de la Institución Educativa manifiesta una escasa preocupación por las responsabilidades adquiridas
10 El director de la institución educativa es sumamente flexible y casi no tiene autoridad para el cargo
Nº ESTILO DEMOCRÁTICO A B C D E11 El director de la Institución Educativa alienta la participación de los
docentes y de los demás trabajadores en las actividades extracurriculares
12El director de la Institución Educativa brinda espacios para que los docentes y trabajadores expresen libremente sus ideas en las reuniones de trabajo
13El director de la Institución Educativa consulta, persuade y alienta la participación de los docentes y trabajadores en la elaboración de los instrumentos de gestión
14El director de la Institución Educativa crea un clima de confianza entre los miembros de la comunidad educativo
15 El director de la institución educativa es persuasivo y consultivo con los trabajadores y los orienta para el logro de los objetivos institucionales
Nº ESTILO TRANSFORMACIONAL A B C D E
16El director de la Institución Educativa crea y transmite la visión compartida de la Institución Educativa a los docentes y demás trabajadores
17El director de la Institución Educativa asume los valores y principios institucionales para coadyuvar al beneficio institucional
18El director de la Institución Educativa casi siempre es perseverante y motiva a los trabajadores a concluir todo lo iniciado
19El director de la Institución Educativa manifiesta una actitud responsable y se preocupa excesivamente por la formación integral de los alumnos
20 El director de la institución educativa usa sus capacidades gerenciales para destacar el desarrollo de todos los trabajadores
14
ENCUESTA ANÓNIMA PARA LOS DOCENTES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
A. INTRODUCCIÓN:Estimado docente el presente cuestionario es parte de un proyecto de investigación que tiene por finalidad la obtención de información, acerca de la calidad de los procesos de Gestión Pedagógica de la institución Educativa en donde Ud. labora.
B. DATOS GENERALES:1. Institución Educativa…………………………………………………………2. Tiempo de permanencia en la I. E:3. Año de servicio en el cargo:4. En qué ley se encuentra: Ley del profesorado CPM5. Nivel Magisterial: I II III IV V6. Especialidad:……………………………………..7. Condición: Nombrado Contratado
8. Sexo: Femenino Masculino
C. INDICACIONES:Al responder cada uno de los ítems marcará con un aspa (X) sólo una de las alternativas propuestas. Los ítems están clasificados de acuerdo a la variable de estudio: Calidad de los procesos de gestión pedagógica (Planificación, organización, Dirección y Evaluación).
A. Frecuentemente B. Casi siempre C. Regularmente D. Pocas veces E. Nunca
D. VARIABLE DE ESTUDIO: PROCESOS DE GESTIÓN PEDAGÓGICA
PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y EVALUACIÓN
Nº PLANIFICACIÓN A B C D E1 Los directivos actúan como expertos en la Institución Educativa al
supervisar y monitorear la planeación didáctica.
2 En la Institución Educativa predomina el trabajo en equipos por áreas curriculares para elaborar la Programación Curricular Anual, los Sílabos y las Sesiones de Aprendizaje en coherencia con el perfil del alumno.
3 En la Institución Educativa se ha realizado un diagnóstico con instrumentos confiables para identificar la problemática y elaborar la diversificación curricular.
4 Los temas transversales son tomados en consideración durante el desarrollo de las sesiones de aprendizaje para el logro de los objetivos estratégicos.
15
5 El Proyecto Educativo Institucional brinda las grandes directrices y/o lineamientos para la eficacia del trabajo pedagógico.
6 En el Proyecto Educativo Institucional están plasmados las intenciones educativas y los contenidos a enseñar y a aprender.
Nº ORGANIZACIÓN A B C D E7 Los docentes conforman equipos de trabajo para realizar un
excelente trabajo pedagógico fuera del horario escolar8 El Proyecto Curricular Institucional organiza el trabajo pedagógico
para el logro de los objetivos estratégicos.9 La acción tutorial está incluida en el Proyecto Curricular Institucional
para garantizar la formación integral de los estudiantes.10 El director de la Institución Educativa organiza las actividades con la
debida anticipación designando responsabilidades a los docentes para garantizar la calidad en el servicio educativo.
11 Los docentes utilizan estrategias metodológicas innovadoras en coherencia con los rasgos del perfil del alumno.
12 Las estrategias metodológicas son coherentes con las características de los alumnos, es decir, con los estilos y ritmos de aprendizaje
Nº DIRECCIÓN A B C D E13 El director de la Institución Educativa escucha a cada una de las
partes afectadas para solucionar los conflictos que pudieran suscitarse entre los docentes
14 Programa y coordina encuentros con los docentes para el mejoramiento de la Institución Educativa
15 Supervisa las sesiones de aprendizaje y el trabajo pedagógico de los docentes
16 Realiza acciones de acompañamiento a los docentes referidas a su quehacer pedagógico o acordes con las demás actividades institucionales
Nº EVALUACIÓN A B C D E17 La dirección evalúa la calidad Institucional con el propósito de
diseñar los planes de mejoramiento pertinentes18 En la Institución Educativa se evalúa el rendimiento académico de
los estudiantes19 Se evalúa regularmente el desempeño del personal docente
felicitándoles con entrega de resoluciones y otros reconocimientos20 La dirección y/o comisión, evalúa los proyectos de innovación en
todas sus fases
16
ENCUESTA ANÓNIMA PARA ALUMNOS DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
E. INTRODUCCIÓN:Estimado Alumno el presente cuestionario es parte de un proyecto de investigación que tiene por finalidad la obtención de información, acerca de la calidad de los procesos de Gestión Pedagógica de la institución Educativa en donde Ud. estudia.
F. DATOS GENERALES:1. Institución Educativa:…………………………………………………………
2. Grado de Estudios:
3. Edad:
4. Sexo: Femenino Masculino
G. INDICACIONES:Al responder cada uno de los ítems marcará con un aspa (X) sólo una de las alternativas propuestas. Los ítems están clasificados de acuerdo a la variable de estudio: Calidad de los procesos de gestión pedagógica (Planificación, organización, Dirección y Evaluación).
A. Frecuentemente B. Casi siempre C. Regularmente D. Pocas veces E. Nunca
H. VARIABLE DE ESTUDIO: PROCESOS DE GESTIÓN PEDAGÓGICA
PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y EVALUACIÓN
Nº PLANIFICACIÓN A B C D E1 El Director y los docentes a tu entender planifican el trabajo
pedagógico.
2 Conoces la Programación Curricular Anual de tu institución.
3 Los contenidos que te enseñan los docentes están de acuerdo a tu realidad.
4 Conoces los temas transversales que se están considerando en el proceso de enseñanza – aprendizaje.
5 Conoces el Proyecto Educativo Institucional de tu Institución educativa.
6 Crees que en el PEI de tu institución están plasmadas los contenidos básicos a enseñar y a aprender
17
Nº ORGANIZACIÓN A B C D E7 En tu institución Los docentes forman equipos de trabajo para
planificar las actividades del colegio.
8 La enseñanza que se imparte en tu institución Educativa está diseñada para el logro del aprendizaje significativo.
9 En tu institución se lleva a cabo el trabajo de acción tutorial
10 El director y los docentes de la Institución Educativa organizan las actividades con la debida anticipación
11 Los docentes utilizan estrategias metodológicas innovadoras para brindar aprendizajes significativos.
12 Las estrategias metodológicas utilizadas por tus profesores son coherentes con los estilos y ritmos de aprendizaje.
Nº DIRECCIÓN A B C D E13 El director de la Institución Educativa escucha a cada una de las
partes afectadas para solucionar los conflictos que pudieran suscitarse en la Institución
14 El director de la Institución Educativa coordina algunas actividades con los docentes
15 Los docentes de la Institución Educativa son supervisados por el director
16 El director guía el trabajo pedagógico de los docentes
Nº EVALUACIÓN A B C D E17 La dirección evalúa la calidad Institucional con el propósito de
diseñar los planes de mejoramiento pertinentes.
18 En la Institución Educativa se evalúa el rendimiento académico de los estudiantes
19 Se evalúa regularmente el desempeño del personal docente felicitándoles con entrega de resoluciones y otros reconocimientos
20 La dirección y/o comisión, evalúa los proyectos de innovación en todas sus fases
18
TABLA DE ESPECIFICACIONES DEL INSTRUMENTO “ENCUESTA ANÓNIMA PARA DOCENTES” ACERCA DEL LIDERAZGO DEL DIRECTOR
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES PESOS Nº DE ITEMS
REACTIVOS
A.Liderazgo del Director 1. Autocrático
1.1 Manifiesta una actitud autoritaria al ordenar a los miembros de la comunidad educativa para la realización de alguna actividad y/o tarea
1.2 Impone su voluntad en las acciones a ejecutar
1.3 Brinda muy poco espacio para escuchar las opiniones de los docentes y demás trabajadores
1.4 Controla excesivamente a los trabajadores que tiene a su cargo creando un malestar y desconcierto
1.5 Tiene un complejo de superioridad frente a los miembros de la comunidad educativa
25% 5
1.1.1 El director de la Institución Educativa manifiesta una actitud autoritaria al ordenar a los miembros de la comunidad educativa para la realización de alguna actividad y/o tarea
1.2.1 El director de la Institución Educativa impone su voluntad en las acciones a ejecutar
1.3.1 El director de la Institución Educativa brinda muy poco espacio para escuchar las opiniones de los docentes y demás trabajadores
1.4.1 El director de la Institución Educativa controla excesivamente a los trabajadores que tiene a su cargo creando un malestar y desconcierto
1.5.1 El director de la institución educativa tiene un complejo de superioridad frente a los miembros de la comunidad educativa
2. Liberal o Permisivo
2.1 Utiliza el poder de forma limitada y concede a los trabajadores un alto grado de independencia en las tareas encomendadas
2.2 Es sumamente flexible con los trabajadores que tiene a su cargo
2.3 Brinda apoyo a los trabajadores y actúa en contacto con ellos
2.4 Manifiesta una escasa preocupación por las responsabilidades adquiridas
2.5 Es sumamente flexible y casi no tiene autoridad para el cargo
25% 5
2.1.1 El director de la Institución Educativa utiliza el poder de forma limitada y concede a trabajadores un alto grado de independencia en las tareas encomendadas
2.2.1 El director de la Institución Educativa es sumamente flexible con los trabajadores que tiene a su cargo
2.3.1 El director de la Institución Educativa brinda apoyo a los trabajadores y actúa en contacto con ellos.
2.4.1 El director de la Institución Educativa manifiesta una escasa preocupación por las responsabilidades adquiridas
2.5.1 El director de la institución educativa es sumamente flexible y casi no tiene autoridad para el cargo
3.1 Alienta la participación de los 3.1.1 El director de la Institución Educativa
13
3. Democrático o Participativo
docentes y de los demás trabajadores en las actividades extracurriculares
3.2 Brinda espacios para que los docentes y trabajadores expresen libremente sus ideas en las reuniones de trabajo
3.3 Consulta, persuade y alienta la participación de los docentes y trabajadores en la elaboración de los instrumentos de gestión
3.4 Crea un clima de confianza entre los miembros de la comunidad educativa
3.5 Es persuasivo y consultivo con los trabajadores y los orienta para el logro de los objetivos institucionales
25% 5
alienta la participación de los docentes y de los demás trabajadores en las actividades extracurriculares
3.2.1 El director de la Institución Educativa brinda espacios para que los docentes y trabajadores expresen libremente sus ideas en las reuniones de trabajo
3.3.1 El director de la Institución Educativa consulta, persuade y alienta la participación de los docentes y trabajadores en la elaboración de los instrumentos de gestión
3.4.1 El director de la Institución Educativa crea un clima de confianza entre los miembros de la comunidad educativa
3.5.1 El director de la institución educativa es persuasivo y consultivo con los trabajadores y los orienta para el logro de los objetivos institucionales
4. Transformacional
4.1 Crea y transmite la visión compartida de la Institución Educativa a los docentes y demás trabajadores
4.2 Asume los valores y principios institucionales para coadyuvar al beneficio institucional
4.3 Se muestra perseverante y motiva a los trabajadores a concluir todo lo iniciado
4.4 Manifiesta una actitud responsable y se preocupa excesivamente por la formación integral de los alumnos
4.5 Usa sus capacidades gerenciales para destacar el desarrollo de todos los trabajadores
25% 5
4.1.1 El director de la Institución Educativa crea y transmite la visión compartida de la Institución Educativa a los docentes y demás trabajadores
4.2.1 El director de la Institución Educativa asume los valores y principios institucionales para coadyuvar al beneficio institucional
4.3.1 El director de la Institución Educativa casi siempre es perseverante y motiva a los trabajadores a concluir todo lo iniciado
1.4.1 El director de la Institución Educativa manifiesta una actitud responsable y se preocupa excesivamente por la formación integral de los alumnos
1.5.1 El director de la institución educativa usa sus capacidades gerenciales para destacar el desarrollo de todos los trabajadores
TOTAL 100 % 20
14
DISTRIBUCIÓN DE LOS PUNTAJES PARA LA EVALUACIÓN DEL INSTRUMENTO “ENCUESTA ANÓNIMA PARA DOCENTES”
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ITEMS Nº DE ITEMS
RANGO DE PUNTOSPUNTAJE
RANGO TOTAL INDICADORES
RANGO TOTAL DIMENSIONES
A.Liderazgo del Director
1. Autocrático
1.1 Manifiesta una actitud autoritaria al ordenar a los miembros de la comunidad educativa para la realización de alguna actividad y/o tarea
1.2 Impone su voluntad en las acciones a ejecutar
1.3 Brinda muy poco espacio para escuchar las opiniones de los docentes y demás trabajadores
1.4 Controla excesivamente a los trabajadores que tiene a su cargo creando un malestar y desconcierto
1.5 Tiene un complejo de superioridad frente a los miembros de la comunidad educativa
1 - 5 1,2,3,4,5
a. Nunca = 1
b. Pocas veces = 2
c. Regularmente = 3
d. Casi siempre = 4
e. Frecuentemente = 55 - 25
20-100
2. Liberal o Permisivo
2.1 Utiliza el poder de forma limitada y concede a los trabajadores un alto grado de independencia en las tareas encomendadas
2.2 Es sumamente flexible con los trabajadores que tiene a su cargo
2.3 Brinda apoyo a los trabajadores y actúa en contacto con ellos
2.4 Manifiesta una escasa preocupación por las responsabilidades adquiridas
6 – 10 6,7,8,9,10
a. Nunca = 1
b. Pocas veces = 2
c. Regularmente = 3
d. Casi siempre = 4
e. Frecuentemente = 5
5 - 25
15
2.5 Es sumamente flexible y casi no tiene autoridad para el cargo
3. Democrático o Participativo
3.1 Alienta la participación de los docentes y de los demás trabajadores en las actividades extracurriculares
3.2 Brinda espacios para que los docentes y trabajadores expresen libremente sus ideas en las reuniones de trabajo
3.3 Consulta, persuade y alienta la participación de los docentes y trabajadores en la elaboración de los instrumentos de gestión
3.4 Crea un clima de confianza entre los miembros de la comunidad educativa
3.5 Es persuasivo y consultivo con los trabajadores y los orienta para el logro de los objetivos institucionales
11 - 15 11,12,13,14,15
a. Nunca = 1
b. Pocas veces = 2
c. Regularmente = 3
d. Casi siempre = 4
e. Frecuentemente = 55 - 25
4. Transformacional
4.1 Crea y transmite la visión compartida de la Institución Educativa a los docentes y demás trabajadores
4.2 Asume los valores y principios institucionales para coadyuvar al beneficio institucional
4.3 Se muestra perseverante y motiva a los trabajadores a concluir todo lo iniciado
4.4 Manifiesta una actitud responsable y se preocupa excesivamente por la formación integral de los alumnos
16 - 20 16,17,18,19,20
a. Nunca = 1
b. Pocas veces = 2
c. Regularmente = 3
d. Casi siempre = 4
e. Frecuentemente = 5
5 - 25
16
4.5 Usa sus capacidades gerenciales para destacar el desarrollo de todos los trabajadores
100 – 81 Excelente80 – 61 Buena60 – 41 Regular40 – 20 Deficiente
BAREMO
17
TABLA DE ESPECIFICACIONES DEL INSTRUMENTO “ENCUESTA ANÓNIMA PARA DOCENTES” ACERCA DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN PEDAGÓGICA
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES PESOS Nº DE ITEMS
REACTIVOS
B. Calidad de los procesos de gestión pedagógica
1. Planificación
1.1 Visión y pensamiento estratégico de la dirección al orientar el trabajo pedagógico.
1.2 Planificación por áreas curriculares para el logro del perfil de alumno.
1.3 Contenidos contextualizados de acuerdo a las características de los alumnos.
1.4 Temas transversales que surgen luego del diagnóstico de la problemática institucional.
1.5 Trabajo pedagógico en coherencia con el Proyecto Educativo Institucional.
30% 6
1.1.1 Los directivos actúan como expertos en la Institución Educativa al supervisar y monitorear la planeación didáctica.
1.2.1En la Institución Educativa predomina el trabajo en equipos por áreas curriculares para elaborar la Programación Curricular Anual, los Sílabos y las Sesiones de Aprendizaje en coherencia con el perfil del alumno.1.3.1 En la Institución Educativa se ha realizado un
diagnóstico con instrumentos confiables para identificar la problemática y elaborar la diversificación curricular.
1.4.1 Los temas transversales son tomados en consideración durante el desarrollo de las sesiones de aprendizaje para el logro de los objetivos estratégicos.
1.5.1 El Proyecto Educativo Institucional brinda las grandes directrices y/o lineamientos para la eficacia del trabajo pedagógico.
1.5.2 En el Proyecto Educativo Institucional están plasmadas las intenciones educativas y los contenidos a enseñar y a aprender.
2. Organización
2.1 Trabajo en equipos docentes para una gestión pedagógica de excelencia.
2.2 El Proyecto Curricular Institucional está estructurado estratégicamente para el logro de los objetivos estratégicos.
2.3 La coordinación de Tutoría está estructurada para garantizar la formación integral de los estudiantes.
2.4 Las tareas y/o actividades se
2.1.1 Los docentes conforman equipos de trabajo para realizar un excelente trabajo pedagógico fuera del horario escolar.
2.2.1 El Proyecto Curricular Institucional organiza el trabajo pedagógico para el logro de los objetivos estratégicos.
2.3.1 La acción tutorial está incluida en el Proyecto Curricular Institucional para garantizar la formación integral de los estudiantes.
2.4.1 El director de la Institución Educativa organiza las actividades con la debida anticipación designando responsabilidades a los docentes para garantizar la calidad en el servicio
13
organizan con la debida anticipación para garantizar la calidad en el servicio educativo.
2.5 Nivel de organización de las estrategias metodológicas en coherencia con los rasgos del perfil del alumno.
30% 6 educativo.2.5.1 Los docentes utilizan estrategias
metodológicas innovadoras en coherencia con los rasgos del perfil del alumno.
2.5.2 Las estrategias metodológicas son coherentes con las características de los alumnos, es decir, con los estilos y ritmos de aprendizaje.
3. Dirección
3.1 Capacidad para dirigir con efectividad
3.2 Programa y coordina con los docentes
3.3 Supervisa a sus docentes
3.4 Realiza acciones de acompañamiento a los docentes
20% 4
3.1.1 El director de la Institución Educativa escucha a cada una de las partes afectadas para solucionar los conflictos que pudieran suscitarse entre los docentes
3.2.1 Programa y coordina encuentros con los docentes para el mejoramiento de la Institución Educativa
3.3.1 Supervisa las sesiones de aprendizaje y el trabajo pedagógico de los docentes
3.4.1 Realiza acciones de acompañamiento a los docentes referidas a su quehacer pedagógico o acordes con las demás actividades institucionales.
4. Evaluación
4.1 Evalúa la gestión pedagógica Institucional
4.2 Evalúa el rendimiento académico
4.3 Felicita a los trabajadores destacados
4.4 Evalúa proyectos innovadores
20% 4
4.4.1 La dirección evalúa la calidad Institucional con el propósito de diseñar los planes de mejoramiento pertinentes.
4.2.1 En la Institución Educativa se evalúa el rendimiento académico de los estudiantes
4.3.1 Se evalúa regularmente el desempeño del personal docente felicitándoles con entrega de resoluciones y otros reconocimientos
4.4.1 La dirección y/o comisión, evalúa los proyectos de innovación en todas sus fases
TOTAL 100% 20
14
DISTRIBUCIÓN DE LOS PUNTAJES PARA LA EVALUACIÓN DEL INSTRUMENTO
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ITEMS Nº DE ITEMS
RANGO DE PUNTOSPUNTAJE
RANGO TOTAL
INDICADORES
RANGO TOTAL
DIMENSIONES
B. Calidad de los procesos de gestión pedagógica
1. Planificación
1.1 Los directivos actúan como expertos en la Institución Educativa al supervisar y monitorear la planeación didáctica.
1.2 En la Institución Educativa predomina el trabajo en equipos por áreas curriculares para elaborar la Programación Curricular Anual, los Sílabos y las Sesiones de Aprendizaje en coherencia con el perfil del alumno.
1.3 En la Institución Educativa se ha realizado un diagnóstico con instrumentos confiables para identificar la problemática y elaborar la diversificación curricular.
1.4 Los temas transversales son tomados en consideración durante el desarrollo de las sesiones de aprendizaje para el logro de los objetivos estratégicos.
1.5 El Proyecto Educativo Institucional brinda las grandes directrices y/o lineamientos para la eficacia del trabajo pedagógico.
1.6 En el Proyecto Educativo Institucional están plasmadas las intenciones educativas y los contenidos a enseñar y a aprender.
1 – 61,2,3,4,
5,6
a. Nunca = 1
b. Pocas veces = 2
c. Regularmente = 3
d. Casi siempre= 4
e. Frecuentemente=5
6 - 30
15
20-100
2. Organización
2.1 Los docentes conforman equipos de trabajo para realizar un excelente trabajo pedagógico fuera del horario escolar
2.2 El Proyecto Curricular Institucional organiza el trabajo pedagógico para el logro de los objetivos estratégicos.
2.3 La acción tutorial está incluida en el Proyecto Curricular Institucional para garantizar la formación integral de los estudiantes.
2.4 El director de la Institución Educativa organiza las actividades con la debida anticipación designando responsabilidades a los docentes para garantizar la calidad en el servicio educativo.
2.5 Los docentes utilizan estrategias metodológicas innovadoras en coherencia con los rasgos del perfil del alumno.
2.6 Las estrategias metodológicas son coherentes con las características de los alumnos, es decir, con los estilos y ritmos de aprendizaje.
7- 127,8,9,10
11,12a. Nunca = 1
b. Pocas veces = 2
c. Regularmente = 3
d. Casi siempre= 4
e. Frecuentemente=5
5 - 30
3. Dirección
3.1 El director de la Institución Educativa escucha a cada una de las partes afectadas para solucionar los conflictos que pudieran suscitarse entre los docentes
3.2 Programa y coordina encuentros con los docentes para el mejoramiento de la Institución Educativa
3.3 Supervisa las sesiones de aprendizaje y el trabajo pedagógico de los docentes
3.4 Realiza acciones de acompañamiento a los docentes referidas a su quehacer pedagógico o
13 - 1613,14,1
5,16
a. Nunca = 1
b. Pocas veces = 2
c. Regularmente = 3
d. Casi siempre= 4
e. Frecuentemente=5
5 - 20
16
acordes con las demás actividades institucionales.
4. Evaluación
4.1 La dirección evalúa la calidad Institucional con el propósito de diseñar los planes de mejoramiento pertinentes
4.2 En la Institución Educativa se evalúa el rendimiento académico de los estudiantes
4.3 Se evalúa regularmente el desempeño del personal docente felicitándoles con entrega de resoluciones
4.4 La dirección y/o comisión, evalúa los proyectos de innovación en todas sus fases
17 - 2017,18,19,20
a. Nunca = 1
b. Pocas veces = 2
c. Regularmente = 3
d. Casi siempre= 4
e. Frecuentemente=5
5 - 20
BAREMO
17
100 – 81 Excelente80 – 61 Buena60 – 41 Regular40 – 20 Deficiente
TABLA DE ESPECIFICACIONES DEL INSTRUMENTO “ENCUESTA ANÓNIMA PARA ALUMNOS” ACERCA DE LA CALIDAD DE LOS
PROCESOS DE GESTIÓN PEDAGÓGICA
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES PESOS Nº DE ITEMS
REACTIVOS
B. Calidad de los procesos de gestión pedagógica
1. Planificación
1.1 Visión y pensamiento estratégico de la dirección al orientar el trabajo pedagógico.
1.2 Planificación por áreas curriculares para el logro del perfil de alumno.
1.3 Contenidos contextualizados de acuerdo a las características de los alumnos.
1.4 Temas transversales que surgen luego del diagnóstico de la problemática institucional.
1.5 Trabajo pedagógico en coherencia con el Proyecto Educativo Institucional.
30% 6
1.4.1 El Director y los docentes a tu entender planifican el trabajo pedagógico.
1.2.1 Conoces la Programación Curricular Anual de tu institución.
1.3.1 Los contenidos que te enseñan los docentes está de acuerdo a tu realidad.
1.4.1 Conoces los temas transversales que se están considerando en el proceso de enseñanza - aprendizaje.
1.5.1 Conoces el Proyecto Educativo Institucional de tu Institución educativa.
1.5.2 Crees que en el PEI de tu institución están plasmadas los contenidos básicos a enseñar y a aprender.
2. Organización
2.1 Trabajo en equipos docentes para una gestión pedagógica de excelencia.
2.2 El Proyecto Curricular Institucional está estructurado estratégicamente para el logro de los objetivos estratégicos.
2.3 La coordinación de Tutoría está estructurada para garantizar la formación integral de los estudiantes.
2.4 Las tareas y/o actividades se organizan con la debida
30% 6
2.1.1 En tu institución los docentes forman equipos de trabajo para planificar las actividades del colegio.
2.2.1 La enseñanza que se imparte en tu institución está diseñado para el logro del aprendizaje significativo.
2.3.1 En tu institución se lleva a cabo el trabajo de acción tutorial
2.4.1 El director y los docentes de la Institución Educativa organizan las actividades con la debida anticipación.
2.5.1 Los docentes utilizan estrategias metodológicas innovadoras para brindar
18
anticipación para garantizar la calidad en el servicio educativo.
2.5 El Nivel de organización de las estrategias metodológicas está en coherencia con los rasgos del perfil del alumno.
aprendizajes significativos.2.5.2 Las estrategias metodológicas utilizados
por tus profesores son coherentes con los estilos y ritmos de aprendizaje.
3. Dirección
3.1 Capacidad para dirigir con efectividad
3.2 Programa y coordina con los docentes
3.3 Supervisa a sus docentes
3.4 Realiza acciones de acompañamiento a los docentes
20% 4
3.1.1 El director de la Institución Educativa escucha a cada una de las partes afectadas para solucionar los conflictos que pudieran suscitarse en la Institución
3.2.1 El director de Institución Educativa coordina algunas actividades con los docentes
3.3.1 Los docentes de la Institución Educativa son supervisados por el director
3.1.2 El director guía el trabajo pedagógico de los docentes
4.Evaluación
4.1 Evalúa la gestión pedagógica Institucional
4.2 Evalúa el rendimiento académico
4.3 Felicita a los trabajadores destacados
4.4 Evalúa proyectos innovadores
20% 4
4.1.1 La dirección evalúa la calidad Institucional con el propósito de diseñar los planes de mejoramiento pertinentes.
4.2.1 En la Institución Educativa se evalúa el rendimiento académico de los estudiantes
IV.3.1 Se evalúa regularmente el desempeño del personal docente felicitándoles con entrega de resoluciones y otros reconocimientos.
4.4.1 La dirección y/o comisión, evalúa los proyectos de innovación en todas sus fases
19
DISTRIBUCIÓN DE LOS PUNTAJES PARA LA EVALUACIÓN DEL INSTRUMENTO
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ITEMS Nº DE ITEMS
RANGO DE PUNTOSPUNTAJE
RANGO TOTAL
INDICADOR
RANGO TOTAL
DIMENSION
B. Calidad de los procesos de gestión pedagógica
1. Planificación
1.1 El Director y los docentes a tu entender planifican el trabajo pedagógico.
1.2 Conoces la Programación Curricular Anual de tu institución.
1.3 Los contenidos que te enseñan los docentes está de acuerdo a tu realidad.
1.4 Conoces los temas transversales que se están considerando en el proceso de enseñanza – aprendizaje.
1.5 Conoces el Proyecto Educativo Institucional de tu Institución educativa.
1.6 Crees que en el PEI de tu institución están plasmadas los contenidos básicos a enseñar y a aprender.
1 – 61, 2,
3,4,5,6
a. Nunca = 1
b. Pocas veces = 2
c. Regularmente = 3
d. Casi siempre= 4
e. Frecuentemente=5
6 - 30
2. Organización
2.2 En tu institución Los docentes forman equipos de trabajo para planificar las actividades del colegio.
2.2 La enseñanza que se imparte en tu institución está diseñado para el logro del aprendizaje significativo.
2.3 En tu institución se lleva a cabo el trabajo de acción tutorial
2.4 El director y los docentes de la Institución Educativa organizan las actividades con la debida anticipación.
2.5 Los docentes utilizan estrategias metodológicas innovadoras para brindar aprendizajes significativos.
2.6 Las estrategias metodológicas utilizadas por tus profesores son coherentes con los estilos y ritmos de
6 - 12
7,8,9,10,
11,12
a. Nunca = 1
b. Pocas veces = 2
c. Regularmente = 3
d. Casi siempre= 4
e. Frecuentemente=5
6- 30
20
aprendizaje.
20-100
3. Dirección
3.1 El director de la Institución Educativa escucha a cada una de las partes afectadas para solucionar los conflictos que pudieran suscitarse en la Institución
3.2 El director de Institución Educativa coordina algunas actividades con los docentes
3.3 Los docentes de la Institución Educativa son supervisados por el director
3.4 El director guía el trabajo pedagógico de los docentes
13 – 16
13,14,15,16
a. Nunca = 1
b. Pocas veces = 2
c. Regularmente = 3
d. Casi siempre= 4
e. Frecuentemente=5
4 -20
4. Organización
4.3 La dirección evalúa la calidad Institucional con el propósito de diseñar los planes de mejoramiento pertinentes.
4.2 En la Institución Educativa se evalúa el rendimiento académico de los estudiantes
4.3 Se evalúa regularmente el desempeño del personal docente felicitándoles con entrega de resoluciones y otros reconocimientos
4.4 La dirección y/o comisión, evalúa los proyectos de innovación en todas sus fases
17 – 20
17,18,19,20
a. Nunca = 1
b. Pocas veces = 2
c. Regularmente = 3
d. Casi siempre= 4
e. Frecuentemente=5
4 – 20
BAREMO
100 – 81 Excelente80 – 61 Buena60 – 41 Regular40 – 20 Deficiente
21
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22