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Con licencia de
1. Tips para los nuevos líderes
2. 3 decisiones que definieron el legado del liderazgo de George Washington
3. Lo que diferencia a los grandes líderes de recursos humanos del resto
4. Lo que los gerentes jóvenes deberían saber acerca de cómo son
percibidos.
5. Lo que separa a los líderes de alto desempeño de los líderes promedio
6. Los nuevos gerentes necesitan una nueva filosofía acerca de cómo
dirigirán
7. Reflexiones de liderazgo con base en Gettysburg
8. Lecciones de liderazgo de 10 personas muy exitosas
9. 7 cosas que hacen los líderes para ayudar a que la gente cambie
10. Cómo se ve el liderazgo en diferentes culturas
10 artículos esenciales con lecciones sobre
Liderazgo
Tips para los nuevos líderes
Jeanne DeWitt
Aquí le presentamos algunos puntos clave para lograr el
éxito en su liderazgo.
LIDERAZGOY GERENCIA
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Pág. 3
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Aquí le presentamos algunos puntos clave para lograr el
éxito en su liderazgo.
He sido una nueva gerente 5 veces en mi carrera: una como gerente
primeriza en Google, pasando de ser miembro del equipo a liderar a
los colegas; tres veces fui promovida dentro de Google y más
recientemente como la nueva jefa de ingresos para UberConference,
una compañía emergente de teleconferencias en San Francisco.
Lo que descubrí es que tener éxito desde el principio normalmente
está enlazado con ser verdaderamente abierto al aprendizaje,
comunicándose abierta y honestamente y estar preparado para
tomar acción cuando sabe hacia a donde el equipo necesita avanzar.
He aquí algunas cosas clave para lograrlo que he aprendido a lo
largo del camino:
+ Sobrecomunique. Cuando alguien nuevo se une a un equipo,
generalmente genera algo de nerviosismo. Todos quieren saber lo
que usted va a cambiar y en qué dirección llevará al equipo. Sea tan
abierto y transparente como sea posible respecto a lo que piensa.
Puede comenzar planteando un plan de 30 días. Aunque podría no
tener todavía opiniones específicas al negocio, puede decirle a las
personas que es lo que desea aprender y evaluar.
+ Pregunte. Tengo una regla acerca de que el 50% de mis palabras
deberían terminar con un signo de interrogación durante los primeros
30 días. También soy explicita con las personas en cuanto a que
todo lo que pienso hacer el primer mes es peguntar (¡lo que me
ayuda a mantenerme fiel a ello!). Estar genuinamente emocionado
acerca de la oportunidad para aprender y entender lo que está
sucediendo dentro de la compañía construye credibilidad y,
generalmente, lo hará más accesible.
+ Descubra lo que las personas realmente quieren hacer. Reúnase
con todas las personas que le reportan directamente, por lo menos
durante una hora, dentro de su primera semana. Pregúnteles acerca
de lo que realmente disfrutan y lo que aspiran hacer en los siguientes
dos o tres años. Suele darse el caso de que el rol en que el individuo
está hoy no necesariamente utiliza completamente sus habilidades o
los motiva para dar su mejor resultado. Cambios rápidos en la
Este artículo es útil
para:
• Fortalecer el
Liderazgo.
• Buscar el éxito.
• Administrar equipos.
Tiempo de lectura
3 min
“Sea tan abierto y
transparente como sea
posible respecto a lo
que piensa.”
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escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 4
definición de roles pueden cambiar a un jugador sólido en una
superestrella.
+ Ensúciese las manos. Pase algún tiempo haciendo el trabajo que
realiza su equipo. Esto no solo le ayuda a posicionarse como alguien
que guía con el ejemplo, sino que también aprenderá de primera mano
acerca de los diferentes desafíos que las personas enfrentan todos los
días. En UberConference hacemos que cada nuevo miembro del equipo
pase una semana como invitado de nuestro equipo de servicio al cliente.
Como resultado de esas experiencias, todos están más conectados con
nuestros clientes y los cambios al producto, herramientas y mensajes se
implementan inmediatamente porque esa experiencia de primera mano
genera pasión. Si usted puede entender cómo es fundamentalmente
estar en la línea del frente, tendrá una perspectiva única al tomar las
grandes decisiones estratégicas y comunicarlas al equipo
+ Sea decidido. Una vez que tiene una Buena perspectiva del terreno,
explícitamente presente su visión y entonces planee para empezar a
avanzar hacia ella. La gente siente menos inquietud cuando entienden
la película completa y pueden ver para donde van las cosas.
Ser nuevo raramente es fácil, pero si usted se ha tomado el tiempo de
aprender y conocer a su equipo, lo más probable es que lo seguirán
cuando dé un paso adelante y dirija.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Pregunte a los
integrantes de su nuevo
equipo acerca de lo que
realmente disfrutan y lo
que aspiran hacer en los
siguientes dos o tres
años.”
“Ser nuevo raramente es
fácil, pero si usted se ha
tomado el tiempo de
aprender y conocer a su
equipo, lo más probable
es que lo seguirán
cuando dé un paso
adelante y dirija.”
Sobre el autor:
Jeanne DeWitt es la jefa
de ingresos en
UberConference.
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La idea en síntesis:
Tener éxito desde el principio normalmente está enlazado
con ser verdaderamente abierto al aprendizaje,
comunicándose abierta y honestamente y estar preparado
para tomar acción cuando sabe hacia a donde el equipo
necesita avanzar.
He aquí algunas cosas clave para lograrlo
+ Sobrecomunique
+ Pregunte.
+ Descubra lo que las personas realmente quieren hacer.
+ Ensúciese las manos.
+ Sea decidido.
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3 decisiones que definieron el legado
del liderazgo de George Washington
Nick Tasler
Tres decisiones que definieron el excepcional y exitoso
liderazgo de George Washington que pueden serle de
utilidad.
Con licencia de
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LIDERAZGOY GERENCIA
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Tres decisiones que definieron el excepcional y
exitoso liderazgo de George Washington que pueden
serle de utilidad.
Un cínico pudiera llegar a la conclusión de que George Washington,
el primer presidente de los Estados Unidos, le debe su legado a su
elevada estatura física y otras características superficiales. El
hombre parece un líder, y quizá esto lo convierte en una figura
conveniente sobre la cual proyectar virtudes idealizadas. Sin
embargo, el cínico estaría equivocado: Washington tomó tres
decisiones contra-intuitivas que muestran lo excepcional que era
como líder en realidad.
1. El General Washington decidió no imponer a sus
comandantes una estrategia para el campo de batalla.
El consenso general entre los historiadores es que Washington era,
en el mejor de los casos, un mediocre estratega militar. Sin
embargo, un estudio reciente de la Academy of Management
Journal proyecta algo de duda sobre ese consenso.
El estudio encontró que, en las empresas largas y multifacéticas, la
mayor amenaza para una toma de decisiones rápida y estratégica
es la “imposición estratégica” desde la nave nodriza. Los
historiadores siguen debatiendo si es que Washington favorecía una
“estrategia Fabiana” de ataques rápidos y retiradas incluso más
veloces, o una estrategia más tradicional de pelear grandes batallas
cabeza a cabeza. Esta discrepancia proviene principalmente del
hecho de que él no impuso ninguna de las dos estrategias; sus
jóvenes y generalmente inexpertos comandantes fueron libres para
emplear cualquiera.
Washington decidió que, en lugar de tener a un revoltijo de
milicianos sin entrenar, caminando por el campo, las colonias
siempre deberían tener en el campo un ejército permanente que
estuviera tan bien entrenado como fuera posible bajo las
limitaciones existentes de tiempo y presupuesto. Más allá de esa
dirección estratégica general, y algunas metas tácticas básicas,
Washington dejó que sus jóvenes líderes tomaran sus propias
decisiones estratégicas en el campo, aprovechando las ventajas de
la velocidad y la agilidad que tenían sobre sus más numerosos y
mejor entrenados competidores.
“En las empresas largas
y multifacéticas, la
mayor amenaza para una
toma de decisiones
rápida y estratégica es la
“imposición
estratégica.”
Este artículo es útil para:
• Tomar decisiones
estratégicas.
• Decidir con libertad.
• Entregar el poder.
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LIDERAZGOY GERENCIA
2. Washington decidió supervisar las renovaciones en Mount
Vernon durante el año más tenue de la revolución.
Imagine encabezar una fuerza cómicamente sobrepasada en
número, con pocos recursos y tristemente carente de habilidades -la
mayoría de los cuales están marchando descalzos a lo largo de la
nieve de Nueva Inglaterra, porque no puede permitirse comprarles
zapatos- en una guerra que, en caso de perderse, pudiera enviarlo
al patíbulo por traición. Imagine, en medio de todo esto, desvelarse
para escribir cartas a casa describiendo el color correcto para las
nuevas cortinas de la sala. Los historiadores siguen confundidos
respecto a por qué, a lo largo de 1776, Washington continuó
microgerenciando las renovaciones de su casa desde la línea del
frente de la más difícil, peligrosa, caótica e importante posición de
liderazgo en su vida. Quizá la única cosa más intrigante es cómo
mantuvo la confianza y la compostura a pesar de las abrumadoras
posibilidades en contra que enfrentaba.
La psicología moderna pudiera ofrecer una pista para este acertijo.
Los psicólogos de la University of California, Los Angeles, y de la
New York University descubrieron que después de tomar una
decisión simple, como a dónde ir de vacaciones, y hacer un plan
básico para ejecutar dicha decisión, las personas mostraban una
autoestima y optimismo significativamente más altos, y se sentían
menos vulnerables ante riesgos completamente incontrolables,
como los terremotos. En otras palabras, tomar incluso una pequeña
decisión acerca de algo que no está relacionado en lo absoluto con
su enfoque principal puede ayudarlo a sentirse más confiado y
empoderado.
Uno de los grandes activos de Washington durante la revolución
norteamericana y su subsecuente presidencia, fue su capacidad
para inspirar la confianza y la alineación necesarias para reunir el
respaldo político y financiero de muy diversos grupos de partes
interesadas, incluyendo el Congreso Continental, el público
norteamericano, el gobierno francés y sus propios soldados. Quizás
un peculiar, pero fácilmente controlable proyecto lateral, fue lo que
le permitió a Washington mantenerse en la mentalidad confiada y
decisiva que su rol de liderazgo demandaba.
“Tomar una pequeña
decisión acerca de algo
que no está relacionado
en lo absoluto con su
enfoque principal puede
ayudarlo a sentirse más
confiado y
empoderado.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
3. Washington decidió no convertirse a sí mismo en el
gobernante supremo de los Estados Unidos.
Después de arriesgar su vida para encabezar la revolución
americana, muchas veces poniéndose valientemente a sí mismo en
la línea de fuego, Washington sorprendió al mundo entero al
regresarle voluntariamente todos sus poderes al pueblo americano
y a sus representantes electos. Fue una decisión que llevó incluso a
su recientemente derrotado enemigo, el rey Jorge III, al comentar
que Washington era “el más grande personaje de su generación.”
Nunca sabremos si su decisión fue impulsada por altruismo o por un
deseo auto-interesado de ganar la adoración de la historia. Lo que
sí sabemos es que su decisión se alineó perfectamente con el
patrón de decisiones que Washington estableció a lo largo de su
vida. Él fue un ejemplo de lo que Adam Grant, profesor en la
Wharton School de la University of Pennsylvania, describe cómo
“otroísta”: personas que son al mismo tiempo muy generosas y muy
auto interesadas.
Sin importar qué tan puros fueron los motivos de Washington, es
fácil imaginar un futuro brillante para un mundo poblado por líderes
que traten cada decisión como una oportunidad de revelar las
admirables cualidades de su carácter.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
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“Es fácil imaginar un
futuro brillante para un
mundo poblado por
líderes que traten cada
decisión como una
oportunidad de revelar
las admirables
cualidades de su
carácter.”
Sobre el autor:
Nick Tasler es el autor de
"Why Quitters Win: Decide
to Be Excellent" y el CEO
de Decision Pulse, una
compañía global de
consultoría y entrenamiento
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LIDERAZGOY GERENCIA
La idea en síntesis:
Washington tomó tres decisiones contra-intuitivas que muestran lo excepcional
que era como líder en realidad.
1. El General Washington decidió no imponerle a sus comandantes una
estrategia para el campo de batalla. En las empresas largas y
multifacéticas, la mayor amenaza para una toma de decisiones rápida y
estratégica es la “imposición estratégica”. Sus jóvenes y generalmente
inexpertos comandantes fueron libres para emplear cualquiera.
2. Washington decidió supervisar las renovaciones en Mount Vernon
durante el año más tenue de la revolución. A lo largo de 1776, Washington
continuó microgerenciando las renovaciones de su casa desde la línea del
frente de la más difícil, peligrosa, caótica e importante posición de liderazgo
en su vida. Estudios prueban que después de tomar una decisión simple, las
personas muestran una autoestima y optimismo significativamente más altos.
3. Washington decidió no convertirse a sí mismo en el gobernante
supremo de los Estados Unidos. Washington sorprendió al mundo entero
al regresarle voluntariamente todos sus poderes al pueblo americano y a sus
representantes electos.
Es fácil imaginar un futuro brillante para un mundo poblado por líderes que traten
cada decisión como una oportunidad de revelar las admirables cualidades de su
carácter.
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Lo que diferencia a los grandes líderes de
recursos humanos del resto
Jack Zenger y Joseph Folkman
¿Qué distingue a los grandes líderes en recursos
humanos del resto?
Aquí le presentamos las características que mejor los
describe.
Con licencia de
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LIDERAZGOY GERENCIA
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
¿Qué distingue a los grandes líderes en recursos
humanos del resto?
Aquí le presentamos las características que mejor los
describe.
El área de recursos humanos parece haberse convertido en el saco
de boxeo favorito de todo gerente y empleado, compitiendo con la
de tecnologías de la información por el dudoso título de la función
más irritante.
Así que quizás este es un buen momento para evaluar lo que
realmente queremos de nuestros líderes de recursos humanos -y lo
que no. A lo largo de los últimos cinco años, Zenger Folkman ha
reunido datos de retroalimentación sobre 2,187 líderes de recursos
humanos en cientos de organizaciones diferentes -con un 68% de
esos líderes ubicados en los Estados Unidos, 11% en Asia, 8% en
Europa, 7% en América Latina, 4% en Canadá y 1% en África.
Contrastamos los resultados de los 2,187 líderes de recursos
humanos en nuestra base de datos con aquellos de 29,026 líderes
en otras funciones. Fuimos capaces de identificar algunas
habilidades clave que constituían fortalezas comunes de aquellos
en recursos humanos y algunas que aparecían como debilidades.
Fortalezas de los líderes de recursos humanos:
-Desarrollar y entrenar a otros. Una de las áreas más positivas para
los líderes de recursos humanos en general fue el que ellos
estuvieron verdaderamente preocupados acerca de desarrollar a
otros. Los líderes en otras funciones no calificaron elevadamente en
esta habilidad. Los líderes de recursos humanos también calificaron
positivamente en cuanto a ofrecer consejos, actuar como mentor y
brindar retroalimentación.
-Construir relaciones positivas. En la mayoría de las organizaciones
el área de recursos humanos es responsable de las iniciativas de
diversidad e inclusión y de las relaciones laborales. Los líderes de
recursos humanos calificaron bien respecto al ser capaces de
“balancear los resultados con una preocupación por las
necesidades de otros.” Otro de sus puntos más positivos fue el que
se confía en ellos y se mantienen en contacto con los temas y
preocupaciones de los demás.
“Una de las áreas más
positivas para los líderes
de recursos humanos en
general fue el que ellos
estuvieron
verdaderamente
preocupados acerca de
desarrollar a otros.”
Este artículo es útil para:
• Establecer metas
desafiantes.
• Resolver problemas.
• Ser un mejor líder.
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-Modelación de roles. Algunos de los puntos calificados de forma
más positiva en los líderes de recursos humanos se enfocan en su
voluntad de “hacer lo que dicen,” para ser modelos a seguir y honrar
sus compromisos y promesas. Los líderes de recursos humanos
frecuentemente son colocados en la posición de asegurarse de que
otras personas en la organización hagan lo correcto y sigan
procedimientos establecidos.
-Tener conocimiento y pericia funcional. La mayoría de los
empleados en las organizaciones no están al tanto de las leyes
laborales, reglas de contratación, beneficios y temas de
compensación. Los líderes de recursos humanos fueron vistos
como conocedores y útiles en estas áreas.
Debilidades de los líderes de recursos humanos:
-Enfocarse internamente en lugar de hacerlo externamente. Al
comparar los líderes de recursos humanos con los demás en
nuestra base de datos, calificaron de forma significativamente más
negativa respecto a su habilidad de entender las necesidades y
preocupaciones de los consumidores. En muchas formas, la función
del área de recursos humanos está enfocada a los problemas
internos, pero la falta de comprensión del entorno externo muchas
veces ocasionó que otros percibieran que algunos líderes de
recursos humanos no estaban en contacto con los problemas que
enfrenta la organización. Los líderes de recursos humanos también
calificaron más negativamente respecto a su habilidad de
representar a la organización ante grupos clave.
-Carencia de perspectiva estratégica. En general, los líderes de
recursos humanos calificaron pobremente en cuanto a la capacidad
de distinguir entre la estrategia general y los detalles. Muchos
fueron percibidos como tan enfocados en el trabajo “del día a día”
que pierden perspectiva de los temas más amplios del negocio. Los
líderes de recursos humanos suelen quejarse de que “quieren un
asiento en la mesa” para interactuar más plenamente con otros
ejecutivos, pero sin un enfoque y estrategia clara nunca tendrán ese
asiento.
- No anticiparse y responder rápidamente a los problemas. Un buen
número de respuestas señaló una carencia general de velocidad y
sentido de urgencia.
“Los líderes de recursos
humanos
frecuentemente son
colocados en la posición
de asegurarse de que
otras personas en la
organización hagan lo
correcto y sigan
procedimientos
establecidos.”
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-Resistirse a metas desafiantes. En muchas ocasiones hemos
observado como los ejecutivos de alto nivel piden que un programa
o proceso se realice rápidamente, sólo para encontrarse con que el
área de recursos humanos responde “requiere más tiempo -
necesitamos alentar el proceso.” Aunque a veces éste es un
consejo necesario, en muchas ocasiones constituye la primera
respuesta que da el área de recursos humanos, sin considerar lo
que pudiera hacerse para acelerar el proceso.
Lo que hacen los mejores líderes de recursos humanos:
En nuestra base de datos también encontramos que algunos de los
mejores líderes en el mundo eran parte de la función de recursos
humanos. Vale la pena destacar que lo que diferenció del resto a
los mejores líderes de recursos humanos fue su desempeño en las
competencias clave que muchas veces son debilidades en dicha
área: establecer metas desafiantes, analizar y resolver problemas,
desarrollar perspectiva estratégica y conectar con el mundo exterior.
Si más líderes de recursos humanos añadieran estas cuatro
importantes competencias a su conjunto de habilidades, veríamos a
muchos más sentados en la mesa; y a un número cada vez mayor
en la silla de la cabecera.
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“Los mejores líderes de
recursos humanos son
capaces de establecer
metas desafiantes,
analizar y resolver
problemas, desarrollar
perspectiva estratégica y
conectar con el mundo
exterior.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
Sobre los autores:
Jack Zenger es el CEO de
Zenger/Folkman, una
consultora de desarrollo del
liderazgo.
Joseph Folkman es el
presidente de
Zenger/Folkman.
La idea en síntesis:
Algunas habilidades clave que constituían fortalezas comunes de aquellos en recursos
humanos y algunas que aparecían como debilidades.
Fortalezas:
• Desarrollar y entrenar a otros. Los líderes de recursos humanos también calificaron
positivamente en cuanto a ofrecer consejos, actuar como mentor y brindar
retroalimentación.
• Construir relaciones positivas. Calificaron bien respecto al ser capaces de balancear los
resultados con una preocupación por las necesidades de otros.
• Modelación de roles. Hacer lo que dicen, para ser modelos a seguir y honrar sus
compromisos y promesas.
• Tener conocimiento y pericia funcional. Están al tanto de las leyes laborales, reglas de
contratación, beneficios y temas de compensación.
Debilidades:
• Enfocarse internamente en lugar de hacerlo externamente. Calificaron en forma negativa en
la habilidad de entender las necesidades y preocupaciones de los consumidores.
• Carencia de perspectiva estratégica. En general, los líderes de recursos humanos calificaron
pobremente en cuanto a la capacidad de distinguir entre la estrategia general y los detalles,
• No anticiparse y responder rápidamente a los problemas. Existe una carencia general de
velocidad y sentido de urgencia.
• Resistirse a metas desafiantes. Hemos observado como los ejecutivos de alto nivel piden
que un programa o proceso se realice rápidamente, sólo para encontrarse con que el área
de recursos humanos responde “requiere más tiempo -necesitamos alentar el proceso.”
Los mejores líderes de recursos humanos son capaces de: Establecer metas desafiantes,
analizar y resolver problemas, desarrollar perspectiva estratégica y conectar con el mundo
exterior.
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Lo que los gerentes jóvenes deberían
saber acerca de cómo son percibidos.
Jack Zenger y Joseph Folkman
Le presentamos algunas de las habilidades que
distinguen a los jóvenes gerentes de sus predecesores
que inician el retiro.
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Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Le presentamos algunas de las habilidades que
distinguen a los jóvenes gerentes de sus
predecesores que inician el retiro.
¿Cómo se comparan las habilidades de los jóvenes con las de los
experimentados directivos, conforme los nuevos gerentes llenan los
espacios dejados por los boomers que se jubilan?
Para probar esto, exploramos la información que hemos acumulado
acerca de más de 65 mil líderes. Nos enfocamos en gerentes de 30
años de edad para abajo y los comparamos con líderes de más de
45, para distinguir las características de cada grupo.
El simple hecho de que los gerentes jóvenes hayan sido
promovidos a posiciones directivas a tan corta edad muestra que
tienen un gran potencial. Ya destacaron. El instrumento de
retroalimentación de 360 grados que usamos recopila datos de 49
comportamientos de liderazgo. Cuando comparamos las
calificaciones de los dos grupos en estas 49 características, el
grupo más joven calificó más positivamente en cada rasgo. Estas
excelentes noticias indican que hay talentosos jóvenes líderes en
nuestras organizaciones, que pueden dar un paso adelante para
ocupar puestos clave.
Sin embargo, los siguientes temas emergieron como desafíos para
los líderes jóvenes:
1. No se confía plenamente en ellos. Los compañeros de equipo no
siempre confiaron en las ideas y opiniones de líderes jóvenes y
menos experimentados. Su juicio fue cuestionado con más
frecuencia.
Este es un tema frecuente que enfrentamos al entrenar a los
jóvenes líderes. Los miembros más viejos del equipo suelen estar
incómodos al reportarle a una persona joven, haciendo difícil que
los líderes jóvenes construyan relaciones positivas con los colegas
de más edad.
2. Carecen de experiencia y conocimiento profundo. Incluso aunque
los gerentes jóvenes típicamente tienen más conocimiento y más
entrenamiento, su falta de experiencia lleva a otros a cuestionar su
pericia técnica y habilidades profesionales. Debido a su menor
tiempo en el puesto, también carecen del conocimiento a
profundidad que poseen otras personas en la organización.
“Para los líderes más
jóvenes, el camino al
éxito ha llegado con
rapidez, haciendo difícil
que ellos se identifiquen
con las luchas de otros.”
Este artículo es útil para:
• Ser un líder más eficaz.
• Desarrollar fortalezas.
• Atacar debilidades.
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LIDERAZGOY GERENCIA
3. No son percibidos como ejemplos. Los pares y subordinados
directos frecuentemente observan que los líderes más jóvenes no
hacen lo que dicen. Los gerentes jóvenes tienden más a hacer
promesas que no pueden cumplir, no porque intencionalmente
engañen, sino porque otros controlan los resultados. Para los
líderes más jóvenes, el camino al éxito ha llegado con rapidez,
haciendo difícil que ellos se identifiquen con las luchas de otros.
4. Son insensibles a las necesidades de los demás. Debido que han
enfrentado menos desafíos en sus carreras, a los líderes jóvenes se
les dificulta equilibrar las necesidades del resultado con las
necesidades de sus empleados. No les afecta la necesidad de
trabajar semanas de 80 horas y no pueden entender por qué otros
se quejan. No son capaces de interesarse, pero dudan al momento
de considerar y responder a las ansiedades de otros.
5. No son capaces de representar a la organización. Cuando una
organización elije a alguien para representarla, quiere alguien que
se vea y se sienta como la marca organizacional, y que pueda
responder a las preguntas difíciles. Los líderes más jóvenes tienen
menos probabilidades de ser vistos como capaces de cumplir ese
rol.
6. Carecen de perspectiva estratégica. La habilidad de ver a largo
plazo se fortalece con la perspectiva que proviene del pasado. Los
líderes más jóvenes son percibidos como de vista más corta y
menos estratégicos que sus contrapartes veteranas. Se enfocan
más en las decisiones del día a día y ponen menos énfasis en la
visión de largo plazo.
Sin embargo, también encontramos muchas dimensiones en las
que los líderes más jóvenes destacaron:
1. Aceptar el cambio. Los jóvenes asumieron el cambio y exhibieron
grandes habilidades al momento de promover sus nuevas ideas.
Tienen el valor para hacer cambios difíciles, posiblemente porque
su falta de experiencia provoca que sean más optimistas acerca de
sus propuestas para el cambio.
2. Inspiradores. Los líderes más jóvenes saben cómo energizar y
emocionar a otros acerca de lograr objetivos. Son capaces de
inspirar a otros para alcanzar altos niveles de esfuerzo y
producción, en mayor medida que sus contrapartes más
experimentadas. Sus colegas más viejos tienden a dirigir a través
del “empuje” mientras que los líderes más jóvenes dirigen “jalando”.
“Sus colegas más viejos
tienden a dirigir a través
del “empuje” mientras
que los líderes más
jóvenes dirigen
“jalando”.”
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escrito de Manage Tips SAPI. de C.V. y sus licenciantes. Pág. 3
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LIDERAZGOY GERENCIA
3. Receptivos a la retroalimentación. Los líderes jóvenes tienden
más a pedir retroalimentación acerca de su desempeño y buscan
formas de implementarlo. En contraste, los líderes más viejos
tienden a estar menos dispuestos a pedir y responder a la
retroalimentación de sus colegas.
4. Dedicados a la mejora continua. Este pudiera ser el resultado de
tener menos invertido en el pasado, pero los líderes jóvenes están
más dispuestos desafiar el status quo. Están buscando
constantemente formas innovadoras de lograr el trabajo con más
eficiencia y mayor calidad.
5. Enfocados en los resultados. Tienen una gran necesidad de
logros y ponen cada onza de energía en lograr sus metas. En
contraste, cuando alguien está en una organización por un largo
periodo de tiempo, es fácil volverse complaciente y ver el status quo
como suficiente.
6. Buenos a la hora de poner metas desafiantes. Algunos líderes
han aprendido a limitar las metas, de forma que no tengan que
trabajar duro o correr el riesgo de quedarse cortos. Los líderes
jóvenes tienen mayores probabilidades de poner metas ambiciosas
e inspirar a su equipo para lograr tareas difíciles.
Todas las organizaciones necesitarán nombrar gerentes más
jóvenes para llenar los puestos dejados por el retiro de sus
predecesores. Entender las fortalezas de este grupo es
extremadamente útil. La habilidad de aprovechar estas fortalezas
presenta una gran oportunidad para una mayor productividad. Sin
embargo, ser consciente de las debilidades de los jóvenes líderes
también es útil. Algunas sólo se rectificarán con el paso del tiempo.
Otras pueden mitigarse con el entrenamiento y la selección
cuidadosa de tareas, que les den a los gerentes más jóvenes las
experiencias necesarias para desarrollarse. Sin embargo, los
nuevos gerentes y los líderes que los respaldan deberían comenzar
pronto -entre más rápido podamos atender los desafíos y apuntalar
fortalezas, más se beneficiarán los jóvenes gerentes y sus
organizaciones.
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
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“Los líderes más jóvenes
están buscando
constantemente formas
innovadoras de lograr el
trabajo con más
eficiencia y mayor
calidad.”
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Sobre los autores:
Jack Zenger es el CEO de
Zenger/Folkman, una
consultora de desarrollo del
liderazgo.
Joseph Folkman es el
presidente de
Zenger/Folkman.
La idea en síntesis:
Se contrastó las habilidades de jóvenes gerentes de 30 años de edad y menos, contra las
características de gerentes con más de 45, para distinguir las características de cada grupo.
Cuando comparamos las calificaciones de los dos grupos, el grupo más joven calificó más
positivamente en cada rasgo. Hay talentosos jóvenes líderes en nuestras organizaciones, que
pueden dar un paso adelante para ocupar puestos clave.
Desafíos para los líderes jóvenes:
• No se confía plenamente en ellos.
• Carecen de experiencia y conocimiento profundo.
• No son percibidos como ejemplos.
• Son insensibles a las necesidades de los demás.
• No son capaces de representar a la organización.
• Carecen de perspectiva estratégica.
Dimensiones en las que destacaron:
• Aceptar el cambio.
• Inspiradores.
• Receptivos a la retroalimentación.
• Dedicados a la mejora continua.
• Enfocados en los resultados.
• Buenos a la hora de poner metas desafiantes.
La habilidad de aprovechar estas fortalezas representa una gran oportunidad para una mayor
productividad.
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
Lo que separa a los líderes de alto
desempeño de los líderes promedio
Todd Warner
¿De qué forma puede convertirse en un mejor líder, o
incluso en un gran líder?
Aunque no existe una lista específica de características,
aquí le mostramos algunas ideas que le permitirán hacer
un cambio significativo.
Con licencia de
Pág.
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LIDERAZGOY GERENCIA
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¿De qué forma puede convertirse en un mejor líder, o
incluso en un gran líder?
Aunque no existe una lista específica de
características, aquí le mostramos algunas ideas que
le permitirán hacer un cambio significativo.
Las investigaciones muestran que a los empleados les disgusta su
trabajo, no confían en sus líderes y no están comprometidos. Si
usted es un líder -o aspira a serlo- debería estar atemorizado.
¿Acaso las organizaciones del mundo moderno están construidas
para que los líderes fallen? O ¿puede usted superar estos desafíos
al liderazgo? y de ser así ¿cómo? ¿De qué forma puede convertirse
en un mejor líder, o incluso en un gran líder, en este entorno?
Por décadas, la respuesta a éstas preguntas ha sido
“competencias,” es decir, las cualidades empleadas para evaluar y
desarrollar el comportamiento de liderazgo. Las organizaciones
descubren las competencias que los líderes necesitan para ser
exitosos, los ayudan a desarrollar dichas competencias y después
las miden dentro de la organización.
El problema es que este método es inconsistente con la forma en
que realmente se trabaja. El liderazgo no ocurre en un vacío; los
líderes siempre están actuando dentro de un contexto
organizacional y social más amplio. Un líder que posea las
competencias “correctas” no tiene garantizado el éxito. Si usted
quiere ser un gran líder, el enfoque estandarizado que su
organización asume para desarrollarle seguramente no ayudará.
Primero usted debe entender el sistema social en el que trabaja.
Investigadores de Stanford y Erasmus University estudiaron hace
poco la creciente brecha en desempeño entre las competencias
técnicas de los líderes y su carisma de liderazgo o asertividad. Sin
embargo, esto es sólo parte del rompecabezas. Usted debe conocer
su labor, técnicamente, pero también debe reenfocarse en el
sistema social donde trabaja.
Aprendí esto al encabezar la función aprendizaje en BHP Billiton,
una compañía global de recursos con base en Australia. Decidimos
enfocar el desarrollo de nuestros líderes en forma diferente, y
empleamos una colección de lentes sociológicos y de economía de
la conducta, en lugar de los tradicionales basados en competencias.
“Un líder que posea las
competencias
“correctas” no tiene
garantizado el éxito.”
Este artículo es útil para:
• Aprender a ser un líder
más eficaz.
• Mejorar su desempeño.
• Aprender a visualizar el
cuadro completo.
Tiempo de lectura
4.5 min
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LIDERAZGOY GERENCIA
Aunque ya sospechábamos que nuestros mejores líderes no se
definían por la presencia de ciertas competencias, lo que
encontramos los sorprendió: los mejores líderes se definían por la
ejecución de una serie de rutinas cotidianas, como las de la forma
en que planeaban las reuniones.
Hay una serie de cosas simples que usted puede hacer para
mejorar como líder a través de la aplicación de rutinas. He aquí
algunas formas de comenzar:
1. Registre sus propios comportamientos. ¿Dónde gasta su tiempo
y en qué se enfoca? Estos hábitos definen su efectividad como
líder. Las rutinas de los buenos líderes tienden a ser eventos
sociales, respaldados en hábitos personales. Revise de cerca sus
rutinas para las reuniones personales, de equipo y con los clientes.
Esto le revelará oportunidades para mejorar. Los hábitos personales
que inspiran a sus rutinas son igualmente importantes: ¿Qué es
planeado y qué es emergente? ¿Cuándo colabora y cuándo
ejecuta? ¿Cómo escucha y a quién? Evaluar honestamente el cómo
enfoca sus días de trabajo es indispensable para mejorar.
2. Estudie a los de alto desempeño. Hable con pares de alto
desempeño, o, mejor aún, conviértase en su sombra. ¿Cuáles son
sus rutinas? Si puede, pregúnteles acerca de cuáles son sus
rituales más importantes -la mayoría de las personas conocen bien
sus rutinas, pero usted debería asumir que algunas son implícitas.
3. Cree una conversación acerca de las rutinas. El liderazgo es un
deporte de contacto. Comience una conversación con sus pares, su
jefe y su equipo acerca de las rutinas que elevarán el desempeño.
Dirija la conversación respecto del liderazgo hacia la aplicación y la
mejora, y manténgala alejada de discusiones acerca de calificar
bien en una evaluación de 360° o en la encuesta anual de los
empleados.
4. Tolere la imperfección y reciba retroalimentaciones regularmente.
Un enfoque en las competencias nos lleva a creer que hay una
fórmula secreta para el gran liderazgo. No existe. El liderazgo se
aplica de muchas formas diferentes en contextos distintos, y las
idiosincrasias de los líderes parecen funcionar.
El enfoque de rutinas ha llevado a algunas señales interesantes de
impacto en BHP Billiton. Partes de la empresa vieron que sus
calificaciones en la encuesta de percepción de los empleados
“Los mejores líderes se
definían por la ejecución
de una serie de rutinas
cotidianas.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
aumentaron 21 puntos en un año, y el enfoque se narró a detalle en
el reporte anual 2015 de la compañía. Como pragmático, mi mayor
orgullo es observar cómo las personas gravitan hacia el integrar el
aprendizaje en el trabajo cotidiano. Las organizaciones son
espacios de recreo para las oportunidades de aprendizaje, la clave
es construir los enfoques y el apetito que hagan que las personas
quieran “jugar.”
Las rutinas funcionan. Aunque hay un lugar importante para las
competencias en el cómo podemos impactar en el desempeño de
las personas, éstas deberían ser un paso en el proceso y no el
resultado final. Conforme el mundo se vuelve más complejo y las
cosas se mueven más rápido, los líderes necesitan más que una
lista de características; requieren formas prácticas para observar su
propio desempeño y comprender mejor dónde pueden impactarlo.
Quizá la insatisfacción de los empleados con el trabajo y los líderes
se amplifica por las formas abstractas y poco auténticas en que las
organizaciones han tratado de desarrollar liderazgos. Comprender
las rutinas clave es un paso clave en el camino a la grandeza.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
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“Las organizaciones son
espacios de recreo para
las oportunidades de
aprendizaje, la clave es
construir los enfoques y
el apetito que hagan que
las personas quieran
“jugar.””
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LIDERAZGOY GERENCIA
Sobre el autor:
Todd Warner es fundador
de Like Minds Advisory,
una consultora de
ejecutivos veteranos y
practicantes que trabajan
con organizaciones para
pensar en forma distinta
acerca de la ejecución y del
lado humano del
desempeño.
La idea en síntesis:
¿De qué forma puede convertirse en un mejor líder, o incluso en un gran líder?
Por décadas, la respuesta a estas preguntas ha sido “competencias”. Las
organizaciones descubren las competencias que los líderes necesitan para ser
exitosos, los ayudan a desarrollar dichas competencias y después las miden dentro de
la organización.
Sin embargo, observamos que los mejores líderes se definían por la ejecución de una
serie de rutinas cotidianas. He aquí algunas formas de comenzar:
• Registre sus propios comportamientos. Esto le revelará oportunidades para mejorar.
• Estudie a los de alto desempeño. Si puede, pregúnteles acerca de cuáles son sus
rituales más importantes.
• Cree una conversación acerca de las rutinas. Dirija la conversación respecto del
liderazgo hacia la aplicación y la mejora.
• Tolere la imperfección y reciba retroalimentaciones regularmente.
Los líderes necesitan más que una lista de características; requieren formas prácticas
para observar su propio desempeño y comprender mejor dónde pueden impactarlo.
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Los nuevos gerentes necesitan una
nueva filosofía acerca de cómo dirigirán
Carol A. Walker
Tener una filosofía acerca de cómo lleva a cabo su carrera,
puede ser poco común, pero siguiendo la propuesta que le
presentamos, cumplirá tanto con sus propios objetivos como
los de su equipo y su organización.
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LIDERAZGOY GERENCIA
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Tener una filosofía acerca de cómo lleva a cabo su
carrera, puede ser poco común, pero siguiendo la
propuesta que le presentamos, cumplirá tanto con
sus propios objetivos como los de su equipo y su
organización.
Ser promovido a la dirección es una señal de éxito. Sin embargo, su
trabajo ya no sólo se trata de hacer las cosas. Ahora es más
probable que se encuentre haciendo equilibrios entre demandas en
conflicto, dar a conocer mensajes difíciles y tratar problemas de
desempeño. Aunque no hay una guía para sus nuevos desafíos,
tener una filosofía clara puede ofrecerle una base a partir de la cual
operar.
Con respecto a su carrera, una filosofía es tan solo una forma
coherente de percibir su rol. La mayoría de los gerentes viven en un
modo reactivo, respondiendo a los temas con base en sus instintos,
experiencias y el ejemplo de los demás. El éxito o fracaso de este
enfoque suele determinarse por su temperamento y el calibre de
sus modelos a seguir –dos factores que están mayoritariamente
fuera de su control. Ya sea que haya tenido suerte en esas áreas o
no, tener una filosofía central puede ayudar en el día a día y en los
momentos más difíciles del trabajo.
La idea del “liderazgo de servicio” es un gran punto inicial para los
nuevos gerentes. Robert Greenleaf acuñó el término hace 35 años,
pero el concepto sigue siendo vital y empoderador. “Sirviente” no
suena tan poderoso como “Jefe” pero tiene el potencial de entregar
más de eso que la mayoría de nosotros realmente buscamos:
influencia. Remover el interés y la gloria personal de su motivación
en el trabajo es la cosa más importante que puede hacer para
inspirar confianza. Cuando usted se enfoca primero en el éxito de
su organización y de su equipo, esto se transmite claramente. Hace
más preguntas, escucha con mayor cuidado y valora activamente
las necesidades y contribuciones de otras personas. El resultado
son decisiones mejor pensadas y más equilibradas. Personas que
se vuelven conocidas por ser incluyentes y por sus decisiones
inteligentes, tienden a desarrollar influencia en forma mucho más
consistente que aquellos que creen tener todas las respuestas.
El primer paso para asumir el liderazgo de servicio es dejar de
pensar que los empleados trabajan para usted. En lugar de ello,
aférrese a la idea de que trabajan para la organización y para sí
mismos.
“La mayoría de los
gerentes viven en un
modo reactivo,
respondiendo a los
temas con base en sus
instintos, experiencias y
el ejemplo de los
demás.”
Este artículo es útil para:
• Ser un líder mas eficaz.
• Crear una filosofía
propia.
• Servir a los demás.
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LIDERAZGOY GERENCIA
Su rol como servidor es facilitar la relación entre cada empleado y la
organización. Pregúntese “¿Qué se requerirá para que este
empleado sea exitoso en esta relación?” y “¿Qué necesita ofrecer la
organización para cumplir su parte del trato?” Cuando estas
preguntas dirigen su pensamiento, usted impulsa los intereses de
ambas partes.
¿El liderazgo de servicio prohíbe que usted les diga a las personas
qué hacer o que corrija su comportamiento? No, al contrario,
significa que usted debe hacer estas cosas para facilitar el éxito de
un individuo dentro de la organización. La clave está en que su
mente actúe en “modo de servicio” cuando realice las tareas
cotidianas de la gerencia.
Por ejemplo, asignar trabajo debería ser un proceso meditado, que
equilibre las metas de la empresa con el interés, habilidades y
necesidades de desarrollo del individuo. No todas las tareas
rutinarias deben ser profundamente consideradas, pero en cualquier
momento donde se dan asignaciones significativas, ponerlas en
contexto maximiza su impacto. Un empleado que entiende por qué
se le ha pedido hacer algo tiene probabilidades mucho mayores de
asumir la propiedad de dicha tarea. Cuando lo hace, usted se
vuelve más un guía que un director. Un empleado que cree que su
jefe entiende sus valores y fortalezas tenderá a permanecer en el
largo plazo.
Claramente, el enfoque del servidor para asignar tareas requiere
más pensamiento y preparación que el simplemente repartirlas.
Toma tiempo, pero recuerde que usted se está asegurando de que
el trabajo se realice, mientras que simultáneamente fortalece la
relación del individuo con la organización.
Adoptar la filosofía del servidor también debería facilitar la
retroalimentación, ya que ejercitar el marco mental de servicio hace
que las conversaciones de desarrollo se sientan menos personales.
Usted no está decepcionado de las acciones de su empleado, sino
que simplemente le explica cómo estas se interponen en el camino
de lo que él está tratando de lograr para sí mismo y para la
organización. Cuando su única agenda es preparar para el éxito a
alguien más, sus palabras tienden a recibirse con mayor apertura.
Desarrollar una reputación toma tiempo. Sin embargo, cuando usted
es consistente con el enfoque del servidor, las personas saben qué
esperar de usted y la confianza surge.
“Asumir el liderazgo de
servicio es dejar de
pensar que los
empleados trabajan para
usted. En lugar de ello,
aférrese a la idea de que
trabajan para la
organización y para sí
mismos. .”
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La confianza, combinada con la toma de decisiones más
inteligentes e incluyentes, que discutimos anteriormente, es una
forma segura de ganar influencia. El liderazgo de servicio podría no
atraerle a quienes se interesan en una idea más tradicional del
poder, pero debería ser la elección de aquellos interesados en
influencia y resultados.
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“Cuando su única
agenda es preparar para
el éxito a alguien más,
sus palabras tienden a
recibirse con mayor
apertura.”
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Sobre el autor:
Carol A. Walker es
presidente de Prepared to
Lead, una firma consultora
de gerencia en Boston.
La idea en síntesis:
Ser promovido a la dirección es una señal de éxito.
Pero ahora su trabajo se encuentra haciendo equilibrios entre demandas en conflicto,
dar a conocer mensajes difíciles y tratar problemas de desempeño.
Tener una filosofía es tener una forma coherente de percibir su rol. La mayoría de los
gerentes viven en un modo reactivo, respondiendo a los temas con base en sus
instintos, experiencias y el ejemplo de los demás.
El liderazgo de servicio traslada el interés y la gloria personal, a enfocarse primero en el
éxito de su organización y de su equipo.
El primer paso para asumir el liderazgo de servicio es dejar de pensar que los
empleados trabajan para usted. Ellos, como usted, trabajan para la organización. Esto
facilita la relación entre cada empleado y la organización.
Busca equilibrar las metas de la empresa con el interés, habilidades y necesidades de
desarrollo del individuo.
El liderazgo de servicio podría no atraerle a quienes se interesan en una idea más
tradicional del poder, pero debería ser la elección de aquellos interesados en influencia
y resultados.
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Reflexiones de liderazgo con base en
Gettysburg
Paul Merrild
Gettysburg fue una batalla histórica relevante y en ella puede
encontrar lecciones sobre liderazgo.
He aquí ejemplos que lo inspirarán.
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Gettysburg fue una batalla histórica relevante y en
ella puede encontrar lecciones sobre liderazgo.
He aquí ejemplos que lo inspirarán.
El curso de la historia norteamericana fue cambiado para siempre
por líderes que tomaron decisiones estratégicas bajo circunstancias
extenuantes. Cuando recientemente pasé tres días caminando en el
campo de batalla de Gettysburg como parte de un retiro sobre
liderazgo, me di cuenta de que mi industria, los servicios médicos -y
otras que atraviesan tiempos turbulentos- tiene mucho que aprender
de las duras lecciones de Gettysburg. He aquí algunos
conocimientos que deduje:
-Expresar la intención de líder. El general del ejército de la Unión,
George Meade, se sentaba con su consejo de guerra, algunas
veces tres o cuatro veces al día, durante la batalla. Esta continua
“confirmación del entendimiento” le permitió a Meade comunicarle
mejor a sus comandantes y soldados las tácticas y estrategias
necesarias para sobrevivir al empuje confederado.
El concepto es simple: todos en la cadena de mando deben
entender los objetivos de misión a dos niveles por encima de ellos, y
ser capaces de comunicar esta información a dos niveles por
debajo. Esta compresión les permite a todos tomar decisiones “en el
momento” que son consistentes con el objetivo estratégico general.
Una parte clave de este concepto es hacer que todos en el equipo
articulen la intención del líder, de forma que él tenga la confianza de
que la comprendieron y tomarán las decisiones correctas.
Como líder de una compañía, sé que no puedo tomar todas las
decisiones en relación a nuestra estrategia empresarial. Necesito
empoderar a mi equipo para tomar las decisiones correctas, con
base no sólo en lo que yo creo, sino también en lo que creen los
más altos ejecutivos de nuestra organización.
Siempre he sentido que las comunicaciones oportunas, precisas y
fáciles de digerir son un pilar clave de liderazgo -y ciertamente
fueron cruciales en Gettysburg. Yo hago cosas simples, como
correos electrónicos semanales a mi equipo, teleconferencias
semanales sobre temas de interés, sesiones de trabajo ad hoc, para
colaborar sobre un problema particular y muchas preguntas abiertas
a través de “contactos rápidos” como la clave del éxito.
“El curso de la historia
norteamericana fue
cambiado para siempre
por líderes que tomaron
decisiones estratégicas
bajo circunstancias
extenuantes.”
Este artículo es útil para:
• Comunicar metas.
• Mejorar la tomar
decisiones.
• Inspirar a su equipo de
trabajo.
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LIDERAZGOY GERENCIA
-Esté preparado para matar lo que ama. El general Robert E. Lee
dijo alguna vez: “Para ser un buen oficial, debes estar dispuesto a
ofrecer la muerte de lo que amas.”
Lee era un calculador estratega, que estaba dispuesto sacrificar
soldados, si esto significaba que los números jugarían a su favor
para el mayor bien del Ejército Confederado. La de Lee era una
posición extrema, surgida de la guerra, pero subraya la importancia
de que los líderes sean decisivos cuando ejecuten la misión y visión
de su organización.
Toda la industria médica sabe que necesita cambiar y,
considerando que estamos en un juego suma cero de 3 trillones de
dólares, necesitamos cambiar dramáticamente. En dicho contexto,
los líderes necesitan estar cómodos con su “verdadero norte” y ser
decisivos acerca de las cosas necesarias para lograr dicha
dirección. Pudiera significar nuevos y llamativos planes de
desarrollo de negocio, o forjar nuevas alianzas, que previamente
habrían parecido incómodas. Podría significar un cambio en el
liderazgo, cerrar líneas de negocio, cerrar instalaciones o alterar la
posición histórica dentro de una comunidad.
El punto es que, para sobrevivir todo este cambio, los líderes
necesitan tomar decisiones difíciles y ser decisivos al hacerlo.
-Manténgase detrás del arma. Los enlistados del segundo
escuadrón de infantería de Maine, fueron llevados bajo custodia
ante el comando del oficial de la Unión, Joshua Chamberlain, por
negarse a pelear después de que gran parte de su regimiento había
sido licenciado y enviado a casa. Chamberlain tenía órdenes de
fusilar a los amotinados -sus paisanos de Maine- si se resistían al
deber. En lugar de recurrir a la violencia, él le recordó a estos
soldados por qué eran parte de las fuerzas de la Unión. La
participación del segundo regimiento de infantería de Maine probó
ser crucial para fortificar su posición en Little Round Top.
Mientras reflexiono sobre la voluntad de Chamberlain para estar en
la línea del frente con sus tropas y en su capacidad de inspirar en
situaciones de gran incertidumbre, o en la habilidad de Lee para
tomar decisiones calculadas, veo paralelos con los desafíos que
enfrentan los ejecutivos en los servicios de salud, una industria
complicada e intensiva en cuanto a personas.
“Las comunicaciones
oportunas, precisas y
fáciles de digerir son un
pilar clave de liderazgo.”
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Como los legendarios líderes de Gettysburg, debemos ser escuchas
activos. Debemos estar la línea del frente con esos equipos.
No puedo pensar en nada más importante que hacer decisivas
apuestas estratégicas, comunicar claramente esas decisiones a
todos en la organización e inspirar a nuestros equipos para hacer lo
mejor que puedan.
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“Para sobrevivir todo
este cambio, los líderes
necesitan tomar
decisiones difíciles y ser
decisivos al hacerlo.”
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Sobre el autor:
Paul Merrild es
vicepresidente senior de
soluciones de empresa en
athenahealth.
La idea en síntesis:
El curso de la historia norteamericana fue cambiado para siempre por líderes que
tomaron decisiones estratégicas bajo circunstancias extenuantes.
He aquí algunos conocimientos:
• Expresar la intención de líder. Todos en la cadena de mando deben entender los
objetivos de misión a dos niveles por encima de ellos, y ser capaces de comunicar
esta información a dos niveles por debajo. Es hacer que todos en el equipo articulen
la intención del líder.
• Esté preparado para matar lo que ama. Para sobrevivir todo este cambio, los líderes
necesitan tomar decisiones difíciles y ser decisivos al hacerlo.
• Manténgase detrás del arma. Y usted es quien puede inspirar a su equipo para
mantenerse en momentos de incertidumbre.
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Lecciones de liderazgo de 10 personas
muy exitosas
Alison Beard
Cada año, Harvard Business Review le pide a 10 estrellas
en campos externos a los negocios — ya sea política,
deportes, artes o ajedrez competitivo — que ofrezcan su
sabiduría en temas de interés para nuestros lectores.
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Cada año, Harvard Business Review le pide a 10
estrellas en campos externos a los negocios — ya
sea política, deportes, artes o ajedrez competitivo —
que ofrezcan su sabiduría en temas de interés para
nuestros lectores.
Cada año, Harvard Business Review le pide a 10 estrellas en
campos externos a los negocios — ya sea política, deportes, artes o
ajedrez competitivo — que ofrezcan su sabiduría en temas de
interés para nuestros lectores.
He aquí los puntos a destacar de la generación del 2015:
1. El novelista Salman Rushdie, respecto a la productividad:
"Siempre me dicho mí mismo que los escritores o artistas no
pueden permitirse tener un “temperamento creativo” o esperar que
la inspiración descienda. Usted tiene simplemente que sentarse ahí
y obligarse a hacerlo. Una vez que su mente entienda que no tiene
excusas, es sorprendente cómo comienza a funcionar.”
2. La actriz y productora Goldie Hawn, sobre lidiar con colegas
difíciles: "¿Es maravilloso trabajar con alguien que sea talentoso y
sorprendente y receptivo? Sí, pero algunos actores no son tan
generosos. Algunos son temperamentales. (Por ello) usted controle
su lengua. Sea paciente y trate de entender. Si se agita se arruinará
a usted mismo... Usted quiere ser capaz de pensar claramente y la
única forma de hacerlo es quedándose en silencio y sabiendo que
no puede cambiar alguien más, pero ciertamente puede cambiarse
a sí mismo.”
3. El antiguo senador de los Estados Unidos George Mitchell, sobre
la solución de disputas: "Primero, tiene que haber un cierto nivel de
conocimiento acerca de la historia y la naturaleza del conflicto. La
segunda cosa que usted necesita es un reconocimiento de que las
personas involucradas deben apropiarse la resolución, porque ellos
son quienes vivirán con las consecuencias. Tercero usted debe
tener reservas verdaderamente profundas de paciencia y
perseverancia. Cuarto, usted tiene que alcanzar la mayor
comprensión posible de la meta final o de los objetivos básicos de
cada parte. Finalmente, usted tiene que estar dispuesto a tomar
riesgos cuando sea necesario.”
4. El tenista profesional Andre Agassi, sobre el manejo de
emociones: "He visto a las personas usar la emoción, positiva o
negativa, como una herramienta, y funciona para ellos.
“Una vez que su mente
entienda que no tiene
excusas, es
sorprendente cómo
comienza a funcionar.”
Este artículo es útil para:
• Aprender sobre Liderazgo.
• Desarrollo de Habilidades
de Liderazgo.
• Ampliar su panorama.
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Sin embargo, típicamente, entre más puede usted remover la
emoción, será más eficiente. Usted puede estar a una pulgada de la
victoria, pero aun así encontrarse a millas de distancia, si permite
que las emociones interfieran con el último paso. Por ello, usted
tiene que aceptar: el clima, el calor, la lluvia, las paradas y
comienzos, las decisiones arbitrales, lo que sea que su oponente le
esté planteando, lo cansado o lastimado que esté. Hay tantas cosas
que pueden distraerlo de realizar lo que le corresponde.”
5. El productor ganador del Oscar, Brian Grazer, sobre el delegar:
"Debido a que comencé desde abajo, conozco todas las pequeñas
cosas que deben suceder y puedo sentir cuando estoy siendo
engañado. Usted tiene que conocer las hierbas, haber vivido en
ellas, para delegar. Yo no quisiera ser un líder que nunca hubiera
vivido en el campo.”
6. El cineasta de documentales Ken Burns, sobre el liderazgo
heroico: "Actualmente elegimos a los líderes de forma terrible.
Esperamos perfección, y cuando no la encontramos lamentamos la
ausencia de héroes. Sin embargo, el heroísmo, de acuerdo a la
propia definición que provino de los griegos, es una negociación
entre fortalezas y debilidades. Quizá estoy siendo simplista cuando
digo que personas como los Roosevelts y Lincoln no hubieran
avanzado más allá de los caucuses de Iowa, pero hubiera sido muy
difícil para ellos tener éxito en este entorno.”
7. El bailarín y coreógrafo Bill T. Jones, sobre las dudas respecto
uno mismo: "Soy depresivo. Hace seis años no sabía si tenía lo que
se requiere para estar vivo. Entonces ¿qué hacer? Un camino de
seguir trabajando. Ir a terapia es otro. También lo es ver a los ojos
de las personas que lo aman. Para mí, son el hombre con el que me
casé, Bjorn [Amelan], además de mi directora artística asociada
Janet Wong, quienes, cuando estoy desesperándome, me miran de
una forma que dice ‘¿por qué estás consintiendo esto? Esto no es
quien tú eres. Tenemos trabajo que hacer.’ La duda es combatida
con el amor y el compromiso hacia algo más grande.”
8. El diseñador Mark Newson, sobre la inspiración: “La 'Ira’ es
probablemente una palabra muy fuerte, pero si estuviéramos felices
con la forma en que todo era, no habríamos tenido nada que hacer.
Usted no tiene que buscar muy lejos para darse cuenta que las
cosas podrían ser mucho mejores, y de que la razón de que no lo
sean es porque nadie ha pensado lo suficiente acerca de ello.”
“Sin embargo,
típicamente, entre más
puede usted remover la
emoción, será más
eficiente.”
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9. La conductora de noticias Katie Couric, sobre la autenticidad: “Un
programa matutino… Permite conversaciones e interacciones
casuales que hacen que su esencia sea particularmente obvia. Yo
pienso que es una razón de que haya tenido éxito las mañanas. Las
personas sentían que estaban obteniendo el artículo genuino. Yo
era la misma dentro que fuera de cámaras. Cuando fui a hacer 'CBS
Evening News,' el formato no me permitía estar tan relajada y
mostrar mi personalidad. En la mayor parte implicaba leer las
entradas para las historias de otras personas — 22 minutos en total
— y no me pude relacionar con la audiencia en la forma que había
podido hacerlo en las mañanas.”
10. El campeón de ajedrez Garry Kasparov, sobre el coaching y la
competición: “Ahí está sabiduría convencional de que es posible dar
consejos universales — un tip, pero todos somos diferentes. Su
proceso de toma de decisiones es tan singular como sus huellas
digitales o su ADN. Algo que funcione para usted puede ser
contraproducente para mí. Algunos de nosotros somos más
agresivos; otros más defensivos. Usted tiene que entender quién
es, saber de qué es capaz y de qué no, y después tratar de
construir un juego -o un trato o una campaña— en la que sus
cualidades superiores sean factores y sus desventajas no se
desplieguen.”
© 2015 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
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“La duda es combatida
con el amor y el
compromiso hacia algo
más grande.”
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Sobre el autor:
Alison Beard es editora
senior en Harvard Business
Review.
La idea en síntesis:
Cada año, Harvard Business Review le pide a 10 estrellas en campos externos a los negocios
— ya sea política, deportes, artes o ajedrez competitivo — que ofrezcan su sabiduría en temas
de interés para nuestros lectores.
He aquí algunos de los puntos a destacar de la generación del 2015:
• El novelista Salman Rushdie, respecto a la productividad: Una vez que su mente entienda
que no tiene excusas, es sorprendente cómo comienza a funcionar.”
• La actriz y productora Goldie Hawn, sobre lidiar con colegas difíciles: Usted quiere ser capaz
de pensar claramente y la única forma de hacerlo es quedándose en silencio y sabiendo que
no puede cambiar alguien más, pero ciertamente puede cambiarse a sí mismo.”
• El tenista profesional Andre Agassi, sobre el manejo de emociones: Sin embargo,
típicamente, entre más puede usted remover la emoción, será más eficiente.
• El cineasta de documentales Ken Burns, sobre el liderazgo heroico: "Actualmente elegimos
a los líderes de forma terrible. Esperamos perfección, y cuando no la encontramos
lamentamos la ausencia de héroes.
• El bailarín y coreógrafo Bill T. Jones, sobre las dudas respecto uno mismo: La duda es
combatida con el amor y el compromiso hacia algo más grande.
• El campeón de ajedrez Garry Kasparov, sobre el coaching y la competición: Usted tiene que
entender quién es, saber de qué es capaz y de qué no, y después tratar de construir un
juego -o un trato o una campaña— en la que sus cualidades superiores sean factores y sus
desventajas no se desplieguen
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7 cosas que hacen los líderes para
ayudar a que la gente cambie
Jack Zenger y Joseph Folkman
Le presentamos los comportamientos que se correlacionaron
con una habilidad excepcional para impulsar el cambio.
Con licencia de
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Le presentamos los comportamientos que se
correlacionaron con una habilidad excepcional para
impulsar el cambio.
¿Alguna vez ha intentado cambiar el comportamiento de alguien en
el trabajo? Puede ser extremadamente frustrante. El esfuerzo suele
producir el resultado opuesto: Puede romper la relación o disminuir el
desempeño del trabajo. Aun así, algunos enfoques claramente
funcionan mejor que otros.
Revisamos una base de datos de 2,852 subordinados directos de
559 líderes. Los subordinados calificaron a sus gerentes en 49
comportamientos y también evaluaron a los líderes en su efectividad
para dirigir el cambio- específicamente, la habilidad de los gerentes
para influir para que otros se muevan en el rumbo deseado por la
organización.
Encontramos que algunos comportamientos eran menos útiles para
cambiar a los otros. Dos tuvieron poco o nulo impacto, por lo que
ofrecen una guía de lo que no hay que hacer:
• Ser amable. Con la pena, pero los chicos buenos terminan en
último en el juego del cambio. Podría ser más fácil si todo lo que
se requiriera para lograrlo fuera una cálida y positiva relación con
otros, pero este no es el caso.
• Darle a los demás incesantes solicitudes, sugerencias y
consejos. A esto comúnmente se le conoce como agobiar. Para
la mayoría de las personas es muy molesto y solo sirve para
irritarlos en lugar de hacerlos cambiar.
Después, analizamos los comportamientos que sí se correlacionaron
con una habilidad excepcional para impulsar el cambio. Encontramos
siete que realmente ayudan a que otras personas cambien. Aquí
están, ordenados del más al menos importante:
1. Inspirar a otros. Este enfoca funciona mejor cuando usted
identifica lo que la otra persona quiere lograr y enlaza dicha meta con
el cambio que propone. Los líderes inspiradores entienden la
necesidad de formar una conexión emocional con los colegas.
Quieren provocar un sentido de deseo en lugar de uno de miedo.
2. Notar los problemas. Buena parte de los consejos gerenciales se
enfocan en la necesidad de que los individuos sean mejores para
resolver problemas, pero hay un paso más importante que viene
incluso antes.
“Los líderes
inspiradores entienden
la necesidad de formar
una conexión emocional
con los colegas. Quieren
provocar un sentido de
deseo en lugar de uno
de miedo.”
Este artículo es útil para:
• Gestionar el cambio.
• Mejorar relaciones
laborales.
• Mejorar productividad.
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Es la habilidad de observar situaciones donde el cambio es
necesario y de anticipar los problemas. Sin embargo, demasiadas
crisis podrían indicar un proceso
3. Proveer una meta clara. Las iniciativas de cambio funcionan mejor
cuando la vista de todos está fija en la misma meta. Las discusiones
más productivas acerca de cualquier propuesta de cambio son
aquellas que comienzan con la estrategia a la que sirve.
4. Desafiar los enfoques estándar. Los intentos exitosos de cambio
suelen requerir que los líderes desafíen los enfoques normales y
encuentren formas de maniobrar alrededor de viejas prácticas y
políticas –incluso de las vacas sagradas.
5. Construir la confianza en su juicio. Los buenos líderes toman
decisiones cuidadosas después de recolectar datos de múltiples
fuentes y buscar diversas opiniones. Debido a su habilidad de
construir confianza en las decisiones que toman, se dispara su
habilidad de cambiar a la organización.
6. Tener valor. De hecho, cada iniciativa que usted comience como
líder, cada contratación que realice, cada cambio que implemente en
el proceso, cada idea de un nuevo producto que persiga y cada
inversión en una nueva pieza de equipo requiere valor. Algunas
veces escuchamos que las personas dice “oh, no me siento a gusto
haciendo eso.” Una buena parte de lo que hacen los líderes y,
especialmente, sus esfuerzos de cambio, demandan estar dispuesto
a vivir con incomodidad.
7. Hacer del cambio la primera prioridad. Muchos intentos de cambio
no son exitosos porque se convierten en una entre cien prioridades.
Para hacer que el cambio sea exitoso usted necesita alejar las
prioridades competidoras y poner la luz sobre este tema en
particular. Los líderes que hacen esto bien tienen un enfoque diario
en el esfuerzo de cambio, rastrean su progreso con cuidado y
alientan a los demás.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Los buenos líderes
toman decisiones
cuidadosas después de
recolectar datos de
múltiples fuentes y
buscar diversas
opiniones.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
“Para hacer que el
cambio sea exitoso
usted necesita alejar las
prioridades
competidoras y poner la
luz sobre este tema en
particular.”
Sobre los autores:
Jack Zenger es el CEO, y
Joseph Folkman el
presidente, of
Zenger/Folkman, una
consultora de desarrollo del
liderazgo.
La idea en síntesis:
¿Alguna vez ha intentado cambiar el comportamiento de alguien en el trabajo? Puede ser
extremadamente frustrante. El esfuerzo suele producir el resultado opuesto: Puede romper la
relación o disminuir el desempeño del trabajo. Aun así, algunos enfoques claramente funcionan
mejor que otros.
Encontramos que algunos comportamientos eran menos útiles para cambiar a los otros. Dos
tuvieron poco o nulo impacto, por lo que ofrecen una guía de lo que no hay que hacer:
-Ser amable.
-Darle a los demás incesantes solicitudes, sugerencias y consejos.
Después, analizamos los comportamientos que sí se correlacionaron con una habilidad
excepcional para impulsar el cambio. Encontramos siete que realmente ayudan a que otras
personas cambien. Aquí están, ordenados del más al menos importante: Inspirar a otros, Notar
los problemas, Proveer una meta clara, Desafiar los enfoques estándar, Construir la confianza
en su juicio, Tener valor y Hacer del cambio la primera prioridad.
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Cómo se ve el liderazgo en diferentes
culturas
Tomas Chamorro-Premuzic y Michael Sanger
Las culturas difieren en sus teorías de liderazgo.
Dependiendo del contexto social, su estilo de liderazgo
podría ser un activo o una debilidad. Aquí revisaremos seis
tipos de liderazgo que ilustran estos hallazgos.
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Las culturas difieren en sus teorías de liderazgo.
Dependiendo del contexto social, su estilo de
liderazgo podría ser un activo o una debilidad. Aquí
revisaremos seis tipos de liderazgo que ilustran
estos hallazgos.
¿Qué hace a un gran líder? Aunque los ingredientes centrales del
liderazgo -buen juicio, integridad y habilidades sociales- son
universales, los líderes también deben aplicar tácticas específicas a
cada cultura para tener éxito. Las culturas difieren en sus teorías de
liderazgo. Dependiendo del contexto social, su estilo de liderazgo
podría ser un activo o una debilidad.
La toma de decisiones, estilos de comunicación y tendencias de los
líderes hacia el lado oscuro están influidas por dónde operan, de
acuerdo con las investigaciones. Aquí revisaremos seis tipos de
liderazgo que ilustran estos hallazgos.
Toma De Decisiones
• El líder sincronizado: el seguimiento es clave para ser percibido
como material de liderazgo en regiones como el noreste de Asia,
Indonesia, Tailandia, los Emiratos Árabes Unidos y buena parte
de América Latina. Para ascender en la escala, dichos líderes
deben buscar el consenso en las decisiones. Como resultado, los
ciclos de negocio pueden tomar más tiempo. Sin embargo, una
vez que todos los interesados están abordo, el trato debe
cerrarse rápidamente o los acuerdos podrían estar en riesgo. Los
líderes sincronizados tienden a ser prudentes y más enfocados
en las amenazas potenciales que en las recompensas.
• El líder oportunista: los líderes que inician por sí mismos y
muestran flexibilidad tienden a ser más deseables en la Europa
germánica y nórdica, el Reino Unido, los países donde el Reino
Unido ha tenido una influencia cultural sustancial (los Estados
Unidos, Australia y nueva Zelanda), y en países asiáticos que
basaron sus instituciones económicas y de gobierno en el
modelo británico (India, Singapur, Malasia, Hong Kong). Más o
menos individualistas, estos líderes prosperan en la
espontaneidad. Sin embargo, se recomienda verificar
frecuentemente con los miembros del equipo, para asegurarse
de que los otros se mantengan al ritmo de los cambiantes planes.
Los líderes oportunistas tienden a ser ambiciosos tomadores de
riesgos.
“Aunque los
ingredientes centrales
del liderazgo -buen
juicio, integridad y
habilidades sociales-
son universales, los
líderes también deben
aplicar tácticas
específicas a cada
cultura para tener éxito.”
Este artículo es útil para:
• Conocer tendencias
mundiales de liderazgo
• Desarrollar Habilidades de
Liderazgo
• Aprender a ser un mejor
jefe
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Estilo De Comunicación
• El líder que dispara directo: en algunas regiones los empleados
esperan que sus líderes confronten directamente los temas. En el
noreste de Asia y en lugares como los Países Bajos, la
comunicación excesiva es menos atractiva en las filas del
liderazgo -la gente quiere que usted vaya al grano. Por ende, los
líderes orientados hacia las tareas son los preferidos. Las
reuniones improvisadas de revisión de desempeño con los
subordinados directos suceden más comúnmente en estos
lugares, y los líderes atienden rápidamente los comportamientos
indeseables de parte de los miembros del equipo. Los líderes
francos tienden a ser menos sensibles respecto a los matices
personales.
• El líder diplomático: en ciertos países la delicadeza en la
comunicación y el cuidado en los mensajes son importantes no
sólo para llevarse bien, sino también para ascender. En lugares
como nueva Zelanda, Sudáfrica, Canadá y la mayor parte de
América Latina, los empleados prefieren trabajar para jefes que
puedan mantener agradables y amistosas las conversaciones
laborales. La confrontación constructiva debe ser manejada con
empatía. Se espera que los líderes en estos lugares midan
continuamente las reacciones de su audiencia durante las
negociaciones y reuniones. Esta clase de gerentes ajustan sus
mensajes para mantener la discusión afable; una comunicación
demasiado directa es vista como innecesariamente ruda. Los
líderes diplomáticos tienden a ser respetuosos y agradables.
Tendencias Hacia El Lado Obscuro
• El líder que “besa a los de arriba y patea los de abajo”: cuando
las organizaciones enfatizan el rango, los líderes emergentes
tienden a desarrollar singulares habilidades para sobrellevarlo.
Es el trabajo de un líder implementar los mandatos provenientes
de arriba con los empleados de menor nivel. Si se usa en exceso,
esta fortaleza puede alentar un estilo de liderazgo caracterizado
por una excesiva deferencia u orientación hacia los detalles,
cuando se reporta a los superiores, y directrices agresivas o
rechazo al compromiso, cuando se dirige a los subordinados.
Este estilo gerencial es tolerado más en ciertos países, como
aquellos en Asia occidental, Serbia, Grecia, Kenia y Corea del
Sur. Los líderes que “besan a los de arriba y patean a los de
bajo” tienden a ser diligentes y cumplidores con sus jefes, pero
intensos y dominadores con sus subordinados.
“La toma de decisiones,
estilos de comunicación
y tendencias de los
líderes hacia el lado
oscuro están influidas
por dónde operan, de
acuerdo con las
investigaciones.”
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• El líder pasivo agresivo: algunos líderes se vuelven cínicos,
desconfiados e incluso reticentes, particularmente bajo estrés.
Éstas reacciones usualmente ocurren cuando el individuo es
forzado a perseguir un objetivo o realizar una tarea sin que esté
convencido o en la ausencia de un argumento sólido. Aunque ser
aparentemente cooperativo, mientras se mantienen un nivel de
escepticismo, puede ser beneficioso en entornos de grupo, estos
comportamientos también pueden entorpecer la ejecución. Los
líderes con este estilo son más ampliamente aceptados en
Indonesia y Malasia, donde esto no parece impedir su avance.
Los líderes pasivo agresivos tienden a ser críticos y resentidos.
Irónicamente, su aversión al conflicto suele generar muchos
conflictos.
Ciertamente, es posible para cualquier individuo al ajustar su estilo
de liderazgo para adaptarse al contexto. Sin embargo, requiere un
gran esfuerzo el ir en contra de sus tendencias y predisposiciones
naturales, y los hábitos son difíciles de romper. También es
importante tomar en cuenta la cultura de la organización. Cuando
los líderes de alto nivel tienen éxito, suelen redefinir la cultura de
una forma que refleja directamente su propia personalidad. Por
ende, la cultura es principalmente la suma de los valores y
creencias de los influyentes líderes previos.
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“Es posible para
cualquier individuo al
ajustar su estilo de
liderazgo para adaptarse
al contexto. Sin embargo,
requiere un gran esfuerzo
el ir en contra de sus
tendencias y
predisposiciones
naturales, y los hábitos
son difíciles de romper.”
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Sobre el autor:
Tomas Chamorro-Premuzic
es el CEO de Hogan
Assessment Systems,
profesor de psicología de
negocios en el University
College London y miembro
de la facultad en Columbia
University.
Michael Sanger es un
psicólogo
industrial/organizacional y
estratega senior en la división
Global Alliance de Hogan
Assessment Systems.
La idea en síntesis:
¿Qué hace a un gran líder? La toma de decisiones, estilos de comunicación y tendencias de
los líderes hacia el lado oscuro están influidas por dónde operan, de acuerdo con las
investigaciones. Aquí revisaremos seis tipos de liderazgo que ilustran estos hallazgos.
Toma De Decisiones
• El líder sincronizado: tienden a ser prudentes y más enfocados en las amenazas potenciales
que en las recompensas.
• El líder oportunista: inician por sí mismos y muestran flexibilidad, tienden a ser ambiciosos
tomadores de riesgos.
Estilo De Comunicación
• El líder que dispara directo: tienden a ser menos sensibles respecto a los matices
personales.
• El líder diplomático: ajustan sus mensajes para mantener la discusión afable; una
comunicación demasiado directa es vista como innecesariamente ruda. Los líderes
diplomáticos tienden a ser respetuosos y agradables.
Tendencias Hacia El Lado Obscuro
• El líder que “besa a los de arriba y patea los de abajo”: cuando las organizaciones enfatizan
el rango, los líderes emergentes tienden a desarrollar singulares, tienden a ser diligentes y
cumplidores con sus jefes, pero intensos y dominadores con sus subordinados.
• El líder pasivo agresivo: algunos líderes se vuelven cínicos, desconfiados e incluso
reticentes, particularmente bajo estrés. Tienden a ser críticos y resentidos. Irónicamente, su
aversión al conflicto suele generar muchos conflictos.
Cuando los líderes de alto nivel tienen éxito, suelen redefinir la cultura de una forma que refleja
directamente su propia personalidad. Por ende, la cultura es principalmente la suma de los
valores y creencias de los influyentes líderes previos.
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