Ao de la promocin de la industria responsable y del compromiso climtico"

FACULTAD DE COMUNICACIN Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PEA

DEDICATORIA

Este trabajo es dedicado a nuestras familias por su apoyo incondicional a nuestros objetivos profesionales y por la confianza depositada en nosotros para demostrar que nunca es tarde para seguir luchando por nuestros ideales.INTRODUCCION

Las personas tienen necesidades sociales y objetivas que necesitan de la concurrencia de otras personas para estar satisfechos. Esta razn de ser de los grupos humanos es lo misma que ocurre en las organizaciones, que estn formadas por personas con sus necesidades sociales y sus metas. Por ello, en las organizaciones tambin existen grupos, bien sean formales (aquellos en funcin de su posicin en la estructura jerrquica), o grupos informales, (basados en la atraccin entre las personas que los forman, independientemente de la posicin que ocupan en el organigrama de la empresa). Ambos tipos de grupos son necesarios para que tanto las organizaciones, como las personas que las integran, puedan lograr sus metas y objetivos. Los cambios sociales, econmicos y tecnolgicos de los ltimos aos han generado una nueva situacin en la que las empresas tienen necesidad de poder contar con los mejores efectivos humanos y saberlos orientar hacia la consecucin de los objetivos globales fundamentales en el xito de una organizacin. En este marco, el trabajo en equipo es una de las respuestas al reto de la productividad. La cohesin de los equipos de trabajo, el fomento del espritu cooperativo, la identificacin de las personas con los objetivos de la empresa y la comunin de intereses y esfuerzos hacia el fin comn son aspectos fundamentales para cimentar el xito o el fracaso. Es por eso que en el siguiente trabajo queremos mostrar las diferencias entre grupos y equipos para preguntarnos a si mismos, como profesionales que tipo de profesional queremos ser; el lder que es admiracin de un equipo o el jefe que es un dictador en un grupo. A continuacin nuestra propuesta de un cambio de mentalidad empresarial.

INDICERESEA HISTRICA

DEFINICION

FORMACION DE EQUIPOS

ROL DEL LIDER

Introduccin lady

INDICE SARITA

I. Resea Histrica lady

II. Definicin lady

III. Formacin De Equipos lady

IV. Rol Del Lder - Mentor En El Trabajo En Equipo lady

V. Desarrollando Equipos vanessa

VI. Tcnicas De Trabajo En Equipo vanessa

VII. Las Ventajas Del Trabajo En Equipo vanessa

VIII. Estrategias Que Fomentan El Trabajo En Equipo vanessa

IX. Requisitos Para El Trabajo En Equipo eli

X. Por Qu Fallan Los Equipos? Eli

XI. Siete Ideas De Fuerza Para Pensar eli

XII. El Management Del Tiempo En El Trabajo En Equipo eli

XIII. El Trabajo En Equipo En Las Organizaciones Actuales eli

Conclusiones sarita

Recomendaciones sarita

Bibliografia sarita

I.RESEAHISTRICA.Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, elpensamientosobre las organizaciones fue dominado por elmovimientodel Management cientfico, caracterizado porel trabajodeTaylor,Fayol, etc. Dichos autores clsicos se contentaron con una concepcin de lamotivacinen la que est quedaba reducida a la mnima expresin. Se inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, segn el cual los hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un mnimo esfuerzo.

Hacia el ao 1925, surge laescuelade Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevolenguajeenadministracin: Motivacin. Ya no solo se habla deautoridad, jerarqua, o racionalizacin de trabajo. La experiencia de Hawthorne confirm que las recompensas econmicas no son la nica motivacin delhombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simblicas, y nomateriales. Dicha escuela pusorelieveque los hombres en situacin de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que estn unidos entre s por relaciones, particularmente en los marcos de losgrupos. De esta forma se pasa delconceptodel homo economicus (escuela clsica) al de homo socialis (escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolucin deproblemasde funcionamiento de la organizacin a partir de la mejora de la RRHH (la relacin de subordinacin entre otras) y la utilizacin de grupos para movilizar las energas y canalizar los comportamientos en ladireccindeseada, por esto se ha desarrollado unapsicologasocial que est centralizada principalmente en lo que hace a la motivacin y al liderazgo.

II. DEFINICION

De las diferentes definiciones de trabajo en equipo que existen, nos pareci apropiado adoptar las siguientes:Katzenbach y K. Smith (2000) afirma " Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, unobjetivode trabajo y unplaneamientocomunes y con responsabilidad mutua compartida". (pg. 09).Fainstein Hctor (1997) "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". (pg. 5)Por lo tanto, un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr un objetivo comn. En esta definicin estn implcitos los tres elementos clave del trabajo en equipo:

Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados por personas, que aportan a los mismos una serie de caractersticas diferenciales (experiencia, formacin, personalidad, aptitudes,etc.), que van a influir decisivamente en los resultados que obtengan esos equipos.

Organizacin: existen diversas formas en lasque un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta u objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta organizacin implica algn tipo de divisin de tareas. Esto supone que cada miembro del equipo realiza una serie de tareas de modo independiente, pero es responsable del total de los resultados del equipo.

Objetivo comn: no debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los mbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que las metas personales sean compatibles con los objetivos del equipo.

En resumen, podramos definir el trabajo en equipo como la accin individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la cooperacin y con ello robustece la cohesin del equipo de trabajo. La cooperacin se refiere al hecho de que cada miembro del equipo aporte a ste todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo comn.

III.FORMACINDE EQUIPOS

El trabajo en equipo es un grupo de personastrabajandode maneracoordinadaen la ejecucinde un proyecto; Dicho esto, es importante reconocer que el equipo de trabajo responde al resultado final, ya que cada integrante est especializado en un rea determinada que influye directamente en el proyecto, siendo responsable de un cometido y solo si todos los integrantes del equipo cumplen su funcin correctamente ser posible realizar el proyecto exitosamente. Hay ocasiones en que los lderes visualizan el trabajo en equipo simplemente como la suma de las aportaciones individuales, siendo ste un grave error porque no las integran de forma correcta y no existe una coordinacin, supervisin y mucho menos un involucramiento directo para que el proyecto se realice de forma correcta. Para comenzar a trabajar en equipo es importante tomar en cuenta las 5 c en las que se basa el trabajo en equipo.

1. Complementariedad: La complementariedad tiene una base espiritual difcil de crear: la humildad. Al aceptar que no soy perfecto, que tengo limitaciones, reconozco con admiracin las fortalezas de los dems. As, en la medida que nos complementamos, brillan nuestras fortalezas y se disipan nuestras debilidades.

2. Comunicacin: Los miembros del equipo se escuchan y saben que la forma como se dicen las cosas fomenta o destruye las relaciones personales. De hecho lo que se dice en un correo, en una llamada o en una reunin, puede que se olvide; pero la forma como se dicen las cosas perdura por ms tiempo, para bien o para mal.

3. Coordinacin: Cada miembro del equipo ve a su compaero como un cliente a quien tiene que servir con precisin. As, el equipo es una cadena de servicio interno que se va manifestar en un servicio de gran valor para el cliente externo.

4. Confianza: Cada miembro brinda lo mejor de s y acta con integridad, por lo que se hace confiable para los dems. La integridad que construye la confianza se basa en algo sencillo de escribir pera difcil de hacer realidad en nuestras vidas: decir lo que pensamos y hacer lo que decimos.

5. Compromiso: Compromiso significa prometer que vamos a conseguirlo juntos. Esto significa que los objetivos, metas y proyectos del equipo se asumen como propios, no como una obligacin a cumplir, sino como una fuente de realizacin personal.Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.

2. Ser leales consigo mismo y con los dems.

3. Tener espritu de autocrtica y decrticaconstructiva.

4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.

5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.

6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

IV.ROLDELLDER- MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPOEl lder es el que moldea o da forma a laestructurade cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO. El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea. El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina laeficienciade unaempresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.

Si las reglas claras conservan laamistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores. Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo haceruna empresaeficiente? Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con susaccionesdeterminan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman enmodelosempresarios. Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".

Patrones deconductade los lderes de equipoUn lder de equipos de trabajo debe ser unapersonatranquila, sensata y que se preocupe por su tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

Iniciacin: el lder inicia, facilita o recibe nuevas ideas y prcticas.

Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambiaserviciospersonales con los miembros.

Representacin:el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste.

Integracin:el lder subordina el comportamiento individual, estimula unaatmsfera agradable, reduce losconflictosy promueve al ajuste individual al grupo.

Organizacin:el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.

Dominio:el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo enaccin, toma decisiones y expresa opiniones.

Comunicacin:El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, ymuestraconocimientos de cualquiermateriarelacionada con el grupo.

Reconocimiento:el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo.

Produccin:El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento.

El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad.

V. DESARROLLANDO EQUIPOS DE TRABAJO

El trabajo en equipo es fundamental en las organizaciones para alcanzar resultados superiores sostenibles. El desarrollo de los equipos tiene tres etapas importantes:

Primera etapa: Lucha interna

Es cuando cada miembro del equipo est interesado en su imagen, en demostrar sus capacidades, en velar por sus propios intereses, alcanzar los resultados aun cuando perjudique a otros miembros del equipo y en trabajar pensando en su jefe o el lder del equipo. En esta etapa muchas veces los resultados del equipo son inferiores a los esperados debido a la lucha interna.

Segunda etapa: NegociacinLos miembros del equipo, algo ms maduros, entienden que no deben pelear por alcanzar sus resultados ni interferir en la consecucin de sus metas individuales. Recurren a la negociacin y la comunicacin como habilidades fundamentales para resolver y superar los inconvenientes de la primera etapa.

Tercera etapa: Conciencia de equipoLuego del aprendizaje, las frustraciones y los avances, el equipo ha aprendido que para alcanzar resultados superiores no slo no deben pelear ni interferir en alcanzar las metas individuales, sino que cada uno de ellos debe contribuir y apoyar al otro para que alcance sus metas, adems de alcanzar las suyas.

La evolucin hacia la tercera etapa exige un trabajo muy concienzudo por parte del lder del equipo. Para lograr este desarrollo es recomendable:

1. Generar un espacio de reflexin estratgicaComo una de las necesidades de todo equipo de trabajo es tener un objetivo comn, el lder debe generar un espacio de reflexin estratgica. En l se deben identificar aquellos atributos de valor desde la perspectiva del cliente (interno y/o externo) y, en una grfica de dos ejes, ponderar y comparar cada uno de esos atributos para la empresa y los competidores.2. Disear una nueva propuesta de valor y acciones concretasLuego de un anlisis profundo desde las diferentes perspectivas que le permita al equipo tener un enfoque muy claro de las brechas entre los resultados actuales y los deseados, deben disear una nueva propuesta de valor y las acciones pertinentes para los siguientes 12 meses, con la finalidad de promover un posicionamiento de liderazgo para la empresa en el mercado.Este trabajo le permitir a los miembros del equipo alinearse con un objetivo comn.3. Alinear las competencias del equipoLa pregunta que surge inmediatamente despus de este anlisis es si el equipo y cada uno de sus miembros tiene el autoconocimiento y las competencias necesarias, individuales y como equipo, para alcanzar las metas y el objetivo comn. Para esto es recomendable que se administrealguna prueba de estilos de pensamientoyuna evaluacin de 360 en las competencias clave para alcanzar los resultados.

4. Planes de mejoraLuego de este espacio de desarrollo, es preciso que el equipo identifique valores compartidos, que stos se traduzcan en conductas especficas y que cada miembro se autoevale y evale a los otros miembros del equipo. Posterior a la retroalimentacin se debe promover el diseo de planes de mejora individuales. Un anlisis de las competencias del equipo como un sistema y el diseo de planes de mejora como equipo son tambin recomendables.Para esto se puede implementar la herramienta llamada Ofertas y Demandas: qu le ofrece y le demanda el lder a su equipo y el equipo a su lder. Es una comunicacin de expectativas, de negociacin y de acuerdos por parte de ambos para consolidar el liderazgo en el equipo.Los equipos de trabajo de alto desempeo se sustentan en relaciones de confianza. sta se gesta a partir de la claridad de objetivos, valores y conductas compartidas, de valorar las diferencias y respetar la diversidad, lo que surge del autoconocimiento y del conocimiento de otros. Es fundamental construir un lenguaje comn y mtodos/espacios de comunicacin permanente de ndole laboral y personal.

VI. TCNICASDE TRABAJO EN EQUIPOLas tcnicas son:

Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar lassoluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cul es la ms adecuada.

Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr.

Las maneras, procedimientos omediossistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo.

Los medios o losmtodosempleados en situaciones grupales, buscando la interaccin de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos. DESCRIPCIN DE LAS PRINCIPALES TCNICAS.A. TCNICAS EXPLICATIVAS

Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o asunto a tratar. La intervencin del individuo es mnima1. Tcnica Interrogativa o de Preguntas.

a. Objetivos Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo - Conductor y Dentro del Equipo). Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos.

Intercambiar opiniones con el equipo. Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema. Evaluar el logro de los objetivos.b. Descripcin

En esta tcnica se establece un dilogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesin.Dentro del interrogatorio existen dos tipos de preguntas:- Informativos o de memoria- Reflexivos o de raciocinio, stas pueden ser analticas, sintticas, introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, crticas y explicativas.c. Ventajas Atrae mucho la atencin de los individuos y estimula el raciocinio hacindoles comparar, relacionar, juzgar y apreciar crticamente las respuestas. Sirve de diagnstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo. Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo. Propicia una relacin conductor-equipo ms estrecha. Permite al conductor conocer ms a su equipo.d. DesventajasCuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.e. Recomendaciones Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no las improvise. Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como para que ocasionen desaliento o prdida de inters. Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con un SI o con un NO. Utilice los refuerzos positivos. Corrija inmediatamente las respuestas errneas.2. MESA REDONDA.a. Objetivos Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas. Que el individuo aprenda a defender su punto de vista. Inducir a que el individuo investigue.b. DescripcinSe necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. Puede haber tambin un secretario, que tendr la funcin de dar un reporte por escrito de la discusin y lo ms importante sobre las conclusiones a las que se lleg. El grupo, el moderador y el auditorio tendrn que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrn estudiado ms a fondo sern los miembros del grupo seleccionado. El moderador tendr como labor dirigir la polmica e impedir que los miembros se salgan del tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su exposicin asignndole a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusin es de tipo conversacin (no se permiten los discursos).La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones.Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos.c. Ventajas

Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas. Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y con una exposicin lgica y coherente.

Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la discusin son generalmente positivos. Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesa y espritu de reflexin. Permite al conductor observar en sus conducidos participacin, pensamiento y valores.

Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas y conocimientos.

Estimula el trabajo en equipo.d. Desventajas

Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una prdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina. Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.

Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.

Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha.

Slo sirve para pequeos equipos. Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos acerca del tema.e. Recomendaciones Se deben de tratar asuntos de actualidad. Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema. Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn bien preparadas.3. SEMINARIO

a) Objetivos Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos. Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.Fomentar y ayudar a:- Al anlisis de los hechos.- A la reflexin de los problemas antes de exponerlos.- Al pensamiento original.- A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad.b) DescripcinGeneralmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseanza; sin embargo son tres las formas ms comunes en el desarrollo de un seminario.El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados, seala la bibliografa a usar para seguir el seminario.En cada sesin el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas problemticas.Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusin.Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el conductor presentar su ayuda u orientar a nuevas investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunin.Se coordinarn las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del conductor.Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparacin y el aporte en cada uno de los temas de cada uno de los conducidos.El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma individual o en equipo, segn lo prefiera el equipo; indica la bibliografa, da la norma de trabajo y fija las fechas de reuniones del seminario.En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un representante del equipo, la temtica que fue investigada y estudiada, y se inicia la discusin acerca de ella.El conductor acta como moderador, y as van presentndose los diferentes equipos en que fue dividido el tema.En este caso de seminarios ms avanzados (generalmente profesionales) la unidad puede ser repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta tercera modalidad acepta la incorporacin de otras personas, siempre que estn interesadas y preparadas para participar.Cada especialista, en su sesin previamente fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea problemas e inicia la discusin en que intervienen todos.El mismo especialista acta como moderador.El resto del trabajo se efecta de la misma forma en que los casos anteriores.La tcnica de seminario es ms formativa que informativa pues capacita a sus miembros para la investigacin y para el estudio independiente.c) Ventajas Es muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones predeterminadas. Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento. Despierta el espritu de investigacin.d) Desventajas Se aplica slo a equipos pequeos.e) Recomendaciones Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espritu de investigacin. Se recomienda elegir muy bien a los expositores.4. ESTUDIO DE CASOS.

a) Objetivos Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en situaciones reales. Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje. Llevar a la vivencia de hechos. Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos. Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.

b) DescripcinEs el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los equipos el anlisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripcin y tratamiento adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyeccin luminosa o una grabacin. Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos anlogos a los reales.

c) Ventajas El caso se puede presentar en diferentes formas. Puede asignarse para estudio antes de discutirlo. Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones. Crea una atmsfera propicia para intercambio de ideas. Se relaciona con problemas de la vida real.

d) Desventajas Exige habilidad para redactar el problema. El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros. Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo. Exige una direccin muy hbil.

e) RecomendacionesExplicar los objetivos y tareas a desarrollar. Distribuir el material. Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones. Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare para la discusin.5. FORO.a) Objetivos Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo. Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.

b) DescripcinEl foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a tratar, seala las formalidades a las que habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones.

c) Ventajas Se propicia la participacin de todos los miembros del equipo. Se profundiza en el tema. No requiere de materiales didcticos y planeacin exhaustiva. Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas. Desarrolla la capacidad de razonamiento.

d) Desventajas No es til cuando el equipo no est preparado para dar opiniones. Se puede aplicar slo a equipos pequeos.e) RecomendacionesNombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.

VII. LASVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Para los individuos Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles.

Se comparte laresponsabilidadal buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.

Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho.

Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales.

Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que cada individuo tenga.

Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien hecho.

Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen mayor aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo.

Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en forma separada.

El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisin. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.

Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems:

Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes.Para las empresas y organizaciones

Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.

Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin.

Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.

Disminuyen los gastos institucionales.

Existe un mayor conocimiento e informacin.

Surgen nuevas formas de abordar un problema.

Se comprenden mejor las decisiones.

Son ms diversos los puntos de vista.

Hay una mayor aceptacin de las soluciones.

VIII. ESTRATEGIASQUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPOEntregar toda la informacin para que el equipo funcione:(

Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til.

Generar un(climade trabajo agradable:

Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos.

en los fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal.

en lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es decir, atencin,respetoy comprensin del otro- as como una buenaplanificacinde reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms rpido de lo que supona".

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:(Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reunionesIX. REQUISITOSPARA EL TRABAJO EN EQUIPOSi se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso aequipos de trabajosea acogedor y estimulante.

BuenasCOMUNICACIONES INTERPERSONALES.

El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los integrantes.

Equipo concentrado en la tarea.Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca lacreatividadindividual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado.

Definir la organizacin del equipo.Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno de los miembros.

Establecer la situacin, tema o problema a trabajar.Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos y con metas alcanzables.

Inters por alcanzar el objetivo.Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.

Crear un clima democrtico.Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.

Ejercitar el consenso en la toma de decisionesEn la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms que con votaciones.

Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan.

X. PORQU FALLAN LOS EQUIPOS?

Unaencuesta, arroj las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales fueron:

Metas no clarasToda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos dnde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional.

Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un equipo en una sola direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo.

Los equipos se establecen cuando existe una meta completa y compartida.

Falta de soporte de las GerenciasEstamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos.

El trabajo en equipo es un cambio deparadigmaenla empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.

Liderazgo no efectivo de equiposLos miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo que suele durar entre seis meses y un ao el lder debe ser directivo y demostrarfuerzapara resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre s, exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.

El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

IndividualidadEl problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e individualidades.

Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por lasociedady la empresa, y por eso es muy difcil de romper.

Trabajar en equipo implica Reunirse en equipo es el principio.Mantenerse en equipo es el progreso.Trabajar en equipo asegura el xito

Henry Ford.

Servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo

Cmo prevenir los problemas en el equipo?

No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo.

Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy importante la unin del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos creativamente.

El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman!

Por lo tanto:

XI. SIETEIDEAS DE FUERZA PARA PENSAR

IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNAMODA. LA CALIDAD TAMBIEN.

El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de batalla de los "gurs" dela administracin, junto con lareingenierade procesos, la planeacin estratgica, etc. En otros trminos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.

El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.

IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION.

En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecnicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es conocido en el mbito futbolstico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denomin "la mquina".

Mas all de la connotacin popular que el trmino tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somosmquinasy como tales tenemos una visin muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad.

Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a unaculturade equipos; que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es mas una ilusin y unriesgopara las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra ms, y van ...", y se desmotivan con razn.

El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente loslmitesy los alcances acerca de qu entendemos por calidad y por equipos, y de cmo lograrlos.

Puede haber equipos "mquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organizacin y no para s mismos por lo que no habra una articulacin entre satisfaccin individual y calidad organizacional.

En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayscula.

IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACINDOSE

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interaccin entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces).

Estas personas tejenuna redcompleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interaccin humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.

Es por eso que el trabajo en equipo est siempre hacindose: es una de las esencias de s mismo. Y tambin es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.

IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD.

Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinrgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel deproductividad.

La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin de su conductor o de la interaccin de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmacin es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerrquicos, como tambin para equipos autodirigidos.

El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus tcnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, elempowerment, son dos de lasherramientasms significativas del trnsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad.

En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede tambin aprender cmo aprende.

La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar incomprensin en el otro. Una oportunidad porque es un mbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.

IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION.

En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha observado en la prctica, una falta de compromiso de la alta direccin con los procesos de formacin de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestin gerencial.

Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con palabras. El miedo, lainseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de anlisis organizacional salen a la superficie despus de bastante tiempo, es la principal limitacin vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirmide.

Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad depolticasclaras y relativamente estables combinadas con las pequeas cosas que posibiliten la recuperacin de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo.

IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.

En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro, tan matemtico, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno tambin es un ser humano, as que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.

Esta es una de las Ideas Fuerza ms difcil de implementar. ElCapitalIntelectual, que recin ahora encuentra formas de ser medido en trminos de conocimientos y econmicos, resulta determinante para la gestin. No parece ser casualidad que su enunciacin como tal corresponda slo a los ltimos aos.

Estas ideas fuerza son escritas con el propsito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con mquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje,entrenamientoen la tcnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno... y entonces para los otros.

IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.

Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interacta con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los procesos de Calidad.

La sugerencia clara en este sentido es: Concntrese en la gente y se concentrar en la Calidad. El proceso de formacin de equipos de trabajo es un proceso signado por xitos y fracasos (cmo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por s mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.

Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los aos, los compaeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y tambin cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales,crisis, etc.

Si uno se concentra en la gente (aun pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos.

XII. ELMANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO

A menudo percibimos de manera equivocada la ndole de los problemas relativos al tiempo porque no analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que uno piensan que son; existe una dificultad: cmo podemos percibir con precisin el uso que damos al tiempo? Solemos pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en parte lo est, pero el resto en gran medida se halla bajo nuestrogobierno. Ningn problema se puede resolver sino est bien definido.

Practicar un anlisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente til. Nos ayudar a ver en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si existe duplicacin de esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las acciones del equipo.

Anlisis de Tiempo y Tareas del equipo

Este anlisis est destinado a mejorar ambos. El propsito es que todos sus integrantes se dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar la culpa a nadie. Si se ejecuta como corresponde, elevarla moralcolectiva y la productividad. Se divide en seis etapas.

1. Comenzar el anlisis formulando preguntas fundamentales:

Qu tratamos de conseguir?

Qu es lo importante y que es lo secundario?

De qu podemos prescindir sin correr ningn riesgo?

Qu niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas funciones?

Qu se puede simplificar o racionalizar?

Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo contrario se avanzar a ciegas.

1. Solicitar a los integrantes del equipo que enumeren todas las tareas que forman parte de su trabajo: esta lista inicial incluir todo de modo que se les solicitar que la completen a la siguiente semana con lo que puedan haber recordado que faltaba.

2. Combinar todas las listas individuales preparando una lista general de tareas: esta lista mostrar las tareas que realiza cada uno mostrarlas a todos los integrantes para que la estudien minuciosamente y eliminar todo lo que no sea til

3. Llevar la lista deregistrossemanales requiere la cooperacin del equipo, que se puede obtener fcilmente con tal de que el Lder participe activamente en el ejercicio. La finalidad de la ficha es descubrir y remediar problemas, no encontrar culpables.

4. Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a cada tarea a partir de la lista de tareas se crear unamatrixde registros de tiempo.

5. Al final de la semana confeccionar una matriz general de tareas y tiempos para el equipo completo.

6. Entregar a todos los miembros del equipo una copia delinformefinal: se pedir que la revisen con cuidado y luego se renan para intercambiar sugerencias sobre el modo de mejorar el flujo de tareas. Conviene centrar eldebateen lo que se hace, donde, cuando y como se hace, quien lo hace, cuanto tiempo exige y cul es el valor de lo producido. Este es el meollo del anlisis.

El anlisis de tiempos y tareas de trabajo en equipo es un ejercicio muy eficaz, si se practica como corresponde, nunca deja de sealar posibles vas para mejorar. Es un excelente medio de armonizar y racionalizar tareas. Y como los miembros del equipo participaron en todas las etapas, se hace relativamente simple realizar ms adelante los cambios sobre los que hubo acuerdo.

Por donde hay que empezar

Establecer una eficazadministracindel tiempo en equipo no es sencillo. Exige modificar ciertos hbitos, y esto puede significar una dura tarea, no se logra nicamente impartiendo rdenes. Entonces cul es la clave? La autodisciplina.

La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier cosa; implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administracin del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y llevarlas a cabo.

La disciplina no slo es indispensable para establecer una buena administracin del trabajo en equipo, sino tambin para superar nuestras inseguridades individuales. Una mente disciplinada aprende a diferenciar entre lo real y lo que es apenas el fruto de unapercepcinsubjetiva. Con disciplina eliminamos las actitudes negativas que nos invaden y conseguimos controlar mejor el tiempo.

La disciplina es lo que diferencia el xito del fracaso.

Los que tienen xito hacen todo ello porque saben que solo as alacanzarn sus objetivos; en otras palabras lo hacen porque desean lograr estos resultados. Los fracasados, por el contrario, tienden a aceptar como inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que quieren.

Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los miembros del equipo y pueden parecer algo aterradores, porque el cambio casi siempre provocapresin. Bastar echar un vistazo a lo que se deja atrs al asumir el enfoque de la administracin del tiempo del trabajo en equipo.

La modalidad tradicional provoca lo siguiente:

Genera confusin y falta de confianza.

Crea la sensacin de no ser escuchado.

Fomenta el control burocrtico del trabajo en laoficina.

Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos ms importantes.

No permite que la gente tenga ideas claras acerca de la calidad de su propio trabajo.

Hace que los jefes se atribuyan todo el mrito por las ideas ajenas.

Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.

Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastar comparar esta lista con la de las posibilidades que ofrece la administracin del tiempo de trabajo en equipo, que normalmente:

Fomenta la responsabilidad y confianza mutua.

Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos.

Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva.

Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento, apoyo y aprobacin.

Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los resultados mensurables.

Brinda retroalimentacin.

Establece la comunicacin bilateral como parte de la estructura de trabajo.

Apunta a la asignacin ptima del tiempo para todos.

Mejora rpidamente el espritu de grupo, las relaciones personales y la productividad.

Aqu no se trata de una lucha entre dos enfoques, sino de una eleccin evidente entre influencias positivas y negativas: los equipos de trabajo potentes logran el xito, en tanto que la antigua modalidad de relacin entre jefes y sus subordinados llegan al fracaso.

XIII. ELTRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES1.Diseode las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork")

2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas

3. Formacin y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes

4. La participacin y el "empowerment" en el trabajo en equipo

5. Direccin eficaz de equipos de trabajo

6. Modalidades de equipos de trabajo

7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacionalCONCLUSION

El trabajo en equipo, es una de las condiciones que se requieren para ser un buen profesional y desempearse en cualquier trabajo, adems esta nos permite convivir y tener mayor convivencia con las personas de nuestro alrededor pues esta permite escuchar las ideas de los dems, aceptar, apoyarlas y llevarlas a cabo. Adems en el trabajo en equipo permite fijarse metas, en las cuales todos los miembros del equipo deben participar para alcanzarlas. Por otro lado es fundamental los diversos roles que desempee cada uno y la responsabilidad que cada uno toma, pues de ellos depende la coordinacin y/o asignacin de las tareas, adems de que esto permite tener claro el objetivo. Sin embargo, cada uno de los miembros del equipo, aporta sus habilidades y destrezas para colaborar en alcanzar la meta. Adems este debe ser respetuoso, animar al compaero, aceptar las opiniones de los dems y realizar preguntas si es necesario.

RECOMENDACIONES

Alcanzar las metas que nos ponen en nuestro centro de labores es ms sencillo si todas las personas que trabajan en la empresa se trazan ese objetivo. En las diferentes reas de trabajo y actividades de una empresa es necesarios que todos los colaboradores trabajen unidos para hacer que las labores sean ms fciles y rpidas.

Los equipos de trabajo se conforman por gente que tiene distintas profesiones y habilidades con el fin de lograr los resultados que se esperan. Algunas veces la ausencia de habilidades comunicativas eficientes o la falta de entusiasmo por parte de algunas personas que conforman el equipo de trabajo hacen que surjan dificultades dentro de la organizacin.

BIBLIOGRAFIA

Luis Amoldo Lagos Sarmiento (2013) Dir: Oficentro Colonial.Diagonal a la esquinera Suroeste del INVU. Barrio Amn. Costa Rica http://www.lagoysarmiento.com/articulos/5-c%C2%B4s-para-trabajar-en-equipo TITULO: Tcnicas de trabajo en equipoAUTORES:Soledad Betel TITULO: El espejo del LderAUTOR:FISCHMAN, David Trabajo en equipo gloria cornejo 3.2.3.1. Referencia de pginas en el world wide webApellido, A. A. (Fecha). Ttulo de la pgina. Lugar de publicacin: Casa publicadora. direccin de

Argosy Medical Animation. (2007-2009). Visible body: Discover human anatomy. New

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3.2.3.2 . CD ROMApellido, A. (Ao de publicacin). Ttulo de la obra (edicin) [Medio utilizado]. Lugar de publicacin: Casa publicadora.

Johnson, M. (2006). Human biology : concepts and current issues (3rd ed.) [CD-ROM].

San Francisco: Pearson Benjamin Cummings.2015

Tema:

Trabajo en Equipo

Docente:

Dr. Alvarado Bravo Nestor

Alumnos:

Alvarado Cepeda, Lady Dhanet

Delgadillo Romero, Jimmy

Flores Tito, Jefferson

Meza Rivera , Sarita Laura

Miranda Cuya, Peter

Moscoso Ydrogo,Elizabeth Gloria

Vergara Chircca, Vanessa Angela

Semestre:

2015 2

Sede:

Lima Norte

L

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