Date post: | 13-Aug-2015 |
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The Toyota Way14 Principios de Gestión de la Mejor Empresa Manufacturera del Mundo
Introducción Parte I: Base Cultural de Mejora Continu
a de Toyota, su enfoque de Manufactura Esbelta (Lean) y TPS
Parte II: 14 Principios del Toyota Way desde el enfoque de las 4 p’s
Parte III: Aplicabilidad de Toyota Way a otras organizaciones
Parte I: Capítulo 1
Utilizando la Excelencia Operativa como un arma
Estratégica
Excelencia Operativa La excelencia operativa consiste en
centrarse en la mayoría de las actividades importantes y, a continuación, ejecutarlas bien.
Excelencia Operativa“Todo lo que estamos haciendo es ver la línea de tiempo desde que el cliente nos
da una orden y el momento en que recolectamos el dinero. Y estamos
reduciendo esa línea eliminando los desperdicios que no añaden valor”
Taiichi Ohno, fundador de TPS
Manufactura Lean y TPS Lean: Nuevo enfoque de manufactura
que busca eliminar los desperdicios en una organización para ser más eficiente. Se basa en un enfoque de flujo de una sola unidad.
TPS: Es el compromiso administrativo de una compañía para invertir continuamente en su gente y promover una cultura de mejora continua.
Falso Lean Vrs. Lean
Herram. Precisas
Métodos de Mejora
de Calidad
Liderazgo Equipos
Aprendizaje Continuo
Cultura de
mejora
Falso Lean
LeanToyota Way
Lean
TPS
Estructura de Toyota Way
Solución de Problemas
Personas y Socios
Procesos
Filosofía
Conclusiones Toyota Way es una nueva visión de empresa
con una base cultural de respeto y mejora continua.
Las organizaciones mejoran por medio de: Eliminar desperdicios Llevar calidad al puesto de trabajo Alternativas económicas, en lugar de
inversiones tecnológicas no probadas Perfeccionar el proceso de negocio Formar una cultura de aprendizaje y mejora
Parte I: Capítulo 2
La Historia de la Familia Toyoda y TPS
El ADN de Toyota El producto más visible de la búsqueda
de excelencia de Toyota es su filosofía de manufactura, el TPS.
Los principios de Toyota Way pueden ser trazados desde los orígenes de la compañía,
Desde sus fundadores Toyoda, quienes dejaron una marca indeleble en la cultura Toyota.
Familia Toyoda Sakichi Toyoda (late 1800’s)
Maquinaria Textil Automática Genchi Gembutsu: Ir a la Fuente Jikoda: Calidad en el puesto de trabajo Filosofía de mejora continua
Familia Toyoda Kichiiro Toyoda
Inició Toyota Motor Corporation Justo a Tiempo Kanban y sistema pull Dirigió Toyota durante la post 2da. Guerra
Mundial Renunció a la presidencia por sus
principios
Familia Toyoda Eiji Toyoda
Lideró a Toyota durante su período de mayor crecimiento hasta formar parte de las empresas lideres del mundo.
Rol importante al seleccionar y apoderar a los futuros lideres de Toyota en ventas, manufactura y desarrollo, y finalmente TPS
Taichi Ohno y Fujio Cho son ejemplos de este legado.
Familia Toyoda Principios Generales de Toyota
Filosofía y Cultura a largo plazo Perfeccionar el Proceso de Negocio Invertir en mejorar a las Personas y Socios Solucionar Problemas, Genchi Gembutsu
Desarrollo de TPS Nace como un reto de igualar la
productividad de Ford con los recursos de Toyota.
El entorno de Toyota era diferente al de Ford, requería mayor flexibilidad y rapidez.
Taiichi Ohno y su equipo analizan las desventajas de la producción masiva y desarrollan nuevas herramientas (Lean) enfocadas al cliente
Desarrollo de TPS Empresa de Producción Masiva
Empresa Lean:
Desarrollo de TPS Algunas de las Herramientas
desarrolladas e implementadas son: Jidoka Flujo de una sola pieza Justo a tiempo – Pull – Kanban (US
Markets) Enfoque al Cliente (Deming) Ciclo Deming PDCA (Solucionar
Problemas) Kaizen, un cambio para mejorar Dentro de una Filosofía y
cultura de mejora y aprendizaje
Conclusiones La cultura Toyota tiene sus raíces desde
sus fundadores y se ha transmitido a sus lideres y empleados de manera que se considera el ADN de Toyota
Sobre esta cultura de enfrentar los retos con creatividad nace el TPS, una nueva forma manufactura y trabajo organizacional
Nuevamente la estrecha relación entre las herramientas Lean y la Filosofía
Parte I: Capítulo 3
El Corazón del TPS:Eliminar el Desperdicio
¿En qué Consiste Eliminar Desperdicio? Retomando las palabras de Taichi Ohno,
se entiende por desperdicio, o “Muda” (en japonés), el tiempo y los recursos dedicados a actividades que no añadan valor al producto.
¿Quién define el “valor” en el proceso productivo? El Cliente
¿Cómo se define el valor? Se responden las siguientes preguntas
desde el punto de vista del Cliente: ¿Qué quiero? ¿Cómo lo quiero? ¿Cuándo lo quiero?
Esto define el valor para el cliente interno y externo
Entonces se separan las actividades que añaden valor y las que no.
¿Cómo se Define el Valor? Empresa de Producción Masiva
Empresa Lean:
Tipos de Actividades
Desperdicio Puro
Desperdicio Necesario
Que Agregan Valor
Ocho Desperdicios1. Sobreproducción2. Esperas3. Transporte innecesario4. Sobre-proceso5. Exceso de Inventario6. Desplazamiento innecesario7. Defectos (mala calidad)8. Capacidad de personal no utilizada*
*Propuesto por Jeffrey K. Liker en su libro
¿Cómo Eliminar estos Desperdicios? La manera tradicional es acortar
tiempos y recursos en los procesos clave que agregan valor. Pero esta no es la mejor solución.
La iniciativa Lean se enfoca en atacar los procesos que no agregan valor, y es ahí donde se logran los mejores resultados.
Células de flujo de una sola pieza.
Diagrama de la Casa, TPS Estructura Techo: Calidad, Tiempo de respuesta y
menor costo Pilares: Justo a tiempo y Jidoka Fundación: Procesos estandarizados,
estables y confiables, Heijunka tanto en Volumen como en Variabilidad
Diagrama de la Casa, TPS Cada elemento es importante, pero es
más importante como los elementos se refuerzan uno al otro.
Ejemplo: Justo a tiempo Jidoka Mejor preparación de las personas Mejor calidad, tiempo de ciclo, y menor
costo.
Conclusiones TPS no es un kit de herramientas para
implementar, aisladamente y sin control. TPS es un sistema sofisticado de
producción en el que todas sus partes contribuyen a un todo. Un todo que se enfoca en promover la preparación de las personas, sus procesos y su trabajo continuamente.
TPS es la aplicación de los principios del Toyota Way
Parte I: Capítulo 4
Un Resumen Ejecutivo de la Cultura detrás del TPS
La Cultura Detrás de TPS Proviene de la Familia Toyoda
Fundadores de Toyota Motor Corp. Son los principios que rigen el
comportamiento de cada asociado de Toyota.
Sin esta base cultural, TPS y la manufactura Lean carecen de sustentabilidad.
La Cultura Detrás de TPS
Solucionar Problemas de Raíz Continuamente, Aprendizaje
Organizacional
Añadir Valor a la Organización Desarrollando su Personal y sus Socios
El Proceso Correcto Producirá los Resultados Correctos
Filosofía a Largo Plazo
Sección 1: Filosofía a Largo Plazo Principio 1: Basar tus Decisiones en una
Filosofía a Largo Plazo
Alinear toda la organización a un fin común, mayor a hacer
dinero
Generar valor al cliente,
sociedad y la economía
Confianza en habilidades, desarrollar
destrezas que generen valor
Sección 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos Principio 2: Crear Flujo Continuo para
sacar a la luz los problemas. Flujo de una sola pieza Detectar errores Hacer que el flujo sea evidente para todos
Sección 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos Principio 3: Usar el sistema Pull para
evitar sobreproducción. Enfoque cliente interno Minimizar inventarios te trabajo en
proceso Respuesta a exigencia diaria del cliente
Sección 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos Principio 4: Heijunka
Eliminar sobrecarga de personal y maquinaria.
Eliminar desigualdad de horarios de producción.
Eliminar Start/Stop.
Lean Exitosa
Muda34%
Des- igualdad
33%
Sobre carga33%
Sección 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos Principio 5: Jidoka
Calidad al cliente es el “valor” Calidad desde la primera vez Construir una cultura de “alto” para
solucionar problemas Maquinaria capaz de detectar fallas y
detenerse Sistemas de soporte inmediato
Sección 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos Principio 6: La base para mejora
continua y dar poder a los empleados es la Estandarización de las Actividades. Usar métodos estables y repetitivos Mantiene tiempos de respuesta y
resultados Base para pull y flow Creatividad mejora el estándar.
Sección 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos Principio 7: Uso de controles visuales
para evitar problemas ocultos. Indicadores para el desempeño propio Evitar usar monitores si desvían la
atención “keep it simple” Contribuye al Pull y al Flow
CONTROL
VISUAL
Sección 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos Principio 8: Utilizar únicamente tecnología
que haya sido probada consensudamente y al servicio de las personas y los procesos Tecnología para apoyar, no reemplazar Mas vale viejo conocido que nuevo incierto. Rechazar tecnología que vaya en contra de la
cultura, estabilidad o predictibilidad. Hacer ver el lado positivo de la tecnología.
Sección 3: Añadir Valor a la Organización, Desarrollando su Personal y sus Socios Principio 9: Formar Líderes
Que entiendan completamente el trabajo, Que vivan la filosofía Que la transmitan a los demás Mas que cumplir tareas y inteligencia
interpersonal es ¿qué tan buen modelo a seguir es el líder?
Sección 3: Añadir Valor a la Organización, Desarrollando su Personal y sus Socios Principio 10: Desarrollar Personas y
Equipos excepcionales que sigan la filosofía de la compañía. Transmitir la cultura continuamente. Promover el trabajo dentro de la filosofía Empowerment Trabajo en equipo
Sección 3: Añadir Valor a la Organización, Desarrollando su Personal y sus Socios Principio 11: Respetar la red de Socios y
proveedores Tratarlos como una extensión del negocio Retarlos a crecer y desarrollarse Ayudarlos a crecer y desarrollarse
Sección 4: Solucionar Problemas de Raíz Principio 12: Genchi Gembutsu
Solucionar y mejorar mediante observación personal desde la fuente del problema.
Hablar y Pensar de lo que se conoce y entiende completamente.
Aplica para todos los niveles jerárquicos, especialmente los más altos.
Sección 4: Solucionar Problemas de Raíz Principio 13: Tomar decisiones sin prisa,
implementar soluciones rápidamente. Proponer varias alternativas y evaluarlas Consenso con los involucrados Seleccionar la mejor alternativa Implementarla rápidamente
Sección 4: Solucionar Problemas de Raíz Principio 14: Convertirse en una
Organización que Aprende. Aplicar Herramientas de mejora a
procesos estables. Diseñar procesos CERO inventario y
kaizen. Proteger el conocimiento organizacional. Recorrer nuevamente los procesos para
encontrar posibles fallas y corregirlas. Estandarizar las mejores practicas.
Conclusiones Es posible usar varias herramientas
Lean y aún así seguir sólo algunos principios de Toyota Way. Esto trae únicamente pequeñas mejoras no sostenibles.
Lean no es manufactura, es un desarrollo de principios y una cultura enfocados a llevar valor al cliente y a la sociedad.
Entender y desarrollar estos principios es el camino hacia una enorme ventaja competitiva.
Parte I: Capítulo 5
El Desarrollo Controversial del Lexus
Empresa Conservadora Toyota es conocida en Japón como una
empresa muy conservadora. Conservadora: da continuidad a su
excelencia. ¿Innovación? Niveles de innovación. Innovación en Ideas
Romper Esquemas
Innovación en Estructura
Innovación en el puesto de trabajo
Idea de Lexus Yukiyashu Togo Empresa Conservadora ofrece
resistencia Filosofía de aceptar los retos. Nace el concepto del Lexus. Ichiro Suzuki. Se tomaron su tiempo para definir bien
el concepto de vehículo que querían. (P13)
¿Quién define valor? Para Toyota un auto de valor significaba:
Alta Calidad Bajo consumo de combustible Económico
¿Por qué no compite con todos los demás autos?
Era necesario un cambio de perspectiva
Opiniones de los ClientesRazones de Compra Razones de Rechazo
Benz Calidad, Inversión, Valor
Pequeño, apariencia débil frente al BMW
BMW Estilo, maniobrable, funcional
Demasiados en las calles
Audi Estilo, espacioso, precio accesible
Baja calidad, mal servicio
Volvo Seguro, confiable y de calidad
Apariencia de cajón
Jaguar Estilo más llamativo Baja calidad, interior pequeño
Opiniones de los ClientesVehículos Opinión
Europeos Calidad, Inversión en valor.
Americano Accesorios, mala calidad, demasiado grandes y aguados.
Japonés Muy pequeño, no status, no tiene la imagen de éxito.
Opiniones de los Clientes Aspectos más importantes para los
compradores de Mercedes:1. Estatus y prestigio2. Alta calidad3. Valor de salvamento4. Desempeño5. Seguridad
Un Nuevo Problema Susuki se encontró que no solo dar
apariencia exitosa a un vehículo no era una fortaleza de Toyota,
Si no que esta idea iba de cierta forma en contra de lograr un buen desempeño en el vehículo.
Suzuki quería convertir este intercambio en una fusión de ambos conceptos.
Metas Contrapuestas
Desempeño
Toque Huma
no
Menos
Masa
Silencioso
Menos
Resistenci
a
Estilo
Veloz Placentero
Metas ContrapuestasTHIS YET THAT
Altas velocidades Y Confortable
Viaje rápido y suave Y Bajo consumo
Súper silencioso Y Liviano
Elegante Y Aerodinámico
Cálido Y Funcional
Excelente estabilidad Y Baja fricción
Empresa Conservadora El mayor obstáculo que enfrentó Suzuki
no fueron sus objetivos contrapuestos, Fueron las personas que trabajaban con
él: Sus superiores y los encargados de
producir los vehículos. Suzuki recurrió a la práctica del P13 y el
P12 para volcar la situación a favor de su Auto Soñado.
Aplicación de los Principios Toyota way P13: Convenció a sus superiores de
formar un comité multifuncional para supervisar el desarrollo del Lexus.
P12: Convenció a los encargados de los procesos contrapuestos a desarrollar un ejemplar con las condiciones específicas y dejar para otros las conclusiones basadas en conocimientos teóricos.
Lanzamiento del Lexus Con el logro de estas metas
contrapuestas el programa lexus despegó y en solo unos años se convirtió en el auto de lujo más vendido en estados unidos, por encima de Mercedes y BMW.
Conclusiones La aplicación de todos los principios le
permite a Toyota ser Conservadora en su excelencia y también de vez en cuando romper el molde y cambiar drásticamente.
Lexus dio lugar a un renovado espíritu de innovación y aceptación de retos en Toyota.
Un cambio mucho más grande estaba a las puertas.
Parte I: Capítulo 6
Nuevo Siglo, Nuevo Combustible,
Nuevo Proceso de Diseño
¿Los 90’s Época de Crisis? Los ejecutivos de Toyota consideraban
peligrosa la situación de Toyota. El peligro:
Toyota era demasiado exitosa Pero para Eiji Toyoda el peligro era que
los asociados perdieran el sentido de crisis y la urgencia por mejorar continuamente su forma de trabajar.
El verdadero peligro: La Filosofía estaba en riesgo.
Efectos de la Filosofía La decisión de producir un vehículo de
lujo cuando la empresa estaba caminando bien en el negocio y “no lo necesitaba” (P1)
Los desarrollos del Lexus y el Prius se dieron cuando la situación financiera de Toyota a corto plazo era excepcional.
Fueron retos por consideraciones futuras. Toyota seguía teniendo una crisis
mentalmente
Fase I: El Auto del Nuevo Siglo Yoshiro Kimbara, VP ejecutivo de I&D
fundó el programa G21 Objetivos del G21:
Desarrollar un nuevo método de construir carros para el siglo 21.
Desarrollar un nuevo método para desarrollar carros para el siglo 21.
Presentar un concepto general en 3 meses.
G21 estaba a cargo de Risuke Kubochi y tenía supervisión directa de Kimbara.
Fase I: El Auto del Nuevo Siglo Principios involucrados:
P9: Los altos ejecutivos están directamente involucrados en un proyecto abstracto, a futuro pero que se presenta como vital.
P10: vemos como los mejores asociados se identifican con un reto vital para la compañía y dedican horas extra para cumplirlo. Además vemos como los líderes forman a los jóvenes.
P12: Presentar la segunda mejor opción dado el corto tiempo.
Fase II: Nuevo Proceso de Diseño Takeshi Uchiyamada, ingeniero de
investigación. Decisión “ilógica” basada en el P13:
El proyecto requería tecnología de punta. Tenía gran conocimiento técnico. El proyecto se desarrollaría en la nueva
estructura de “centros de desarrollo de vehículos”.
Por no venir del sistema antiguo lo volvía idóneo para desarrollar un nuevo sistema.
Fase II: Nuevo Proceso de Diseño Uchiyamada era un fiel practicante del
P13. Luego de varias reuniones fuera de los
detalles técnicos, el conceto del nuevo auto sería enfocado a “recursos naturales” y “medio ambiente”.
Nuevamente P13, se evaluaron las alternativas, con aparente exceso de paciencia y se llegó a la solución: El Motor Híbrido.
Fase III: Acelerando el Proceso En noviembre 1994 se acordó usar el
motor híbrido. El vehículo se iba a presentar en oct
1995. El equipo evaluó 80 tipos de motores y
los fue eliminando sistemáticamente, luego los 10 mejores, luego 4 hasta tener el mejor. 6 meses después. P13
Con esto el proyecto tomó vida y se planificó a 3 años para salir a la venta.
Nuevo Presidente, Nueva Fecha Hiroshi Okuda fue nombrado presidente
en agosto 1995. A pesar de sus diferencias con sus
predecesores, mantuvo el mismo estilo de juego de los Toyoda, de manera más rápida y agresiva.
En lugar de terminar el proyecto G21, adelantó la fecha un año, a noviembre 1997. Y le dio todo su apoyo.
Nuevo Presidente, Nueva Fecha Uchiyamada tuvo solo 15 meses desde
que el diseño exterior del Prius fue aprobado.
A partir de esta fecha todo fue una carrera para cumplir la fecha de Okuda.
Todos entendían que tenían que hacer sacrificios personales para cumplir con el proyecto que era obviamente vital para la empresa. P10
Lanzamiento del Prius El proyecto se completó en octubre
1997. El auto fue un hit. Las ventas triplicaban
las metas establecidas. El precio era subcidiado, así que las
ganancias no eran directamente proporcionales a las ventas.
Muchos critican esta gran inversión debido al lento retorno de la inversión.
Lanzamiento del Prius Sin embargo, las metas del Prius iban
mucho más lejos que lo económico (P1), Un beneficio a la sociedad, la preferencia
por un vehículo híbrido, sea Toyota o no. El desarrollo de los jóvenes, que ahora
entienden lo que es desarrollar nueva tecnología. P10
Toyota desarrolló nueva tecnología que ahora está vendiendo a otras empresas.
Ademas de aplicar todos los principios de la sección 2 del Toyota Way
Legado del Prius El Proceso para diseñar y entregar el
Prius dejó dos grandes enseñanzas al proceso de desarrollo de productos nuevos de Toyota. Equipo multifunción reuniéndose
periódicamente con el jefe de ingenieros en un mismo cuarto con toda la información relevante. (P7)
Ingeniería simultánea desde el proceso de diseño del producto.
Parte II:
Los Principios que Constituyen el Toyota Way
Parte II:Sección I:Capítulo 7
Base sus Decisiones Administrativas sobre una
Filosofía a Largo Plazo
Misión Mayor que Hacer Dinero Misión de Ford: Somos una familia
global, diversa con una herencia orgullosa, confiada y apasionada a proporcionar productos excepcionales y servicios.
Visión de Ford: Convertirnos en la compañía principal del mundo de productos y servicios para el automóvil.
Ford
Cs
$
$
Misión Mayor que Hacer Dinero Por otra parte, la misión de Toyota se
basa en 3 pilares:1. Contribuir al crecimiento económico del
país donde se encuentre.2. Contribuir a la estabilidad y bienestar de
los miembros de su equipo.3. Contribuir al crecimiento general de
Toyota.
Toyota
3
2
Misión Mayor que Hacer Dinero Evidencias de esto en cuanto a la
ideología de los Asociados: Consistencia de esta opinión en los
asociados de Toyota. “Hacer lo correcto por la compañía, los empleados, los clientes y a la sociedad como un todo”.
Su punto de partida es generar valor para el cliente, la sociedad y la economía.
Hacer lo Correcto para el Cliente Toyota tiene una postura de satisfacción
al cliente y todas sus partes están alineadas con este propósito.
Evidencias de esto en cuanto a acciones llevadas a cabo: Devolución de dinero a los clientes
durante la época Nixon en EEUU. Cupón por $500 para los compradores de
Lexus con llantas suaves, por un 5-7% de quejas.
Hacer lo Correcto para los Asociados Toyota está consciente de la importancia
de invertir en su gente. Evidencias de esto en cuanto a acciones
llevadas a cabo: Kichiro Toyoda durante la crisis post guerra. La historia NUMMI con el sindicato local y la
reducción de pedidos de GM. TABC California. Los objetivos económicos a corto plazo
quedan relegados por el cumplimiento de una filosofía.
Hacer lo Correcto para la Sociedad Otro de los pilares para Toyota es
contribuir al crecimiento de las comunidades.
Ejemplos: Fortalecimiento de GM a través del TPS. Apoyo a organizaciones locales como
agradecimiento. Política de cero violaciones y respeto al
lenguaje y leyes
Hacer lo Correcto para la compañía Una marcada diferencia entre Toyota y
otras compañías, aún japonesas, es: La dependencia en sí misma para crecer. La confianza en sus habilidades y la de su
gente. Ejemplos:
Lexus, para entender la esencia de un auto de lujo (Genchi Gembutsu)
Prius, no esperar a que otra compañía diseñara un auto para el nuevo siglo.
Hacer lo Correcto para la compañía Kichiro Toyoda dijo: “mi padre no era
estudiado, su única fortaleza era creer que los japoneses tenemos capacidades latentes, la tejedora automática fue un producto de esa convicción”
Junto con ese sentido de confianza en sí misma, Toyota mantiene la responsabilidad por sus éxitos y fracasos, y por sus mejoras que permitan producir valor agregado.
Constancia Finalmente, Toyota Way se trata de
agregar valor a los clientes, asociados y a la sociedad.
Este es el marco de decisiones a corto y a largo plazo.
Toyota posee la constancia de este propósito que mantiene a pesar de cambios de sus dirigentes.
Advertencia! El renacimiento de Chrysler. Nuevos líderes que implementaron
mejoras que se transformaron en una cultura en desarrollo.
El crecimiento de Chrysler preocupaba a Toyota.
Finalmente una empresa americana comenzaba a lograrlo.
Pero…
Advertencia! Daimler compró a Chrysler usando casi
todo su capital. Relación que se suponía sería ganar-ganar.
Lo que realmente sucedió: Se fueron los líderes. Se perdió lo que intentaban construir Lo más importante era la reducción de
costos (corto plazo) Se perdió la relacion con provedores
creada por Stallkamp.
Advertencia! ¿Cuál era el plan a largo plazo de
Daimler? ¿Analizaron la fusión de culturas? ¿la
opinión pública? ¿el cómo afectaría su estrategia de compras la cultura de Chrysler?
Finalmente, la fusión terminó y Chrysler quedó nuevamente al borde de la quiebra y sin su cultura.
Parte II:Sección II:Capítulo 8
Principio 2: Crear un Flujo de Proceso Continuo
El Proceso Correcto Produce los Resultados Correctos Esta sección se confunde con “Lean” Es la parte táctica y operativa del Toyota
Way. Estas herramientas tienen un mayor
impacto y sostenibilidad si están sustentadas por una filosofía a largo plazo de toda la compañía.
El P2 es el primero de los principios de esta Sección.
El Flujo Lean: “Acortar el tiempo que
transcurrido entre la materia prima y el producto terminado, traerá consigo una mejor calidad, menores costos y menor tiempo de entrega”
El Flujo es el corazón de este mensaje. Crear Flujo continuo obliga a
implementar otras herramientas y filosofías Lean.
El Flujo Crear flujo continuo implica:
Mantenimiento preventivo Jidoka JIT Cero inventario, etc.
Objetivo de TPS/Lean El objetivo es crear flujo de una pieza,
recortando constantemente todo esfuerzo y tiempo desperdiciado que no agrega valor al producto/servicio.
En la practica, flujo es: Cliente ordena producto (unidad o
unidades) Materia prima necesaria fluye por toda la
cadena sumando valor sin detenerse. El producto se termina y se envía al cliente
inmediatamente.
Producción en Masa Sistema adoptado y enseñado por la
mayoría de negocios. Organización de Equipos y Procesos:
Maquinaria y Personal de características similares agrupados para formar unidades o departamentos.
Especialización en desplazar o manejo de materiales e información.
Economías de escala. Aparente flexibilidad de horarios.
Producción en Masa Perspectiva Lean de una empresa de
producción en masa: Compañía que genera demasiado
inventario de trabajo en proceso (D5). Esto producto del desperdicio
fundamental de la sobreproducción (D1). Largas esperas para que el siguiente
proceso utilice los insumos (D2). La materia prima recorre la planta
muchas veces entre un dpto. y el siguiente (D3).
Comparación Lean vrs Producción en Masa
Producción en
Masa Lean
Lote [und] 10 1
Tiempo [min] Proceso 1 10 1
Tiempo [min] Proceso 2 10 1
Tiempo [min] Proceso 3 10 1Tiempo de 1er und. [min] 21 3Tiempo Total por Lote [min] 30 12
Producción en
Masa Lean
Und. En Proceso 21 2
Tiempo Detec. Falla [min] 21 2
Comparación Lean vrs Producción en Masa De la misma manera ocurre en la
realidad. Si se maneja una libertad en los
tamaños de los lotes de cada departamento Aumentarán los atrasos en entregas Exceso de burocracia Mala calidad Actividades que no agregarán valor.
Takt Time Es el término utilizado para representar
el ritmo de trabajo que debe llevar la organización y su proceso.
En base a este ritmo se dispone toda la producción.
¿Quién marca el paso de la producción en un sistema Lean? El Cliente.
Creando Flujo se Logra: Jidoka Flexibilidad real Mayor productividad (valor) Libera espacio Seguridad Aumenta la moral de los asociados Reduce costos de inventario Células de trabajo
Creando Flujo No es una tarea sencilla Las personas no se adaptan tan
fácilmente Requiere habilidades multifuncionales Urgencia por resolver problemas Inventario? Regresamos?
Flujo falso “no aplica a nuestro negocio” Mucho problema
Conclusiones Crear Flujo es el primer paso operativo
para convertirse en Lean Con el Flujo automáticamente
impulsamos los demás principios de la sección 2.
El cliente marca el ritmo del flujo. Tarea difícil, pero muy beneficiosa. Requiere conocer a fondo el proceso y
fomentar habilidades multifuncionales.